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Gestion des flux physiques

et conditions de travail
sur les chantiers
Ghislaine Doniol-Shaw
Ingnieur de recherche CNRS, Ergonome
avec la collaboration de Mokhtar Larbi
LATTS-ENPC
Laboratoire Technique, Territoires et Socits
cole Nationale des Ponts et Chausses
tudes et Exprimentations
Chantier 2000
dcembre 1996
3
Sommaire
11
17
27
28
29
37
51
61
65
Lenjeu de la qualit et de la scurit
La gestion des flux physiques dans le second
uvre
Spcificits du procs de travail, qualifications et
scurit
Fiabilit de systme de production et facteurs de
risques
Les activits du second uvre, point de rencontre
des enjeux et des contradictions
Un diagnostic construit sur un chantier classique
Synthse et recommandations
La ncessit d'une rflexion globale et dynamique
Intgrer les spcificits des corps d'tat secon-
daires dans l'laboration des plannings
Une fonction logistique dployer prcocement
au plus prs de la ralisation
Les moyens de manutention : une rflexion glo-
bale, incluant les circulations et les stockages
PREMIRE PARTIE
Synthse
Le chantier tudi :
Mthodologie
Analyse du fonctionnement du second oeuvre et
'organisation de la logistique de chantier.
Les entreprises intervenantes
Le statut des salaris
L'implantation des siges et ateliers
Les approvisionnements
Conclusion
La gestion dynamique du chantier : planification,
circulation des informations et coordination
La planification des travaux : un enjeu stratgique
La circulation des informations et la transmission
des plans d'excution
La commission de coordination : fonctionnement,
avantages et limites
Les points critiques : stockages, circulations et
petits moyens de manutention
Les zones de stockages : un enjeu stratgique mal
peru
La conception des circulations : un rvlateur
La standardisation des outils de manutention
La vision d'une activit standardise
Les manutentions manuelles dans le travail du
menuisier intrieur et du maon
Le menuisier intrieur
Les maons : montage des murs en parpaings
Le travail des lectriciens : des carts qui se creu-
sent avec le gros oeuvre
DEUXIME PARTIE
Gestion des flux physiques
et conditions de travail
Conclusion
LE CASANIER
Les tuiles de bonne cuisson,
Des murs mouls comme des arches,
Les fentres en proportion,
Le lit en merisier de Sparte,
Le miroir de flibusterie,
Pour la Rose de mon souci.
Ren Char, La sieste blanche
Cette tude repose sur l'observation longue et approfondie
du droulement d'un chantier en rgion parisienne.
Nous tenons remercier l'ensemble des personnes que nous
avons rencontres*, avec lesquelles nous avons largement
discut et qui se sont prtes l'observation, pour la qualit
de leur accueil et leur contribution la recherche.
Nous avons dispos d'une totale libert d'action et l'accs
tous les documents du chantier nous a t ouvert. Ces condi-
tions sont dterminantes dans le travail de recherche mais
notre exprience nous montre aussi qu'il est rare qu'elles
soient aussi bien remplies.
S'agissant d'une recherche-action, le but vis est la fois de
faire progresser les connaissances et de dvelopper des outils
pour l'action. Ici, il s'agissait de rflchir aux conditions de
l'amlioration de la gestion des flux physiques des entre-
prises du second uvre, en vue d'une moindre pnibilit et
d'une meilleure scurit pour les compagnons et de progrs
quant la qualit des ouvrages.
L'analyse du chantier a constitu la base de la comprhen-
sion des mcanismes conduisant aux dysfonctionnements et
aux difficults recenss, mcanismes sur lesquels il faudra
agir pour apporter les amliorations souhaites. Dans ce
sens, le rapport fait ressortir et insiste sur les points critiques.
Il donne de ce fait une image dforme de la ralit du chan-
tier dont il hypertrophie les "dfauts". La "vraie vie" du chan-
tier, loin de l'accumulation de dfauts, d'ailleurs bien vite
oublis, est avant tout l'image de l'accueil qui nous a t
fait : marque par la convivialit, les cooprations, le souci de
la qualit, ce qui n'exclut pas certaines tensions, des
dbats parfois vifs, une certaine lassitude aussi, mais l'vi-
dence la vie d'une communaut qui partage le plaisir de
"construire" et la fiert de l'uvre produite.
Avant-propos
7
*. Il sagit, dune part, des personnes appartenant lentreprise gnrale,
responsable du gros uvre et coordonnatrice des corps dtat secondaires
et directement implique en raison dun projet de REX devant sappuyer sur
les rsultats de la recherche engage et, dautre part, des personnes appar-
tenant aux diffrentes entreprises intervenant dans le cadre du second
uvre.
PREMIRE
PARTIE
Synthse
La qualit et la scurit d'un chantier sont deux enjeux
majeurs et indissociables dans les mtiers de la
construction1. Simultanment, les pressions, qui s'ac-
centuent, sur les dlais et les cots, dans une conjonc-
ture conomique fragile, peuvent apparatre comme
potentiellement antagoniques aux enjeux prcits.
En effet, la qualit comme la scurit, qu'il s'agisse de la
dfinition ou de l'application des rgles qui les sous-ten-
dent, supposent un niveau de comptences lev des
salaris donc un niveau d'exprience et une qualification
qui doivent logiquement s'accrotre.
Or, pour la majorit des entreprises du btiment, les pr-
visions de charge de travail se font trs court terme et
compte tenu de la concurrence svre, les marchs sont
trs dbattus. Ne pouvant planifier leur programme de
travail sur le moyen terme nombre d'entreprises, notam-
ment dans le cadre du second uvre o les entreprises
de taille petite ou moyenne sont trs majoritaires, fonc-
tionnent avec une main d'uvre stable fixe au plus juste
et font appel des salaris sur CDD ou d'autres sous-
traitants pour ajuster leur main d'uvre aux marchs
obtenus. Ces ajustements en main d'uvre sont souvent
d'autant plus ncessaires que les entreprises du second
uvre sont soumises aux alas du planning d'excution
du gros uvre dont les retards frquents, mais en mme
temps non prvisibles, pnalisent la planification de leurs
propres interventions.
Par ailleurs, qualit et scurit sont des "consommatrices
de temps" ce qui fait gnralement apparatre d'abord
comme un cot les actions engages, ceci d'autant plus
que leur rentabilit n'est pas aisment identifiable :
la qualit impose, outre la comptence, des phases de
prparation approfondie, de contrle-vrification, de
concertation sur l'avancement des travaux aprs valida-
tionOr, classiquement, on sait que ce sont ces tapes
qui disparaissent les premires sous la pression du temps
et les exigences de rendement.
la scurit, pour sa part, ncessite une formation
approfondie sur les risques potentiels, ce qui est rare-
ment le cas des salaris temporaires (dont le taux d'acci-
dentabilit est d'ailleurs 4 fois plus lev que celui des
salaris fixes) et un temps de prparation soigneux des
interventions, notamment en cas de co-activit dans un
mme espace. De plus la scurit exige frquemment la
mise en uvre de moyens de protection et de pratiques
professionnelles qui accroissent le temps d'excution :
cheminements protgs, fractionnement des charges
transportes, port de moyens individuels de scurit qui
peuvent rendre le travail plus difficile et donc plus long (le
port d'une ceinture de scurit rduit la mobilit, les
gants font perdre la sensibilit tactile, le port d'un masque
diminue la ventilation pulmonaire et acclre l'apparition
de la fatigue (moindre oxygnation donc moindre rcu-
pration) qui, on le sait, diminue les performances et
augmente les risques).
Les deux hypothses que nous formulons quant la ma-
trise de la scurit et de la qualit portent donc, en prio-
rit, sur la comptence des groupes d'une part, sur les
exigences temporelles d'autre part. Les collectifs doivent
tre forms mais ils doivent aussi pouvoir garder la ma-
trise du temps pour ne pas faire "sauter" en priorit les
exigences lies la qualit et la scurit. Or il apparat
que tant le resserrement des cots que la pression sur les
dlais sont deux facteurs "perturbants".
LA GESTION DES FLUX
PHYSIQUES DANS LE
SECOND UVRE : POINT
D'ANCRAGE DE LA
RECHERCHE
Dans la rflexion gnrale sur les conditions de travail, la
scurit et la qualit sur les chantiers, trs brivement
expose ci-dessus, le transport des produits et des mat-
riaux, leur stockage ainsi que les problmes globaux de
11
Lenjeu de la qualit
et de la scurit
1. Qualit, scurit, les hommes de lart, in Le Moniteur, 04/02/94.
circulation sur le chantier occupent une place spcifique
et les questions poses apparaissent pour le moins
encore mal rsolues.
Conditions de travail et scurit ont en effet bnfici ces
dernires annes d'une attention soutenue, sans toutefois
parvenir des rsultats qui puissent tre qualifis de vri-
tablement satisfaisants. Surtout, les recherches se sont
principalement focalises sur le gros uvre, juste titre
compte tenu des donnes relatives aux accidents, mais
cela a nanmoins conduit une certaine stagnation des
efforts entrepris pour amliorer les conditions de travail
et de scurit dans le second uvre alors mme que
celui-ci prend de plus en plus d'importance dans le pro-
cessus de construction.
Sur le plan des accidents du travail, le secteur de la
construction reste celui qui contribue le plus massive-
ment et le plus gravement l'ensemble des accidents qui
surviennent annuellement.
Le BTP reprsentait en France, en 1992, 8,6 % des effec-
tifs salaris mais 21,7 % des accidents avec arrt et 26,7 %
des journes perdues par incapacit temporaire ainsi que
26,2 % des accidents avec incapacit permanente et plus
encore, 29,1 % des dcs.
Les jeunes de moins de 25 ans, qui reprsentent 14,3 %
des effectifs cumulent 20,7 % des accidents avec arrt ; ils
encourent donc un risque d'accident 1,4 fois suprieur
celui de la moyenne du secteur avec toutefois un indice
de gravit infrieur la moyenne, l'inverse des salaris
de plus de 50 ans qui, alors qu'ils reprsentent 15,4 % des
effectifs, comptent 25 % des accidents ayant entran une
incapacit permanente et 29 % des dcs.
Ces donnes ont peu volu en 5 ans et elles sont sensi-
blement quivalentes dans l'ensemble des pays de la CEE.
Ainsi, d'aprs LORENT
2
(1989), la construction employait,
en 1988, 7 % des salaris dans la CEE et dtenait 15 %
du total des accidents du travail et 30 % des accidents
mortels du secteur industriel. Par ailleurs, des donnes de
1985 montrent que, dans la construction, le secteur du
btiment est celui o le niveau de risque est le plus lev
(trois fois plus que pour les travaux routiers et deux fois
plus que pour les travaux de gnie civil). L'une des raisons
de ces carts rside dans le fait que "les travaux de bti-
ments font appel de nombreuses entreprises et les
risques induits par leur co-activit sont multiples".
Toujours d'aprs LORENT, la rpartition des causes des acci-
dents mortels se situe par ailleurs selon trois composantes :
- les chutes de hauteur et de plain-pied : 35 %, principa-
lement en lien avec des dfaillances de conception (du
matriel, des matriaux, des postes de travail, de la
conception architecturale),
- l'excution d'activits simultanes mais incompatibles :
28 %, en lien avec des dfaillances de planification, donc
d'organisation du chantier,
- les conditions gnrales du travail : 37 %, en lien avec les
risques du chantier, la formation des personnels, les
contraintes de temps, les circulations
Les donnes sur les accidents du travail dans le BTP en
France
3
proposent un classement un peu diffrent dans
lequel les principales causes d'accidents avec arrt identi-
fies sont, pour l'anne 1992 :
- 31,5 % : manutention manuelle (22,5 % des accidents
graves et 2,5 % des dcs)
- 20 % : chutes de plain-pied (13,5 % des accidents graves
et 2 % des dcs)
- 19 % : chutes de hauteur (25 % des accidents graves et
34 % des dcs)
- 9,5 % : mouvements accidentels d'objets, de masses ou
de particules (6 % des accidents graves et 12 % des
dcs)
- 8 % : outils individuels main (4 % des accidents graves
et 0,5 % des dcs)
On note ici que prs du tiers des accidents ont pour cause
origine la manipulation d'objets ou le transport de charges
et qu'il s'agit de la deuxime cause d'accidents aprs les
chutes soit de plain-pied soit de hauteur qui occasionnent
prs de 40 % des accidents. On peut par ailleurs remar-
quer que, dans nombre d'accidents, les chutes sont occa-
sionnes par le fait que les oprateurs manipulent des
charges, lourdes et/ou encombrantes, sources en particu-
lier de dsquilibre, de fatigue et de manque de visibilit.
La question des manutentions est donc bien un problme
crucial, dont il convient d'explorer les exigences relles
sur le chantier et galement ce qui a conduit ce qu'en
France, contrairement aux pays nordiques en particulier,
cette question n'ait que trs peu progress au cours de
la dernire dcennie
La Fdration Nationale du Btiment et celle des Travaux
Publics
4
identifient, parmi les facteurs de risques actuels
limitant l'amlioration de la scurit, les points suivants :
"des dlais trop serrs, des intrimaires embauchs sans
relle formation, un matriel pas toujours adapt En
outre les alas conjoncturels ne facilitent pas les choses :
en priode de crise, la profession laisse partir des
ouvriers qualifis et quand une reprises se profile, elle est
12
2. P. LORENT, Ergonomie, productivit, concertation, lenjeu scurit sur les
chantiers de la construction, in Lergonomie de conception, d. Universitaires,
De Boeck-Entreprise, Bruxelles, 1989, p. 61-73.
3. Donnes CNAM: Statistiques conomiques et financires de 1992.
4. O. RIOUX et al., Dossier Sant : Le BTP sous haute surveillance, Liaisons
Sociales, n 87, Mars 1994, p. 36-50.
oblige de recruter dans la prcipitation, sans toujours
trouver du personnel comptent."
Le lien entre la qualification des salaris et la scurit est ainsi
clairement pos. De plus, si comme nous le dveloppons ci-
dessous, c'est la gestion des alas et les exigences frquentes
de replanification qui caractrisent le travail dans le btiment,
il est ncessaire de s'interroger sur l'influence, sur la matrise
de ces alas, de la prsence simultane sur les chantiers de
salaris dont les qualifications et l'exprience diffrent.
SPCIFICITS DU PROCS
DE TRAVAIL, QUALIFICATIONS
ET SCURIT
Les exigences du procs de travail dans le btiment appa-
raissent en elles-mmes porteuses de risques. La des-
cription du procs de travail telle que la fait J. BOBROFF
5
illustre cet aspect : "Si le processus de rationalisation du
travail de chantier est marqu par la prescription des
tches et le contrle des temps, la double contrainte de
variabilit externe (concernant le produit et la taille des
sries) et interne (quantit de travail et enchanement des
tches), fait du chantier un procs de travail spcifique.
Les alas y sont plus nombreux que dans l'industrie et
intrinsques l'acte de construire Les activits de
chantier exigent ainsi la mobilisation de savoirs profes-
sionnels acquis dans la pratique, constituant une qualifica-
tion de base mais les spcificits du procs de travail et
en particulier la ncessit de le stabiliser impliquent d'y
associer d'autres savoirs, d'autres qualits. On pourrait
mme mettre l'hypothse que ces derniers sont encore
plus ncessaires dans la construction, o la gestion de la
variabilit reste prioritaire, que dans d'autres secteurs de
l'industrie o le procs est stabilis par les machines."
De notre point de vue, cette rflexion de J. BOBROFF, sur
les spcificits du procs de production dans le btiment,
claire remarquablement les problmes que les salaris
peuvent rencontrer dans la gestion de la scurit (la leur
et celle de leurs collgues). En effet la scurit dpend
essentiellement de deux facteurs : la matrise des condi-
tions de l'environnement et la matrise du temps
6
.
La matrise de l'environnement suppose la capacit de faire
face aux alas qui surviennent, en intgrant la nouvelle
configuration des risques induite par l'ala survenu. Elle est
galement profondment lie aux capacits d'anticiper sur
les drives possibles, c'est--dire de rduire l'occurrence
des alas. Ceci rfre avant tout aux comptences acquises
et l'exprience qui vitent l'effet de surprise et font que
l'oprateur dispose des moyens de rpondre, d'apporter
une solution l'vnement et que la stratgie qu'il va
mettre en place prend en compte la nouvelle configuration
de la situation du point de vue de ses risques potentiels.
La matrise du temps est le deuxime lment essentiel
de matrise de la scurit. Dans l'excution de sa tche
tout oprateur tend planifier son activit et la survenue
d'vnements qui viennent perturber cette planification
est toujours coteuse. Si, simultanment, les contraintes
de temps s'accroissent (par exemple par la ncessit de
devoir faire face un ala mais de ne pas disposer de
dlai supplmentaire pour achever le travail), TEIGER
7
(1987) souligne qu'elles "aggravent tous les autres risques
en prsence dans la situation de travail, modifient la
manire de travailler et peuvent amener utiliser des
procdures plus coteuses pour maintenir la cadence,
des postures plus inconfortables".
Ainsi, si comme le souligne J. BOBROFF, "la gestion de la varia-
bilit reste prioritaire", en mme temps que "le processus de
rationalisation du travail de chantier est marqu par la pres-
cription des tches et le contrle des temps", les conditions
de travail qui dominent sur un chantier sont en soi un fac-
teur de risques prendre en compte, en particulier en agis-
sant sur l'organisation du travail, et notamment sur les condi-
tions de la planification des interventions, sur la conception
des outils et des matriels et sur la formation des agents.
FIABILIT DU "SYSTME DE
PRODUCTION" ET
FACTEURS DE RISQUES
Si l'on s'intresse la fiabilit du systme de production,
qui reprsente le dterminant essentiel de la scurit, on
peut avec profit se rfrer la classification propose par
FAVERGE
8
(1970), qui s'est attach identifier les facteurs
d'infiabilit des processus industriels par l'analyse sur le
terrain des "points noirs" de l'inscurit, dont il retient
plus particulirement les interfrences entre tches et les
activits de rcupration.
13
5. J. BOROFF, Bac pro : la recherche de nouveaux profils professionnels, in
Modles pdagogiques et rnovation des mtiers : lexemple des CFA et des
LP.PCA, 1989, p. 27-43.
6. G. DONION-SHAW, Linfluence des situations complexes et risques rap-
proches sur la fiabilit humaine. Colloque Facteurs humains de la fiabilit
et de la scurit des systmes complexes, 17-18 avril 1991. Actes INRS,
Nancy, 1992.
7. C. TEIGER, Lorganisation temporelle des activits, in Trait de psychologie
du travail, PUF, 1987, p.659-682.
8. J.M. FAVERGE, Lhomme, agent dinfiabilit du processus industriel,
Ergonomie, 13, n 3, 1970, 301-327.
Les interfrences entre tches peuvent se
dcliner en quatre catgories.
1. La co-activit : il y a co-activit aux points o travaillent
deux ou plusieurs catgories de gens fonctionnant dans
des systmes diffrents, par exemple lorsqu'une quipe
de production et une quipe de construction ou de rpa-
ration occupent les mmes places. La fragilit de ces
situations tient le plus souvent l'absence de coordina-
tion et de communication entre les groupes : absence
d'informations rciproques sur les tches respectives,
absence de consignes de scurit communes
La multiplication des entreprises intervenant en sous-trai-
tance, dans le cadre lgislatif actuel qui stipule que la res-
ponsabilit du chantier relve de l'entreprise sous-trai-
tante et non du donneur d'ordre, si elle vite les contrats
de fausse sous-traitance, ne facilite pas la coordination
des interventions et accrot les risques lis la co-activit.
2. L'intersection : c'est le lieu o se croisent deux pro-
cessus. Se pose ici la question de la planification des tra-
vaux qui, si elle exclut le plus souvent de telles interf-
rences, peut se trouver, du fait des alas, confronte une
situation de ce type.
3. La succession : c'est la priode de transition o une
quipe en remplace une autre pour continuer le travail. Ici
se posent la question des conditions de la relve, de la
passation des consignes, de l'information sur des points
critiques, sur les alas survenus et qui pourraient se
reproduire ou influencer la suite du travail
4. Zones frontires : ce sont les lieux o il y a change-
ment de service, d'encadrement, de rglementation et o
les risques rsultent souvent de dfauts de communica-
tion (on rejoint certaines des questions souleves pro-
pos de la co-activit)
Les activits de rcupration
d'aprs FAVERGE
9
(1977), "la situation de rcupration est
prsente lorsque la tche normale est interrompue par
un incident et qu'il est ncessaire de rcuprer, c'est--
dire d'uvrer pour rtablir le cours habituel du travail".
"On a alors une chane d'incidents au bout de laquelle
risque de prendre place un accident".
La classification propose par FAVERGE rend bien compte
du fait que le procs de travail sur les chantiers cumule
les "points noirs" en matire de scurit et prsente donc
des risques levs d'infiabilit du systme socio-tech-
nique. Par ailleurs elle montre bien galement que les
conditions actuelles du march de la construction consti-
tuent un facteur potentiel d'accroissement des risques.
LES ACTIVITS DU SECOND
UVRE, POINT DE REN-
CONTRE DES ENJEUX ET
DES CONTRADICTIONS DU
POINT DE VUE DES CONDI-
TIONS DE TRAVAIL ET DE
LA QUALIT
Le bon produit, au bon endroit, au bon moment, dans les
meilleures conditions de manutention et de stockage, pour
les compagnons et pour le produit.
C'est ainsi que avons rsum l'interrogation qui a guid la
dmarche de recherche, en lien avec certaines caractris-
tiques dj identifies du fonctionnement du second uvre.
Les qualifications et les formes d'emploi
Le second uvre est en moyenne plus qualifi que le gros
uvre mais les conditions actuelles du march et la
concurrence le fragilisent. La plupart des entreprises op-
rent en sous-traitance et, de ce fait, leur fonctionnement
est assez exemplaire du processus de prcarisation des
salaris induit par l'instabilit des marchs : augmentation
des CDD et de la sous-traitance en cascade. Or, ces
caractristiques influencent directement les conditions de
scurit et de qualit sur les chantiers.
La co-activit
Presque par dfinition, chaque corps d'tat du second
uvre intervient simultanment au gros uvre ou aux
autres corps d'tat. Les risques lis la co-activit ou aux
croisements de processus sont donc particulirement
prsents.
Les moyens de manutention
On a not qu'en 1992, 31,5 % des accidents avaient pour
cause-origine la manipulation d'objets et/ou les transports
de charge. Il s'agit de la deuxime cause d'accidents aprs
les chutes de hauteur ou de plain-pied. A ce niveau les
activits du second uvre sont trs largement touches.
Une dpendance des moyens du gros uvre
Pour toutes les manutentions lourdes et encombrantes,
les entreprises du second uvre dpendent des moyens
du gros uvre, en particulier de la grue. Il faut donc
14
9. J.M. FAVERGE, Analyse de la scurit du travail en termes de facteurs de
risque, Revue pidmiologie et sant publique, 25, 1977, 229-241.
"ngocier" les heures d'utilisation de ces moyens qui se
placent le plus souvent pendant les heures "creuses" des
besoins du gros uvre : tt le matin, pendant les pauses,
notamment de midi La qualification des agents qui uti-
lisent les moyens de manutention du gros uvre n'est,
dans ces conditions, pas toujours garantie. De plus, dis-
posant d'une dure d'utilisation limite, les oprateurs
vont agir sous forte contrainte de temps, ce qui est pna-
lisant tant pour la scurit que pour la qualit.
Des approvisionnements individualises et des manu-
tentions avec "les moyens du bord"
Compte tenu des incertitudes dans lesquelles sont tenus
les corps d'tat quant la date prcise de leur interven-
tion, lie aux alas du planning du gros uvre, les appro-
visionnements en matriaux et matriels sont le plus sou-
vent raliss au coup par coup. De plus, la pratique
actuelle fait que chacun prend sa charge les approvi-
sionnements correspondant ses prestations. Il n'existe
en aucune faon de fonction approvisionnement centrali-
se au niveau des corps d'tat.
La plupart du temps, la rception, le dchargement, le
stockage et le coltinage pied d'uvre sont raliss dans
l'improvisation et avec les "moyens du bord". Ces moyens
sont le plus souvent rudimentaires (et trs souvent pure-
ment manuels) car les besoins de chacun des lots
considrs isolment ne justifient pas en eux-mmes l'ins-
tallation d'un quipement mcanis performant.
Or, on sait ce que les "moyens du bord" peuvent engen-
drer comme risque pour les personnes manipulant et
celles places proximit et pour les produits eux-
mmes. Les chutes d'objets lourds et encombrants, mal
amarrs sont frquentes ainsi que les chocs qui dtrio-
rent les matriaux transports.
Si l'on cherche quantifier la part prise par les manuten-
tions dans l'activit, certaines observations montrent que
le temps pass par certains corps d'tat aux manuten-
tions de leurs produits peut atteindre 40 % de leur temps
d'activit (cas de la pose de chssis de fentres mtal-
liques). Plus souvent, cette part reprsente entre 10 et
20 % de l'activit des compagnons. Rarement prise en
compte dans les plannings, ou largement sous-estimes,
ces manutentions, outre la fatigue qu'elles occasionnent,
accroissent la pression sur les dlais d'excution des tra-
vaux eux-mmes et sont source d'erreurs et de non qua-
lit.
Ces quelques lments appuient la ncessit d'analyser
les conditions de rception et de manutention des diff-
rents produits sur le chantier afin de proposer des
moyens adapts aux besoins, au niveau technique d'une
part, organisationnel d'autre part.
Des volutions de la rglementation : des
exigences futures pour les manutentions et
le conditionnement
La directive europenne concernant les prescriptions
minimales de scurit et de sant relatives la manuten-
tion manuelle des charges comportant des risques pour
les travailleurs, est entre en application en France le 1
er
janvier 1993.
Elle prvoit en particulier :
que l'employeur doit prendre des mesures d'organisa-
tion appropries ou utiliser les moyens adquats afin
d'viter le recours la manutention manuelle compor-
tant des risques pour les travailleurs, notamment dorso-
lombaires, en raison des caractristiques de la charge ou
des conditions ergonomiques dfavorables
que l'employeur doit valuer les risques encourus et
organiser les postes de travail de faon viter ou rduire
ces risques, en recherchant des aides mcaniques et en
fournissant des accessoires de prvention.
Le code du travail limite 55 kg les charges manuten-
tionnes manuellement, lorsque celles-ci ne peuvent tre
vites. La directive europenne recommande de fixer la
limite 25 kg et depuis 5 ans en Hollande, la directive
ARBOWET dconseille la manipulation manuelle de
charges de plus de 18 kg. Il ne s'agit encore que de
recommandations mais il est certain que de telles volu-
tions vont conduire invitablement une reprise du code
du travail dans les prochaines annes.
Les consquences de ces volutions, favorables la sant
et la scurit, imposent de disposer des moyens de
manutention appropris, qui sont encore largement
concevoir ainsi que de revoir certains modes de condi-
tionnement des produits ds lors qu'ils devraient conti-
nuer tre manutentionns manuellement, pour tout ou
partie de leur acheminement pied d'uvre. Ces am-
liorations ne devraient d'ailleurs pas concerner que le
chantier lui-mme. En effet, les matriaux et produits
divers subissent au cours de leur acheminement jusqu'au
chantier de nombreuses manipulations : stockage/destoc-
kage en usine, chargement/dchargement dans les
camions de livraison, avec de frquents stockages/destoc-
kages intermdiaires, qui devraient galement bnficier
des amliorations du conditionnement des produits. La
rflexion sur le conditionnement devra aussi bnficier
la qualit du transport en assurant une protection efficace
des produits ainsi que leur identification prcise et acces-
sible quels que soient le lieu et les conditions du stockage.
15
UN DIAGNOSTIC
CONSTRUIT SUR LA BASE
D'UNE ANALYSE APPRO-
FONDIE D'UN CHANTIER
"CLASSIQUE"
Privilgiant l'approche ergonomique, c'est--dire l'analyse
des conditions relles de l'activit, la recherche s'est
ancre sur le suivi des interventions des Corps d'tat
Secondaires sur un chantier "classique", les lments
recueillis devant servir de base une rflexion dans deux
directions :
technique : les moyens de manutention, verticaux et
horizontaux, les conditionnements et le marquage-identi-
fication des produits pour une mise disposition pied
d'uvre, les cheminements et les zones de stockage sur
chantier,
organisationnelle : les conditions d'une planification
des travaux intgrant les contraintes propres aux corps
d'tat secondaires et facilitant la prise en compte des
alas et la simulation d'une fonction logistique de chantier
tous corps d'tat, notamment sur le plan de la gestion des
approvisionnements "en temps, heure et qualit".
Les conditions de l'analyse
L'tude de la gestion des flux physiques des corps dtat
secondaires et des consquences de ses modalits sur les
conditions de travail, s'appuie donc sur un ensemble
d'observations dtailles, ralises sur un chantier de
logements sociaux (HLM) dans la banlieue parisienne. Le
chantier est organis en entreprise gnrale, ralisatrice
du gros uvre et coordonnatrice des travaux raliss par
les corps d'tat secondaires.
Ces observations ont permis de dfinir un ensemble de
facteurs, caractristiques de certaines difficults rencon-
tres dans la gestion des flux physiques par les entreprises
des corps d'tat secondaires. Ce rapport prsente les
analyses produites partir du suivi du travail des princi-
paux corps d'tat secondaires sur le chantier et les pistes
suivre pour amliorer tant la gestion des flux elle-mme
que les conditions de travail des intervenants.
Les principaux facteurs identifis sont :
- Les alas de la planification des tches
- La gestion des approvisionnements
- La disponibilit et l'accessibilit des aires de stockage
- La prminence des manutentions manuelles
- La conception des circulations et des accs aux zones
de travail
Le rapport prsente, la suite des principales caractris-
tiques du chantier tudi, l'analyse des modes de fonc-
tionnement interne des diffrentes entreprises de second
uvre intervenant sur le chantier tudi et des moyens de
rgulation qu'elles adoptent face aux multiples alas. Cette
analyse permet d'identifier la fois les caractristiques
communes aux entreprises et les spcificits de chacune
d'entre elles et d'orienter ainsi les priorits d'action.
Par ailleurs, au niveau de l'analyse de l'organisation du tra-
vail, nous sommes remonts en amont de l'excution,
afin d'identifier, " la source", l'origine de certains pro-
blmes ou dysfonctionnements subis par les entreprises
du second uvre. Nous avons ainsi questionn deux
aspects qui nous sont apparus comme les dterminants
principaux des contraintes et/ou des marges de libert
des entreprises et qui constituent par ailleurs les phases
prparatoires la ralisation des oprations sur le chan-
tier. D'une part, la planification des interventions et son
ramnagement en cours de chantier, d'autre part, l'ex-
cution et la circulation des plans dtaills et leurs modifi-
cations ventuelles en cours de chantier. L'analyse du
fonctionnement de la commission de coordination qui
"accompagne" le droulement du chantier a fait appa-
ratre les logiques propres aux diffrents intervenants,
leurs complmentarits et leurs oppositions et, en cons-
quence, les axes d'amlioration.
L'analyse des points critiques dans l'organisation des flux
physiques a fait ressortir que, peut tre moins que les
approvisionnements eux-mmes, les stockages, les circu-
lations et les petits moyens de manutention devaient faire
l'objet d'une attention particulire.
Compte tenu de leur capacit de reprsenter certaines
contraintes pesant fortement sur l'activit des corps
d'tat secondaires, certains mtiers font l'objet d'une
analyse plus dtaille. Ils illustrent notamment certaines
formes de dgradation des conditions du travail des sous-
traitants en lien avec l'accroissement des contraintes tem-
porelles. Ils peuvent expliquer aussi les difficults grandis-
santes du secteur former et recruter des jeunes
ouvriers qualifis.
L'ensemble de ce rapport propose, simultanment aux
constats associs l'tude du droulement du chantier,
des pistes de rflexion pour amliorer l'organisation et la
gestion des flux physiques des CES. Le premier chapitre
du rapport rcapitule cependant un ensemble d'orienta-
tions et de recommandations portant plus spcifique-
ment sur l'organisation du travail et susceptibles d'tre
mises en uvre dans le cadre de l'opration exprimen-
tale pilote. Les conditions de la planification et de la pr-
paration du chantier et l'organisation de la fonction de
gestion des flux physiques sont ainsi plus largement dis-
cutes, mais aussi les moyens de manutention mettre
la disposition des CES et les conditions qui doivent imp-
rativement y tre associes.
16
Les flux physiques des corps d'tat secondaires sont
complexes et toutes les observations ont confirm cette
complexit. Des rgulations quotidiennes sont
constamment mises en uvre pour pallier aux
dfaillances d'une planification assez loigne du rel,
en raison des difficults de sa ractualisation et du dfi-
cit de communications et de concertation, compte tenu
notamment de la multiplicit des acteurs impliqus.
Cependant, en dpit de la somme importante d'alas
quotidiens, la capacit d'absorption et, partiellement, de
rcupration en temps rel des dysfonctionnements, est
importante. Elle s'appuie sur la responsabilit, individuelle
et collective, que l'on rencontre sur le chantier. Chaque
compagnon, chaque responsable, semble avoir le souci de
faciliter la bonne marche de l'ensemble, en aidant
contourner les nombreuses "embches". "On s'arrange,
on se dbrouille entre nous" : cette phrase prononce
par un ouvrier nous semble reflter l'esprit d'quipe et de
coopration qui rgne sur le chantier.
Cette coopration est le plus souvent dicte par des int-
rts, immdiats et convergents, comme la libration d'une
voie de passage ou encore le partage d'une aire d'activit.
Le menuisier va installer les plinthes dans une autre pice
si le peintre doit intervenir sur le mme espace. Les deux
oprateurs travailleront "plus l'aise". Le ferrailleur, qui
dispose d'une certaine souplesse dans l'organisation de
son travail, va dplacer sa zone de travail pour permettre
l'lectricien de raliser, sans risque et sans gne, ses
incorporations. L'ascensoriste prvient le pltrier qu'il
stocke du matriel dans un espace o lui-mme a des
matriaux, mais qu'il librera l'espace si cela s'avre
ncessaire Ce type de coopration se fait sur la base
de ngociations, le plus souvent informelles, dans une
sorte d'accord et de reconnaissance tacites des intrts
et besoins mutuels.
Ces cooprations entre les corps d'tat, o gros uvre
et second uvre ne se diffrencient pas, si elles s'oprent
sur le chantier, en temps rel, ne semblent pas avoir leur
quivalent dans le cadre des relations entre l'entreprise
gnrale et les responsables des entreprises du second
uvre. Les logiques de ngociation ne sont pas, ce
niveau, guides par les mmes impratifs. L'entreprise
gnrale a pour objectif de tenir les cots et les dlais,
d'une certaine faon indpendamment des alas.
Compte tenu des faibles marges de manuvre dont elle
dispose, les entreprises sous-traitantes se trouvent elles-
mmes soumises ces contraintes et, face aux alas
(modifications, drive du planning), mme lorsqu'elles
n'en sont pas responsables, leurs marges de ngociation
paraissent se rduire au fur et mesure de l'avancement
du chantier.
Les consquences de ces pressions croissantes sont
visibles au niveau du chantier. D'une manire gnrale,
elles conduisent des formes d'organisation du travail qui
vont dans le sens de sa parcellisation et de la rptitivit
des tches, facteurs de dqualification du travail et d'alt-
ration de la sant physique et mentale. Elles rendent aussi
plus fragiles les cooprations, intra et inter-entreprises car,
si les marges de manuvre diminuent drastiquement,
chacun peut tre tent de sauvegarder ses propres int-
rts. Une telle volution ne peut tre que dfavorable
la bonne marche d'ensemble du chantier tant sur le plan
de la qualit que de la scurit du travail.
17
Synthse et recommandations
Les manutentions manuelles sont lorigine du tiers des accidents
du travail dans le BTP
Rendre compatibles des logiques aussi manifestement
divergentes n'est videmment pas ais. L'entreprise gn-
rale peut-elle en effet tre la fois attentive aux besoins
et aux contraintes des corps d'tat secondaires pour
assurer un rle de coordination qui tiendrait compte de
leurs intrts et, simultanment, leur imposer des exi-
gences contradictoires avec ces mmes intrts ? Et, si elle
le peut comment ? C'est ce quoi nous avons tent d'ap-
porter des lments de rponse en termes de planifica-
tion des activits, de prparation du chantier, d'organisa-
tion du travail et de moyens matriels ncessaires aux
corps d'tat secondaires.
LA NCESSIT D'UNE
RFLEXION GLOBALE
ET DYNAMIQUE
Un dysfonctionnement majeur observ, sur le chantier
tudi, au niveau de l'accs l'un des btiments, rduit
l'utilisation d'une petite chelle mtallique, et le cot qu'il
en est rsult pour les CES, est en quelque sorte rvla-
teur de la logique dominant dans l'organisation du chan-
tier : la fascination exerce par le bton clipse l'activit
des sous-traitants des corps d'tat secondaires.
Les possibilits d'amlioration de la gestion des flux phy-
siques des corps d'tat secondaires passent donc par une
rhabilitation de l'activit des sous-traitants, qui sont les
principaux concerns, et une remise en question du sta-
tut quasi monarchique du bton. De plus, compte tenu
des capacits de rgulation des compagnons, observes
au cours du droulement du chantier, il est ncessaire de
s'appuyer sur leurs comptences et donc de leur donner
les moyens susceptibles de favoriser au mieux l'exercice
de ces rgulations, c'est dire aussi qu'elles aient un vri-
table statut au sein de leur activit.
INTGRER LES SPCIFICITS
DES CORPS D'TAT SECON-
DAIRES DANS L'LABORA-
TION DES PLANNINGS
CONTRACTUELS
L'amlioration de la gestion des flux physiques ne peut se
faire qu'en prenant en compte les logiques et les
contraintes propres chacun des CES et ce le plus en
amont possible du projet.
Le CCAP (cahier des clauses administratives particu-
lires) dfinit les dlais de prparation - en gnral de
deux ou trois mois - et d'excution. Les plannings sont
quant eux labors partir des donnes techniques
contenues en particulier dans le devis descriptif port
dans le CCTP (cahier des clauses techniques particu-
lires). Dans ce dernier document, sont dcrites les
tches lmentaires raliser pour la construction de
tout l'ouvrage entirement achev comprenant, donc, les
travaux de sous-traitants.
Les plannings sont ainsi prcocement dtermins alors
que les sous-traitants ne sont, pour la plupart, pas connus
(et en tout cas pas "officiellement") et qu'il n'y a pas de
descriptif des tches relles qui seront effectues. Les
bases sur lesquelles s'appuie l'entreprise gnrale pour
laborer les plannings sont ainsi trs largement standardi-
ses. Cela veut dire qu'elles n'intgrent pas ou trs peu
les spcificits de l'ouvrage vis vis des diffrents corps
d'tat et notamment de ceux qui interfrent directement
avec le gros uvre, lectriciens et plombiers-chauffa-
gistes, en particulier.
Or, plus l'architecture du btiment est complexe et,
notamment, lorsqu'il s'agit d'habitat, plus la diversit des
logements est grande, plus la prise en compte des don-
nes propres aux CES est ncessaire. En effet, l'absence
de rptitivit cre des contraintes temporelles spci-
fiques aux corps d'tat chargs des incorporations avant
le coulage du bton. Tant les problmes d'espace que les
exigences de matrise de la qualit ne permettent pas de
multiplier les intervenants dans la ralisation de ces
tches. Elles ne peuvent donc tre planifies sous la
dpendance des besoins lis au coulage du bton.
Cela suppose un pralable : qu'avant toute planification
des travaux l'entreprise gnrale dfinisse la complexit
de l'ouvrage, du point de vue de chacun des corps d'tat,
et qu'elle y associe les exigences temporelles ainsi que les
conditions d'excution, qui ont, elles aussi, une incidence
sur le temps (besoins spatiaux, limitation des co-
activits).
C'est sur la base de cette valuation que doit s'tablir le
planning prvisionnel, dfini par l'entreprise gnrale
avant la slection des sous-traitants. Dans cette configu-
ration les intrts des sous-traitants tant pris en compte
ds la contractualisation du march, la rengociation des
plannings, si elle reste ncessaire, ne relve plus que de
l'ajustement et rentre plus aisment dans les marges que
l'entreprise gnrale a ncessairement gardes, ne serait-
ce que pour faire face ses propres besoins de flexibilit.
18
UNE FONCTION
LOGISTIQUE DPLOYER
PRCOCEMENT ET
SITUER AU PLUS PRS DE
LA RALISATION
Comme nous l'avons affirm plus haut, la rflexion rela-
tive la gestion des flux physiques des corps d'tat
secondaires doit merger dans le fonctionnement global
du chantier. Elle doit donc dborder en amont et en aval
les phases de la ralisation du seul gros uvre. Pour cela,
aprs une contractualisation des marchs, qui doit pr-
server les intrts du sous-traitant, la phase prparatoire
du chantier doit aussi tre construite en partenariat effec-
tif runissant les diffrents interlocuteurs devant interve-
nir, quelque moment que ce soit, dans les travaux.
Les donnes recueillies sur le chantier tudi montrent la
diversit des pratiques des diffrentes entreprises en
matire d'approvisionnement, de transport et de manu-
tention. Cette diversit n'est par ailleurs pas seulement
relative aux caractristiques des matriaux achemins
mais tient aussi la taille de l'entreprise et surtout son
degr de dpendance vis vis des fournisseurs et plus
encore des transporteurs.
Les difficults de la gestion des flux physiques semblent en
effet s'accrotre avec la taille de l'entreprise et le nombre
des fournisseurs. Elles sont par ailleurs redoubles
lorsque l'entreprise ne dispose pas de ses propres
moyens de transport et/ou de manutention
10
.
Une mise plat de l'organisation des
approvisionnements des diffrents corps
d'tat
On peut ainsi d'ores et dj souligner que l'organisation
de la logistique sur un chantier ne peut tre totalement
prdtermine, l'inverse de ce que semblent souhaiter
et viser les entreprises gnrales. En effet, si un certain
nombre de principes d'organisation peuvent naturelle-
ment tre retenus, le dtail de cette organisation doit
tre construit en relation avec les logiques techniques et
conomiques qui guident le fonctionnement de chacune
des entreprises intervenantes, aussi bien qu'avec les
contraintes propres au chantier, qui ne sont jamais iden-
tiques d'un chantier l'autre.
Cela signifie aussi qu'une premire tape, indispensable
l'organisation de la logistique, sur un chantier particulier,
doit consister recueillir systmatiquement les donnes
sur les modalits habituelles de gestion des approvision-
nements mises en uvre par les entreprises des CES,
ainsi que nous l'avons fait dans l'analyse du chantier ayant
servi de point d'ancrage cette tude.
En parallle, il s'agit de mesurer les contraintes mais aussi
les marges de manuvre existant sur le chantier : acces-
sibilit, stockages, moyens de manutention, nature des
alas potentiels (par exemple un chantier hivernal risque
plus facilement de prendre du retard qu'un chantier esti-
val), contraintes temporelles, enchanement particulier de
certaines tches, complexit de l'ouvrage
Pour la mise en place de la premire tape, il s'agit ici de
constituer une fiche descriptive, par entreprise, compor-
tant les donnes stratgiques du point de vue de l'orga-
nisation et de la gestion des flux physiques. Les donnes
recueillir sont les suivantes :
Organisation gnrale
- taille de l'entreprise : effectifs,
- part des activits sous-traites,
- effectifs d'ouvriers prvus sur le chantier et niveau de
qualification des quipes, selon les diffrentes tapes du
travail, et part prvisible d'appel des sous-traitants ou
des intrimaires,
- encadrement prvu sur le chantier : proportion de
temps de prsence,
- forme de rmunration de la main d'uvre (fixe,
primes, rendement).
Les fournisseurs
- nombre,
- localisation,
- dlais d'approvisionnement pour chacun des produits,
en distinguant les fournisseurs exclusifs,
- lieu d'approvisionnement des produits : atelier ou direc-
tement chantier.
Le circuit des commandes et les conditions de leur
rception
- commandes tablies sur les bases dfinies par le bureau
d'tudes : nature des commandes, degr de modifications
possibles, a priori (produits de substitution ou capacits
d'adaptation des modifications intervenant en cours de
chantier de la part du matre d'uvre ou du matre d'ou-
vrage), degr d'anticipation par rapport aux besoins
(dlais et quantits) et responsable(s) de leur mise en
uvre (dclenchement) et de leur rception ( l'atelier
et/ou sur le chantier),
- commandes directes partir du chantier : nature des
commandes, niveau d'anticipation par rapport aux
besoins (dlais et quantits) et responsable(s) de leur
19
10. Cette remarque recoupe les observations faites dans le cadre de la
recherche Pour une organisation rationnelle entre acteurs du btiment et
les industriels sur les chantiers de demain, rapport de recherche PCA-
Chantier 2000, janvier 1996.
mise en uvre (dclenchement) et de leur rception (
l'atelier et/ou sur le chantier),
- nature des contraintes financires lies aux diffrents
produits, notamment en relation avec les cots de trans-
port et/ou de stockage : commandes groupes ou au
contraire approvisionnement au fur et mesure des
besoins (avec les risques de rupture d'approvisionnement
que cela inclut),
- nature des documents accompagnant les commandes
rceptionnes sur le chantier, par type de commande, et
nature de l'archivage de ces documents.
Les transports et la manutention
- moyens de transport utiliss par type de produits et
dtenteurs de ces moyens de transport,
- modes de conditionnement et degr de "fragilit" des
produits,
- modes de manutention des produits aux diffrentes
tapes de leur transport,
- identification des produits dont la manutention pose
problme, de faon habituelle : encombrement, poids,
fragilit, quantits
- en relation avec les manutentions, les besoins de circu-
lation et les exigences d'accessibilit aux zones de stoc-
kage ou de fabrication/montage devront tre identifis.
Les stockages
- modes de stockage des produits aux diffrentes tapes :
chez le fournisseur, dans l'entreprise, sur le chantier,
- besoins en stockages spcifiques sur le chantier : mat-
riaux fragiles ou protger contre le vol.
L'laboration d'un planning "logistique"
Lors des diffrentes rencontres, prcdant le dbut des
travaux, un certain nombre de points doivent tre abor-
ds, dans une vision cintique du droulement du chan-
tier. Mais, dans cette approche intgre, la fonction logis-
tique doit faire l'objet d'une dmarche spcifique. Les
voies d'accs, les aires de stockage et les moyens de
manutentions doivent faire l'objet de discussions qui dfi-
niront les droits et devoirs de chaque partenaire, mais
aussi une stratgie pour que la gestion des flux soit conti-
nment adapte l'avance des travaux.
Ainsi, la fonction logistique mise en place prcocement
permettra d'intgrer et surtout d'anticiper les situations
pnalisantes, et de prvoir des solutions de rechange, vi-
tant des improvisations le plus souvent coteuses physi-
quement pour les ouvriers, mais aussi financirement
pour les sous-traitants.
Dans la recherche d'un fonctionnement efficace de cette
structure, l'identification et l'analyse des diffrents incidents,
qui perturbent, de faon rptitive, le droulement des
chantiers, sont indispensables, les fiches tablies pour chaque
entreprise constituant le support de cette reconnaissance.
En effet, ces incidents sont la source essentielle des divers
dysfonctionnements qui affectent les flux physiques des
corps d'tat secondaires.
Il est donc impratif de rduire les lments alatoires ou
tout du moins les facteurs qui favorisent l'mergence des
alas tels que les choix instantans des aires de stockages
ou l'arrive imprcise des fournitures sur le chantier ou
encore une disponibilit non planifie des moyens de
manutentions. Pour cela, les diffrents intervenants sur le
chantier doivent amliorer tant leurs mthodes d'infor-
mation et de communication que leurs instruments d'ob-
servation, comme les registres aujourd'hui quasiment
absents. Quand ces derniers existent, la pauvret des
informations qu'ils comportent les rend le plus souvent
inexploitables. Mais cette proccupation doit aussi tre
celle des sous-traitants et l il est clair galement que des
progrs doivent tre faits. On a pu ainsi noter que le
menuisier extrieur s'est rvl incapable de se remmo-
rer, quelques mois plus tard, l'incident du report du
dchargement de ses articles, pour retard horaire la
livraison, qui lui a pourtant cot plus de 20000 francs.
Hormis dans les cas trs particuliers de trs grosses livrai-
sons, ncessitant de dfinir prcisment les zones de
stockage et/ou demandant imprativement la grue, la
gestion des flux physiques des CES nous est apparu
comme ne faisant l'objet d'aucun suivi au niveau de l'en-
treprise gnrale. De plus, les conditions de rception de
ces livraisons sont dbattues au cas par cas, sans anticipa-
tion pralable, ce qui veut dire aussi qu'elles ne sont, en
aucun cas, inscrites dans les plannings du chantier.
Nous proposons qu'il soit tabli, dans la phase de prpa-
ration du chantier, un planning logistique prvisionnel.
Ce planning parallle au planning des travaux de chacun
des lots, tablira, pour chaque lot, toutes les prvisions
d'approvisionnement en prcisant plusieurs points : les
dates de dclenchement des commandes, les conditions
de manutention la rception et les lieux de stockage.
Chaque entreprise tablira un planning le plus dtaill
possible et un planning gnral sera constitu partir des
plannings dtaills, mettant en vidence les points cri-
tiques : risques de chevauchement d'approvisionnements,
besoins simultans des mmes moyens de manutention,
notamment de la grue, limites des stockages disponibles,
circulations et accessibilits limites Les arbitrages qui
pourront tre oprs ds cette phase de prparation
entraneront la modification concerte des plannings. Les
points supposs critiques et sans solution immdiate
seront clairement identifis et les dates butoirs pour
ranalyser la situation seront fixes.
20
Une dlgation de responsabilit dans la
gestion des flux physiques, au niveau des
ouvriers les plus qualifis
Au niveau des entreprises des CES, les ouvriers doivent
pouvoir bnficier d'une vritable dlgation de respon-
sabilit dans la gestion des approvisionnements, c'est
dire dans la mise en uvre du planning logistique prvi-
sionnel. Cela signifie qu'ils doivent tre informs des com-
mandes et livraisons, pouvoir traiter directement avec le
correspondant de leur entreprise charg de cette fonc-
tion en cas d'ala (en lien bien entendu avec le commis
responsable du chantier) et tre aptes vrifier, avec l'en-
treprise gnrale, les conditions de leur manutention et
de leur stockage sur le chantier, conformment au plan-
ning prvisionnel et, en cas d'cart non prvu avec les
donnes prvisionnelles ngocier les nouvelles condi-
tions de rception et de stockage.
Actuellement, la gestion des approvisionnements est prin-
cipalement assure par la direction de l'entreprise sous-
traitante du corps d'tat secondaire concern qui, elle-
mme, le plus souvent, sous-traite leur acheminement sur
le chantier.
Le chef de chantier de l'entreprise a peu de pouvoir sur
cette gestion dont il subit les alas. La quasi totalit des
chefs de chantier des corps d'tat secondaires est inca-
pable de dfinir avec prcision l'heure et mme parfois le
jour de livraison des approvisionnements. Ils ne peuvent
donc intgrer les livraisons dans leur programme de tra-
vail. Parfois mme, le chef de chantier ignore la nature
exacte des fournitures livres. Il doit alors improviser les
moyens de manutention et les lieux de stockage nces-
saires. Ne connaissant pas toujours le fournisseur ni le
transporteur qui doit assurer ces approvisionnements, il
ne pourra pas aller la source d'une information prcise
qui lui permettrait de mieux anticiper et de rguler avec
efficacit la gestion des approvisionnements. Il doit donc,
le plus souvent, parer au plus press : le dchargement
dans les dlais les plus courts, compte tenu des
contraintes du transporteur, et la mise en scurit contre
le vol et/ou les intempries.
Par ailleurs, la trace de ces livraisons, non planifies lors des
rencontres hebdomadaires qui runissent la direction de
l'entreprise gnrale et les directions des corps d'tat
secondaires, ne se retrouve pas toujours dans les docu-
ments de gestion du chantier. Ainsi, elle ne bnficient pas
d'un statut qui leur donnerait une reprsentation plus
proche de la ralit et les ferait merger dans la vie du chan-
tier, ce qui permettrait une prise en charge plus efficace.
Compte tenu de la faible disponibilit moyenne des chefs
de chantier des entreprises des CES, d'autant plus lors-
qu'ils ont en charge simultanment plusieurs chantiers, ce
qui est frquemment le cas, il est ncessaire de dlguer
la responsabilit de la gestion des approvisionnements,
sur le chantier, aux personnels permanents c'est--dire
aux compagnons. Ceux-ci pourraient galement trouver
dans l'exercice de cette responsabilit un enrichissement
de leur mtier, que les conditions de la sous-traitance ont
par ailleurs plutt tendance appauvrir et dvaloriser
en le parcellisant.
L'objectif est donc ici de dsigner, au niveau de chaque
entreprise de second uvre, un correspondant, respon-
sable de la logistique, dot des moyens oprationnels,
c'est dire la fois matriels et temporels, d'assurer le
suivi des approvisionnements, de leur date de commande
jusqu' leur mise disposition des quipes intervenantes
sur le chantier, dans les conditions dfinies par le planning
logistique prvisionnel, en relation avec le coordinateur
logistique dsign au sein de l'entreprise gnrale.
Cela signifie que chaque entreprise de second uvre
devra non seulement dsigner son correspondant logis-
tique mais galement spcifier les moyens dont il dispo-
sera pour assurer ce rle : type et mode de transmission
des informations, garanties (et recours) sur le bon fonc-
tionnement de la circulation de ces informations, degr
d'autonomie, type d'assistance au sein de l'entreprise Il
importe de parvenir une certaine homognit des
rles et des responsabilits assurs par chacun des cor-
respondants, tant pour constituer une structure quili-
bre au niveau de ses membres, garante d'un meilleur
fonctionnement que pour parvenir la dfinition d'un
profil-type, susceptible d'tre gnralis sur tout chantier.
Une structure de gestion des flux physiques
anime par un coordinateur logistique dsi-
gn au sein de l'entreprise gnrale
Le suivi du chantier a amplement montr que la coordi-
nation des activits des CES revt une importance stra-
tgique. L'entreprise gnrale, compte tenu de sa place
auprs du matre d'uvre et du matre d'ouvrage, reste
la mieux place pour assurer cette fonction, mme si les
tensions observes
11
en soulignent les limites.
Cependant, nous faisons l'hypothse que la concertation
prcoce avec les sous-traitants, telle que nous l'avons
dfinie, c'est--dire favorisant l'identification des besoins
et des contraintes des CES, la ngociation des plannings
des travaux et incluant l'laboration d'un planning logis-
tique prvisionnel, est un facteur d'attnuation majeur
des tensions et contradictions recenses.
21
11. Il faut rappeler ici, quen dpit de certaines fictions et dune coordi-
nation avec laquelle les ngociations tournaient rarement leur avantage
direct, toutes les entreprises sous-traitantes saccordaient pour louer le bon
fonctionnement du chantier et la qualit des relations avec lquipe diri-
geante du chantier.
Nous avons vu en effet, travers l'analyse des runions
de coordination, que l'objet de la coordination tendait
se dplacer, au fur et mesure de l'avancement du chan-
tier, de la satisfaction des besoins des CES l'imposition
du respect des plannings et des dlais indpendamment
des alas survenus. Cette "drive" de la coordination ne
peut qu'tre largement attnue ds lors que plannings
et dlais auront intgr, dans la concertation pralable, les
marges de manuvre indispensables aux entreprises
pour rpondre aux exigences de qualit et favoriser les
conditions de travail et la scurit des compagnons.
La coordination doit tre particulirement attentive la
gestion des enchanements entre les intervenants qui
peuvent tre concomitants. Dans ce cas, les formes des
articulations doivent tre particulirement discutes par
les corps d'tat concerns, qui dfiniront leur rle, mais
demanderont l'entreprise gnrale de s'y adapter en
fonction de ses obligations et de ses moyens.
L'ordre d'ajustement aux plannings doit tre appropri au
droulement des travaux et la prminence accorde
aux tches prioritaires. Le bton ne doit pas systmati-
quement bnficier de la primaut des moyens de manu-
tention et les CES ne doivent pas non plus se trouver sys-
tmatiquement asservis aux dlais du gros uvre et ses
alas.
Devant un sentiment de dpendance qui s'accrot, on
note un comportement dfensif des CES pour tenter de
rsister : "Vous n'allez pas dcider de mon organisation de
travail ", dclare un commis au directeur de travaux de
l'entreprise gnrale qui lui conseillait une forme de
rpartition du personnel sur le chantier pour raliser
rationnellement certaines tches, dans des dlais fixs par
l'entreprise gnrale. Ce type de discussion dnote une
certaine mfiance entre les partenaires, engendre par
une organisation du travail fragmente, dont les lments,
aux statuts dsquilibrs, s'affrontent ou s'vitent.
Devant ce dsquilibre, qu'ils subissent le plus souvent,
les CES cherchent nanmoins se prserver une auto-
nomie d'action o s'expriment leurs savoir-faire. Dans ce
contexte, toute initiative de l'entreprise gnrale visant
coordonner les actions du sous-traitant, est perue
comme une incursion et une menace pour cette autono-
mie.
Ce constat renforce le plaidoyer pour l'intgration, dans
l'organisation du chantier, des besoins d'autonomie, lis
leur comptence, et de marges de manuvre, lies
leurs contraintes, des sous-traitants. L'efficacit de la
coordination ne peut tre que renforce par le respect et
la confiance mutuelle, tant entre l'entreprise gnrale et
les sous-traitants qu'entre les sous-traitants eux-mmes.
L'organisation et la gestion des flux physiques doivent
s'intgrer dans cette logique. C'est dans ce sens que nous
employons le terme de structure de gestion pour souli-
gner que la gestion des flux physique par sa complexit et
le nombre important d'intervenants ne peut tre tenue
que par une structure collective, ce qui ne l'empche pas
d'tre anime par un agent qui on en confie la fonction
et qui, en toute logique, appartient l'entreprise gn-
rale.
Nous avons esquiss les contours de cette structure col-
lective en insistant sur la proximit ncessaire avec le ter-
rain et en faisant l'hypothse que la responsabilit de la
gestion des flux physiques pouvait revenir, dans les entre-
prises des CES, aux compagnons les plus qualifis.
Sur le chantier observ, la coordination des CES, incluant
la fonction logistique, tait assure par l'entreprise gn-
rale, qui y avait affect un conducteur de travaux, ing-
nieur de formation. Comme nous l'avons rappel prc-
demment, nos observations ont montr, en quelque
sorte, une "drive" de la coordination de la fonction d'ac-
compagnement des CES vers la fonction de contrle.
Mme si les conditions d'une concertation pralable sont
runies, favorisant une organisation du travail en coh-
rence avec les caractristiques des activits des CES, il
nous semble cependant que, du ct de l'entreprise
gnrale, la gestion des flux physiques ne doit pas tre de
la responsabilit du conducteur de travaux. En effet, d'une
part sa fonction ne lui permet pas d'assurer une prsence
"physique" intensive sur le terrain, d'autre part, si la res-
ponsabilit de cette gestion est dlgue aux compa-
gnons chez les sous-traitants, il nous semble assez vident
que le dialogue ne sera pas quilibr si l'interlocuteur
dans l'entreprise gnrale a un niveau de responsabilit
trop lev.
C'est donc dans le mme esprit de dlgation qu'il faut,
selon nous, penser la responsabilit de cette gestion des
flux physiques des CES au sein de l'entreprise gnrale.
Doit-elle tre dvolue un chef de chantier ou tre une
mission spcifique d'un chef d'quipe? Dans le cas du
chef de chantier, le risque est que cette tche vienne
alourdir sa charge de travail, sans qu'il soit vritablement
dcharg de ses autres tches habituelles. Si la responsa-
bilit en est confie un salari ayant le niveau d'un chef
d'quipe, il est plus ais, du moins nous le pensons, de
dfinir sa fonction en affectant une part prcise de son
temps cette activit.
D'une certaine faon cela signifie que, plus que le choix
de ceux qui seront responsables de cette fonction, tant
pour l'entreprise gnrale que pour les CES, ce qui
importe c'est qu'elle soit "officiellement" reconnue. Cela
22
veut dire qu'elle est comptabilise en temps ncessaire et
organise en vue de son efficacit, donc qu'elle dispose
aussi des moyens ncessaires, notamment en informa-
tions et qu'on lui reconnat une capacit de ngociation.
Nous proposons donc que, de mme que chaque entre-
prise intervenant dans le second uvre dsigne, dans la
phase de prparation du chantier, son correspondant
logistique, que l'entreprise gnrale dsigne de son ct,
dans cette mme phase, le coordinateur logistique.
Dfinir l'organisation de la structure de
gestion des flux physiques
Dfinir des responsabilits et des moyens est une chose
mais il s'agit aussi de dfinir les conditions du fonctionne-
ment quotidien de cette structure de gestion des flux
physiques.
Nous proposons :
une runion quotidienne courte, en dbut de journe,
entre le coordinateur logistique et tous les correspon-
dants logistiques des CES prsents sur le chantier des
fins de :
- bilan des vnements de la veille et des ventuelles dif-
ficults rencontres,
- consultation du planning et des documents associs
pour faire le point sur les livraisons matinales attendues
pour le lendemain et sur les livraisons attendues dans la
journe ainsi que sur les conditions d'organisation de leur
rception : vrification de la disponibilit des moyens de
manutention, des aides en personnels, des lieux de stoc-
kage prvus, des conditions d'accessibilit
- point sur l'organisation des approvisionnements des
zones de stockage vers les zones de "montage" lorsque
les matriaux n'ont pas t disposs pied d'uvre au
moment de leur livraison : vrification et/ou programma-
tion de la disponibilit des moyens de manutention, des
conditions d'accessibilit, des aides en personnels, des
quantits manutentionner et des fragmentations op-
rer au cours de la journe (manutention en une ou plu-
sieurs fois), compte tenu des espaces de travail
- vrification du lancement des commandes telles que
prvues au planning logistique,
en cas de difficults rencontres au niveau de l'une ou
l'autre des entreprises des CES, pour les livraisons, les
mises pied d'uvre ou les commandes, prolongation de
la runion entre le coordinateur logistique et le corres-
pondant logistique de l'entreprise concerne pour dci-
der des mesures mettre en uvre pour pallier les
difficults,
une runion hebdomadaire, prolongeant la runion
quotidienne du matin, la veille de la runion de coordina-
tion gnrale, afin de faire le point sur les questions faire
remonter ce niveau.
Au cours de la phase de prparation du chantier, outre le
planning logistique prvisionnel, des "outils" de suivi
devront tre labors afin de faciliter le travail de l'quipe
de gestion logistique. Le dveloppement d'outils informa-
tiss constituerait un apport important dans la mesure o
leur usage pourrait tre tendu d'autres chantiers que
celui proprement exprimental, mais qui jouerait bien
ce niveau son rle pilote.
Une formation courte, de l'ordre de trois ou quatre
demi-journes, devra tre mise en place pour toute
l'quipe de correspondants et le coordinateur, base sur
la rsolution de cas pratiques et la mise en uvre des
documents, outils et moyens qui auront t labors
pour faciliter le suivi et la gestion des flux physiques.
LES MOYENS DE
MANUTENTIONS,
CIRCULATIONS ET
STOCKAGES
Si l'on veut que l'action exprimentale ne soit pas seulement
destine l'amlioration de la gestion des flux physiques mais
qu'elle favorise galement les conditions physiques de travail
et la scurit des ouvriers, la structure logistique doit aussi
tre une cellule de rflexion relative aux diffrents moyens de
manutention en les intgrant dans une approche globale,
oriente vers l'efficacit de leur utilisation pour amliorer les
conditions de travail. Cela implique galement une conver-
gence avec les exigences de scurit. On peut rappeler ici ce
que nous indiquons dans l'introduction, savoir qu'un tiers
des accidents du travail dans le BTP sont lis la manipula-
tion d'objets et au transport de charges. Cette rflexion sur
les moyens de manutention est par ailleurs ncessairement
lie celle concernant les voies de circulation et les accs ainsi
que les aires de stockage.
La plupart des plans sont dsormais raliss sur informatique.
Ces outils pourraient tre aisment utiliss pour simuler, quo-
tidiennement, les flux et les stockages en rservant les
besoins de circulation, ce suivi tant ncessairement assur
par le coordinateur logistique. Les conflits stockages/circula-
tions s'accroissent en effet avec l'avancement du chantier, les
besoins en stockage prenant de plus en plus le pas sur les
besoins en circulation. Les consquences sur les conditions de
travail des ouvriers sont gnralement importantes augmen-
23
tant les cheminements et rendant plus prcaires les condi-
tions de manutention des charges.
L'usage de la grue doit aussi faire l'objet d'une rflexion
approfondie. Son efficacit n'apparat relle que lorsque les
manutentions qu'elle doit raliser pour les CES sont pro-
grammes avec exactitude, c'est--dire qu'elle est "rserve".
"L'improvisation" de l'usage de la grue conduit systmatique-
ment des attentes, qui peuvent tre trs longues suivies de
conditions de manutention parfois dangereuses compte tenu
des contraintes de temps qui limitent les prcautions prises
dans l'accrochage et le dcrochage des charges.
Si l'on identifie, dans la phase de prparation, que les besoins
des corps d'tat sont importants et qu'ils ne peuvent, pour
nombre d'entre eux, tre programms l'avance, il importe
de prvoir des moyens de manutention qui leur soient
propres afin de les rendre indpendants de la grue. On peut
penser que les gains en temps, en scurit et en qualit com-
penseront largement le cot des moyens de manutention
autonomes.
On a pu galement noter l'inadquation de moyens de manu-
tention aussi standards que la brouette ou le transpalette dans
certaines conditions d'avancement du chantier : la largeur de
la brouette n'est plus compatible avec l'installation des huisse-
ries et le transpalette ne peut plus circuler dans des zones
encombres et des espaces de plus en plus cloisonns. A la
brouette se substitue alors l'usage des seaux et au transpalette
celui des bras. Les diables sont la plupart du temps inutilisables
compte tenu de l'tat des sols qui en extrieur sont le plus
souvent embourbs et en intrieur parsems de gravats.
Mais ces manutentions manuelles ralises par les ouvriers
des CES, le sont dans l'opacit des murs et chappent ainsi,
pour la plupart, au regard des responsables du chantier qui
demeurent persuads de la constante efficacit des moyens
d'aide. Dans ce sens, outre une vritable rflexion sur les
moyens traditionnels mais dsormais partiellement inadapts,
comme la brouette et le transpalette, et la ncessit de dve-
lopper des moyens spcifiques pour les manutentions rp-
tes de charges lourdes : parpaings et portes en particuliers,
l'attention doit tre porte la propret des espaces et la
qualit des revtements des cheminements.
Dans le cadre du chantier exprimental, il s'agit donc de
dfinir :
- d'une part les moyens d'aide dont disposeront les compa-
gnons pour manutentionner les charges lourdes et manipu-
les de faon rptitive, ce qui suppose d'en avoir fait au
pralable un inventaire,
- d'autre part les conditions de propret et donc de net-
toyage et d'entretien quotidiens du chantier pour garantir des
circulations aises tant au sein qu' l'extrieur des btiments.
Dans les deux cas il s'agit d'exigences qui doivent tre ins-
crites au cahier des charges de l'appel d'offre destination
des CES.
Au niveau du chantier, le coordinateur logistique, aid par les
correspondants logistiques des CES faisant remonter les
informations, vrifie ces aspects, directement lis sa fonction
et dterminants du point de vue des conditions de travail et
de la scurit des ouvriers.
24
Limportance dorganiser les stockages et les circulations
DEUXIME
PARTIE
Gestion des flux physiques
et conditions de travail
Site : banlieue parisienne
Il s'agit d'un chantier en zone urbaine pouvant engendrer
certaines difficults de stockage et d'approvisionnement.
L'entre du chantier n'est cependant pas directement sur
la rue et son accessibilit est assez aise, de telle sorte
que le dchargement des camions peut se faire sans
pnaliser les circulations, c'est--dire sans accrotre la
pression temporelle. Il est nanmoins difficile d'effectuer
plusieurs livraisons simultanment.
Partenaires :
Matre d'Ouvrage : OPHLM
Matre d'uvre : Architecte
Entreprise Gnrale
Bureaux dtudes :
"FLUIDES" (plomberie/chaufferie, lectricit, ventilation.)
"Dcoration" (moquette, papier)
"BTON" (structure, VRD, tanchit)
Bureau de contrle : Sous-traitant du MO
Louvrage :
Il s'agit de 156 logements sociaux et d'une petite partie
rserve usage de bureaux pour la dlgation dparte-
mentale de l'Office HLM, rpartis en trois btiments au
lieu de deux prvus initialement. Cette modification est
due, d'une part, au mode de financement distinct pour
chaque difice, d'autre part, une proccupation organi-
sationnelle : "la sparation des Bt. 1 et 2 (mitoyens) per-
met une meilleure rotation des chafaudages et une inter-
vention des Corps d'tat Secondaires sur des espaces
prpars par le Gros uvre, ce qui devra rduire l'en-
combrement et limiter une co-activit qui ralentirait les
Corps d'tat."
Le Bt. 3 est de l'autre ct de la rue. Ceci a ncessit l'uti-
lisation d'une autre grue, qui n'tait pas prvue au dbut,
car "on avait une vision linaire du droulement du chan-
tier". Il tait en effet prvu initialement de raliser le Bt. 3
aprs la fin du gros uvre sur les Bt. 1 et 2.
L'entreprise gnrale, aprs obtention du march, a recal-
cul ses cots selon les diffrents choix d'organisation du
chantier. Ayant conclu une meilleure conomie du chan-
tier en ralisant le Bt. 3 simultanment aux Bts. 1 et 2, ce
choix permettant de rduire de 5 mois la dure totale du
chantier (ce qui apparaissait plus rentable en dpit de la
ncessit de disposer de deux grues), elle a revu l'en-
semble des plannings de construction. Ce choix a cepen-
dant eu une incidence forte sur la charge de travail des
conducteurs de travaux et des chefs de chantier de l'en-
treprise gnrale qui, dans les faits, ont eu grer simul-
tanment deux chantiers.
L'organisation du chantier permet d'observer toutes les
phases de la construction : celle du gros uvre seul (qui
ne nous concernait pas directement), celle o gros uvre
et second uvre travaillent en co-activit et celle o le
second uvre intervient aprs finition du gros uvre.
Les sous-traitants :
Dix huit sous traitants pour vingt et un lots.
Quinze d'entre eux ont travaill auparavant pour l'entre-
prise gnrale.
Modes de relation avec lentreprise
La ngociation
"La consultation est rapide, puisque la majorit des sous-
traitants est agre par l'entreprise gnrale".
"Certains ont t imposs par le Matre d'Ouvrage ou le
BET".
On peut noter que, ds cette phase, l'entreprise gnrale
cherche rduire les dlais en s'assurant un savoir faire
qu'elle a pu valuer sur d'autres chantiers. Par ailleurs, elle
s'assure une fidlit de liens avec ses partenaires, l'enjeu
tant la qualit : "On prfre avoir affaire au mme per-
sonnel sous-traitant et, parfois, on impose le chef de chan-
tier ".
L'organisation du travail
Mise en place d'un programme : les premires runions
se tiennent quatre semaines aprs l'ordre de service.
On y aborde :
- les aspects techniques
- l'organisation gnrale du chantier
- les plannings
- l'identification des aires de stockage
- les relations entre les diffrents interlocuteurs
Remarque
Ces runions sont diriges par un ingnieur, conducteur
de travaux, affect au suivi des Corps d'tat Secondaires.
Le principe de l'utilisation de la grue ainsi que les formules
d'arbitrage entre les diffrents intervenants (allant jusqu'
l'intervention auprs du fournisseur d'un sous-traitant)
sont aussi discuts lors de ces sances.
27
Le chantier tudi
L'entreprise gnrale ralise les travaux de gros uvre et
est coordonnatrice des travaux effectus par les corps
d'tat secondaires.
Cette coordination s'effectue en particulier dans le cadre
d'une runion hebdomadaire runissant, les responsables
de lentreprise gnrale sur le chantier, en priorit l'ing-
nieur, conducteur de travaux, spcialement charg du
suivi des corps d'tat secondaires, et les responsables des
corps dtat secondaires. Ces runions de coordination
sont conduites de manire spare avec les diffrents
corps d'tat. Elles ont fait l'objet d'un suivi tout au long du
chantier, en raison de la richesse des informations dont
elles sont porteuses sur le droulement des oprations et
sur les difficults ventuelles que rencontrent les diffrents
acteurs dans la coordination des activits, ainsi que sur
l'volution des ces difficults avec l'avancement du chan-
tier.
Compte tenu de la place centrale de ces runions dans
les changes entre l'entreprise gnrale et les entreprises
sous-traitantes, nous y avons port une attention plus
particulire lors de la deuxime phase de l'tude et cher-
ch analyser en profondeur leur rle et leur fonction-
nement. Cette analyse s'est appuy la fois sur la nature
des informations changes et discutes lors de ces
runions, et sur la nature des ngociations qui se
"jouaient" entre les diffrents partenaires ou protago-
nistes. Nous avons aussi tudi les comptes-rendus tablis
l'issue de chaque runion et not les lments essentiels
qui y sont ports. Par ailleurs, nous avons tent d'obser-
ver, sur le chantier, les consquences des dcisions qui y
sont prises.
Pour mieux comprendre le fonctionnement et les
logiques des entreprises des corps d'tat secondaires
(dsormais nommes CES, dans la suite de ce rapport)
qui jouent un rle important dans le droulement du
chantier, nous avons men des entretiens avec les res-
ponsables des principaux corps d'tat, c'est--dire les CES
techniques, comme l'lectricit et la plomberie-chauffage,
mais galement avec les CES de finitions comme la pein-
ture ou la serrurerie.
Notre proccupation visait saisir le profil de chaque
CES, en posant des questions essentiellement sur son
organisation interne, la circulation de l'information entre
les diffrents services, mais galement la nature des rap-
ports, contractuels ou d'usage, qui les lient leurs inter-
locuteurs, c'est--dire lentreprise gnrale, les bureaux
d'tudes, les fournisseurs, les transporteurs et leurs
propres sous-traitants. Nous avons galement tent dap-
prhender leurs capacits et mthodes d'ajustement face
aux perturbations des plannings, ainsi que leur pouvoir de
ngociation pour influer sur ces plannings lorsque les
chances, fixes par l'entreprise gnrale, entrent en
contradiction avec leurs propres programmes.
Enfin, au del des observations ponctuelles ralises tout
au long du droulement du chantier, nous avons men,
selon la mthodologie propre l'ergonomie, quelques
analyses de postes de travail, caractristiques des pro-
blmes recenss et, surtout, de leurs consquences
potentielles sur la charge de travail et la sant des
ouvriers.
Ces analyses de l'activit des oprateurs sur certains
postes ont galement t ralises afin de rattacher cer-
tains faits marquants aux diffrents dterminants du chan-
tier, c'est--dire, essentiellement, les conditions du mar-
ch, et les marges de ngociation des entreprises sous-
traitantes vis vis de l'entreprise gnrale.
Nous avons galement eu toute libert pour prendre des
photos. Celles-ci viennent illustrer ce rapport dans la
mesure o elles permettent de mettre en scne certaines
situations caractristiques des problmes rencontrs dans
l'organisation du travail et la gestion des flux physiques.
C'est donc partir d'une pluralit d'approches : organisa-
tionnelle, technico-conomique et ergonomique que
nous nous sommes efforcs de comprendre la mise en
uvre de la logistique sur le chantier et les principales
contraintes pesant sur l'activit des corps d'tat secon-
daires.
28
Mthodologie
Les entreprises des CES ont des contraintes spcifiques
lies la nature de leur "production" et des modes
d'organisation qui dpendent la fois des caractris-
tiques des produits et des modes de gestion choisis. A
partir d'un questionnaire et d'entretiens avec les res-
ponsables des entreprises, les commis, chefs d'quipes
et compagnons, nous avons essay de caractriser, de
faon systmatique, l'organisation propre chacune
des entreprises des CES intervenant sur le chantier, en
mettant l'accent sur les aspects de cette organisation
les plus directement en relation avec la question de la
gestion des flux physiques : approvisionnements, trans-
port et manutentions, en relation avec les exigences de
qualification des salaris.
Les donnes recueillies montrent la diversit des pra-
tiques des diffrentes entreprises en matire d'approvi-
sionnement, de transport et de manutention. Cette
diversit n'est par ailleurs pas seulement relative aux
caractristiques des matriaux achemins mais tient aussi
la taille de l'entreprise et surtout son degr de dpen-
dance vis vis des fournisseurs et plus encore des trans-
porteurs.
Les difficults de la gestion des flux physiques semblent en
effet s'accrotre avec la taille de l'entreprise et le nombre
des fournisseurs. Elles sont par ailleurs redoubles
lorsque l'entreprise ne dispose pas de ses propres
moyens de transport et/ou de manutention.
On peut ainsi d'ores et dj souligner que l'organisation
de la logistique sur un chantier ne peut tre totalement
prdtermine, l'inverse de ce que semblent souhaiter
et viser les entreprises gnrales. En effet, si un certain
nombre de principes d'organisation peuvent naturelle-
ment tre retenus, le dtail de cette organisation doit
tre construit en relation avec les logiques techniques et
conomiques qui guident le fonctionnement de chacune
des entreprises intervenantes, aussi bien qu'avec les
contraintes propres au chantier, qui ne sont jamais iden-
tiques d'un chantier l'autre.
Cela signifie aussi qu'une premire tape, indispensable
l'organisation de la logistique, sur un chantier particulier,
doit consister recueillir systmatiquement les donnes
sur les modalits habituelles de gestion des approvision-
nements mises en uvre par les entreprises des CES,
ainsi que nous l'avons fait dans le cadre de cette tude.
En parallle, il s'agit de mesurer les contraintes mais aussi
les marges de manuvre existant sur le chantier : acces-
sibilit, stockages, moyens de manutention, nature des
alas potentiels (par exemple un chantier hivernal risque
plus facilement de prendre du retard qu'un chantier esti-
val), contraintes temporelles, enchanement particulier de
certaines tches, complexit de l'ouvrage Ces condi-
tions seront tudies dans la seconde partie, partir de
l'analyse de certains postes de travail et des vnements
significatifs recenss au cours du chantier.
LES ENTREPRISES
INTERVENANTES
18 entreprises sont prsentes sur le chantier pour raliser
21 lots. Elles se distinguent ainsi selon la taille :
- trois d'entre elles emploient environ 150 ouvriers cha-
cune :
l'lectricit
la chaufferie/plomberie/ventilation
le pierreux
- les autres entreprises ont des effectifs de 20 30 per-
sonnes.
Les entreprises de plus grande taille semblent rencontrer
des difficults plus grandes pour raliser une bonne ges-
tion des flux physiques sur le chantier. En effet, plus l'en-
treprise est importante, plus les modalits de gestion
seront centralises, ce qui les rend moins adaptables aux
spcificits et aux variations du chantier. La taille de l'en-
treprise joue dans le mme sens sur le fonctionnement
de la communication avec le chantier. C'est dans les
entreprises les plus importantes que l'information circule
le moins bien sur les livraisons, tant en ce qui concerne
29
Analyse du fonctionnement
du second uvre
et organisation de la logistique
leur contenu que le moment de leur arrive. Il faut donc
frquemment improviser, dans l'instant, les moyens de
rceptionner et de stocker les matriaux, sans que per-
sonne n'en ait vraiment la responsabilit.
Il y a l des potentialits de responsabilisation des ouvriers
les plus qualifis (plutt que des chefs d'quipe qui sont le
plus souvent dj surchargs de tches), qui pourraient
avoir une fonction de "correspondant logistique" sur le
chantier. Ils disposeraient, de la part de leur entreprise, des
informations sur les commandes et les livraisons et
feraient connatre, l'entreprise gnrale, les besoins en
matire d'accessibilit pour les marchandises, et de
moyens de manutention et de stockage. Ils devraient avoir
une certaine latitude pour ngocier, de part et d'autre
(dans leur entreprise et avec l'entreprise gnrale), en
fonction des contraintes qui peuvent apparatre.
Des obstacles existent nanmoins la mise en place de
cette organisation. Par exemple, elle semble incompatible
avec le fait que les ouvriers soient pays au rendement,
comme dans le cas du menuisier. Elle ncessite aussi la
disponibilit d'ouvriers qualifis, ce qui veut dire que leur
temps ne doit pas tre totalement pris par les tches
d'excution et d'encadrement, comme cela tait le cas
dans l'entreprise d'lectricit par exemple. Ces constats
ne peuvent que renforcer ce que nous soulignions dans
l'introduction de ce chapitre, c'est--dire la ncessit de
mettre plat le fonctionnement de chaque entreprise des
CES afin de concevoir une organisation des flux physiques
acceptable par tous. Cela suppose d'laborer, en com-
mun, des compromis et des ajustements par rapport
ses propres habitudes et rgles, pour construire une
organisation "originale", dans le contexte spcifique du
chantier trait et des entreprises qui y interviennent.
LE STATUT DES SALARIS
Les salaris sont en majorit sous contrat dure ind-
termine. Certaines entreprises font appel des sous-
traitants de faon pisodique, ou des intrimaires, alors
que d'autres, comme le plombier, emploient en perma-
nence plusieurs artisans sous-traitants qui reprsentent la
majorit de leur personnel sur le chantier.
La forme de rmunration peut tre au rendement de
faon permanente, comme pour le menuisier, ou bien
pour certaines tches, comme les tirages de fils dans les
travaux de finition, chez les lectriciens. Dans ce dernier
cas, cette modalit de rmunration n'est pas systma-
tique mais propose aux ouvriers. Ceux-ci hsitent par-
fois l'accepter car, en cas d'erreurs commises lors des
incorporations, il leur faudra aussi raliser les corrections.
Le mme travail pourra ainsi demander des temps d'ex-
cution trs diffrents, mais qu'ils ne peuvent anticiper,
d'autant moins lorsqu'ils n'ont pas eux-mmes particip
aux incorporations. Dans ces conditions, la rmunration
au rendement peut tre trs pnalisante.
La rmunration au rendement est, nous l'avons not, un
obstacle la prise en charge par les compagnons de la
gestion des flux physiques pour le compte de leur entre-
prise. La sous-traitance de deuxime niveau est gale-
ment, dans une moindre mesure cependant, un facteur
qui rend plus dlicate l'organisation, car il est videmment
impossible de l'intgrer dans l'analyse pralable des diff-
rents modes de fonctionnement. Le risque est donc que
la logique de fonctionnement de ces sous-traitants se
heurte une organisation des flux physiques dfinie sans
eux et qu'ils reproduisent leurs pratiques habituelles,
indpendamment des choix arrts collectivement.
L'IMPLANTATION DES
SIGES ET ATELIERS
Hormis la menuiserie intrieure, installe en province
(Tours), les autres corps d'tat secondaires sont de la
rgion parisienne. Cependant, plusieurs d'entre eux sont
distants du chantier de plusieurs dizaines de kilomtres.
Cela ne favorise pas la prsence de la direction des entre-
prises sur les chantiers, puisque les commis ont le plus
souvent la charge de plusieurs chantiers. Les cons-
quences en sont une connaissance souvent peu prcise
de la ralit du droulement des travaux et donc une
moins bonne qualit de la coordination avec l'entreprise
gnrale.
Dans ces conditions il apparat souhaitable que la matrise
puisse bnficier d'une plus grande autonomie d'action,
que celle dont elle dispose habituellement, pour ragir
plus rapidement des perturbations de plannings ou
d'organisation des tches.
Par ailleurs, le niveau d'information et les moyens de
communication en direction de la matrise et des ouvriers
sont souvent dfaillants alors que ces aspects sont essen-
tiels pour permettre une bonne ractivit de l'organisa-
tion du travail sur le chantier afin de rpondre en temps
rel aux alas et/ou aux ramnagements de la planifica-
tion des travaux. Le fonctionnement de l'entreprise de
serrurerie et de celle d'lectricit, o le responsable asso-
cie systmatiquement le chef de chantier aux runions de
30
coordination, est un exemple de fonctionnement favo-
rable des prises de dcision non contradictoires avec les
possibilits ou les contraintes de la ralisation des tches.
De plus, un tel fonctionnement enrichit la ngociation
lorsqu'il s'agit de trouver des solutions, techniques ou
organisationnelles, face des alas et il donne aux
quipes une vraie responsabilit, ce qui est un facteur
essentiel de la qualit du travail, tant au plan des dlais
que de l'excution. Il faut souligner cependant que cela
fonctionne d'autant mieux que les travaux raliss bn-
ficient d'une certaine autonomie. C'est le cas du serrurier,
dans la pose des garde-corps mais ce n'est pas le cas de
l'lectricien, surtout dans la ralisation des incorporations
o il est soumis au planning du gros uvre. Les marges
de ngociation des CES, dans ce dernier cas, nous sont au
contraire apparues trs limites, voire inexistantes.
LES APPROVISIONNEMENTS
Tous les sous-traitants s'approvisionnent chez un ou plu-
sieurs fournisseurs, que ce soit en produits finis ou en
matriaux qu'eux-mmes transforment dans leurs
ateliers.
Certains fabriquent la quasi totalit de leurs articles
comme la menuiserie extrieure ou la serrurerie.
D'autres, comme la menuiserie intrieure en sous-trai-
tent la quasi totalit. Leurs ateliers ne servent qu'
quelques travaux secondaires C'est aussi le cas du pier-
reux et du peintre. Les cas intermdiaires, comme l'lec-
tricien, ne confectionnent que les grosses fournitures
telles que les pieuvres.
La possibilit de disposer de ses propres ateliers de fabri-
cation, est un facteur de rgulation de l'activit et de
rationalisation de la main d'uvre, en organisant une
rotation entre les tches de pose sur le chantier et d'usi-
nage dans les ateliers, comme le fait le serrurier. Cela per-
met aussi d'organiser l'ordonnancement des commandes
et des livraisons aussi bien au sein du chantier tudi
qu'entre les autres chantiers. Mais elle n'est pas pour
autant entirement efficace dans la suppression des alas.
En effet aussi bien la menuiserie extrieure que le serru-
rier sont dpendants des hsitations de l'entreprise gn-
rale et du client. Le premier n'a pu mettre en place une
programmation de la fabrication dans les ateliers, de la
livraison et de la pose, car les commandes sur le btiment
2 n'ont pas t clairement dfinies ds le dbut du chan-
tier par l'entreprise gnrale. Le second a vu le client exi-
ger des modifications en cours de travaux, ce qui a
engendr une dsorganisation du programme de travail
des ateliers. Or, le serrurier dit qu'il ne peut matriser la
fabrication et les livraisons, que si les lments devant
tre sous-traits sont prvus au moment de la contrac-
tualisation, "ce qui n'est pas toujours le cas, pour les
modifications naturellement, mais aussi pour les com-
mandes secondaires, comme certaines grilles ou portes".
Aucun chantier ne fonctionne sans que l'ouvrage ne
subisse des modifications. Il peut tre souhaitable que
cette part soit rduite mais chacun sait que, quelle que
soit la qualit des plans, la construction rvle des sur-
prises et que des adaptations sont ncessaires. Mais, pour
ne pas aggraver les difficults invitables que vont ren-
contrer les entreprises pour rpondre aux besoins de
modification, il est indispensable, ainsi que l'exprime le
serrurier, que tout ce qui est prvu soit dfini, avec prci-
sion, lors de la contractualisation de l'offre. On comprend
qu'un matre d'uvre, souvent press par le matre d'ou-
vrage, ne fournisse qu'aprs le dbut du chantier les
tudes de dtail de certains lments qui ne seront mon-
ts qu'en fin de chantier. Cependant, dans ce cas, les
marges de manuvre qu'il se donne sont prises au dtri-
ment des entreprises concernes, qui voient leurs capaci-
ts de programmation et d'anticipation limites.
Choix des fournisseurs
Pour chaque article, plusieurs fournisseurs sont gnrale-
ment prvus. Le choix du fournisseur dpend alors de la
possibilit de ngociation des prix, mais surtout de la dis-
ponibilit de l'article, dtermine elle-mme par l'antici-
pation de la commande. Certains, comme le "menuisier
intrieur", prvoient des fournisseurs occasionnels ou des
ngociants pour des rajustements d'urgence. D'autres,
comme le pierreux, sont tributaires d'un seul fournisseur,
car chaque type de pierre n'est produit que par un seul
fournisseur, ce qui occasionne des situations d'impasse en
cas de rupture de stock. Plusieurs corps d'tat, comme
l'entreprise charge des menuiseries extrieures, le plom-
bier ou le pierreux, s'approvisionnent, soit de manire
exclusive, soit pour certains articles, l'tranger, sans que
cela semble poser un problme particulier.
En fonction de la diversit des besoins, le nombre de
fournisseurs par sous-traitant, varie de quelques units
comme pour le peintre, le pierreux ou les menuiseries
intrieures, plus d'une dizaine pour le plombier qui ne
peut les citer de mmoire, ou pour la menuiserie ext-
rieure. Les fournisseurs nationaux peuvent se situer
proximit du sous-traitant, comme de grandes dis-
tances. Le fournisseur principal du peintre est ainsi install
au Havre, mais l'loignement est largement compens
par la disponibilit des produits et des prix avantageux.
31
Les conditions d'approvisionnement peuvent ainsi tre
influences en amont par l'organisation mme des four-
nisseurs. Il est donc important de connatre le niveau de
dpendance des sous-traitants vis vis de leurs fournis-
seurs, indpendamment de l'aspect conomique, par
ailleurs souvent beaucoup plus dterminant dans les stra-
tgies des sous-traitants.
La ngociation des prix et des dlais et leur
influence sur les stocks
La dtermination des fournisseurs et des commandes
dpend de plusieurs facteurs :
- une ventuelle situation de monopole du fournisseur,
- une stratgie de ngociation des prix et des dlais qui
repose, parfois, sur la possibilit pour le sous-traitant de se
mettre en position de monopsone (client unique) vis vis
de son fournisseur, comme tente de le faire le serrurier :
"Si il est sr que nous lui consommons une trs grande
partie de sa production, il nous donnera la priorit dans
ses livraisons et on peut mme ngocier les prix."
Par ailleurs, dans la mme stratgie de rduction des prix
et des cots de transport et de manutention, l'tancheur
ou le serrurier concentrent leur commandes. Le serrurier
a une plus grande marge de manuvre, car ses produits
ne sont pas prissables, il s'agit, pour beaucoup, de
matire premire, et les cots des stocks sont largement
compenss par la rduction des prix. L'tancheur ou le
menuisier prfrent aussi dclencher leur commandes
dans leur globalit au dbut du chantier ; ils rduisent
alors les prix en rduisant les cots indirects lis au trans-
port et la manutention.
D'autres, comme le peintre, prfrent fractionner leurs
commandes et leur livraisons car les frais de stocks sont,
pour eux, plus coteux que ceux du transport.
Cependant, l'espace de libert que s'amnagent les sous-
traitants pour mener, de manire satisfaisante, des ngo-
ciations de prix ou de dlais avec leurs fournisseurs,
dpend troitement d'une prvision prcise du droule-
ment des travaux, c'est--dire du respect des plans initiaux
et des plannings ou encore d'une anticipation prcoce des
modifications. Mais les commandes et les livraisons sur le
chantier dpendent galement de la possibilit de dispo-
ser d'une aire de stockage. Or, ce point est du ressort
exclusif de l'entreprise gnrale, qui ne rpond pas tou-
jours aux vux du corps d'tat : l'tancheur a tent, vai-
nement, de ngocier une aire de stockage qui recevrait
toute la consommation du chantier pour viter des livrai-
sons fractionnes trop coteuses. Dans ce cas, l'entreprise
gnrale demanda l'tanchit dans l'immdiat d'une sur-
face de 20 m
2
, mais refusa l'attribution d'un espace ou
serait entrepose, pendant plusieurs jours, la commande
globale qui satisferait une grande partie des travaux.
Le secteur du btiment subit, comme tous les autres sec-
teurs, l'effet de la logique de rduction des stocks et de
l'organisation en "flux tendus". Sur le chantier tudi, seul
le peintre semble disposer d'une souplesse suffisante pour
passer ses commandes au fur et mesure de ses besoins,
son fournisseur lui garantissant ses stocks et acceptant de
livrer rgulirement tout lui offrant des prix intressants.
Pour la plupart des entreprises, du moins les plus petites,
l'absence de stocks vient de leurs stratgies conomiques
mais aussi de leur taille qui fait que, non seulement elles
ne disposent pas d'espaces de stockages appropris, mais
qu'elles ne disposent pas non plus des moyens de livrai-
son ncessaires.
La connaissance pralable de ces contraintes est un atout
important pour organiser les approvisionnements et sur-
tout pour prvoir les stockages ncessaires. Sur le chan-
tier tudi, par exemple, l'tancheur n'a pu voir sa
demande satisfaite parce qu'elle a t formule trop tar-
divement pour que l'entreprise gnrale puisse aisment
la prendre en compte.
L'organisation d'une plate-forme de stockage, dite de
"rupture de charge", extrieure au chantier, fait partie des
stratgies envisages par les entreprises gnrales pour
faire face ces problmes d'approvisionnement fractionn
sur le chantier mais de commande groupe des fourni-
tures. La mise en uvre d'une telle organisation pose tou-
tefois plusieurs questions, la principale tant la prise en
charge du cot des transports supplmentaires qu'occa-
sionne ce fractionnement des approvisionnements. On a
vu en effet que les commandes et livraisons globales dimi-
nuaient les cots du transport pour les entreprises qui le
sous-traitent, compte tenu des moyens spcialiss nces-
saires (cas des menuiseries extrieures) ou plus gnrale-
ment pour toutes les fournitures qui ncessitent des
moyens particuliers de transport (menuiseries intrieures
ou tanchit par exemple). Hormis ces cots suppl-
mentaires en transport, il s'agit aussi de rpartir le cot
d'exploitation d'une telle plate-forme, qui ncessitera des
moyens de manutention importants et un systme de ges-
tion des stocks performant, ce qui signifie aussi des per-
sonnels en nombre et en qualification suffisants. Si nous
regardons, partir du chantier tudi, les entreprises qui
seraient concernes par cette organisation, elles apparais-
sent en fait peu nombreuses (menuiseries extrieures et
intrieures, tanchit, et ventuellement revtements de
pierre), ce qui rendrait d'autant plus coteux pour elles la
mise en place d'un tel systme, sauf penser que l'entre-
prise gnrale prenne sa charge la totalit des cots
directs supplmentaires lis cette organisation.
32
Les moyens de transport et de manutention
Les moyens de transport sont choisis par les sous-trai-
tants en fonction du volume et du poids global des four-
nitures mais galement des conditions de leur charge-
ment et donc des contraintes de leur manutention pen-
dant le chargement et, plus encore, leur dchargement
sur le chantier.
Certaines entreprises disposent de leurs propres moyens
de transport sans aucun outil particulier de manutention.
Ce sont des fourgons, camionnettes, ou camions pla-
teau.
Le plombier, l'lectricien ou le peintre peuvent utiliser des
vhicules ordinaires, sans gne particulire, en raison de
la taille des colis qu'ils transportent.
A l'inverse, le dchargement de 16 garde-corps de 140 kg
chacun, gerbs sur un plateau d'un camion de 2,5 tonnes
appartenant au serrurier, impose des efforts physiques
importants aux ouvriers sur le chantier et le chargement
a d lui-mme tre aussi pnible.
Ainsi, l'conomie souvent recherche au niveau des
transports peut engendrer des cots physiques levs,
source de pnibilit et de fatigue ainsi que de risques
d'accidents. Elle peut, paradoxalement, tre galement
l'origine de pertes de temps : la dsarticulation du pre-
mier lment de l'ensemble des 16 garde-corps a mobi-
lis 5 ouvriers pendant prs d'un quart d'heure. Le
dchargement global dura 3/4 heure.
Mais l'usage de vhicules propres l'entreprise reste,
dans les limites de leur rentabilit, gnralement prfr
la sous-traitance. C'est le cas le plus frquemment
observ lorsque les livraisons sont fractionnes et ais-
ment manipulables grce un colisage de petites dimen-
sions et/ou de faible poids, comme les cartons d'articles
de plomberie ou d'lectricit. En fait, dans ces cas l, les
fournitures arrivent dans l'entreprise qui peut les stocker
un certain temps dans ses entrepts et qui approvisionne
le chantier au fur et mesure des besoins. Seul le peintre
droge cette rgle, puisqu'en dpit de colisages per-
mettant la manipulation manuelle, il se fait directement
livrer sur le chantier par le fournisseur au fur et mesure
des besoins. On peut observer que les entreprises d'lec-
tricit et de plomberie diffrent assez largement par leur
taille de l'entreprise de peinture. Celle-ci ne dispose pas
des mmes moyens de stockage, ni d'un flux aussi impor-
tant des produits, de telle sorte que son intrt est plu-
tt de laisser les stocks chez le fournisseur. On peut noter
aussi que le nombre de fournisseurs du peintre est net-
tement moins lev que celui du plombier notamment et
donc que, l encore, il peut plus aisment matriser ses
approvisionnements directs sur les chantiers sans passer
par une tape de centralisation dans l'entreprise.
Lorsque les fournitures ncessitent des aides techniques
la manutention, les sous-traitants ont souvent recours
leur propres moyens, ou des moyens lous ou encore
la sous-traitance du transport et de la manutention,
comme les camions auto-dchargeables. Ce choix est en
gnral coteux mais il leur est souvent impos par les
difficults disposer de la grue. Ce fut le cas pour l'en-
treprise de menuiserie extrieure qui, aprs un premier
chec (livraison arrive en retard sur l'horaire prvu et
qui n'a pu tre dcharge), dcida de faire appel un
camion grue. C'est galement ce que fit le pierreux
lorsque la grue fut dmonte la fin des travaux du gros
uvre sur le btiment 2.
Utilisation de la grue
En principe, son utilisation est ngocie ds la contrac-
tualisation du march aussi bien pour les oprations de
dchargement des fournitures sur le chantier, que pour le
dplacement des matriels, matriaux et produits les plus
lourds, afin de rduire les manutentions manuelles.
33
Transport des gardes corps
Sur le chantier tudi, elle est gracieusement mise la dis-
position des sous-traitants. Sur d'autres chantiers, son uti-
lisation pourra tre impute sur le compte prorata des
entreprises.
Certains Corps d'tat Secondaires n'ont quasiment
aucun recours la grue pour le dchargement de leurs
approvisionnements. C'est le cas du plombier, de l'lec-
tricien et du peintre. Lors des incorporations, les pre-
miers peuvent faire appel la grue pour la mise pied
d'uvre des couronnes ou des pieuvres. Cependant, le
plus souvent, lasss d'attendre leur tour, ils se rsignent
aux manutentions manuelles. Ils expriment nanmoins
leurs frustrations, lorsque les priorits sont systmatique-
ment accordes au bton. Ainsi, l'lectricien a attendu
pendant plusieurs heures, sans succs, le transfert de ses
pieuvres, alors que, sur la mme surface de travail, le
transfert du flexible du vibreur de bton fut effectu ds
la demande du chef d'quipe de l'entreprise gnrale.
Le pierreux et les menuisiers, de mme que les maons
pour la montage des murs en parpaings, ont, par contre,
un besoin impratif de la grue, ou d'un moyen similaire,
pour le dchargement et, pour certains, pour la mise
pied d'uvre des pierres, huisseries, menuiseries ext-
rieures ou parpaings palettiss sur le chantier. Les maons
ont galement besoin de la grue pour leur approvision-
nement en "ciment colle" pour le montage des parpaings.
La disponibilit de le grue pendant la journe tant trs
faible, du fait de son affectation privilgie au transport
du bton, les gros approvisionnements sont de plus en
plus frquemment prvus en dehors des heures de tra-
vail du chantier, c'est--dire tt le matin mais plus souvent
encore le samedi et mme parfois le dimanche. Dans ces
derniers cas la grue est entirement la disposition du
CES sans limite de temps. C'est cette disposition qui a t
adopte pour la livraison des menuiseries extrieures, qui
sont en fait les fournitures du chantier qui demandent le
plus de temps pour leur manutention.
Cette solution est apparue satisfaisante pour tous mais
elle ncessite des livraisons en quantit importante, pour
assurer la rentabilit de l'opration. Elle suppose donc
aussi des zones de stockage appropries si, compte tenu
de l'avancement des travaux, elles ne peuvent tre dis-
poses partout pied d'uvre et, dans tous les cas, elles
devront tre protges contre les risques de dtriora-
tion lis d'autres intervenants.
Pour l'entreprise de second uvre, cette organisation
cre cependant une contrainte financire et de planifica-
tion de l'ensemble de sa production, par la constitution
de stocks en avance sur le planning d'utilisation mais
nanmoins prioritaire, dans ce cas, sur des fabrications
dont l'utilisation peut tre plus immdiate.
Dans ce sens, on peut dire que, pour les entreprises du
second uvre, il s'agit plutt d'un "compromis". On peut
aussi souligner que ce compromis a indirectement des
retombes sur l'ensemble du chantier. Il conduit en effet
un plus grand encombrement des surfaces ce qui a une
influence sur la disponibilit des aires de stockage et sur
les conditions de circulation sur le chantier et l'accessibi-
lit des zones de travail.
En gnral, les CES anticipent les risques d'indisponibilit
de la grue, compte tenu d'expriences d'attentes infruc-
tueuses, en installant des treuils comme le font le serru-
rier ou le pierreux.
Cependant, le peintre, qui d'habitude procde au trans-
fert de ses articles et de ses chafaudages manuellement,
a d exiger la grue sur le btiment 3 car les voies d'accs,
rduites une troite chelle mtallique, ne permettaient
pas le passage des approvisionnements tels que les fts
ou les pots de peinture.
34
Dplacement de plaques avec la grue
D'autres, comme l'ascensoriste, qui ne peut se passer de
la grue pour certaines manutentions, peuvent attendre,
ainsi que nous l'avons constat, plus d'une demi-journe,
sa disponibilit. La grue lui tait en effet promise ds le
matin, mais elle n'a t mise sa disposition qu' une
heure de l'aprs-midi et il a pass toute la matine guet-
ter le moment o elle serait libre. La manutention elle-
mme, avec la grue, a par ailleurs dur moins d'une quin-
zaine de minutes.
Des observations similaires ont t faites avec le plom-
bier, pour ce qui concernait les fournitures lies la chauf-
ferie, dispose sur la toiture-terrasse et avec le menuisier
intrieur pour ce qui concernait le dplacement des huis-
series.
On a pu galement noter, certaines de ces occasions,
que la faible disponibilit de la grue entranait une rapidit
d'excution du chargement prjudiciable la scurit. Les
fournitures n'taient par exemple que faiblement atta-
ches, voire simplement poses sur le support, et trans-
portes ainsi par la grue, de telle sorte que leur dchar-
gement soit plus rapide sur les lieux de stockage. Ces
conditions de transfert accroissent invitablement les
risques de chute des matriaux au cours de leur trans-
port.
Le responsable de l'entreprise charge des menuiseries
extrieures envisageait par ailleurs d'utiliser un camion
grue, pour ses livraisons en dehors des week-end, de
faon pouvoir s'affranchir de la grue la livraison. Il avait
en effet d faire face un incident de livraison, un lot de
menuiseries extrieures n'avait pu en effet tre livr le
jour prvu, le camion de livraison, pris dans des embou-
teillages tant arriv sur le chantier 8 heures au lieu de
7 heures, comme prvu. Le camion tait reparti avec sa
livraison, reporte plus tard dans la semaine. Le res-
ponsable de l'entreprise valuait le cot de cet incident
20000 F. Cette anecdote, coteuse pour l'entreprise,
claire bien le fait que le transport du bton est toujours
prioritaire. Cette opration clipse toutes les autres, qui
ne peuvent bnficier de la grue mme si elles sollicitent
l'engin pour des temps trs courts.
Il faut remarquer aussi que la prsence de la grue sur le
chantier est totalement lie aux travaux du gros uvre.
Aussi, ds lors que ceux-ci sont achevs, la grue est
dmonte sans que soient examins les besoins rsiduels
des CES. Le dmontage de la grue prcda ainsi la fin des
travaux sur les btiments 1 et 2. Le serrurier comme le
pierreux durent mobiliser leur propres moyens de
dchargement et de manutention; le premier dut monter
son treuil alors que le ravalement de la faade tait
achev, engendrant un risque de dtrioration.
L'tanchiste fut galement dans ce cas et la terrasse tait
toujours encombre par des matriaux et matriels la
fois lourds et volumineux.
CONCLUSION
Les entreprises des CES ont chacune leur logique propre
quant aux modalits d'approvisionnement des fournitures
sur la chantier. Ces logiques apparaissent toutefois toutes
comme des compromis entre le besoin de disposer des
matriaux en temps et en heure sur le chantier et le cot
du transport et des stockages, d'une part, de la disponi-
bilit des moyens de manutention et des zones de stoc-
kage, d'autre part.
La mise plat des lments relatifs au cot des transports
et des stockages ainsi qu'aux moyens de manutention
ncessaires pour chaque CES semble assez aise rali-
ser, car ils sont spcifiques chaque entreprise et les don-
nes recueillies auprs des entreprises intervenant sur le
chantier tudi l'attestent.
Cette connaissance est dterminante pour l'organisation
de la logistique des flux physiques mais elle est insuffisante
car elle n'intgre pas la dynamique du chantier, c'est--
dire aussi son volution constante.
Or, cette volution, o il faut inclure les alas qui influen-
cent directement la planification des tches, agit sur plu-
sieurs donnes critiques pour les approvisionnements :
- les circulations et les accs,
- les zones de stockage,
- la disponibilit des moyens de manutention.
35
Vue de la terrasse du btiment 1, aprs enlvement de la grue
On a pu constater, travers l'analyse du droulement du
chantier, que cette dynamique du chantier n'tait que fai-
blement intgre par les entreprises, d'abord par l'entre-
prise gnrale coordonnatrice mais aussi par les CES.
La priorit que l'entreprise gnrale accorde au respect
des dlais, quelques soient les lments influenant la pla-
nification initiale des travaux, prend en effet assez rapide-
ment le pas sur toute autre proccupation, laissant la
place une forme d'improvisation pour tout ce qui
concerne la gestion des flux physiques et rendant, de fait,
plus difficile le travail des CES.
Au niveau des CES eux-mmes, c'est le dficit de circula-
tion de l'information au sein de chaque entreprise qui
apparat comme l'lment le plus pnalisant tant pour les
conditions que pour la qualit du travail.
Nous nous appuierons sur nos observations pour mon-
trer l'mergence progressive de ces difficults et discuter
des moyens matriels et organisationnels susceptibles de
les attnuer.
36
Vue dune partie de louvrage termin, btiment 1 et 2
LA PLANIFICATION DES
TRAVAUX : UN ENJEU
STRATGIQUE
Llaboration des plannings donne le rythme des ralisa-
tions physiques des diffrentes phases des travaux.
C'est le respect des plannings qui donne l'image d'un
chantier qui "tient la route" de celui qui risque d'aller vers
l'chec. Il est donc significatif de noter que, dans tous les
locaux du chantier, sont placards divers plannings, que ce
soit dans la salle de runion, dans les bureaux des
conducteurs de travaux ou des chefs de chantier de l'en-
treprise gnrale, mais galement dans les locaux des
chefs de chantier des sous-traitants.
Les plannings accompagnent et guident la vie du chantier.
Il y a plusieurs types de plannings, diffrents selon leurs
objectifs, leur contenu et leur statut. Ils sont labors
des moments diffrents, par des services diffrents.
Les dlais contractuels
Ils sont transmis dans les dossiers lors du dpt de can-
didature de l'entreprise gnrale. A ce stade, il s'agit plu-
tt de dlais sur lesquels s'engage a minima l'entreprise
gnrale.
Les plannings prvisionnels
Ils sont confectionns par les bureaux des mthodes aux-
quels sont associs les principaux responsables du chan-
tier comme le directeur des travaux et le conducteur des
travaux. Ils englobent les lots les plus importants, comme
l'installation du chantier, la ralisation de la structure des
diffrents btiments et l'intervention des CES. Pour les
raliser, les bureaux des mthodes se rfrent, d'une part,
l'organisation classique du chantier, avec un ordre chro-
nologique standard, d'autre part, aux moyens technolo-
giques qu'ils comptent utiliser.
Lors de cette tape, une vision gnrale du droulement
d'un chantier prdomine. Elle peut dj tre nonce.
Ainsi, par exemple, ainsi que nous l'avons soulign dans la
prsentation du chantier, il n'avait initialement t prvu
qu'une seule grue puisque la ralisation du Bt. 3 devait
dbuter l'issue de celle des Bt. 1 et Bt. 2 : "on avait une
vision linaire du chantier". A ce stade, les corps d'tat
secondaires ne sont pas encore connus ce qui les rend,
de facto, absents de leur laboration. Ces plannings ser-
vent valider les dlais dans lesquels l'entreprise s'engage
contractuellement lorsqu'elle rpond l'offre.
Les plannings rviss aprs obtention du
march
Les plannings prcdents ont donc pour objectif de satis-
faire aux exigences de l'appel d'offre mais ils reprsen-
tent, ds la concrtisation du march, un objectif dpas-
ser, dans un souci de meilleure rentabilit du march, et
ils peuvent mme tre entirement bouleverss. Sur le
chantier tudi, l'organisation a ainsi t entirement
reconsidre aprs l'obtention du march. La construc-
tion du Bt. 3 a t programme en simultanit avec celle
des Bt. 1 et 2, ce qui rduisait la dure globale du chan-
tier et permettait des conomies substantielles, en dpit
de la ncessit de mettre en place une seconde grue
pour le Bt. 3, situ de l'autre ct de la rue par rapport
aux btiments 1 et 2. Cette organisation transformait
radicalement le planning prvisionnel en assurant "un gain
de 5 mois par rapport aux plannings officiels, pour assu-
rer la rentabilit du chantier".
Ces rvisions des plannings prvisionnels sont galement
faites avant que les sous-traitants ne soient slectionns,
mais ils devront nanmoins se soumettre ces conditions,
qui font partie des exigences de la consultation lance par
l'entreprise gnrale. Or, il est clair que si la rduction des
dlais s'impose aussi l'entreprise gnrale, elle intgre
en priorit dans ses prvisions les besoins du gros uvre
37
La gestion dynamique du chantier :
planification, circulation des
informations et coordination.
et on peut penser que les entreprises de second uvre
"souffriront" plus d'une contraction dans le temps des
oprations. La dmonstration de cette pression accrue
sur le second uvre peut tre faite partir des condi-
tions de travail qui ont t imposes aux lectriciens
chargs des incorporations
12
. La complexit de l'ouvrage
rendait plus dlicate cette phase
13
, qui prcde ncessai-
rement le coulage des planchers et des voiles. Par ailleurs
il ne sert rien d'accrotre le nombre des intervenants
pour faire ce travail, tant pour des questions d'espace de
travail que de rigueur de l'excution. Les lectriciens se
sont ainsi trouv presque constamment "presss par le
temps" et sans marge de manuvre car ne pouvant
jamais obtenir un dcalage du coulage du bton. Il est cer-
tain, dans ce cas, que le planning "bton" a t construit
indpendamment des interventions des Corps d'tat
Secondaires et de leurs contraintes spcifiques.
Au del de la faible prise en compte des contraintes
propres aux sous-traitants dans l'laboration des plan-
nings, par l'entreprise gnrale, on peut souligner que,
d'une manire gnrale, la planification du chantier
repose sur une vision d'un droulement optimal, sans
incident, de l'avancement des travaux.
On est ici dans une contradiction forte que nous appe-
lons la logique de la "sublimation de l'ala". Cette logique
se retrouve aussi chez les sous-traitants qui "comptent sur
les retards du gros uvre", pour pouvoir contourner la
difficult que prvoit l'entreprise gnrale au moment de
la signature du march avec le sous-traitant. L'entreprise
gnrale cherche en effet avant tout s'assurer que le
sous-traitant saura faire face aux dlais imposs et il se
joue, en quelque sorte, ce niveau, une partie de cache-
cache comme l'explicite clairement le responsable d'une
des entreprises sous-traitantes : "De toute faon nous
sommes obligs d'occulter les alas lorsque nous dpo-
sons notre candidature car, d'une part, nous ne savons
pas ce qui se passera, d'autre part, si nous les incluons
dans nos prix et dans nos dlais, on sera limin".
Les plannings de chantier
A partir des plannings prvisionnels se dclinent ceux des
travaux du chantier. Ils sont alors l'uvre des respon-
sables de chantier et se rpartissent en deux catgories :
- les plannings tablis par l'entreprise gnrale,
- les plannings des sous-traitants, raliss partir des pre-
miers.
Si la dmarche semble cohrente, l'articulation des deux
types de planning semble tre le point sensible de toute
l'organisation. Il est vident que de cette dmarche res-
sort une ingalit de statut entre les deux organisations,
celle des sous-traitants tant "condamne" s'ajuster
celle de l'entreprise gnrale. Autrement dit, les plannings
des sous-traitants sont totalement asservis au rythme
dfini par l'entreprise gnrale pour le gros uvre dont
elle assure la ralisation ainsi qu'aux chances dfinies
unilatralement par l'entreprise gnrale. Cela pose deux
types de problmes.
Le premier a dj t not, il concerne les interventions
prcoces des CES, c'est--dire celles qui interfrent direc-
tement avec le gros uvre (lectricit et plomberie). Il
nous semble ncessaire que la planification du gros uvre
tienne compte des caractristiques des travaux raliser
par ces corps d'tat.
Le second problme est la faiblesse des rengociations
sur les butes temporelles fixes au niveau des plannings.
La rentabilit du chantier, pour l'entreprise gnrale, tient
en effet la tenue des dlais globaux c'est--dire au res-
pect de la date de fin de chantier. Pour se garantir la tenue
de cet objectif, sa stratgie est de faire en sorte que les
retards pris sur le dmarrage de certaines tches, quelles
qu'en soient les raisons, ne se rpercutent pas (ou le
moins possible) sur la date prvue pour la fin de leur ex-
cution. Cela suppose que les entreprises des CES dispo-
sent d'une flexibilit importante pour adapter leur orga-
nisation initiale aux nouvelles conditions (c'est--dire aux
dlais raccourcis) du chantier. Dans les faits la flexibilit
dont disposent les entreprises des CES est souvent faible,
et les ajustements qui leur sont imposs sont presque
toujours coteux.
38
Co-activit entre les diffrents corps dtat
12. Nous y revenons plus en dtail p. 65-66.
13. Bien que s'agissant de logements HLM, la recherche d'une qualit de
conception architecturale tait une volont du matre d'ouvrage. L'une des
caractristiques des btiments tait ainsi leur faible rptitivit, tant d'un
niveau l'autre que d'un btiment l'autre. Pour les lectriciens effectuant
les incorporations cela signifie l'impossibilit de mmoriser un schma pour
le rpter et donc, l'inverse, la ncessit de se rfrer en permanence aux
plans. Ces exigences sont plus coteuses en temps et imposent une atten-
tion soutenue, pour viter les erreurs, ce qui est aussi une source de fatigue
plus grande, encore accentue si de fortes contraintes de temps s'imposent.
Il nous semble que la fonction de coordination des CES
devrait prendre en compte les contraintes spcifiques des
corps d'tat, pour aider l'anticipation des alas et de
leurs consquences sur les plannings. Ces contraintes
dpendent la fois des caractristiques des tches, elles
ne sont pas identiques pour l'lectricien et pour le menui-
sier, et des caractristiques des entreprises, notamment
leur taille et plus globalement leurs modes de gestion.
Quoiqu'il en soit, les marges de manuvre ne peuvent
pas n'tre que du ct de l'entreprise gnrale et les
corps d'tat secondaires doivent disposer de relles capa-
cits de ngociation. Cela suppose des relations de
confiance entre l'entreprise gnrale et les sous-traitants
et il est certain aussi que les conditions actuelles de la
passation des marchs n'y sont pas vraiment favorables.
On peut mme avancer qu'elles s'opposent bien souvent
la volont des acteurs eux-mmes qui inscriraient plus
volontiers leur activit sous l'angle de la coopration que
sous celui de la concurrence qui leur est en quelque sorte
impose. L'analyse du fonctionnement de la runion heb-
domadaire de coordination viendra prciser ces points.
Des marges de manuvre peu utilises
La planification des travaux des CES est faite en respec-
tant un ordre prtabli, quasi immuable, dans l'enchane-
ment des tches. Le menuisier doit intervenir une fois les
cloisons montes et les incorporations lectriques et de
plomberie faites, mais avant la peinture et le papier peint.
En ralit, il a d aussi intervenir quelquefois aprs la
peinture. Durant les finitions, linstallation des plinthes
prcde celle des btis de gaines, des portes de distribu-
tion, des portes de gaines et, en dernier, des portes de
placards. Cet ordre peut tre perturb par une mauvaise
anticipation des influences saisonnires sur certains mat-
riaux : l'installation des portes de placards a t retarde
car le temps trop humide retardait le schage de l'enduit.
Pour viter trop de perte de temps, le menuisier a d
changer de cage d'escalier, sans avoir achev la prc-
dente o il retournera plus tard.
En fait, nous avons pu observer, au del des ajustements
raliss par chaque corps d'tat sur son lot, que les
enchanements sont souvent rediscuts entre les diff-
rents partenaires, quand ils ne sont pas remis en cause
par l'arrive tardive de certains plans sur le chantier.
Contrairement donc l'ide dominante, soutenue par la
faon dont les travaux des CES sont planifis, les encha-
nements ne sont pas totalement immuables, et peuvent
varier en fonction d'un certains nombre d'alas, d'ingal
impact sur le chantier. Cela va du bouleversement de
l'ordre d'intervention du ravaleur par rapport au pier-
reux, suite la dfaillance du bureau dtude et du four-
nisseur du pierreux, qui perturbe tout le droulement du
chantier, la modification de lorganisation d'un stockage
suite au retour tardif des plans de la porte mtallique du
local devant accueillir les robinets de radiateurs.
Il semble cependant que les capacits d'ajustement dont
les CES peuvent disposer au niveau de l'enchanement
des travaux, mme si elles ne sont pas trs tendues, ne
soient pas vraiment intgres par l'entreprise gnrale,
responsable de la coordination des CES. Si cette sou-
plesse, mme relative, tait prise en compte, elle per-
mettrait d'viter certaines drives du planning, qui psent
ensuite sur les sous-traitants, qui il est demand de rat-
traper les retards, et qui sont presque toujours appels
le faire dans des conditions plus difficiles.
LA CIRCULATION DES
INFORMATIONS ET LA
TRANSMISSION DES PLANS
D'EXCUTION
Les plans d'excution sont le principal support des infor-
mations pour les quipes intervenantes. La qualit de l'in-
formation dont disposent les quipes pour raliser leurs
tches est donc directement influence par la qualit de
la transmission des plans. Or, on a pu noter une qualit
alatoire de circulation et d'actualisation de ces plans jus-
qu'aux quipes, notamment lorsque des modifications
sont dcides ou lorsque des erreurs ont t dceles.
On a pu aussi noter que trs peu d'informations remon-
tent vers la hirarchie lorsque les quipes dtectaient
elles-mmes des erreurs dans les plans.
D'une manire gnrale, l'ensemble des observations
que nous avons pu faire propos des plans reflte large-
ment les difficults de circulation de l'information sur le
chantier, tant au sein des entreprises des CES elles-
mmes qu'entre l'entreprise gnrale et les CES. Alors
qu'au fur et mesure de l'avancement du chantier, les
quipes dtiennent de plus en plus d'informations sur la
ralit du travail, c'est--dire sur les alas et les difficults
rencontres, ces donnes ne remontent pratiquement
jamais jusqu'aux responsables des CES. Les dcisions qui
sont prises en concertation avec l'entreprise gnrale, au
lieu de coller avec les besoins de l'excution ont ainsi ten-
dance, au contraire, s'en loigner et donc aggraver les
conditions de travail des ouvriers.
39
Rles de l'entreprise gnrale et des
corps d'tat, dans la ralisation des plans
d'excution
L'entreprise gnrale
Elle ralise les plans d'excution dtaills pour le gros
uvre, et coordonne les plans correspondant aux tra-
vaux raliss par les entreprises appartenant aux corps
d'tat secondaires.
Elle s'appuie sur diffrents bureaux d'tudes techniques,
tant pour l'excution du gros uvre que pour la coordi-
nation du second uvre.
Les Corps d'tat Secondaires
Ils disposent pour raliser les plans d'excution dtaills
des plans raliss par le matre d'uvre au niveau de
l'APD (Avant Projet Dtaill) ainsi que des lments ins-
crits dans le dossier de consultation des entreprises, ra-
lis par l'entreprise gnrale et qui comporte un descrip-
tif des travaux raliser lot par lot.
Ces donnes sont gnralement compltes, dans la
cadre de la prparation des travaux, par des prcisions
quant aux principes techniques retenus, qui peuvent tre
dfinis soit au niveau du ME, soit celui de l'entreprise
gnrale, ainsi, qu'en gnral, par des schmas.
En fonction de leur taille et de la prcision des travaux, les
entreprises des CES peuvent disposer ou non de bureaux
d'tudes techniques ; cest le cas de l'lectricit, de la
chaufferie/plomberie et du pierreux.
La transmission des plans : parcours normal
et "voies d'urgence"
La transmission des plans et des calepinages se fait selon
deux voies principales :
- un parcours normal des plans initiaux ou des modifica-
tions lorsqu'il y en a,
- un parcours en cas de retard de ralisation des plans ou
des calepinages ou voie durgence.
La transmission des plans se fait donc selon des voies nor-
malises qui sont reconduites de chantier en chantier,
mais qui peuvent aussi se trouver contournes en fonc-
tion de la pression des vnements, la "voie d'urgence"
elle mme ne rpondant pas, dans ce cas, aux besoins
immdiats.
"Le parcours normal"
Ce parcours est celui qui est suivi par les plans et don-
nes caractristiques ou procs verbaux, au dbut du
chantier, quand aucun problme particulier ne se pose.
L'entreprise gnrale communique donc l'entreprise
sous-traitante, le plus souvent lors de la runion de coor-
dination, mais aussi parfois directement par tlcopie, les
donnes techniques concernant son lot. Le commis, ou le
chef de chantier de l'entreprise sous-traitante, les trans-
met son propre bureau d'tude qui excute les plans et
les calepinages. Cette fonction tude peut tre assure
par le commis, qui est un professionnel. Puis, les plans
font le chemin inverse, passant obligatoirement par l'en-
treprise gnrale, puis par le matre d'uvre et enfin,
aboutissent au bureau de contrle sous-traitant du MO
pour approbation. Ce dernier les transmet, en retour,
avec ses remarques, au matre d'uvre qui les remet
lentreprise gnrale qui, elle-mme, les remet au sous-
traitant. Ce parcours est respect, dans les priodes de
stabilisation du chantier, et lorsque lon pense que les
dlais de ralisation se superposent aux prvisions.
Le mme cheminement du plan est observ pour une
modification intervenant en cours de chantier, et modifiant
des choix techniques, ceci quelque soit son point de
dpart, c'est--dire que la dcision de modification de
l'ouvrage provienne du MO, de l'architecte, ME, de l'en-
treprise gnrale ou des entreprises sous-traitantes.
Lorsque la modification n'a pas d'incidence sur les choix
techniques ni sur les calculs, le bureau de contrle n'est
pas concern et le circuit s'arrte au matre d'uvre.
Dans les faits, il est plutt rare que le bureau de contrle
ne soit pas consult, dans la mesure o il concern par
tout ce qui touche la solidit et la scurit de l'ouvrage.
Ainsi, on note une standardisation des canaux de trans-
mission des plans et calepins, quelque soit le rythme des
modifications et indpendamment de l'influence que ces
modifications peuvent avoir sur les plannings.
Ce fonctionnement est en tout cas quasiment toujours
respect dans la premire priode de ralisation du chan-
tier. Cela correspond une priode o les marges de
manuvre sont les plus larges et o les interventions des
CES sont encore mineures. Les modifications les concer-
nant s'inscrivent donc encore dans des dlais grables par
les CES. Nanmoins, les CES qui interviennent le plus pr-
cocement, c'est--dire, avant tout, les lectriciens puis les
plombiers, qui assurent les oprations d'incorporation des
rseaux dans les planchers et les cloisons, ont soulign
qu'ils rencontraient certaines difficults, en relation avec le
"circuit" dcrit ci-dessus des plans et des modifications. De
leur point de vue, ce circuit accrot notablement les dlais
dans lesquels ils disposent des informations concernant
leur lot. Ils se retrouvent en effet en bout de chane dans
la connaissance des dcisions arrtes par le MO (par l'in-
termdiaire du bureau de contrle), le ME et/ou l'entre-
prise gnrale, et cela bien souvent quelle que soit l'im-
portance de l'impact de ces dcisions sur leur lot.
40
"Les voies d'urgence"
Dans certains cas, les CES font appel des bureaux
dtude sous-traitants. Il arrive que le conducteur de tra-
vaux de l'entreprise gnrale, charg du suivi des CES,
intervienne directement au niveau de ces bureaux
d'tudes pour "aider" le CES, lorsque ce dernier ne peut
obtenir les plans, dans les temps impartis par la planifica-
tion du chantier. Ce type d'intervention peut mme par-
fois avoir lieu lorsqu'il s'agit de services internes l'entre-
prise du sous-traitant.
Cette voie est utilise dans les cas dexception, lorsque,
du point de vue de l'entreprise gnrale, le parcours nor-
mal ne permet plus de respecter les dlais ports sur les
plannings.
Dans les faits, on observe que cette voie est de plus en
plus frquemment emprunte en fin de chantier. Les
interventions directes de l'entreprise gnrale sont alors
multiplies car les dlais se raccourcissent et les pertur-
bations de plannings, qui seraient engendres par l'adop-
tion du circuit "normal", sont trop importantes par rap-
port aux prvisions initiales ou plus rcemment fixes.
La voie d'urgence est galement emprunte lorsque le
retard dans les livraisons des plans d'excution rompt
l'enchanement prvu avec les autres corps d'tat.
Les consquences des dysfonctionnements
dans la circulation et la transmission des
plans
Les conditions de gestion des plans et de leurs modifica-
tions au cours du chantier peuvent avoir des cons-
quences nombreuses, que l'exemple du pierreux permet
d'illustrer.
Les calepins du pierreux, sur le Bt. 2, ont accus deux
mois de retard. Ce retard a engendr des rpercussions
de plusieurs sortes :
- le fournisseur, en Espagne, a reu la commande en
retard et n'a pu la satisfaire dans les dlais,
- cela a entran une inversion de l'enchanement normal
des oprations qui consiste poser la pierre avant de ra-
liser le ravalement de faade,
- le ravaleur a d intervenir de faon imprvue; de plus,
il s'est quand mme trouv retard par rapport ses
plannings et au planning du chantier - devant enchaner
sur le Bt. 3 aprs le Bt. 2 - et, afin d'absorber le retard et
de permettre une quipe supplmentaire d'intervenir -
il a alors confectionn, en urgence, une partie des cha-
faudages, et ceux-ci n'taient plus en conformit avec la
rglementation.
Cette situation suggre certains commentaires.
Les "voies d'urgence" perdent de leur efficacit si elles
sont sollicites tardivement. Ceci est d'autant plus vrai
que les allongements de dlais accuss par un des parte-
naires, ici pour retard de transmission de plans mais n'im-
porte quelle raison occasionnant des retards a les mmes
consquences, ne profitent pas toujours celui qui doit
lui succder sur le mme espace de travail. Cela a t le
cas pour le ravaleur, qui a t prvenu tardivement, et
donc n'a pu anticip les changements de planning et qui,
de plus, a nanmoins d attendre le pierreux pour une
partie de son intervention, ce qui l'a oblig tout faire
dans la prcipitation. Autre exemple : le peintre doit
attendre, sans pouvoir intervenir, que l'lectricien
rebouche les trous occasionns lors des interventions
reportes suite des modifications de plans.
Dans le cas du pierreux, on peut aussi noter qu'il n'a pas
exerc de pression sur son Bureau d'tudes, pour dispo-
ser des plans dans les dlais prvus car, sur le Bt. 1, un
dcalage de plus d'un mois dans la ralisation des opra-
tions, ne lui permettait plus de prvoir prcisment la
date de son intervention. La planification tait devenue
trop imprcise pour lui permettre une anticipation perti-
nente dans l'organisation des travaux.
On peut aussi remarquer que, pour certains corps d'tat,
la frquence des modifications est telle qu'elle deviennent
"une normalit". Dans ces conditions, les CES dclen-
chent leur commande au plus tard, afin d'viter des modi-
fications de commande engendrant invitablement des
surcots. Cependant, cette stratgie d'adaptation aux
alas des plans peut tre contrarie par des facteurs
extrieurs au chantier.
Dans le cas du pierreux, un fait supplmentaire s'est ainsi
ajout aux diffrents alas. Les dlais de livraisons de 9
41
Un chafaudage peu conforme la rglementation et des risques
de chute grave pour les ravaleurs
semaines, rgulirement respects par le fournisseur, ont
t perturbs car, dans la seule carrire disposant de la
pierre devant servir sur ce chantier, aucune veine per-
mettant de dbiter les quantits requises n'tait dispo-
nible, ce moment. La situation de monopole subie par
le sous-traitant, rduisait ses moyens de rgulation.
Par ailleurs, il semble qu'une vision du droulement du
chantier, focalise sur le court terme, occulte les incidents
relevant du moyen et long terme; les plans ne sont rcla-
ms avec insistance que lorsque les chances se rappro-
chent. Sur le Bt. 2 on a aussi accus des retards sur
d'autres travaux comme la menuiserie (huisseries), l'lec-
tricit, le cloisonnement etc., qui ont masqu celui des
plans.
De plus, pour parler de retards, il faudrait une clarification
des rgles et des repres consolids : les dlais doivent
tre clairement prciss par chaque interlocuteur. Or,
autour des dlais, un malentendu brouille parfois leur
signification. Nous assistons, par exemple, ce genre de
dialogue o l'entreprise gnrale explique au pierreux
que ses plans sont en retard :
- "En retard par rapport quelles chances ?"
- "Celles que vous avez avances !"
-"Vous m'avez demand si je pourrais les respecter, je
vous ai rpondu que j'essaierais. Pour moi, ce sont des
dates indicatives, pour vous ce sont des dates d'effet !".
Ces propos, ou des propos similaires, sont frquemment
entendus lors des rencontres hebdomadaires, entre les
reprsentants de l'entreprise gnrale et ceux des CES. Il
semble donc que l'une des insuffisances, qui mousse l'ef-
ficacit de la coordination, soit le manque de clart des
termes, dans les changes. Ce qui parat tre un accord
n'est, en fait, qu'un dialogue de sourds. Mais peut-tre
aussi pourrait-on parler d'un utile malentendu?
Flou involontaire ou marge de manuvre?
Lors d'une sance de travail, au cours d'une runion de
coordination, pendant que le conducteur de travaux de
l'entreprise gnrale expliquait, sur plans, les modifica-
tions qui devaient tre apportes sur un lot, tout en
manifestant son accord, le commis ne jugeait pas utile de
consulter le document, qu'il n'avait d'ailleurs pas sous les
yeux. A la fin de la runion, il demanda son chef de
chantier ce qu'il y avait faire. Ce dernier, qui ne dispo-
sait pas non plus de plan, lui donna toutes les informa-
tions ncessaires. "Les plans n'ont aucune importance
pour ces dtails, ils ne servent que de faon gnrale"
nous dit-il aprs la runion.
Un commis d'un autre Corps d'tat, toujours au cours
d'une runion de coordination, acquiesait toutes les
directives manant du conducteur de travaux. Il disposait
de plans, cependant, la sortie, il nous confia n'avoir pas
vraiment compris ce qu'on lui avait dit, tout en ajoutant
que "de toute manire, il savait ce qu'il avait faire".
Dans un cas comme dans l'autre, on peut se demander si
ce type de comportement ne sert pas plutt rguler les
contraintes imposes par des dlais, de plus en plus
rigides et dcids, le plus souvent, unilatralement par
l'entreprise gnrale. En dpit des pressions que l'entre-
prise gnrale exerce sur eux, les CES tentent de garder
leurs marges de manuvre, en faisant en quelque sorte
"comme si de rien n'tait". Mais, cette stratgie a videm-
ment ses limites et, de plus, tant du ct de l'entreprise
gnrale que de celui des CES, on cherche viter d'al-
ler jusqu'au conflit. Nanmoins, lorsque cette "tactique"
de rgulation est tire trop loin, des consquences nga-
tives et multiples peuvent apparatre, notamment au
niveau de la scurit sur le chantier, car alors il faut aller
plus vite et les quipes travaillant simultanment sur les
mmes zones de travail se multiplient, engendrant des
risques pour eux-mmes et pour les autres. Des surcots
pour l'entreprise gnrale mais surtout pour les CES
deviennent aussi invitables.
Par exemple, le retard des plans du pierreux, a retard le
ravaleur qui avait des difficults occuper son personnel
sur le chantier. Puis, comme nous l'avons soulign plus
haut, lorsqu'on dcida d'inverser l'enchanement normal,
il monta un chafaudage non rglementaire, qui menaait
la scurit des ouvriers. Par ailleurs, il dut ensuite aug-
menter ses effectifs et acclrer les cadences et donc
n'arriva pas respecter un rythme rgulier, facteur de
qualit ainsi que de scurit.
Formalisme de l'entreprise gnrale et
laisser-faire de certains CES
Malgr un certain degr de souplesse des procdures
(parcours normal ou voie d'urgence) le fonctionnement
gnral reste trs conventionnel. De plus, les voies d'ur-
gence voient aussi leur capacit limite par les rticences
du Conducteur de Travaux de l'entreprise gnrale,
charg de suivre les CES, les utiliser plus frquemment.
Celui-ci justifie sa rticence par son souci de rduire le
nombre de ses interlocuteurs, afin de mieux matriser les
relations avec les sous-traitants et de ne disposer que
"d'un interlocuteur par Corps d'tat".
Du point de vue des CES, le circuit de retour des plans
(le mme qu' l'aller) peut tre pnalisant et, de plus, il ne
semble pas garantir toujours, pour autant, leur fiabilit
42
L encore, cependant, les CES ont, semble-t-il, appris
"se dbrouiller" face aux alas prvisibles :
- "Parfois, les plans tardent revenir, et on ne peut les
attendre", nous dit un chef de chantier,
- "De toutes faons, malgr les contrles, les plans sont
parfois faux. Nous ne leur faisons pas toujours confiance.
Nous avons perdu du temps au premier tage du Bt. 1,
mais depuis que nous nous sommes rendu compte des
erreurs que comportent les plans, nous les corrigeons
nous-mmes au moment des travaux, en nous rfrant
ce que nous avons dj ralis. Si on avait attendu une
correction par notre bureau d'tudes puis les approba-
tions du bureau de contrle, on n'aurait jamais rattrap
les retards dans les travaux."
Ce dernier cas, qui est pourtant loin d'tre exceptionnel,
ne remet cependant pas en cause les conditions de l'la-
boration et de la transmission des plans d'excution.
Ainsi, les procdures dfinies apparaissent prvues dans
un contexte de fonctionnement en situation stable, sans
dysfonctionnement particulier, comme si les procdures
elles seules suffisaient garantir la qualit de la transmis-
sion des informations et l'absence d'erreurs au niveau des
plans.
Par ailleurs les procdures semblent fonctionner ind-
pendamment des modifications des plannings, donc des
alas de la ralit de l'excution des oprations sur le
chantier, alas pourtant itratifs comme les modifications
demandes par le matre d'ouvrage ou plus souvent par
le matre d'uvre, au vu de l'avancement des travaux :
certains gardes corps, qui n'taient pas du got du matre
d'ouvrage, ont ainsi t changs aprs leur installation.
Les procdures paraissent s'inscrire dans un terme long,
imprcis, peut-tre mme pourrait-on dire qu'elles appa-
raissent "hors du temps".
Pour cela, le mode de transmission des plans, doit lui-
mme tre adaptatif, c'est--dire qu'il doit pouvoir suivre
la ralit du chantier. Il est indniable que, par sa repro-
duction de chantier en chantier, l'organisation des flux des
plans, vhicule un savoir faire essentiel au lancement des
travaux. Il ne s'agit pas de recrer, chaque nouveau
chantier, une nouvelle organisation car il s'ajouterait alors
une nouvelle incertitude aux incertitudes du chantier.
Nanmoins elle ne devrait pas se rigidifier ni "se liqufier",
au cours de l'avance des travaux. Elle devrait tre l'pine
dorsale d'une construction permanente des diffrents
circuits, l'objectif essentiel tant de vhiculer une infor-
mation claire et crdible, facteur de qualification pour les
diffrents intervenants. En effet, des plans fiables peuvent
tre une source de donnes techniques s'changeant
entre ceux qui laborent les plans et ceux qui les trans-
forment en ouvrage. Ils ne doivent pas tre un simple
document contractuel.
Inadaptation des circuits d'information au
sein de la plupart des CES
Quand les plans suivent le mme rythme et les mmes
circuits de transmission, quelque soit le droulement du
chantier, l'information qu'ils renferment court le risque de
se trouver dpasse et de perdre donc de son intrt.
Leur importance s'amenuise et leur statut se rduit sur le
chantier. L'information relle n'est plus que du ressort du
compagnon. Mais, selon le statut des ouvriers, celle-ci
pourra avoir encore plus de difficults pour "remonter".
C'est, par exemple, ce qu'exprimait un artisan travaillant
en sous-traitance pour l'un des CES. Il se plaignait de ne
pas tre consult alors que, disait-il, "nous voyons les
erreurs mais nous ne pouvons pas donner toujours notre
avis". Il ajoutait encore que "si le responsable de l'entre-
prise sous-traitante est au courant des diverses transfor-
mations des plans, nous, nous ne sommes pas toujours
avertis temps car les chefs ne communiquent pas assez
avec les compagnons" et aussi que, "si les plans arrivent en
retard on est oblig de tout refaire!". Ceci pose donc
aussi le problme de la profondeur de la diffusion des
informations relatives aux plans sur le chantier.
L'imprcision des informations peut mme parfois tou-
cher des intervenants ayant eux-mmes un rle d'enca-
drement des quipes. Un chef de chantier se plaignait par
exemple de dcouvrir, au jour le jour, les modifications,
mais aussi les dates et la nature des livraisons de fourni-
tures. Ces conditions sont videmment trs prjudiciables
l'organisation du travail car elles multiplient l'incertitude
et interdisent toute anticipation.
On remarque, qu'au fur et mesure de l'avancement du
chantier, le savoir se dplace vers l'ouvrier mais, quelles
que soient ces volutions, les circuits s'arrtent le plus
souvent au commis du CES. Ce problme est li l'orga-
nisation du travail dans les entreprises des CES mais aussi
la nature mme de la runion de coordination hebdo-
madaire qui se droule de faon immuable selon le prin-
cipe : "un interlocuteur par CES". Or, nous avons remar-
qu qu'avec la progression du chantier, les stocks, les dci-
sions techniques, l'organisation du travail sont de plus en
plus du ressort du chef de chantier. Le commis, respon-
sable de plusieurs chantiers, a une vision de plus en plus
imprcise de la ralit des travaux. Dans certains cas,
nous avons not que le commis a pu prendre connais-
sance des nouveaux plans arrivs au sige de son entre-
prise dans la semaine, mais que le chef de chantier a pu
n'en tre averti que le jour de la runion, parce qu'il y
tait invit et qu'il pouvait y participer.
Ainsi les circuits classiques, que nous avons appels "voies
normales", deviennent inefficaces pour s'adapter aux per-
43
turbations et volutions du chantier, puisqu'ils fonction-
nent selon des schmas standardiss, rigides, incapables
de se dsaxer pour orienter l'information vers la cible la
plus oprationnelle.
En effet, au dbut du chantier, "le commis" est bien la per-
sonne la mieux place pour recevoir l'information afin
d'organiser et de coordonner l'activit du chantier. Mais,
au fur et mesure que ce dernier avance, les oprateurs
sur le chantier nous paraissent s'imposer aussi comme
interlocuteurs privilgis. Nous avons remarqu, pour cer-
tains des CES, qu'ils intervenaient, de fait, de plus en plus
dans les choix techniques et dans les dcisions de gestion,
ce qui montre, pour ces CES, certaines capacits d'ajuste-
ment de l'organisation aux exigences relles du travail. Les
adaptations ne semblent pas aussi aises raliser par l'en-
treprise gnrale, probablement en raison d'une moindre
connaissance des contraintes et, plus gnralement, du
fonctionnement des entreprises des CES.
Il est vident que les mcanismes, pour adapter les cir-
cuits d'information, ne dpendent pas que de l'entreprise
gnrale. Ils dpendent aussi largement du fonctionne-
ment interne des CES, qui, nous l'avons vu, n'ont pas tous
les mmes capacits d'adaptation et de ractivit face la
ralit quotidienne du chantier. Le compromis entre la
stabilit ncessaire et lefficacit permanente de lorgani-
sation des flux des plans passe par le choix d'une
dmarche intermdiaire. Entre les "circuits standards indif-
frents" et "la gestion spasmodique" dans les situations
d'urgence, il pourrait y avoir une voie intermdiaire pour
transmettre les plans d'excution. Tous les plans n'ont pas
le mme "poids", ni la mme priorit, ce qui devrait se
traduire par des circuits adapts.
Par ailleurs, il peut arriver que certains plans ne soient pas
pertinents ou plutt que l'on puisse concevoir des solu-
tions plus simples. A titre d'exemple, intressant sur ce
dernier point, on peut noter qu'une concertation entre le
conducteur de travaux de l'entreprise gnrale et le pier-
reux a fait passer le nombre de calepins de 7 5. Cela
renvoie la concertation pralable entre les Corps d'tat
Secondaires, l'entreprise gnrale et le matre d'uvre,
lors de la conception technique, dont le dveloppement
apparat favorable tant aux conditions de travail des sala-
ris qu' la qualit de ralisation de l'ouvrage.
Circulation des informations et ralit
technique et sociale sur le chantier :
des obstacles importants la "remonte"
des informations
Nous avons entendu plusieurs fois, l'un ou l'autre de nos
interlocuteurs, dire : "Je ne sais pas ce qu'il veut dire par
l", en parlant des plans provenant du Matre d'uvre.
Cependant, sur ce chantier, la situation est plutt favo-
rable pour les sous-traitants, du fait que l'entreprise gn-
rale coordonne les plans d'excution du second uvre.
Cela favorise les changes avec les CES et rduit certai-
nement les erreurs d'interprtation.
Les bureaux d'tudes des CES excutent galement des
plans qui ne sont pas non plus toujours totalement
exempts d'erreurs. On a ainsi pu noter, dans le cas d'une
entreprise, la non-utilisation des plans excuts par le
bureau d'tudes, car celui-ci les avaient inverss (il aurait
fallu les lire dans un miroir !). Dans ce cas particulier, les
plans conformes n'ont jamais t faits et les ouvriers ont
donc d travailler sans plans. Nous avons galement not
un cas o les travaux ont t effectus et o il a fallu
ensuite tout refaire. L'erreur provenait du bureau
d'tudes d'un autre corps d'tat que celui qui tait
concern : sur l'un des btiments, les garde-corps, poss
sur la base de plans errons, gnent le pierreux.
La remonte des informations en provenance du chantier,
c'est--dire concernant les conditions d'excution des
travaux et les alas rencontrs, apparat rudimentaire :
souvent, pour gagner du temps ou simplement parce
qu'elles sont gres sur l'instant, les erreurs ne sont pas
remontes jusqu'au Matre d'uvre, et parfois mme
elles ne remontent pas l'entreprise gnrale. tant
gnralement dtectes et rectifies par les compagnons,
il est frquent qu'ils n'en avertissent pas toujours leur
matrise, dans la mesure o, d'une certaine faon, ils ont
rsolu le problme. L'information reste donc dtenue au
niveau de l'excution et les possibilits d'actualisation des
plans ou de certaines conditions d'organisation du chan-
tier sont rduites.
Cette question de la remonte des informations du chan-
tier vers l'entreprise gnrale est certainement un des
enjeux majeurs de l'organisation prendre en compte
ds lors que l'on cherche amliorer les conditions gn-
rales du travail des CES, en termes de scurit et de sant
des salaris ainsi que de qualit de ralisation.
Les rapports hirarchiques, prsents sur le chantier
comme dans toute organisation industrielle, psent aussi
sur la circulation des informations. Il n'est pas simple de
faire tat d'alas prvisibles, face sa hirarchie, car cela
peut sembler une mise en cause de la comptence de ses
suprieurs. Un chef d'quipe anticipe les difficults ins-
taller des banches entre un mur de soutnement et des
piliers en bton, qui seront coules dans quelques jours :
"On voit des choses, mais on ne nous demande pas notre
avis", dit-il. On peut ajouter que lui-mme ne se sent pas
autoris exprimer spontanment son avis. Dans ce cas
particulier, le chef d'quipe n'avait pas encore pu consul-
ter les plans et il ne savait donc pas si l'erreur tait dce-
44
lable sur les plans ou si c'tait la construction elle-mme
qui avait t ralise en cart avec les plans. Ne pouvant
identifier de manire sre l'origine de l'erreur, il ne sentait
pas en situation favorable pour faire tat de ses interro-
gations auprs de sa hirarchie.
Par ailleurs, l'accs aux plans concernant des tches
connexes n'est pas facilit : "On na pas accs aux plans
des corps dtat quand ils interviennent dans un espace
voisin car, souvent, chacun ne soccupe que de ce qui le
concerne directement, dautant plus que les plans se limi-
tent parfois une structure. Ainsi, par exemple, les
plans du plombier n'taient pas connus du chef dquipe
alors que cette connaissance lui aurait vit de combler
une voie de passage des conduites, dans le mur mitoyen
au btiment dont il a la charge.
Conclusion : les alas sont-ils une fatalit?
On observe donc, qu'en dpit des diffrents dysfonction-
nements relevs dans la gestion des plans, les modalits
de cette gestion ne sont pas remises en cause. Il nous
semble que cette absence de questionnement sur l'orga-
nisation tient ce que, par leur densit et leur reproduc-
tivit, les alas tendent devenir une norme et ils se
superposent "naturellement" l'organisation formelle,
sans la remettre en cause.
Les diffrents acteurs du chantier cdent devant la fatalit
de l'imprvu "prvisible", et se tournent vers une coop-
ration au quotidien. Celle-ci repose sur le savoir-faire de
plus en plus ignor des "techniciens", proprit cache
mais non reconnue des compagnons. En outre cette
situation est entretenue par le dficit de concertation et
de transparence des problmes rencontrs, qui ne
"remontent" qu'au compte-gouttes ainsi que par le par-
tage segment de l'information.
LA COMMISSION DE
COORDINATION :
FONCTIONNEMENT,
AVANTAGES ET LIMITES
La nature des relations entre les sous-traitants et l'entre-
prise gnrale peut tre approche assez explicitement
par l'analyse des runions de coordination, en lien avec
certaines observations et changes conduits sur le
chantier.
Un fonctionnement strotyp
La runion de coordination est hebdomadaire. Elle se
tient, le plus gnralement, entre le conducteur de tra-
vaux de lentreprise gnrale affect au suivi des Corps
d'tat Secondaires et les reprsentants des CES.
Les reprsentants de l'entreprise sous-traitante sont le
commis charg du chantier, accompagn parfois de son
chef de chantier. Dans le cas des entreprises de petite
taille, le reprsentant de l'entreprise peut tre le patron
de l'entreprise.
Cette runion a, pour rle essentiel, d'assurer la coordi-
nation entre l'entreprise gnrale qui, outre sa responsa-
bilit de l'ensemble du chantier, ralise les travaux du gros
uvre, et les CES, ainsi que d'assurer la coordination
entre les divers CES.
Tous les problmes importants du chantier devraient y
tre abords, soit les aspects organisationnels, axs sur
lidentification des tches effectuer, ou plutt des lots
raliser, sur le suivi des plannings en cours et les modifi-
cations dchance, sur les modifications de plans, sur les
besoins de stockage et les modes de manutention des dif-
frentes fournitures
Pendant ces runions, programmes le mercredi, les CES
sont reus successivement, dans un ordre rgulirement
respect, sauf imprvu, les horaires ayant t choisis en
concertation. Cette organisation parat pertinente, car
elle vite des "runions fleuves", qui absorberaient inutile-
ment le temps des CES. Ce serait d'autant plus contrai-
gnant pour ces derniers que leurs commis ont plusieurs
chantiers grer. Nanmoins, l'ordre de rception seg-
ment, limit le plus souvent un seul Corps d'tat
Secondaire, interdit en quelque sorte une concertation
plus largie. Nous avons dj not les limites des circuits
de transmission de l'information verticale, qui s'arrte le
plus souvent la direction du chantier et la direction des
entreprises des CES. Dans ce cas, c'est le champ hori-
zontal de la circulation de l'information qui parat lui aussi
rduit.
En dehors des rencontres de hasard sur le chantier, utiles
certes, mais alatoires, les CES concerns par un espace
de travail commun, ou bien par une mme articulation
d'enchanement de tches, passent obligatoirement par
l'entreprise gnrale, sans qu'ils ne soient ncessairement
amens se rencontrer. C'est le cas du plombier et de
l'lectricien, troitement concerns par les incorpora-
tions, du peintre et du menuisier, lors de la peinture des
huisseries ou des plinthes, du peintre et de l'lectricien
lors de la reprise des retouches. Le ravaleur et le pierreux
ont pu partager le mme chafaudage, car ils se sont ren-
45
contrs de faon imprvue dans la runion. L'tancheur
sectionne, sur la terrasse, les fourreaux de l'lectricien
sans que celui-ci le sache. Ils n'y eut, malgr cet incident,
aucune rencontre au sein de la commission de coordina-
tion pour discuter du problme alors que l'lectricien
n'arrivait plus reprer l'emplacement exact des dgts.
Il fallut recourir des travaux de drivation. Les deux
corps d'tat n'ont cependant exprim aucun moment
le vu de se concerter.
Ainsi, s'il est inutile d'organiser des rencontres trop larges
qui auraient les inconvnients prcdemment relevs, ris-
quant de diluer les problmes, il parat opportun de faire
se rencontrer les CES, lorsqu'au fil du droulement du
chantier, ils partagent une situation de travail.
L'organisation de la runion doit s'adapter au chantier,
perdre son aspect rituel ou standardis. Un CES peut-
tre amen attendre la rencontre d'un autre CES avec
le conducteur de travaux de l'entreprise gnrale pour
avoir l'information qu'il recherchait. D'une structure tri-
angulaire de la communication on doit passer une
forme horizontale, qui raccourcit le temps de transfert de
l'information et vhicule les lments les plus pertinents.
En effet, en dehors de son caractre trop complexe, la
voie de la communication indirecte est source de dper-
dition d'informations.
Des proccupations qui s'loignent
des besoins des CES avec l'avancement du
chantier
La lecture des comptes-rendus de ces rencontres, prc-
dant notre arrive sur le chantier, et les observations que
nous avons faites nous-mmes en y assistant, mettent en
vidence une volution des problmes abords, selon la
phase de droulement du chantier.
Le dbut du chantier : une priode de transparence
Les discussions et faits rapports sur les registres au cours
des premires runions, montrent une situation encore
matrise, o l'intrt de chacun semble prserv grce
une concertation largie qui permet, par exemple, la
rservation d'aires de stockage ou de la grue :
- l'ascensoriste se voit rserv la grue,
- l'ordre et la nature des fournitures font lobjet datten-
tion : "les huisseries arriveront le 20/06, ce sera les "ban-
ches"... Elles sont munies de gches lectriques".
La coordination se proccupe galement des relations
entre les diffrents Corps d'tat Secondaires :
- le 24/08, l'entreprise gnrale rappelle au plombier la
remise de plans d'implantation des radiateurs.
Les stockages font l'objet d'une attention leve et d'exi-
gences fortes :
- le 12/10, on ritre les principes et la ncessit d'un
stockage avec le plus grand soin. On peut mme hausser
le ton : "Sinon, on refusera la rception". On rappelle le
conseil lors de la runion qui suit.
- le 26/10 on discute et reporte sur le P.V. de la runion
"que les portes des placards seront stockes sur les esca-
liers R +1 en attente des huisseries".
On se proccupe donc de l'arrive des fournitures, de
leur manutention et de leur stockage. La runion de
coordination joue son rle. C'est la priode de la com-
munication extrme qui va dans jusqu' des dtails parfois
surprenants mais qui ont un intrt pour les sous-trai-
tants : "les volants des robinets d'arrt du sous-sol doivent
tre remis la personne qui assure l'entretien.
Le chantier est avanc : une discrimination des pro-
blmes au dtriment de la gestion des flux physiques
sinstaure
Les proccupations relatives aux approvisionnements s'ef-
facent peu peu derrire les contraintes du chantier. Les
compte rendus ne font quasiment plus mention de ces
questions. Nanmoins, on saura, par l'entretien que nous
aurons avec le responsable de l'entreprise "Menuiseries
extrieures", que ces dernires devaient tre livres
7 heures les 20 et 21 septembre et qu'elles seront ren-
voyes car la grue n'tait pas disponible - la livraison ayant
t retarde par les encombrement sur la route.
Au fur et mesure que l'on avance dans la lecture des
procs verbaux, la gestion des flux physiques, qui est la
phase initiale de l'activit du sous-traitant sur le chantier,
disparat derrire les problmes de retards de plannings
accuss dj par certains : la runion du 16 novembre
relve ceux de l'lectricien. Par contre, on ne retrouve
nulle part trace de l'arrive de fournitures ou d'incidents
ayant pu marquer ces arrives. L'opacit commence
s'inscrire comme un voile sur certains vnements du
chantier.
La pression s'accentue sur le chantier avec son avance-
ment mais les perturbations quotidiennes ne sont pas
visibles, seules leurs consquences sur l'avance des tra-
vaux font l'objet d'attention et de remarques dont on
retrouve les traces crites. On ne trouve plus notes que
les modifications en terme de rajustement de plan, d'en-
chanement de travaux entre corps d'tat. Cependant,
mme si ces vnements font l'objet de discussions ver-
bales, leur contenu est absent des comptes rendus. Ce
qui est not, ce sont les donnes techniques, de plus en
plus prcises, et les dlais que doit respecter le CES
concern.
46
Un partenariat dsquilibr : les dlais, sont presque
toujours fixs par l'entreprise gnrale
Au cours des ngociations, le CES a pratiquement tou-
jours cd, mme si de temps autre il arrive "grigno-
ter" quelques jours. Lors de la runion du 26 octobre, on
remarquera que les pare-feu devant tre livrs le 21 sep-
tembre, le seront en fait le 20 8h00, pour pouvoir
bnficier des services de la grue.
L'entreprise gnrale, devant ses propres contraintes,
s'carte de son rle de coordination et l'affectation de la
grue est avant tout pour le bton, les livraisons des four-
nitures des Corps d'tat Secondaires n'ayant que la pos-
sibilit de s'ajuster aux besoins prioritaires du gros uvre.
Quand les plannings se heurtent, la commission de coor-
dination tranche pratiquement systmatiquement en
faveur du gros uvre : l'lectricien, le plombier, le peintre
doivent attendre l'avance des travaux de ralisation de
la structure, mais ont rarement gain de cause, lorsqu'ils
ngocient une compensation temporelle.
L'lectricien est oblig de raliser ses incorporations dans
le temps qui lui est imparti en absorbant le retard accus,
par exemple, par le ferraillage et quelle que soit la com-
plexit des incorporations raliser, ingale pourtant
selon les niveaux et les btiments.
Le peintre ne peut pas toujours observer des haltes, qui
lui permettraient de rguler son activit, afin de s'amna-
ger un enchanement lui vitant un dplacement de per-
sonnel ou d'outillage d'un chantier l'autre. Ceci est
observable mme si linterruption de son programme de
travail est le fait de l'entreprise gnrale, ou des autres
sous-traitants qui nont pas prpar les ouvrages sur les-
quels il doit intervenir ou s'il doit rcuprer des dfauts
de travaux excuts par dautres sous-traitants qui lont
prcd sur le mme lot.
La dfinition des plannings hebdomadaires est, comme
nous l'avons signal, surtout du ressort de l'entreprise
gnrale qui les soumet lors des runions hebdomadaires
aux CES pour les "inviter" s'y ajuster.
Au fur et mesure que les dlais se resserrent, les marges
de manuvre des diffrents partenaires se rduisent en
mme temps que leurs intrts tendent diverger.
L'entreprise gnrale veut contracter les plannings pour
conserver des marges de manuvre, tandis que les CES
cherchent les tendre.
Les ngociations auxquelles nous avons assist, dans un
climat de plus en plus tendu, mais toujours convivial (ou
presque) adoptent le strotype suivant :
- l'entreprise propose une date, en gnral plus proche
que celle qui tait prvue dans les plannings prcdents,
- le sous-traitant propose une date qui se situerait entre
les deux,
- l'entreprise gnrale refuse,
- le CES abdique.
La consquence immdiate est l'mergence d'un conflit
croissant entre les plannings de l'entreprise gnrale et
ceux que souhaitent les CES, mais galement entre les
plannings des CES. Le ravaleur signale la perte d'un mois
de travail cause de la malfaon de la faade du btiment
3, qui met mal son organisation de travail. Cela ncessi-
tera probablement un renforcement d'effectifs ainsi que
des mesures d'urgence pour raliser l'installation des
chafaudages. Au mme moment, la direction de l'entre-
prise gnrale faisait tat du fait qu'elle prvoyait un gain
temporel sur les plannings annoncs, de l'ordre du mois.
Il est vident que le mois conomis par l'entreprise
gnrale, ne se confond pas avec celui du ravaleur, mais
l'organisation du travail confirme la prminence des int-
rts du premier partenaire sur celui des CES.
Utilit et limites de la commission de
coordination
L'utilit de ces runions de "coordination" est bien sr
vidente. C'est un lieu d'change d'informations qui per-
met de suivre au plus prs l'volution du chantier.
Mais sagit-il rellement dune coordination ou ne s'agit-il
pas plutt dune runion o les rles et les statuts sont figs
dans une hirarchie adoptant un fonctionnement tendant
se bureaucratiser au fil de lavancement des travaux?
Statut ingal des diffrents partenaires
Le dsquilibre entre les statuts des diffrents partenaires
au profit de l'entreprise gnrale se creuse au fur et
mesure que le chantier avance. Nous avons not que les
avis de l'entreprise gnrale bnficient d'un statut qui
s'affirme au fil du droulement du chantier.
Malgr des signes vidents de la part de l'entreprise gn-
rale de sa volont de ne pas mettre en pril les corps
d'tat, les ngociations semblent toujours se situer la
limite du point critique que peut atteindre le sous-traitant
avant leffondrement et non son niveau optimum de
performance.
"Quand on vient cette runion, c'est pour tenter de col-
ler au maximum aux chances que nous fixe l'entreprise
gnrale, et non pour proposer des solutions efficaces, et
je ne sais pas si nous tiendrons encore longtemps", nous
47
confia un commis. "On est l pour se dfendre et non
pour proposer. D'ailleurs, c'est ainsi de plus en plus,
quelle que soit l'entreprise gnrale, encore que cela se
passe ici mieux qu'avec d'autres qui vous tranglent" nous
a dit un autre responsable, ajoutant encore : "Sincre-
ment dans ces conditions, on a peu de temps pour rfl-
chir la gestion des flux, puisque nous sommes constam-
ment en train de parer au plus press. Il faut ajouter, qu'au
sein de notre entreprise, on dispose de trs peu de
temps pour mener une rflexion approfondie autour des
approvisionnements, et nous nous rabattons vers les
mthodes usites jusque l. C'est pour cela que nous
ritrons les mmes erreurs depuis vingt ans !
En effet, dans la recherche d'une rationalisation maxi-
mum, chaque commis gre plusieurs chantier et, pour
chacun de ces chantiers, il a plusieurs interlocuteurs : la
direction du chantier bien sr, mais galement le service
financier du MO, le bureau d'tude, le bureau de
contrle, le services achat et le service du personnel de
son entreprise. Aprs une journe passe sur plusieurs
chantiers, il faut envoyer des courriers un certain
nombre d'entre eux. Il reste donc peu de temps pour la-
borer une stratgie afin de rguler les flux. L'un des com-
mis rencontrs estime que, compte tenu de ces
contraintes, "la runion de coordination devrait tre aussi
un lieu de rflexion o tout le monde runit ses facults
de proposition. Malheureusement, ds que nous sommes
en prsence des reprsentants de l'entreprise gnrale,
nous perdons l'initiative, et les propositions que nous
nous promettions de faire, se perdent dans les
contraintes de temps et de modifications que nous subis-
sons".
Le lissage des tches
Des plannings "impertinents"
Au sein de la commission de coordination l'quilibre
entre les intrts et les enjeux des diffrents partenaires
parait ainsi prfix, et non le rsultat d'une construction
commune. Des plannings, proposs par l'entreprise gn-
rale, n'intgrent pas la ralit des tches qui y sont inclues.
L'lectricien s'exclame : "Vous faites des plannings, mais
vous ne voyez pas le temps que nous demande le travail
faire" ! Il est aussi vident que les tches comportent des
alas et que la ralit du travail concret doit tre prise en
compte, ce qui n'est que trs peu le cas lors de la
conception des plannings et plus encore peut tre lors de
leur modification. "La pose d'une prise ne se fera pas de
la mme manire lorsque le filage a t fait correctement
ou quand il faut tirer un fil oubli lors des incorporations"
confie un compagnon ajoutant que "c'est pour cela qu'il
est difficile de ngocier au forfait la ralisation d'une
tche".
Responsabilisation descendante/dqualification ascen-
dante
Mais cette dmarche a des effets encore plus pervers :
trop enfouir les tches dans les plannings, les responsables
techniques du chantier perdent leur sens de l'anticipation
du dfaut de qualit. La faade du btiment 3 portait
deux grands dfauts dont on ne s'aperut que lorsque le
menuisier tenta d'installer les cadres, qui ne purent tenir
car la cloison extrieure n'tait pas accroche aux piliers,
et lorsque le ravaleur vit que le joint de dilatation tait
absent en plusieurs endroits.
Ainsi, par la sous-traitance, la distance prise par lentre-
prise gnrale lgard de lactivit, c'est--dire des
conditions relles de l'excution, saccompagne implicite-
ment dune dlgation de responsabilit du contrle de la
qualit. Cela aboutit parfois son vacuation du champ
de vision tant de la direction technique que de la matrise,
"fascines" par la tenue des chances et la rduction des
dlais.
L'altration de la qualit est dautant plus grande lorsque,
par leur apparente simplicit, les tches ne sont pas soup-
onnes dtre affectes dun risque potentiel derreur. La
remarque dun responsable du chantier propos de cet
incident est difiante : "Pourtant cest tellement facile de
construire un mur. Il suffit de savoir correctement mettre
un parpaing sur lautre, et cest la porte de chacun."
Lobservation de lactivit concerne (le montage des
parpaings), effectue avant la connaissance du problme
de la faade, laisse penser que cette opinion est proba-
blement partage par la matrise du sous-traitant.
Lquipe de maonnerie est exclusivement constitue
douvriers trangers matrisant mal le franais. Un chef
dquipe de l'entreprise gnrale souligne lui-mme les
difficults de communication quil rencontre avec eux. Il
sagit donc dun microcosme, relativement autonome, qui
maintient une certaine distance, tout en entretenant
quelques changes conviviaux avec les personnels des
autres entreprises. Ainsi, par exemple, aprs avoir inter-
rompu leur activit, pour laisser le pltrier transfrer son
escabeau, ils n'hsitent pas l'aider, lopration ncessi-
tant plusieurs manuvres. En contrepartie, ce dernier
transporta pour eux une poutre qui leur servit dcha-
faudage. Lactivit des maons est une suite doprations
de manutention de charges lourdes dans des postures
trs contraignantes et de tches rudimentaires comme le
montre la description de lactivit, telle que nous l'avons
observe et dcrite dans le chapitre restituant les ana-
lyses du travail de certains CES. La pauvret et la rpti-
tivit des tches sont tellement peu valorisantes et telle-
ment dqualifiantes pour les ouvriers que ces derniers
nhsitent pas les confier des manuvres.
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Les erreurs commises sur les murs de faade laissent pen-
ser que la dqualification de ce type dactivit existe au
poste de travail, avant de remonter et de gagner la direc-
tion technique de lentreprise gnrale qui ne sait plus
anticiper lerreur : le transfert du savoir-faire se solde par
une perte du savoir. La responsabilisation descendante de
la qualit croise une dqualification ascendante qui va du
poste la hirarchie la plus haute de lentreprise gnrale.
La commission de coordination na pas analys les raisons
de ce dfaut pourtant trs pnalisant puisque des reprises
ont dues tre opres. Les cadres des fentres ext-
rieures ont t confectionns en bton et les joints de
dilatation reconstitus.
Une reprsentation en contradiction avec le droule-
ment du chantier
Aprs la phase de prparation, quand les travaux com-
mencent progresser, la reprsentation des partenaires
du chantier dans la commission parat fige, ne tenant pas
compte de la ralit de la reprsentation des divers
acteurs.
En effet au fil des tapes suivies par les travaux de rali-
sation, nous avons not l'immuabilit de la constitution de
la reprsentation des CES. Or, comme nous l'avons not
plus haut, le chantier fait voluer le niveau des responsa-
bilits et la prsence physique des sous-traitants des
corps dtat secondaires. Il est vrai que certains CES font
participer leur chef de chantier, mais, d'une part les sous-
traitants de deuxime niveau sont toujours absents,
dautre part, certains commis continuent de se prsenter
seuls. Ils attendent souvent la fin de la runion pour vri-
fier, auprs de leur chef de chantier, les informations
apprises au cours de la runion. Plusieurs fois, des com-
mis ignoraient, et l'avance des travaux rels, et la nature
du stock dont ils disposaient sur le chantier. A maintes
reprises ils dclarent : "je ne sais pas si les fournitures sont
arrives", ou "je ne pas si cela a t fait", "je verrai tout
l'heure avec mon chef de chantier"
Par ailleurs, avec le rapprochement de la date de livraison
de la premire tranche de travaux, la reprsentation de
l'entreprise gnrale la runion de coordination s'est
toffe. Les principaux responsables sur le chantier sont
prsents. L'quilibre des forces entre les diffrents inter-
locuteurs parait ainsi sincliner encore plus en faveur de
lentreprise gnrale, et ceci en contradiction avec la ra-
lit du chantier qui, de plus en plus, transfre lactivit aux
corps dtat. Le sous-traitant reste lui le plus souvent seul
et donc en situation d'infriorit.
Cependant, l'largissement de cette reprsentation pr-
sente aussi des aspects positifs car les solutions proposes
sont plus varies.
L'entreprise gnrale intervient plus frquemment auprs
des fournisseurs car certains de ses reprsentants les
connaissent, pour avoir dj travaill avec eux sur d'autres
chantiers. Le fabricant de laine de verre dont l'paisseur
fournie ne rpond pas aux caractristiques techniques du
faux plafond, est ainsi appel par le conducteur de tra-
vaux de lentreprise gnrale pour changer les caractris-
tiques de son produit, ce que le plaquiste, qui taient
destines ces fournitures, ne semblait pas apte ngocier.
Les mmes responsables interviennent auprs du Matre
d'Ouvrage pour faire agrer un type de pierre, en rem-
placement de celle qui tait prvue par le pierreux et que
ce dernier ne pouvait obtenir pour les raisons voques
prcdemment. Les risques de retard sont, dans ce cas,
fortement pnalisants pour le sous-traitant concern
directement et pour certains autres sous-traitants, mais
galement pour toute l'avance du chantier Cette situa-
tion tait dautant plus contraignante que les possibilits
de rgulation taient trs limites, puisque les dates de
livraison de la pierre retenue l'origine semblaient dpas-
ser largement celle de la fin des travaux.
49
LES ZONES DE STOCKAGES :
UN ENJEU STRATGIQUE
MAL PERU
Une logique court terme
Les chantiers sont en permanente transformation et, si
les aires de stockage sont, ds les premires runions,
matrialises sur les plans du chantier, elles font, rapide-
ment, l'objet de modifications, aussi bien dans les implan-
tations que dans leurs affectations par rapport aux prvi-
sions initiales. Ces ajustements se font le plus souvent de
faon informelle et sans vision d'ensemble de leurs effets.
D'une manire gnrale, l'ordre d'arrive des fournitures
domine sur l'ordre d'utilisation. La gestion des approvi-
sionnements, marque par de fortes contraintes de
temps, semble donc statique et parcellise, plutt que
globale et dynamique. Les approvisionnements des corps
d'tat apparaissent grs de faon indpendante, sans
s'inscrire dans une chronologie rationnelle des ralisa-
tions. Il s'agit avant tout de "faire au plus vite et au plus
prs". De ce fait, certains corps d'tat peuvent se trouver
pnaliss par l'utilisation, par d'autres corps d'tat, de cer-
taines zones de stockage qui seraient les mieux appro-
pries leur propre stockage ou qui constituent un obs-
tacle l'accessibilit leur propre espace de travail. Cela
a pour consquence d'obliger des entreposages loi-
gns de la mise pied d'uvre, qui imposeront ensuite,
pour s'approvisionner, d'allonger les itinraires.
La mobilisation chronique de la raction court terme
(au dtriment de l'anticipation et donc de la prparation),
fait ainsi obstacle une vision plus tendue, dans l'espace
et dans le temps, des ralit des situations de travail.
Le nomadisme croissant des stocks
Si, au dbut du chantier, les espaces de travail sont assez
bien distincts pour chaque corps d'tat secondaire, ils ont
tendance se confondre par la suite, les lieux d'interven-
tion se rduisant au fur et mesure que l'on approche de
la fin de la ralisation des structures.
51
Les points critiques : stockages, circulations et
petits moyens de manutention
Stockage dquipements sanitaires, au plus prs de la zone de
dchargement et au plus loin de la zone de montage
L'affectation des espaces de travail devient alors impr-
cise, engendrant une rpartition des zones de stockages
de plus en plus phmre avec l'avancement du chantier.
Au fil du droulement des travaux, les dplacements des
petits stocks de fournitures se font de plus en plus fr-
quents d'un endroit un autre. Ce nomadisme des stocks
s'accentue encore lorsque le nombre des corps d'tat
partageant le mme espace de travail augmente.
Dans la premire partie du chantier les aires de stockages
sont sous la quasi exclusive autorit de l'entreprise gn-
rale puis, la prsence des corps d'tat sous-traitants s'ac-
centue, permettant ces derniers une prise de posses-
sion des lieux de travail et des entreposages. Mais celle-ci
se ralise de faon tout fait informelle et plus ou moins
contre la volont de l'entreprise gnrale, qui s'avre
cependant impuissante rguler correctement les
besoins de chacun. Le "collectif des sous-traitants" adopte
donc ses propres rgles et tente d'optimiser son organi-
sation. Le plus souvent, la logique qui fonctionne est celle
du "premier arriv, premier servi", les suivants s'adaptant
la situation trouve ou, parfois, ngociant, gnralement
sans heurts, certains ramnagements.
L'entreprise gnrale intervient pour les stockages impor-
tants soit en volumes soit en valeurs, mais les choix des
zones de stockage sont rarement faits en tenant compte
des contraintes et besoins du sous-traitant pas plus qu'ils
n'anticipent vraiment sur l'avenir.
Ces affectations selon une vue court terme des stoc-
kages, conduisent de frquents dplacements des
entreposages, coteux en temps et en fatigue et non sans
risques pour les produits entreposs : les portiques des
vitrages du "menuisier extrieur" ont ainsi t dplacs
constamment et cela sans l'aval de l'entreprise.
Dans un autre sens, les conditions de rception et sur-
tout d'entreposage des robinets de radiateurs, qui sont
des objets prcieux, puisqu'ils valent 150 F/pice, sont
exemplaires. Il faut tout d'abord souligner que, si le jour
de livraison tait bien programm, l'heure d'arrive des
robinets n'avait pas t prcise par le fournisseur ni par
le transporteur. Les plombiers-chauffagistes ont ainsi d
interrompre leur activit d'incorporation, elle-mme for-
tement soumise aux contraintes de temps et mobilisant
la quasi totalit de la main d'uvre des sous-traitants
concerns. Ceux-ci, pour perdre le moins de temps pos-
sible, ont dpos les approvisionnements au pied du vhi-
cule, afin de s'en retourner au plus vite leur activit d'in-
corporation. Un local tait initialement prvu pour stoc-
ker les robinets mais, sa porte n'ayant pu tre fabrique
temps par le serrurier, un autre stockage a d tre
trouv, au dernier moment. Le choix a t fait de les
entreposer dans un container extrieur, cadenass dans la
journe, sa fermeture tant renforce la nuit par la dis-
position de deux gros blocs de bton devant la porte,
blocs obligatoirement manutentionns par le grue. Cela
signifie leur installation systmatique en fin de journe et
leur dplacement le matin la premire heure, ce qui a
cre une dpendance des plombiers vis vis de la grue.
Cela ne semble pas cependant avoir induit des difficults
pour ces derniers car le premier "geste" du grutier, le
matin, tait bien de librer les portes du container et le
dernier, le soir, de les condamner nouveau.
L'usage de la grue, ds lors qu'il rentre dans une rgula-
rit ne pose pas de problmes et cela d'autant moins qu'il
n'intervient pas au milieu des activits du gros uvre. Il
faut nanmoins remarquer que le changement de lieu de
stockage induit une activit supplmentaire pour l'entre-
prise de plomberie. Un ouvrier de cet entreprise a d en
effet tre dsign pour raliser, matin et soir, l'accrochage
et le dcrochage des blocs de bton pour leur manuten-
tion par la grue. Cela reprsente une contrainte qui n'est
pas ngligeable car elle impose cet ouvrier d'inter-
rompre son travail en cours pour raliser cette tche qui,
de plus, n'est pas dans la logique de ses tches habituelles.
Si l'usage de la grue n'a ainsi pas pos de problme pour
l'accs au container et la protection des robinets, tel n'a
pas t le cas au moment de leur livraison. En effet, aprs
le dpt des stocks au pied du camion, il a fallu attendre
deux heures avant que la grue ne soit disponible pour les
transporter l'entre du container et assurer ensuite sa
double fermeture avec les blocs de bton. On peut noter
que, pendant les deux heures qui se sont coules avant
la disponibilit de la grue, le chef de chantier plombe-
rie/chauffage est rest proximit des articles livrs afin
de les garder sous surveillance constante.
52
Un container (trop ?) bien gard.
On a pu observer aussi, qu'afin de librer au plus vite la
grue, les ouvriers de l'entreprise gnrale ont aid ceux
de l'entreprise de plomberie/chaufferie entreposer les
pices dans le container. Ainsi, la coopration entres les
deux collectifs a suppl aux difficults et limites de la
coordination des tches, compte tenu de leur diversit et
de la faible prvisibilit de celles lies aux approvisionne-
ments, au sein de l'entreprise de plomberie/chauffage.
On peut remarquer que cette intervention est dicte par
une convergence d'intrts des deux quipes, mme si
cette convergence n'est pas bien perue au dpart. En
effet, l'quipe de l'entreprise gnrale est avant tout pr-
occupe par la disponibilit de la grue, tandis que l'quipe
de plomberie/chauffage s'inquite du risque de vol des
robinets, qui devaient absolument passer la nuit dans le
container. Cette coopration, entre collectifs de travail
diffrents, est observe dans beaucoup de situations. Elle
pallie le plus souvent l'absence de coordination entre les
corps d'tat sur ces aspects.
En ce qui concerne les fournitures lies la plomberie on
a observ d'autres carts avec les zones de stockage pr-
vues, lors de la livraison des sanitaires tels que les
cuvettes de W.C, viers, lavabos, bacs de douche et rac-
cords. Ceux-ci devaient tre distribus directement dans
les appartements o ils devaient tre installs. Ils ont t,
au dernier moment, c'est--dire leur livraison, emmaga-
sins dans l'appartement tmoin, car les portes des
autres appartements n'taient pas encore montes. Cela
signifie qu'une manutention supplmentaire aura t
ncessaire lors de leur mise en place.
On voit que, si des rgulations s'oprent "sur le tas", les
solutions amnages introduisent gnralement une
contrainte supplmentaire pour les sous-traitants.
Face ce mode de gestion on peut se poser au moins
deux questions :
les sous-traitants peuvent-ils se trouver dans un statut
de partenariat avec l'entreprise gnrale alors qu'ils appa-
raissent fortement dpendants et soumis aux modes de
gestion adopts par l'entreprise gnrale selon ses
propres critres ?
les prgrinations des matriaux et des produits, ne
sont-elles pas dues, en particulier, une mdiocre prvi-
sion du droulement du chantier, du point de vue des
approvisionnements ncessaires aux diffrents corps
d'tat et leurs logiques de gestion des fournitures, ainsi
que, plus gnralement, l'absence de vision de l'activit
relle des diffrents acteurs appartenant aux corps
d'tat ?
Une coopration entre les sous-traitants qui
s'affaiblit
L'ingalit de statut, avec une hirarchie domine par
l'entreprise gnrale ds la contractualisation des mar-
chs, s'affirme au cours des travaux. Cette prminence
est naturelle lors de la ralisation de l'enveloppe, mais elle
pose un problme quand elle persiste alors que l'essen-
tiel de l'activit est du ressort des Corps d'tat
Secondaires c'est--dire pendant les travaux d'quipe-
ment et de finition. Elle peut tre un obstacle des initia-
tives des sous-traitants plus proches ce moment de la
ralit du chantier.
En ne dlguant pratiquement aucune libert de choix de
stratgie, dans la dfinition des plannings et l'organisation
des flux - par une mise leur disposition des moyens de
manutention ou encore par la participation des sous-trai-
tants la dfinition des voies de circulation et des aires de
stockage - l'entreprise aggrave la dsolidarisation des
corps d'tat l'approche des chances qu'elle impose
ces derniers. "On s'arrange entre nous", modalits rgis-
sant les relations entre corps d'tat au dbut du chantier
fait place "on se dbrouille comme on peut".
Ainsi, la coopration informelle du dbut de chantier,
entre les diffrents corps d'tat, est prsente et elle est
un rel facteur de rgulation et de meilleure efficacit. Or,
l'avancement des travaux, qui renforce la prsence des
corps d'tat secondaires, mais qui accrot aussi les
contraintes temporelles au fur et mesure que l'on s'ap-
proche de la fin du chantier, loin de rendre plus efficace
cette coopration, tend la rduire. Les rigidits tempo-
relles plus fortes empchent les ouvriers de se dtacher
de leurs tches immdiates, pour se consacrer l'organi-
sation des aires de stockage et, a fortiori, aider leurs col-
lgues. Les tensions lies la rduction des dlais pour
raliser des tches de plus en plus nombreuses, mettent
mal la solidarit observe et exprime antrieurement.
L'isolement des compagnons s'accentue : le menuisier ne
put trouver d'aide pour gerber les portes de distribution
et les faire manutentionner par la grue.
La coopration s'amenuise et cette rgression se
retrouve dans les propos des commis, qui se refusent de
plus en plus pallier aux dfauts des autres corps d'tat
avec lesquels ils doivent partager la confection d'un
ouvrage : au dbut des travaux le peintre acceptait, en
prenant sur son temps, d'barber les claboussures, sur
les plinthes, du ragrage du sol. A la fin du chantier, il
demanda l'entreprise gnrale de lui payer les reprises
des trous laisss par l'lectricien en faisant rpercuter les
frais sur ce dernier. La gestion des dchets fait, de plus en
53
plus souvent, l'objet de discussions vives entre le pla-
quiste, l'lectricien et le plombier.
L'entreprise gnrale, elle-mme proccupe par la
tenue des dlais, joue de moins en moins son rle de
coordination : le chef d'quipe de l'entreprise d'lectricit
est pri de se mettre d'accord avec le plaquiste, pour
vacuer ses dchets qui encombrent les bennes dispo-
ses sur le chantier cet effet.
Des stocks de plus en plus disperss et de
moins en moins visibles
Le dplacement des zones de stockage dans un mouve-
ment centripte, de l'extrieur, c'est--dire des terre-
pleins, vers l'intrieur des btiments, ajoute l'opacit qui
entoure les stockages, de plus en plus enfouis dans l'obs-
curit des couloirs et des pices. Les fournitures et les
dchets s'entremlent pour obstruer les voies de passage
ou s'entasser sur les balcons, aggravant les risques d'acci-
dent et obligeant les ouvriers des manutentions
pnibles et de plus en plus frquentes.
La concertation se fait aussi de plus en plus rare entre les
corps d'tat du fait qu'ils se trouvent isols par les cloi-
sons de plus en plus nombreuses et qu'il leur faut accl-
rer l'excution des tches pour tenir les dlais. Les huis-
series encombrent les pices du rez de chausse du bti-
ment 2, et le maon s'en plaint, mais il ne peut reprer
l'utilisateur. Celui-ci tait pourtant dans l'appartement
voisin! Les champs de vision des compagnons se rdui-
sent, limitant les cooprations.
C'est aussi pendant cette phase que les compagnons sont
le plus la recherche de leur fournitures, perdant un
temps prcieux au dtriment de la production.
Nanmoins on observe peut tre l une forme de "rcu-
pration" des ouvriers afin d'chapper, trs temporaire-
ment, des cadences qui s'acclrent quand les dlais se
rduisent. Cependant, si cette dmarche est source de
rcupration (bien limite) pour le compagnon aussi bien
physiquement que psychologiquement, elle ne peut par-
ticiper que d'une organisation "cache" car elle ne fait
l'objet d'aucune concertation entre les ouvriers, intgrs
dans des collectifs de plus en plus engags dans des
tches fortement contraintes par les dates de livraison
des ouvrages.
Ainsi, l'activit de l'ouvrier s'enfouit de plus en plus pro-
fondment au cur de la structure, chappant au regard
des directions et de la matrise qui n'en ont plus qu'une
ide standardise, au del du fait que, par ailleurs, leur
intrt pour la gestion des flux et la fonction logistique
demeure trs limit.
LA CONCEPTION DES
CIRCULATIONS :
UN RVLATEUR
Nous l'avons not plusieurs reprises, les espaces rser-
vs aux circulations ont tendance s'encombrer avec
l'avancement du chantier. Les interventions des corps
d'tat en nombre de plus en plus important multiplient
les besoins en aires de stockage qui tendent de plus en
plus occuper les espaces originellement rservs pour
les circulations. Mais l'avance du gros uvre rvle aussi
frquemment l'oubli total des besoins de circulation
propres aux CES, qui ne sont pas quivalents ceux des
ouvriers du gros uvre. La diffrence essentielle tient
prcisment aux manutentions manuelles qu'effectuent la
majorit des ouvriers du second uvre contrairement
aux ouvriers du gros uvre.
54
Dplacer les stockages des uns et des autres pour accder ses
propres matriaux ou librer les circulations
L'encombrement peut provenir de matriels qui ont t
dmonts et qui sont en attente d'tre enlevs. Cela a
t le cas d'chafaudages, mis en attente plusieurs
semaines au pied du btiment 1, en pleine zone de circu-
lation des corps d'tat secondaires, car devant servir pour
le btiment 3, et pour lequel aucune zone de stockage n'a
t amnage. Leur entreposage a t ralis "au plus
prs", c'est--dire au pied de l'emplacement o ils ont t
dmonts, sans tenir compte des difficults immdiates
qu'un tel stockage pouvait engendrer ni surtout de la
dure pendant laquelle ils allaient devoir rester stocks.
On a aussi observ un lot important d'huisseries enfer-
mes dans une zone de scurit amnage et balise par
un ruban pour viter des accidents par chute d'objets, qui
proviendraient de travaux des tages. La dlimitation de
cette zone, interdite donc toute circulation, s'est faite
sans dplacer le stock d'huisseries c'est--dire aussi sans
tenir compte de la ncessit de pouvoir disposer de ces
fournitures pour les corps d'tat concerns. C'est ainsi
que nous avons pu observer un maon, charg des tra-
vaux de cloisonnement et de l'installation des huisseries
qui, ayant besoin de certaines des huisseries entreposes
dans ce primtre de scurit, a d sectionner le ruban
protecteur pour les rcuprer. Il s'est donc trouv expos
au risque vis vis duquel le dispositif mis en place tait
cens le protger au mme titre que toute personne sur
le chantier. Ainsi, le compromis entre la production et la
scurit a t rompu, au dtriment de cette dernire, la
logique des circulations et des accs ayant t pense
indpendamment de la ralit du travail des intervenants.
En termes de conditions de circulation aggraves, on a
galement observ la ralisation de travaux de gros
uvre au niveau du rez de chausse du btiment 2, qui
ont impos ensuite des conditions particulirement pr-
caires d'accs la partie mitoyenne du btiment 1 :
planches disposes sans beaucoup de soin, pour raliser
un "pont", sur lequel il tait impossible de se croiser. La
plupart des corps d'tat intervenant dans cette zone
devaient emprunter ce "passage" tout en transportant
des seaux, planches, outils et matriels divers, ncessaires
leur activit dans les tages. Ils avaient donc la fois un
trajet allong et des conditions dans lesquelles les risques,
notamment de chute, taient aggraves.
Les travaux de gros uvre qui ont handicap le travail
des CES auraient pu tre raliss plus tard, ce qui souligne
bien que leur programmation s'est faite sans prendre en
compte les exigences du travail des CES et sans que
ceux-ci ne soient mme d'exprimer les difficults occa-
sionnes par ce choix. Cela souligne aussi les difficults
pour le contrleur de travaux de l'entreprise gnrale,
charg de la coordination des CES, d'intgrer leurs
besoins propres. Au fur et mesure de l'avancement du
chantier, la focalisation sur le respect du planning devient
de plus en plus incompatible avec une orientation et une
rflexion visant faciliter aussi le travail des sous-traitants.
La fonction de contrle prend alors le pas sur la fonction
d'accompagnement.
Mais, l'exemple le plus frappant est celui de l'accs au
btiment 3. Une petite chelle mtallique a constitu
lunique voie daccs des diffrentes fournitures et per-
sonnels l'intrieur du btiment 3, une fois l'enveloppe
ralise. L'accs se faisait en effet au niveau du rez de
chausse, mais celui-ci est surlev par rapport au sol. La
construction de l'escalier (de grandes dimensions) per-
mettant l'accs au rez de chausse depuis le sol tant
programme en fin de chantier, une chelle a t instal-
le "en guise d'escalier" pour permettre l'accs au bti-
ment. Ici, il apparat que l'on a totalement "oubli" que
l'accs l'intrieur du btiment n'tait pas un simple
accs pitonnier mais que les "pitons" taient pour la
plupart "accompagns" d'objets plus ou moins encom-
brants et pesant, ncessaires pour raliser leurs tches et
faire avancer l'ouvrage. A aucun moment il ne fut envi-
sag la construction d'un escalier provisoire ou de tout
autre moyen plus confortable et surtout moins dange-
reux que l'chelle.
55
Des stockages qui interdisent une circulation sre.
La limitation des voies d'acheminement des fournitures a eu
de multiples consquences, dont les principales furent que :
- les manutentions de toutes les fournitures, mais plus
particulirement des fts ou des plaques de pltre, se
firent dans des conditions trs pnibles,
- le peintre perdit son autonomie vis vis de la grue et accusa
du retard lorsque cette dernire n'tait pas disponible.
Ces situations, qui rvlent particulirement l'absence de
prise en compte des caractristiques de l'activit des
CES, ne font que confirmer ce qui a t observ tout le
long des travaux : la fascination exerce par le bton
clipse largement l'activit des sous-traitants des Corps
d'tat Secondaires. Cette rfrence quasi sacre au bton
peut cependant parfois se retourner contre le gros
uvre : "on ne raisonne pas en structure mais en cubage
de bton", dit un agent de matrise de l'entreprise gn-
rale; "c'est pour cela qu'on a oubli de mnager de l'es-
pace entre les piliers et la terre pour y poser les banches
destines au coulage du mur de soutnement".
LA STANDARDISATION
DES OUTILS DE
MANUTENTION : FACTEUR
SUPPLMENTAIRE DE
CONTRAINTES
Le but premier des moyens de manutention est bien
dfini mais les conditions de leur utilisation sont, comme
tout le chantier, en continuelle mutation. Ainsi, mme les
moyens les plus simples, comme la brouette, peuvent
devenir inadapts.
La brouette
Elle a une largeur de 75 cm environ, elle est dote d'une
roue unidirectionnelle et son volume est standardis. Elle
est efficace pour le transport d'une charge de 30 kg envi-
ron, selon le niveau de remplissage. Elle est d'une mani-
pulation relativement facile sur des surfaces lisses, suffi-
samment larges (notamment pour tourner) et sans obs-
tacle. Elle permet une mise pied d'uvre satisfaisante et
rduit la charge physique par la limitation des manuten-
tions manuelles.
Cependant, ds que les cloisons segmentent l'espace et
rtrcissent les voies de passage, et que le sol est par-
sem de gravats ou que des obstacles gnent sa progres-
sion, son utilisation devient source de surcharges phy-
siques car le transfert des matriaux se fera en partie par
des moyens improviss quand l'engin ne peut atteindre
son objectif. Sur le btiment 2, les tables de plancher ne
permirent pas la grue de dposer la colle proximit
des cloisons, que les maons construisaient en parpaings.
Ces derniers utilisrent la brouette pour se rapprocher
de l'ouvrage mais les huisseries, trop troites, taient un
obstacle infranchissable; le trajet entre la brouette et le
lieu d'utilisation, distants d'une dizaine de mtres environ,
s'acheva l'aide d'une pelle. Le rsultat fut, pour les
ouvriers, un allongement des distances et un port de
charges dans des postures coteuses.
Ainsi une mauvaise anticipation des conditions de travail
et des moyens de manutention inadapts, engendrent
une improvisation dans les stratgies de manutention,
source de surcharge physique pnalisante pour les
ouvriers.
Ce type de situation est constamment observ et source
56
Un rez-de-chausse surlev et la construction de lescalier prvue
en fin de chantier. Rsultat : une mince chelle accroche au
garde corps a servi descalier pour toutes les manutentions de
compagnons (sur la photo, ouvrier transportant une planche de plus
de 2 m de long).
de plaintes de la part des ouvriers. Un compagnon nous
dclara : "je fais ce mtier depuis plusieurs annes mais,
avec les conditions de travail actuelles, j'ai mal partout, on
n'arrte pas de porter la colle et les parpaings et j'ai envie
d'abandonner. D'ailleurs il y a de moins en moins de
jeunes qui rsistent ou qui s'y intressent".
Le transpalette
Il sert particulirement au dplacement des palettes de
parpaings l'intrieur des btiments.
C'est un outil dot de deux fourches, mues par des roues
mtalliques particulirement inadaptes une surface
jonche de morceaux de parpaings ou de sable, comme
c'est le plus souvent le cas dans les zones de construction
de cloisons. Il est donc soumis aux mmes contraintes
que la brouette.
Sur le btiment 3, l'utilisation du transpalette s'est avr
impossible car, pour s'approvisionner, il fallait emprunter
un balcon troit, spar de surcrot, par un petit muret,
de la pice o devaient tre utiliss les matriaux. La dis-
tribution des parpaings, par la grue, n'a pas tenu compte
de la configuration interne du btiment, invisible il est vrai
au grutier.
Les ouvriers durent effectuer tous les transferts manuel-
lement, sur une distance de 20 mtres environ. Chaque
parpaing pse 37 kg environ (il s'agissait ici de parpaings
pleins, les creux pesant entre 15 et 20 kg) et la priode
de manutention dura prs d'une demi-heure. Tous les
ouvriers participrent cette opration quand ils s'aper-
urent que le manuvre, affect cette tche, n'arrivait
pas alimenter le poste une cadence satisfaisante.
Lorsque le transpalette permet la mise disposition des
parpaings au poste de travail, ds la consommation des
premires ranges, l'oprateur se voit contraint d'adop-
ter, pour s'approvisionner, une position incline trs
pnible et source d'accidents lombalgiques, surtout si les
parpaings manipuls sont des parpaings pleins. Ainsi la
conception de l'appareil ne tient compte que de sa fonc-
tion premire, qui est le transport, mais occulte son utili-
sation ultime qui est celle d'un plan d'entreposage. Pour
satisfaire cet usage, il suffirait de munir le transpalette
d'une fonction de levage, permettant le rglage en hau-
teur.
La corbeille ou fourche et la benne
Elle sert au transport, l'aide de la grue, des palettes de
sacs ou de parpaings par exemple. Elle a environ 2,5 m de
hauteur. Pour permettre sa rception au niveau d'un bal-
con, les ouvriers dmontent les garde-corps et encourent
un risque de chute.
La mme situation est observe lors de l'utilisation de la
benne colle ou lors de l'vacuation des dchets.
57
Rception de la benne.
Le compromis entre la scurit et l'utilisation de moyens
de transfert des matriaux et des produits est constam-
ment rompu, au dtriment de la scurit, car les options
offertes pour s'adapter aux caractristiques de la situa-
tion de travail, lies dans ces cas la hauteur des moyens
de protection, sont nulles.
Conclusion : des moyens qui participent plus
souvent du symbolique que de l'efficacit
Les propos des responsables du chantier rvlent une
reprsentation de l'efficacit des moyens de manutention
dont sont totalement absents les dysfonctionnements
que nous avons rapports. "Le transport des parpaings et
de la colle se fait sur le btiment 2 l'aide du transpalette"
nous affirmait ainsi, dans son bureau, l'un des chefs de
chantier, au moment o nous venions de constater que
l'engin tait totalement bloqu par des palettes de par-
paings creux, disposes anarchiquement sur le trajet des
parpaings pleins et de la colle, eux mmes entreposs
dans la zone la plus loigne de la cloison raliser !
L'externalisation de l'activit, par la sous-traitance de
tches de plus en plus nombreuses, semble tre l'ori-
gine de l'ide fausse de l'efficacit des moyens mca-
niques de manutention et semble mme bloquer la
rflexion relative leur adaptation aux contraintes relles
sur le poste de travail, ainsi que la recherche de moyens
plus performants.
La prsence sur le chantier de certains moyens d'aide la
manutention relve parfois du pur symbolisme : dans le
container du plombier, un diable est entrepos mais il ne
viendrait personne l'ide de l'utiliser, compte tenu de
l'tat habituel du terrain, dans lequel il s'embourberait
coup sr.
LA VISION DUNE ACTIVIT
STANDARDISE
L'externalisation, en cascade, de l'activit de la direction
de l'entreprise gnrale vers sa matrise, puis de cette
dernire vers l'entreprise sous-traitante se traduit par une
vision standardise de l'activit et de l'organisation de la
gestion des flux.
Les plannings, dtermins par l'entreprise gnrale, igno-
rent toute une partie du contenu rel des tches. Les
sous-traitants font ainsi remarquer la direction du chan-
tier que les temps prvus, ne correspondent la ralisa-
tion effective du lot, qu'une fois la phase de prparation
termine, c'est--dire aprs l'limination des dfauts dus
l'intervention du sous-traitant prcdent, le montage
des chafaudages et la mise pied d'uvre des fourni-
ture. Les temps prvus ne tiennent pas non plus compte
d'ventuelles erreurs commises pendant les incorpora-
tions, de la correction des informations errones sur les
plans, des essais auxquels il faut procder pour s'assurer
de la qualit
On peut souligner, plus gnralement, que chaque op-
ration comporte elle-mme des risques de dysfonction-
nement plus ou moins anticips.
Les fournitures peuvent ne pas tre disponibles, les trans-
porteurs ne pas respecter pas leurs engagements, la grue
tre occupe par le coulage de bton, les aires de stoc-
kages ne pas tre dfinies, ou tre occupes par d'autres
corps d'tat Le dchargement se fera alors au plus
prs, c'est--dire l'entre du chantier ou dans le hall du
btiment, ce qui veut aussi dire bien souvent "au plus loin"
de la mise pied d'uvre
Les aires de travail peuvent aussi tre occupes par les
fournitures d'un autre corps d'tat : les huisseries l'en-
tre du chantier du btiment 3 ont retard, parce qu'elles
ont d tre dplaces, l'ouvrier venu monter les chafau-
dages pour les cloisonneurs devant raliser une partie de
la faade. Le chef de l'quipe qui procdait cette op-
ration disait : "Dire que ce travail n'est compt nulle part !"
58
Se pose en effet le problme de la non reconnaissance de
la fonction de gestion des flux, non pas du point de vue
organisationnel, tout le monde pense que les livraisons et
les stockages doivent faire l'objet d'une gestion coordon-
ne, mais du point de vue de la ralit de ce qu'elle
recouvre, parce qu'aussi, tout le monde pense plus ou
moins que cette fonction de gestion des flux est relle-
ment remplie!
A partir de l'exprience et du vcu des diffrents acteurs,
que sont les responsables de l'entreprise gnrale ou les
commis des entreprises sous-traitantes, la gestion des flux
physiques est ainsi aborde, au dbut du chantier, avec la
conviction que la reproductibilit des mcanismes prou-
vs auparavant, est vidente. Cette vision, errone,
empche une rflexion adapte aux caractristiques qui
dterminent le nouveau chantier et son volution.
Cette approche ne manque pas d'efficacit au dbut du
chantier, car c'est la phase d'installation commune, dans
ses grands traits, la plupart des chantiers, correspondant
la mise en place des rseaux d'lectricit et d'eau et
rpondant grosso modo aux mmes procdures.
Les surfaces, dans cette phase de dmarrage, ne prsen-
tent pas de grands obstacles et les voies de circulation
sont multiples et multidirectionnelles ; on peut accder
aux aires de stockage par le haut, verticalement, ou bien
horizontalement par les voies transversales. Les moyens
de manutention sont disponibles, car l'activit est matri-
se et bien intgre dans la planification. Ceci est parti-
culirement li une faible intervention des corps d'tat
puisque les tches principales se rsument au coulage des
fondations et des premires plates-formes. On peut ga-
lement faire appel des moyens de transport roulants
telles que les bennes mcaniques qui se dplacent assez
aisment car les surfaces sont encore bien dgages.
Mais, ds les premires cloisons, l'activit se complexifie,
les obstacles s'rigent et le nombre des corps d'tat aug-
mente. Aux plombiers et lectriciens viennent s'ajouter
les maons, les menuisiers et les plaquistes. Par ailleurs,
certains sous-traitants, comme le plombier ou l'lectri-
cien, avanant dans leurs travaux, utilisent des fournitures
de plus en plus varies, qu'ils reoivent avec une fr-
quence croissante sur le chantier.
Les lots raliser voluent d'un mois l'autre :
au mois de dcembre 1994 on en comptait 9, sur les
cages A1 et B1, impliquant 6 sous-traitants, rpartis entre
corps d'tat du gros uvre et du second uvre : ce sont
les cloisons et les plinthes ralises par les cloisonneurs,
l'installation des tuyaux de cuivre et baignoires par le
plombier, la faence et la prparation du sol par le
ragreur, la prparation de la peinture,
en janvier 1995, sur les mmes cages, 23 lots taient
raliss et, aux premiers, viennent s'ajouter la pose des
huisseries, les PVC, les moquettes, les peintures, la pose
du papier peint, les viers, W.C et lavabos, les appa-
reillages et autres travaux d'achvement en lectricit. Il
est noter que l'activit tombe de nouveau 8 lots au
mois de fvrier.
Mais, dans le mme temps o les manutentions augmen-
tent avec l'accroissement des flux, les voies d'accs et les
moyens de transfert se rduisent. En outre, la grue est de
moins en moins disponible. Cela peut conduire des inci-
dents comme celui de l'embourbement d'un camion,
ayant ncessit plusieurs heures de travail pour le dblo-
quer, ou encore des encombrements rendant plus diffi-
ciles et surtout plus risqus les dplacements des com-
pagnons.
La gestion des flux physiques, soumise aux alas qui se
multiplient avec l'accroissement des intervenants, perd
alors de sa stabilit. Son organisation initiale devient obso-
lte et par son "insensibilit" la ralit du chantier et son
inertie, devient elle-mme, comme nous l'avons illustr
par de multiples exemples, source de dysfonctionnement.
59
Camion embourb et camion bloquant laccs du chantier
Lors de nos observations et entretiens sur le chantier,
deux activits, celle du menuisier intrieur et celle du
maon-monteur de parpaings, nous ont paru particu-
lirement affectes par l'importance des manutentions
manuelles exiges.
D'autres activits apparaissent plus "spectaculaires", dans
la mesure o certaines manutentions manuelles concer-
nent des objets la fois lourds et encombrants. C'est par
exemple le cas des menuiseries extrieures, certains
chssis tant de trs grandes dimensions ou des plom-
biers, lorsqu'ils coltinent des baignoires en fonte.
Cependant, pour ces activits, d'une part la majorit de
ces manutentions sont effectus plusieurs, ce qui n'est
pas le cas des charges manipules par le menuisier ou les
maons, et d'autre part, la part des manutentions lourdes,
et des manutentions en gnral, apparat relativement
ponctuelle, s'insrant dans un ensemble de tches dans
lesquelles les principales contraintes ne sont pas d'abord
lies aux manutentions.
LE MENUISIER INTRIEUR
Nous rappelons que sur le chantier observ, un seul
ouvrier, rmunr au rendement, effectuait la totalit du
lot "menuiseries intrieures". Il rside l'htel pendant la
semaine et rentre le week-end sur Tours, o il habite et
o se situe son entreprise. Le chantier consiste en la ra-
lisation de 156 logements sociaux et d'une petite partie
rserve usage de bureaux, le tout rparti en trois bti-
ments.
Les tches raliser et les interfaces avec
les autres CES
Rception et stockage des fournitures
Le menuisier assure la rception et le stockage des four-
nitures, dont les huisseries, dont l'installation n'est pas
sa charge.
Sur ce dernier point les rles apparaissent en fait mal dfi-
nis entre le menuisier et les poseurs, en particulier sur la
distribution dans les tages. Le menuisier se considre
uniquement responsable de la rception tandis que les
CES installateurs et l'entreprise gnrale lui en attribuent
la mise pied d'uvre donc la rpartition et la manu-
tention. Les huisseries arrivent par palettes, destines un
btiment, en une fois et, dans les faits, la distribution se
fait par le corps d'tat concern.
Les huisseries se caractrisent par leur grande diversit
lie :
- La nature du matriau des murs ou cloisons qui les
reoivent, qui dtermine l'installateur :
les huisseries banches installes par les cloisonneurs
les huisseries maonnerie installes par les maons
les huisseries pltre installes par les pltriers
les huisseries des placards installes par les menuisier.
- Leur paisseur : de 16 cm, 18 cm et 20 cm
- Leur passage : (largeur intrieure) : 90 cm et 80 cm
- Le nombre de points d'ouverture : 1, 2 ou 3
- Les cts d'ouverture : droite et gauche
- Leur proprit isolante : avec point phonique pour les
portes d'entre.
Cela fait approximativement une centaine de catgories
de cadres de portes.
L'identification des caractristiques prcises des huisseries
livres s'avre toujours difficile, car elles peuvent tre ger-
bes par dimensions identiques ou bien de faon plus
imprcise. Il faut alors les vrifier, chaque opration
d'installation, avec des risques d'erreur.
La cogestion des huisseries, entre l'entreprise de menui-
serie et l'entreprise qui les installe, pose de nombreux
problmes, dans la mise jour des commandes d'une
part et dans leur mise en place d'autre part.
Dans le btiment 2, plusieurs huisseries "banches" n'ont
pas t installes au bon emplacement. Les commandes
de mise jour ont t faites en concertation par l'entre-
prise de menuiserie et l'entreprise gnrale. Cependant,
61
Les manutentions manuelles
dans le travail du menuisier intrieur
et du maon
malgr plusieurs contrles, l'entreprise de menuiserie
n'est pas arrive valuer les besoins. Il est impossible
par ailleurs de retrouver la trace des affectations des huis-
series
Des dysfonctionnements surviennent et certains ont t
voqus tels que les modifications de plannings, l'utilisa-
tion non prvue et non coordonne de fournitures qui
n'ont pu tre remplaces simultanment (pour les huis-
series, il a t impossible d'valuer prcisment ce qui
avait t mis en place et ce qui restait en stock), ou
encore des erreurs de livraisons par des transporteurs
qui doivent livrer dans la mme journe plusieurs chan-
tiers. Ainsi, une erreur d'agencement sur le camion a eu
pour consquence la livraison d'huisseries destines un
autre chantier. Ce n'est qu'une fois "dpalettises" qu'on
s'est rendu compte de la mprise. Il a fallu deux heures
pour reconstituer les palettes et les recharger sur le
camion et le menuisier n'a pu se faire aider que par son
patron qui tait de passage.
Les tches de montage
Hormis les portes mtalliques d'entre, le menuisier ins-
talle toutes les portes. Il installe galement les huisseries
de placards et les plinthes boises.
Son intervention est inscrite de manire assez prcise
dans le droulement du chantier ; "aprs la peinture, avant
le papier peint et le carreleur". Cependant, cette chrono-
logie n'est pas toujours respecte; les modifications d'ou-
vrage ou bien la reprise de dfauts par d'autres corps
d'tat, viennent la perturber et mme gner la circulation,
le stockage et l'installation des fournitures. Ainsi le
peintre, devant rintervenir dans un appartement, pour
corriger des malfaons, a dpos son bac de peinture et
ses tuyaux obligeant le menuisier des ports de charges
plus long et des manuvres multiples pour dgager les
voies de circulations et d'accs.
L'enchanement des taches doit suivre un ordre pr-
tabli : installation des plinthes, puis des btis de gaines ou
des portes de distribution, des portes de gaines et, en
dernier, des portes de placards. Cet ordre peut tre per-
turb par une mauvaise anticipation des influences sai-
sonnires sur certains matriaux : l'installation des portes
de placards a t retarde car l'humidit empche le
schage de l'enduit. Pour viter toute perte de temps, le
menuisier est oblig de changer de cage d'escalier sans
avoir achev la prcdente, o il retournera plus tard.
Le programme peut subir, galement des changements
quand les contraintes de l'activit d'autres corps d'tat
n'ont pas t intgres dans celles du menuisier. Le rava-
lement de la faade, par projection, salit la moquette, et
la mise en place de cette dernire est donc diffre. Mais,
le menuisier ne pouvait installer les portes de placards
qu'aprs cette mise en place. Il a donc d modifier son
programme de travail, l'ordre de ses commandes et celui
des livraisons. Cela a impos de prvoir, rapidement, des
aires de stockage et les manutentions ont t multiplies.
Par exemple, les contraintes du ravalement ont impos
l'interruption des oprations dans une cage d'escalier et
le dplacement sur une autre cage. De ce fait, les btis de
gaines, qui avaient t mis pied d'uvre dans la cage
d'escalier o leur installation tait prvue, devaient tre
dplacs sur leur nouveau lieu d'installation.
On note donc l'imbrication des plannings des diffrents
corps d'tat et l'importance, voire la ncessit, d'une
bonne coordination entre les diffrents acteurs. Celle-ci
permet chacun des acteurs d'avoir une bonne connais-
sance de l'activit de ceux avec qui il partage le mme
espace de travail, et d'intgrer ces contraintes dans son
propre planning. Ceci est d'autant plus important que les
retards seront difficilement comprims et que les butes
temporelles elles-mmes ne sont pas modifies. Elles
deviennent ainsi encore plus contraignantes, car elles
jouent sur les marges de manuvre des sous-traitants en
les rduisant d'autant.
Principales caractristiques des stockages et
des manutentions
Une premire analyse sommaire de l'activit a rvl plu-
sieurs points.
Les manutentions sont particulirement pnibles et
l'intress se plaint de maux de dos. Il a par ailleurs dj
subi deux oprations, pour des hernies discales.
Les menuiseries intrieures, sont dposes sur le terre-
plein, car la grue, mme disponible, ne peut les amener
directement au niveau souhait, et les fentres ext-
rieures ne permettent pas toujours le passage. La distri-
bution par tage se fait alors par les escaliers. La manu-
tention de ces charges pesant de 17 kg 35 kg se fait
manuellement et elle peut durer plusieurs heures. Un
approvisionnement de menuiseries intrieures a ainsi t
effectu sur une dure de 23 heures, soit prs de trois
jours conscutifs de travail.
La contrainte de temps est trs forte, lie, en particu-
lier, la rmunration au rendement. L'oprateur prfre
alors multiplier les manipulations des portes, en les ajus-
tant en un seul lieu par appartement plutt que de les
rpartir par pice. Cela raccourcirait les temps de port,
mais engendrerait des oprations de nettoyage plus
longues.
62
L'exemple de la tche d'installation d'une
porte
Celle-ci ncessite un ensemble d'oprations :
- l'acheminement manuel par les escaliers jusqu'au palier,
- la distribution sur le lieu exact d'utilisation,
- aprs le choix d'un endroit qui servira d'tabli pour les
quiper en ferrures, le rglage sur le cadre o la porte
sera installe.
La description sommaire de cette dernire phase peut se
faire comme suit :
- la porte est dplace de son lieu d'entreposage initial
jusqu' l'tabli improvis, pour tre quipe des ferrures,
- elle est mise en position horizontale,
- remise en position verticale pour recevoir la serrure,
- dplace jusqu'au cadre pour un premier essai,
- ramene l'tabli pour tre rabote,
- de nouveau essaye sur le cadre et ceci jusqu' son ajus-
tement.
La porte est ainsi porte manuellement 3 4 fois et
manipule sur place 2 3 reprises. L'opration dure
environ 15 minutes, soit un port de charge de 450 kg par
heure.
Il est noter que le rabot et la perceuse lectriques ne
sont pas munis de fils assez longs pour viter les dplace-
ments des portes : "sinon ils risquent de s'entremler".
Par ailleurs, les moyens de manutention se rsument un
petit levier qui aide soutenir la porte, pendant son ajus-
tement sur le cadre : "on utilise beaucoup les pieds !"
dclare le menuisier, mais il ne peut porter des chaus-
sures de scurit, car elles seraient trop paisses pour
passer sous la porte. Il prend donc le risque de se blesser
pour conserver l'usage du pied en tant qu'outil de travail
privilgi
Afin de limiter les oprations de nettoyage, le menuisier
concentre toutes les tches de rglage en un endroit, ce
qui augmente encore le nombre de manutentions
lourdes.
Par ailleurs, lorsque la grue est indisponible pendant plu-
sieurs heures, engendrant des temps d'attente trop longs,
il choisit de procder manuellement la mise pied
d'uvre.
LES MAONS : MONTAGE
DES MURS EN PARPAINGS
Les caractristiques constructives du chantier font que la
plupart des faades sont montes en parpaings pleins (et
non en voiles de bton). Cette tche est sous-traite au
mme titre que les cloisonnements intrieurs dont une
partie est ralise en parpaings pleins et une autre en par-
paings creux, les cloisons intrieures aux appartements
tant en pltre et ne relevant pas du travail des maons.
Les maons montent par ailleurs certaines huisseries.
Les premires observations effectues au niveau de ce
poste, montrent une opposition entre la rgularit et la
monotonie des ouvrages raliss par les maons, qui sont
des cloisons le plus souvent rectilignes et unies, et la com-
plexit architecturale de l'difice lui-mme.
La nature du travail raliser, marque par la rptitivit
et la brivet des cycles des tches qu'elle comporte, ne
va donc pas dans le sens d'enrichir l'activit des ouvriers.
Elle est de plus contradictoire avec les volonts de "reva-
lorisation" des mtiers du btiment affiches depuis
quelques annes. Par ailleurs, cette rptitivit du travail,
dans des tches physiquement astreignantes, est suscep-
tible d'aggraver les atteintes la sant.
Les manutentions sont pnibles et multiples puisque les
parpaings peuvent peser jusqu' 35 kg, et la colle est sou-
vent transporte dans des brouettes pleines ras-bord.
Les moyens de manutentions sont sommaires : ils se
rduisent la brouette pour la colle, et au transpalette
pour les parpaings. Mais le transpalette, nous l'avons vu,
s'avre inoprant dans de nombreux cas, car d'une part
ses roues circulent mal sur le sol jonch de gravats,
d'autre part, sa largeur, trop importante, ne lui permet
pas de circuler facilement dans des espaces rduits et
encombrs. De plus, les huisseries sont trop troites pour
son passage. Ainsi, s'il rduit les distances, le transpalette
n'vite pas aux ouvriers les manutentions, ce qui ne
semble pas tre l'avis de la direction du chantier.
Description du montage d'un mur de faade de 2,5 m
de hauteur et de 2 m de largeur.
Deux oprateurs, dont lun est maon confirm et lautre
est manuvre, ralisent la tche. Celle-ci peut se dcrire
succinctement comme suit, les gestes et oprations sui-
vants se succdant dans un ordre relativement immuable;
la description est ici celle du premier rang :
- prise de la colle laide dune truelle dans le rcipient au
bas du mur,
63
- dpose de la colle sur le parpaing prpar grossire-
ment,
- dpose du parpaing sur le sol face encolle en bas,
- prise d'un marteau,
- donne quelques coups de marteau sur le parpaing pour
le fixer,
- saisit un autre parpaing et linstalle, en ralisant les op-
rations identiques mais en contrlant les interstices,
- en fin de range, casse d'un parpaing pour lajuster.
Chaque range est ralise en 15 minutes environ, avec
des variations n'excdant pas 2 minutes Il est noter que,
jusqu hauteur dhomme, le manuvre qui, dans le cas
observ, tait un lycen en vacances scolaires, participe
la construction du mur de faon autonome sans contrle
particulier du maon professionnel. Pendant toute cette
phase les positions accroupies, ou inclines en avant, sont
les plus frquemment adoptes. Les tches de montage
du mur sont alternes avec lapprovisionnement en par-
paings, stocks au dbut une dizaine de mtres puis
dans un local situ une vingtaine de mtres environ.
A partir dune hauteur de 1,70 m environ les ouvriers ins-
tallent un chafaudage, constitu de deux fts sur lesquels
sont poss deux poutres. Lquilibre est instable et les
positions inclines latralement deviennent de plus en
plus frquentes. Elles salternent avec les positions incli-
nes en avant pour prendre la colle transvase de la
benne dans un bidon. Les gestes effectus pour superpo-
ser les parpaings, sont les mmes que les prcdents au
bas du mur. Lapprovisionnement est assur par le
manuvre qui a cess sa participation la confection
effective du mur.
On voit donc que la pauvret et la rptitivit des tches
sont tellement peu valorisantes et tellement dquali-
fiantes pour les ouvriers que ces derniers nhsitent pas
les confier, jusqu' une certaine limite, des manuvres.
64
Les lectriciens sont l'un des corps d'tat secondaires qui
interagit fortement avec le gros uvre dans le cadre des
activits d'incorporation dans les planchers et les cloisons.
Le planning du gros uvre conditionne donc trs forte-
ment l'activit des lectriciens qui semblent disposer de
marges de manuvre de plus en plus rduites.
Les incorporations consistent insrer, au sein de la
structure raliser (cloison ou plancher), avant le coulage
du bton, les lments qui vhiculent les fluides, c'est--
dire le courant lectrique, l'eau et l'air de la ventilation.
Si les incorporations des cloisons ne posent pas de pro-
blme particulier, celles des planchers prsentent de mul-
tiples difficults, soulignes par la plupart des interve-
nants, tant au niveau du gros oeuvre que du second
oeuvre lui-mme. En effet, les fortes contraintes de
temps, conditionnes par la livraison du bton, pour le
coulage des dalles, sont en particulier imposes l'lec-
tricien et les pressions temporelles qui s'exercent sur son
travail sont perues par les ouvriers du gros uvre avec
qui ils partagent le mme espace de travail.
Cependant, bien que, sur le chantier observ, il tait vi-
dent pour tout le monde que les contraintes temporelles
pesant sur le travail des lectriciens taient trop fortes, la
planification du gros uvre n'a pas t modifie. Elle
conditionne en effet trs fortement le respect des dlais
prvus par l'entreprise gnrale de telle sorte, qu' ce
stade, aucune ngociation n'est possible.
Ce qu'il est important de comprendre ce sont les raisons
qui ont conduit ce que, sur ce chantier, le travail de
l'lectricien soit soumis une si forte contrainte tempo-
relle. C'est en grande partie la vision errone de la ra-
lit du travail des lectriciens qui a conduit l'entreprise
gnrale planifier le gros uvre en minimisant le temps
de travail ncessaire aux lectriciens et en ne prenant pas
suffisamment en compte les conditions indispensables la
ralisation de ce travail en scurit et en qualit.
Le chef de chantier "lectricit" estimait que les dlais
dont il disposait pour faire les incorporations, d'une part
taient trop courts, et d'autre part qu'ils imposaient des
co-activits avec le ferrailleur et le plombier, parfois diffi-
ciles grer, ne serait-ce que spatialement. Or on sait que
les situations de co-activit sont une source particulire
de risques pour la scurit, d'autant plus leve si des
contraintes temporelles s'y superposent
14
.
La pression temporelle, quelque soit l'activit exerce,
accrot aussi les risques d'erreurs et influence la qualit de
ralisation
15
. Le chef de chantier "lectricit" a par ailleurs
mis en relation ces difficults avec une volution de la
nature des ouvrages qui ont tendance se complexifier
et le chantier tudi tait de ce point de vue assez repr-
sentatif de cette volution.
Les appartements ont en effet des architectures trs dif-
frentes les unes des autres, avec des surfaces rarement
rectangulaires, ce qui complique les reprages. Le gros
uvre a amlior ses techniques de construction et rac-
courci les dlais des ralisations. Mais, ce temps, gagn par
le gros uvre, devient du temps indisponible pour le
second uvre. En effet, mme s'il a un peu gagn au
niveau des techniques d'incorporation, il a vu augmenter
les tches raliser ainsi que les normes de qualit.
Celles-ci deviennent plus contraignantes, car plus com-
plexes et exigeant plus de prcisions, sans qu'il soit pour
autant possible de trouver une organisation lui permet-
tant de gagner du temps. L'espace sur lequel les diffrents
corps d'tat interviennent est en effet toujours le mme
et on ne peut multiplier la prsence de personnels y tra-
vaillant sous peine, nous l'avons not, de multiplier les
accidents et/ou les erreurs.
Ces exigences ncessitent aussi des ouvriers trs qualifis
dans la mesure o on est loin de la simple reproductibi-
lit d'une pice l'autre et d'un niveau l'autre. Or, les
entreprises ont rarement des quipes aussi qualifies de
telle sorte que l'encadrement, ici le chef de chantier, se
65
Le travail des lectriciens :
des volutions rvlatrices dcarts
qui se creusent avec le gros uvre
14. J. M. FAVERGE, Analyse de la scurit du travail en termes de facteurs de
risque, Revue pidmiologie et sant publique, 25, 1977, 229-241.
15. C. TEIGER, Lorganisation temporelle des activits, in Trait de psycholo-
gie du travail, PUF, 1987, p. 659-682.
trouve soumis une charge de travail trs lourde, dont
on peut faire l'hypothse qu'elle n'est pas sans cons-
quences sur sa sant et qui, quelle que soit sa comp-
tence, peut nanmoins conduire des dfauts de
qualit
16
.
On peut galement remarquer que ces conditions consti-
tuent un obstacle majeur la formation des jeunes
ouvriers. Cette formation, pour tre efficace, ncessite en
effet un apprentissage en situation relle, que la pression
temporelle rend de facto impossible. Cet apprentissage
impose ncessairement de disposer de temps, pour pr-
parer, expliquer, "montrer" et enfin contrler le travail des
jeunes encore non expriments. L'entreprise gnrale
en "oubliant" dans la planification des tches, cette part de
formation par l'action, propre aux mtiers du btiment,
handicape puissamment les entreprises de second uvre
dans la construction des comptences dont elles ont
besoin.
Dans une moindre mesure, les travaux de finition, c'est-
-dire essentiellement l'installation des interrupteurs,
prises et fils de lampes dans les appartements, subissent,
comme pour les incorporations, une pression temporelle
qui semble s'accrotre avec les annes. Elle est notam-
ment lie une exigence de qualit croissante, qui
demande, par exemple, l'installation de plus de prises que
par le pass. "Maintenant, on installe neuf prises au lieu de
trois comme avant" et "les temps sont toujours les
mmes, sinon infrieurs".
Les exigences de qualit peuvent aussi induire des
contraintes particulires. Ainsi, on demande de "placer
des prises "avec vis" au lieu des "griffes" qui permettaient
plus de jeu". On peut galement noter que les gains faits
sur la qualit du bton augmentent les difficults, car il y
a moins de fers, qui pouvaient servir de guide et de main-
tien pour les cbles.
Par ailleurs, ces travaux de finitions sont sujets de mul-
tiples modifications. Elles peuvent tre demandes par le
matre d'uvre, mme un stade avanc du chantier ou
tre lies des erreurs imputables au gros uvre, aux
maons ou encore l'lectricien lui-mme.
On voit donc, travers l'exemple des travaux d'lectri-
cit, comment la dfinition des plannings faite par l'entre-
prise gnrale avec une vision partielle de la ralit du
travail des lectriciens peut mettre en difficult des pro-
fessionnels extrmement consciencieux et soucieux de la
meilleure qualit de leur travail, ainsi qu'handicaper la for-
mation des jeunes ouvriers.
66
16. La majeure partie du gros uvre a t ralise pendant la priode
hivernale et nous avons vu le chef de chantier lectricit venir travailler
alors quil tait malade et que son mdecin voulait lui prescrire un arrt. Par
ailleurs, au cours de nos discussions, il soulignait sa peur de se tromper,
trs largement renforce par le fait quil lui fallait aller vite. La fatigue phy-
sique et nerveuse ainsi accumule est donc invitablement un facteur de fra-
gilisation de la sant.
Ainsi, les conditions de la gestion des flux physiques des
sous-traitants des corps d'tat secondaires et leurs
consquences sur les conditions de travail et la scurit
des ouvriers sont dtermines par les caractristiques de
l'organisation plusieurs niveaux.
Cela va de la rflexion sur les conditions juridiques, qui
doivent rapprocher les diffrents statuts des partenaires,
l'observation minutieuse des diffrents facteurs qui,
pour avoir t ngligs, font d'une situation de travail
priori favorable, une source de risque pour le travailleur.
Une mauvaise rpartition des parpaings dans deux pices
adjacentes sur le btiment 3, engendre deux types de
conditions de travail diffrentes. Dans la premire pice,
bien dgage, le pltrier utilise son escabeau qui lui per-
met de travailler sans grande contrainte mais aussi sans
risque majeur de chute. Dans la seconde, faute de pou-
voir installer l'escabeau, par le fait d'un encombrement
par les palettes disposes anarchiquement, le pltrier a
recours des bidons renverss pour accder au plafond!
Dans ce cas, une dfaillance dans la phase finale de la mise
pied d'uvre annihile tout les effets positifs d'une orga-
nisation qui a satisfait les tapes prcdentes. En effet les
parpaings sont bien arrivs dans les dlais, conditionns
dans un colisage de qualit, transports par la grue sur le
chantier et transfrs l'intrieur du btiment par une
estacade qui est une voie de passage bien dgage. Mais
la rpartition hasardeuse, l'intrieur de la structure, a
engendr des situations contrastes dont certaines sont
particulirement dfavorables. Ceci est d l'absence de
coordination vritable des travaux des CES, qui prendrait
notamment en compte les situations de co-activit et
grerait les approvisionnements et leurs stockages en
fonction des besoins rciproques des diffrents interve-
nants.
Ainsi, la gestion des flux physiques est complexe et doit
faire l'objet d'une attention qui doit mobiliser une vigi-
lance constante. Tout flchissement de cette vigilance
peut perturber gravement l'organisation des travaux,
accrotre la pnibilit des tches et aggraver le risque
d'accident. La conjonction de ces trois facteurs concourt
avec d'autres, tels que les intempries, la renomme
ngative du B T P auprs des jeunes ouvriers et tend
loigner les anciens.
La matrise de la gestion des flux physiques est sans aucun
doute un lment d'amlioration certaine des conditions
de travail qui peut modifier favorablement la tendance
actuelle marque par le vieillissement et le turn-over
lev de la population ouvrire du BTP.
Mais, pour garantir son efficacit, cette gestion doit se
rapprocher au plus prs de l'volution relle et ingale du
chantier et suivre sa dynamique. Elle doit donc tre
construite et conduite en commun avec tous les parte-
naires, c'est--dire aussi ne pas tre exclusivement prise
en charge par l'entreprise gnrale. Si ces conditions ne
sont pas runies, la fonction logistique sera un lest sup-
plmentaire qui alourdira un peu plus l'organisation du
chantier, pour amplifier leffet du hasard qui marque, de
son empreinte, la vie du chantier.
67
Conclusion
L'activit des
Corps d'tat Secondaires
Directeur de publication : Olivier Piron
Directeurs de rdaction : Herv Trancart et Guy Garcin
Charge de communication : Annie Novelli
Plan Construction et Architecture
Chantier 2000
Ministre du Logement
Arche de la Dfense
92055 Paris-La Dfense CEDEX 04
Tlphone 0140812433
Tlcopie 0140812446
ISBN 2 11 085564 9