Facultad de Economa y Negocios Escuela Ing. en Adm. de Empresas
Comportamiento Organizacional
El Comportamiento Individual.
Fundamentos:
El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin. De all la importancia que reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar dentro de ella.
Pero adems, las organizaciones representan el contexto donde hombre y mujeres pasa (y en funcin del cual viven) una altsima proporcin de su existencia, por lo que la significacin social de la interaccin ser humano-organizacin adquiere tambin un valor relevante.
Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es vlido tanto para el director de una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el qumico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. Todos ellos trabajan formando parte de la organizacin. Y en el desarrollo de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compaeros o colegas formando grupos, etc.
Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organizacin.
El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organizacin y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones. Esta seleccin puede o no ser consciente y deliberada.
Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo con xito y elige una de ellas, evidentemente est actuando de una manera deliberada, con plena conciencia de lo que est haciendo. En cambio, muchas veces la seleccin es prcticamente automtica, como en el caso del operario que maneja un equipo con total habilidad o la mecangrafa, en que deciden una accin tras otra en forma inmediata con la seguridad que les proporciona la prctica continua, pero virtualmente no piensan cul es el prximo movimiento que deben hacer, es decir, deciden inconscientemente.
Sea como fuere, este comportamiento humano en la organizacin se halla condicionado por una cantidad de variables psicolgicas. La interaccin entre estas variables determina ese proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento organizacional.
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La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es una estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e interactan entre s.
Si se hallan en equilibrio interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. Si la personalidad est en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como externo, estamos frente a un individuo integrado.
Teora De Las Necesidades:
David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidad de poder, necesidad de asociacin y necesidad de logro.
Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.
Necesidad de Poder:
McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico.
Necesidad de Asociacin:
Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems.
Necesidades de Logro:
Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.
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Motivacin
Definiremos a la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
Las primeras teoras de la motivacin aparecieron en los aos 50s. Tres teoras especficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivacin del individuo.
Estas teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X e Y, y la teora de la motivacin-higiene
Teora de la jerarqua de las necesidades:
Es, probablemente, la ms conocida de las teoras y fue ideada por Abraham Maslow. l formul la hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades. stas son:
1) Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas. 2) Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional. 3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad. 4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atencin. 5) Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo.
Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora dira que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. As que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qu nivel de la jerarqua est actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que est inmediatamente arriba.
Maslow separ estas cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social, la estima y la autorrealizacin como necesidades de orden alto. La diferenciacin entre los dos rdenes se hizo segn la premisa de que las necesidades de bajo orden se satisfacen internamente (dentro de la persona), y las necesidades de nivel alto se satisfacen de manera externa (por cosas como el salario, contratos sindicales, antigedad).
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Teora X y Teora Y:
Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos: una bsicamente negativa, nombrada teora X, y otra bsicamente positiva, nombrada teora Y.
Despus de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, McGregor concluy que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos est basada en ciertas suposiciones de grupo y que l tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones:
De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
1- A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible, tratarn de evitarlo. 2- Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos para lograr las metas. 3- Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal siempre que sea posible. 4- La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambicin.
En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora Y:
1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar. 2. La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus objetivos. 3. La persona promedio puede aprender a aceptar, an buscar, la responsabilidad. 4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.
Cules son las implicaciones motivacionales de aceptar el anlisis de McGregor?
La respuesta se expresa mejor en el marco presentado por Maslow. La teora X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teora Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teora Y fueron ms vlidas que las de la teora X.
Por tanto, propuso tales ideas como la toma participativa de decisiones, los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo- como mtodos que podran maximizar la motivacin de un empleado.
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Teora de la Motivacin-Higiene
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo, Herzberg investig la pregunta Qu quiere la gente de sus trabajos? l pidi a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que se senta excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos.
Estas respuestas se tabularon y se separaron por categoras. De las respuestas separadas por categoras, Herzberg concluy que las respuestas que la gente dio cuando se senta bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se senta mal.
Los factores intrnsecos, como el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfaccin en el trabajo. Por otro lado cuando estaban insatisfechos tendan a citar factores extrnsecos, como la poltica de la compaa y la administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
Como resultado tales caractersticas, como la poltica de la compaa y la gerencia, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg como factores de higiene.
Cuando stos son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente recompensantes.
Satisfaccin Y Productividad
La satisfaccin en el trabajo es simplemente la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que deberan recibir. La satisfaccin en el trabajo representa una actitud ms que un comportamiento.
La creencia de que los empleados satisfechos son ms productivos que los insatisfechos ha sido una opinin bsica entre los gerentes por aos. Aunque mucha evidencia cuestiona la relacin causal asumida, puede discutirse que las sociedades avanzadas deberan interesarse no slo en la cantidad de vida es decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales- sino tambin en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfaccin es un objetivo legtimo de una organizacin.
No slo es que la insatisfaccin est negativamente relacionada con el ausentismo y la rotacin, sino tambin que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e intrnsecamente recompensantes.
As, aunque la satisfaccin ene el trabajo representa una actitud ms que un comportamiento, los investigadores del comportamiento organizacional la consideran tpicamente como una variable dependiente importante.
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Productividad
Una organizacin es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. Una empresa, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las necesidades de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo.
La productividad implica medicin, la que a su vez es un paso esencial del proceso de control. Aunque prevalece un amplio consenso acerca de la necesidad de mejorar la productividad, no lo es tan amplio en cuanto a las causas fundamentales del problema y su solucin.
La culpa ha sido atribuida a varios factores. Hay quienes la adjudican a la mayor proporcin de trabajadores escasamente calificados en la fuerza de trabajo total, con lo que sin embargo otros estn en desacuerdo. Hay tambin quienes consideran que la causa principal es el recorte en investigacin y el nfasis en resultados inmediatos.
Otra razn entre las que se han esgrimido para explicar el dilema de la productividad es la mayor riqueza de los individuos, lo que los vuelve menos ambiciosos. Otros observadores han mencionado la ruptura de la estructura familiar, las actitudes de los trabajadores y las polticas y regulaciones gubernamentales. Sin embargo, la atencin se centra cada vez ms en la administracin como causa del problema, lo mismo que la solucin
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
(VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN PORTER)
La Teora de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivacin, por un lado, y de las variables que junto con la motivacin afectan el desempeo esperado de los trabajadores. El desempeo esperado de un trabajador es el producto de la combinacin de tres variables: la motivacin, la capacitacin y la percepcin del rol.
La motivacin, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado.
Esta probabilidad puede descomponerse en dos:
la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad).
As, la motivacin es la cantidad de esfuerzo que el individuo est dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivacin va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que l perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivacin no basta para esperar un buen desempeo (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). 7
Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitacin, (vale decir, las habilidades para desempearse eficientemente en su cargo actual).
El otro la percepcin del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeo, espera de l). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivacin, que combinada con una buena capacitacin y un acertado conocimiento de su rol, generara un elevado desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeo esperado.
TEORA DE LA EQUIDAD
(J. STACEY ADAMS)
La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias.
En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia.
Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportesincrementando sus resultados por cualquier va).
Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situacin. Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra persona de otra organizacin (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacin (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organizacin (externo propio).
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TEORA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA
(E. DECI, R. RYAN. R. DE CHARM)
La Teora de la Evaluacin Cognoscitiva busca determinar la influencia de las recompensas sobra la motivacin intrnseca.
Bsicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad impulsado por motivacin intrnseca y recibe alguna recompensa (motivador extrnseco) esto provoca una disminucin de la motivacin intrnseca inicial. La explicacin ms comn del fenmeno seala que al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la recompensa).
Esto afecta negativamente su autodeterminacin y resiente su motivacin intrnseca. Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivacin intrnseca.
Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio material, por ejemplo) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con antelacin) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. As, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivacin intrnseca. Una recompensa intangible e inesperada no la afectara.De tal forma que la relacin entre recompensas externas y motivacin intrnseca no es tan lineal como en un principio se crey.
Otro par de factores suministra una idea ms clara de esta relacin, Toda recompensa tiene dos efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la direccin deseada por el otorgante de la recompensa, afectando as la autodeterminacin del individuo) y un efecto informativo sobre su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realizacin de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la autodeterminacin) hace que la motivacin intrnseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminacin). Por otro lado, si la informacin hace que el individuo se perciba como muy competente, se estimula la motivacin intrnseca. Lo contrario ocurre si la informacin hace nfasis en las fallas y transmite una idea de baja competencia.
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TEORA DEL ESTABLECIMENTO DE METAS
(EDWIN LOCKE)
La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y precisamente qu es lo que se desea lograr). Las metas especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido (direccin) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.
Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas especficas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptacin, ya sea porque el individuo particip en su fijacin o porque quien la asign es percibida como creble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepcin que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuacin de otros que l no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad).
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TEORA DEL FLUJO
(MIHALY CSIKSZENTMIHALYI)
La Teora del flujo es un intento de explicacin de lo que sucede cuando la realizacin de una actividad provoca en el individuo una sensacin tan placentera que las persona la realizar, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentracin absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que est haciendo, dedica una atencin exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos.
La atencin queda tan concentrada que la persona pierde la nocin de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivacin enteramente intrnseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la intencin del actor sea su logro).
El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal ejecucin.
La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafo, que reclame la puesta en prctica de las competencias y habilidades del individuo.
La experiencia del flujo, en consecuencia, es ms intensa cuando el desafo es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relacin entre desafo de la tarea y competencias del individuo, adems de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafos y competencias no se corresponden.
As, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce preocupacin. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apata.
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TEORA DE LA MOTIVACIN INTRNSECA
(KENNETH THOMAS)
La Teora de la Motivacin Intrnseca parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la sumisin del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se compraba esa sumisin.
El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo ms que el dinero y el inters propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrnsecas con la mera ejecucin del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que hacer lo que se debe hacer provoca que la gente se sienta bien.
Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propsito valioso, para alcanzar el cual reclama autodireccin. Esta autodireccin exige ms iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones ms profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas.
La autodireccin, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrnsecas: autonoma (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepcin de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (conviccin de que las tareas conducen a una meta o propsito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propsito). La combinacin de estos cuatro elementos provocan un estado de motivacin intrnseca (derivado de la propia ejecucin de la tarea) que a su vez genera un alto desempeo (logro de objetivos organizacionales) y una elevada satisfaccin (logro de objetivos personales)