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Implantacin de un

Sistema de Calidad
ISO 9001:2000
de la International Organization
for Standardization en el centro de salud del
Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Centro de Salud del Coll den Rebassa
C/. Vicente Too, 34 07007 - Palma de Mallorca (Illes Balears)
T: 971 266 115 F: 971 274 142
Ttulo original:
Centro de Salud del Coll den Rebassa. Implantacin de un
sistema de certicacin de la calidad ISO 9001:2000 de la
International Organization for Standardization en el Centro
de Salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca). 1
edicin. Palma de Mallorca: Gerencia de Atencin Primaria
de Mallorca, 2007
Centro de Salud del Coll den Rebassa. GAP de Mallorca. 2006.
El Copyright es propiedad de los autores. El contenido
de este documento reeja las conclusiones propias de los
autores y no necesariamente las de la Gerencia de Atencin
Primaria. Todos los derechos reservados. Esta publicacin
no puede ser reproducida o transmitida, total o parcialmente,
por cualquier medio, electrnico o mecnico, ni por fotocopia,
grabacin u otro sistema de reproduccin de informacin, sin
el permiso previo escrito del titular del Copyright.
Edita: Gerencia de Atencin Primaria de Mallorca
Depsito Legal: PM - 245 - 2007
Diseo: Nat Busquets Disseny Grc
Impreso por: Nuevas Impresiones
autores
Coordinacin editorial
Gaspar Tamborero Cao y Miquel Caldentey Tous

Autores
Albert Anguera Puigserver. Gerente de Atencin Primaria de Mallorca.

Antoni Barcel Lpez. Mdico. Residente de Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Alejandro Bosch Fitzner. Consultor. Tea Cegos Deployment.
Mara Antonia Bosch Lpez. Mdico. Especialista en Microbiologa Clnica y Parasitologa.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Miquel Caldentey Tous. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria. Coordinador del Centro
de Salud del Coll den Rebassa. Grupo promotor del proyecto de implantacin de la certicacin ISO.
Ramn Casamartina Bach. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Snia Cibrin Snchez. Mdico. Residente de Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Josep Coll Verd. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria. Master en Gestin de la Calidad
en Servicios de Salud por la Universidad de Murcia. Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Catalina Crespo Prez. Administrativa. Centro de Salud del Coll den Rebassa. Grupo promotor
del proyecto de implantacin de la certicacin ISO.
Mara Teresa Domnech Gil. Enfermera. Responsable de Enfermera del Centro de Salud del Coll
den Rebassa. Grupo promotor del proyecto de implantacin de la certicacin ISO.
Antonia Fe Pascual. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Atanasio Garca Pineda. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Amalia Gmez Nadal. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Vicen Juan Verger. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria. Responsable de Calidad
de la Gerencia de Atencin Primaria de Mallorca.
Mara Jos Mas Gutirrez. Mdico. Residente de Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Mara Teresa Milln Oll. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Silvia Miralles Corrales. Matrona.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
autores
Elisa Mir Viamonte. Enfermera. Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Gabriel Moragues Sbert. Mdico. Residente de Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Margalida Mut Toms. Enfermera. Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Catalina Mara Picornell Yanes. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Mara Teresa Rigo Rulln. Mdico. Residente de Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Victria Snchez Bueno. Enfermera. Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Mara Jos Sastre Moragues. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Margalida Servera Gornals. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Gaspar Tamborero Cao. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Especialista en Medicina Preventiva y Salud Pblica. Institut Universitari dInvestigaci en Cincies
de la Salut (IUNICS) de les Illes Balears. Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Catalina Truyols Flux. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
Mara Lorena Valbuena Gmez. Administrativa. Responsable de Admisin.
Centro de Salud del Coll den Rebassa. Grupo promotor del proyecto de implantacin de las norma ISO.
Miquel Vicens Vicens. Mdico. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Centro de Salud del Coll den Rebassa.
agradecimientos
Los autores agradecen a la Gerencia de Atencin Primaria de Mallorca, al Ib-Salut y a la Conselleria de
Salut el apoyo y las facilidades dadas para la elaboracin del presente documento.
Asimismo desean agradecer las aportaciones de Deployment y la contribucin de todos los profesionales
que han participado en la consecucin de la certicacin de la calidad ISO 9001:2000.
ndice
Prlogo ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 1
Presentacin ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 2
Introduccin ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
Captulo 1.
Calidad. Concepto e historia .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 4
Bibliografa .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5
Captulo 2.
Calidad y servicios sanitarios......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 6
Concepto de calidad en los servicios sanitarios .................................................................................................................................................................................................................... 7
Evolucin histrica de la calidad en el mbito sanitario ........................................................................................................................................................................ 8
Estrategias y modelos de calidad en los servicios sanitarios ............................................................................................................................................. 10
Autorizacin, acreditacin y certicacin de centros y servicios
sanitarios ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 9
Bibliografa ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 10
Anexo I. Caractersticas de los principales modelos y entidades
de acreditacin y certicacin ................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 11
Captulo 3.
Calidad y atencin primaria ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 12
Especicidades y caractersticas de la calidad en atencin primaria ...........................................................................................................13
Evolucin histrica de la calidad en Atencin Primaria en Espaa .....................................................................................................................13
Repercusin de los programa de calidad en la Atencin Primaria ........................................................................................................................20
Bibliografa ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................20
Captulo 4.
Una apuesta de Atencin Primaria de Mallorca hacia la Excelencia ..........................................................................................................................................................................................13
Introduccin ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 13
Modelos de gestin de la calidad .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 14
Certicacin con la norma ISO 9001:2000 ............................................................................................................................................................................................................................... 15
Antecedentes en Atencin Primaria de Mallorca ........................................................................................................................................................................................................ 16
Benecios de la implantacin de la norma UNE-EN ISO 9001:2000
para los usuarios del centro de salud del Coll den Rebassa................................................................................................................................................ 17
Conclusiones .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................18
Bibliografa ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................19
Captulo 5.
Certicacin de la calidad segn la norma ISO. Conceptos,
componentes y fases de implantacin ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 20
Introduccin ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 21
Normas y normalizacin ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 22
Certicacin International Organization for Standardization - ISO...................................................................................................................... 24
Normas ISO ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 25
ISO 9001:2000 ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 26
Normas ISO y servicios sanitarios ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 27
Proceso de implantacin del sistema de calidad certicado segn normas ISO ................................................. 28
Bibliografa ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 29
Captulo 6.
La externalizacin como valor aadido en la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad ................................ 30
Lanzamiento del proyecto ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 30
Desarrollo y documentacin del Sistema de Gestin ................................................................................................................................................................................... 31
Implantacin del Sistema ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 32
Optimizacin del Sistema ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 33
Certicacin del Sistema ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 34
Captulo 7.
Gnesis del proyecto de certicacin ISO 9001:2000 en el Centro de salud del Coll den Rebassa ....................................... 35
Antecedentes de investigacin en calidad en el centro de salud .......................................................................................................................... 30
Gnesis del proyecto de certicacin ............................................................................................................................................................................................................................................................. 36
Bibliografa ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 37
Anexo I. Cronograma del proceso de implantacin de la certicacin ISO en el centro
de salud .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 37
Captulo 8.
Procesos y procedimientos. Mapa de procesos .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 39
Procesos y procedimientos ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 40
Gestin por procesos ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 41
Etapas bsicas en el diseo de un sistema de gestin por procesos ...................................................................................................... 37
Procesos, procedimientos y normas ISO ............................................................................................................................................................................................................................................... 37
El mapa de procesos. Concepto y construccin ............................................................................................................................................................................................................ 42
Bibliografa ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 43
Anexo I. Matriz de procesos ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 37
Anexo II. Fases para la mejora de procesos mediante su revisin y modicacin
contnua ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 37
Captulo 9.
Diagramas de ujo o ujogramas ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 45
Concepto y utilidad de los ujogramas ....................................................................................................................................................................................................................................................... 46
Caractersticas de los ujogramas ............................................................................................................................................................................................................................................................................. 47
Tipos de ujogramas ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 48
Simbologa del ujograma .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 49
Elaboracin de un ujograma.................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 50
Flujogramas del centro de salud del Coll den Rebassa ....................................................................................................................................................................... 51
Bibliografa ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 37
Captulo 10.
Documentacin de soporte del sistema de gestin de la calidad ......................................................................................................................................................................................................... 37
Documentacin y normas ISO................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 52
Estructura de la documentacin del sistema de la calidad.......................................................................................................................................................... 37
La pirmide documental .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 53
Manual de calidad ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 54
Manual de procedimientos .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 55
Instrucciones de trabajo o instrucciones tcnicas. Procedimientos especcos .................................................. 56
Registros ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 57
Bibliografa ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 58
Captulo 11.
Proceso de auditora de la calidad, certicacin nal y recerticacin ........................................................................................................................................................................... 37
Certicacin ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 40
Entidades certicadoras ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 41
Auditora de calidad ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 42
Certicado de calidad ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 43
Ventajas e inconvenientes de la certicacin ......................................................................................................................................................................................................................... 44
Proceso de certicacin mediante auditora .............................................................................................................................................................................................................................. 45
Bibliografa .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 46
Captulo 12.
Expectativas y conocimientos de los profesionales del centro de salud
del Coll den Rebassa ante el proceso de certicacin de calidad mediante normas ISO ...................................................................................... 37
Introduccin ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 46
Material y mtodos ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 46
Resultados ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 46
Discusin ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 46
Bibliografa .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 46
Anexo I. Encuesta acerca de la implantacin del proceso de calidad ISO
en el centro de salud del Coll den Rebassa .............................................................................................................................................................................................................................. 37
Anexo II. Tablas de resultados.................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 37
Captulo 13.
Reexiones nales. Balance y perspectivas ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 46
Requisitos o condiciones previas necesarias para la certicacin ....................................................................................................................... 46
Puntos fuertes / aspectos positivos del proyecto ..................................................................................................................................................................................................... 46
Puntos dbiles / aspectos negativos del proyecto ................................................................................................................................................................................................ 46
Conclusiones y perspectivas.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 46
Bibliografa .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 46
Apndice.
Flujogramas del Centro de Salud del Coll den Rebassa ...................................................................................................................................................................................................................................................... 46
16
introduccin
El libro Implantacin de un sistema de certicacin de la calidad ISO 9001:2000 de la International Or-
ganization for Standardization en el Centro de Salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca), nace de la
necesidad sentida por los profesionales de nuestro equipo de plasmar documentalmente la experiencia del
proceso de certicacin de la calidad llevada a cabo en nuestro centro, con la colaboracin de la Gerencia
de Atencin Primaria de Mallorca. Asimismo, los autores han orientado la redaccin del libro para que pueda
constituir una herramienta til para los profesionales de Atencin Primaria de nuestro entorno que quieran
trabajar en la gestin de la calidad.
El libro se divide estructuralmente en dos bloques claramente diferenciados. Una primera parte, de carcter
terico-conceptual en la que se describen diversos aspectos genricos de la calidad y la certicacin. Mientras
que la segunda parte, es fruto de la reexin sobre aspectos prcticos derivados de la experiencia concreta
de la implantacin de la certicacin de la calidad en nuestro centro.
En los primeros captulos abordamos el tema de la calidad en distintos mbitos. Inicialmente, efectuamos
una breve revisin de la calidad en general (captulo 1), para centrarnos en los siguientes captulos en la rela-
cin de la calidad con diversos entornos sanitarios. As, en el captulo 2 tratamos especicamente el tema de
la calidad en los servicios sanitarios y analizamos las diferencias entre acreditacin y certicacin. El captulo
3, concreta las especicidades de la calidad en atencin primaria. A continuacin, la Gerencia de Atencin
Primaria de Mallorca aporta su visin de la calidad en la isla (captulo 4. Una apuesta de Atencin Primaria de
Mallorca hacia la excelencia).
Una vez analizados en los primeros captulos los anteriores aspectos tericos de la calidad bajo diversos
puntos de vista, los siguientes captulos se centran en distintos aspectos conceptuales de la certicacin de
la calidad y en algunos de sus diferentes componentes y etapas de implantacin.
As el captulo 5, revisa la certicacin de la calidad segn normas ISO (denicin, componentes, venta-
jas e inconvenientes). Seguidamente, se seala brevemente el papel de una empresa asesora externa en la
implantacin de la certicacin ISO (captulo 6. La externalizacin como valor aadido en la implantacin de
un Sistema de Gestin de la Calidad). Mientras que en el captulo 7, resumimos los antecedentes de calidad
en nuestro centro de salud y relatamos el origen del proyecto de certicacin, con la descripcin genrica de
las distintas etapas de desarrollo del proyecto desde su inicio hasta la obtencin de la certicacin. A conti-
nuacin, profundizamos en algunos aspectos instrumentales o etapas relevantes del proceso de certicacin:
procesos, procedimientos y mapa de procesos (captulo 8); ujogramas (captulo 9), apareciendo los ujogra-
mas del centro en el apndice nal del libro; documentacin de soporte del sistema de gestin de la calidad y
pirmide documental con el anlisis de los distintos documentos que la componen (captulo 10).
El captulo 11, se centra en la etapa de auditora, certicacin y recerticacin. Los conocimientos, opinio-
nes y expectativas de los profesionales del centro al inicio del proceso de certicacin se resumen en el ca-
ptulo 12. Por ltimo, el captulo 13, recoge una serie de reexiones generales tanto de los aspectos positivos
como negativos, derivados del proceso de certicacin vivido en nuestro centro, y en l se sealan algunas
propuestas de futuro.
Gaspar Tamborero Cao y Miquel Caldentey Tous.
Coordinacin
17
18
1
Calidad.
Concepto e historia
Josep Coll Verd
Atanasio Garca Pineda
Ramn Casamartina Bach
19
El concepto de calidad como actualmente se entiende aparece en el siglo XX, pero desde las primeras
civilizaciones existe ya la preocupacin por el trabajo bien hecho y por la necesidad de algunas normas que
garanticen el resultado nal.
En la Edad Media ya hay constancia de que algunos artesanos fueron castigados por vender productos en
mal estado. Con un sistema de produccin artesanal los problemas de calidad podan resolverse con relativa
facilidad pero cuando esta actividad se masica, algunos gremios implantan unas reglas que normalizaban la
calidad de los productos.
A nales del siglo XIX la revolucin industrial supone un cambio espectacular en la produccin, transfor-
mando el sistema de organizacin y reduciendo los costes de produccin. Cuando empieza la produccin en
serie, las fbricas tienen que cambiar su sistema de produccin y adaptarlos a las nuevas demandas.
A principios del siglo XX, Taylor (1) desarrolla una serie de mtodos con el objetivo de aumentar la ecien-
cia en la produccin y racionalizar el trabajo, aunque estos sistemas consideraban al trabajador como un mero
elemento de la cadena de produccin. Se establece una clara divisin entre el trabajador y el directivo.
Esta forma de gestin, denominada Taylorismo, ha mantenido su vigencia hasta los aos 60 del siglo XX,
y aunque se encuentra muy alejada del concepto actual de gestin de la calidad, signic sin duda una con-
tribucin importante a la mejora del proceso productivo. En esta etapa la calidad consista en el control del
producto nal, desechando los defectuosos, que podan ser debidos a materias primas no adecuadas o errores
humanos. El objetivo era asegurar la uniformidad en la fabricacin del producto a n de que el fabricante
constatase que los productos que llegaban al mercado no eran defectuosos (1).
En los aos 20 del siglo pasado, Shewhart (2) introdujo el control estadstico de la calidad, demostrando
que en cualquier proceso pueden producirse variaciones que afectan al producto nal. Se enfatiza la nece-
sidad de identicar estas variaciones, averiguar cmo, cundo, dnde, y porqu se producen. Este sistema
supuso una mejora del sistema de produccin y contribuy tambin a reducir costes e incrementar la calidad
de los productos.
Durante este periodo la calidad se entiende como conformidad a las especicaciones previamente deni-
das, y se mide en porcentaje (proporcin de piezas no defectuosas).
A partir de los aos 40 del siglo XX, suceden una serie de acontecimientos que implicarn un cambio no-
table en el concepto de la calidad. Durante la Segunda Guerra Mundial, en Estados Unidos, hay un aumento
de la demanda de produccin de armamento y una escasez de personal especializado, por lo que existe una
alta probabilidad de errores en este tipo de producto. Esto hace que se produzca un gran desarrollo de los
sistemas de control de calidad.
Despus de la Segunda Guerra Mundial la demanda de productos en Estados Unidos crece acelerada-
mente, la produccin se dispara y la demanda, tanto interna como externa, aumenta de forma progresiva.
Estados Unidos se convierte en la primera potencia mundial tanto a nivel militar como a nivel comercial.
Paralelamente, Japn se va recuperando de la guerra, para convertirse, al cabo de unos aos, en otra po-
tencia mundial. Tras la guerra, Japn inicia la reconstruccin del pas arrasado. Con la ayuda de expertos ame-
ricanos crean su propio sistema de gestin de la calidad, convirtiendo sus productos en smbolos de calidad.
Para comprender lo que se ha llamado el milagro japons hay que remontarse a este periodo de posgue-
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
20
rra. Cuando Japn se propone reconstruir el pas destruido por la contienda, contando con escasos recursos
naturales pero con un gran potencial humano, recurre a la ayuda de los expertos norteamericanos, quienes les
ensean las tcnicas de control de calidad.
Uno de los autores principales del concepto actual de la calidad es Deming, que junto a Juran y Baldrige
asesoraron a los fabricantes japoneses.
Deming imparti en Japn una serie de seminarios a ingenieros y empresarios sobre el sistema de gestin
de la calidad que el haba desarrollado. El modelo Deming ha sido la base para el modelo japons, y uno de
los ms aplicados a la gestin de la calidad, aunque paradjicamente Estados Unidos no reconociera sus
aportaciones hasta la dcada de 1980 (3).
Deming propone denir la calidad en funcin del sujeto que ha de juzgar el producto o servicio. La idea
bsica es la siguiente: quin compra o demanda el servicio lo hace en funcin de unas necesidades y expecta-
tivas que son las que van a determinar si lo que recibe es o no de calidad. Dene la calidad como: satisfaccin
de las demandas o exigencias del cliente (4)(5).
El modelo Deming aplicado al sector de servicios se puede resumir en tres lneas fundamentales (6):
- La calidad orientada a satisfacer las demandas de los clientes.
- La prevencin de la no calidad (errores, defectos, demoras, etc.)
- Implicacin de todo el personal de la empresa, asumiendo un papel fundamental los directivos.
Su famoso ciclo PDCA conocido como ciclo de mejora continua (gura 1), est formado por cuatro fases:
planicacin de los cambios basada en los resultados y fallos; ejecucin o desarrollo del cambio planicado;
control de los resultados; ajuste, que consiste en evaluar los resultados, consolidar los cambios y volver a di-
sear nuevos procesos (6)
P D
C A
Planicacin del que,
como, en que plazos,
quien lo va a hacer.
Denicin de indicado-
res y objetivos para la
posterior medicin.
Hacer lo que hemos
planicado.
Vericar que las cosas
han transcurrido segn
el plan, midiendo
procesos, objetivos,
requisitos, e informar
sobre los resultados.
Tomar acciones para
mejorar continua-
mente la ecacia de
los procesos
Figura 1. Ciclo de mejora continua
1 Calidad. Concepto e historia
21
Otro ingeniero norteamericano, Juran, les introduce la idea de que el control de calidad es adems un
valioso instrumento para la gestin y administracin de la empresa. Dene la calidad como idoneidad o ap-
titud para el uso. Un producto o servicio ser de calidad si sirve para lo que esta previsto que sirva. Para la
aplicacin de este concepto a un servicio o producto concreto exige una denicin previa de que necesidades
y expectativas se prevea que sean satisfechas con el producto o servicio, las cuales seran diferentes para
segn que producto o servicio, y determinarn las caractersticas que ste debe tener para que sea de calidad
(7)(8).
Otro autor norteamericano, Feigenbaum, acua el trmino control de calidad total. Su teora fue tambin
descubierta y utilizada por los japoneses. Propone un enfoque de la calidad que requiere de la participacin
y co-responsabilidad de todos los departamentos de la empresa. Para este autor la calidad es una manera
de administrar la organizacin, y al igual que el marketing y las nanzas, la calidad se ha convertido en un
elemento imprescindible de la gerencia moderna (9)(10).
Otro autor tambin norteamericano que ha inuido en el desarrollo metodolgico de la calidad es Crosby
(11-13), que desarroll la teora de cero defectos, deniendo 14 pasos para su consecucin (Tabla 1).
Tabla 1. Los 14 pasos de Crosby
1 Compromiso de la direccin
2 Equipos de mejora de la calidad
3 Medidas de la calidad
4 El coste de la calidad
5 Conciencia de la calidad
6 Accin correctora
7 Planicacin cero defectos
8 Formacin del supervisor
9 Da cero defectos
10 Establecer un objetivo
11 Eliminacin de la causa del error
12 Reconocimiento
13 Consejos de calidad
14 Reptalo. Mejora continua
A partir de las enseanzas de los expertos norteamericanos, los japoneses adaptan y desarrollan su propio
modelo, que ha ejercido una poderosa inuencia en el mundo industrial y empresarial, y que sigue vigente
actualmente.
Uno de los autores japoneses mas destacados es Ishikawa (14)(15), quien desarrollo el concepto de cr-
culos de calidad. Los crculos de calidad estn formados por un grupo de trabajadores (diez como mximo)
que se renen para discutir posibles problemas y sugerir nuevas mejoras en el desarrollo de su trabajo. Una
gran virtud de estos crculos de calidad consiste en que los directivos toman en consideracin las sugerencias
de los trabajadores y permiten que estas aportaciones sean aplicadas para la mejora de la calidad (16)(17).
Otra aportacin de Ishikawa al desarrollo de la calidad es el diagrama causa-efecto, tambin conocido
como el diagrama de Ishikawa, que es una valiosa herramienta para la identicacin de las causas de un
problema (gura 2).
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
22
Figura 2. Diagrama causa-efecto o Diagrama de Ishikawa
Tambin el instituto japons Kaizen (18) inuy en el desarrollo metodolgico de la calidad con su teora
basada en las cinco S: Seiri o disposicin metdica, Seiton o el orden, Seiso o limpieza, Seiketsu o la estan-
darizacin y Shitsuke o la disciplina (19-21).
Otro autor destacado de la escuela japonesa es Taguchi que, en los aos 70 del pasado siglo, desarroll
el concepto de funcin de prdida por calidad. La idea esencial consiste en la optimizacin del proceso y del
producto antes de manufacturar, en vez de asegurar la calidad mediante la inspeccin (22)(23).
En este repaso de la evolucin histrica del concepto y metodologa de la calidad puede apreciarse que
habra un esquema bsico que subyace en las diferentes deniciones. Este esquema bsico parte de tres
componentes que hay que identicar y caracterizar: proveedor, servicio o producto que se ofrece y receptor
del servicio o producto. Para que haya calidad, el que ofrece el servicio debe tener en cuenta las necesidades
y expectativas de a quin va dirigido, y modelar el servicio o producto de manera que sintonicen perfectamente
con stas. La falta de sintonizacin supondr defectos de calidad.
El concepto de calidad es, como puede verse claramente en su desarrollo a lo largo del tiempo (Tabla 2),
un concepto abierto y dinmico.
Tabla 2. Principales aportaciones de los tericos de la calidad (24)
Materiales Mano de Obra
Medio Ambiente
Maquinaria
Mediciones Mtodos
EFECTO
Caracterstica
Identicativa
Sistema profundo
conocimiento
Triloga
extendida
Sistema
completo
Gestin de
la calidad total
Gestin calidad
integrada
Sistema
de calidad
Autor E. Deming J. Juran P. Crosby A. Feigenbaum K. Ishikawa G. Taguchi
Propsito Optimizacin del sistema La planicacin,
el control y mejora
del sistema
El logro de cero defectos Alcanzar ventaja
competitiva
Revisin y mejora
continua de las normas
de calidad
El diseo de productos
robustos
Denicin de la calidad Calidad y productividad
son una misma cosa
Adecuacin al uso Cumplimiento de los
requisitos del cliente
Satisfaccin de las
necesidades de los
clientes al coste ms
econmico
Calidad retrgrada
(fallos) y calidad
progresista (atributos)
Productos robustos,
atractivos y competitivos
Contenido Teora de la validacin Planicacin y mejora
de la calidad de forma
cpnjunta y estructurada
Cuadros y redes de
evaluacin antes de
comenzar un proceso
continuo de mejora
Tecnologa de la
ingeniera de la
calidad, del control del
proceso y del equipo de
informacin
Anlisis de los procesos
y equipos interfun-
cionales
Funcin de prdida de
la calidad, calidad off-
line y calidad on-line
nfasis Distincin entre un
sistema estable e
inestable
La gestin estratgica
de la calidad
El papel de la alta
direccin
Integrar los esfuerzos
de las distintas
funcioones
La formacin de los
trabajadores
Reducir la variabilidad
de un valor objetivo
Contribucin Estilo de gestin de
cooperacin positiva
la trilogia de los procesos
de gestin de la calidad
El cambio en la cultura
corporativa
Estructura operativa
integrada (sistema de
calidad)
El proceso siguiente es
su cliente
Eliminar las causas en
lugar de los efectos.
1 Calidad. Concepto e historia
23
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
24
2
Calidad
y servicios
sanitarios
Gaspar Tamborero Cao
Catalina Truyols Flux
Silvia Miralles Corrales
25
La calidad asistencial ha ido evolucionando a lo largo del tiempo hasta convertirse en un elemento estrat-
gico bsico para el desarrollo y la mejora de los sistemas sanitarios. As, garantizar la calidad de la asistencia
sanitaria a la poblacin es una meta esencial para cualquier sistema sanitario (1-4).
Si en una empresa de servicios resulta importante la adopcin de un modelo de calidad, en una orga-
nizacin dedicada a la prestacin de servicios sanitarios adquiere una importancia vital. Una de las principales
consideraciones que avalan esta armacin son las razones ticas: el protagonismo del paciente como per-
sona con todos sus derechos (5). Como dice Hannu Vuori: Siendo la salud un derecho, los servicios de mala
calidad privan a los ciudadanos de algo a lo que tienen derecho (6). Otro argumento aadido es el hecho de
que la calidad no se puede separar de la equidad y de la eciencia, siendo un instrumento imprescindible para
la consecucin de mayores niveles de legitimidad y sostenibilidad social de los sistemas de salud (7-9).
Adicionalmente, los sistemas de salud se enfrentan a problemas como la complejidad de sus servicios, la
limitacin de los recursos, la rpida innovacin y difusin de la tecnologa y el aumento de las expectativas de
los usuarios. Para la resolucin de los mismos se hace necesaria la incorporacin de sistemas de gestin de
la calidad (10).
Por otra parte, la preocupacin por la calidad es un valor compartido por los profesionales de la salud, por
la poblacin que utiliza sus servicios y por los gestores y nanciadores de los mismos, sin olvidar a los re-
sponsables polticos (11). Los pacientes esperan de los servicios sanitarios la curacin de su enfermedad o la
mejora de los sntomas, mientras que la tica de los profesionales sanitarios les obliga a ofrecer una asisten-
cia de calidad (10). Pero tambin debemos tener en cuenta que los trabajadores sanitarios son especialistas
altamente cualicados, con un importante grado de autonoma profesional, y que cualquier poltica de calidad
requiere su implicacin y participacin (7). En este sentido, en poco tiempo hemos pasado de pensar que la
calidad era cosa de unos pocos, a defender que es responsabilidad de todos, y denominador comn de gran
parte de las organizaciones sanitarias. Para ellas, trabajar bajo criterios de calidad presenta indudables venta-
jas (12)(13), que se sintetizan en la gura 1.
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
5 Aumento de la motivacin
Mayor inters en mejorar la calidad
Ms capital para invertir en calidad,
por el ahorro producido y los mayores
ingresos.
1 Elevada calidad
2 Disminucin de costes mayor
productividad
Menos tiempo consiguiendo los suministros correctos
Menos readmisiones
Menos duplicaciones
Menos errores, dilaciones y fallos del equipo
Procedimientos ms simples, rpidos y seguros
Mayor consistencia y abilidad
Menos negligencias, menores costes legales y de segu-
ros
Menos tiempo tratando quejas
3 Clientes ms satisfechos
Menos quejas
Ms clientes
Mayores ingresos
Mejor reputacin e imagen
4 Personal ms satisfecho
Orgullo en el trabajo
Expectacin e que las cosas pueden y sern hechas bien
Menor coste de seleccionar en un mercado laboral
competitivo
Menor coste de cubrir absentismo y enfermedad
Liberacin de energa y creatividad
Figura1. Ventajas de aplicar la calidad en las organizaciones (3)
26
2 Calidad y servicios sanitarios
concepto de calidad
en los servicios sanitarios
Indudablemente, la denicin de calidad es difcil, pero podemos establecer tres caractersticas clave: a)
la calidad es un concepto subjetivo, que se vive de una forma personal, condicionada por una cultura, unas
preferencias y unos elementos de juicio previamente establecidos; b) si existe una calidad que aceptamos
como buena, es porque asumimos que existe otra que identicamos como mala o menos buena. El concepto
subjetivo tiene, pues, un carcter comparativo, y c) si queremos hablar de calidad y que este concepto sea
entendido y aceptado, previamente deberemos haber pactado cules son las caractersticas o manifestaciones
que excluiremos del calicativo de calidad (14).
Las caractersticas de los servicios, incluidos los sanitarios, de intangibilidad, interactividad o participacin
del cliente en la prestacin, simultaneidad de la produccin y el consumo y la dicultad para la estandariza-
cin (15-17), obligan a plantear la denicin de la calidad en trminos en parte diferentes de los utilizados en
la industria. Adems, a diferencia de otros sectores, la escasa informacin y capacidad de juicio tcnico del
paciente determina que, an despus de recibida la asistencia, no tenga elementos de juicio sucientes para
calicar por s slo el resultado nal de la intervencin mdica (18). Este conjunto de elementos hacen que la
calidad en la asistencia sanitaria requiera una denicin y una metodologa de evaluacin y mejora especcas
(10).
Cuando intentamos comprender la calidad en el mbito sanitario, disponemos de un gran nmero de de-
niciones que varan, en funcin del enfoque y del entorno considerado, de los sujetos y circunstancias impli-
cados, del objetivo nal, del producto que se pretende conseguir, etc. (1)(19-21). Esto explica que difcilmente
encontremos en la literatura un concepto nico de calidad asistencial (22).
En referencia al sector salud, a lo largo del tiempo, se han difundido varias deniciones de calidad (Tabla
1). A continuacin, resaltamos dos de las ms relevantes:
. Es el desempeo apropiado (acorde con las normas) de las intervenciones que se saben son seguras,
que la sociedad en cuestin puede costear y que tienen la capacidad de producir un impacto, sobre la morta-
lidad, la morbilidad, la incapacidad y la desnutricin (23).
. Proporcionar al paciente el mximo y ms completo bienestar, despus de haber considerado el balan-
ce de las ganancias y prdidas esperadas, que acompaan el proceso de atencin en todas sus partes. Esta
calidad recoge el pensamiento tcnico de quienes la aplican (mdicos, enfermeras, administradores) con su
cosmovisin y formacin acadmica (24).
27
Tabla 1. Algunas deniciones de calidad sanitaria
Grado en el cual los servicios de salud para un individuo o una poblacin son capaces de
incrementar u obtener los resultados deseados, y stos son consistentes con los conocimientos
actuales de la ciencia y los recursos que la sociedad ha decidido destinar para ello (25)
La calidad de la atencin consiste en la aplicacin de la ciencia y tecnologa mdicas en
una forma que maximice sus benecios para la salud, sin aumentar en forma proporcional sus
riesgos. El grado de calidad es, por consiguiente, la medida en que se espera que la atencin
suministrada logre el equilibrio ms favorable de riesgos y benecios (26)
Calidad sanitaria implica la provisin de servicios asequibles y equitativos de un nivel pro-
fesional ptimo, con el mnimo riesgo para los pacientes, teniendo en cuenta los recursos dis-
ponibles para lograr, en ltima instancia, la adhesin y satisfaccin del usuario. Tiene que estar
regulada por conceptos bioticos y sometida al marco mdico-legal (7)
Consiste en satisfacer o superar las expectativas de manera congruente. Es juzgar una rea-
lidad frente a una referencia, cuadro o contexto, seguida de evaluaciones sistemticas. Exige
siempre un estndar bsico de referencia y un indicador para vericar si ese estndar fue alcan-
zado o no (27)
Forma o sistema para garantizar que todos los pacientes puedan recibir todos los servicios
diagnsticos, teraputicos y de cuidados ms adecuados, para as obtener unos mejores resul-
tados durante su proceso con un mnimo riesgo y con la mxima satisfaccin del paciente. En
concreto, la OMS dene la calidad, a nivel general, como el conjunto de servicios diagnsticos
y teraputicos ms adecuado para conseguir una atencin sanitaria ptima, teniendo en cuenta
todos los factores y conocimientos del paciente y del servicio mdico, y lograr el mejor resulta-
do con el mnimo riesgo de efectos yatrognicos, y la mxima satisfaccin del paciente con el
proceso (28)
Cubrir completamente las necesidades de los que ms necesitan el servicio, al menor coste
para la organizacin, dentro de los lmites y directivas establecidos por los estamentos superio-
res y por los compradores del servicio (29)
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
28
2 Calidad y servicios sanitarios
evolucin histrica
de la calidad en el
mbito sanitario
A continuacin, revisamos brevemente algunos hitos que han marcado la historia de la calidad en el sector
salud.
Historia de la calidad en el mbito internacional
La preocupacin por la calidad en la asistencia sanitaria es tan antigua como el propio ejercicio mdico. Ya
existen referencias en el Papiros egipcios, en el Cdigo de Hammurabi o en el tratado La Ley de Hipcrates.
En algunas partes de la India y China, los estndares que determinan quin puede practicar la medicina datan
del primer siglo A.C.
Sin embargo, los primeros antecedentes documentados que se relacionan con la calidad de la atencin
son de nales del siglo XIX, cuando Florence Nightingale estudi los mtodos para disminuir las tasas de
mortalidad de los pacientes hospitalizados en los hospitales militares durante la guerra de Crimea (Ucrania)
(30)(31).
Durante la primera dcada del siglo XX se analiz la excesiva variabilidad en la formacin de los estudian-
tes de Medicina en los EE.UU. (32). Ernest Codman, cofundador del American College of Surgeons, desarroll
en los Estados Unidos en el ao 1912, un mtodo que permita clasicar y medir los resultados de la atencin
quirrgica (33)(34). A partir de sus trabajos en 1918, el Colegio Americano de Cirujanos estableci los princi-
pios de la estructuracin orgnica hospitalaria y los criterios mnimos de acreditacin por auditora: se estaban
asentando las bases de lo que seran las futuras acreditaciones (35)(36).
Paul Lembdke, cirujano de la John Hopkins University Medical School, desarroll en 1950 un nuevo mto-
do para evaluar la calidad: el audit mdico. Lembdke, preocupado por la variabilidad de resultados que obser-
vaba en su prctica diaria, desarroll criterios explcitos que permitan la comparacin entre diferentes centros
y profesionales, mediante la recogida sistemtica de informacin.
Un evento importante fue la creacin de la Joint Commission on the Accreditation of Hospitals (JCAH), que
se funda en 1951 como consecuencia de la fusin entre el Colegio Americano de Cirujanos, Colegio Ameri-
cano de Mdicos, la Asociacin Americana de Hospitales y la Asociacin Mdica de Canad. Inici sus tareas
acreditando centros hospitalarios de forma voluntaria, si cumplan unos estndares de calidad preestablecidos.
Inicialmente, sus criterios tambin se aplicaban a hospitales canadienses, aunque stos tienen desde 1958 su
propio sistema. Posteriormente, otros pases como Australia y el Reino Unido han implantado sus sistemas de
acreditacin. Durante su evolucin, la JCAH extendi su actuacin a otros tipos de centros sanitarios, motivo
por el cual cambi a su nombre actual: Joint Commission on the Accreditation of Healthcare Organizations
(Comisin Conjunta de Acreditacin para las Organizaciones de Prestacin de Salud)(35)(37)(38).
Avedis Donabedian en 1966, adapt el vocabulario y los conceptos utilizados en el entorno industrial a los
hospitales de los EEUU, estableciendo la calidad de la estructura, del proceso y del resultado, marcando a
partir de entonces la evolucin conceptual y metodolgica de la calidad en el sector sanitario (39). Asimismo,
identic una serie de elementos que facilitan el anlisis de la calidad asistencial: el componente tcnico, el
interpersonal y el componente correspondiente al entorno (1)(40).
29
Entre 1965 y 1966, se crean en los EEUU los programas federales de atencin a los ancianos y a las
personas sin recursos (Medicare y Medicaid), que cuentan para la atencin de sus pacientes con los hospitales
que han superado la acreditacin de la JCAHO.
Alrededor de 1980, aument el inters por la medida del rendimiento profesional y por la acreditacin de
los hospitales y otras organizaciones sanitarias, fundamentalmente en los EEUU y Australia (41-47). La Oci-
na Europea de la OMS, en 1984, acord con todos los pases europeos las Metas de Salud para todos, 2000.
En la Meta 31 se propone que Todos los estados miembros tienen que haber estructurado, para 1990, meca-
nismos que garanticen efectivamente la calidad de la atencin al paciente en su propio sistema de salud.
En Europa, diversas iniciativas llevadas a cabo en el Reino Unido (48), Alemania (49), Holanda (50)(51)
y Dinamarca (52) han servido de punto de partida para un sistema europeo de responsabilidad y mejora de
la calidad. Al hablar de responsabilidad en el mbito sanitario (del trmino anglosajn accountability), se
entiende el deber que tiene el proveedor de los servicios de responder sobre su actuacin ante el receptor de
dichos servicios (44).
Por ltimo, el Consejo de Ministros del Consejo de Europa adopt el 30 de septiembre de 1997 una re-
comendacin sobre el desarrollo y puesta en marcha de sistemas de mejora de la calidad en los servicios de
salud, que recoge entre otros aspectos que los sistemas de calidad debern ser objeto de control pblico, bajo
la forma de una evaluacin externa objetiva realizada por organismos independientes.
Historia de la calidad en Espaa
Podemos armar que la calidad asistencial surgi en Espaa en 1981, con la creacin del primer programa
de calidad en el mbito sanitario en el hospital de la Santa Creu i Sant Pau de Barcelona (53). En 1983, Ca-
talua estableci una normativa propia en materia de acreditacin de centros sanitarios, para la concertacin
de servicios asistenciales con la administracin pblica.
En 1984, naci en Madrid la Sociedad Espaola de Control de Calidad Asistencial, que cambiara de nom-
bre posteriormente pasando a denominarse Sociedad Espaola de Calidad Asistencial (SECA)(9).
Otro hecho a remarcar fue la instauracin del sistema de acreditacin docente, desarrollado mediante el
R.D. 127/1984, que regula la formacin mdica especializada y la necesidad de que los centros y unidades se
acrediten para desempear la funcin docente.
Posteriormente, tres nuevos hitos marcan la historia de la calidad en el mbito sanitario espaol: la publi-
cacin en 1984 del Plan de Humanizacin de Servicios por el Instituto Nacional de Salud (INSALUD), la
aprobacin de la Ley General de Sanidad (1986), y la iniciativa del INSALUD de introducir la calidad como un
requisito de los contratos de gestin rmados anualmente con los centros sanitarios (10).
La Ley General de Sanidad, de 1986, articul la calidad estableciendo la necesidad de evaluacin de los
servicios sanitarios y la promocin de iniciativas de mejora de la calidad. La Ley asign a las Administraciones
Pblicas el control y mejora de la calidad de la asistencia sanitaria en todos sus niveles (artculo 18) y a la
Administracin Sanitaria la creacin de los sistemas de evaluacin de calidad asistencial (artculo 69). En el
artculo 41, de las competencias de las CCAA, se dice que todo lo no reservado al Estado es competencia de
las CCAA. Entre los resultados derivados de la Ley General de Sanidad est la reestructuracin de los servi-
cios sanitarios y algunas de las iniciativas de evaluacin de los servicios en varias CCAA realizadas durante el
proceso de transferencias sanitarias (10).
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
30
2 Calidad y servicios sanitarios
En 1986, el INSALUD public el Plan de Garanta de Calidad Total en Atencin Sanitaria (11), establecien-
do objetivos para las instituciones sanitarias y para el sistema sanitario nacional. Cada centro sanitario deba
acordar estos objetivos, estableciendo una meta especca, recogida formalmente en el contrato de gestin,
rmado cada ao por los gerentes de las instituciones.
La creacin del Programa Ibrico, por el Ministerio de Sanidad en colaboracin con Portugal, sirvi para
desarrollar planes de calidad en Atencin Primaria, permiti la implantacin de proyectos de mejora en ms
de 300 centros (54).
La Fundacin Avedis Donabedian (FAD), desde su creacin en el ao 1989, tiene como misin bsica
colaborar con los profesionales y centros sanitarios, Administraciones Pblicas, Colegios Profesionales y otras
instituciones pblicas y privadas del sector sanitario, con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios sa-
nitarios (53)(55).
Nuevas aportaciones del INSALUD fueron: el establecimiento, desde 1993, de los Contrato-Programa y
los Contratos de Gestin suscritos por la Presidencia Ejecutiva del INSALUD y las Gerencias de los centros
asistenciales (que incluyen objetivos de calidad); la elaboracin a partir de 1995 de un Plan de Calidad propia-
mente dicho y de una Memoria Anual de Calidad desde 1996; as como la decisin de nombrar Coordinadores
de Calidad en todos los centros desde 1996 (9).
La Subcomisin Parlamentaria para la Consolidacin y Modernizacin del Sistema Nacional de Salud (56)
incluy en 1997 en sus recomendaciones, la necesidad de impulsar la mejora continua de la calidad de la
asistencia, a travs de un sistema general de acreditacin de centros y servicios sanitarios consensuado en el
seno del Consejo Interterritorial.
Las transferencias sanitarias permitieron que cada comunidad autnoma haya desarrollado sus propias
leyes de ordenacin sanitaria, modelos de calidad y, en algunos casos, sus propios modelos de acreditacin.
Varias comunidades autnomas han adoptando el modelo de la European Foundation for Quality Management
(EFQM) para la gestin y la autoevaluacin de los servicios sanitarios (p. ej., el Pas Vasco y la Comunidad de
Madrid). Otras regiones han sintetizado varios de los modelos disponibles en el sector. Por ejemplo, Catalua
ha denido un modelo de acreditacin multidimensional aplicable a todos los servicios sanitarios, basado en el
modelo EFQM, que combina las normas de la Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations
(JCAHO) con las de la International Organization for Standaridzation (ISO). Galicia ha publicado un libro de
estndares de acreditacin hospitalaria por servicios o reas de atencin. Andaluca ha optado por un modelo
de calidad transistema (integra los servicios de los diferentes niveles asistenciales), basado en procesos
clave (10). Esta atomizacin de modelos de acreditacin requerir una armonizacin en el futuro, ya que hasta
ahora no existe una poltica de calidad comn entre las Comunidades Autnomas (7). En este sentido, cabe
resaltar la publicacin, en el 2003, de la primera ley especca de calidad, la Ley de Cohesin y Calidad del
Sistema Nacional de Salud.
Por ltimo, en el ao 2006 se publica el Plan de Calidad para Sistema Nacional de Salud (57), que incluye
6 grandes reas de actuacin, 12 estrategias, 41 objetivos y 189 medidas concretas para asegurar la cohe-
sin y la calidad del sistema.

31
estrategias y modelos
de calidad en los
servicios sanitarios
A pesar de la abundante literatura existente, los problemas inherentes a la identicacin de los atributos
de la calidad y a su medida en el mbito de los servicios sanitarios, continan siendo un reto para el sector
sanitario (58).
El problema de la evaluacin de calidad asistencial radica en determinar sus componentes, establecer una
unidad de medida para cada uno de ellos y jar unos valores estndar, que permitan emitir juicios (59)(60).
Para determinar cundo la asistencia sanitaria es de calidad, hay que efectuar un triple anlisis: especicar
las cualidades que contribuyen a la calidad de un servicio; establecer la relacin existente entre el volumen de
servicios prestados, el coste de los mismos, los riesgos y benecios derivados y la calidad del acto mdico y,
por ltimo, identicar las diferentes dimensiones de la asistencia sanitaria relacionadas con su calidad.
Dimensiones / atributos de la calidad
Como se ha expuesto anteriormente, la denicin de calidad es compleja, por lo que resulta ms sencillo su
abordaje haciendo referencia a las caractersticas que la determinan. Es decir, analizando aquellos atributos o
aspectos necesarios para que el proceso asistencial sea considerado de calidad (dimensiones de la calidad).
Donabedian, en contraposicin a la creencia de una nica dimensin, plante la existencia de un conjun-
to de atributos, que participan en grado variable en el concepto de calidad. Sus trabajos han contribuido al
esclarecimiento de estos temas, deniendo los atributos y consolidando una nomenclatura homognea (26).
Sus aportaciones, ms los estudios de diversas organizaciones sanitarias (la OMS, la American Public Health
Association, la JCAHO), junto con mltiples trabajos posteriores aparecidos en la literatura mdica, permiten
identicar diferentes dimensiones de la asistencia sanitaria relacionadas con su calidad (26)(60-63). Entre
ellas las ms relevantes son:
. Efectividad
. Eciencia
. Adecuacin
. Competencia profesional
. Calidad cientico-tcnica
. Seguridad
. Aceptabilidad
. Satisfaccin del profesional
. Disponibilidad
. Accesibilidad
. Continuidad
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
32
2 Calidad y servicios sanitarios
En la tabla 2, se describe algunas de las anteriores dimensiones o atributos de la calidad.
Tabla 2. Dimensiones/atributos de la calidad. (Adaptado de las referencias bibliogrcas 23 y 60)
Dimensin
Atributo Denicin
Efectividad Capacidad de un procedimiento concreto de mejorar el grado de salud.
Relacin entre el impacto real de un servicio y su impacto potencial en
una situacin ideal. Benecio obtenido de una actuacin sanitaria en
condiciones reales de aplicacin.
Es, por lo tanto, la medida en que una determinada prctica o atencin
sanitaria mejora el estado de salud de la poblacin concreta en la que
se aplica. La efectividad diere de la ecacia, ya que sta mide la
probabilidad de benecio en condiciones ideales de uso
(investigaciones en experiencias piloto)
Eciencia Relacin entre el impacto real de un servicio y su coste de produccin.
Prestacin del mximo de servicios de calidad por unidad de recursos
disponibles, o prestacin del mximo de unidades comparables de
cuidados sanitarios por unidad de recursos utilizados. Comprende dos
caractersticas: idoneidad y coste de los servicios. Relacin entre calidad
obtenida y los recursos y costes empleados en ella.
Adecuacin Relacin entre la disponibilidad de los servicios y las necesidades de la
poblacin. Su medida comprende tanto la cantidad de recursos como su
distribucin geogrca. Implica adaptar los servicios sanitarios a las
necesidades de esa poblacin. Posee un componente numrico
(cantidad total de servicios en relacin a las necesidades) y un
componente de distribucin (disponibilidad de los servicios en cada zona
y por subgrupos poblacionales). Sera sinnimo de conveniente o
necesario para el dcit de salud que se detecta.
Competencia profesional Capacidad del profesional de utilizar plenamente sus conocimientos
en la tarea de proporcionar salud y satisfaccin a los usuarios.
Calidad cientico-tcnica Capacidad de los profesionales para utilizar de forma idnea los
conocimientos cientcos actuales. Grado de aplicacin de los
conocimientos y tecnologas mdicas disponibles.
Seguridad Balance de la relacin benecios/riesgos. Respecto a los equipos y
edicios, la seguridad se reere a la garanta y proteccin de los mismos.
Aceptabilidad Incluye dos dimensiones:
Satisfaccin del paciente. Grado de cumplimiento de sus expectativas
en cuanto a la atencin recibida y los resultados de la misma. Incluye la
satisfaccin con la organizacin, la asistencia recibida, los profesionales y
los resultados de la asistencia sanitaria. No siempre se relaciona
directamente con el nivel cientco-tcnico del profesional, ya que
tambin inuyen otros factores como la informacin, el trato, etc.
Cooperacin del paciente. Grado en que el paciente cumple el plan de
atencin. Depende de la relacin que se establece entre el paciente y el
profesional.
Satisfaccin del profesional Grado de complacencia del profesional sanitario con las condiciones
de trabajo. Su inclusin entre los atributos de la calidad se deriva
de la inuencia que tiene la satisfaccin laboral en la calidad del trabajo.
Disponibilidad Grado en que los servicios sanitarios se hallan en estado operativo.
Accesibilidad Facilidad con que se obtienen, en cualquier momento, los cuidados
mdicos, a pesar de posibles barreras econmicas, geogrcas,
de organizacin, culturales...
Continuidad Tratamiento del paciente como un todo en un sistema de atencin
integrado. Para que el plan de cuidados de un paciente progrese sin
interrupciones, los servicios deben ser continuos y estar coordinados.
Continuidad implica coordinacin.
33
A modo de conclusin, podemos armar que el concepto de calidad asistencial responde a la interaccin
de un conjunto de dimensiones fundamentales de distinta naturaleza: cientco-tcnicas, interpersonales, am-
bientales, sociales y econmicas. Por tanto, las distintas deniciones de calidad asistencial varan en funcin
del enfoque adoptado y de la ponderacin otorgada a cada dimensin por los protagonistas de la asistencia
(pacientes, profesionales y administracin).
Componentes cientico-tcnico, interpersonal y del entorno
Para Avedis Donabedian, son tres los componentes de la asistencia sanitaria que determinan la calidad asis-
tencial: los aspectos cientco-tcnicos, la relacin interpersonal y otros elementos del entorno (26)(39)(64).
La actuacin cientco-tcnica se compone de los aspectos relacionados con el correcto diagnstico y
tratamiento, y depende de los conocimientos y juicios utilizados para llegar a las estrategias de asistencia
adecuadas, as como de la destreza en ejecutar dichas estrategias.
El segundo elemento, la relacin interpersonal, tiene una importancia mxima en la evaluacin de la calidad
asistencial, debido a dos razones fundamentales:
a) Por un lado, es el medio para llevar a cabo una asistencia tcnica correcta. A travs del intercambio inter-
personal, el paciente comunica la informacin necesaria para llegar a un diagnstico y, adems, hace saber a
su mdico sus preferencias, lo que permite que ste seleccione los mtodos de asistencia ms adecuados. El
mdico, por su parte, proporciona informacin a su paciente acerca de la naturaleza, grado de gravedad, origen
y tratamiento de la enfermedad, y lo motiva para que desarrolle una colaboracin activa en la asistencia.
b) Por otro lado, la relacin interpersonal recoge gran parte de los factores determinantes de un buen
servicio desde el punto de vista de los pacientes. La discrecin, la intimidad, la eleccin informada, el cuidado,
el tacto en el trato, la responsabilidad, la conanza, la empata y la sensibilidad son, entre otros, los resultados
favorables que derivan de una buena relacin interpersonal entre mdico y paciente.
El tercer elemento, hace referencia al entorno (tambin denominado con el trmino amenidades), en el
que se incluyen elementos como el grado de confort, los servicios de hostelera, el sistema de informacin, la
intimidad con la que se atiende al paciente, etc.
En la Tabla 3, se explican con mayor detalle los tres componentes mencionados.
Tabla 3. Componentes de la Calidad (Cientico-tcnica, interpersonal y de entorno) segn Donabedian
Calidad Cientco-Tcnica
Hace referencia a la asistencia que el paciente realmente est recibiendo, mediante la prctica de
los mejores estndares tcnico-cientcos.
Inicialmente se bas en la experiencia personal de cada profesional, pero despus se empez a
evaluar de manera objetiva (protocolizacin de procedimientos, guas de buena prctica, etc.), dando
origen a la medicina basada en la evidencia, que pretende, mediante la evidencia cientca, proporcionar
las prcticas ms efectivas y seguras para los usuarios.
Representa el punto de vista de los profesionales. De las tres, la perspectiva cientco-tcnica de
la calidad es la ms familiar para los profesionales. Su desarrollo exige la elaboracin de criterios e
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
34
2 Calidad y servicios sanitarios
indicadores. En esta dimensin, el usuario tiene poca capacidad de evaluar y calicar. Se presupone
que la institucin sanitaria como mnimo garantiza estos aspectos, y son las entidades de control y las
sociedades cientcas las encargadas de vericarlos para garantizar a la sociedad servicios seguros y
de calidad.
Calidad interpersonal, funcional, interactiva o administrativa
Se reere al componente interpersonal del proceso asistencial, cmo se produce la interaccin
paciente-profesional. Comprende las facilidades que la institucin da para la mejor prestacin de los
servicios y generar valor agregado para el usuario, a costes razonables y sostenibles.
Empieza a ser considerada en el mbito profesional, siendo relativamente comn encontrar mencin
a la satisfaccin de los pacientes en el planteamiento de los objetivos asistenciales de los servicios
clnicos. Una buena aproximacin a la calidad percibida, es valorar el diferencial entre las expectativas
y las percepciones de los pacientes atendidos, para identicar oportunidades de mejora de la calidad
(65). En esta dimensin el usuario tiene mayor capacidad de evaluar la calidad.
Calidad del entorno o corporativa
Se corresponde con la imagen que los pacientes, los profesionales y la poblacin general, tienen del
servicio o institucin. Puede ser valorada por el cliente interno y externo.
La calidad corporativa no suele aparecer contemplada en los programas de calidad asistencial,
aunque condiciona la valoracin de la calidad tcnica y funcional, dado que la imagen del servicio
inuye sobre todas las percepciones del mismo (66). Cuidar la imagen es importante porque tiene un
efecto globalizador para los pacientes y es difcil modicar. Una buena imagen limita las impresiones o
experiencias insatisfactorias de los pacientes. Y a la inversa, una mala imagen marca tanto las percep-
ciones que ha tenido el paciente tras su paso por el sistema sanitario, como sus expectativas futuras
(15)(67)(68)
Control de calidad, aseguramiento de calidad, gestin de la calidad
Existen tres modelos generales de la calidad, que surgen de distintas maneras de enfocar la misma, son:
el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y la gestin de la calidad.
Control de calidad (69)(70)
El control de calidad tiene un desarrollo tcnico importante en las primeras dcadas del siglo XX. Se basa
en la vericacin a la que son sometidos los productos de la industria, para ver si se corresponden con las
especicaciones establecidas. Contempla la calidad como una exigencia que lleva implcita la necesidad de
evaluar, separar (se separa el producto defectuoso del resto) y corregir. Se apoya en el paradigma de que
la calidad se controla actuando a posteriori. No contempla la satisfaccin del cliente, ni la prevencin de no
conformidades futuras.
En el autocontrol de la calidad ya se contempla al trabajador y su responsabilidad. Es el trabajador quien
controla la calidad, la calidad se va haciendo conforme se desarrolla el proceso. El departamento de calidad
queda relegado a tareas especializadas (auditoras internas, anlisis de procesos, gestin de mejora continua,
35
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
etc.). El error se detecta tan pronto como aparece, reducindose costes. Cabe destacar su efecto motivador,
ya que el trabajador al tener inuencia en el resultado nal y sentirse til, adquiere conanza.
Aseguramiento de la calidad (71-73)
Alcanza un importante desarrollo a partir de mediados del siglo XX. Supone organizar y documentar todos
aquellos aspectos que inciden directamente en la calidad de los productos con un planteamiento preventivo.
Este paradigma hizo hincapi en la normalizacin, es decir, en la denicin y elaboracin de un procedi-
miento documentado y en la comprobacin de que ste se cumple. Se pretenda establecer las condiciones y
dotar de los recursos necesarios para hacer las cosas bien a la primera, cumpliendo lo establecido. Se hecha
de menos la denicin de una actividad organizada de mejora, lo que limita la capacidad de innovacin interna.
La satisfaccin del cliente se contempla en la medida en que los servicios cumplen con las especicaciones
o requisitos establecidos.
Gestin de la calidad
Tras la Segunda Guerra Mundial se va congurando, fundamentalmente en Japn, una serie de plantea-
mientos que han supuesto un importante cambio en cuanto al enfoque losco y conceptual de la calidad, y
que han derivado en la llamada Gestin de Calidad Total o Total Quality Management (TQM). Desde entonces
sus teoras y mtodos han sido adoptadas por diversos tipos de organizaciones, incluidas las organizaciones
de salud. Se trata de un enfoque, surgido de la adaptacin de conceptos y estrategias de la calidad industrial,
que plantea que es la gestin de la organizacin la que posibilita la calidad, introduce el concepto de mejora
continua (Continuous Quality Improvement) y postula que la calidad no es la preocupacin de una parte de la
organizacin, sino que debe abarcar todos los niveles de la misma (74-77).
De forma resumida, los puntos bsicos de la mejora continua de la calidad son:

Implicacin y liderazgo de los elementos directivos.
Planicacin de la calidad.
Denicin de las bases de la calidad en la organizacin.
Enfoque al cliente interno y externo.
Implicacin de todos los profesionales.
El concepto actual de Gestin de la Calidad implica que las acciones directivas clsicas de planicacin,
organizacin, coordinacin, direccin y control se ponen al servicio de la calidad, con el objetivo de lograr la ex-
celencia (78-79). Como consecuencia de ello, la aplicacin de los principios de la mejora continua a la gestin
de la calidad en el mbito sanitario implica: reducir la variabilidad clnica no justicada, satisfacer las necesi-
dades de los clientes internos y externos, fomentar la mejora continua y cambiar la cultura de la organizacin
para conseguir los niveles ms altos de calidad con los recursos disponibles (80).
La mejora continua, pretende identicar oportunidades de mejora utilizando como herramientas funda-
mentalmente la gestin por procesos y el rediseo o reingeniera de procesos, y la orientacin al paciente
garantizando la continuidad de los niveles asistenciales.
En este contexto, entendemos por Programa de Gestin de la Calidad (PGC) el conjunto de elementos es-
tructurales y actividades que tienen como n especco la mejora continua de la calidad. Este concepto, puede
encontrarse con diferentes nombres en la literatura sobre calidad, tanto en la industria (sistema de gestin
de la calidad) como en los servicios de salud (programa de gestin en la calidad, plan de calidad o sistema de
calidad). En un PGC se deben poder identicar claramente tres aspectos (81):
36
1. La existencia previa de una losofa o poltica explcita para mejorar la calidad.
2. Una serie de elementos estructurales y organizativos para la prctica de esa losofa.
3. Unas actividades concretas para hacerla efectiva. Son los ciclos de mejora, monitorizacin y diseo
de la calidad, que tienen como n ltimo la mejora continua de la misma.
Anlisis y evaluacin de la calidad
En la evaluacin de la calidad se suelen distinguir cuatro fases: identicar, cuanticar, valorar y comparar.
Por tanto, uno de los pasos iniciales para evaluar la calidad asistencial es medirla. Healy (82) nos facilita la
tarea deniendo la evaluacin de la calidad como la comparacin de una situacin previamente determinada
como deseable con la realidad, el anlisis de los motivos de discrepancia y la sugerencia de los cambios ne-
cesarios para evitarla, comprobando posteriormente su ecacia.
No obstante, el abordaje ms sistemtico para el anlisis de la calidad de la asistencia se debe a Donabe-
dian (26), que hace una propuesta de valoracin objetiva, segn la cual, la mejor forma de obtener informacin
sobre la calidad de un producto o servicio, es a travs de la valoracin de la estructura, del proceso y del
resultado de la asistencia prestada, previa denicin de sus indicadores, estndares y criterios de valoracin.
Se trata de una clasicacin esencialmente didctica que no supone una secuencia temporal de anlisis, ya
que cuando evaluamos la calidad de la asistencia, contemplaremos a un tiempo elementos de la estructura,
del proceso y de los resultados.
Utilizar indicadores supone previamente elaborar criterios de calidad, que podemos denir como aquellas
condiciones deseables que deben cumplir determinados aspectos relevantes de la atencin sanitaria. Un
indicador es una medida cuantitativa, que se expresa en forma de porcentaje, de la presencia o ausencia del
criterio (83)(84). Para cada criterio elaboraremos los indicadores correspondientes. Son criterios adecuados
aquellos que son aceptados por los profesionales, que estn basados en evidencias cientcas, y que son rea-
listas y sencillos en su formulacin (85)(86).
autorizacin, acreditacin
y certicacin de centros
y servicios sanitarios
Existen distintos reconocimientos formales por los que puede optar una organizacin para demostrar su
conformidad con los requisitos de calidad. Los trminos acreditacin, certicacin, autorizacin, homologacin
e inspeccin, se utilizan con frecuencia indistintamente, provocando cierta confusin. Por ello, es importante
sealar las diferencias esenciales. Se trata de procesos con funciones y caractersticas especcas. El funda-
mento bsico de la acreditacin es la voluntariedad y la incentivacin a la mejora, mientras que la autorizacin
y la inspeccin tienen una exigencia legal y un carcter obligatorio y, en ocasiones, sancionador.
Autorizacin (11)
La Administracin, velando por los intereses de los ciudadanos, puede establecer mecanismos de regula-
cin que contemplen los criterios mnimos que deben cumplir las organizaciones. En consecuencia, el procedi-
miento de autorizacin, al basarse en una normativa legal, tiene las siguientes caractersticas:
2 Calidad y servicios sanitarios
37
1. Es obligatoria para emprender la actividad sujeta a autorizacin.
2. Es renovable mientras dure la actividad autorizada. La organizacin puede ser inspeccionada.
3. Tiene por objetivo preservar el inters pblico, entendiendo por tal, tanto el inters de la parte
solicitante de la autorizacin, como el de terceras personas que pudieran entrar en relacin con
el autorizado.
4. Forma parte de las actividades de regulacin y responsabilidad de la Administracin Pblica.
En Espaa, la competencia para la creacin, construccin, modicacin, adaptacin o supresin de centros,
servicios y establecimientos sanitarios, est transferida a las Comunidades Autnomas.
Acreditacin (11)(87)
La Acreditacin signica el reconocimiento de la competencia tcnica de una entidad. Segn la ISO es el
procedimiento por el que un organismo da un reconocimiento formal a una organizacin o persona de que es
competente para desarrollar tareas especcas (88).
Las entidades de acreditacin son organizaciones cuya nalidad es acreditar en el mbito estatal a las em-
presas de certicacin, laboratorios de ensayo y calibracin, y entidades auditoras y de inspeccin que actan
en el campo de la calidad. En Espaa, la Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC) es la institucin auspiciada
por el Ministerio de Industria, que se encarga de estas tareas.
El proceso de acreditacin tiene las siguientes caractersticas:
1. Suele tener carcter voluntario.
2. Es un reconocimiento sometido a revisin con una periodicidad establecida por la organizacin.
3. El objetivo de la acreditacin es establecer la competencia en realizar una tarea. Por tanto, se est
evaluando un grado determinado de calidad. En denitiva, se procede a una clasicacin o
diferenciacin de las actividades autorizadas.
La funcin e inuencia de los sistemas de acreditacin vara con el contexto social, econmico y poltico de
los servicios de salud en que se aplican. El procedimiento seguido en pases como EEUU, Canad, Australia
y el Reino Unido presenta grandes similitudes. En ellos, existe un organismo independiente que elabora las
normas y realiza el proceso de acreditacin. Las normas que se han aplicado en los sistemas de acreditacin
en estos pases estaban dirigidas a la valoracin de la estructura y al proceso, por la dicultad de denir el
resultado de los servicios sanitarios. En la actualidad, la tendencia clara es a centrarse principalmente en los
procesos y en los resultados, haciendo nfasis en la perspectiva del paciente. En cuanto a los resultados de la
acreditacin, excepto el Kings Fund en el Reino Unido que no extiende una certicacin, sino que da un infor-
me al centro sanitario con recomendaciones, en los restantes pases se conceden certicados de acreditacin
por un tiempo, generalmente tanto ms largo cuanto mejor es la situacin, acompaado de las recomendacio-
nes que se estiman precisas para la mejora del centro.
Certicacin
La certicacin es un procedimiento por el cual una tercera parte (empresa certicadora) asegura por es-
crito que un sistema de la calidad de una organizacin, persona, producto, proceso o servicio es conforme a los
requisitos especicados (por ejemplo, los sealados por las Normas ISO). Ms informacin sobre certicacin
se puede encontrar en el captulo 5.
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
38
Por ltimo, en el Anexo I se puede encontrar informacin complementaria sobre algunos modelos y enti-
dades de acreditacin y certicacin.
EE.UU
PAS
Joint Com-
mission on
Accreditation
of Health care
organizations
ORGANISMO
Garanta de Calidad
Mejorar la asistencia
al paciente.
Concertar con Gobierno
y Aseguradoras
FINES FINACIACIN
Autonaciacin
Representantes de
Asociaciones y colegios
Profesionales. Asocia-
ciones de Hospitales
Representantes de los
Usuarios
Auditoria Auditores
propios (mdicos,
enfermeras, gestores)
Honorarios: Pagados
por la JCAHCO
Tiempo de validez
por 3 aos Acre-
ditac. Provisional,
condicionada a
resolver las reco-
mendaciones
COMIT ACREDITADOR PROCEDIMIENTO RESULTADOS
ORGANISMO
PAS
Administracin Pblica
ORGANISMO FINACIACIN
Entidades pblicas y privadas.
Entidades de Acreditacin
Entidades crticadoras
CARCTER Obligatorio Voluntario Voluntario
BASE DOCUMENTAL Legislacin
Manual de Acreditacin propio
de la entidad
Normas internacionales ISO
ACTIVIDAD No reconocida previamente En funcionamiento En funcionamiento
FINALIDAD Preservar el inters pblico Evaluar la competencia tcnica
Satisfaccin del cliente con la
asistencia prestada desde el diseo
hasta el alta denitiva
ALCANCE EN LA
ORGANIZACIN
La actividad regulada y los recursos
necesarios para entrar en funciona-
miento
Ensayos,
calibraciones,
organizaciones
Sistema de la Calidad
QUIN FIJA LOS
NIVELES
Mnimos
Mximos, jados por la competencia
del momento
Lo que establezca la organizacin
sanitaria
QUIN FIJA LOS
NIVELES
Administracin La Entidad de Acreditacin La organizacin certicada
2 Calidad y servicios sanitarios
CANAD
Canadian
Council
of Health
Facilities
Accreditation
(1958)
Promover la calidad y
mejorar los cuidados al
paciente y familia Uso
eciente de recursos Re-
quisito previo a la docencia
Asesora, formacin y me-
jora continua Inuye en la
concesin de inversiones
del Gobierno
Autonaciacin
Representantes
de AA. y Colg.
Profesionales
Asociaciones de
hospitales Consejo
de Directivos de los
servicios de salud
Representantes de
los usuarios.
Autoevaluacin
+ Auditoria (1-3
das) Profesionales
activos en el sector
(mdicos, enferme-
ras y gestores) No
reciben honorarios
adicionales.
Tiempo de validez
por 2 aos 2 aos
con revisin 3 aos
3 aos con revisin
4 aos.
AUSTRALIA
Australian
Council
on Health
Services
Accreditation
(1974)
Garanta de calidad
Mixta :
Autonanciacin
+ Fundaciones
A.A. Profesionales
Gobierno Repre-
sentantes de los
usuarios.
Autoevaluacin +
Auditora (1-5 das)
Profesionales activos
en el sector (mdi-
cos, enfermeras y
gestores) No reciben
honorarios.
Tiempo de validez
por 1 ao (provisio-
nal) o por 3 aos
(completa)
ESPAA
Generalitat de
Catalua
Mejorar la calidad Requi-
sito para integrarse en la
red pblica o concertar
Gobierno
Regional
Representantes de
la Administracin
Autonmica Cole-
gios Profesionales
y Asociacin de
Hospitales
Autoevaluacin +
Auditoria Personal
propio (mdicos ins-
pectores) Honorarios:
Autoridad Sanitaria
Regional
Tiempo de validez
por 3 aos
Programa de Acre-
ditacin docente
por el Ministerio
de Educacin y
Ciencia y el Minis-
terio de Sanidad y
Consumo
Requisito para autorizar
la docencia port-grado
Gobierno Central
Consejo Nacional
de Especialida-
des Mdicas:
representantes de la
Administracin y de
los profesionales
Autoevaluacin +
Auditoria Personal
propio (mdicos ins-
pectores) Honorarios:
Autoridad Sanitaria
Tiempo de validez
por 1 ao condicio-
nado o por 3 aos
En el siguiente cuadro guran algunas caractersticas de distintos modelos de acreditacin (11):
En el siguiente cuadro resumen, se comparan las caractersticas de la autorizacin, acreditacin y certicacin (11).
39
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2 Calidad y servicios sanitarios
45
anexo 1
caractersticas de los
principales modelos y
entidades de acreditacin
y certicacin
Modelo europeo de excelencia impulsado por la Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad
(European Foundation for Quality Management - EFQM)
En Europa, a partir de 1988 la European Fundation for Quality Management ha desarrollado el Modelo
Europeo de Gestin de la Calidad. Naci promocionado por algunas de las grandes empresas europeas para
elevar su calidad frente a las empresas japonesas ms competitivas. En sus inicios la EFQM fue creada por
catorce empresas lderes en su sector, como la Renault y la Fiat, que trabajaron en el Modelo de Calidad Total,
creando en 1991 el Premio Europeo de Calidad con el apoyo de la Organizacin Europea para la Calidad y la
Comisin Europea (11). Desde 1995, se extendi al sector pblico y ha avanzado a los sectores de la admi-
nistracin pblica, la educacin y la sanidad.
Como la mayora de los modelos de gestin orientados a la Calidad Total, centra su atencin en los proce-
sos, que son considerados los instrumentos ms potentes para actuar sobre los resultados de forma efectiva
y sostenida a lo largo del tiempo. EFQM est basado en un ejercicio de autoevaluacin de la empresa sobre
nueve criterios, divididos a su vez en subcriterios de excelencia profesional (89-92). Estos criterios son:
1. Liderazgo.
2. Poltica y estrategia.
3. Gestin de Personal.
4. Alianzas y recursos.
5. Proceso.
6. Satisfaccin del personal o proveedores.
7. Satisfaccin del cliente.
8. Impacto en la sociedad.
9.- Resultados clave del negocio.
Se caracteriza por la bsqueda de la satisfaccin de los clientes externos (usuarios) e internos (personal
de la organizacin) y por la creacin de una imagen positiva de la organizacin en la comunidad (11). Esto
se consigue mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eciente
de los recursos y una adecuada denicin de los procesos, que conduce nalmente a la excelencia de los
resultados.
La aplicacin de este modelo al sector sanitario es relativamente incipiente (93-95), probablemente debido
a que no est exento de limitaciones (91). No obstante, es el modelo ms prometedor en Europa, y la adapta-
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
46
cin al sector pblico y sanitario constituye una importante innovacin (96).
En denitiva, el modelo de excelencia de calidad de la EFQM es un instrumento prctico para ayudar a
las organizaciones, midiendo en qu punto de la excelencia estn, ayudndoles a comprender sus dcits,
estimulando el desarrollo de soluciones y controlando el progreso de forma continua. Destaca la idea de la
autovaloracin e identicacin de las fuerzas y las debilidades, por medio de pautas y criterios (97)(98).
Joint Commission on Accreditation of Health Care Organizations (JCAHO)
La JCAHO, es una organizacin independiente, sin nimo de lucro, dedicada a mejorar la calidad de la
asistencia prestada por las organizaciones sanitarias. Para llevar a cabo este objetivo evala, acredita, aconseja
y establece los requisitos que han de cumplir los centros asistenciales.
Estas funciones guran en la tabla siguiente (21):
2 Calidad y servicios sanitarios
FUNCIONES CENTRADAS EN EL PACIENTE
Derechos del paciente
tica de organizacin
Asistencia de los pacientes
Educacin sanitaria
Continuidad de la asistencia
FUNCIONES CENTRADAS EN LA ORGANIZACIN
Mejora de la actuacin de la organizacin
Liderazgo
Gestin de la asistencia y su entorno
Gestin de la informacin
Prevencin y control de la infeccin
ESTRUCTURAS CON FUNCIONES
Gobierno
Direccin de las reas sanitarias
Profesionales de la medicina
Profesionales de enfermera
Los objetivos que persigue este modelo son facilitar el proceso de evaluacin de los centros sanitarios,
basado en unos estndares que ayudan a medir, evaluar y mejorar su actuacin. Los estndares tratan aque-
llas funciones y procesos relacionados con la asistencia al paciente, que son esenciales para prestar una
asistencia de calidad y segura para el paciente. Evala once funciones clave y cuatro estructuras, mediante la
vericacin del cumplimiento de una serie de estndares (11).
En el ao 1953, la JCAHO publica el Manual de estndares para la acreditacin de hospitales, estndares
de actuacin consensuados y reconocidos en el mbito internacional. En 1995 naliza una revisin de los
mismos, con el resultado de 483 estndares que se centran en el paciente.
En denitiva, el Modelo de la Joint Commission lo que persigue es (99)(100):
- Desarrollar los estndares que permitan llegar a un consenso en los aspectos estructurales y organiza-
tivos del hospital.
- Crear el proceso que permita revisar e identicar deciencias.
- Una valoracin externa sobre la organizacin y posibles vas de mejora.
- Facilitar el benchmarking con otros centros acreditados aumentando la competitividad.
Normas ISO-9000
Estas norma fueron elaboradas por la Organizacin Internacional para la Normalizacin (International Or-
ganization for Standaridzation), y su nalidad es establecer un sistema de Garanta de Calidad por el que las
47
empresas certicadas puedan demostrar que trabajan conforme a procedimientos escritos y documentados,
conocidos por toda la organizacin y sometidos a un seguimiento peridico y continuo. Este sistema no con-
templa los resultados de la empresa, pero s garantiza que las empresas certicadas producen sus servicios
segn unas normas de calidad establecidas (21)(101).
La Unin Europea ha establecido que la certicacin ISO sea la que regule la medida de la calidad del
comercio de los pases que forman parte de la misma.
Ms informacin sobre la certicacin mediante normas ISO, puede encontrarse en el captulo 5.
Canadian Council on Health Facilities - Canadian Council of Health Services
Accreditation (CCHSA)(102)
El organismo acreditador en Canad es el Consejo Canadiense de Acreditacin de Establecimientos de
Salud (Canadian Council of Health Services Accreditation - CCHSA), organismo independiente sin nimo de
lucro. Antes de 1952, Canad particip en el programa de acreditacin de los Estados Unidos.
Los estndares desarrollarodos en 1992 evaluaban aspectos de calidad relacionados con la estructura,
los procesos y alguna valoracin de los resultados. El nuevo programa de 1995, tiene un enfoque centrado
en el cliente y est basado en los principios del aseguramiento de la calidad y en la mejora continua de los
servicios. El proceso de acreditacin est basado en una autoevaluacin usando estndares nacionales, que
posteriormente son vericados por un equipo auditor.
Consejo Australiano de Estndares en Atencin a la Salud (103)
La acreditacin hospitalaria en Australia comenz en 1923, pero hasta 1974 el Consejo Australiano no
estableci sus estndares. En 1991, el Consejo, respondiendo a los cambios en los enfoques de la calidad,
revis completamente su estndar de garanta de la calidad, llamndolo Actividades en Calidad. Se pas del
nfasis en la revisin clnica (auditora mdica), a requerir una aproximacin a la gestin de la calidad en la
totalidad de la organizacin. Al igual que en otros pases, en cada Estado se concede una nanciacin ms
elevada si el hospital est acreditado, y tambin muchas compaas de seguros modican sus tarifas en este
caso.
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
48
3
Calidad
y atencin primaria
Mara Antonia Bosch Lpez
Antonia Fe Pascual
Mara Jos Mas Gutirrez
Antonio Barcel Lpez
49
En captulos anteriores hemos visto que la calidad en los servicios sanitarios ofrece aspectos diferenciales
respecto al mundo empresarial. A su vez, el anlisis de la calidad en atencin primaria presenta evidentes sin-
gularidades respecto a otros niveles asistenciales.
La habitual percepcin de la atencin hospitalaria como la medicina ms rigurosa, eciente y atractiva
est siendo sustituida progresivamente por el reconocimiento del papel cada vez ms relevante de la atencin
primaria (1-3) y de la necesidad de coordinacin e integracin entre los diferentes niveles asistenciales, como
garanta de una asistencia adecuada y de calidad (4).
As, aumentar la calidad de la atencin primaria constituye uno de los objetivos de los responsables de la
poltica sanitaria, para incrementar la salud de la poblacin. Este objetivo, gan fuerza a partir de las evidencias
de que los sistemas nacionales de salud que priorizan las acciones de atencin primaria, como eje organizador
de las prcticas sanitarias, alcanzan mejores indicadores de salud, menores costes y mayor satisfaccin de los
usuarios (5)(6).
A pesar de que las actividades de mejora de calidad son inherentes a la atencin primaria, hemos mime-
tizado excesivamente en este mbito el paradigma de la atencin hospitalaria. Esto nos ha llevado a cometer
errores de enfoque acerca de qu es calidad y cmo debemos gestionar los servicios de atencin primaria
para evitar los costes y las consecuencias de la no calidad (7).
La mayora de los estudios sobre calidad en la atencin primaria suelen valorar aspectos parciales e inco-
nexos de la misma (tiempo medio de consulta, cumplimiento de estndares tcnicos, cobertura de determina-
dos objetivos sanitarios)(8). As, frecuentemente, las intervenciones orientadas hacia la calidad en atencin
primaria tienen un carcter aislado y estn dirigidas a cumplir el pacto de objetivos del centro con su Gerencia
o Direccin, pudindose considerar anecdticas y autolimitadas. En este sentido Suol y Humet consideran
que no se puede armar que la losofa de la calidad haya impregnado nuestro sistema de salud, y el desa-
rrollo sistemtico de actividades relacionado con la calidad no es ni mucho menos generalizada (9). Entre las
razones que se argumentan para explicar este hecho guran (9-11) la falta de concrecin de los objetivos
institucionales, la escasa sensibilizacin y compromiso de los directivos con la calidad, la desmotivacin y la
resistencia de algunos profesionales, la ausencia de cultura de organizacin, el abordaje parcial y centrado
exclusivamente en los procesos asistenciales y la prctica clnica sin considerar el contexto de la organizacin,
sistemas de evaluacin decitarios, escaso rigor en la aplicacin de las herramientas de calidad, etc. Todas
estas circunstancias, pueden conducir al desnimo en los profesionales que observan cmo su esfuerzo no
modica la inercia en la que estn situados algunos centros.
Los problemas principales de la calidad asistencial en atencin primaria proceden del enfoque y de la es-
trategia de implantacin (7). En relacin al enfoque, predomina un concepto estructuralista de la calidad (que
se sigue relacionando con la tecnologa y la disponibilidad de recursos) y una visin poco crtica de nuestra
organizacin. Al mismo tiempo, ha faltado un modelo de referencia y ha predominado un enfoque ms orien-
tado al cumplimiento de estndares tcnicos que al servicio a los pacientes (12).
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
50
3 Calidad y atencin primaria
especicidades
y caractersticas
en la atencin primaria
Una de las caractersticas fundamentales de la atencin primaria, junto a la integralidad, continuidad, enfo-
que comunitario.... es que sea de calidad (13)(14). No obstante, para el anlisis de la calidad en nuestro m-
bito, debemos tener en cuenta, las condiciones y limitaciones de la realidad de la atencin primaria espaola.
El anlisis de dicha realidad aconseja utilizar medidas de la calidad objetivas y normativas (8):
a) Objetivas, porque las caractersticas del producto y del proceso de produccin de la atencin primaria
complican la valoracin subjetiva de la calidad. As, el hecho de que los pacientes sean asignados a un centro
determinado, crea clientes cautivos a los que les es difcil valorar la calidad del servicio prestado, puesto que
es difcilmente comparable con el ofrecido por otros centros. Las expectativas de los pacientes dependen,
casi exclusivamente, de las experiencias personales previas o de las que sus familiares o amigos les hayan
podido transmitir. Asimismo, en atencin primaria la naturaleza multidimensional del producto ofrecido tambin
complica la valoracin subjetiva de la calidad. En la mayora de los casos, la opinin del paciente se basar en
la valoracin de aquellos aspectos del producto que es capaz de apreciar como el confort, la seguridad o el
tiempo que le supone obtenerlos. Sin embargo, ser incapaz de valorar la adecuacin tcnica del mismo, su
ecacia y necesidad o su coste.
b) Normativas, porque lo que se pretende en ltima instancia es valorar la calidad de los centros. Hacerlo
utilizando medidas que slo valoren la capacidad del producto para satisfacer las expectativas del paciente,
podra llevar a considerar de calidad prcticas incorrectas desde la perspectiva cientico-tcnica.
Aunque, como hemos visto en captulos anteriores, los signicados que se atribuyen a la calidad son
muchos y diversos, en todos destacan dos ideas fundamentales: las caractersticas intrnsecas del bien y su
capacidad para satisfacer las exigencias del consumidor. El anlisis de ambos aspectos permite un abordaje
sencillo de la calidad en atencin primaria (8)(15-18).
As, los trabajos que destacan el carcter de servicio de la asistencia sanitaria emplean el procedimiento
de medicin generalmente utilizado en el sector terciario: esto es, la consideracin del cliente como nico juez
de la calidad del servicio y la utilizacin de las escalas como mecanismo de medicin. Cuando adoptamos este
enfoque, de servicio al cliente, los programas de control o garanta de la calidad que normalmente utilizan las
organizaciones sanitarias se apoyan en el esquema de evaluacin tripartito propuesto por Donabedian (19).
Dicho esquema se fundamenta en el supuesto de que una buena estructura incrementa las posibilidades de
un buen proceso y este ltimo, la posibilidad de un buen resultado.
Existen tres grandes modelos de acreditacin o de certicacin, que con cierta frecuencia se han aplicado
en atencin primaria, son el modelo de acreditacin de la Joint Comission for the Acreditation of Health Ser-
vices (20)(21), el modelo de calidad de Fundacin Europea para el Control de Calidad (EFQM)(ver captulo
2)(22-27), y la certicacin mediante normas de la International Organization for Standardization - ISO (ver
captulos 2 y 5)(28)(29).
Por otra parte, la certicacin de calidad aplicada a los centros de salud, permite conseguir los siguiente
objetivos:
51
. Estimular al equipo de atencin primaria para elevar la calidad en sus acciones.
. Promover la mejora del sistema de calidad implantado.
. Trabajar en condiciones de homogeneidad y consenso para los trabajadores
. Conseguir la implicacin y compromiso de todo el personal.
. Generar una cultura de gestin de procesos orientados a satisfacer las necesidades del cliente.
. Realizar una experiencia que pueda incorporarse a otros centros de salud de la misma rea.
evolucin histrica
de la calidad
en atencin primaria
en Espaa
La incorporacin de actividades relacionadas con la calidad en atencin primaria en nuestro pas es re-
lativamente reciente. Uno de los hitos iniciales fue la puesta en marcha, en 1987, del Programa Ibrico (30),
iniciativa del Ministerio de Sanidad espaol conjuntamente con Portugal. A partir de una metodologa que
combinaba estrategias de formacin, incentivacin y seguimiento permiti la implantacin de proyectos de
mejora en mas de 300 centros. Entre stos, el centro de salud del Coll den Rebassa tuvo una participacin
activa en el Programa. Su puesta en marcha jug un importante papel en la capacitacin de los profesionales
y en la difusin de la calidad en atencin primaria (30).
En el mismo ao, 1987, el Ministerio de Sanidad y de Educacin, por medio del Consejo Nacional de
Especialidades, jaba una serie de requisitos para la acreditacin que deban reunir los centros de atencin
primaria que quisieran participar en la docencia de postgrado (31). Este hecho, marc un salto cualitativo en
la formacin de los profesionales de atencin primaria. Tambin, han contribuido a ella de forma relevante, la
actividad formativa de las Unidades Docentes de Medicina Familiar y Comunitaria.
Asimismo, la Sociedad Espaola de Medicina Familiar y Comunitaria (SEMFyC) y sus correspondientes
sociedades autonmicas, adems de distintos grupos de trabajo de sociedades cientcas, han tenido como
uno de sus objetivos prioritarios la mejora de la calidad. Como ejemplo, la Sociedad Catalana de Medicina
Familiar y Comunitaria, publica en 1993: Criteris de Qualitat en lAtenci Primria de Salut (32), en que se
exponen una relacin de indicadores de calidad relativos a diferentes reas de trabajo propias de la atencin
primaria. Asimismo, la revista Atencin Primaria, vinculada a la SEMFyC, publica con cierta frecuencia artculos
relacionados con la mejora de calidad.
Por su parte, el Instituto Nacional de la Salud (INSALUD) desde 1989 hasta la nalizacin del proceso de
transferencias sanitarias, ha abordado varios aspectos relacionados con la calidad en atencin primaria:
. Calidad cientco-tcnica, fundamentalmente basada en la calidad asistencial
y en la calidad de la prescripcin farmacutica.
. Accesibilidad del usuario a los servicios sanitarios, mediante la adopcin de sistemas
organizativos y relacionales que facilitan su utilizacin para el conjunto de los ciudadanos.
. Calidad percibida, enfocada a la satisfaccin del usuario y al estudio de las reclamaciones
. Programas de Mejora de la Calidad, implantados en las reas de Salud desde 1998.
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
52
3 Calidad y atencin primaria
No obstante, destaca una herramienta conocida por todos los profesionales de atencin primaria del extin-
to lNSALUD: la cartera de servicios (33-37). Martn (33) y Segovia (34) ofrecen una explicacin de por qu la
cartera mide calidad. El primero encuadra el nacimiento de la cartera en una estrategia que pretenda orientar
los servicios sanitarios al usuario y dotarlos de la capacidad para llevar a cabo la misin de optimizar los recur-
sos. Segn Segovia (34), la cartera es un instrumento que mide bsicamente el uso de informacin clnica, que
es una condicin de la calidad asistencial y de la efectividad de las intervenciones clnicas.
Es a partir de 1993, cuando se redactan los documentos de Manual de Procedimiento de la Cartera de
Servicios y Normas Tcnicas Mnimas (38), que proporcionan indicadores uniformes, sencillos y fciles
de recoger, de la evaluacin de los servicios, si bien estos indicadores no estuvieron exentos de crticas. Sin
duda, fue un instrumento destacado que contribuy a la mejora continua de la calidad de la atencin primaria
(33)(35).
Desde 1994, el INSALUD incorpor el compromiso y la evaluacin de los objetivos de mejora de calidad
en los Contratos de Gestin (antes Contratos-Programas), que estableca anualmente con las Gerencias de
Atencin Primaria. Paralelamente al proceso de descentralizacin, estos compromisos se trasladaron a la ne-
gociacin de los Contratos de Gestin Clnico- Asistencial entre los centros de salud y las respectivas Geren-
cias (39). Tras la desaparicin del INSALUD, en la mayora de las comunidades autnomas, incluida la nuestra
(Illes Balears), se ha mantenido esta relacin contractual conservando una parte importante del clausulado del
Contrato dedicado a diversos aspectos de la calidad (40).
Entre los proyectos de mbito autonmico, cabe destacar especialmente el programa EMCA, que ha lo-
grado la generalizacin del inters por la calidad en el mbito de la atencin primaria en la Comunidad de
Murcia, con una metodologa basada en la formacin activa y el soporte metodolgico a los centros (41). Es
una iniciativa institucional que se formaliz en 1994, cuyo n ltimo es potenciar la implantacin de las activi-
dades relacionadas con la gestin de la calidad en el sistema de salud. Se basa en el fomento de actividades
voluntarias, apoyadas externamente a travs de un slido programa de formacin, ayuda metodolgica e inves-
tigacin aplicada. Sobre esta base, se han de ir construyendo los programas de gestin de la calidad internos
y externos, estables, efectivos y sinrgicos. EMCA, ha propiciado la creciente incorporacin de las actividades
de evaluacin en el quehacer diario de los centros (41).
Ms recientemente, la disponibilidad de estructuras especcas para la mejora de la calidad en las Direc-
ciones de atencin primaria del INSALUD en 1998 y la elaboracin del Plan de Calidad Total (42), supusieron
un gran impulso, especialmente en lo referente a la sensibilizacin y formacin de los profesionales en meto-
dologa de la calidad, que se tradujo en un gran incremento de grupos que iniciaron experiencias de mejora.
A partir de 1980, surgi entre los profesionales de la atencin primaria un gran inters por los programas
de garanta de la calidad asistencial, siendo fundamental la denicin de una serie de estndares para todos
los estamentos. A nivel de microgestin, destaca en estos ltimos aos el abordaje de mltiples aspectos re-
lacionados con la calidad: medidas de calidad de vida y validacin de cuestionarios, efectividad del tratamiento
de patologas crnicas, evaluacin de la adecuacin de visitas a urgencias, uso de frmacos, organizacin de
los equipos asistenciales, comunicacin clnica y evaluacin de la competencia profesional, entre otros. Asimis-
mo, se ha producido una mejora de la cualicacin de los profesionales mediante la progresiva introduccin de
la formacin en atencin primaria en la Universidad (31).
En cuanto a la acreditacin o certicacin de centros, si bien es cierto que existe una mayor tradicin en
centros hospitalarios (ver captulo 2), comienza a existir cierta experiencia en atencin primaria.
53
Un ejemplo de proceso de certicacin pionero, aplicado a la atencin primaria fue la certicacin de cali-
dad del centro de salud de Los ngeles de Alicante iniciado en 1999, basado en las normas ISO 9002 (43).
Asimismo, la certicacin segn normas ISO fue introducida por el Servicio Vasco de Salud (Osakidetza) en
su plan estratgico 1997-2002, existiendo numerosas unidades de atencin primaria que han conseguido la
certicacin ISO de alguno de sus servicios (44).
Otra experiencia destacada, fue la llevada a cabo por la Divisin de Atencin Primaria del Instituto Cataln
de Salud, en el centro de salud de Castelldefells (Barcelona), con la aplicacin del modelo EFQM. Esta expe-
riencia demostr la aplicabilidad y abilidad del modelo EFQM en una institucin de atencin primaria (27).
Asimismo, Osakidetza, desde 1995 incorpor la autoevaluacin mediante el modelo EFQM como herra-
mienta de desarrollo estratgico (22)(45)(46). La primera autoevaluacin en sus centros sanitarios se realiz
el ao 1996. A travs de ella, se detectaron una serie de reas de mejora en cada centro que, priorizadas, se
conviertieron en objetivos estratgicos y planes de accin. Fue la primera experiencia de aplicacin del modelo
europeo a todos los centros de una red sanitaria en Europa.
Por ltimo, el Plan de Calidad para el Sistema Nacional de Salud publicado en marzo de 2006 (47), ex-
pone una serie de objetivos a cumplir para considerar una asistencia sanitaria como excelente. Incide sobre
dos objetivos claros, el primero es analizar la evidencia sobre la efectividad de las estrategias de promocin
de la salud y prevencin primaria; mientras que el segundo es impulsar el desarrollo de la atencin primaria.
Para ello, se han desarrollado una serie de proyectos, como la creacin de unidades de gestin clnica en la
atencin primaria; creacin de una gerencia nica; nanciacin de proyectos piloto en actividades preventivas;
disminucin de la lista de espera; desburocratizacin de consultas; mejora desde la atencin primaria de prue-
bas diagnsticas; impulso de experiencias piloto con la colaboracin ciudadana; poner en marcha la biblioteca
virtual de documentacin; proyectos de mejora de calidad en atencin primaria, en cuanto a la atencin domi-
ciliaria, atencin de urgencia, uso racional del medicamento, etc.
repercusin
de los programas
de calidad en la
atencin primaria
Si nos centramos en el modelo EFQM, Lleras (24) comenta que bsicamente ste aporta instrumentos
de anlisis de la organizacin, desde una perspectiva global y mediante un mtodo contrastado y reconocido.
Nos ofrece la posibilidad de aprender de nuestros propios errores y resalta la importancia que tienen ciertos
elementos estratgicos para construir un sistema de calidad. Constituye una herramienta de identicacin de
oportunidades de mejora, pero no nos dice lo que hay que hacer, y menos qu estrategias emplear para que
los planes alcancen a toda la organizacin. Asimismo, resalta que el modelo nos ofrece un fotografa de la
organizacin y nos indica en qu campos deberamos introducir mejoras en los prximos aos. No obstante,
recuerda que los planes de mejora no aparecen automticamente, sino existe una poltica de calidad y unas
prioridades estratgicas que clariquen las lneas de desarrollo de la organizacin en el futuro. Por otra parte,
ofrece un benecio secundario, pero de gran importancia: la oportunidad de interaccin entre directivos y
profesionales sobre los problemas de la organizacin (24).
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
54
3 Calidad y atencin primaria
Entre las limitaciones de la aplicacin del modelo europeo en atencin primaria se citan sobre todo su
complejidad, las dicultades de su traslacin a las organizaciones sanitarias o la dependencia externa que
comporta su aplicacin. Estos hechos requeriran, un esfuerzo de adaptacin, tanto en su estructura y conte-
nido, como en el mtodo de aplicacin. Asimismo, uno de los mayores riesgos en la aplicacin del modelo en
atencin primaria es la posibilidad de adoptarlo como un n en s mismo, destinando a la obtencin de muchos
puntos o la acreditacin o concesin de premios. stos son objetivos complementarios, pero nunca deben ser
el propsito principal (24).
Las ventajas e inconvenientes de la certicacin ISO, se tratan ampliamente en el captulo 5 (Certicacin
de la calidad segn la norma ISO).
Desde un punto de vista genrico, es indudable que los distintos programas de mejora aplicados a la aten-
cin primaria tienen su repercusin sobre el personal de atencin primaria, que a travs de la mejora de la
calidad asistencial, obtiene, entre otras, las siguiente ventajas (48):
. Legitima al profesional y su actividad ante los pacientes y la sociedad.
. Protege a los pacientes de la caducidad de los conocimientos, habilidades y aptitudes.
. Permite conocer lo que estamos haciendo y detectar los fallos.
. Facilita la toma de decisiones.
. Es una ayuda para la investigacin.
. Protege a los profesionales frente a las reclamaciones administrativas y legales.
. Puede aumentar la conanza de nuestros pacientes y de la poblacin que atendemos.
. Tiene un potente efecto motivador, nuevo estmulo para seguir mejorando.
. Mejora la competitividad.
. Ayuda a adaptarnos mejor ante nuevas situaciones.
. Permite a los profesionales establecer sus propios criterios, estndares
y modelos de calidad frente a otros modelos.
. Hacer el ejercicio profesional ms eciente.

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en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
58
4
Una apuesta de
atencin primaria
de Mallorca
hacia la excelencia
Vicen Juan Verger
Alberto Anguera Puigserver
59
introduccin
En Espaa, durante estos ltimos 20 aos, pocos sectores han cambiado tan radicalmente su estructura,
enfoque y proceso como la sanidad. El objetivo del sistema sanitario se ha desplazado desde la atencin a los
pacientes enfermos hacia la mejora de salud de la comunidad. Todo ello ha generado cambios en las formas en
las que se proporcionan los cuidados sanitarios, los lugares en los que estos se reciben, las expectativas de los
usuarios y la importancia de que el paciente se convierta en un participante activo de su plan de cuidados (1).
Estos cambios producidos, como no poda ser de otra manera, han llevado a plantearnos una mejora en la
calidad de los servicios que prestamos a nuestros usuarios y ello es una necesidad, que como profesionales
sanitarios debemos asumir.
Muchos de los profesionales y Equipos de la Gerencia de Atencin Primaria de Mallorca ya han venido
realizando durante los ltimos aos una serie de actividades para evaluar la prctica asistencial, como han
sido y son las numerosas auditorias realizadas a los Equipos de Atencin Primaria, algunas de ellas han ido
seguidas de alguna medida de mejora o cambio.
Por este motivo ya se ha ido introduciendo en nuestra organizacin una cierta cultura de evaluacin y pro-
puestas de mejora, es decir cultura de calidad.

Todo ello, aunque ha sido muy positivo, ha quedado a la vez limitado en el tiempo debido a los siguientes
motivos (2):
1.- La auditoria est centrada en aspectos concretos y aislados, no en el conjunto de la atencin. Corremos
el riesgo de dedicar un sobreesfuerzo a una actividad concreta y olvidarnos de otras.
2.- La auditoria por s misma no comporta ninguna introduccin de medidas de mejora. Puede quedarse
en una simple actividad de medida.
3.- La metodologa empleada en la auditoria hace difcil el abordaje de aspectos de la atencin no directa-
mente asistenciales. Entre ellos podramos comentar: la satisfaccin del usuario, la accesibilidad, las cuestio-
nes organizativas, el control de los diferentes aparatos existentes, etc. Todos ellos, incluso algunos aspectos
clnicos como la atencin a patologas agudas, no son evaluados en una auditoria.
4.- Las auditorias se realizan aisladamente en el tiempo y no presuponen un trabajo de mejora continua.
Se entiende como Mejora de la Calidad la realizacin de una actuacin planicada, continuada en el tiempo
e integrada en el conjunto de nuestras actividades, dirigida a obtener cada vez un nivel ms alto de calidad en
todas sus dimensiones.
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
60
4 Una apuesta de atencin primaria de Mallorca hacia la excelencia
modelos de gestin
de la calidad
En la actualidad vemos que coexisten dos grandes modelos:
1 Los sistemas basados en referentes como la ISO (International Organization for Standardization o Orga-
nizacin Internacional de Normalizacin) 9000, con un enfoque fundamental a los procesos de la organizacin
y sustentados en que el trabajo realizado debe cumplir con unos requisitos previamente establecidos. Estos
sistemas son susceptibles de ser certicados por organismos independientes como AENOR (Asociacin Es-
paola de Normalizacin), BUREAU-VERITAS y otros.
2 Los modelos de excelencia en la gestin o de calidad total, bastante ms ambiciosos que el modelo
anterior, a los cuales utilizan como herramientas. Sirven como referencia para buscar la excelencia de una
organizacin y se basan en la estructuracin de los principios de la calidad total de manera que se cubran
todas las reas clave.
Estos modelos son la base de los grandes premios mundiales a la calidad:
. Premio Nacional a la Calidad, en Japn (Deming), instituido en 1951.
. Premio Nacional de Calidad, de Estados Unidos (Malcolm Baldrige) instituido en 1986.
. Premio Europeo a la Calidad EFQM (European Foundation Quality Management) instituido en 1992.
. Premio FUNDIBEQ (Iberoamrica).
Al plantearnos inicialmente la pregunta de rigor por qu modelo empezar, por el Modelo EFQM o por la
ISO 9000?, apostamos claramente por la Norma ISO 9000 porque predominan en ella de forma absoluta
los procesos y por stos tambin haban apostado la Gerencia de Atencin Primaria (GAP) de Mallorca y el
Servei de Salut de les Illes Balears (Ib-salut).
Otro de los motivos fue la existencia de un nexo comn entre ambos mtodos en el camino hacia la ex-
celencia. Si hubiramos empezado con el modelo EFQM habramos obtenido un diagnstico de la situacin
global del Centro pero no nos dira lo que habra que hacer y terminaramos recurriendo a unas herramientas
ms concretas y una de ellas seguramente hubiera sido la ISO (3).
Finalmente tambin comentar que otro motivo que nos indujo a iniciar este camino de trabajo con las
Normas ISO 9000 fue que exista poca experiencia de normalizacin de todo un Equipo de Atencin Primaria
en nuestro pas e inexistente en nuestra Comunidad y mucho menos si nos plantebamos tambin su certi-
cacin por un organismo independiente.
61
certicacin con la
norma ISO 9001:2000
Las Normas ISO 9000 suponen un sistema de gestin de la calidad muy extendido en otras organizacio-
nes distintas a las sanitarias. La certicacin supone que una entidad externa garantiza que una organizacin/
proceso tiene vigente un sistema de gestin de la calidad que se ajusta a las recomendaciones recogidas en
la Norma (4). En general se certican servicios o procesos concretos.
La puesta en marcha de un sistema de gestin de calidad segn las normas ISO tiene una base documen-
tal muy importante. Es necesario que se recoja por escrito como se aplican los requisitos de la norma dentro
del Equipo de Atencin Primaria.
La utilizacin de este modelo como referencia no obliga a certicarse por una tercera parte independiente,
aunque puede ser recomendable para conseguir y mantener el compromiso con la calidad.
a) Experiencia en Espaa
En Espaa existen hospitales que tienen procesos o servicios con certicacin ISO, fundamentalmente a
travs de la norma 9001: 2000.
En Atencin Primaria el impulso ms importante se produce en Osakidetza, donde se han certicado los
servicios de las Unidades Administrativas de Atencin Primaria.
Para facilitar el proceso OSAKIDETZA ha editado una Gua de gestin por procesos e ISO 9001: 2000
en las organizaciones sanitarias.
Otras Comunidades que han tenido experiencias con las Normas ISO, aunque en menor medida han sido
la Comunidad Valenciana, la Comunidad de Galicia y la Comunidad de Andaluca.
b) Benecios (5-7)
1. La certicacin con la norma ISO 9001:2000 permite delimitar el alcance a un proceso
(gestin de las urgencias), a un servicio en concreto (procesos de las Unidades Administrativas de los
EAP) o a todo un Centro (prestacin de la asistencia sanitaria y no sanitaria en un Centro de Salud).
2. Se basa fundamentalmente en la mejora continua y la gestin por procesos, por lo que puede ser el
siguiente paso a la implantacin de un sistema de gestin de procesos en un EAP, para asegurar
y mantener su calidad.
3. La certicacin ISO es aplicable en el mbito de un Centro de Salud y el modelo una vez
implantado puede ser extensible con una serie de cambios al resto de Unidades y Equipos.
4. Su certicacin puede iniciarse en procesos no asistenciales para en una fase posterior ampliar
hasta llegar al alcance total.
5. La certicacin ISO puede reducir la variabilidad existente entre los profesionales que trabajan
en el EAP y entre otros EAP que trabajen en la misma lnea.
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
62
4 Una apuesta de atencin primaria de Mallorca hacia la excelencia
6. Aumento de la participacin, implicacin y compromiso de todo el personal del centro.
7. La denicin de los procedimientos en condiciones de consenso, juntando el conocimiento y la
experiencia diaria incrementa la cohesin entre los distintos miembros y estamentos de los equipos
de atencin primaria.

8. Es un sistema compatible con el modelo EFQM, pudiendo ser un paso previo para la utilizacin de
modelos de gestin de la calidad total.
9. La certicacin ISO aporta un prestigio para la organizacin por parte de muchos ciudadanos
que reconocen el valor, ya que su uso est muy extendido en otros mbitos.
10. La realizacin de auditorias externas anuales.
11. Existe una revisin conjunta por la direccin y se establece un plan de objetivos anual compartido.
12. Recogida y evaluacin de las no conformidades, es decir puntos del sistema de gestin de la
calidad en los que se han detectado fallos.

13. Conocer la opinin de los usuarios y medir su satisfaccin permite una mayor comunicacin y
proponer acciones de mejora.
c) Inconvenientes (5-8)
1. La complejidad de algunos procesos ejecutados en las organizaciones sanitarias puede dicultar
su abordaje por la dicultad de establecer los lmites de los requisitos marcados por la Norma.
Por esta razn, la certicacin de los mismos puede tener una ecacia limitada.
2. La certicacin, en general, necesita de un importante apoyo externo de personas expertas
en la norma.
3. Supone un coste econmico importante, especialmente si queremos conseguir una certicacin
externa.
4. Exige un sistema documental complejo. Volumen de documentacin importante.
5. Puede ser difcil conseguir y mantener el compromiso/implicacin de los trabajadores.
6. La certicacin exige el mismo esfuerzo para los centros pequeos que para los centros ms
grandes lo cual puede suponer una carga de trabajo excesiva.
7. Falta de formacin por parte de los profesionales sanitarios en calidad.
8. Lenguaje extrao y dicultad para su comprensin. La serie ISO 9000 es una norma de extraordinario
alto nivel, pero cuando se aplica tal cual a un centro sanitario , la forma y las frases en que est
estructurada puede que no sea la ms accesible al profesional que trabaja en un entorno sanitario
como mdicos, enfermeras y auxiliares. Aunque la revisin de las normas ISO del 2000 simplic en
parte el proceso y acerca el lenguaje a nuestras organizaciones sanitarias.
63
9. Necesidad de formar a expertos en auditoria.
10. Algunos aspectos de la Norma quedan fuera del alcance de los EAP
(compromisos de la direccin, gestin de recursos humanos, estructuras fsicas).
11. Muchos de los recursos para la solucin de las No Conformidades no estn al alcance de los EAP.
12. Supone ms trabajo dentro del EAP: calibracin y mantenimiento de los diferentes aparatos existentes,
control de caducidades, etc.
13. Existencia por parte de los profesionales de una tradicional resistencia al registro y a la evaluacin.
Antecedentes en Atencin Primaria de Mallorca
A nales de los aos 90 del siglo pasado hubo un intento de trabajar en actividades de mejora. En esta
poca y con el liderazgo de unos pocos profesionales se cre una comisin de calidad en la GAP, se pusieron
en marcha comisiones internas de calidad en algunos de los Equipos y se empez a trabajar en unas pocas
lneas de mejora. Con el paso del tiempo y por diferentes motivos, entre ellos la falta de impulso por parte de
la direccin todas estas iniciativas fueron decayendo y quedando en el tintero.
La Gerencia de Atencin Primaria de Mallorca ha empezado durante el ao 2006 su apuesta rme por el
trabajo en sistemas de calidad y ms concretamente y de manera inicial con la ISO 9001-2000.
Una prueba de ello es el proceso de certicacin global en el que se encuentra actualmente inmerso un
Centro de Salud perteneciente a la GAP de Mallorca como es el EAP Coll den Rebassa. La iniciativa de este
Centro, apoyada e impulsada desde la Gerencia hizo posible que se empezara a recorrer este camino hacia
la certicacin en un sistema de Gestin de Calidad como el ISO 9001:2000.
Tambin fue importante que se dieran una serie de condiciones previas, las que sin ser indispensables,
eran primordiales que estuvieran presentes dentro del Equipo para poder dar este paso, entre ellas citaremos:
voluntariedad, motivacin, y como no, implicacin de todo el centro para llevar adelante retos de este tipo y
por supuesto ganas de trabajar.
Por parte de la GAP existan tambin una serie de condiciones para poder llevar adelante este proyecto: la
creacin de una Unidad de Calidad dentro del Gabinete Tcnico de la Gerencia con una dependencia directa
del Director Gerente, aportacin econmica por parte de la Conselleria de Salut y la certeza de la existencia
de un compromiso por parte del Equipo Directivo del EAP, cosa que era absolutamente imprescindible para
llevar este proyecto a buen puerto.
Benecios de la implantacin de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000
para los usuarios del Centro de Salud del Coll den Rebassa
A partir de su puesta en marcha y su certicacin el EAP obtendr una mejora de los servicios prestados
desde diferentes puntos de vista:
a) Conanza al usuario y a sus familiares. El usuario ha de tener en cuenta el gran valor que supone
el que se controlen muchos de los aspectos que inuyen indirectamente en sus cuidados asistenciales. Por
ejemplo, que los equipos con que se les presta asistencia estn correctamente mantenidos, que los profesio-
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
64
4 Una apuesta de atencin primaria de Mallorca hacia la excelencia
nales evidencien un grado de formacin adecuado, que las instalaciones estn bien gestionadas y que todo se
haga de acuerdo a un buen proceso de planicacin. Todos estos aspectos coneren un alto valor aadido a
la prestacin del servicio por parte de las organizaciones.
b) Conanza a la sociedad. El conocimiento de que una organizacin oferte una cartera de servicios
gestionada bajo unas condiciones de control y atencin que las diferencie del resto de organizaciones, es un
factor que, de cara a la sociedad, va a inspirar un grado de conanza superior.
La sociedad en su conjunto es una parte interesada en el buen funcionamiento del sector sanitario pbli-
co, motivo por el cual todos los centros sanitarios deberan implantar Sistemas de Gestin de la Calidad para
conseguir el bienestar de una sociedad cada vez ms exigente que reclama sus servicios.
c) Conanza al profesional. El propio personal, si es consciente de que lo que le rodea cumple con
unos requisitos de calidad, aumenta su conanza en el sistema y tiene un mayor estmulo a la hora de desem-
pear sus tareas 9).
d) Conanza a otras organizaciones del entorno. Si se diera el caso en un futuro de la posibilidad de
subcontratacin de servicios por parte de otros EAP o de centros privados se ir a buscar elementos que den
seguridad y una de ellas seguramente podr ser que el EAP cuente con alguna certicacin de calidad.
Conclusiones
En muchas ocasiones las organizaciones llevan a cabo una serie de actividades que aportan poco valor a
lo que sera la misin de las mismas y lo que es peor, se producen errores por falta de denicin de requeri-
mientos y por problemas de coordinacin que generan un gasto importante en recursos y una insatisfaccin
al usuario.
Para evitar situaciones como las mencionadas anteriormente, es necesario conocer dnde estn las cau-
sas de los errores y eso solo se consigue a partir del conocimiento y de la gestin de lo que las personas
hacen: los procesos.
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto. Para conseguirla hay que crear una nueva
cultura y, para ello, es necesario asignar propietarios de proceso y un nuevo rol de dirigentes, que asegure el
querer, saber, poder (10).
En cualquier organizacin existen unos valores que deben tener en cuenta los principios de la excelencia.
La excelencia en un centro de salud la alcanzaremos si orientamos nuestras actuaciones a la obtencin de
los mejores resultados posibles satisfaciendo los intereses y las necesidades de todos los que participan en
ella: usuarios (pacientes, clientes), profesionales, sociedad, administracin, proveedores y otras organizaciones
que trabajen con esta poblacin. Iniciativas de este tipo nos pueden ayudar a orientar nuestros esfuerzos en
direccin a la poltica de calidad marcada.
65
bibliograa
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Manual de Calidad de Juran. 5 edicin. Madrid: McGraw-Hill, 2001.
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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5
Certicacin de
la calidad segn
la norma ISO.
Conceptos,
componentes
y fases de
implantacin
Catalina Mara Picornell Yanes
Amalia Gmez Nadal
Mara Jos Sastre Moragues
Miquel Vicens Vicens
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Certicacin de
la calidad segn
la norma ISO.
Conceptos,
componentes
y fases de
implantacin
Catalina Mara Picornell Yanes
Amalia Gmez Nadal
Mara Jos Sastre Moragues
Miquel Vicens Vicens
La calidad es uno de los activos intangibles esenciales de las organizaciones. Un modo de visualizar su
compromiso con la calidad es la obtencin de marcas de garanta o de aseguramiento de la calidad de los
procesos o servicios de la empresa, concedidas por entidades de certicacin. Entre los sistemas de asegu-
ramiento de la calidad basados en Normas, el propuesto por la International Organization for Standardization
(ISO), es el que goza de mayor renombre y experiencia a nivel nacional e internacional.
Para cualquier empresa implantar la certicacin puede resultar interesante en la siguientes circunstancias (1):
Cundo? Siempre que la organizacin est estabilizada. Si hay cambios importantes o se preveen proxi-
mamente, es mejor esperar a que hayan ocurrido.
Dnde? En aquellas funciones o instalaciones productivas que, por su valor estratgico de negocio o por
sus relaciones con la organizacin, permitan mejorar los indicadores de calidad que afectan a su producto o
servicio.
Cmo? El mtodo debe estar basado en la participacin de todo el personal afectado, tanto interno como
externo.
Quin empieza? Son los mximos ejecutivos los que deben en primer lugar denir la poltica de calidad
a implantar.
Implantar un sistema de calidad equivale a denir y establecer una poltica de funcionamiento interno de
la empresa con el objetivo de satisfacer al cliente. Centrndonos en el certicado ISO 9000, su obtencin
signica para la empresa que cumple con una normativa especca de calidad y que trabaja con unos proce-
dimientos que inuyen directamente sobre el producto o servicio nal.
Espaa est en un lugar destacado en cuanto al nmero de certicaciones de empresas mediante ISO
9000. Como podemos apreciar en la gura 1 (en que se relaciona el porcentaje de certicados ISO 9000 de
cada pas, y el porcentaje de participacin de estos al Producto Interior Bruto (PIB) total de la Unin Europea-
UE), Espaa se encuentre entre los seis pases de la Unin Europea-25 con mayor intensidad de certicacio-
nes (2).
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Grecia
Malta
Espaa
Portugal
Francia
Irlanda
R.Unido
Dinamarca
P. Bajos
Suecia
Finlandia
Estonia
Letonia
Lituania
Hungria
Eslovenia
Eslovaquia
Polonia
Polonia
Italia
Alemania
Blgica
Re. Checa
Chipre
Intensidad muy baja
Intensidad baja
Intensidad media
Intensidad alta
Intensidad muy alta
Figura1. Intensidad de certicacin en los estados de la UE para el ao 2003 (2)
68
5 Certicacin de la calidad segn la norma ISO.
Conceptos, componentes y fases de implantacin
Por otra parte, existen abundantes estudios que analizan los motivos que han inducido a las empresas a
implantar estos modelos de calidad y los resultados obtenidos.
A nivel nacional se han llevado a cabo interesantes estudios al respecto (2). No existe un consenso respec-
to a las causas que han llevado a las empresas a buscar la certicacin. Algunos estudios subrayan que son
los factores de tipo externo (presin y exigencia de los clientes, presin de la competencia, imagen, etctera)
las razones por las que se implantan, mientras que otras investigaciones destacan la inuencia de los factores
internos. Segn un panel de expertos, la razn principal que tienen las empresas para implantar la ISO 9000
ha sido la presin o exigencia de los clientes, mientras que las mejoras de imagen que produce la certicacin
constituye la segunda causa que lleva a las empresas a certicarse (2).
En cuanto a los resultados obtenidos, la mayora de las empresas se sienten beneciadas por la implanta-
cin de las normas ISO 9000 (Tablas 1 y 2), slo un porcentaje del 3-4% no valora positivamente el resultado
de la certicacin (3). Entre los benecios obtenidos, se suelen sealar (3): mejor organizacin interna de la
empresa, claricacin en la denicin de responsabilidades de los trabajadores, mayor orientacin hacia la
mejora de la calidad, mejora de su imagen... En cambio, los resultados nancieros de la empresa son uno de
los aspectos en que la implantacin de la ISO 9000 parece tener menos inuencia, aunque se ha citado un
impacto positivo en cerca del 40% de las empresas. Por otra parte, alrededor de un 80% de las empresas
certicadas arman que la implantacin ha aumentado la satisfaccin de sus clientes (2)(3).
Tabla 1. Estudios nacionales que analizan los efectos de la implantacin de la garanta de calidad sobre los resultados (2)
Martnez - Lorente (2000)
217 empresas espaolas
Merino (2001) 1.000
empresas espaolas
Casadess (2001) 502
empresas catalanas y vascas
Escanciano Fernndez
(2001) 749 empresas
espaolas
Tar Molina (2002) 106
empresas alicantinas
Heras (2004) 800
empresas vascas
Martinez - Lorente y Martnez
(2002) 442 empresas espaolas
Casadess (2004) 399
empresas catalanas
Ecuesta postal
a directivos
Encuesta postal a directivos
Estudio de casos
Encuesta postal
a directivos
Encuesta postal
a directivos
Encuesta postal
a directivos
Anlisis de bases
de datos comerciales
Encuesta postala directivos
y bases de datos
Encuesta postal
a directivos
La GC tiene efectos positivos sobre los resultados operacionales
y sobre los econmico- nancieros
Existen diferencias sectoriales importantes entre las prcticas
de GC y su inuencia sobre los resultados. Las empresas que
logran mayores ndices de implantacin de GC obtienen mejores
resultados.
El 65% de las empresas han obtenido mejoras, tanto internas
como externas, al implantar la ISO 9000. Se destaca la relacin
entre los benecios y la motivacin, ya que las empresas que se
certican por motivaciones internas obtienen mayoresbenecios.
La ISO 9000 produce benecios sobre los clientes, traba-
jadores, proveedores, las condiciones de trabajo y la eciencia .
Asimismo, seala que el grado de satisfaccin que obtienen las
empresas depende del avance de stas hacia la GCT.
Las empresas alicantinas que realizan prcticas de GC han me-
jorado los resultados del negocio, la satisfaccin de los clientes,
de los empleados y del impacto social.
Las empresas certicadas son ms rentables que el grupo
de control de empresas no certicadas antes y despus de la
certicacin.
La GCT tiene un efecto positivo sobre los resultados operativos.
No obstante, la aplicacin simultnea de sistemas conforme a la
normativa ISO 9000 y de GCT anula efectos positivos.
Anlisis de la percepcin de benecios y costes al implantar ISO
9000 en comparacin con un estudio de 1998. Existe un impor-
tante descenso en la percepcin de los benecios aportados.
Estudio Metodologa Principales conclusiones
69
Tabla 2. Opiniones acerca de la inuencia de la ISO 9000 en los resultados de las empresas (2)
Notacin: D: Directivos, C: Consultores, A: Auditores, E: Evaluadores, Ea: Especialistas acadmicos y Mi: Miembros isntituciones.
Independientemente de sus resultados, la puesta en marcha de las normas ISO exige un esfuerzo impor-
tante por parte de los responsables de su implantacin. Un estudio sobre empresas certicadas en Espaa
(4), muestra la existencia de tres dicultades bsicas a la hora de implantar sistemas de gestin de la calidad:
la resistencia al cambio que supone la implantacin de un sistema de calidad y su certicacin; la inexperien-
cia de muchas empresas, para las que la certicacin supone la primera toma de contacto con la calidad; y el
incremento del formalismo en la empresa, debido a todo lo relativo a la documentacin del sistema de calidad
y al excesivo consumo de tiempo y recursos que ello conlleva.
Una de les aportaciones ms importantes de la normativa ISO, es el hecho de ser el primer paso hacia la
gestin de la calidad total. Como mnimo, mediante el cumplimiento de la normativa las empresas se hacen
ms sensibles y conscientes de cara a aplicar todo tipo de procesos de calidad y a transmitir el mensaje de
la cultura de la calidad. Dado que el camino hacia la calidad, no se acaba con la certicacin ISO sino que va
mucho ms all, estos sistemas de calidad representan una excelente opcin para progresar hacia la gestin
de la calidad y hacia modelos de excelencia ms complejos (3).
En este sentido, la utilizacin por s sola de los sistemas de aseguramiento de la calidad, no va a proporcio-
nar todos los benecios que la calidad ofrece. La implantacin de la calidad en la empresa debe concebirse
siempre bajo el marco de gestin de la calidad total, y los procesos de certicacin deben considerarse como
simples instrumentos. Como propone Stephens (5), las normas ISO 9000 suponen slo la base para la funda-
cin de un sistema de calidad total, que debe incluir adems otras tcnicas y procedimientos.
As, la empresa podr optar por comenzar aplicando los principios de la calidad total para posteriormente
obtener la certicacin, o bien, comenzar por la certicacin y seguir trabajando hacia la calidad total. Esta
segunda opcin suele ser la ms habitual debido a que se piensa que los resultados se conseguirn de forma
ms rpida, que exige menores esfuerzos y que puede ser el punto de partida para la instauracin de procedi-
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Efectos sobre las operaciones
Efecto sobre los resultados
econmicos
Efectos sobre los trabajadores
Efectos sobre los clientes
Efectos sobre la imagen
Efectos sobre la calidad de los
productos y servicios
Tiene efectos positivos ya que se ejerce un mayor
control y seguimiento sobre el procesamiento de
rdenes y mejora la seguridad de las operaciones.
Contribuye a disminuir el plazo de entrega y los er-
rores y los defectos.
La implantacin de la normativa ISO 9000 no tiene
consecuencias importantes sobre los resultados
econmico-nancieros.
La implantacin de la normativa ISO 9000 no tiene
consecuencias importantes sobre los trabajadores
si bien estos en muchos casos se sienten ms
controlados.
Tiene efectos positivos ya que ayuda a disminuir las
quejas y a aumentar la repeticin de las compras.
La certicacin provoca una mejora de la imagen. Por
ello, en muchos casos se utiliza como una importante
herramienta publicitaria.
Al aumentar el control de las operaciones y de los
materiales, se reducen las defectuosos y tambi
Opinin general Grado de Acuerdo
D
C
A
E
Ea
Mi
D
C
A
E
Ea
Mi
D
C
A
E
Ea
Mi
D
C
A
E
Ea
Mi
D
C
A
E
Ea
Mi
D
C
A
E
Ea
Mi
D
C
A
E
Ea
Mi
70
5 Certicacin de la calidad segn la norma ISO.
Conceptos, componentes y fases de implantacin
mientos de trabajo. No obstante, esta ltima opcin tiene el riesgo de que una vez conseguida la certicacin,
el personal de la empresa vuelva a las prcticas habituales y no mantenga el cambio de actitud que se ha
conseguido (6).
Askey y Dale (7), sugieren que si se quiere seguir avanzado en la calidad total una vez que la empresa ha
alcanzado la certicacin se debera cumplir con las siguientes condiciones:
1 Reconocer que el esfuerzo realizado para conseguir la certicacin se debe al compromiso.
2 Establecer un periodo de consolidacin y reexin inmediatamente despus de obtener el registro.
3 El plan y los pasos a seguir para la calidad total, deben ser vistos como realistas y deseables
por la empresa.
normas y normalizacin
Norma
La norma es un modelo, un patrn, un ejemplo o un criterio a seguir, formado por un conjunto de dispo-
siciones, especicaciones y procedimientos. Tiene por nalidad denir las caractersticas que debe poseer
un objeto o producto, que ha de tener una compatibilidad para ser usado a nivel internacional. Permite a los
usuarios obtener una referencia para conocer el nivel de calidad y seguridad que deben exigir a los productos
o servicios que utilizan.
Una denicin ms acadmica de norma es: especicacin tcnica u otro documento accesible al pblico,
establecido con la cooperacin y el consenso general de todas las partes interesadas, fundado en los resulta-
dos conjugados de la ciencia, la tecnologa y la experiencia, con vistas al progreso ptimo de la comunidad, y
aprobado por un organismo con actividades normativas (8).
Las normas fueron creadas, en un principio, para ser aplicadas a los procesos tecnolgicos, luego se
utilizaron en procedimientos administrativos, pero su desarrollo se generaliz en el campo de la ingeniera.
Son elaboradas por Organismos de Normalizacin que, en funcin de su mbito geogrco, se clasican en:
nacionales, regionales o internacionales.
Las normas nacionales son elaboradas, sometidas a un perodo de informacin pblica y sancionadas por
un organismo reconocido legalmente para desarrollar actividades de normalizacin en un mbito nacional. En
Espaa, el organismo reconocido por la Administracin Pblica para desarrollar las actividades de normaliza-
cin es la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certicacin (AENOR). Las normas internacionales son
elaboradas por organismos de normalizacin de mbito mundial, entre los cuales gura la Organizacin Inter-
nacional de Normalizacin (ISO).
Normalizacin
La normalizacin es un proceso por el que las caractersticas de un producto o servicio quedan reejadas
en un documento (norma)(9). Se caracteriza por tener un carcter voluntario, pero pueden ser declarada
obligatoria por organismos con potestades legislativas o reglamentarias y pueden ser impuestas contractual-
mente (10).
71
La normalizacin ofrece importantes benecios, como consecuencia de adaptar los productos, procesos
y servicios a los nes a los que se destinan (11). Con la normalizacin se unican criterios respecto a deter-
minadas materias y se posibilita la utilizacin de un lenguaje comn en un campo de actividad concreto (Ley
21/1992, de 16 de julio, de Industria). La normalizacin presenta evidentes ventajas. Para las empresas: clasi-
ca los tipos de productos, facilita su comercializacin y su exportacin, y ayuda a denir las especicaciones
de los productos en los documentos de compra. Para los consumidores: establece niveles de calidad y seguri-
dad de los productos y servicios, informa de sus caractersticas y facilita la comparacin de las caractersticas
de los productos de diferentes ofertas. Para la Administracin: simplica la elaboracin de textos legales,
ayuda a establecer polticas de calidad, medioambientales y de seguridad, y facilita el comercio.
Certicacin
La certicacin de calidad consiste en que un organismo competente y acreditado, asegure por escrito
que un producto, proceso o servicio, cumple los requisitos especicados previamente por un organismo de
normalizacin (12)(13).

En el captulo 11 (Proceso de auditoria de la calidad, certicacin nal y recerticacin), se expone con
mayor detalle el mbito y objeto de la certicacin, las caractersticas de las empresas certicadoras, los pro-
cedimientos de certicacin y las ventajas e inconvenientes que derivan de ella.
International Organizatin for Standarization - ISO
Las organizaciones encargadas de crear normas tuvieron su origen en Gran Bretaa. El Comit de Normas
de Ingeniera (posteriormente denominado Instituto Britnico de Normas), establecido en 1901, fue el primer
organismo que emiti reglamentos denidos para los procesos de ingeniera en las industrias manufactureras.
La mayora de las normas, incluyendo la serie ISO 9000, se modelaron sobre normas emitidas por el Instituto
Britnico de Normas (14).
La Organizacin Internacional para la Normalizacin (International Organization for Standardization) es una
organizacin no gubernamental que tiene sus orgenes en la Federacin Internacional de Asociaciones Nacio-
nales de Normalizacin. En octubre de 1946, en Londres, se acord por representantes de veinticinco pases
el nombre de Organizacin Internacional para la Normalizacin. Sus creadores decidieron usar la palabra ISO,
una derivacion del vocablo griego ISOS, que signica igual, para que independientemente del pas y de la
lengua, el nombre corto de la Organizacin fuese siempre ISO. La organizacin celebr su primera reunin en
junio de 1947 en Zurich (Alemania) y su sede se encuentra en Ginebra (Suiza).
La nalidad principal de la ISO es la de promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades rela-
cionadas en el mundo, con la visin de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y, desarrollar
la cooperacin en la actividad intelectual, cientca, tecnolgica y comercial (15).
La ISO trata de normalizar los elementos a tener en cuenta para implantar un sistema de gestin de calidad
(SGC); este proceso de normalizacin se realiza a travs de la publicacin de normas internacionales, enten-
didas como acuerdos documentados que contienen especicaciones tcnicas para ser utilizadas sistemtica-
mente con la nalidad de asegurar que los materiales, servicios y procesos son de conanza.
Normas ISO
Origen de las Normas ISO
El origen de estas normas es militar. Datan de 1959, en que el Departamento de Defensa de los Estados
Unidos de Norteamrica inicia el desarrollo de un programa de administracin de calidad. Sin embargo, la prede-
cesora directa de las normas ISO 9000 es la norma britnica BS 750 que fue diseada para el comercio (16).
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
72
5 Certicacin de la calidad segn la norma ISO.
Conceptos, componentes y fases de implantacin
Las Normas ISO son generadas por la International Organization for Standardization y se obtienen por
consenso entre los representantes de los organismos de normalizacin enviados por cada pas (17).
ISO 9000 son una serie de normas sobre aseguramiento y sobre gestin de la calidad, publicadas por
primera vez en 1987 por el Organismo Internacional de Normalizacin y revisadas en 1994. La aparicin de
las mismas supuso la armonizacin a nivel internacional de las normas sobre calidad existentes hasta el mo-
mento y, el aumento del impacto de la calidad sobre el comercio internacional. A nivel europeo, las normas ISO
9000 fueron aprobadas el mismo ao de su publicacin por el Comit Europeo de Normalizacin (CEN) como
normas europeas. La Unin Europea ha establecido que la certicacin ISO ser la que regule la medida de la
calidad dentro del comercio de los pases que forman parte de la misma (18).
Las normas ISO 9000 aparecieron en nuestro pas en 1987, y dieron lugar a las primeras y espordicas
certicaciones de empresas. Fue a partir de 1994, con la aparicin de la llamada versin ISO 9001/2/3:1994,
cuando adquiri relevancia. Segn el estudio ISO Survey: Eleventh cicle (ISO/TC 176, 2002), en diciembre del
2001 haba en el mundo 510.616 certicados de empresa ISO 9000 repartidos en 161 pases (3).
Denicin y caractersticas
Las normas ISO 9000 (10):
. son un conjunto de normas que se reeren a los sistemas de calidad y mejora continua
de una organizacin.
. son las ms conocidas y difundidas.
. representan un consenso internacional y resumen las ms variadas losofas
y herramientas que han probado ser tiles para llevar a cabo la gestin de la calidad.
. son un estndar reconocido internacionalmente.
. son vlidas para cualquier tipo y tamao de organizacin, independiente del
producto o servicio que proporciona.
. se extienden a todas las ramas de actividad
En denitiva, las normas ISO 9000 especican los requisitos y directirces que deben integrar el sistema de
la calidad de una empresa, y como deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de
los bienes y servicios que produce. Se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema
de calidad debe tener bajo control, con el n de garantizar que los productos y servicios de calidad se fabriquen
en forma consistente y a tiempo (16).
Estas normas pueden aplicarse prcticamente a cualquier empresa, desde fabricantes de productos hasta
proveedores de servicios. En general, una norma ISO tiene que ver con algn producto, material o proceso
concreto, pero no estn diseadas especialmente para un producto o industria determinada (16). No denen
como debe ser el sistema de calidad de una empresa, sino que jan los requisitos mnimos que deben cumplir
los sistemas de la calidad. Dentro de estos requisitos hay una amplia gama de posibilidades que permite a
cada empresa denir su propio sistema de la calidad, de acuerdo con sus caractersticas particulares.
En lugar de dictar especicaciones para el producto nal, ISO 9000 se centra en los procesos sustantivos,
es decir, en la forma en que se produce. Su nalidad es establecer un sistema de garanta de calidad por el que
las empresas certicadas puedan demostrar que trabajan conforme a procedimientos escritos y documenta-
dos, conocidos por toda la organizacin y sometidos a un seguimiento peridico y continuo (18).
73
Nmero y tipos de normas
ISO ha establecido ms de 15.000 normas vigentes actualmente a nivel mundial. Las Normas ISO relacio-
nadas con la calidad guran en la tabla 3.
Tabla 3. Principales normas ISO relacionadas con la calidad
ISO 8402 En ella se denen los trminos relacionados con la calidad.
ISO 9000 Permite elegir con criterio una de las normas siguientes.
ISO 9001 Es para el caso de una empresa que desea asegurar la calidad
de los productos o servicios que provee a un cliente mediante un contrato.
Abarca la calidad en el diseo, la produccin, la instalacin y el servicio
post-venta.
ISO 9002 Tambin se emplea en el caso de una empresa que desea asegurar la calidad
de los productos o servicios que provee a un cliente mediante un contrato.
Ms restringida, abarca slo la calidad en la produccin y la instalacin.
ISO 9003 Tambin para el caso de una empresa que desea asegurar la calidad de los pro
ductos o servicios que provee a un cliente mediante un contrato.
Todava ms restringida, abarca slo la inspeccin y ensayos nales.
ISO 9004 Las mximas autoridades pueden desear la seguridad de que su empresa
produce bienes y servicios de calidad. Esta norma establece los requisitos
de un sistema de la calidad para obtener esta garanta.
El Comit ISO/TC 176 acord que la familia de Normas ISO 9000 del ao 2000 estuvieran constituidas
por cuatro normas bsicas, complementadas con una serie de informes tcnicos (19). Las cuatro normas
bsicas son:
. ISO 9000: Sistemas de Gestin de la Calidad - Conceptos y Vocabulario. Describe los fundamentos
de los sistemas de Gestin de la Calidad y especica la terminologa necesaria.
. ISO 9001: Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos. Especica los requisitos para los
Sistemas de Gestin de la Calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su
capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentos
que le sean de aplicacin. Su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. Es la norma certicable.
. ISO 9004: Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices. Proporciona directrices que
consideran tanto la ecacia como la eciencia del SGC. El objetivo de esta norma es la mejora del
desempeo de la organizacin y la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.
. ISO 10011: Directrices para Auditar Sistemas de la Calidad. Proporciona orientacin relativa
a auditoras.
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
74
5 Certicacin de la calidad segn la norma ISO.
Conceptos, componentes y fases de implantacin
Principios de gestin de la calidad en que se basan las normas ISO 9000
En la tabla 4, se resumen los ocho principios de gestin de la calidad en los que se basan las normas sobre
sistemas de gestin de la calidad de la serie ISO 9000 del ao 2000 (17)(20-22).
Tabla 4. Principios clave de la gestin de la calidad en que se basan las Normas ISO (17)(21)(22)
1.- Enfoque al cliente: las necesidades de los clientes, tanto actuales como futuras, deben ser com-
prendidas por las organizaciones, satisfaciendo sus necesidades y esforzndose en sobrepasar sus
expectativas.
2.- Liderazgo: la funcin de los lderes es unicar la nalidad y la direccin de la organizacin. Son
responsables de crear un ambiente interno en el que el personal llegue a involucrarse totalmente
en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
3.- Participacin del personal: la total implicacin del personal del centro hace posible que sus ca-
pacidades sean usadas para benecio de la organizacin.
4.- Enfoque basado en procesos: consiste en la aplicacin de un sistema de prestacin de servicios
sobre la base de procesos denidos dentro de la organizacin, obteniendo de esta forma resultados
ms ecientes.
5.- Enfoque del sistema para la gestin: la gestin de un sistema de procesos interrelacionados
mejora la ecacia y la eciencia de una organizacin.
6.- Mejora contnua: consiste en la toma de decisiones para mejorar continuamente el desempeo
de los procesos. Se deben establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir los resul-
tados de acuerdo con los requisitos del cliente y con las polticas de la organizacin, realizando un
seguimiento y medicin de stos e informando sobre los resultados.
7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones ecaces se basan en el
anlisis de los datos y en la informacin.
8.- Relaciones mutuamente beneciosas con el proveedor
ISO 9001:2000
Siguiendo con el protocolo establecido por las normas internacionales ISO, cada cinco aos se debe rea-
lizar una revisin de los contenidos para adecuarlos al marco cambiante de la gestin empresarial. Desde la
revisin anterior, realizada en 1994 y que no supuso grandes cambios para la norma, la Organizacin Interna-
cional de Normalizacin se ha encontrado ante la necesidad de dar respuesta a la extensin y desarrollo de los
certicados ISO 9000, ms all del entorno empresarial e industrial de produccin. La focalizacin inicial de la
norma ISO 9000 hacia determinados sectores, se ha ido extendiendo hasta cubrir un espectro de empresas
cada vez mayor. La certicacin de empresas de servicios, sanitarias, educativas o pblicas ha demostrado la
ampla acogida que ha tenido la norma ISO.
75
La revisin de las normas del ao 2000, se realiz a partir de las crticas y sugerencias de mejora al modelo
anterior que haba quedado inadecuado para las empresas pequeas, para determinados sectores que las
perciban muy distantes a su actividad, por la necesidad de compatibilizarlas con otros sistemas de gestin, y
por los benecios de dejar atrs el simple aseguramiento de unos procedimientos para pasar a sistemas de
gestin dirigidos hacia la mejora continua y hacia la Calidad Total (23). As, en diciembre del 2000 entr en
vigor la nueva versin de la familia de normas ISO 9001:2000 elaborada por la Organizacin Internacional de
Normalizacin y aprobada por el Comit Europeo de Normalizacin como Norma Europea, y a nivel nacional
adoptada por AENOR.
Cambios respecto a la edicin de 1994
Las ediciones de 1994 de las normas ISO 9001, ISO 9002 y ISO 9003 son el paradigma del asegura-
miento de la calidad, es decir, un modelo a seguir por la empresa para asegurar la conformidad de los produc-
tos con las especicaciones o los requisitos de los clientes.
La aparicin de la ltima versin de la normativa (ISO 9001/4:2000), presenta unos cambios realmente
muy importantes respecto al ltimo referente. Estos cambios (gura 2), podran resumirse brevemente en una
clara estructura orientada a los procesos, un enfoque a la mejora continuada y a la satisfaccin de los clientes,
y una clara intencin de facilitar la utilizacin del modelo para asegurar la calidad (3).
La norma ISO 9001:2000 pone un gran nfasis en la orientacin de las organizaciones hacia el cliente
para conseguir su satisfaccin. As, esta nueva revisin solicita, de forma explcita, que las organizaciones
midan la satisfaccin del cliente y hagan su seguimiento. La satisfaccin del cliente se entiende como la per-
cepcin que ste tiene del cumplimiento de los requisitos o de sus necesidades y expectativas (24).
Por tanto, la nueva ISO 9001:2000 da solucin a los dos principales retos que tena planteados: por un
lado, permite adaptarse a cualquier empresa de cualquier sector y, por otro lado, da una visin ms global y ms
orientada al cliente, tanto interno (trabajadores, accionistas, etc.) como al externo (proveedores, compradores
y usuarios, distribuidores, etc.) y a la mejora contnua.
Caractersticas de las normas ISO 9001:2000
En la nueva revisin de las normas (ao 2000) hay una nica norma de Requisitos del Sistema de Gestin
de la Calidad (ISO 9001:2000) que es aplicable a todas las organizaciones, productos y servicios, y reemplaza
a las tres normas de Aseguramiento de la Calidad (ISO 9001, 9002 y 9003: 1994) vigentes en su versin
de 1994.
ISO 9001:2000 es la norma ms conocida y utilizada para elaborar un sistema de gestin de la calidad,
est orientada a asegurar la calidad del producto/servicio y a aumentar la satisfaccin del cliente. Pone es-
pecial nfasis en aspectos como la gestin por procesos y la mejora continua de stos. Es decir, pretende
garantizar que los procesos se desarrollen siempre de una determinada manera, en base a un mapa de proce-
sos, ver captulo 9 (Procesos y procedimientos. Mapa de procesos), teniendo en cuenta en todo momento las
necesidades de los clientes y valorando exhaustivamente las posibles disconformidades que vayan surgiendo
con su aplicacin (21)(22). En la gura 2, aparecen sealados algunos aspectos clave de las normas ISO
versin 2000 (21).
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
76
5 Certicacin de la calidad segn la norma ISO.
Conceptos, componentes y fases de implantacin
Figura 2. Aspectos clave de distintas versiones de la Norma ISO (21)
A su vez, facilitan la instauracin de un sistema de gestin de calidad, normalizado-estandarizado (gura
3), que permita a una organizacin demostrar su capacidad para producir productos o servicios, que cumplan
con los requisitos (Tabla 5), consiguiendo as la satisfaccin de los clientes (25)(26).
Fig. 3. Sistema de Gestin de la Calidad
Tabla 5. Normas ISO 9001:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos (25)(26)
Responsabilidad de la direccin (poltica de la calidad, objetivos, responsabilidad
y autoridad, comunicacin interna y revisin por la direccin)
Provisin de recursos (recursos humanos, formacin, infraestructura y ambiente
de trabajo)
Realizacin del producto (planicacin, procesos relacionados con el cliente,
diseo y desarrollo, compras, produccin y prestacin del servicio y control de los
dispositivos de seguimiento y medicin)
Medida, anlisis y mejora (seguimiento y medicin, control de los productos
no conformes, anlisis de datos y mejora continua)
Aplicacin de los
principios de gestin
de la calidad al
sistema de gestin
de la organizacin
Objetivo: Conseguir el cumplimiento
para los requisitos estipulados y
gestionar los procesos para garantizar
la conanza en los productos.
Orientaciones para la mejora del
rendimiento de las organizaciones
que quieran aproximarse a la ex-
celencia organizativa y aumentar los
benecios de las partes interesadas
Referente utilizado para certicar
que el SGC de una organizacin es
conforme con los requisitos de una
norma internacional.
GESTIN DE LA
CALIDAD ISO
9004:2000
Directrices
Requisitos
Objetivo: Conseguir el xito comercial y la mejoa continua del
rendimiento de la organizacin para mantener la satisfaccin
del cliente.
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
ISO 9004:2000
Identicacin de procesos interrelacionados que repercuten en los objetivos de la organizacin
Responsabilidad
Direccin
Medida, anlisis
y mejora
Gestin
Recursos
Realizacin del producto
y/o Servicio
PRODUCTO
Y/O SERVICIO
SATISFACCIN
PARTES
INTERESADAS
SISTEMA DE GESTN DE LA CALIDAD
MEJORA CONTINUA
REQUISITOS
PARTES INTERE
SADAS
77
normas ISO
y servicios sanitarios
El uso de los sistemas de certicacin o acreditacin, adems de aplicarse ampliamente en el mundo em-
presarial, tambin se ha incrementado en el campo de la salud. Cada vez ms organizaciones sanitarias, de
diferentes niveles de atencin, se adhieren a programas de certicacin para iniciar el desarrollo de su sistema
de gestin de calidad (12).
La adecuacin y pertinencia de la certicacin ISO en el sector sanitario ha sido objeto de muchos deba-
tes. En este sector, la serie ISO 9000 est considerada por algunos como algo demasiado genrico, y se ha di-
cho que los organismos de certicacin no tienen ni la autoridad ni, en muchos casos, los expertos necesarios
para auditar organizaciones sanitarias. Las posibilidades de adaptacin de este modelo al sector sanitario han
sido cuestionadas, por su lenguaje muy tcnico y en ocasiones difcilmente inteligible para los profesionales
sanitarios. Adems, al haber sido diseadas inicialmente para el sector industrial, apenas contempla aspectos
tan importantes para la atencin sanitaria como las relaciones interpersonales, la tica de las organizaciones
o los derechos del cliente (18).
En cambio, una percepcin opuesta, considera que los benecios esperados, adems de un incremento
de la conanza en la seguridad de los servicios, puede ejercer un papel clave para asegurar que los servicios
y productos sanitarios satisfagan las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas. Adems,
ayudan a realizar una identicacin de los procesos de una forma ordenada y a ubicar cada cosa en su sitio,
por lo que constituye una alternativa a tener en cuenta (18)(27).
En Espaa, si bien en la mayor parte de las Comunidades Autnomas han optado por el modelo EFQM
como marco de referencia para la calidad y la mejora continua de los servicios sanitarios, experiencias bas-
tante numerosas sugieren la necesidad de comenzar con modelos ms simples, aunque no por ello menos
ecaces, como la ISO 9001 (28). As, en estos ltimos aos, y en particular desde la aparicin de la ltima
edicin de la norma ISO 9001 en el ao 2000, es frecuente encontrar organizaciones sanitarias de todo tipo,
que han decidido adoptar este modelo (28).
ISO 9001 puede facilitar a las organizaciones sanitarias una metodologa para el seguimiento y la medicin
de la conformidad sin requerir, como los modelos orientados a la excelencia, que la organizacin dedique gran
parte de sus esfuerzos y recursos a la conquista de ningn premio. ISO 9001 se centra en denir, documentar
e implementar procesos, en identicar oportunidades para la mejora continua, y en facilitar la integracin de las
actividades bsicas para la calidad en el quehacer cotidiano de los centros (institucionalizacin de la calidad).
Adems, ISO 9001, cuyo benecio esencial es el de eliminar errores de forma continuada en el desarrollo de
las actividades cotidianas, aportara una disminucin de la variabilidad en la prctica clnica, y un aumento en
la seguridad de los pacientes, condicin esta ltima imprescindible para hablar de calidad.
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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5 Certicacin de la calidad segn la norma ISO.
Conceptos, componentes y fases de implantacin
proceso de implantacin del
sistema de calidad certicado
segn normas ISO
Hasta ahora, en los anteriores apartados de este captulo, hemos revisado diversos aspectos introductorios
y conceptuales de la certicacin ISO. A continuacin, dedicamos este ltimo apartado a analizar las diferentes
fases que integran el proceso de certicacin.
La implantacin del sistema de calidad certicado segn la norma ISO 9001:2000, implica seguir una serie
de etapas cuyo objetivo nal es la superacin de la auditoria nal, para la obtencin de la correspondiente
certicacin de calidad.
A continuacin, describimos las caractersticas genricas de estas fases o etapas. Mientras que en el ca-
ptulo 7 (Gnesis del Proyecto de Certicacin ISO 9001:2000 en el Centro de Salud del Coll den Rebassa),
se relatan las fases del proceso de implantacin seguido en nuestro centro de salud.
Las fases de desarrollo del plan de implementacin de la norma ISO 9001, se pueden agrupar en:
. Fase I: Poltica de Calidad y Objetivos, Organizacin y Control de Procesos (Flujogramas)
. Fase II: Control de Documentos y Registros, Control de Problemas y Acciones Correctivas y Preventivas
. Fase III: Auditorias Internas y Programas de Mejora
. Fase IV: Auditoria de Certicacin
Las anteriores fases comprenden las actuaciones siguientes:
Anlisis y diagnstico de la situacin de partida
Debe hacer una evaluacin y anlisis de la situacin actual, denir las fortalezas y debilidades,
entre otros elementos crticos
Compromiso
El proceso hasta el registro requiere el compromiso de la gerencia-direccin para completar el proyecto
Necesidad de apoyo
Consultora externa
Preparacin
Asigna y organiza los recursos necesarios y establece las prioridades a n de asegurar el xito
en la implantacin
Implicacin de los trabajadores y capacitacin
La ruta hacia el registro requiere capacitacin y adiestramiento del personal con responsabilidad
por la implantacin, documentacin y auditora del sistema...
Documentacin
Fase inicial y en algunos casos ardua. Es importante para que la documentacin reeje las prcticas
habituales, se contemplen las pautas de los requisitos regulatorios, reglamentacin y otros aplicables
79
ante las clusulas de la Normativa Internacional
Auditora interna y externa
Supone la eleccin de la empresa que queramos que nos certique. Consta de:
. Formulacin de la solicitud.
. Oferta para la certicacin
. Cuestionario de evaluacin preliminar.
. Examen de la documentacin por parte de la empresa certicadora.
. Visita previa para informacin de las desviaciones si las hubiera y acciones correctoras a aplicar.
. Auditoria del sistema
Anlisis de la desviaciones y correccin
Se debe implantar un esquema de actuaciones efectivo para solucionar los problemas detectados
y no simplemente para superar los sntomas
Certicacin
Obtencin nal del certicado de calidad
Algunas fases de la implantacin del sistemade calidad ISO 9000
A continuacin analizamos algunas de las fases de la implantacin del sistema de calidad certicado segn
normas ISO 9000. No pretendemos analizar todas las fases, ya que muchos aspectos referidos a ellas se tra-
tan en los distintos captulos del libro, comentamos exclusivamente algunas de las etapas que consideramos
relevantes.
Las fases mencionadas no tienen por qu producirse segn la secuencia expuesta, ya que pueden variar
en funcin de la situacin de cada organizacin. Cada empresa se encontrar en un estadio determinado de
madurez organizativa y de desarrollo de prcticas y procesos de gestin, y necesitar empezar o continuar-
por un punto u otro, sin olvidar que existe una lgica por la que algunas acciones deben realizarse antes que
otras.
Colaboracin de una empresa asesora externa
Lo primero que plantean muchas empresas es la posibilidad de obtener la colaboracin de consultores ex-
ternos para que las ayuden, no slo a obtener la certicacin, sino tambin a implantar el sistema de garanta
de la calidad de una manera eciente.
El director y el responsable de calidad de la empresa deben decidir si el proyecto va a contar con la ayuda
de una consultora. En las pequeas y medianas empresas es recomendable ya que el responsable de calidad
suele simultanear este trabajo con otras tareas. Las empresas reconocen que la falta de conocimientos res-
pecto a la normativa ISO 9000 es el motivo principal que les motiv a buscar la colaboracin de una consulto-
ra. Otro motivo frecuentemente alegado es la falta de recursos, entendiendo como tales los recursos humanos
y su tiempo de trabajo (3). Es este sentido, debemos resaltar dos aspectos importantes (29):
. Las ofertas de las consultoras (se deben solicitar dos o tres) tienen que especicar: las tareas a
realizar, el equipo de trabajo (consultores y curriculum), el calendario de trabajo, las condiciones
econmicas y las referencias de otras organizaciones donde hayan implantado este
tipo de proyecto. Es muy importante que nuestra empresa indague cmo desarrollaron
el proyecto en esas organizaciones.
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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5 Certicacin de la calidad segn la norma ISO.
Conceptos, componentes y fases de implantacin
. El consultor tiene que adaptarse a la empresa. A veces sucede que los consultores tratan de
imponer sus mtodos y su documentacin de una forma estandarizada, lo que conlleva una
excesiva burocracia en la empresa y un rechazo por parte de los trabajadores al nuevo sistema.
Se debe adaptar en todo momento la norma a la empresa y no al revs, sino el proyecto
fracasar con total seguridad.
Los consultores proporcionan sus conocimientos tcnicos, pero tambin pueden actuar como facilita-
dores de los procesos de planicacin y de la toma de decisiones estratgicas. No obstante, no son un
elemento indispensable para conseguir una certicacin, ni tampoco son tiles si los dirigentes no estn
comprometidos con el proyecto. Una alternativa a los consultores es capacitar a un grupo de directivos
o de profesionales (30).
El porcentaje de empresas que utilizan estos servicios es de alrededor del 80%. Asimismo, se observa
que la mayora de empresas de pequeas dimensiones utilizaban consultores, mientras que las ms grandes
frecuentemente prescindan de ellos (3).
Implicacin y capacitacin del personal
Uno de los pilares para la implantacin de la calidad total es conseguir la adhesin de los profesionales y
su implicacin en la mejora permanente de los procesos y que se lleven a cabo en el centro (31).
La implicacin de los profesionales parece ser ms importante que el mtodo que se utilice en la mejora
de la calidad. Modelos como el europeo (EFQM) o las normas ISO requieren, de hecho, la participacin de los
profesionales y su formacin para que sean ellos mismos los que analicen los procesos y propongan medidas
de mejora. Tanto si se recurre a las normas ISO como a los estndares de la Joint Commission o al modelo
europeo de la calidad (EFQM), el reto bsico para la organizacin es lograr la implicacin de los profesionales,
deniendo bien sus funciones, dndoles respaldo desde la direccin, y proporcionndoles formacin e incen-
tivos (32).
Lo habitual en las organizaciones es iniciar esta fase con programas de difusin para sensibilizar al per-
sonal: presentarles en qu consiste el proyecto, cules son los benecios previstos, qu se espera de ellos
y qu se necesita. El proyecto tiene que conocerlo todo el personal, y dada su importancia, debe ser el director
el que comunique el proyecto a los cargos directivos y a los equipos de trabajo. Posteriormente, el responsable
de calidad planicar la comunicacin del proyecto a toda la empresa. En este proceso de comunicacin se
divulgar el objetivo del proyecto, por qu y para qu se hace, las tareas que habr que realizar y los benecios
esperados. Usualmente la difusin sensibiliza positivamente, pero el error consiste en creer que con sta es
suciente y que con el slo hecho de hacerla el personal ya est culturizado.
La sensibilizacin debe involucrar a todos los actores de la empresa y consistir en un proceso de facilita-
cin y de concienciacin hacia el cambio, aportando elementos que creen un ambiente favorable para el nuevo
sistema de calidad en la empresa. Es necesario intervenir en la cultura de la empresa y en el clima laboral,
orientndolo hacia una posicin propicia para recibir el sistema de calidad que propone el sistema ISO.
Existen tres elementos que son necesarios para conseguir una implicacin profesional plena: formacin,
capacitacin y concienciacin (30). La formacin es la transferencia de conocimientos generales, para apren-
der a pensar, hacer preguntas y adaptarse a circunstancias cambiantes. La capacitacin, en cambio, es la
transferencia de habilidades especcas, para aplicarlas en circunstancias bien denidas y para generar re-
sultados predecibles. Por ltimo, la concienciacin es el fomento de la comprensin general y el entusiasmo
por una idea.
81
Con estas etapas, es importante lograr que se d un efecto cascada, es decir que desde los niveles su-
periores a los niveles inferiores se consiga hacer ver que el xito de la empresa, radicar en que la norma se
convierta en un modo de vida y en una losofa de compromiso con la calidad (33).
Diagnstico de la situacin de partida
Antes de plantear cualquier accin, la empresa debe conocer cul es su situacin de partida. Conviene
crear un equipo con el objetivo de hacer un diagnstico de la organizacin y de su entorno, y una propuesta
sobre la visin, la misin y los valores ajustada a la situacin actual.
Se puede realizar mediante la metodologa DAFO un diagnstico compartido de la organizacin y su en-
torno. Esta accin implica tareas de conocimiento del entorno, de autoevaluacin interna y, sobre todo, de
referencia a valores.
En el diagnostico inicial, conviene realizar: la identicacin de procesos y actividades de la empresa, la
revisin de los procedimientos y los anlisis de los aspectos relacionados con la obtencin y el mantenimiento
de registros de calidad.
Tambin conviene realizar una primera aproximacin a la satisfaccin y expectativas del cliente: identi-
cando claramente el sistema cliente de la organizacin, eligiendo una herramienta sencilla para conocer la
satisfaccin y analizando la red de proveedores-clientes.
Eleccin de la norma a aplicar
Inicialmente, debe existir un acuerdo entre la empresa y la certicadora sobre la norma que debe utilizarse
para el proceso de certicacin del producto o del servicio y sobre cuales son las caractersticas o servicios a
certicar. Necesitaremos copia de la norma, es importante leerla y familiarizarse con ella.
Elaboracin del Plan de Calidad y del Sistema de Gestin de Calidad
En las fases iniciales, se debe elaborar un Plan de implantacin del sistema de Calidad dentro de la em-
presa.
Anualmente se deben denir y revisar los objetivos de calidad, para conseguirlos debe haber una buena
planicacin. En muchos informes de certicacin de diferentes empresas, se recoge la inexistente planica-
cin como una no-conformidad.
Para elaboracin de este Plan de Calidad, es importante designar un responsable y un comit de calidad,
encargado de desarrollarlo e implantarlo en la empresa, as como de establecer el compromiso de la Direccin.
El responsable de calidad debe estar integrado en la losofa de Calidad de la empresa, pudiendo contar con
la ayuda de asesores externos para la implantacin del Sistema de Calidad.
Para la denicin del Sistema de Gestin de la Calidad, se debe analizar el conjunto de la estructura de
organizacin, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos. Algunos aspectos des-
tacables son: la delegacin de las responsabilidades en materia de calidad y el nombramiento del comit de
calidad; la denicin y la aprobacin de una Poltica de la Calidad que se de a conocer en todos los niveles de
la organizacin, y la difusin entre el personal de la estrategia de la calidad.
Anlisis y elaboracin de los Procedimiento de Trabajo y de la Documentacin del Sistema
En esta fase, se debe analizar cada uno de los procedimientos de trabajo, determinando las personas que
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
82
5 Certicacin de la calidad segn la norma ISO.
Conceptos, componentes y fases de implantacin
deban realizarlos, los impresos y la documentacin a manejar y su metodologa de archivo.
Un aspecto importante es la revisin de la documentacin empleada hasta el momento en la empresa, la
adecuacin de la misma a los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y la estandarizacin en todos los puestos
de trabajo de los registros empleados en las tareas diarias.
La Norma exige que el Sistema de Calidad est documentado. La mayora de los sistemas ISO 9000 de
aseguramiento de la calidad contienen una estructura jerrquica de documentacin que, por lo general, se
estructura en niveles cuyo nmero depender de la complejidad del sistema que pretenda manejar la empresa,
esta estructura rara vez exceder cuatro niveles.
La estructura de la documentacin del sistema de calidad se compone de: el Manual de la Calidad, los
Procedimientos del Sistema de la Calidad, las Instrucciones de Trabajo y los Registros, adems de otra
documentacin secundaria (34).
Ms informacin sobre la documentacin del sistema, se puede encontrar en el captulo 10 (Documenta-
cin de soporte del Sistema de Gestin de la Calidad).
Otro aspecto fundamental es la elaboracin del mapa de procesos. Es la representacin de los procesos
ms importantes de la empresa, clasicados segn su repercusin en la satisfaccin del cliente en: procesos
estratgicos, operativos y de soporte. A cada uno de los procesos se le debe asignar un responsable y unos
indicadores para el seguimiento de su desempeo. Ms informacin sobre procesos y procedimientos puede
encontrarse en el captulo 8 (Procesos y procedimientos. Mapa de procesos).
Auditora interna y auditora de certicacin nal
La pre-auditora de certicacin o auditora interna, se considera una simulacin de la auditora de certi-
cacin nal, con el n de medir el grado de implantacin del sistema y de generar conanza entre el personal
al verse sometidos a este proceso. El producto de este simulacro es detectar no conformidades y generar las
correcciones necesarias en los mtodos y procedimientos. Por ltimo, se realiza la auditora nal de certica-
cin ante el organismo acreditador.
Elaboracin del Plan de Acciones Correctoras de las no conformidades
En caso que la certicacin fuera denegada, la empresa tendr un perodo para corregir las no conformi-
dades detectadas e intentarlo nuevamente (14).
Tras elaborar el plan de acciones correctoras para solucionar las posibles no conformidades y observacio-
nes, se debe remitir el informe al servicio de certicacin, a la espera de la concesin denitiva de la certi-
cacin de calidad.
Emisin y entrega de la Certicacin de Calidad
La empresa certicadora (por ejemplo, AENOR) concede un certicado especico, indicativo de que una
empresa dada se haya inscrita en su Registro de Empresas. El certicado de Registro de Empresas es un tes-
timonio de la conformidad del sistema de aseguramiento de la calidad, adoptado e implantado por la empresa,
con los requerimientos de las normas ISO 9000 o sus equivalentes. Este registro es pblico y muestra las
empresas registradas, la antigedad y si siguen cumpliendo con los requisitos de certicacin que posibilitaron
su inclusin en l.
83
Asimismo se suele establecer un sistema de sello o marca de conformidad que se imprime en cada pro-
ducto para atestiguar que satisface los requisitos establecidos en la norma.
Auditoras de seguimiento y de renovacin
Peridicamente, dentro del plazo de validez del certicado, se realizan evaluaciones de seguimiento de las
condiciones de certicacin, para vericar que la empresa sigue cumpliendo con los requisitos de la norma.
El desarrollo de la auditora de seguimiento es idntico a la auditora inicial, salvo en su contenido que es ms
corto, ya que en esta ocasin no se evaluarn todos los aspectos de la Norma. A los tres aos de haber reci-
bido el certicado, se realizar una nueva auditora de renovacin.
En el captulo 11 (Proceso de auditora, certicacin nal y recerticacin), se puede obtener ms informa-
cin sobre auditoras, elaboracin del plan de acciones correctoras, y entrega y renovacin de la certicacin
de calidad.
Duracin y coste de la implantacin
El proceso de implantacin no debera, en teora, durar ms de seis a ocho meses. Sin embargo, en la ma-
yora de las empresas, no es probable que esto ocurra pues los trabajadores y directivos suelen compaginar
sus actividades y tareas cotidianas con los esfuerzos para implantar la ISO 9000. As, en la prctica, el proceso
para alcanzar la certicacin pueden necesitar entre uno y tres aos, desde el momento de la solicitud, depen-
diendo de la situacin de partida, del tamao, tipo y caractersticas de la empresa (29)(35).
No es recomendable que la implantacin del sistema dure ms de un ao, porque si este perodo se alarga
ms, el compromiso de los trabajadores puede decaer, comprometiendo la viabilidad del proyecto (29).
En cuanto a su coste, es difcil responder esta pregunta. Cada empresa es nica y con diferentes necesi-
dades. Debemos recordar que la preparacin e implantacin son las fases que requieren el mayor tiempo y de
igual forma exigen una inversin importante (36). En general, a ms complejidad de la empresa mayor ser
el coste total. Los costes asociados al proyecto de implantacin, son el uso de recursos internos, servicios
externos (consultora) o la combinacin de ambos. Se ha calculado que para una PYME, el coste nal oscila
entre 9.000 y 30.000 euros (35).
Por otra parte, como resultado de la implantacin muchas empresas han logrado una reduccin de los
costes operativos y del tiempo/ciclo del producto o servicio. En un estudio (36), se encontr que empresas de
fabricacin y/o manufactura han obtenido entre un 15 y un 35 por ciento en reduccin de costes.
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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5 Certicacin de la calidad segn la norma ISO.
Conceptos, componentes y fases de implantacin
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6
La externalizacin
como valor
aadido en la
implantacin
de un sistema
de gestin
de la calidad
Alejandro Bosch Fitzner
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La externalizacin
como valor
aadido en la
implantacin
de un sistema
de gestin
de la calidad
Alejandro Bosch Fitzner
Las actividades que desarrolla una empresa consultora durante la implantacin de un Sistema de Gestin
de la Calidad segn la Norma UNE-EN-ISO 9001:2000 se estructuran en las siguientes fases:
lanzamiento del proyecto
La primera accin a desarrollar consiste en la planicacin y desarrollo de una reunin de trabajo dirigida
por la empresa consultora y con asistencia de las personas de la organizacin que lideren el proyecto, en la
que se presenta y debate el planteamiento del Proyecto y el contenido de la Norma ISO 9001:2000, desta-
cando sus principales implicaciones.
Como resultado de esta sesin se ajusta y determina el Plan de Accin del trabajo a efectuar (qu, quin,
cmo y cundo), con identicacin de los hitos clave del proyecto y determinacin de responsabilidades en
su ejecucin y seguimiento del avance; en particular, se designa al Responsable de Coordinacin de la or-
ganizacin y a las personas que constituirn el rgano o Comit de Decisin y Aprobacin de las acciones
enmarcadas en este proyecto.
Tambin es objetivo de esta primera fase el determinar la participacin del personal de la organizacin en
el proyecto de desarrollo e implantacin del sistema de gestin desde dos perspectivas:
a) Participacin de las personas de las reas cuya actividad sea cubierta por la certicacin
determinando las fases en las que participan y el nmero de horas en las que se requerir.
b) Participacin de los responsables del calidad de la organizacin determinando el nmero de horas
requeridos para la vericacin que debe desarrollarse en materia de registros del sistema, acciones
correctoras y preventivas, as como las fases de revisin del sistema de calidad y auditorias internas.
El objetivo fundamental de esta fase previa es proporcionar a la organizacin una visin uniforme
de la nalidad y soporte metodolgico del proyecto, as como obtener su compromiso compartido
con esta iniciativa.
entrenamiento de las
personas
En esta segunda fase se efecta un proceso de formacin del personal ms directamente relacionado con
el Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin.
Este seminario eminentemente prctico abarca como temario el debate de los siguientes aspectos:
. Concepto de Calidad
. Procedimiento (vs) Procesos
. Mapa Procesos y Manual Funciones
. Flujogramas como herramienta
. Realizacin de Auditoras
. Proceso de Certicacin del Sistema (ISO 9001:2000)
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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6 La externalizacin como valor aadido
en la implantacin de un sistema de gestin de la calidad
En esta segunda fase se plantea la potencial iniciativa de comunicar al conjunto de personas de la or-
ganizacin por los medios que se estimen ms ecaces, el lanzamiento de este proyecto, incidiendo en su
importancia estratgica para la organizacin y en la necesidad de disponer de la colaboracin de todos para
facilitar su efectiva implantacin.
desarrollo y documentacin
del Sistema de Gestin

Inventario de Procesos
La empresa consultora y la organizacin realizan un inventario de procesos donde guran las actividades
que la organizacin realiza as como una clasicacin de las mismas en funcin de aspectos como frecuencia
de realizacin o tipo de proceso (estratgico, de valor, etc.).
A partir del inventario de procesos realizado, se procede a la elaboracin del mapa de procesos de la or-
ganizacin y que servir como punto de partida para la elaboracin de los procesos especcos. Adems se
incluyen aquellos procesos que la norma exige y que no son realizados hasta la fecha por la organizacin.
Elaboracin de Procedimientos
La empresa consultora junto con cada responsable de los procesos identicados en la fase anterior, y
mediante sucesivas reuniones de trabajo, confecciona el conjunto de Procedimientos que conformarn el n-
cleo operativo bsico del Sistema de Gestin de Calidad. Cada uno de los Procesos (nucleares y de soporte)
identicados se normalizan a travs de procedimientos, para cuya realizacin se seguirn tres pasos:
i. Borrador de Diagrama de Flujo de proceso en dos dimensiones: agentes (vs) etapas.
ii. Revisin prctica (cmo se debera hacer (vs) cmo se hace), y optimizacin consecuente.
iii. Aprobacin formal del Procedimiento como especicacin operativa de obligado
cumplimiento en la organizacin, a partir de la fecha de entrada en vigor.
Desarrollo del Manual de Gestin de la Calidad
La empresa consultora redactar la versin borrador del Manual, que posteriormente se aprobar en su
edicin original por la organizacin tras efectuar las revisiones oportunas. Este Manual incorpora la descripcin
del sistema, documentndose cmo se cumple cada uno de los requisitos de la norma de referencia, a travs
de los correspondientes procesos.
Desarrollo del Manual de Funciones
La empresa consultora desarrolla con la colaboracin de la organizacin el Manual de Funciones que des-
cribe para cada puesto de trabajo lo siguiente:
. Dependencias jerrquicas y funcionales.
. Descripcin de su misin.
. Relacin de funciones que realiza.
. Responsabilidades del puesto.
Elaboracin de Cuadro de Mando
Una vez establecidos los indicadores de medida y los objetivos para cada uno de los procesos identicados,
se desplegar el cuadro de mando, de forma que se puedan asociar los indicadores y objetivos a los principa-
les procesos.
91

implantacin del sistema
Esta fase se desarrolla solapadamente con la fase anterior, conforme cada uno de los Procedimientos sea
aprobado.
La empresa consultora colabora con cada responsable de la organizacin involucrado en la implantacin
de cada Procedimiento, orientando en las potenciales dicultades de su puesta en prctica; segn se avance
en esta fase, la organizacin comienza a operar cotidianamente conforme su propio Sistema de Gestin espe-
cique, y por lo tanto, empieza a obtener evidencias documentales fehacientes de su aplicacin real, aspecto
imprescindible para el posterior logro de la certicacin independiente del Sistema.
Un objetivo fundamental de la empresa consultora durante el desarrollo del Sistema, es identicar y propi-
ciar cambios en aquellas situaciones que claramente aporten valor a los procesos y/o reejen incumplimientos
normativos que impidan la certicacin.

optimizacin del sistema
Como ltima fase, con intencin de ajustar cualquier desviacin que durante la prctica diaria del Sistema
de Gestin de la Calidad pudiera observarse, se planica y efecta por parte de la empresa consultora y con
asistencia de los Responsables de la organizacin, en tareas de observador, la primera Auditora Interna cuya
ejecucin estar normalizada por el propio Sistema.
Los resultados de esta Auditora Interna pueden aconsejar la implantacin de alguna Accin Correctora
consecuente, que se asumiera como efectiva para mejorar la operatividad y ecacia del Sistema.

certicacin del sistema
Tras la fase anterior, la organizacin dispone de una estructura operativa y de gestin normalizada segn
un Sistema de Gestin documentado, normalizado, conocido por su organizacin, practicado por su plantilla,
adecuado a sus necesidades y peculiaridades y que cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000.
Esta situacin permite a la organizacin solicitar su acceso a la Certicacin de este Sistema por la Entidad
Independiente que se estime ms adecuada.
En esta fase la empresa consultora apoya a la organizacin durante la actuacin de la Entidad de Certi-
cacin, tanto en la ejecucin de su Auditora como en el anlisis y resolucin de sus informes.
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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7
Gnesis del
proyecto de
certicacin
ISO 9001:2000
en el centro de
salud del Coll
den Rebassa
Miquel Caldentey Tous
Mara Teresa Domnech Gil
Mara Lorena Valbuena Gmez
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En los anteriores captulos hemos desarrollado diversos aspectos relativos a la calidad en general, la cali-
dad en el sistema sanitario y la certicacin mediante normas ISO, en un plano terico-conceptual. En cambio,
en el presente captulo descendemos a un plano ms operativo, para relatar el desarrollo de la experiencia real
de implantacin de la certicacin ISO en el Centro de Salud del Coll den Rebassa.
antecedentes de
investigacin en
calidad en el centro
de salud
Dos de los hitos de la calidad en Atencin Primaria fueron la puesta en marcha del Programa Ibrico en
1987 (1), iniciativa del Ministerio de Sanidad mediante la cual se involucr a ms de cien centros de salud en
proyectos de mejora de la calidad, y el desarrollo a partir de 1993 de la Cartera de Servicios del INSALUD, con
la redaccin del Manual de Procedimiento de la Cartera de Servicios y Normas Tcnicas Mnimas (2)(ver
captulo 3. Calidad y Atencin Primaria). En ambos proyectos participaron desde su inicio sendos profesionales
de nuestro equipo.
Desde entonces, nuestro equipo ha acumulado una amplia experiencia en investigacin sobre calidad, que
se ha concretado en distintos productos de investigacin difundidos en diversos mbitos nacionales (3-46) e
internacionales (47-61).
Paralelamente a las tareas investigadoras los integrantes de nuestro equipo, desde la inauguracin del
centro en 1986, han trabajado de manera informal en un sistema de calidad no organizado. A partir de la
acreditacin docente del centro para la formacin de postgrado en Medicina Familiar y Comunitaria (5 no-
viembre de 1987), se empez a estructurar y formalizar el sistema de calidad. Fue a nales de la dcada de
1990 cuando se crea una Comisin de Calidad, formada por 3 mdicos, 3 enfermeras y 2 administrativas,
que se reuna quincenalmente, analizaba deciencias de distintas reas y haca propuestas de mejora para el
centro. Estas propuestas eran comunicadas al coordinador con carcter formal para impulsar su aplicacin y
la posterior evaluacin de su impacto.
Asimismo, a lo largo de estos aos diversos profesionales del centro, de todos los estamentos, han partici-
pado en mltiples actividades formativas relacionadas con la calidad, como docentes y discentes.
gnesis del proyecto
de certicacin
A continuacin detallamos la secuencia de actividades reales que hemos seguido en el Centro de Salud
del Coll den Rebassa, desde el inicio del proyecto de certicacin hasta la consecucin nal del certicado
segn la norma ISO 9001:2000. A pesar de que las actividades se presentan formalmente en el texto como
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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7 Gnesis del proyecto de certicacin ISO 9001:2000
en el centro de salud del Coll den Rebassa
secuenciales para una mejor comprensin, en realidad algunas de ellas tuvieron un desarrollo paralelo o simul-
tneo en el tiempo (Ver anexo I. Cronograma del proceso de implantacin de la certicacin ISO en el centro
de salud).
En el contexto histrico del centro de orientacin hacia la calidad, relatado en el apartado anterior, se for-
maliz el inters por la certicacin en el ao 2004. Durante este ao surgi la necesidad sentida por los pro-
fesionales del equipo de acreditar/certicar los servicios del centro, como medio de reconocimiento externo.
Se iniciaron los contactos con la Gerencia de Atencin Primaria (GAP), con la nalidad de valorar la posibilidad
de obtener la certicacin para nuestro centro, aunque no se concret ninguna actuacin durante este ao. La
creacin por parte de la GAP de un Responsable de Calidad, posibilit el relanzamiento de los contactos y se
entablaron conversaciones para estudiar el modo de iniciar el proyecto.
Denicin de los rasgos generales del proyecto
Antes de avanzar en el proceso de certicacin, tuvimos que tomar una decisin sobre dos aspectos clave:
el tipo de certicacin/acreditacin a escoger y el alcance del mismo.
En cuanto al tipo de certicacin/acreditacin, despus de barajar los distintos sistemas factibles en nues-
tro contexto, se opt nalmente por la certicacin mediante normas ISO (en concreto ISO 9001:2000), fren-
te a otra alternativa tambin posible que era la aplicacin del modelo de la European Foundation for Quality
Model European-EFQM (Ver Captulo 6. Implantacin del sistema de calidad certicado segn norma ISO).
Optamos por la certicacin ISO por su sencillez, practicidad y facilidad de transicin futura si as lo decidiera
el equipo- a otros tipos de gestin de la calidad como EFQM (62).
Respecto al alcance, apostamos por la certicacin de todos los servicios y prestaciones del centro de
salud (certicacin de alcance global), frente a otras opciones ms sencillas, como pudiera haber sido la
certicacin de un solo departamento del centro (por ejemplo, Admisin), posibilidad esta ltima por la que
se han inclinado otros proyectos en atencin primaria (63). La asuncin del alcance global, evidentemente
ms complejo que la certicacin parcial, se sustent en la gran cohesin y empuje del equipo y en el reto
que supona una certicacin global en atencin primaria, experiencia pionera a nivel nacional junto con la de
Blanquer et al., si bien sta fue mediante normas ISO 9002:94 (64).
Aceptacin formal del proyecto por los profesionales del centro
Tras diversas conversaciones y reuniones informales entre los profesionales, el coordinador del centro
present en febrero del 2005 la propuesta de implantacin de la Norma ISO mediante una sesin informati-
va para cada estamento (mdicos, enfermera y administrativos), invitndolos a participar de forma voluntaria
en el proyecto. La respuesta fue favorable por parte de todos los profesionales, excepto dos que declinaron
participar.
Compromiso de los directivos de la Gerencia y de la Conselleria de Salut
Una de las premisas bsicas para garantizar la viabilidad de proyectos de este tipo es la implicacin y el
compromiso decidido de los equipos directivos de la institucin a la que pertenece el centro. En este sentido,
en nuestro caso hemos tenido desde el primer momento un apoyo rme y decidido por parte de la GAP.
La primera reunin formal con la GAP se efectu el 18 de enero del 2005. Aunque en un principio se plan-
te la posibilidad de certicar nicamente el servicio de Admisin, a medida que avanzaban las conversaciones
se opt por efectuar una certicacin de alcance global.
La Conselleria de Salut de les Illes Balears organiz durante los meses de febrero y marzo del 2005, unos
95
cursos sobre calidad -entre cuyos contenidos guraban los sistemas de certicacin en el mbito sanitario-, a
los que acudieron profesionales de nuestro centro. Durante el curso, se plante de manera informal la posibi-
lidad de certicar un centro de salud de la GAP. Aprovechando esta oportunidad, se contact con la empresa
que imparti el curso para valorar la posibilidad de apoyar la implantacin de la Norma ISO 9001:2000 en
nuestro centro.
Tras conseguir el apoyo de la GAP y el compromiso de nanciacin, se concret con el Responsable de
Calidad de la GAP la contratacin de una empresa asesora externa y se planic el cronograma inicial de
implantacin.
En mayo del 2005, se rm el Contrato de Gestin 2005 entre la Gerencia y el centro de salud del Coll den
Rebassa, entre cuyo clausulado guraba por escrito el apoyo (tcnico, nanciero y de recursos) de la Gerencia
para la implantacin de la Norma ISO 9001:2000 en el centro. Por su parte, nuestro equipo se comprometi a
trabajar para implantar la Norma en el centro bajo las condiciones pactadas y en los plazos previstos.
Tras la rma del Contrato de Gestin 2005, se elev la propuesta a la Direccin General de Acreditacin
y Evaluacin de la Conselleria de Salut, que materializ el apoyo econmico y logstico necesario para la eje-
cucin del proyecto.
Colaboracin de la empresa asesora externa
En el captulo 5 del libro (Certicacin de la calidad segn la norma ISO), hemos desarrollado las ventajas
e inconvenientes de contar con el apoyo de una empresa asesora externa. Dado el gran esfuerzo de tiempo
y dedicacin, y la complejidad que implica este tipo de proyectos, se opt por contar con la ayuda de una em-
presa asesora externa.
Tras dos reuniones entre el Responsable de Calidad de la Gerencia y el equipo directivo del centro de
salud, se decidi contactar con la empresa asesora TEA Cegos- Deployment, a n de que nos asesorara
para la consecucin del certicado de calidad. Las primeras reuniones entre el equipo directivo del centro, un
representante de Gerencia y la empresa asesora, se efectuaron en junio del 2005. Se pact un cronograma,
la periodicidad de las reuniones, el tipo de apoyo de la empresa al centro, la disponibilidad de los asesores, la
divisin del trabajo, etc. Tras estas actuaciones se rm el acuerdo formal con la empresa asesora.
Creacin de la estructura interna de gestin del proyecto: Comit ISO
Para implantar el sistema de calidad ajustado a la Norma ISO en nuestro centro, se estableci una estruc-
tura orgnica y funcional destinada a asumir las competencias y responsabilidades del proyecto, fue el Comit
ISO, formado de forma voluntaria por el equipo directivo del centro de salud (coordinador, responsable de
enfermera y responsable de admisin), adems de una representante de la Unidad Bsica de Can Pastilla,
un miembro de la Administracin (Responsable de Calidad de la GAP) y miembros de la empresa asesora
externa.
El Director Gerente de la GAP deleg en este Comit el liderazgo para la consecucin de la implantacin
del sistema de calidad. Por tanto, era el mximo responsable de la implantacin de la Norma ISO y ostentaba la
representacin de las instituciones que participaban en el proyecto. Entre las funciones del Comit guraban:
realizar el mapa de procesos, identicar los procesos y procedimientos a desarrollar, asignar el desarrollo de
los procedimientos a los profesionales y, en general, supervisar y velar por la ecacia y efectividad de los tra-
bajos realizados para el desarrollo de todo el proceso. Se estableci que las reuniones ordinarias del Comit
ISO fueran semanales, los mircoles de 12 a 15 horas.
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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7 Gnesis del proyecto de certicacin ISO 9001:2000
en el centro de salud del Coll den Rebassa
Motivacin y formacin de los profesionales del centro
Lograr la participacin de los trabajadores en forma efectiva y adquirir una formacin suciente, son dos
aspectos bsicos para crear la sensibilidad necesaria hacia la calidad y adquirir la competencia suciente para
manejarla. Para ello, la empresa ha de valorar y reconocer la buena prctica de los profesionales a travs de
los sistemas de reconocimiento (65)(66).
En este sentido, se mantuvieron diversas reuniones con los profesionales para explicar el proyecto, denir
las competencias y responsabilidades de cada profesional, y fomentar el trabajo en equipo, de cara a facilitar
la participacin de todo el personal en la implantacin del sistema de calidad.
En el aspecto formativo, se organiz un curso de de tres horas y media, por parte de la empresa asesora,
dirigido a todos los profesionales del centro. Su contenido constaba de una introduccin terica sobre calidad,
norma ISO, diferencias con EFQM, deniciones de proceso, procedimiento, ujograma, y no conformidades, y
una parte prctica en la que por grupos se realizaba un ujograma. Tras su nalizacin se realiz una encuesta
de evaluacin que reej una valoracin positiva, destacando como punto fuerte la explicacin sencilla de los
conceptos y como punto dbil el nmero excesivo de conceptos introducidos y el tiempo limitado del curso.
Adems de este curso, varios profesionales de todos los estamentos han realizado diversas actividades for-
mativas relacionadas con calidad.
Encuesta a los profesionales sobre conocimientos y expectativas del proyecto
En noviembre del 2005 se pas una encuesta a los profesionales del centro para conocer sus conocimien-
tos, opiniones y expectativas sobre calidad y sobre la Normativa ISO (67)(68)(Ver Captulo 12. Expectativas y
conocimientos de los profesionales del centro de salud del Coll den Rebassa ante el proceso de certicacin
de la calidad mediante normas ISO). Los resultados de la encuesta, constituyeron un importante elemento para
poder adaptar y orientar el desarrollo del proyecto a las caractersticas de los profesionales de nuestro equipo,
a travs del anlisis de las respuestas.
Anlisis de la Situacin y denicin de la Poltica de Calidad de la empresa
Dos de las primeras actuaciones fueron el Anlisis de la Situacin del sistema de gestin de la calidad del
centro, con la nalidad de identicar las acciones a realizar para satisfacer los puntos de la Norma, y la deni-
cin de la Poltica de Calidad de la empresa. En este sentido, se determinaron las necesidades y expectativas
de los clientes y de otras partes interesadas, estableciendo al mismo tiempo la Poltica de Calidad y los objeti-
vos de calidad. Esta fase requiri el compromiso conjunto de la GAP y del centro de salud.
Mapa de procesos y ujogramas
El Comit ISO elabor y aprob el mapa de procesos, que sintetizaba gracamente todos los procesos de
actuacin relevantes de nuestro centro de salud, permitiendo la posibilidad de incluir nuevos procesos si stos
fueran necesarios. Tras la aprobacin del mapa, el Comit identic y enumer los diferentes procedimientos
especcos o instrucciones de trabajo derivados de los procesos seleccionados (Ver Captulo 8. Procesos y
procedimientos. Mapa de Procesos).
Como forma de representacin de los procedimientos generales y especcos, se opt por trabajar con
ujogramas (Ver Captulo 9. Diagramas de ujo o ujogramas). Los 38 procedimientos seleccionados, se
asignaron a un profesional o pequeo grupo de trabajo del centro para su anlisis y para la elaboracin del
correspondiente ujograma, con un cronograma de elaboracin a dos meses vista. Posteriormente, se analiz
cada ujograma con la empresa asesora, que corrigi la estructura del mismo y las eventuales no confor-
midades, para nalmente ser aprobados. En una etapa ulterior, se jaron indicadores de evaluacin de los
procedimientos.
97
Soporte documental del sistema de gestin de calidad
Asimismo, se elabor toda la documentacin que soporta el sistema de gestin de calidad del centro, re-
quisito ineludible jado por la Norma ISO (Ver Captulo 10. Documentacin de soporte del sistema de gestin
de la calidad), y de gran valor para homogeneizar el funcionamiento del centro. Entre esta documentacin
gura:
Manual de Gestin de la Calidad, en el que se describe la estructura y la organizacin del centro, las res-
ponsabilidades de la direccin, la gestin de los recursos y la prestacin del servicio.
Manual de Funciones, con la descripcin de los perles de trabajo del equipo.
Procedimientos Generales.
Procedimientos Especcos.
Gestin y anlisis de reclamaciones.
Utilizacin de las no conformidades.
Registros
Auditora interna
Tras superar las etapas anteriores, propusimos unas fechas para realizar la auditora interna y la revisin del
sistema con el objetivo de vericar, previamente a la auditora externa denitiva, el funcionamiento del sistema
y su ajuste a la Norma ISO 9001:2000 (Ver Captulo 11. Proceso de auditora de la calidad, certicacin nal
y recerticacin).
La auditora interna se efectu el 8 de mayo del 2006, por consultores de Deployment, auditando las bases
de la Norma y valorando los diferentes registros y documentos del sistema. Se detectaron siete no confor-
midades (Infome de Auditora Interna segn el Sistema de Gestin UNE EN ISO 9001:2000. Organizacin:
Equipo de Atencin Primaria del Coll den Rebassa. Deployment), que se solventaron posteriormente en su
totalidad, antes de la auditora externa.
Auditora externa
Posteriormente, se decidi por razones de experiencia y prestigio, que la auditora externa fuera realizada
por la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certicacin (AENOR), que es una de las varias empresas cer-
ticadoras acreditadas por la Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC)(Ver Captulo 11. Proceso de auditora
de la calidad, certicacin nal y recerticacin).
Nuestra empresa asesora remiti la solicitud de certicacin a AENOR y le adjunto toda la documentacin
necesaria, tras lo que se concert una fecha para realizar la auditora (plan de visita). sta se desarroll los das
15 y 16 de mayo del 2006, por dos auditores con la colaboracin de un experto. Se facilit la documentacin
solicitada y se realiz una visita por el Centro de Salud y la Unidad Bsica Can Pastilla. Asimismo, el equipo
directivo y diversos profesionales respondieron todas las preguntas efectuadas por los auditores relacionadas
con la Norma ISO.
Al nalizar la auditora, los representantes de AENOR realizaron un informe, que detallaba las siete no
conformidades (2 mayores y 5 menores) encontradas. stas se analizaron por los profesionales del centro y
de la empresa asesora, durante la semana siguiente a la auditora, se dio respuesta segn los requisitos del
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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7 Gnesis del proyecto de certicacin ISO 9001:2000
en el centro de salud del Coll den Rebassa
documento Gua para la elaboracin del plan de acciones correctivas facilitado por AENOR, y el informe con
las modicaciones se remiti a AENOR.
Emisin y entrega del certicado
Finalmente tras la revisin annima del expediente, la Comisin de Certicacin de AENOR, el dia 7 de julio
del 2006 nos comunic la concesin del certicado de cumplimiento de la norma de calidad ISO 9001:2000,
la certicacin AENOR de registro de empresa, y la licencia de uso de la marca AENOR de empresa regis-
trada, as como del certicado IQNet (Asociacin Internacional de Certicacin), que conere al sistema de
gestin su reconocimiento a nivel internacional (Ver Captulo 11. Proceso de auditora de la calidad, certiacin
nal y recerticacin). El uso de las marcas de certiacin por parte del centro se ha de ajustar al documento
Instrucciones para el uso de las marcas de certicacin de sistemas de gestin de AENOR.
La entrega formal y pblica del certicado se realiz el 30 de noviembre de 2006.
Renovacin del certicado
El certicado de AENOR de registro de empresa, tiene un plazo de validez de tres aos, desde la fecha de
su concesin. Una vez nalizado el periodo de vigencia, se proceder a realizar una auditoria de renovacin,
obteniendo si se supera sta, un nuevo un trienio de validez del certicado.
Durante estos tres aos, se harn auditorias externas de seguimiento por parte del ente certicador, con
una periodicidad anual. Estas auditorias revisan parcialmente el sistema de gestin de calidad de la empresa y
comprueban la implantacin de las acciones correctoras derivadas de las auditorias anteriores, y los cambios
que hayan podido afectar al sistema de gestin de calidad (Ver Captulo 11. Proceso de auditora, certicacin
nal y recerticacin).
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103
Evento / Actuacin
Concrecin de los rasgos
generales del proyecto
Aceptacin formal del proyecto
por los profesionales

Compromiso de la GAP
(rma Contrato de Gestin)

Apoyo de la Direccin Gral. de
Acreditacin (Conselleria Salut)

Apoyo de la empresa
asesora (TEA Cegos-Deplyment)

Curso de formacin
sobre Calidad-ISO

Encuesta a los profesionales
sobre implantacin ISO

Desarrollo del proyecto
Auditora interna

Auditora externa (AENOR)

Concesin del certicado
ISO 9001:2000

Entrega del certicado
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
2005 2006
anexo 1
Cronograma del proceso de implantacin
de la certicacin ISO en el Centro de Salud
104
Procesos y
procedimientos.
Mapa de
procesos.
Miquel Caldentey Tous
Mara Teresa Milln Oll
Margalida Mut Toms
Gabriel Moragues Sbert
8
105
Implantacin de un Sistema de Calidad I.S.O. 9001:2000 (de la international organization for standardization)
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Para que las organizaciones funcionen correctamente han de gestionar numerosos procesos interrelacio-
nados, entendidos stos como actividades que utilizan recursos y que transforman elementos de entrada en
resultados. En cualquier organizacin existe una red de procesos que necesitan ser controlados y mejorados
Podemos considerar que los procesos son la forma natural de organizacin del trabajo.
La identicacin sistemtica y la gestin de los diferentes procesos de una organizacin y particularmente
las interacciones entre stos, constituyen la llamada orientacin a los procesos, que proporciona una visin
global de las organizaciones y se puede aplicar a todos los niveles de la misma (1).
Asimismo, las normas ISO nos sealan la necesidad de identicar los procesos de la organizacin y de de-
nir sus interrelaciones. Precisamente la ltima versin de la norma, ISO 9000:2000, presenta una estructura
nueva en base a procesos.
procesos y procedimientos
Concepto
En el contexto de la calidad total, se entiende como proceso el conjunto de fases, acciones u operaciones
repetitivas y sistemticas, orientadas a la generacin de valor aadido, mediante las cules utilizamos una
entrada (input) para conseguir una salida (output), que constituye un producto u objetivo (2-5).
Todas las mltiples deniciones de proceso contienen los siguientes contenidos clave comunes (4):
. Acciones u operaciones. Son el conjunto de actividades claramente observables y denibles
asociadas con el proceso.
. Acciones repetitivas. Son aquellas acciones y/u operaciones continuas que se ejecutan
aproximadamente de la misma manera con cierta periodicidad.
. Entrada Salida. Todo proceso debe tener tanto entradas como salidas, ambas pueden adoptar
distintas formas. En lenguaje coloquial, un proceso toma entradas medibles y las transforma
mediante un cambio, un suplemento o una sustraccin en una salida medible.
La gura siguiente muestra el esquema general de un proceso (4).
La actividad de una organizacin se puede estructurar en forma de un conjunto de procesos realizados por
uno o varios departamentos, orientados a los clientes (ciudadanos o usuarios). Es necesario denir, implantar,
ejecutar, controlar y, si es necesario, corregir los procesos para conseguir el n ltimo que es asegurar la mejo-
ra continua en todas las actividades que se realizan. Por tanto, la razn de ser del proceso es que proporcione
un producto o un servicio que satisfaga al usuario y le proporcione un valor aadido, esto es, el proceso debe
entregar lo que el usuario est dispuesto a pagar (o a consumir), considerndose un despilfarro aportar aquello
que el usuario no valora.
Requisitos e informacin de retorno
(producto y proceso)
PROVEEDOR PROCESO CLIENTE
Requisitos e informacin de retorno
(producto y proceso)
ENTRADA (S) SALIDA (S)
106
8 Procesos y procedimientos. Mapa de procesos
Los aspectos que caracterizan a los procesos son los siguientes (5):
. Estn orientados a obtener unos resultados, crear valor para los destinatarios (ciudadanos/clientes)
y dar respuesta a la misin de la organizacin.
. Alinean los objetivos con las expectativas y necesidades de los ciudadanos/clientes.
. Muestran cmo se organizan los ujos de informacin, documentos y materiales.
. Reejan las relaciones con los destinatarios (ciudadanos/clientes), proveedores y entre las
diferentes unidades (clientes internos) u otras organizaciones, mostrando cmo se desarrolla el trabajo.
. Por lo general, son horizontales y abarcan diferentes unidades funcionales de la organizacin.
. Tienen un inicio y un nal denidos.
. Permiten la mejora continua, al disponer de un sistema de indicadores que posibilita el seguimiento
del rendimiento del proceso.
Por otra parte, conviene establecer las diferencias entre proceso, procedimiento y norma, ya que muchas
veces se utilizan estos conceptos de forma errnea para hacer referencia a las mismas cosas.
Un procedimiento consiste en una serie detallada de instrucciones para llevar a cabo una sucesin de
acciones que se repiten con regularidad. Establece qu debe hacerse y controlarse, cundo, cmo, dnde y
con qu medios y quines son los responsables de su ejecucin. Son herramientas o protocolos que ayudan
a simplicar y ordenar partes y/o elementos del proceso (2)(3).
En cambio, una norma es una serie de instrucciones que determinan lo que se debe hacer o no hacer en
determinadas circunstancias. Son disposiciones creadas por un rgano con autoridad suciente que estable-
cen un marco de obligado cumplimiento en la ejecucin o el control de un proceso o de una actividad. En este
sentido, las normas no dejan posibilidad alguna de eleccin. Un proceso puede tener uno o varios procedi-
mientos y una o varias normas.
De forma general, los procesos deben ser denidos e implantados de la forma ms sencilla posible, siem-
pre desde el punto de vista del usuario y teniendo en cuenta cmo satisfacer sus necesidades.
Elementos que denen un proceso
Todo proceso se caracteriza por estar constituido por los siguientes elementos (5)(6):
Unas entradas o inputs, procedentes del proveedor del proceso, que han de responder a los estndares
o criterios de aceptacin previamente denidos. Son elementos que sufren transformacin o la permiten. Las
entradas a un proceso pueden ser demandas de servicios a proveedores externos o internos de una organiza-
cin, o pueden ser las salidas de otro proceso (o subproceso) realizado por el proveedor.
Unos medios y recursos adecuados para el desarrollo ptimo del proceso. Son los medios utilizados para
transformar las entradas del proceso en el servicio que se entrega al usuario. Comprenden el personal (inclu-
yendo las habilidades, conocimientos, destrezas, etc.), las nanzas (recursos econmicos), las instalaciones,
los equipos, las tcnicas y los mtodos. En ocasiones es difcil distinguir si un determinado elemento de un
proceso es una entrada o un recurso del mismo.
Unas salidas o outputs. Son los productos o servicios generados por el proceso, que se ofrece al destina-
tario (ciudadano/cliente) de acuerdo a unos requerimientos o expectativas que ste demanda con respecto a
dicho output. El servicio proporcionado debe tener la calidad y el valor necesario para satisfacer al usuario.
107
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Un sistema de control, evaluacin o seguimiento. Lo componen un conjunto de indicadores y medidas del
rendimiento del proceso y del nivel de orientacin del mismo a la satisfaccin de las necesidades y expectati-
vas de los diferentes clientes (internos y externos).
El alcance o lmites del proceso. Delimitan el comienzo y la nalizacin del mismo. El proceso debe co-
menzar a partir de la identicacin de las necesidades y expectativas del cliente, y terminar con la satisfaccin
efectiva de las mismas.
Una aportacin de valor aadido a las entradas del proceso, transformndolas mediante la realizacin de
actividades en salidas o resultados acordes a las exigencias de los clientes.
Unos proveedores. Son las personas u organizaciones que proporcionan las entradas. Al igual que los
clientes, podrn ser proveedores internos o externos.
Los clientes. Son los destinatarios del producto o servicio generado por el proceso. Los clientes podrn
ser: internos, si pertenecen a la propia organizacin o externos, si son ajenos a la misma.
El propietario. El propietario o responsable del proceso es la persona que asume la responsabilidad global
del desarrollo, control y mejora del proceso.
Referencias. Es la informacin necesaria para la ejecucin del proceso y la obtencin del servicio. Incluyen
leyes, normas, condiciones del mercado y sociolgicas, etc.
Acciones. Son el conjunto de actividades a realizar para llevar a cabo la ejecucin del proceso y la obten-
cin del servicio.
Clasicacin de los procesos
Existen muchas maneras de clasicar los procesos. Una clasicacin, segn la importancia de los mismos
para la organizacin, permite distinguir entre (2)(6):
. Procesos Estratgicos. Fijan los objetivos, directrices, referencias y guas para el desarrollo de
procesos operativos. Son procesos de la direccin y engloban los procesos de planicacin,
de toma de decisiones y de despliegue de planes y polticas de la organizacin, como pueden ser
la poltica de la calidad, el establecimiento de objetivos, los recursos, la mejora continua,
las auditorias, los indicadores, etc.
. Procesos Operativos o de Servicios. Afectan de un modo directo a la realizacin del producto
o a la prestacin del servicio y a la satisfaccin de un usuario/cliente. Es aquello que el usuario
/cliente ve. Llamados tambin procesos de negocio y, en ocasiones, procesos clave, componen
el saber hacer de la organizacin. Estn directamente relacionados con la misin de la organizacin
y dirigidos a dar valor aadido al servicio o producto que entrega la organizacin. En general,
son los procesos que consumen la mayor parte de los recursos de una organizacin. Ejemplos son el
desarrollo, produccin y entrega de servicios o productos, atencin al cliente, quejas y
reclamaciones, postventa, gestin de pedidos, etc.
Procesos de Soporte o de Apoyo. Aportan al resto de los procesos los recursos necesarios para que
puedan desarrollarse. Facilitan el desarrollo de las actividades que integran los procesos operativos, y
generan valor aadido al cliente interno. Ejemplos de estos procesos son el sistema de informacin y
comunicacin, la gestin de recursos humanos, las nanzas, la contabilidad, etc.
108
8 Procesos y procedimientos. Mapa de procesos
A su vez, en funcin de su alcance, los procesos pueden clasicarse en (5)(6):
. Unipersonales, desarrollados por una sola persona.
. Funcionales o Intradepartamentales, son los que se desarrollan dentro de una unidad o departamento,
asociados a una funcin especca del mismo.
. Interfuncionales o Interdepartamentales. Intervienen diferentes unidades administrativas, cada una de
ellas desarrollando las funciones correspondientes. En este tipo de procesos, los sistemas de gestin por
procesos tienen su razn de ser.
Otra clasicacin, que puede ayudar a la hora de priorizar las actividades de gestin de los procesos, dis-
tingue (3):
a) Procesos Clave o Esenciales. Son aquellos imprescindibles para que la organizacin funcione. Estn
vinculados a la estrategia de la organizacin y tienen un carcter de cierta permanencia en el tiempo. La orga-
nizacin tiene una gran dependencia de ellos, debido a uno o varios de los siguientes puntos:
. Estn orientados al cliente y de ellos depende la capacidad de la organizacin para cumplir los
compromisos adquiridos y satisfacer las expectativas existentes.
. Involucran un alto porcentaje de los recursos de la organizacin.
. El cumplimiento de la misin de la organizacin y de sus objetivos estratgicos dependen,
en gran parte de ellos.
b) Procesos Crticos. Son procesos que por su situacin actual o previsible, por su propia ndole o por su
dependencia de medios, tecnologas o especialidades funcionales crticas necesitan un tratamiento especial.
Sin ellos, sera difcil garantizar la calidad en el cumplimiento del servicio, es decir, son procesos signicativos
vinculados a cada tipo de organizacin. Pueden clasicarse como procesos crticos los que cumplen con uno
o varios de los siguientes puntos:
. Suponen un alto riesgo tcnico o tecnolgico para la organizacin, o bien, dependen de
personal de alta especializacin.
. Presentan de forma continua o espordica resultados errneos o fuera de los mrgenes previstos
(procesos fuera de control).
. Sus resultados no cumplen con las necesidades y expectativas del cliente.
. Tienen amplias oportunidades de mejora en cuanto a su eciencia.
En cualquier organizacin un sistema de gestin por procesos estar formado por distintos tipos de stos,
los cules, a su vez, se estructurarn en un conjunto de subprocesos y, descendiendo a un mayor nivel de des-
agregacin, en actividades primarias y tareas. La forma especca de llevar a cabo estas actividades y tareas,
con una secuencia determinada y unos responsables denidos, sern los procedimientos. As, por ejemplo, la
gestin de proveedores puede considerarse un proceso que puede subdividirse, en los subprocesos: homolo-
gacin de proveedores, suministro de materiales, seguimiento de la calidad, pago a proveedores...
109
A continuacin presentamos un esquema general de procesos esenciales y crticos (3):
gestin por procesos
A nales del siglo pasado las organizaciones empezaron a tener una visin global de los procesos como
una va de transformacin y de adecuacin a un entorno en constante evolucin. Mediante el anlisis de los
procesos las organizaciones se orientan a las necesidades y expectativas de sus clientes, de esta forma ad-
quieren relevancia los conceptos de gestin de procesos y de gestin por procesos (5).
La gestin por procesos es un modelo de gestin que entiende a la organizacin como un conjunto de
procesos globales orientados a la consecucin la calidad total y a la satisfaccin del cliente, frente a la con-
cepcin clsica de la organizacin entendida como una serie de departamentos con funciones especcas (6).
Se fundamenta en la modelizacin de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados a travs
de interacciones causa-efecto, que garantizan la coordinacin de todos los procesos entre s, mejorando la
efectividad y la satisfaccin de los grupos de inters (clientes, proveedores, etc.)(5).
El diseo e implantacin de un sistema de gestin por procesos, requiere la utilizacin de una metodologa
de trabajo contrastada, sistemtica y estructurada en las siguientes etapas bsicas (6):
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Procesos esenciales Procesos crticos
1. Planicacin
2. Organizacin del trabajo
1.1. Denir los valores
1.2. Elaborar la misin
1.3. Elaborar diagnstico
1.4. Fijar objetivos
1.5. Evaluar
2.1. Disear los puesto de trabajo
2.2. Formar equipos
2.3. Congurar la estructura
Materiales
Informacin
PROVEEDOR
INPUTS
O ENTRADAS
CLIENTE PROCESOS
OUTPUTS O
SALIDAS
FEEDBACK FEEDBACK
Lmites
Sistema de Control
Medios y Recursos
Productos
Servicios
Responsables de los
procesos
Gestin de procesos
110
8 Procesos y procedimientos. Mapa de procesos
Una visin del funcionamiento de la organizacin con un enfoque de procesos sirve para promover la opti-
mizacin de los servicios, ya que (5):
. Permite la orientacin de los procesos de la organizacin a la satisfaccin de las necesidades
y expectativas de los clientes, tanto internos como externos.
. Favorece la gestin de las interrelaciones y evita que se produzcan rupturas entre las unidades
administrativas.
. Ofrece una visin completa de la organizacin y de las interrelaciones de sus procesos.
. Disminuye los plazos de prestacin del servicio como consecuencia de la reduccin del tiempo
de ciclo de los procesos.
. Ayuda a entender como aade valor el proceso realizado y permite disminuir costes, como
consecuencia de la eliminacin de aquellas actividades que no aaden valor a los procesos.
. Implica al personal en la estrategia de la organizacin orientada a la satisfaccin del cliente:
las personas conocen su papel en la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin.
. Desarrolla un sistema completo de medida para las reas de actuacin, contribuyendo a la
optimizacin de los recursos disponibles.
. Permite a la organizacin detectar ineciencias, debilidades organizativas y le dota de los
sistemas de informacin, de cara a acometer cambios rpidamente, metdicamente y con una
adecuada gestin para reducir al mximo el riesgo.
En denitiva, la Gestin por Procesos constituye un sistema de trabajo enfocado a la mejora continua en
el funcionamiento de las actividades de una organizacin, mediante la identicacin y seleccin de procesos
y la descripcin, documentacin y mejora de los mismos. Para llevar a cabo una Gestin por Procesos, es pre-
ciso un cambio de comportamiento del enfoque funcional propio de la divisin de tareas, cambio que vendr
materializado por:
. Orientacin externa hacia el usuario del servicio, en lugar de orientacin interna hacia las actividades.
. Orientacin hacia los resultados, en lugar de hacia el cumplimiento de las funciones.
. Orientacin hacia los procesos y los usuarios de los mismos, en lugar de hacia los departamentos
y los jefes.
. Orientacin hacia la participacin y el apoyo de los empleados, en lugar de hacia la jerarqua
y el control.
. Orientacin hacia el mando por excepcin, en lugar de hacia las rdenes y el control.
. Orientacin hacia la responsabilidad sobre el proceso, en lugar de hacia la autoridad jerrquica
funcional.
111
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
En la Gestin por Procesos es fundamental pensar porqu y para quin se hacen las cosas en lugar
de cmo se hacen las cosas. Por otra parte, su principal objetivo, como el de cualquier sistema de gestin
de calidad, es mejorar los resultados de la organizacin a travs de la consecucin de niveles superiores de
satisfaccin de los usuarios externos (ciudadanos) e internos. Las formas de conseguirlo, son:
. Reducir los costes internos innecesarios, eliminando las actividades que no aportan valor al usuario.
. Acortar los plazos de entrega del producto o servicio.
. Mejorar la calidad y el valor percibido por el usuario.
. Incorporar actividades adicionales de bajo costo y cuyo valor sea fcil de percibir por el usuario
(informacin, por ejemplo).
Un resultado deseado, se alcanza con mas eciencia cuando sus actividades y recursos relacionados, son
manejados como procesos, ya que (7):
. El sistema por procesos, es mas fcil de implantar y ms econmico de mantener.
. Es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el
resto de procesos se vea afectado de forma negativa por la transformacin.
. La modicacin o cambio de un proceso, no conlleva aparejada la modicacin o cambio del resto
de procesos, cuyo funcionamiento, estructura y gestin siguen siendo iguales.
. Una mejora tecnolgica, produce resultados exponenciales e inmediatos. Mientras que una mejora
de la organizacin, sigue una pauta directamente proporcional y produce resultados
en el tiempo. La mxima calidad se obtiene con la unin de las mejoras tecnolgicas y en
el funcionamiento de la organizacin.
etapas bsicas en el diseo
de un sistema de gestin
de procesos
Una vez analizados algunos conceptos sobre la gestin por procesos, en la tabla siguiente sealamos las
etapas bsicas necesarias para su diseo (5):
CONCIENCIAR A LA DIRECCIN
OBTENER TODA LA INFORMACIN
ANALIZAR LOS DATOS DISPONIBLES
IDENTIFICAR LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN
ESTABLECER LA FINALIDAD ESPECFICA
DESCOMPONER LOS PROCESOS EN SUBPROCESOS, ACTIVIDADES Y TAREAS
DEFINIR LOS FACTORES CLAVES PARA CADA PROCESO Y PONDERARLOS
ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE CONTROL
MEDICIN
MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
112
8 Procesos y procedimientos. Mapa de procesos
A continuacin comentamos las caractersticas de algunas de estas etapas (6).
a) Identicar los procesos de la organizacin y establecer su nalidad
La identicacin de los procesos es el elemento desencadenante del ciclo para poder gestionarlos. Con-
viene realizar un primer anlisis para identicar las principales reas de actividad de la organizacin, a las que
podemos denominar macroprocesos y con las que se puede construir un mapa global de procesos a nivel de
la organizacin, que detallaremos en un apartado posterior.
El conjunto de procesos, subprocesos y actividades desarrollados han de contemplar todos aquellos ne-
cesarios para conseguir la misin de la organizacin. Como resultado de la identicacin de los procesos,
obtenemos un Inventario de los Procesos de la organizacin. Este inventario slo debe contener los datos
generales del proceso, lo ms breves y concisos posibles, de forma que pueda servir de inicio a la documen-
tacin formal del mismo.
Una vez inventariados todos los procesos, se puede realizar el Mapa de Procesos de la organizacin, que es
una representacin grca de todos los procesos que constituyen la actividad esencial de dicha organizacin,
as como de las interrelaciones de dichos procesos entre si y con el exterior. Tras su identicacin, es necesa-
rio denir para cada uno de los procesos su nalidad especca, esto es, su objeto y su forma de contribuir a la
consecucin de la misin de la organizacin. La denicin de la nalidad ha de hacerse de forma consensuada
por todas las personas involucradas en el proceso y los responsables del mismo.
El siguiente paso es detectar dentro del mapa general de procesos de la organizacin, los procesos clave,
esto es, los que mayor impacto tienen en los objetivos estratgicos denidos por la organizacin, haciendo
mayor nfasis en su repercusin en los clientes. Es de mucha utilidad en la identicacin de los procesos
clave, la ayuda de la matriz de procesos, en la que de una forma sencilla y visual, se diferencian los procesos
ms signicativos (Ver Anexo I. Matriz de Procesos)
El xito de la gestin de un proceso depende, en gran medida, de la rigurosidad con que se lleve a cabo
la documentacin del mismo, tanto en lo que se reere a la recogida de todos los datos necesarios para su
gestin, como que la documentacin se mantenga actualizada en todo momento. La documentacin de los
procesos consiste en la descripcin de sus aspectos relevantes como medio para generar y transmitir el co-
nocimiento de los mismos a todas las partes interesadas (2).
b) Descomponer los procesos en subprocesos, actividades y tareas
La respuesta a la pregunta cmo desarrollamos el proceso?, nos permitir descomponer los procesos en
otros de menor nivel (subprocesos, actividades y tareas). En esta etapa, es esencial realizar una representacin
bsica del proceso a travs de ujogramas que, de una forma visual, proporcionan informacin sobre el inicio
y nal del proceso, la secuencia e interrelacin entre los subprocesos y/o actividades, el tipo de actividad,
las unidades y/o personas responsables de cada uno de ellos, la documentacin asociada a cada actividad,
tiempos de ejecucin, etc.
c) Denir los factores clave y los objetivos de control
La determinacin de los factores clave de un proceso, labor complementaria a la denicin de la nalidad
del mismo, es igualmente necesaria para el establecimiento de objetivos y tcnicas de control del proceso.
Para su identicacin es necesario analizar qu sucedera y cul sera el impacto en el proceso, en caso de
que se presentaran dicultades o problemas con el factor identicado.
Por otra parte, es tambin necesario establecer objetivos de control para valorar en qu medida se est
consiguiendo la nalidad de cada proceso.
113
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
d) Medicin y evaluacin de objetivos. Indicadores
Para conocer si el proceso es capaz de cumplir y en qu grado, con los objetivos establecidos debemos
efectuar su medicin a travs de un conjunto de indicadores, que permiten determinar el rendimiento del pro-
ceso en relacin a los objetivos establecidos. Los indicadores han de ser:
. Medibles: se pueden expresar cuantitativamente.
. Vericables: se pueden constatar los datos obtenidos en la medicin.
. Asequibles: el coste de su implantacin ha de ser compensado con los benecios
que se obtengan de su uso.
Los indicadores permiten conocer el rendimiento de los procesos, realizar comparaciones, jar metas y
objetivos y detectar oportunidades de mejora, al mismo tiempo que cuantican el impacto posterior de las
acciones de mejora implantadas.
e) Mejora continua de los procesos
La mejora continua permite la introduccin de mejoras incrementales en los procesos, destinadas a reducir
su variabilidad o mejorar su rendimiento. De este modo, se favorece la reduccin de los costes del proceso,
incrementando su eciencia y se mejora su rendimiento, incrementando su ecacia. Cuando el proceso ha
quedado desfasado, entonces puede ser necesario llevar a cabo una revisin en profundidad del mismo y un
rediseo radical destinado a obtener grandes mejoras en: coste, calidad, exibilidad, servicio y rapidez. Esto es
lo que se conoce como reingeniera de procesos (5).

Los Planes de Mejora Continua, cuando hacen referencia a los procesos, incluyen, bien la mejora continua
de procesos, bien la reingeniera de procesos o ambas estrategias. En el Anexo II guran las fases e instru-
mentos habitualmente empleados para la mejora de procesos (5).
procesos, procedimientos
y normas ISO
Las normas ISO nos indican la necesidad de identicar los procesos de nuestra organizacin y de denir
sus interrelaciones (8). La ltima versin de la norma, ISO 9000:2000, presenta una estructura nueva en base
a procesos. En el siguiente esquema se recogen las deniciones de proceso, procedimiento, ecacia y ecien-
cia segn la norma ISO 9000:2000 (5).
Algunas deniciones de la gestin por procesos segn la ISO 9000:2000
EFICACIA
Extensin a la que se realizan las
actividades planicadas y se alcanzan los
resultados planicados (ISO 9000:2000)
EFICIENCIA
Relacin entre el resultado alcanzado y
los recursos utilizados. (ISO 9000:2000)
ENTRADAS SALIDAS
(Producto / Servicio) (Materiales, informacin)
SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL PROCESO
PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados. (ISO 9000:2000)
PROCEDIMIENTO
Forma especicada para
llevar a cabo una activi-
dad o un proceso
114
8 Procesos y procedimientos. Mapa de procesos
Uno de los ocho principios que la ISO preconiza para la gestin del sistema de la calidad es el enfoque ba-
sado en procesos. Un resultado deseado se alcanza ms ecientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso (8).
En la gura anterior (5) puede verse cmo el modelo ISO 9000 entiende y plasma estos principios
esenciales. Todos los procesos deben estar relacionados entre s, ser medibles y estar dentro de un sistema
de gestin abierto y sensible a las inuencias de los clientes. Cualquier modicacin en la conducta o en las
necesidades de los clientes deber ser detectada y analizada, y producir un reajuste de sus procesos.
el mapa de procesos
concepto y construccin (5)
El mapa de procesos de una empresa es la representacin grca, ordenada y secuencial, de los distin-
tos procesos que la organizacin utiliza para desempear sus funciones. Sirve para tener una visin clara de
todas las tareas que se llevan a cabo en las empresas, facilitando de esta manera la mejora continua (mejora
continua orientada a los procesos)(9). Adems de representar grcamente todos los grandes procesos de la
organizacin, tambin puede mostrar las interrelaciones de los procesos entre s y, si procede, con el exterior.
Para ello, la organizacin debe analizar las diferentes actividades que realiza e identicar sus procesos, que
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Mejora Contnua del Sistema de Gestin
de la Calidad
Responsabilidad
de la Direccin
Gestin de
Recursos
Medida, Anlisis
Mejora
Entradas Salidas
Realizacin de
Productos y
Servicios
Sistema de Gestin
de la Calidad
Actividades que aportan valor Flujos de informacin
Producto
Servicio
MODELO DE PROCESO ISO 9000:2000
115
clasicar dependiendo de su nalidad en: Estratgicos, Clave u Operativos y de Soporte o de Apoyo
Dependiendo del grado de detalle al que se llegue en el mapa de procesos, ste ser de:
. Primer Nivel: la representacin se realiza nicamente a nivel de procesos.
. Segundo Nivel: cuando se detallan las diferentes etapas o subprocesos que componen los procesos.
. Tercer Nivel: cuando el grado de detalle llega a actividades que componen las etapas de los procesos.
El equipo que realice el mapa de procesos, deber decidir previamente el desglose que desea dar al mismo.
El diseo de un mapa de primer nivel, recoger nicamente los grandes procesos de la organizacin y permitir
simplicar la representacin y facilitar su comprensin, mientras que descender a mayor nivel de detalle pro-
porcionar una visin de la organizacin ms completa, pero a su vez, ms compleja. Tambin ha de tenerse en
cuenta que el nmero de procesos que comprenda el mapa variar en funcin del enfoque deseado. De este
modo, si el nmero de procesos es pequeo, el mapa de procesos ser ms claro y conciso, pero desagregar
estos procesos posteriormente en subprocesos resultar ms complejo y a la inversa.
Aunque no hay una norma establecida a la hora de dibujar el mapa de procesos, los procesos estratgicos
se sitan en la parte superior, mientras que los clave y los de soporte se representan en la zona intermedia e
inferior.
El siguiente ejemplo, corresponde al mapa de procesos de primer nivel de un hospital, en el que se reejan
las relaciones existentes entre los diferentes procesos (5):
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Urgencias Consultas externas
Gestin de quirfanos
y salas de operaciones
Tratamiento
ambulatorio
Ingresos
hospitalarios
Proceso de Asistencia Sanitaria
Gestin de
Relaciones Externas
Gestin de la
informacin
Planicacin
Estratgica
Calidad y Mejora
Continua
Gestin de anlisis Asistencia Clnica Hostelera y Limpieza
Atencin al paciente
Gestin de
Recursos
Humanos
Gestin del
Conocimiento
Gestin tecnolgica
y de los sistemas de
informacin
Servicios
Generales
Gestin
Econmica -
Financiera
Procesos
estratgicos
Procesos clave
u operativos
Procesos de
soporte o de
apoyo
Relaciones
entre procesos
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La construccin del mapa de procesos requiere (9):
a) Formar equipos multidisciplinares, de los diferentes departamentos de la empresa con la presencia
de personas conocedoras de los procesos de la organizacin.
b) Identicar uno por uno todos los procesos empresariales de la organizacin (inventario de procesos)
deniendo para cada uno:
. la nalidad del proceso.
. las entradas y las salidas del proceso.
. los indicadores/objetivos.
. la documentacin y/o los registros asociados al proceso.
. los procesos asociados.
c) Determinar los factores clave del xito de la empresa, entendiendo stos como aquellos trabajos
claves que han de ejecutarse muy bien para que la organizacin llegue a tener xito.
d) Cruzar los factores clave del xito con los procesos previamente inventariados, para determinar
la importancia de cada uno de ellos y encontrar cules son los procesos clave de la organizacin.
e) Dibujar el mapa de procesos.
Mapa de Procesos del Centro de Salud del Coll den Rebassa
La gestin de los procesos del Centro de Salud del Coll den Rebassa se basa, en esencia, en la metodo-
loga sealada en los apartados anteriores. Para obtener la representacin de los procesos del centro, a travs
del mapa de procesos (guras 1 a 4), hemos seguido las siguientes fases adaptadas a las caractersticas del
centro de salud y de su entorno: evaluar, analizar y mejorar.
Para ello, empleamos la siguiente secuencia de acciones:
1 Denimos la misin de cada proceso en nuestro centro de salud.
2 Asignamos uno o varios responsables a cada proceso para que lo analizasen y liderasen la mejora
continua del proceso.
3 Consensuamos con la Gerencia de Atencin Primaria los requerimientos cliente-proveedor, como
primer paso para la mejora de calidad.
4 Denimos unos indicadores que permitan evaluar los procesos y que faciliten la toma de decisiones
adecuada respecto a la mejora de la calidad. Para ello, es necesario asegurarse que los datos reejen
la situacin actual y sean coherentes con los requerimientos del cliente-proveedor.
5 Evaluamos las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de los procesos.
Tras la evaluacin, se procedi al anlisis de los datos obtenidos:
1 Analizamos las reas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad.
2 Determinamos, en una serie de procesos especcos, los benecios que la aplicacin de la
metodologa del benchmarking pudiera aportar, en cuanto a la obtencin de prcticas adecuadas
para conseguir las mejoras de rendimiento.
3 Identicamos las pertinentes acciones correctoras.
8 Procesos y procedimientos. Mapa de procesos
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Por ltimo, tras el anlisis decidimos las reas de mejora:
1 Convertimos las acciones correctoras detectadas en planes detallados de mejora.
2 Ejecutamos los planes de mejora.
3 Comparamos los resultados de los indicadores con los resultados previos, comprobando de
esta forma si las acciones obtenan la mejora esperada.
4 Vericamos la satisfaccin del cliente.
5 Iniciamos un nuevo ciclo de gestin, volviendo a la fase de evaluacin.
Tras la conclusin de estas etapas, pudimos realizar el mapa de procesos de nuestro centro de salud. Para
ello se reuni en diferentes ocasiones la Comisin ISO del centro, formada por el equipo directivo (coordi-
nador, responsable de enfermera y responsable de admisin), un miembro de la administracin, un represen-
tante de la Unidad Bsica Can Pastilla y la empresa asesora. Tras varias reuniones se consensu el mapa de
procesos.
Decidimos sintetizar la actividad bsica desarrollada por el equipo de Atencin Primaria del Coll den Re-
bassa en los siguientes procesos:
. Solicitud de cita
. Captacin de usuarios
. Admisin
. Atencin Sanitaria
. Docencia
. Investigacin
Las guras 1, 2, 3 y 4, reejan los diversos Procesos del Centro de Salud del Coll den Rebassa
Figura 1
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
MEDICIN, ANLISI Y MEJORA GESTIN DE RECURSOS
REALIZACIN DEL PRODUCTO
Revisin del
sistema de gestin
de la calidad
Control de la
documentacin
(interna y externa)
Control de la
normativa
aplicable
Control de
regitros
Compra y
evaluacin
de proveedores
Mantenimieno
Auditorias
Internas
Control de No
conformidades
AA.CC y AAPP
Solicitud de cita
Captacin
Adminsin Atencin sanitaria
Docencia
Investigacin
Entradas
Salidas
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MEJORA
CONTINUA
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8 Procesos y procedimientos. Mapa de procesos
Figura 2
Figura 3
Solicitud de cita
Captacin
Adminsin Atencin sanitaria
Docencia
Investigacin
Atencin al usuario externo
Atencin al usuario interno
Tramitacin tarjeta sanitaria
Citaciones
Orientacin e informacin
Solicitud de cita
Captacin
Adminsin Atencin primaria
Docencia
Investigacin
ATENCIN SANITARIA
Tratamiento
Patologa aguda
Patologa crnica
Anticoagulacin oral
Dispensacin de metadona
Ciruga menor
ADMISIN
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Solicitud de cita
Captacin
Adminsin Atencin primaria
Docencia
Investigacin
PROMOCIN DE LA SALUD
Y PREVENCIN DE LA ENFERMEDAD
Atencin al nio
Programa Cncer de Crvix
Gestacin
Prevencin tabaquismo
Relajacin
Educacin comunitaria
Programa TBC
Campaa Vacunacin
Programa del nio sano
Programa de salud bucodental
Deteccin precoz de metabolopatas
Vacunacin
Figura 4
Solicitud de cita y admisin
El usuario del centro de salud, puede acudir por iniciativa propia, solicitando cita en persona en admisin
o llamando telefnicamente, tanto al centro de salud como a una central de llamadas de Atencin Primaria
(Call Center). Tambin puede acudir al centro tras ser citado va telefnica o por carta, como consecuencia de
campaas de vacunacin o por algn programa sanitario.
El proceso de admisin lo realizan los profesionales del servicio, como una funcin ms de atencin al
cliente esterno. Dentro del proceso de atencin al cliente, desarrollan tareas como la tramitacin de la tarjeta
sanitaria, citaciones y orientacin e informacin al usuario. Tambin realizan tareas de apoyo al cliente interno
(resto de profesionales del centro), en todo lo que necesiten a nivel de material omtico, ayuda en la burocra-
cia, etc. Una vez que el cliente entra en contacto con el servicio de admisin, ste da respuesta a su demanda
encauzando al paciente hacia una visita al profesional adecuado o concertando una cita.
Atencin sanitaria
En cuanto a la atencin sanitaria, el tipo de visita que ofrecemos se puede dividir en:
1 Urgente: el paciente acude al centro o solicita visita a domicilio para ser atendido por parte
de un profesional sanitario, de forma no diferible a juicio del usuario.
2 Revisin: el paciente solicita una cita para el seguimiento de un protocolo de salud.
3 Demanda: el usuario quiere consultar un problema de salud a un profesional sanitario.
Este tipo de visita, se puede dividir en programadas, educacin grupal y tcnicas.
120
8 Procesos y procedimientos. Mapa de procesos
Estas visitas generan una atencin sanitaria que puede ser de diferentes tipos en funcin del motivo de
consulta. Pueden estar relacionadas con alguna actuacin curativa o de tratamiento: en la que destacamos la
atencin a la patologa aguda, patologa crnica, anticoagulacin oral, dispensacin de metadona y ciruga me-
nor. O bien, pueden ser de promocin de la salud y prevencin de la enfermedad, como: programa de atencin
al nio sano, programa de cribado de cncer de cervix, control de gestantes, prevencin y deshabituacin del
tabaquismo, talleres de relajacin, educacin comunitaria, programa tuberculosis o campaa de vacunacin.
Docencia e Investigacin
Paralelamente los profesionales del centro de salud Coll den Rebassa desarrollan actividades de docencia e
investigacin, destinadas tanto al personal propio como al personal en formacin, como centro docente que es.
Como resultado nal, los anteriores procesos se concretaron 38 procedimientos (Tabla 1) que se asignaron
a un profesional o a un pequeo grupo de profesionales, intentando que cada procedimiento correspondiese
al responsable del mismo en el centro de salud. Tras su anlisis, evaluacin y eventual modicacin, se repre-
sentaron mediante ujogramas, que ulteriormente se aprobaron y codicaron (Ver apndice de ujogramas,
al nal del libro).
Tabla 1. Procedimientos del Centro de Salud del Coll den Rebassa

Procesos necesarios para la realizacin del producto
. Solicitud de citas: (PE-01)
. Captacin de usuarios (PE-02)
. Tramitacin de tarjeta sanitaria (PE-03.01)
. Patologa Aguda (PE-04.01.01)
. Tratamiento de patologa crnica (PE-04.01.02)
. Anticoagulacin oral (PE-04.01.03)
. Dispensacin de Metadona (PE-04.01.04)
. Ciruga menor (PE-04.01.05)
. Programa del Nio Sano (PE-04.02.01.01)
. Programa de Salud Bucodental (PE-04.02.01.02)
. Deteccin Precoz de Metabolopatas (PE-04.02.01.03)
. Vacunacin (PE-04.02.01.04)
. Prevencin de Cncer de Cerviz (PE-04.03.01)
. Gestante (PE-04.03.02)
. Asistencia y control del abordaje del tabaquismo (PE-04.03.03)
. Relajacin (PE-04.03.04)
. Proceso de participacin comunitaria (PE-04.03.05)
. Estudios de contactos (TBC) (PE-04.03.06)
. Vacunacin gripe (PE-04.03.07)
. Programa de atencin al anciano (PE-04.03.08)
. Urgencias y domicilios (PE-04.04)
. Docencia(PE-05)
. Planicacin y desarrollo de la investigacin mdica del centro (PE-06)
Requisitos relacionados con el producto
. Patologa Aguda (PE-04.01.01)
. Tratamiento de patologa crnica (PE-04.01.02)
. Anticoagulacin oral (PE-04.01.03)
. Dispensacin de Metadona (PE-04.01.04)
121
. Ciruga menor (PE-04.01.05)
. Programa del Nio Sano (PE-04.02.01.01)
. Programa de Salud Bucodental (PE-04.02.01.02)
. Deteccin Precoz de Metabolopatas (PE-04.02.01.03)
. Vacunacin (PE-04.02.01.04)
. Prevencin de Cncer de Cerviz (PE-04.03.01)
. Gestante (PE-04.03.02)
. Asistenta y control del abordaje del tabaquismo (PE-04.03.03)
. Relajacin (PE-04.03.04)
. Proceso de participacin comunitaria (PE-04.03.05)
. Estudios de contactos (TBC) (PE-04.03.06)
. Vacunacin gripe (PE-04.03.07)
. Programa de atencin al anciano (PE-04.03.08)
. Urgencias y domicilios (PE-04.04)
. Docencia(PE-05)
. Planicacin y desarrollo de la investigacin mdica del centro (PE-06)
Control de la produccin y de la prestacin del servicio
. Patologa Aguda (PE-04.01.01)
. Tratamiento de patologa crnica (PE-04.01.02)
. Anticoagulacin oral (PE-04.01.03)
. Dispensacin de Metadona (PE-04.01.04)
. Ciruga menor (PE-04.01.05)
. Programa del Nio Sano (PE-04.02.01.01)
. Programa de Salud Bucodental (PE-04.02.01.02)
. Deteccin Precoz de Metabolopatas (PE-04.02.01.03)
. Vacunacin (PE-04.02.01.04)
. Prevencin de Cncer de Cerviz (PE-04.03.01)
. Gestante (PE-04.03.02)
. Asistencia y control del abordaje del tabaquismo (PE-04.03.03)
. Relajacin (PE-04.03.04)
. Proceso de participacin comunitaria (PE-04.03.05)
. Estudios de contactos (TBC) (PE-04.03.06)
. Vacunacin gripe (PE-04.03.07)
. Programa de atencin al anciano (PE-04.03.08)
. Urgencias y domicilios (PE-04.04)
. Docencia(PE-05)
. Planicacin y desarrollo de la investigacin mdica del centro (PE-06)
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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bibliografa
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8 Procesos y procedimientos. Mapa de procesos
123
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
anexo 1
Matriz de procesos (5)
La matriz de procesos tiene por objeto facilitar la identicacin de los procesos crticos de la organizacin
a partir de los factores crticos. En el encabezado de la tabla se representarn los factores crticos que haya
identicado la organizacin. En la parte izquierda de la matriz, gurarn los procesos. Para cada proceso se
decidir el efecto en los distintos factores crticos. De este modo, dependiendo de la relacin existente entre
el proceso y el factor crtico se denir la misma como fuerte, media, dbil o inexistente, si no hubiera ningn
tipo de relacin entre ambos, en cuyo caso se dejara la correspondiente casilla en blanco. Posteriormente, se
puntuar cada casilla en funcin de la relacin atribuida, de este modo si la relacin es fuerte se otorgarn 3
puntos, media le correspondern 2 y dbil 1 punto. Finalmente se sumarn todas las puntuaciones obtenidas
por cada proceso y se clasicarn stos segn su puntuacin total.
Herramienta 7: MATRIZ DE PROCESOS
DESCRIPCIN
La matriz de procesos o tabla de dos dimensiones tiene por objeto la identicacin
de los procesos crticos de la organizacin a partir de los factores claave para el
xito denidos anteriormente.
DESARROLLO METODOLGICO
1 Anotar por columnas, en la parte superior de la ma-
triz, los factores crticos para el xito detectados a
partir de los objetivos de calidad.
2 Anotar los procesos y actividades de la organizacin
en vertical en las las del ladoizquierdo de la matriz,
y proceso por proceso, se discutir y decidir el im-
pacto potencial o real en relacin a cada uno de los
factores crticos del xito.
3 analizar, tambin proceso por proceso, la relacin
existente entre los mismos y cada uno de los factores
clave detectados anteriormente, comparando las rel-
aciones derivadas del cruce proceso-factor por cada
proceso con el n de determinar con mayor exactitud
el tipo de relacin existente entre ambos (Fuerte, Me-
dia, Dbil, Ninguna).
4 Elaborar una lista con los procesos por orden de
puntucin y discutir el resultado.
Factores
Clave
Procesos
Proceso A
Proceso B
Proceso C
Proceso D
Proceso E
Proceso F
-
13
9
8
6
7
10
TOTAL -
Elevadas
posibilidades
de mejora
Inadecuacin
resultados
expectativa
Problemas
reiterados
Elevado
riesgo
tcnico
Factores
crticos
Procesos
Fuerte (3) Medio (2) Flojo (1)
MATRIZ DE PROCESOS
124
8 Procesos y procedimientos. Mapa de procesos
anexo 2
Fases para la mejora de procesos mediante su revisin y modicacin contnua (5)
La mejora de los procesos debe abordarse de forma continua, gradual y global. Por ello, es preciso selec-
cionar los procesos a mejorar, estableciendo unos criterios de priorizacin que optimicen el proceso de mejora.
Estos criterios, son fundamentalmente los siguientes:
1 Importancia o peso relativo del proceso en la organizacin. Parece lgico que la organizacin centre sus
esfuerzos en mejorar aquellos procesos crticos, que inciden de forma directa en los resultados que alcance la
organizacin y en la consecucin de su misin, visin y a sus objetivos estratgicos.
2 Impacto en el cliente. Por otra parte, la organizacin deber dirigir sus esfuerzos de mejora hacia la sa-
tisfaccin de los clientes y, por tanto, priorizar sobre aquellos procesos cuya mejora tenga un impacto positivo
en el cliente, aportndole mayor valor, introduciendo nuevos procesos, reduciendo errores o reclamaciones,
contribuyendo a la mejora de la reputacin de la organizacin, etc.
3 Impacto sobre las personas. La direccin de la organizacin deber tener presente las posibles barreras
al cambio que pudieran frenar el desarrollo de la mejora de un determinado proceso, si existen los recursos
humanos adecuados, as como el posible impacto sobre la satisfaccin y motivacin de las personas que inte-
gran la organizacin. Ser fundamental acompaar las medidas de mejora de otras tales como la formacin y
la implicacin en la mejora de los trabajadores.
4 Requerimientos y costes de la mejora. Resulta tambin fundamental analizar la mejora en trminos de
ecacia, eciencia y exibilidad. Se debern analizar los recursos precisos, la variacin de costes en los que
se incurren y las mejoras que se podran conseguir en trminos de tiempos, rendimiento, racionalizacin en la
gestin de los recursos y ahorro de costes, etc.
5 Impacto sobre la organizacin y riesgo. Se deber analizar tambin el posible impacto sobre la cultura y
estructura de la organizacin. Asimismo, habrn de analizarse los riesgos sobre la organizacin derivados de
la mejora de los procesos (por ejemplo si sta posee los recursos adecuados para desarrollarla, la estructura
de costes, las posibles inuencias en el posicionamiento a corto plazo en el mercado, etc.). Por otra parte, se
deber actuar primero sobre aquellos procesos que poseen mayor peso dentro de la organizacin, con mayo-
res oportunidades de mejora y que contribuyen en mayor medida a mejorar el posicionamiento de sta en el
mercado.
6 Grado de aplicabilidad o extensin de los posibles resultados a la mejora de otros procesos. Con vistas
a la optimizacin del proceso de mejora continua, el aprovechamiento de sinergias y economas de escala, a la
hora de seleccionar los proceso a mejorar, la organizacin deber considerar el grado en que las actuaciones
desarrolladas y los resultados obtenidos podran ser extrapolables a la mejora de otros procesos similares.
7 Otros criterios de priorizacin: existencia de quejas o sugerencias de mejora procedentes de los clientes,
tanto externos como internos; procesos con un elevado coste; existencia de ese proceso en otra organizacin
que se realiza de forma ms eciente (benchmarking); excesivo tiempo medio de transformacin del input en
output (tiempo de ciclo del proceso); aparicin de nuevas tecnologas.
125
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Herramientas para la priorizacin de los procesos (5)
La necesidad de priorizacin entre los procesos es obvia. A la hora de abordar un posible diseo o rediseo
de los procesos, ser ms ecaz para la consecucin de resultados destacables, comenzar por los que son cla-
ve para la organizacin y, entre ellos, los que tengan ms posibilidades de alcanzar el xito a corto plazo. Pos-
teriormente, y aprovechando la experiencia acumulada en los procesos clave se abordarn todos los dems.
A continuacin sealamos las caractersticas generales de algunas herramientas que podemos utilizar para
seleccionar los procesos de la organizacin sobre los que intervendremos con posterioridad:
1 Matriz de Seleccin Ponderada o Matriz Multicriterio
Esta matriz permite seleccionar aquellos procesos que sean en mayor medida susceptibles de mejora den-
tro de la organizacin. Para ello, se tiene en cuenta la incidencia de estos procesos en una serie de criterios
que se consideran clave. Los pasos necesarios para su desarrollo son:
a) Confeccionar un listado de los procesos que son susceptibles de mejora. Seleccionar por consenso los
criterios ms importantes, en base a los cuales se van a priorizar los procesos. Es conveniente que el nmero
de criterios no sea muy elevado.
b) A cada criterio se le asigna un peso especco que oscila entre 1 y 10. Los pesos se asignan en fun-
cin del impacto que se le supone a cada criterio, por lo que si varios criterios tienen igual peso es porque su
relevancia es la misma. Para cada proceso se considera en que medida satisface cada uno de los criterios,
puntuando de esta manera de 0 a 10. Esta puntuacin gurar en la derecha de cada celda.
c) La puntuacin otorgada a cada proceso para cada criterio se multiplica por el peso especco de cada
criterio correspondiente, y se coloca a la izquierda de cada casilla. Finalmente se suman estas puntuaciones y
se categorizan por orden numrico ascendente para seleccionar los que mayor puntuacin hayan obtenido.
A continuacin gura un ejemplo de matriz de anlisis multicriterio:
Criterios
Pesos Procesos
Importancia
relativa
Impacto en el
cliente
Impacto en las
personas
Impacto en la
organizacin
Requerimientos
y coste
Grado de
aplicabilidad o
extensin
-
TOTAL
Proceso A
Proceso B
Proceso C
Proceso D
Proceso E
-----
Proceso X
56
80
56
48
16
48
7
10
7
6
2
6
100
90
60
30
30
40
10
9
6
3
3
4
30
18
18
30
12
42
5
3
3
5
2
7
63
63
36
63
9
45
7
7
4
7
1
5
64
40
64
80
32
48
8
5
8
10
4
6
48
48
36
42
12
42
8
8
6
7
2
7
361
339
270
293
111
265
8 10 6 9 8 6
MATRIZ DE ANLISIS MULTICRITERIO
126
8 Procesos y procedimientos. Mapa de procesos
2 Matriz de Priorizacin de la Mejora de Procesos
Esta matriz permite seleccionar en base a dos criterios clave, aquellos procesos a los que se debe dar
prioridad para llevar a cabo acciones de mejora sobre ellos. As, se podra elaborar por ejemplo, una matriz
de priorizacin en funcin a los criterios de oportunidad y del impacto. De este modo, se tendra en cuenta la
incidencia que este hecho tendra en los clientes y en la organizacin (impacto), la repercusin en el rendi-
miento, la disponibilidad de recursos y la resistencia al cambio entre los distintos agentes pertenecientes a la
organizacin (oportunidad de mejora).
La eleccin de los criterios discriminantes depender de los factores que la organizacin considere ms
importantes. En cada uno de los ejes de la matriz se representarn los criterios que se van a utilizar para llevar
a cabo la priorizacin de los procesos, en una escala que oscila entre bajo, medio y alto. En funcin del grado
de impacto que el proceso tenga en el cliente, y de la oportunidad de mejora, se colocar en una zona u otra de
la matriz. De este modo, al acabar el anlisis se tendrn en la zona superior derecha aquellos procesos cuyo ni-
vel de priorizacin es mximo, y en la zona inferior izquierda aquellos que tienen menos necesidad de mejora.
A continuacin gura un ejemplo de Matriz de Priorizacin de Procesos:
Actuaciones encaminadas a la mejora de los procesos (5)
Mejorar un proceso conlleva realizar transformaciones en l con el objetivo de hacerlo ms ecaz y ecien-
te, para evitar posibles despilfarros y mejorar su rendimiento. Para ello, podemos proceder a:
1 Supresin de actividades o tareas que no aporten valor aadido
En la medida de lo posible, se deben minimizar o en su caso suprimir aquellas tareas administrativas que
generan un exceso de papeleo y un retraso en el ciclo del proceso y que no sean realmente necesarias.
2 Eliminacin de duplicidades
Es preciso suprimir aquellas actividades que se repiten innecesariamente en diferentes fases del proceso
o bien que son realizadas sin motivo por ms de un puesto de trabajo. La duplicidad de tareas o actividades,
origina un incremento de los costes, un aumento del tiempo de ciclo y a veces da lugar a errores derivados de
las diferencias existentes entre distintas fuentes de informacin.
3 Evaluacin del valor aadido
MATRIZ DE PRIORIZACIN DE PROCESOS
Mximo
Alto
Medio
Bajo
Bajo Medio Alto
Alto
Medio
Bajo
I
m
p
a
c
t
o

e
n

e
l

c
l
i
e
n
t
e
Oportunidad de Mejora
Nivel de Prioridad
127
Nivel de Prioridad
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
La evaluacin del valor aadido estudia la contribucin de las actividades de cada uno los procesos a la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de los ciudadanos o usuarios de los servicios de la organiza-
cin. Existen muchas actividades que la organizacin precisa internamente para el desarrollo de los procesos,
pero que no aportan valor al cliente nal. Se deben optimizar aquellas actividades que generan valor aadido,
y suprimir o reducir las que no aporten valor al proceso.
4 Simplicacin
Consiste en disminuir la complejidad del proceso. Para ello, normalmente se deben reducir las fases, las
tareas y las dependencias existentes entre los diferentes procesos de la organizacin. Entre las acciones que
se pueden llevar a cabo para simplicar los procesos se sealan las siguientes:
. Eliminar las posibles duplicidades y/o fraccionamiento de actividades.
. Supresin de cuellos de botella y simplicacin de ujos.
. Elaborar los documentos internos de comunicacin y la correspondencia de forma clara,
breve y concisa.
. Normalizacin de los documentos utilizados.
. Acortar las reuniones de trabajo y establecer un guin previo de los temas a tratar.
. Evitar las manipulaciones innecesarias.
. Evitar la creacin de copias y el registro de datos intiles.
5 Anlisis del ciclo de tiempo del proceso
El ciclo de tiempo del proceso es el tiempo que transcurre necesariamente para la transformacin del input
en output. En la medida de lo posible, para mejorar el proceso, se deben buscar formas de reducir su tiempo
de ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del usuario, minimizando a su vez los costes que suponen
la dedicacin de recursos durante un mayor tiempo.
6 Minimizar el nmero de errores
Es necesario establecer mecanismos que disminuyan al mximo la posibilidad de cometer errores y garan-
ticen el correcto desempeo de una actividad.
7 Eciencia en la utilizacin de los recursos y equipos materiales y humanos
Promover una adecuada utilizacin de los recursos materiales y fomentar un buen ambiente de trabajo,
ayudan a mejorar el desempeo general.
8 Lenguaje simple
Redactar documentos de manera sencilla, simplicar formatos y transmitir rdenes o instrucciones claras,
de manera que sean claramente comprensibles a todas las personas a las que van dirigidas.
9 Estandarizacin
Es necesario que los procesos estn bien documentados y que recojan cmo se van a desarrollar las
tareas. En este sentido, se debe buscar la mejor forma de desempear las diferentes actividades, y que las
mismas se realicen siempre igual por todo el personal involucrado en su ejecucin.
10 Asociacin con proveedores
El resultado (output) del proceso depende, en gran parte, de la calidad de las entradas (input: informacin,
documentacin, etc.) que recibe el proceso. Se ha de denir el contenido, formato y momento ms idneos
de las entradas al proceso. Para ello, resulta de gran utilidad que los proveedores formen parte del proceso, al
objeto de mejorar la calidad desde el inicio, y no incurrir en costes de controles de entrada innecesarios.
128
8 Procesos y procedimientos. Mapa de procesos
11 Mejora mediante cambio del proceso
Esta herramienta se utiliza cuando las anteriores no son sucientes para obtener los resultados deseados.
Se trata de buscar cambios signicativos en el proceso, ideando nuevos ujos de informacin, secuencias de
tareas, etc. para la optimizacin de los resultados.
12 Automatizacin y/o informatizacin del proceso
Aplicar herramientas informticas, aplicaciones, bases de datos, a las actividades y tareas que forman parte
del proceso, evitando en lo posible el desarrollo manual de las mismas, la solicitud de consultas de informacin,
as como la generacin de documentacin innecesaria.

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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Diagramas
de ujo
o ujogramas
Catalina Crespo Prez
Antonia Fe Pascual
Margalida Servera Gornals
Mara Teresa Rigo Rulln 9
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Diagramas
de ujo
o ujogramas
Catalina Crespo Prez
Antonia Fe Pascual
Margalida Servera Gornals
Mara Teresa Rigo Rulln
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
concepto y utilidad
de los ujogramas
Un ujograma o diagrama de ujo es una representacin grca, mediante smbolos, de la secuencia
cronolgica de las actividades que constituyen un proceso o un procedimiento, sealando sus entradas, sus
actividades, los puntos de decisin y sus resultados. Describe con precisin el proceso completo de trabajo y
proporciona una visin global del funcionamiento del mismo. En l quedan expuestos de una manera sinttica,
cmo se relacionan entre s las actividades, cmo estn interconectadas, as como el resultado nal del mismo,
que puede ser un producto, un servicio, una informacin o una combinacin de los tres (1).
Dado que la comprensin del proceso mejora notablemente si ste se representa grcamente, el u-
jograma es una herramienta ecaz para el anlisis de los procesos, especialmente en las fases de diseo,
implantacin y revisin (2-5).
A continuacin, mencionamos algunas de las utilidades que se han atribuido a los diagramas de ujo (4):
. Un diagrama de ujo permite aclarar el funcionamiento de los elementos de un proceso y cmo se
podra mejorar ste.
. Tambin ayuda a encontrar los elementos clave del proceso y, al mismo tiempo, permite delimitar
claramente el punto en que naliza un proceso y comienza el siguiente.
. Elaborar un diagrama de ujo estimula la comunicacin entre los participantes y establece
una postura comn acerca del proceso.
. Los diagramas de ujo revelan pasos redundantes o equivocados.
. Nos permiten identicar a los miembros ms adecuados de un equipo para identicar quin
proporciona los recursos para establecer las reas importantes para la vigilancia o la recopilacin
de datos, para identicar reas que requieren mejora y para generar hiptesis sobre las causas
de mal funcionamiento.
Asimismo, los diagramas de ujo permiten visualizar el proceso completo, sirven para detectar actividades
que no agregan valor y son tiles para establecer los lmites de un procedimiento. Por otra parte, son una he-
rramienta muy til, para mostrar los cambios que van surgiendo, as como las mejoras a realizar (6)(7).
Entre las ventajas que presenta el uso de ujogramas, las ms relevantes son (2)(3):
. Favorecer la realizacin y organizacin de las actividades y tareas dentro del proceso.
. Permitir la identicacin de las tareas y de los responsables de los procesos.
. Ayudar a detectar las reas de mejora y a identicar aquellas zonas claves donde existen carencias
u oportunidades para optimizar el desarrollo del proceso.
. Permitir comprender el alcance del proceso de un vistazo, al visualizar todo el proceso en su conjunto.
. Posibilitar el seguimiento y control del proceso, a travs de un sistema de indicadores adecuados.
. Utilizar smbolos estndar, lo que se traduce en el uso de un lenguaje comn de fcil comprensin.
132
9 Diagramas de ujo o ujogramas
A pesar de todas sus ventajas, hay que usar los ujogramas con inteligencia ya que no son convenientes
para todas las aplicaciones. Habitualmente tienden a utilizarse en exceso, y el resultado puede ser un manual
con mltiples pginas de de ujogramas carentes de importancia (6).
caractersticas de los
fujogramas
Los ujogramas son aplicables a cualquier tipo de actividad, tanto en la industria como en empresas de
servicios, y a cualquier funcin que sea objeto de estudio, ya sea realizada por personas, mquinas, servicios,
etc. Pero son especialmente tiles en las tareas de resolucin de problemas (8). En el mundo sanitario, se
pueden usar estos diagramas para examinar los ujos de pacientes, el uso de la informacin, la gestin de los
materiales, la atencin clnica o una combinacin de stos.
Es importante hacer hincapi en que el ujograma debe ser un reejo del proceso tal como es, y no como
debera ser. Para que sea realmente til, debe contener las actividades importantes que inuyen en la calidad
nal del proceso, y debe ser informativo (que permita conocer el mayor nmero de datos) y sencillo.
Adems tiene que ser sinttico, simbolizado y visual. Entendemos por sinttico que la representacin que
se haga deber quedar resumida en pocas hojas, de preferencia en una sola, ya que los diagramas extensivos
dicultan su comprensin y dejan de ser prcticos. Se debe aplicar la simbologa adecuada a los diagramas
de sistemas y procedimientos sin anotaciones excesivas, repetitivas y confusas. Tambin deben ser visuales,
de forma que los diagramas nos permitan observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de
leer notas extensas.
tipos de ujogramas
Existen mltiples clasicaciones de los ujogramas. En ocasiones, algunas de ellas se solapan entre s,
apareciendo el mismo tipo de ujograma en una clasicacin distinta. No obstante, las ms utilizadas son
las que analizan su forma o formato, pero tambin se pueden clasicar segn su propsito o su contenido
(2)(5)(9-11).
Segn su forma o formato pueden ser de:
. Formato Vertical. El ujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo y
de derecha a izquierda. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la
informacin que se considere necesaria, segn su propsito.
. Formato Horizontal: La secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha, en forma
descendente.
. Formato panormico, tabular o columnar. El proceso entero est representado en una sola carta y
puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpidamente que leyendo el texto, lo que facilita
su comprensin. Corresponde a cada puesto o unidad una columna. Registra no slo en lnea
vertical sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto
o departamento, aspecto que el formato vertical no contempla.
Segn su contenido se pueden clasicar en tres formas:
. Flujograma lineal. Es la representacin de la secuencia de operaciones o pasos principales de un
procedimiento. Es til para identicar acciones redundantes o pasos innecesarios y puede ser una
buena base para desarrollar otros ujogramas ms detallados.
133
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en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
. Flujograma de matriz o de depliegue. Describe grcamente la persona o el grupo involucrado en cada
paso del proceso. Es til en procesos en los que participan distintas organizaciones o sujetos,
y para evaluar quin se ocupa de cada paso y cmo se relacionan entre ellos. Las columnas
identican cada uno de los participantes y las lneas horizontales representan sus interacciones.
Las lneas verticales corresponden a la secuencia de operaciones del proceso.
. Flujograma de espacio. Representa el itinerario que se recorre para la realizacin del
procedimiento sobre el plano arquitectnico correspondiente.
Adems de estas clasicaciones, en cada una de las categoras se puede aplicar un nivel de detalle mayor
o menor que vara segn las necesidades (4)(9)(11)(12).
El nivel macro o de alto nivel, es el ms simple, puede ser til para tener una visin global del proceso o
como base para desarrollar ujogramas ms detallados. Un diagrama de ujo de alto nivel (llamado tambin de
primer nivel o descendente) muestra los pasos principales de un proceso e ilustra la visin general o panor-
mica del mismo. Puede incluir los productos intermedios de cada paso (el producto o servicio generado) y los
subpasos involucrados. Ese diagrama de ujo ofrece una imagen bsica del proceso e identica los cambios
que se efectan en ste. Es especialmente til para identicar los miembros adecuados de un equipo (los
que participan en el proceso) y para elaborar indicadores para vigilar el proceso, debido a su enfoque en los
productos inmediatos. La mayor parte de los procesos se pueden ilustrar en forma adecuada en cuatro o cinco
recuadros que representen los principales pasos o actividades (4).
El nivel mini es intermedio y se puede utilizar para ampliar alguna parte del ujograma general. El nivel
micro o detallado, aporta la visin ms completa de un paso especco, incluye todas las acciones, decisiones,
puntos de espera y ciclos de retroalimentacin. ste ltimo es el usado cuando se quiere mejorar un paso
especco del proceso y es til para mejorar la eciencia de los trabajadores (4).
Cada tipo de diagrama de ujo tiene sus fortalezas y debilidades. El diagrama de ujo de alto nivel es el
ms fcil de elaborar, pero probablemente no proporciona sucientes detalles para ciertos propsitos. Al elegir
qu tipo usar, el grupo debe tener claro su propsito al hacer un ujograma (Tabla 1). No obstante, si no es-
tamos seguros sobre cul usar, debemos comenzar con el de alto nivel y despus abordar el detallado y el de
despliegue. Los diagramas de ujo detallados y de despliegue requieren ms tiempo para elaborarlos (4).
Tabla 1. Tipos y propsitos de los diagramas de ujo (4)
PROPSITO
Comprender el proceso y determinar los miembros del equipo
Obtener el consenso del grupo acerca del proceso
Crear las reas o indicadores que se requieren vigilar para obtener informacin sobre el proceso
Encontrar reas donde se pueden aumentar la eciencia
Identiicar quin proporciona qu a quin
Buscar reas o pasos problemticos especcos que se deben rehacer con frecuencia
Asignar tareas
+++ Muy til ++ Con frecuencia til + A veces til
Alto nivel
+++
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Detallado
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Despliegue
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134
9 Diagramas de ujo o ujogramas
simbologa del ujograma
Los diagramas de ujo se construyen con una serie de smbolos y dibujos geomtricos, que deben ser co-
nocidos. Esta simbologa estandarizada, proporciona un lenguaje comn para todas las personas involucradas.
Es conveniente que toda la organizacin utilice los mismos smbolos para describir las mismas operaciones. Se
recomienda adjuntar siempre con el diagrama de ujo, informacin de los principales smbolos y abreviaturas
utilizados. Los smbolos ms utilizados son:
En la Tabla 2, guran algunos conceptos relacionados con la simbologa de los ujogramas, empleados
habitualmente.
Tabla 2. Conceptos vinculados con la simbologa de los ujogramas
Operacin: accin de elaboracin, modicacin o incorporacin de informacin o decisin.
Control: toda accin de vericacin.
Demora: detencin transitoria del proceso en espera de un acontecimiento determinado.
Almacenamiento temporal: almacenamiento sistemtico para consulta o para asentamiento
de informacin proveniente de otros elementos posteriores a la accin de archivar.
Almacenamiento denitivo: almacenamiento de forma permanente.
Destruccin: eliminacin de informacin
Alternativa: se usa para indicar que en algn momento del proceso se pueden tomar
distintos cursos de accin.
Formulario: representa el elemento portador de informacin que se traslada.
Formulario mltiple: copias o ejemplares de un mismo formulario.
Procesamiento no representado: proceso no denido o no relevante para la representacin.
SMBOLOS MS UTILIZADOS
Puntos iniciales / nales
Paso o inactividad
Decisin
Demora
Inspeccin o Control
Documentacin
Archivo
Conector entre pginas
Conector dentro de pgina
Direccin del ujo
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en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Desplazamiento de informacin: desplazamiento fsico de la informacin. Cuando es
vertical, representa acciones que se realizan dentro de la misma rea de la empresa.
En cambio cuando es horizontal, vincula operaciones que afectan a varias reas de la
organizacin.
Toma de informacin: desplazamiento de la informacin, sin desplazamiento fsico.
Accin conjunta: representa una accin compartida entre distintas reas de la organizacin.
Conector: nexo entre procesos utilizado para conectar grcos de un mismo
procedimiento dibujados en varias pginas. Es un vnculo de los ujogramas entre s.
elaboracin de un
ujograma
Para una mayor comprensin del diagrama de ujo, los diversos pasos que lo constituyen debe ser descri-
tos de una manera precisa y uniforme.
En su construccin, es necesario incluir a las personas que conocen el proceso, bien mientras se elabora
el diagrama de ujo o como revisores cuando ste se ha terminado. Se recomienda crear los diagramas de
ujo mediante un anlisis en grupo, puesto que rara vez los individuos aislados conocen el proceso completo
y adems la comunicacin mutua contribuye a su mejora (4).
Antes de iniciar el ujograma, es conveniente plantearse una serie de cuestiones previas que nos ayudarn
a su elaboracin (3): para qu queremos el diagrama de ujo?, a qu nivel de detalle queremos llegar?, qu
limites dentro del diagrama vamos a establecer, y qu smbolos vamos a utilizar?...
El procedimiento ms comn para su elaboracin, es dibujar el diagrama de ujo siguiendo los pasos
del proceso, trazando el diagrama segn los pasos que debera seguir si todo funcionara bien y compararlos
con la situacin real, para descubrir dnde estn las diferencias y dnde surgen los problemas. Al analizar el
proceso, hemos de buscar: acciones innecesarias, demoras, bucles, vas paralelas, decisiones y acciones sin
responsable claro, posibilidad de prdidas, etc. Por ltimo, podremos dibujar el diagrama con la solucin terica
a los problemas encontrados.
En lneas generales, el diagrama de ujo debe centrar su atencin en los siguientes aspectos:
. Operaciones que se realizan.
. Documentos que se originan o utilizan.
. Tiempo empleado en las operaciones.
. Recorrido de los documentos y el circuito de operaciones.
. Puestos de trabajo que intervienen.
Algunas recomendaciones prcticas, de cara a la elaboracin de los ujogramas, son (8):
136
9 Diagramas de ujo o ujogramas
. Siempre se debe indicar claramente dnde se inicia y dnde termina el diagrama.
. Cualquier camino del ujograma tiene que llevar al nal.
. Organizar visualmente los smbolos de arriba a abajo y de izquierda a derecha.
. No usar lenguaje de programacin dentro de los smbolos.
. Las lneas siempre horizontales o verticales, nunca en diagonal.
. No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.
. Identicar cada una de las actividades, los puntos de decisin y las relaciones entre ellas.
. Dibujar el proceso de la forma en que realmente est ocurriendo, anotar las ideas de mejora
que vayan surgiendo para un anlisis posterior.
. Es aconsejable dividir un diagrama de ujo por subprocesos cuando el ujograma resulte largo
y complejo.

En el diagrama se puede representar el proceso seguido por personas, documentos, informacin, mate-
riales, etc.
Pautas a seguir en la elaboracin del ujograma (2)(5)(7)(13)
. La informacin para identicar cada diagrama debe ser la siguiente: nombre del proceso, indicando
los puntos iniciales y nales; nombre del departamento o los departamentos involucrados; nombre de
la persona que prepar el diagrama; nmero de personas o puestos involucrados; y nmero de pasos.
Debemos identicar cada columna con el nombre de la persona o puesto que realiza cada uno de los
pasos.
. La elaboracin del ujograma comenzar con el desencadenante del proceso o primera actividad que
se desarrolle. Esta actividad podr estar ligada a otro proceso (continuacin de la ltima fase de ste) o
ser iniciada con un acto independiente. De igual modo, la nalizacin del proceso podr originar el inicio
de otro proceso o constituir el resultado nal.
. Las actividades iniciales y nales se representan mediante un rectngulo con las esquinas
redondeadas, mientras que para las actividades intermedias se utiliza un rectngulo.
. Cuando en un proceso existe un punto de decisin se reeja mediante una gura romboide, que
dar lugar a la eleccin entre dos alternativas, cada una de las cuales conduce a una actividad distinta. De
esta forma, se reejar una pregunta o condicin con dos posibles opciones de respuesta: s y no.
. Toda aquella documentacin escrita, que pueda generarse por el desarrollo de las actividades de
un proceso, deber quedar reejada en el ujograma a travs de un rectngulo cuyo lado inferior tiene
forma ondular.
. Para conectar los diferentes smbolos entre s se utilizan las echas, las cuales permiten observar
la direccin y el sentido de los ujos de informacin o materiales.
. Si en un punto del proceso hay un tiempo de espera, este se reeja mediante un semicrculo
alargado con forma de D.
. El archivo de documentos se representa por un tringulo equiltero invertido. Un crculo grande
hace referencia a aquellos puntos del proceso donde se realiza una inspeccin o donde es necesaria la
aprobacin maniesta de alguna persona para la continuidad del proceso.
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
. Cuando la representacin grca del proceso excede el espacio de una hoja, se usar un conector
entre las distintas pginas que se representar por una gura pentagonal, mientras que si el conector
se utiliza dentro de una misma pgina vendr representado por un crculo pequeo.
. Es importante que los smbolos tengan un tamao similar, se coloquen de forma ordenada y se evite en
lo posible los cruces de echas que puedan dicultar la comprensin del ujograma.
Pasos bsicos para la elaboracin de un ujograma
Independientemente del tipo de diagrama de ujo existen varios pasos bsicos para su elaboracin (4):
Paso 1. Acordar el propsito del diagrama de ujo y decidir qu formato es el ms indicado.
Paso 2. Determinar los puntos iniciales y nales del proceso. Preguntarse: qu indica el comienzo de este
proceso?, cules son los recursos?, qu indica el nal del proceso?, cul es el o los productos nales?.
Paso 3. Identicar los elementos del diagrama, con las siguientes preguntas: quin proporciona los recur-
sos para este paso?, quin los usa?, qu se hace con los recursos?, qu decisiones se toman mientras se
utilizan los recursos?, cul es el producto de este paso?, quin lo usa para hacer qu?. Si se est elaborando
un diagrama de ujo para identicar las debilidades en los procesos, los pasos y puntos de decisin que se
incluyan en el uograma debern reejar el verdadero proceso (lo que en realidad se hace, no lo que debera
hacerse). Si se generan ideas de mejora mientras se elabora el diagrama de ujo, no se deben analizar en este
momento, sino registrarlas para un anlisis posterior.
Paso 4. Examinar el primer borrador del diagrama de ujo para ver si los pasos siguen un orden lgico. Las
reas que estn poco claras se pueden representar con un smbolo de nube para ser claricadas ms tarde.
Paso 5. Despus de un da o dos, examinar el diagrama de ujo con el grupo para ver si todos estn sa-
tisfechos con el resultado. Preguntar a otras personas que participan en el proceso si creen que reeja lo que
hacen realmente.
Algunas sugerencias prcticas para elaborar diagramas de ujo (4):
Es necesario tratar de elaborar un primer borrador de una vez y revisarlo ms tarde para hacerle los ajus-
tes. Hay que usar la regla de los cinco minutos: no dejar que pasen cinco minutos sin colocar un smbolo o
recuadro; si no est clara la decisin del smbolo o recuadro que se debe usar, poner el smbolo de dudoso o
una nota y avanzar.
Para evitar tener que borrar y tachar a medida que se desarrollan las ideas, se pueden cortar formas para
los diferentes smbolos de antemano y colocarlos en la mesa. De esta forma, se pueden efectuar con facilidad
las modicaciones cambiando los elementos de lugar mientras el grupo clarica el proceso.
Una vez elaborado el diagrama de ujo, para representar la forma en que realmente funciona el proceso
es necesario examinar las posibles reas de problemas o reas de mejora usando una o ms de las siguientes
tcnicas (4): Examinar cada smbolo de decisin (representa una actividad para ver si todo est saliendo
bien?, es ecaz?, es redundante?), examinar cada circuito que indique un trabajo que se est rehaciendo
(este circuito evita que el problema se repita?, se efectan reparaciones mucho despus del paso donde
se produjeron originalmente los errores?), examinar cada smbolo de actividad (es redundante este paso?,
agrega valor al producto o servicio?, es problemtico?, se podran evitar los errores en esta actividad?),
138
9 Diagramas de ujo o ujogramas
examinar cada smbolo de documentacin o de la base de datos (es necesario?, est actualizado?, existe
una fuente nica para la informacin?, se podra usar esta informacin para vigilar y mejorar el proceso?),
examinar cada smbolo de espera (qu complejidades o problemas adicionales provoca esta espera? cunto
tarda la espera?, se podra reducir?), examinar cada transicin donde una persona naliza su parte del proce-
so y otra persona se hace cargo de la siguiente parte (quin participa?, qu podra resultar mal?, el producto
o servicio intermedio est satisfaciendo las necesidades de la siguiente persona en el proceso?), examinar
el proceso general (es lgico el ujo?, existen reas o lugares confusos donde el proceso no conduce a
ninguna parte?, existen caminos paralelos?, existe un fundamento para stos?).
ujogramas del
del centro de salud
del coll den rebassa
Una vez efectuada la revisin terica sobre los ujogramas en los apartados anteriores, a continuacin se
comentan diversos aspectos de los diagramas de ujo de nuestro centro de salud.
Sobre un ejemplo concreto de un ujograma de nuestro centro de salud (Figura 1), especicamos los
distintos apartados que lo componen.
Procedimiento: contiene la identicacin del procedimiento descrito, con su codicacin que gura en
el Manual de Gestin de la Calidad.
rea / Departamento: servicio o servicios del centro de salud implicados en este procedimiento.
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en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Elaborado por: persona o grupo que ha elaborado el ujograma.
Revisado por: persona o grupo que se ha encargado de vericar el ujograma. Suele ser el Comit ISO.
Aprobado por: el rgano encargado de aprobar toda la documentacin del centro de salud.
Suele ser el Comit ISO.
Pgina: nmero de pginas que tiene el ujograma.
Objeto / Alcance: razn de ser y mbito de aplicacin.
Versin: nmero de la versin de dicho procedimiento, elaborada, revisada, aprobada y distribuida
de forma controlada.
Fecha: en la que se aprueba el ujograma.
Descripcin del cambio sobre versin anterior: adaptacin a las observaciones de las auditoras o revisio-
nes, si procede.
Agentes del proceso: responsables de desarrollar cada parte del proceso descrito.
Proceso: descripcin del proceso en forma de ujograma, utilizando los smbolos descritos
anteriormente.
Registros generados: evidencias de las actividades realizadas en el proceso. Incluyen los documentos
que avalan el procedimiento y que es necesario archivar como evidencia de la ejecucin de las actividades.
Informacin complementaria / Observaciones: comentarios del proceso descrito, que proporcionan
informacin considerada como necesaria y/o relevante para la comprensin de todas las actividades que for-
man parte del procedimiento y que quedan reejadas en el ujograma.
Salidas, resultados, registros a archivar: informacin o registros referenciados en el ujograma.
Anexos: Si se considera necesario se listan y anexan, debidamente identicados, los formatos de docu-
mentos que se estime oportuno y que forman parte del ujograma. Si es preciso tambin se anexan aquellos
grcos, tablas o listados necesarios para aclarar las actividades descritas. Si un anexo ocupa varias pginas,
se indica adems del nmero correspondiente, el nmero total de pginas de las que consta.
El hecho de representar de forma secuencial y homognea la actividad que se lleva a cabo en un centro
de salud mediante ujogamas, permite a sus integrantes consultar de una manera gil y rpida cualquier
duda que surja en el desarrollo de su labor habitual, adems de trabajar de una manera anloga y coordinada.
Cuando se incorpora personal nuevo al centro, proporciona unos criterios comunes y facilita el conocimiento
de los procedimientos que realizan en el centro. Este planteamiento, fue uno de los factores que impuls al
centro salud Coll den Rebassa, un centro docente, con un ujo constante de mdicos residentes, alumnos de
enfermera, matronas, trabajadora social..., a comenzar nuestro proyecto de certicacin.
Teniendo en cuenta que nuestra empresa est dedicada a la salud de las personas, incorporando aspectos
preventivos, de atencin a la enfermedad, tratamiento y rehabilitacin, y que las demandas de los usuarios son
140
9 Diagramas de ujo o ujogramas
mltiples y variadas, se hizo difcil la seleccin de los procesos y procedimientos. Por ello, se recogieron los
procesos ms frecuentes e importantes de todos los que habitualmente realizamos, dejando la puerta abierta
a la posible incorporacin futura de nuevos procedimientos.
As en el centro de salud del Coll den Rebassa, seleccionamos los siguientes procedimientos con sus
ujogramas correspondientes, que aparecen detallados en el apndice al nal del libro:
PROCEDIMIENTOS GENERALES
CDIGO Y TTULO DEL PROCEDIMIENTO
EDICIN
EN VIGOR
FECHA DE
APROBACIN
Control de la Documentacin del Sistema (PG-01)
Control de los registros de Calidad (PG-02)
No Conformidades, Acciones Correctoras, Preventivas (PG-03)
Auditora Interna (PG-04)
Revisin del Sistema de Calidad (PG-05)
Mantenimiento (PG-06)
01
02
01
01
01
01
08 Feb 06
29 Mar 06
08 Feb 06
08 Feb 06
08 Feb 06
08 Feb 06
PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS
EDICIN
EN VIGOR
FECHA DE
APROBACIN CDIGO Y TTULO DEL PROCEDIMIENTO
Solicitud de citas: (PE-01)
Captacin de usuarios (PE-02)
Admisin Tramitacin de tarjeta sanitaria (PE-03.01)
Tratamiento
Promocin y Pre-
vencin de la
salud y de la enfer-
medad
Atencin
Sanitaria
Patologa Aguda (PE-04.01.01)
Tratamiento de patologa crnica
(PE-04.01.02)
Anticoagulacin oral
(PE-04.01.03)
Dispensacin de Metadona
(PE-04.01.04)
Ciruga menor (PE-04.01.05)
01
01
01
02
02
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
08 Feb 06
08 Feb 06
08 Feb 06
29 Mar 06
29 Mar 06
08 Feb 06
08 Feb 06
08 Feb 06
08 Feb 06
08 Feb 06
08 Feb 06
08 Feb 06
08 Feb 06
08 Feb 06
08 Feb 06
Atencin al
nio
Programa del Nio
Sano
PE-04.02.01.01)
Programa de
Salud Bucodental
(PE-04.02.01.02)
Deteccin
Precoz de
Metabolopatas
Vacunacin (PE-
04.02.01.04)
Prevencin de Cncer de Crvix
(PE-04.03.01)
Gestante (PE-04.03.02)
Asistencia y control del tabaquismo
(PE-04.03.03)
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS
Relajacin (PE-04.03.04)
Proceso de participacin
comunitaria (PE-04.03.05)
Estudios de contactos (TBC)
(PE-04.03.06)
Vacunacin gripe (PE-04.03.07)
Programa de atencin al anciano
(PE-04.03.08
01
01
01
02
02
01
01
01
01
08 Feb 06
08 Feb 06
08 Feb 06
29 Mar 06
29 Mar 06
08 Feb 06
29 Marzo 06
08 Feb 06
08 Feb 06
Urgencias y domicilios (PE-04.04)
Docencia (PE-05)
Planicacin y desarrollo de la investigacin mdica del centro (PE-06)
bibliografa
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143
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Documentacin
de soporte
del sistema
de gestin
de la calidad
Miquel Vicens Vicens
Margalida Servera Gornals
Elisa Mir Viamonte
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Documentacin
de soporte
del sistema
de gestin
de la calidad
Miquel Vicens Vicens
Margalida Servera Gornals
Elisa Mir Viamonte
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
El no documentar equivaldra a que cada nueva generacin comenzara desde cero para descubrir el co-
nocimiento. En cambio, muchas organizaciones no dan la importancia debida a la documentacin, sino que
dependen de los conocimientos de sus expertos, convirtindose en una organizacin vulnerable, ya que los
conocimientos no son compartidos. En este caso, si los expertos desaparecen de la empresa, la organizacin
se ve afectada en su totalidad, debido a su alta dependencia de las personas y no de los sistemas. Por esto,
toda organizacin debe de contar con manuales que documenten la experiencia de la empresa, el por qu de
los procesos y la razn para que se cumplan adecuadamente sus procedimientos.
La importancia de los documentos radica en que son imprescindibles para lograr la calidad requerida del
producto o servicio, son el soporte de las actividades de mejora de la calidad y son necesarios como prueba
objetiva de que los procedimientos estn correctamente denidos, dando conanza a los clientes y a la pro-
pia empresa. Si la documentacin se prepara de forma adecuada tendremos un poderoso mecanismo para
estandarizar mltiples funciones, para facilitar la integracin en la prctica cotidiana de las actividades para la
mejora de la calidad y, asimismo, contaremos con un slido punto de partida para incrementar la efectividad
y eciencia del sistema de gestin de la calidad (1). No obstante, a pesar de que los documentos son tiles y
necesarios, esto no signica que todas las tareas de una empresa se deban documentar. Debe buscarse un
equilibrio entre la extensin de la documentacin y la exhaustividad innecesaria.
documentacin
y normas ISO
La implantacin de un sistema de gestin de calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001:2000 requiere
la existencia de cierta documentacin, que se puede encontrar en cualquier tipo de soporte (papel, disco mag-
ntico, electrnico y ptico, fotografa...)(2). Esta documentacin se estructura en forma jerrquica por niveles,
cuyo nmero depender de la complejidad del sistema que pretenda manejar la empresa.
La existencia de la documentacin del SGC, favorece la implantacin de la norma, ya que permite homogenei-
zar las actividades que tienen lugar en la organizacin, se logra la conformidad con los requisitos del cliente, hace
posible la repetibilidad y la revisin para la mejora continua de la ecacia del SGC. Al mismo tiempo, con la docu-
mentacin se denen responsabilidades, aspecto de gran utilidad si contemplamos la posibilidad de frecuentes
cambios de personal en las empresas, como podra ser el caso de los equipos de atencin primaria (3).
Control y modicacin de la documentacin
Las normas ISO contienen rigurosos requerimientos de control de la documentacin, para permitir a las
empresas tener un adecuado manejo de sus sistemas de documentacin. Estas normas resaltan la importan-
cia de los documentos, prueba de esto es que en el texto de ISO 9001 se repite casi treinta veces la necesidad
de establecer y mantener al da los procedimientos documentales....
La clusula 4.5 de la ISO 9001 dispone que el proveedor deber establecer y mantener al da los proce-
dimientos para controlar todos los documentos y datos que se relacionen con los requisitos de esta norma.
Este control deber asegurar que las ediciones actualizadas de los documentos apropiados estn disponibles
en todos los puntos en que se llevan a cabo las operaciones fundamentales para el funcionamiento efectivo
del sistema de la calidad, y que se retire en el menor plazo posible la documentacin obsoleta de todos los
puntos de distribucin (4).
146
10 Documentacin de soporte del sistema
de gestin de la calidad
Para responder de su idoneidad, estos documentos antes de su distribucin debern ser comprobados y
aprobados por personal autorizado. Cualquier cambio o modicacin de un documento deber revisarlo y apro-
barlo el mismo servicio u organizacin que lo revis y aprob inicialmente, a menos que se haya especicado
expresamente otra cosa. Cuando sea posible, se dejar constancia de la naturaleza del cambio en el documen-
to o en los anexos apropiados. Asimismo, se dispondr de una lista de referencia o de control, que identique
la revisin en vigor de los documentos y que evite el uso de aquellos que no son aplicables. Los documentos
se reeditarn y distribuirn cuando se haya realizado un cierto nmero de cambios (4).
Documentos controlados y no controlados
La norma ISO considera un documento a cualquier informacin y su medio de soporte. Los documentos
pueden ser controlados o no, como reeja el esquema siguiente (1):
Los documentos que en algn momento pueden quedar desactualizados e inducir a errores se denominan
documentos controlados, stos deben estar siempre actualizados y disponibles. Un documento controlado es
aqul en el que se han especicado requisitos para cualquiera de las siguientes acciones: aprobacin, revisin,
distribucin, uso, almacenamiento, seguridad, obsolescencia o eliminacin. Especialmente importante en el
mbito sanitario es el control de la seguridad y condencialidad de muchos documentos, especialmente la
historia clnica, el registro de la calidad ms importante y complejo de la prctica asistencial (1).
Por tanto, debe existir un procedimiento que permita eliminar o evitar el uso de aquellos documentos des-
actualizados. La forma clsica de lograr este control, es asignar a cada documento una referencia de la versin,
indicando la fecha y la autoridad que los gener. Simultneamente se llevan listas de las versiones vlidas e
incluso, para documentos claves, se lleva un registro de las copias autorizadas, que estn en uso. Estas copias
son reemplazadas cada vez que se actualiza la versin destruyndose la copia antigua.
Los documentos controlados pueden tener una intencin directiva, en el sentido de marcar una direccin
o servir de gua con mayor o menor grado de obligatoriedad. Son documentos que se aplican al realizar el
trabajo y en su mayora constituyen los estndares, es decir documentos que determinan los niveles de calidad
a alcanzar en las diferentes actividades (1).
Documentos
(clusula 4.2.1)
No controlados
Controlados
Directivos
Descriptivos
Estndares
(clusula 4.2.3)
Registros
(clusula 4.2.4)
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
El otro tipo de documentos controlados (los descriptivos) reejan el resultado del trabajo efectuado. Es
decir, sirven para evidenciar las actividades realizadas o los resultados obtenidos. Estamos hablando de los
registros, documentos de gran importancia, cuyo control es distinto al de los estndares y, al igual que stos,
necesitarn de la elaboracin obligatoria de un procedimiento administrativo donde queden denidos los
elementos de control. Son ejemplos de registros las prescripciones de frmacos, los resultados de anlisis de
laboratorio, las radiografas, la historia clnica, informes de alta...
En el cuadro adjunto pueden verse los diferentes estndares que podemos encontrar en un centro sani-
tario. Los estndares puede estar enfocados a la estructura, al proceso o a los resultados y, a su vez, pueden
pretender alcanzar logros administrativos (o de gestin) o tcnicos. Junto a estos documentos se encuentran
los registros. Ambos constituyen el ncleo de todo sistema documental (5).
El Manual de la Calidad es un documento requerido por la ISO 9001 de gran importancia ya que reeja
la estructura del SGC. Ms adelante se profundiza en las caractersticas de este documento. Los Planes de
Mejora de la Calidad y de formacin son documentos que adems deben considerarse registros de actividades
realizadas. Las Normas Legales son documentos externos, prescriptivos que deben estar revisados, manteni-
dos a salvo de la obsolescencia y difundidos.
Las Polticas son declaraciones de intenciones relativas a la calidad. Son como los caminos por los que
debemos circular para alcanzar las metas. Habr una Poltica de la Calidad general, corporativa, declarada
formalmente por la Direccin y que suele integrarse en el Manual de la Calidad, pero tambin pueden existir
polticas ms especcas para alguna meta, o bien propias de un departamento.
Los Procedimientos Administrativos son instrucciones de los pasos que cronolgicamente hemos de rea-
lizar en circunstancias especcas. En el Procedimiento Tcnico tambin se dan instrucciones paso a paso,
pero en esta ocasin se trata de aplicar un conocimiento tcnico que no est al alcance de todos. Mientras
que para seguir un Procedimiento Administrativo slo hace falta recorrer los pasos indicados, para cumplir un
Administrativos
Manual de Calidad
Polticas de la Calidad
Planes de mejora
Planes de formacin
Normativas legales o internas
Procedimientos administrativos
Contratos de gestin,
objetivos de la Calidad
Tcnicos
Descripcin de puestos de trabajo
Especicaciones tcnicas
Algoritmos
Vas clnicas
Guas de prctica clnica
Procedimientos tcnicos
(clnicos)
Protocolos
rdenes estandarizadas
Objetivos de procedimientos
tcnicos vas protocolos
Estructura
Proceso
Resultado
148
10 Documentacin de soporte del sistema
de gestin de la calidad
Procedimiento Tcnico hay que tener una preparacin especca previa.
Entre los estndares de resultados, los ms conocidos son los Contratos de Gestin, que suelen incluir los
objetivos de la calidad. Los objetivos tcnicos que se quieren alcanzar con los procedimientos y protocolos
tambin suelen incluirse en los Contratos de Gestin.
Por su parte, los documentos no controlados no son obligatorios ni necesitan ningn elemento de control.
Tambin pueden ser directivos (formularios, listas de comprobacin...) o descriptivos (notas informativas inter-
nas, folletos informativos...)(1).
Documentos obligatorios
La norma 9001 exige un mnimo de documentos (obligatorios) y deja libertad para adaptar el resto de la
documentacin a las necesidades del centro o de la empresa. Los documentos que debemos disponer de
forma obligatoria guran el la tabla 1 (1).
Tabla 1. Documentos obligatorios exigidos por la norma ISO 9001 (1)
El Manual de Calidad
Las Polticas y Objetivos de la Calidad
Procedimientos de control de los documentos
Procedimientos de control de los registros
Procedimientos para la realizacin de auditoras internas
Procedimientos para control de los productos no conformes
Procedimientos para la realizacin de acciones correctoras
Procedimientos para la realizacin de acciones preventivas
estructura de la
documentacin del
sistema de la calidad.
la pirmide documental
La pirmide documental es el soporte sobre el que se asienta el Sistema de Gestin de la Calidad (6). La
ISO 9001 establece para su base documental una estructura jerarquizada en niveles, dando lugar a una pir-
mide documental, que identica diversos tipos de documentos por orden de importancia (3)(6-8). El nmero
de niveles dependern de la complejidad del sistema que pretenda manejar la empresa, pero rara vez exceder
de cuatro niveles. La cantidad de documentacin depender del tamao y tipo de la organizacin, de la com-
plejidad e interaccin de sus procesos y de la competencia del personal.
El contenido de la pirmide, aparece en la tabla 2 y en la gura 1.
149
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Figura 1. Pirmide documental
Esta estructura jerrquica permite asegurar que en cada lugar o rea de la empresa existan los documen-
tos precisos y necesarios para la labor que se desempea, y que la actualizacin de los documentos sea gil.
Procedimiento de desarrollo de la pirmide documental (9)
Habitualmente, la implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad se comienza por el tercer nivel, con la
recoleccin de los planes, los instructivos y los registros que proporcionan detalles tcnicos sobre cmo hacer
el trabajo, stos representan la base fundamental de la documentacin.
Posteriormente, se determina la informacin especica sobre los procedimientos de cada rea: quin?,
qu?, cmo?, cundo?, dnde? y por qu? efectua las actividades (segundo nivel), con el n de generar
los Manuales de Procedimientos de cada rea.
Los procedimientos documentados del sistema de Gestin de la calidad deben formar la documentacin
bsica utilizada para la planicacin general y la gestin de las actividades que tienen impacto sobre la cali-
dad. Tambin deben cubrir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de gestin de la calidad.
Dichos procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del personal que
dirige, efecta y verica el trabajo que afecta a la calidad, cmo se deben efectuar las diferentes actividades,
la documentacin que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar.
Adems la direccin debe ejecutar el primer nivel, la elaboracin de la Poltica de Calidad y los Objetivos.
Manual de
calidad
Procedimientos
Documentacin
Registros
Poltica de Calidad
Declaraciones documentadas de la Poltica de la Calidad y de los Objetivos de
la Calidad. El Manual de la Calidad trata de detallar por escrito la descripcin de
todas las tareas de la empresa y del sistema de calidad segn Norma ISO
Describen las actividades necesarias para poner en marcha los elementos
del sistema de calidad. Denen los procedimientos requeridos en la norma y los
requeridos por la propia organizacin para garantizar la implantacin y control
de sus procesos. Los procedimientos describen lo que se hace: dnde, cundo,
por qu, por quin y cmo
Documentos de trabajo detallados. Son documentos que describen como son
llevados a cabo los trabajos. Suelen estar escritos por los operarios o instructo-
res, ya que son ellos quienes estn directamente realizando las actividades.
Registros. Son documentos en los cuales se anota o describen los resultados
de las actividades mencionadas. Proporcionan evidencia de las actividades real-
izadas y de su aceptacin o rechazo. Son documentos que prueban que nuestro
sistema est haciendo lo que dice que hace. Incluye archivos, especicaciones
tcnicas, planos y otros
Manual de calidad
(Nivel 1)
Procedimientos
(Nivel 2)
Instrucciones de trabajo
y otros documentos
(Nivel 3)
Tabla 2. Contenido de la pirmide documental
150
10 Documentacin de soporte del sistema
de gestin de la calidad
manual de la calidad
Uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 es que la documentacin del Sistema de Gestin de la
Calidad (SGC) de una organizacin incorpore un Manual de Calidad (10). Dentro de la estructura documental
del sistema representa un documento de primer nivel, situado en el vrtice de la pirmide documental. En l se
desarrollan las directrices y criterios bsicos de actuacin para asegurar la conformidad del producto o servicio
con los requisitos de la norma ISO 9001:2000.
El Manual de Calidad detalla el Sistema de Gestin de la Calidad, describe la autoridad, las interrelaciones
y las responsabilidades del personal autorizado a efectuar, gestionar y/o vericar el trabajo relacionado con la
calidad de los productos y/o servicios incluidos en el sistema. Adems, seala los procedimientos o las refe-
rencias para todas las actividades que constituyen el Sistema de Gestin de Calidad con el n de garantizar la
conformidad respecto a los requisitos prescritos por la norma (10).
El Manual est dividido en ocho secciones que estn directamente relacionadas con las secciones del
Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001:2000. En su elaboracin, debe tomarse como referencia las guas
que establece la norma ISO 9000 y que recogen los veinte requisitos del sistema de calidad: responsabilidad
de la direccin, control del diseo, de la documentacin, de los procesos, de los servicios suministrados por
los clientes, formacin...
En denitiva, el Manual de Calidad es el documento director del Sistema de Gestin de Calidad, y conten-
dr (11):
. La Poltica del centro.
. El alcance del SGC, incluyendo los detalles y la justicacin de las exclusiones.
. La descripcin de la secuencia e interaccin entre los procesos necesarios para el SGC.
. Referencia a los procedimientos generales documentados del SGC.
. Las directrices generales que desarrollan el SGC.
. Las lneas generales de la estructura de la documentacin empleada en el SGC.
. Las actividades relacionadas con el SGC del centro o de las empresas que son
responsabilidad de la organizacin.
Entre los contenidos del Manual de Calidad se encuentran: la presentacin (historia) y descripcin de la
empresa (localizacin, personal, organigrama, etc.), la misin y la visin, las lneas generales que se plantea
como estrategia sobre la que se denen los objetivos. En denitiva, todo aquello que constituye la Poltica de
Calidad de la empresa, tambin se incluye un breve resumen de los procedimientos de Calidad. El Manual de
Calidad es un documento de presentacin de la empresa, que se ensea a los clientes, como tal debe tener un
imagen cuidada (6). El Manual, tambin se utiliza internamente para orientar a los empleados de la empresa
con respecto a los diversos requisitos de la norma ISO 9001:2000 que deben ser cumplidos con el propsito
de asegurar la satisfaccin del cliente y la mejora continua (10).
El Manual puede ser elaborado por el propio responsable de calidad de la empresa o subcontratar los ser-
vicios de una consultora especializada. No obstante, el Manual de Calidad es propio de cada empresa y, an
cuando la consulta de uno ajeno puede dar pautas de como desarrollar el propio, es importante reconocer que
ste debe ser a medida de la empresa.
151
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Para la preparacin del borrador del Manual de la Calidad segn las Normas ISO, se puede emplear el
esquema que gura en el Anexo I.
Para desarrollar una seccin del Manual o un procedimiento se debe tener en cuenta:
a Cabecera de cada pgina. Incluye los siguientes elementos: nombre de la empresa, nmero y ttulo de
la seccin del manual, nombre del departamento emisor, nombre de la persona que aprueba el contenido de
dicha seccin, fecha del documento, nivel de revisin y, por ltimo, indicacin del nmero de pgina.
b Cuerpo del documento. Se divide en: propsito, campo de aplicacin, responsabilidad, desarrollo, docu-
mentos, referencia y registros.
Manual de la Calidad del Centro de Salud del Coll den Rebassa
Pocas organizaciones se podrn aproximar al nmero, la variedad y la complejidad de los documentos que
se manejan en un centro sanitario, pero tambin es cierto que la exibilidad de ISO 9001:2000 permite a
cualquier centro de salud moldear a su medida todas las necesidades documentales (1). El Manual de Cali-
dad puede utilizarse para facilitar una panormica general o mapa del SGC. Su formato y la estructura son
decisin de la organizacin. En nuestro caso, el Manual de Calidad del Centro de Salud del Coll den Rebassa,
se ha dividido en 8 captulos que se detallan a continuacin (12):
Captulo 1, Introduccin. Se comentan diversos aspectos genricos y las caractersticas de la atencin
sanitaria en la isla y en nuestro centro de salud.
Captulo 2, Estructura y organizacin. Se dene el organigrama general del equipo de atencin primaria del
Coll den Rebassa, que se desarrolla posteriormente y con ms detenimiento en el Manual de Funciones.
Captulo 3, Descripcin del Manual de Calidad. Dene de forma genrica las principales caractersticas del
Manual, se describen los objetivos, los criterios bsicos, la denicin de trminos a utilizar...
Captulo 4, Sistema de Gestin de la Calidad. Este captulo se centra en el SGC, denindolo, remarcando
su alcance, sealando cul es su estructura y sus componentes, los requisitos documentales del sistema,
cmo se realiza el control de los registros y las exclusiones del Sistema de Gestin de Calidad.
Captulo 5, Responsabilidad de la Direccin. Se seala la responsabilidad de la direccin, encaminada b-
sicamente a asegurar el cumplimiento del Sistema de Gestin de la Calidad.
Captulo 6, Gestin de los Recursos. En este captulo vemos cmo se gestionan los recursos del centro de
salud para la consecucin de los objetivos planicados, y como se realiza el mantenimiento de las infraestruc-
turas que permiten la implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad.
Captulo 7, Realizacin del Producto. Reeja el sistema que asegura que los servicios ofrecidos por el per-
sonal del centro cumplen con los requisitos y los objetivos preestablecidos. Todo ello gracias a la denicin de
los procesos, a las actividades de control y a los registros.
Captulo 8, Medicin, Anlisis y Mejora. Se denen los mecanismos de medicin, anlisis y mejora, cuya
nalidad es asegurar la conformidad con la norma de referencia, mediante la realizacin de: encuestas de
satisfaccin de los usuarios, auditoras internas anuales, monitorizacin de los procesos, anlisis de no confor-
midades, implantacin de medidas correctivas y de las acciones preventivas que sean necesarias.
152
10 Documentacin de soporte del sistema
de gestin de la calidad
manual de procedimientos
Procedimiento es el mtodo determinado por la organizacin para llevar a cabo una actividad o proceso.
Los procedimientos de calidad describen los pasos que cada persona o departamento debe seguir en un or-
den regular y denido, con el propsito de lograr alguna tarea especca establecida en el Manual de Calidad.
Describen la metodologa, la responsabilidad y la autoridad de cada rea con relacin al cumplimiento de las
lneas maestras marcadas por el Manual de la Calidad: cmo se desarrollan dichas actividades, cundo y por
quin (11). Puede ser documentado o no (13).

Los Procedimientos, resumidos en el Manual de Calidad en forma de imagen hacia el cliente y no redac-
tados de forma tcnica, son considerados individualmente en el Manual de Procedimientos. Ahora s deben
redactarse de manera que incluyan todos los aspectos que indica la norma, para poder representar exacta-
mente como se hacen las cosas en la empresa: desde cmo se gestionan las quejas y reclamaciones, cmo
se evalan los proveedores, cmo se transforma el producto o el servicio que realiza la empresa, hasta cmo
se detectan y corrigen errores (6).
Por tanto, el Manual de Procedimientos es un texto normalizado en el que se explica de manera porme-
norizada el modo de realizar los diferentes procesos. Consta de los procedimientos generales, que detallan
las actividades principales de la empresa y la Poltica denida en el Manual de Calidad, y los procedimientos
especcos o Manual de Instrucciones de Trabajo (14).
Algunos de los principales objetivos que se persigue con la elaboracin del Manual de Procedimientos son
(9)(10):

. Comunicar la Poltica de la Calidad, los procedimientos y los requisitos de la organizacin.
. Entrenar y/o adiestrar a nuevos empleados.
. Denir responsabilidades y autoridades.
. Regular y estandarizar las actividades de la empresa.
. Facilitar la introduccin de un mejor mtodo dando datos completos del mtodo actual.
. Ayuda a establecer mejores programas de operaciones y de actividades.
. Suministrar las bases documentales para las auditorias.
Los procedimientos documentados contribuyen tambin a la aplicacin ecaz del sistema de la calidad
mediante la reduccin de la variacin de los parmetros, la uniformizacin de los procesos, la reduccin de la
dependencia de las personas y la denicin de las necesidades de capacitacin.
Debemos intentar redactar los procedimientos de la forma ms simple posible. Para ello se puede emplear
alguna tcnica como el ujograma (ver captulo 9. Diagramas de ujo o ujogramas), la matriz tarea-cargo o
la matriz tarea-registro (6)(Tabla 3).
153
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Tabla 3. Tcnicas de ayuda para documentar un proceso (6)
Flujograma (Diagrama de Flujo)
Es una de las formas ms simples y difundidas de documentar un proceso. Es una representacin esquemtica o imagen que
muestra todos los pasos de un proceso, con el objetivo de entender lo que es el proceso en trminos de accin y decisin, para
determinar la forma como actualmente funciona el proceso y como debera funcionar (ms informacin en captulo 9, Diagramas de
ujo o ujogramas)
Matriz Tarea-Cargo
Es una de las formas ms simples de denir roles o responsabilidades dentro de un procedimiento. En esta tabla de doble entrada
se representan, por un lado, las actividades que se realizan y, por el otro, los cargos que las ejecutan. En los puntos de cruce se dene,
a travs de una letra, el rol especco del cargo. Habitualmente se emplea una R para sealar al cargo responsable, una E para el que
lo ejecuta y una I para el que debe ser informado/consultado. Al redactar este tipo de matrices, es importante vericar que ninguna
actividad tenga ms que un responsable y que toda actividad de decisin tenga un responsable
Matriz Tarea-Registro
Para permitir una adecuada denicin de la forma de operar con los documentos/registros, es prctico establecer una tabla de
doble entrada, en que, a un lado, se listan aquellas tareas en que intervienen los documentos/registros y, en el otro, los documentos/
registros en s. En el corte entre ambos se indica la accin que se debe tomar, en donde por ejemplo, la letra E puede corresponder a
emitir, la A a archivar, la D a destruir, la U a actualizar y la C a consultar. Adicionalmente, debe indicarse el tiempo mnimo
que se debe archivar/guardar el documento/registro
La norma slo exige la redaccin de seis procedimientos: control de documentacin, control de registros,
control de producto no conforme, auditoras internas, acciones correctivas y acciones preventivas (15). Sobre
el resto de procedimientos, la empresa debe decidir si quiere documentarlos. Se deben documentar los ms
importantes con el n de asegurar la calidad a nuestros clientes. Un factor clave de xito en esta tarea es
involucrar a las personas que trabajan en cada proceso en su documentacin (6)(10).
Los Procedimientos Generales estarn redactados segn la siguiente estructura, siempre que sea aplica-
ble (11):
. Objeto: Establece el motivo por el cual se elabora el Procedimiento.
. Alcance: Dene las actividades, servicios y reas a los que es aplicable el Procedimiento y,
si fuera necesario, los que excluye.
. Referencias: Indica los documentos y Normas utilizados como referencia para la elaboracin
del Procedimiento, y a los que referirse en caso de duda o conicto.
. Directrices: Describe de forma secuencial las operaciones que se llevan a cabo, los responsables
de realizarlas, la documentacin generada y todos los datos necesarios para denir sin lugar a
duda el proceso a seguir para la correcta realizacin de la actividad.
. Archivo: Dene la documentacin y los datos que deben quedar registrados y archivados
durante un perodo de tiempo y quien es el responsable de ello.
. Procedimientos relacionados: Enumera otros Procedimientos Generales relacionados con la actividad.
. Anexos: Incluye la documentacin y otra informacin mencionada en el procedimiento.
Para elaborar un Manual de Procedimientos se pueden seguir los siguientes pasos:
1 Presentacin por parte de la empresa al personal involucrado.
2 El personal involucrado busca la informacin, trasladndose al rea de trabajo, se realizan
diferentes entrevistas con los trabajadores para obtener una descripcin de las actividades que
se efectan en la ejecucin de cada procedimiento, despus se elaboran los borradores.
3 El coordinador recibe los borradores y los revisa para emitir observaciones.
4 Realizadas las observaciones, el coordinador codica el documento, segn la Estructura de los
154
10 Documentacin de soporte del sistema
de gestin de la calidad
Seriales de la Documentacin y lo transcribe como Documento en revisin, sujeto a modicaciones.
5 El coordinador enva el procedimiento estructurado al usuario para su discusin y aprobacin.
6 El coordinador, luego del visto bueno del usuario, lo aprueba, edita y distribuye a las reas de inters.

A la hora de describir las diferentes actividades hay que tener en cuenta que el nivel de detalles vara
dependiendo de la complejidad de las actividades, los mtodos utilizados y el nivel de formacin del personal.
Para tal n debera considerarse la denicin de las necesidades de la organizacin, la descripcin de los
procesos, la descripcin y la distribucin de las funciones, la descripcin de los controles del proceso y de
las actividades y la denicin de los recursos necesarios, de la documentacin y las mediciones a tomar (16).
En la prctica, suele ser adecuado redactar un mnimo de entre 20 y 30 procedimientos, cada uno de ellos
referido a una actividad requerida por la norma ISO 9000 que corresponda.
Procedimientos en el Centro de Salud del Coll den Rebassa
Normalmente las empresas pueden documentar sus procedimientos de tres maneras diferentes: de forma
escrita, mediante el diagrama de ujo o de forma tabular de punto de control (4).
En nuestro caso, en el Centro de Salud del Coll den Rabassa, se ha utilizado el diagrama de ujo (ver
captulo 9. Flujogramas).
Se han descrito 6 procedimientos principales, subdivididos stos a su vez en otros ms concretos:
. Solicitud de cita. El departamento de admisin se encarga de dar cita a los usuarios que lo solicitan (tele-
fnica o personalmente) para los diferentes profesionales del centro as como para determinados especialistas,
tanto de manera ordinaria como preferente o urgente. Los profesionales sanitarios, si as lo desean, tambin
pueden dar citas desde sus consultas, o stas pueden obtenerse directamente a travs del Call Center.
. Captacin de usuarios. Pretende conseguir que todos los usuarios del centro de salud tengan la tarjeta
sanitaria individual (TSI), con la asignacin de un mdico de familia o pediatra. Todos los profesionales del
centro colaboran remitiendo al servicio de admisin a aquellas personas que no tengan en regla su TSI.
. Tramitacin de tarjeta. Consiste en la realizacin de los trmites necesarios para la obtencin de tarjetas
sanitarias ya sea por primera vez, prdida o extravo, y el registro de las modicaciones de los datos.
. Atencin sanitaria. Abarca la promocin de la salud, la prevencin de la enfermedad, el diagnstico y
el tratamiento de la enfermedad, tanto en el centro como en el domicilio, de forma ordinaria, programada o
urgente.
. Docencia. Abarca la formacin permanente y continuada de los residentes de medicina familiar y comu-
nitaria, de los estudiantes de enfermera y de matrona, durante su estancia en el centro, adems de la forma-
cin del staff del equipo de atencin primaria del centro.
. Planicacin y desarrollo de la investigacin mdica del centro. Engloba desde la programacin de las
lneas de investigacin del centro hasta la obtencin de diferentes productos de investigacin. Existen las
guras de responsable de la investigacin en el centro tanto a nivel mdico como enfermero.
155
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
instrucciones de trabajo
o instrucciones tcnicas.
procedimientos especcos
Las Instrucciones de Trabajo del sistema de calidad describen las formas especcas de cmo ejecutar
determinadas tareas, que estn establecidas en los procedimientos en forma ms general. Contienen instruc-
ciones detalladas, en forma de declaraciones escritas, diagramas, listas de vericacin, entre otros.

Son el nivel ms bajo en la pirmide documental, y constituye la informacin tcnica sobre la que se basan
algunos de los procedimientos de la empresa. Aqu estn incluidos todos los Registros del Sistema de Calidad
(formularios de reclamaciones, de compras internas o externas, de resultados de mtodos preventivos de
correccin de errores, etc.), as como las instrucciones necesarias para el funcionamiento de una determinada
mquina, la normativa externa (de cualquier tipo) que debe cumplir la empresa, etc. (6).
Son documentos que la organizacin requiere para la correcta planicacin, ejecucin y control de sus pro-
cesos. Describen cmo se ha de realizar una actividad concreta que entraa cierta complejidad. Por lo tanto,
se hace conveniente elaborar este documento para evitar ciertos errores de actuacin y facilitar el trabajo del
operario. Ms concretamente, los procedimientos especican quin, cuando, dnde y qu documentacin se
utiliza o genera como resultado de una actividad.
Los Procedimientos y las Instrucciones de Trabajo son elaborados por los mismos profesionales que parti-
cipan en el proceso productivo asesorados por la unidad de calidad y formacin. Esto facilita que se trabaje de
forma homognea y que su participacin asegure el cumplimiento de los objetivos jados previamente (14).
registros
Un registro es un documento que rene de manera ordenada diversos datos de inters, tales como resulta-
dos obtenidos, actividades realizadas Indirectamente los registros indican el cumplimiento de los requisitos
del Sistema de Gestin de la Calidad y el funcionamiento ecaz del mismo (16). Proporcionan evidencia de
actividades desarrolladas. La norma obliga a archivar una serie de registros. Adems, la empresa debe deter-
minar qu otros registros es importante conservar.
Los registros de Sistema de Gestin de la Calidad, que quedan recogidos en el documento Listado de
Registros, deben permanecer legibles, fcilmente identicables y recuperables. Para este, n se establece un
procedimiento documentado que dena los controles necesarios para la identicacin, el almacenamiento, la
proteccin, la recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin de los registros (15). Su periodo mnimo
de conservacin ser de tres aos, salvo aquellos que por ley deban archivarse durante un periodo superior
(12).
La recopilacin de los formatos ociales sobre los que se anotarn con posterioridad los Registros de la
Calidad y otros resultados relacionados con el Sistema de la Calidad darn lugar al Catlogo de Formatos (11).
Este Catlogo contendr una lista de los formatos correspondientes, con su codicacin, edicin vigente y
descripcin. La edicin se reejar en el cdigo de cada formato aadiendo una barra y una letra a la codi-
cacin inicial, excepto en la primera edicin, la cual no llevar letra. La mencionada letra cambiar siguiendo el
orden alfabtico en cada nueva revisin del formato. Las copias de los formatos para su uso habitual se harn
a partir de los originales actualizados que existan en el Catlogo de Formatos.
156
10 Documentacin de soporte del sistema
de gestin de la calidad
bibliografa
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157
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
anexo 1
Esquema orientativo para la elaboracin del manual de la calidad
- Alcance y campo de aplicacin
- Tabla de contenido
- Informacin introductoria
- Edicin y fecha del Manual de la Calidad
- Actualizacin y control del Manual de la Calidad
- Difusin e Implementacin de la Poltica
de la Calidad
- Objetivos de la Calidad
- Descripcin de la Organizacin
- Funcionamiento del Sistema de Gestin
de la Calidad
- Responsabilidad y Autoridad
- Requisitos Generales
- Requisitos de Documentacin
- Compromiso de la Direccin
- Enfoque al cliente
- Poltica de la Calidad
- Planicacin
- Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin
- Revisin por la Direccin
- Provisin de Recursos
- Recursos Humanos
- Infraestructura
- Ambiente de Trabajo
- Planicacin de la Realizacin del Producto
- Procesos Relacionado con el Cliente
- Diseo y Desarrollo
- Compras
- Produccin y Prestacin de Servicio
- Control de los Dispositivos de Seguimiento
y de medicin
- Generalidades
- Seguimiento y Medicin
- Control del Producto No Conforme
- Anlisis de Datos
- Mejoras
1. Introduccin
2. Poltica de la Calidad y Objetivos
relativos a la Calidad
3. Descripcin de la Organizacin,
Responsabilidad y Autoridad
4. Sistema de Gestin de la Calidad
5. Responsabilidad de la Direccin
6. Gestin de los Recursos
7. Realizacin del Producto
8. Medicin, Anlisis y Mejora
9. Deniciones
10. Apndice para soporte de la informacin
158
Proceso de
auditora
de la calidad,
certicacin nal
y recerticacin
Miquel Vicens Vicens
Mara Teresa Milln Oll
Mara Jos Sastre Moragues
11
159
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
La certicacin para las empresas ha adquirido mayor relevancia por la necesidad cada vez ms frecuente
de obtener un reconocimiento externo. Es actualmente una herramienta, que facilita a las empresas la intro-
duccin de sus productos y servicios en otros mercados. Asimismo, permite la diferenciacin por parte de los
consumidores de los productos y servicios certicados, evidenciando frente a los clientes la conformidad de
stos con las normas aplicadas.
certicacin
Denicin
La certicacin es el proceso mediante el cual una entidad, reconocida como independiente por las par-
tes interesadas y debidamente acreditada (entidad de certicacin), conrma la capacidad de una empresa,
producto o servicio, para cumplir con las exigencias de una norma. Este cumplimiento, se garantiza mediante
la vericacin de que sus propiedades y caractersticas estn de acuerdo con las normas y especicaciones
tcnicas que le son de aplicacin (1).
La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) dene la certicacin como el procedimiento por
el cual una tercera parte asegura por escrito que un producto, proceso o servicio, satisface los requisitos es-
tablecidos. Se trata en denitiva de un procedimiento de aseguramiento de la conformidad, en forma de una
declaracin escrita (licencia o certicado) que da la conanza de que el objeto de la certicacin satisface los
requisitos (2).
El resultado de la certicacin es la emisin por un organismo acreditado de un documento pblico (el cer-
ticado), que atestigua que el sistema de calidad de una empresa es conforme con la norma de referencia (3).
El objetivo nal de la certicacin es dar conanza al comprador o cliente sobre la capacidad de la empresa
para proveerlo con artculos y/o servicios conforme a lo contratado o especicado, garantizndole que todo lo
que se ha previsto para la fabricacin de un producto se efectuar, sin excepcin de etapas o de operaciones,
sin ninguna dicultad.
Tipos de certicacin
Existen dos tipos de certicacin:
Voluntaria. Las empresas recurren a esta certicacin, que es llevada a cabo por organismos indepen-
dientes, de modo voluntario para diferenciarse de la competencia y/o para ofrecer a sus clientes una mayor
conanza en sus productos o servicios.
Obligatoria. En este caso, la Administracin debe asegurar que los productos que circulen sean seguros
y no daen la salud de los usuarios ni el medio ambiente. Para ello, establece reglamentos tcnicos que son
especicaciones tcnicas relativa a productos, procesos o instalaciones industriales, establecidas con carc-
ter obligatorio a travs de una disposicin, para su fabricacin, comercializacin o utilizacin (Ley 21/1992,
de 16 de julio, de Industria). La certicacin obligatoria es, pues, la actividad por la que se establece la con-
formidad con respecto a reglamentos tcnicos, y es llevada a cabo por la propia Administracin o por los
organismos de control autorizados por la misma.
Objeto de la certicacin
En cuanto al objeto de la certicacin, se pueden certicar: productos, sistemas de la calidad, procesos o
servicios (grco 1). Las certicaciones ms extendidas son las de producto y las de sistemas de la calidad
(1).
160
11 Proceso de auditoria de la calidad,
certicacin nal y recerticacin
Grco 1. Esquema general de un sistema de certicacin (4)
Certicar un producto es vericar que sus propiedades y caractersticas estn de acuerdo con las normas
y especicaciones tcnicas que le son de aplicacin. Se toma como referencia una norma o especicacin
propia del producto y se sigue un sistema particular de evaluacin que implica, por ejemplo, la toma de mues-
tras e inspeccin peridica en el mercado y en el centro de produccin. Adems, la certicacin del producto
conlleva una evaluacin del sistema de calidad del fabricante, con el n de asegurar que el cumplimiento de
las especicaciones se mantenga a lo largo del tiempo (1).
En cambio, un sistema de la calidad es el conjunto formado por la estructura organizativa de la empresa, los
procedimientos, los procesos (ver captulo 8. Procesos y procedimientos. Mapa de procesos) y los recursos ne-
cesarios para poner en prctica la gestin de la calidad. Mediante la certicacin de los sistemas de la calidad,
el organismo de certicacin declara haber obtenido la conformidad del sistema de la calidad de la empresa,
con algn modelo de sistema de la calidad, por ejemplo, evala si el sistema de calidad de una empresa o parte
de ste cumple con los estndares establecidos por normas especcas, como las de la ISO (1).
entidades certicadoras
Las entidades u organismos de certicacin son organizaciones pblicas o privadas, con personalidad jur-
dica propia, que se constituyen con la nalidad de establecer la conformidad solicitada con carcter voluntario,
de una determinada organizacin, producto, proceso, servicio o persona con los requisitos denidos en normas
o especicaciones tcnicas. Estas entidades de certicacin debern demostrar su imparcialidad, neutralidad,
independencia, integridad y competencia tcnica (1).
Asociacin Espaola de Normalizacin y Certicacin (AENOR)
En Espaa, la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certicacin (AENOR) es la entidad reconocida
para desarrollar tareas de normalizacin y certicacin. La actividad de AENOR comenz en el ao 1986
cuando, mediante una Orden Ministerial (de 26 de febrero de 1986, del Ministerio de Industria y Energa) que
desarrollaba el Real Decreto 1614/1985, fue reconocida como la nica entidad aprobada para desarrollar las
tareas de normalizacin y certicacin en nuestro pas. Posteriormente, el Real Decreto 2200/1995 de 28 de
diciembre ratic el nombramiento de AENOR como responsable de la elaboracin de las normas espaolas
(Normas UNE)(5).
Autoridad la
certicacin
Aprobacin de los documentos
que recogen en el conjunto
de estndares y requisitos
propios de la certicacin:
PLIEGOS; REFERENCIALES
Establecimientos de criterios para la autor-
izacin de organismos de control
Organismos de evaluacin de la
conformidad/organismos de control
Inspeccin
Certicacin
Entidad de acreditacin
(en espaa enac)
Fijacin de los criterios de
acreditacin
Productos Sistemas Servicios Personas
ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA DE CERTIFICACIN
161
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Es una entidad privada, independiente y sin nimo de lucro que contribuye, a travs del desarrollo de las ac-
tividades de normalizacin y certicacin, a mejorar la calidad de las empresas, sus productos y sus servicios.
Est formada por representantes de los consumidores, de la administracin, de las universidades, de los
sectores empresariales, de laboratorios de ensayo y de otros organismos. La componen casi 1.000 miembros
pertenecientes a la prctica totalidad del entramado productivo espaol. Es la entidad lder en certicacin en
Espaa con una cuota de mercado de alrededor del 40%. Ha concedido 18.000 certicados en ms de 50
pases. Tiene 7 sedes en Europa, Amrica y Asia y 15 centros en Espaa. El campo de actuacin de la aso-
ciacin no se limita a nuestro pas, AENOR es miembro de pleno derecho y representa a nuestro pas en los
Organismos Internacionales de Normalizacin (ISO, International Network for Quality System Assessment and
Certication), posibilitando la participacin activa de expertos espaoles en estos foros (5).
AENOR est acreditada por la Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC), y es el emisor de las Normas es-
paolas UNE, que se difunden pblicamente en el BOE. Tambin se encarga de traducir al castellano las nor-
mas de carcter internacional. AENOR concede un certicado especico, indicativo de que una empresa dada
se haya inscrita en su Registro de Empresas. La misin de AENOR consiste en certicar el cumplimiento por
parte de las empresas de las normas internacionales ISO (Organizacin internacional de Normalizacin)(6).
Acreditacin de los Organismos de Certicacin
Los organismos certicadores deben ser reconocidos, a su vez, por un ente acreditador, que reconozca for-
malmente su capacidad tcnica para certicar, mediante un proceso de acreditacin, en el cual el organismo
certicador prueba que cumple con los requisitos establecidos por el ente acreditador (1).
La acreditacin es un medio para generar la conanza necesaria en los agentes evaluadores de la con-
formidad, de forma que se garantice a los usuarios y a los consumidores que la calidad de los productos y/o
servicios es evaluada por organismos competentes y cualicados.
Para asegurar un cierto grado de homogeneidad internacional, las entidades de acreditacin deben fun-
cionar conforme a los requisitos establecidos en una serie de normas internacionales. En Espaa, la Entidad
Nacional de Acreditacin (ENAC), asociacin tutelada por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa, coordina en
el mbito nacional un sistema de acreditacin conforme a normas internacionales dirigido a todos aquellos
organismos que realizan actividades de evaluacin de la conformidad.
Seleccin del Organismo de Certicacin
La eleccin de una entidad de certicacin puede resultar compleja, puesto que hay muchas en el merca-
do. Algunos de los factores que se deben tener en cuenta incluyen su experiencia en el sector, la cobertura
geogrca, el precio y el nivel de servicios ofrecidos. La clave es encontrar la entidad que mejor satisfaga los
requisitos de la empresa a certicar.
Dada la gran oferta existente de organismos acreditados por la ENAC, competentes para otorgar certica-
dos de registro de empresa, es aconsejable efectuar una licitacin pblica o un procedimiento negociado sin
publicidad (7). Un listado actualizado de Entidades de Certicacin de Sistemas de Calidad puede obtenerse
en la pgina web de la ENAC (8).
Una vez seleccionados los posibles candidatos, existen varios factores a tener en cuenta (9)(10), como:
. Coste. La informacin puede presentarse de maneras diferentes segn el organismo, pero debe tenerse
en cuenta el precio total de la certicacin inicial, las auditorias de mantenimiento con su periodicidad (anua-
162
11 Proceso de auditoria de la calidad,
certicacin nal y recerticacin
les, semestrales), costes de mantenimiento del certicado (si se aplican), costes de desplazamiento, etc. de
manera que podamos comparar los costes con el mismo criterio.
. Condiciones contractuales.
. Prestigio, historia y seguridad nanciera.
. Campos de acreditacin.
. Experiencia de los auditores.
. Tiempos de respuesta.
. Posibilidad de combinar auditorias.
Es conveniente entrevistarse con los representantes de los organismos escogidos antes de la eleccin
denitiva. Idealmente, es mejor entrevistarse con los propios auditores que con el personal comercial ya que
se podr evaluar directamente el nivel tcnico y si el talante del auditor va a sintonizar o no con la organizacin
(9).
auditoria de calidad
Denicin, origen y nalidad
Una auditoria de calidad es una comprobacin llevada a cabo de manera ordenada, planicada y siste-
matizada, con el n de evaluar a travs de evidencias objetivas el cumplimiento de los criterios bajo los que
funciona la empresa o el producto (norma de referencia, pliegos de condiciones, especicaciones concre-
tas....)(11). Tambin se ha denido como el examen metdico e independiente que se realiza para determinar
si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen las disposiciones previamente establecidas, y
si estas disposiciones estn implantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos. Una
tercera denicin, entiende la auditoria como un proceso sistemtico, independiente y documentado, con el
n de obtener evidencias, o hechos vericables, que se puedan evaluar de manera objetiva para determinar la
magnitud con que se cumplen los requisitos expuestos (12).
La auditoria de calidad, es una herramienta de trabajo utilizada para evaluar el grado de implantacin de
un sistema de gestin de calidad en una empresa y la ecacia en su funcionamiento. Su origen puede ser:
por requisito de un cliente (exigencia de una empresa para poder ser su proveedor); para la obtencin de un
certicado de calidad (la organizacin desea la certicacin o el reconocimiento por parte de una entidad im-
parcial a travs de una auditoria externa) o por exigencia interna del sistema de calidad de la propia empresa
(auditorias internas de calidad para asegurarse del correcto funcionamiento del sistema).
Las auditorias de calidad se realizan con la nalidad de determinar (11):
. La adecuacin del sistema de calidad de una organizacin a una norma de referencia especca
o estndar.
. El correcto funcionamiento de las actividades llevadas a cabo por el personal, segn lo establecido
en la documentacin y en los requisitos de su plan de calidad (manual de calidad, manual de
procedimientos, especicaciones de compra...)
. La ecacia de las distintas actividades que constituyen
el sistema de la calidad de una organizacin,
y de las medidas correctivas/preventivas adoptadas.
La losofa de los programas de aseguramiento de la calidad est basada en la prevencin, ms que en la
deteccin de problemas, y por ello debemos dar la mayor importancia a la deteccin cuanto antes el problema,
163
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
conocer la importancia del mismo y averiguar su causa principal. Las auditorias de calidad proporcionan a la
direccin de la empresa evidencias objetivas basadas en hechos. Esto permite a la direccin tomar decisiones
basndose en datos reales y no en hiptesis.
Partes implicadas en la auditoria
La auditoria de calidad es un proceso que implica a tres partes: el cliente, el auditor y el auditado (11).
El cliente es la organizacin, empresa o individuo que se somete a la realizacin de la auditoria de calidad.
Cuando el cliente solicita la auditoria, deber especicar claramente el alcance (centros de trabajo, departa-
mentos, procesos, actividades...) de la misma y la norma de referencia contra la que deben compararse las
evaluaciones realizadas para conocer la aptitud del sistema.
El auditor es la persona cualicada para realizar la auditoria. Debemos distinguir entre auditores externos e
internos. Cuando los auditores no son miembros de la organizacin auditada, hablamos de auditores externos.
Es decir, son entidades o individuos que son contratados por el cliente como una tercera parte para realizar la
auditoria. En cambio, los auditores internos forman parte del personal propio de la organizacin auditada, se
trata de empleados que, con independencia de otras funciones habituales que pueden tener en la organiza-
cin, asumen el cargo de auditores internos respecto a aquellas funciones, reas y departamentos en los que
no tienen inters o responsabilidad alguna.
Las funciones y responsabilidades del auditor son: actuar de acuerdo con los requisitos aplicables a la
auditoria, planicar y ejecutar la auditoria, informar con antelacin suciente al auditado acerca del plan de
auditoria, elaborar el informe nal de auditoria, vericar la ecacia de las acciones correctivas adoptadas a
raz del informe, conservar los documentos y registros de la auditoria o entregarlos para su conservacin en
poder del auditado, respetando la condencialidad, y respetar en todo momento los criterios de independencia
y objetividad.
El auditado es la organizacin sobre la cual se realiza la auditoria. Puede tratarse de una organizacin
completa o slo de algunos centros de trabajo, de todo el sistema de calidad o slo de algunas reas, lneas
de procesos o departamentos.
Modalidades y fases de la auditoria de calidad
Existen diversos criterios para tipicar las distintas modalidades de auditorias de calidad existentes (11)(13).
Entre los ms empleados distinguimos: por su objeto (auditorias de producto/servicio, de procesos, de siste-
mas, y de actuacin) y por el origen del equipo auditor (diferenciamos entre auditorias internas y externas).
Una auditoria de producto es el examen detallado de un producto terminado antes de que ste sea acep-
tado por el comprador. Esta inspeccin o examen puede incluir la medicin de atributos fsicos del producto.
Esta modalidad tiene por objeto identicar las reas de fabricacin y control del producto que pueden ser
decientes y tratar de buscar mejoras para su correccin.
Otro sistema de auditorias se centra en la calidad de uno o varios procesos. Consiste en determinar si
el proceso se ajusta al nivel de calidad requerido, as como identicar las deciencias ocurridas durante el
proceso. Se examinan todos los factores del proceso y los elementos del sistema de calidad evalundolos en
relacin con la norma de calidad aplicable, as como su efectividad. Incluye la evaluacin de la capacidad para
tomar decisiones vlidas por parte de las personas que tienen esta responsabilidad, ya sea porque realizan
las operaciones o bien porque las verican. El mtodo empleado se basa en el examen, mediante una lista de
comprobacin, de las distintas operaciones que forman el proceso.
164
11 Proceso de auditoria de la calidad,
certicacin nal y recerticacin
En la realizacin de una auditoria podemos distinguir las siguientes fases diferenciadas (11):
1. Preparacin y planicacin:
La direccin de la empresa es quien determina la necesidad de llevar a cabo la auditoria. La primera fase
ser la de preparar la auditoria, para lo cual se tendrn que denir los siguientes aspectos: el alcance, la norma
de referencia, el equipo auditor, la documentacin, el plan de auditoria, la preparacin de los documentos y de
las herramientas de trabajo.
2. Reunin de presentacin:
Se realizar una reunin inicial en la que se presentarn las personas que van a participar en la auditoria y
se har un pequeo resumen de las acciones que se van a llevar a cabo durante la jornada de trabajo.
3. Realizacin de la auditoria:
El auditor acompaado del representante de la empresa o del responsable del departamento auditado
valorar los procesos y actividades de la empresa, solicitando la documentacin e informacin que considere
oportuna para evaluar la sistemtica de trabajo. A travs de las conversaciones, observaciones y registros
consultados el auditor determinar el cumplimiento o incumplimiento de cada uno de los puntos de la norma
de referencia y del propio sistema de gestin de calidad de la empresa. El auditor slo se basar en evidencias
objetivas, quedando al margen sus opiniones personales. Ser conveniente hacer referencia a esas evidencias
en el informe posterior.
4. Elaboracin del informe:
El informe es el resultado nal de la auditoria. Su elaboracin reeja los resultados de la fase de ejecucin
y precede a la reunin nal, que es el momento en que el informe ser expuesto a las partes interesadas. Un
informe de auditoria debe presentar los siguientes contenidos: datos del auditado, objetivo y alcance de la
auditoria, fechas de auditoria e identidad del equipo auditor y de los auditados, relacin de desviaciones detec-
tadas, resultado global acerca de la aceptabilidad del sistema, plazo para la subsanacin de las desviaciones
detectadas, rma del auditor y del representante del cliente aceptando su contenido.
5. Reunin nal:
Su nalidad es llevar a cabo el cierre de la reunin de manera formal. En ella el auditor puede exponer las
desviaciones halladas y el cliente comentar las dudas que puedan haber surgido. Se pretende que los resulta-
dos de la auditoria sean comprendidos y aceptados por el cliente.
6. Seguimiento:
Una vez entregado el informe se deben resolver las desviaciones halladas, y el cliente debe facilitar al
auditor evidencias de la correccin.
El proceso de la auditoria en s no es exhaustivo, sino que se basa en la obtencin de muestras estadsticas
de los mbitos a controlar, por lo que no existe la garanta de haber descubierto todas las no conformidades,
ya que existe una probabilidad baja de que queden algunas sin descubrir. sta es la razn por la cual las audi-
torias de certicacin tpicamente arrojan alguna no conformidad menor, pese a que la ltima auditoria interna
realizada supuestamente subsan todos los problemas.
certicado de calidad
El certicado de calidad es un documento pblico en el que una entidad de certicacin declara la con-
165
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
formidad de un producto, un servicio o un sistema de gestin, con una determinada norma o documento de
referencia. El certicado es el paso nal del proceso y el ms importante para que terceras partes conozcan
nuestro compromiso con la calidad.
Los certicados de calidad siempre deben contener, adems del perodo de validez, la siguiente informa-
cin (3)(14):
. El alcance del certicado: a qu tipo de productos o servicios se aplica.
. La norma de referencia que se ha utilizado, como elemento de examen. En este punto aparecen
denidas las caractersticas del producto o del servicio que ampara el certicado.
. La entidad u organismo de certicacin que ha emitido el certicado.
. La organizacin que ostenta el certicado.
Cuando contratamos un servicio o compramos un producto suministrado por una empresa con un certi-
cado de calidad, signica que los procesos de fabricacin o de prestacin del servicio, han sido denidos e
implantados y se gestionan para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (15). En este caso, la
empresa adquiere el derecho de utilizar un logotipo o marca especial concedida por el organismo certicador,
que la distingue del resto de compaas no certicadas. Cada organismo de evaluacin tiene reglas detalladas
que normativizan el uso de su propia marca, as las compaas certicadas pueden usar la marca ISO 9000
(o sus equivalentes) en una gran variedad de formas (1)(16): logotipos, sellos o membretes, que se pueden
utilizar en la papelera y documentacin de la empresa, en los medios publicitarios y vehculos de empresa o
en los edicios o instalaciones de la compaa, as como, en actividades de relaciones pblicas, seminarios y
charlas informativas
A continuacin mostramos algunos sellos de Certicacin ISO 9001:
Aunque la marca puede ser utilizada en cualquiera de estas formas, el nico lugar donde no puede apa-
recer la marca de ISO 9001 es en los productos y, por extensin, no es posible sugerir en ninguna forma que
166
11 Proceso de auditoria de la calidad,
certicacin nal y recerticacin
un producto cumple con la norma. Esto es debido a que ISO 9001 es una norma para el manejo de la calidad
y no para el producto. Para el caso de empresas que no han logrado obtener la certicacin ISO 9001, ser
causa de infraccin de la ley con derecho a reclamacin legal si la marca se usa en forma indebida haciendo
declaraciones confusas, por ejemplo: trabajando en pro de ISO 9000, calidad con estndares ISO 9000,
reconocemos que ISO 9000 es una norma de calidad adecuada
ventajas e inconvenientes
de la certicacin
La certicacin presenta ventajas indudables, pero tambin tiene ciertos inconvenientes (17).
Las principales ventajas de la certicacin mediante ISO serie 9000 son:
1 Las empresas de produccin pueden establecer un objetivo especco para sus actividades de control
de la calidad, conduciendo a la mejora de la calidad de sus productos.
2 El estado de las actividades de control de la calidad puede ser valorado y registrado de manera justa,
imparcial y neutral por una tercera parte en base a unos controles comunes en todo el mundo.
3 El resultado de la valoracin y del registro se convierte en un pasaporte comn para los mercados inter-
nacionales, y existe la posibilidad de evitar la repeticin de exmenes innecesarios en distintos pases.
4 Facilita la penetracin en el mercado, ya que la obtencin de la certicacin es un elemento diferenciador,
da credibilidad y garantiza la calidad del servicio o producto que ofrece.
Para el consumidor nal, el certicado supone una informacin adicional sobre el producto o servicio que
le ayuda a tomar la decisin de compra, es decir a realizar la eleccin entre los productos y servicios de carac-
tersticas similares que le ofrece el mercado. Adicionalmente, le proporciona una conanza en el producto o
servicio que no se la asegura el resto de los competidores sin certicar. Finalmente, le garantiza la existencia
de unos canales de comunicacin con el fabricante o proveedor, desde encuestas de satisfaccin, servicios
de atencin al cliente, procedimientos de reclamacin y de participacin que probablemente no encuentre en
el resto de los competidores.
Para la empresa certicada, existen ventajas externas vinculadas con los elementos de diferenciacin de la
competencia, de apertura de determinados mercados y de incremento en la reputacin e imagen de la empre-
sa. Por otro lado, tiene ventajas internas por las que la organizacin incorpora la mejora continua, la ecacia y
la eciencia de los procesos como prcticas habituales en su gestin.
Como desventajas se puede destacar, en primer lugar, que como normas que son, estn sujetas a debate,
revisiones, negociaciones y consensos. En segundo lugar, el establecimiento y los exmenes de los sistemas
de calidad pueden ser superciales y burocrticos, basados en una gran cantidad de documentos y, en ocasio-
nes, puede darse el caso de que una empresa registrada produzca con un mayor nmero de defectos que una
que no lo est. Por ltimo, las empresas pueden conarse en exceso una vez superada la auditora y pensar
que la calidad total no es necesaria.
167
proceso de certicacin mediante auditora
Una vez descritos en la primera parte del captulo, los elementos conceptuales de la auditora y de la certicacin, a con-
tinuacin se analiza la secuencia de las etapas que comprenden el proceso de certicacin mediante auditoria.
Como hemos visto, la certicacin es un proceso mediante el cual una empresa es auditada por terceros, para establecer
su cumplimiento respecto a la norma. Para ello, se comprueba que la documentacin sea acorde con la norma y la operativa
de la empresa se rija segn la documentacin. La documentacin es estudiada por lo general antes de la visita. El auditor
buscar evidencias concretas de que no existen los registros o que se han omitido actividades obligatorias, o que el personal
desconoce situaciones o procesos de los que debera estar informado. El hallazgo de una o ms no conformidades mayores
impiden la certicacin, y el auditor deber repetir el proceso. Si se encuentran slo algunas no conformidades menores,
aquel podr exigir su correccin y tras esto solicitar la certicacin.
El certicado tiene normalmente una validez de 3 aos, sin embargo la empresa se debe someter a una auditoria de
rutina, en intervalos de 6 meses-1 ao. La no correccin oportuna de las no conformidades detectadas puede llevar a una
suspensin del certicado (13).
Los pasos concretos para la obtencin de la certicacin ISO 9001:2000 (3)(7)(18)(19), son los siguientes (guras 1
y 2):

Paso 1 Cuestionario de evaluacin preliminar. La entidad certicadora entrega un cuestionario a la empresa que sta
debe cumplimentar y devolverlo a la entidad. Si todo est en orden se inicia el proceso de certicacin.
Paso 2 Visita previa. Se realiza una visita previa en la que se examina el manual de calidad y los procedimientos y se
intenta conocer la realidad de la empresa y de sus instalaciones. En esta visita la entidad certicadora suele efectuar las
primeras recomendaciones.
Paso 3 Auditoria del sistema. En esta auditoria se analiza el funcionamiento de la organizacin comparndolo con las
exigencias de la norma y con lo establecido en el manual y en los procedimientos. La empresa recibe el informe de la audi-
toria, es frecuente que surjan algunas no conformidades que se debern resolver en un breve plazo de tiempo.
Paso 4 Evaluacin del informe de la auditoria. El comit de certicacin evala el informe de la auditoria tomndose la
decisin de conceder o no el correspondiente certicado.

Paso 5 Obtencin del certicado de registro de empresa. Si se cumplen todos los requisitos se concede el certicado.
El plazo desde la fecha de la realizacin de la auditoria hasta la consecucin del certicado suele ser de uno a dos meses.

Paso 6 Auditoria de seguimiento. Cada seis meses o cada ao, segn la entidad certicadora, se realiza una evaluacin
rpida del sistema de calidad establecido, con el objetivo de asegurar su continuidad en el tiempo.

Paso 7 Auditoria de renovacin. Cada tres aos se realiza una auditoria de renovacin, siendo la validez del certicado
obtenido de otros tres aos, por lo que transcurrido este periodo se deber renovar siguiendo un proceso similar al desarro-
llado en los puntos anteriores.
Figura 1. Fases del proceso de certicacin (20)
Reunin
informativa
Toma de decisin
y concesin del
Certicado
Auditorias de
Seguimiento y de
Renovacin
CERTIFICACIN DE SISTEMA
DE GESTIN DE CALIDAD
Proceso de Certicacin
Pre-auditoria
(opcional)
FASE 1
Revisin de la
documentacin
de gestin de la
calidad
Manual y
procedimientos
FASE 2
Auditora de
Certicacin
FASE 3 FASE 4
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
168
Figura 2. Pasos del proceso de certicacin
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febrero 2003.
SOLICITUD +
MANUAL DE CALIDAD +
PROCEDIMIENTOS
REVISIN DE DOCUMENTACIN
DOC.
COMPLETA Y
ADECUADA
VISTA PRELIMINAR (1)
VISTA PRELIMINAR (2)
ACCIONES
CORRECTORAS
VALIDAD
PETICIN DE NUEVAS ACCIONES CORRECTORES
Y/O VISITA EXTRAORDINARIA
CONCESIN DEL CERTIFICA
AUDITORA DE SEGUIMIENTO (ANUAL)
AUDITORIA DE RENOVACIN
(TRIANUAL)
PETICIN DE NUEVAS ACCIONES CORRECTORAS
Y/O VISITA EXTRAORDINARIA
VALIDACIN DEL
CERTIFICADO
ACCIONES
CORRECTORAS
VALIDAS
(1) AUDITORIA EN 1 FASE, EN CASO
DE SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAM-
BIENTAL.
(2) AUDITIRA EN 2 FASE, EN CASO DE
SISTEMAS DE GESTIN MEDIAMBIENTAL
P
R
O
C
E
S
O
D
E
C
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F
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11 Proceso de auditoria de la calidad,
certicacin nal y recerticacin
NO
SI
NO SI
NO
SI
169
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Expectativas y
conocimientos
de los profesionales
del centro de salud
del Coll den Rebassa
ante el proceso de
certicacin de
calidad mediante
normas ISO
Snia Cibrin Snchez
Gaspar Tamborero Cao
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Expectativas y
conocimientos
de los profesionales
del centro de salud
del Coll den Rebassa
ante el proceso de
certicacin de
calidad mediante
normas ISO
Snia Cibrin Snchez
Gaspar Tamborero Cao
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
A continuacin reproducimos la encuesta efectuada a los profesionales del centro de salud en las fases
iniciales del proceso de certicacin (ver captulo 7. Gnesis del Proyecto de Certicacin ISO 9001:2000
en el Centro de Salud del Coll den Rebassa)(1)(2). Con ella, intentamos valorar varios aspectos relevantes e
imprescindibles para el xito de este tipo de proyectos, como son los conocimientos sobre calidad y certica-
cin, las opiniones, expectativas y grado de adhesin al proyecto de los profesionales del equipo de atencin
primaria.
introduccin
Son constantes las referencias a la importancia que tiene para la mejora de la calidad de cualquier insti-
tucin, la motivacin de sus trabajadores y la consecucin de su adhesin y apoyo (3-5). Esta tesis se apoya,
fundamentalmente, en las teoras de Edward Deming y en las escuelas que trabajan con la motivacin como
determinante de conducta de los sujetos (6)(7). stas consideran que el elemento bsico de la calidad es la
persona, as la relacin trabajador-cliente llega a poseer una entidad muy superior a la relacin empresa-clien-
te, en el momento de la verdad el empleado es la empresa para el cliente. En denitiva, la calidad exige unos
trabajadores motivados.
No obstante, uno de los elementos ms difciles de obtener es precisamente la motivacin de los traba-
jadores, ya que sta es el resultado de una serie de complejas relaciones entre el esfuerzo y los objetivos
individuales, el rendimiento obtenido y las recompensas organizativas. De hecho, un gran nmero de los pro-
blemas de la calidad detectados estn vinculados con el comportamiento incorrecto de la organizacin hacia
sus empleados o con una gestin deciente de los recursos humanos (3)(8).
La trascendencia de la contribucin de los trabajadores en el incremento de la calidad de la empresa en
general, tambin es aplicable en los procesos de certicacin de calidad de los productos o servicios, como es
el caso de la certicacin mediante normas de la International Organization for Standardization (ISO).
Precisamente la revisin de la norma ISO 9000 del ao 2000, se sustent en ocho principios, uno de los
cuales era la participacin del personal, resaltando que las personas son la esencia de la organizacin y su
participacin total hace que sus habilidades sean usadas para el benecio de la misma (9). Por tanto, para una
correcta implantacin de un proceso de certicacin es relevante el conocimiento del clima organizacional
imperante, el cual puede facilitar o entorpecer el cambio. As, las encuestas destinadas a valorar los conoci-
mientos, las expectativas y las actitudes de los trabajadores ante los proyectos de mejora de la calidad, son
un valioso instrumento para iniciar este tipo de experiencias con garantas de xito. A pesar de la importancia
indudable de este hecho, existe escasa informacin sobre la opinin de los trabajadores en las empresas
certicadas segn normas ISO (10).
En el sector sanitario todava son relativamente recientes y escasas las investigaciones que estudian la
percepcin de los profesionales como gua para la mejora. Para ello, habitualmente debemos remitirnos al
mbito empresarial para obtener referencias contrastadas (11). Precisamente, el objetivo del presente trabajo
es describir y valorar los conocimientos de los profesionales del centro de salud del Coll den Rebassa sobre
calidad y normas ISO, y conocer sus opiniones y expectativas sobre el resultado esperado de la obtencin de
la certicacin de calidad en nuestro centro.
172
12 Expectativas y conocimientos de los profesionales del centro de salud del
Coll den Rebassa ante la certicacin de calidad mediante normas ISO
material y mtodos
El centro del Coll den Rebassa es un centro de salud urbano, inaugurado en 1986, acreditado para la for-
macin de postgrado de residentes de Medicina Familiar y comunitaria, formado en estos momentos por
47 profesionales (ms mdicos residentes). Atiende a unos 24.500 habitantes de la periferia de Palma de
Mallorca (Illes Balears).
Para alcanzar los objetivos sealados anteriormente se realiz un estudio transversal, utilizando como ins-
trumento principal un cuestionario autoadministrable que se pas a los profesionales en noviembre del 2005,
durante la etapa inicial de la implantacin del proyecto de certicacin ISO (12)(13), tras la realizacin de un
curso introductorio sobre calidad y certicacin.
Los sujetos a estudio fueron la totalidad de los miembros del equipo de atencin primaria (mdicos, perso-
nal de enfermera y no sanitario), que durante el perodo de estudio trabajaban en el centro. En aquel momento
fueron 52 profesionales, incluyendo a los mdicos residentes.
Las variables de estudio, adems de la identicacin del estamento profesional, el sexo y la edad de los
participantes, se distribuyeron en tres bloques en funcin de los objetivos sealados: a) 3 tems sobre los co-
nocimientos acerca del proceso de calidad, b) 5 tems sobre las expectativas acerca de la inclusin del centro
en un proceso de certicacin de la calidad, y c) 10 tems sobre las expectativas acerca de los resultados
esperados. Se incluy la posibilidad de aadir comentarios, sugerencias u observaciones (Anexo I).
El instrumento de medicin (cuestionario) fue de elaboracin propia y se bas en la revisin de la literatura
especca. Inicialmente se identicaron las dimensiones a medir, se elaboraron los tems y se veric la validez
de contenido. Previamente a la aplicacin del cuestionario, se pilot en dos profesionales convenientemente
identicados, para valorar la duracin de la cumplimentacin, la comprensin de las preguntas y la carencia de
ambigedad. Tras este anlisis, y una vez modicado el cuestionario, se efectu una prueba test-retest entre
los profesionales pilotados.
La mayora de las preguntas fueron cerradas y categorizadas para simplicar la codicacin y explotacin,
que se realiz mediante la aplicacin informtica SPSS, versin 12.
Se realiz una descripcin aislada de cada una de las variables a estudio, y se efectu un anlisis bivariante
por estamento en aquellos casos en que este cruce se consider relevante. Los resultados se expresan en
forma de medias, frecuencias absolutas y relativas.
resultados
La tasa global de respuestas obtenida fue del 69.2%. El 58.3% de los profesionales que contestaron
pertenecan al estamento mdico, el 27.8% era personal de enfermera, el 11.1% de administracin, y el 2.8%
perteneca a otros estamentos. Las tasas de respuesta por estamento quedan reejadas en la Tabla 1. Res-
pecto a la distribucin por sexos, el 35% de los encuestados eran varones y el 65% eran mujeres. La media
de edad fue de 40.8 aos (Tabla 2).
El nivel de conocimientos autopercibidos sobre calidad fue bajo. Un 52.8% de los profesionales lo calica
como escaso o regular, siendo inferior en los mdicos (57.1%) que en enfermera y administracin (50%). Tan
173
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
solo el 19.5% de los encuestados valor sus conocimientos como buenos o muy buenos (Tabla 3).
Asimismo, se aprecia una baja participacin en actividades formativas relacionadas con la calidad. Un 75%
de los encuestados asisti a una o ninguna actividad formativa en los ltimos 3 aos, siendo la media global
de 1.33 actividades por profesional en este perodo. Se aprecia una mayor participacin en administrativos (2.8
cursos), seguidos por los mdicos (1.4 cursos) y enfermera (0.8 cursos). Asimismo, existe un amplio rango
entre los profesionales del centro de salud, oscilando entre 0 y 10 actividades por trabajador (Tabla 4).
Respecto a los conocimientos especcos acerca de las normas ISO, los resultados fueron peores que
los referidos a la calidad en general, con un porcentaje del 70% que los calic de nulos-escasos-regulares,
siendo inferiores para mdicos que para enfermera (76.2% y 70% respectivamente). Tan slo el 8.4% de los
profesionales los calicaron de buenos o muy buenos.
La implantacin del proceso de certicacin mediante normas ISO se considera una tarea de una compleji-
dad notable. El 47.7% de los profesionales la calica de muy importante, importante o intermedia, mientras que
tan solo el 8.4% cree que su complejidad es escasa o nula. Son los profesionales de enfermera los que perci-
ben una mayor complejidad, con un 60% de stos que la valora como considerable o importante (Tabla 5).
No obstante, a pesar de la evidente percepcin de complejidad de las normas ISO el grado de inters que
suscita el proyecto es elevado, puesto que el 72.2% de los encuestados lo calica entre considerable y mxi-
mo. En el caso del estamento mdico este porcentaje alcanz un 81%.
Respecto a la responsabilidad de la puesta en marcha del proyecto, el 47.2% cree sta debera ser una
labor de la administracin, mientras que un porcentaje igual lo atribuye a los profesionales, siendo esta ltima
opcin la ms apoyada por los mdicos con un 52.4% (Tabla 6).
El 100% de los profesionales cree que su participacin en este proceso debera estar incentivada, exis-
tiendo una clara inclinacin (55.6%) por los incentivos mixtos (monetarios y no monetarios). Es inferior al 3%
el porcentaje de encuestados que desea incentivos econmicos exclusivamente. No obstante, entre admisin
y personal de enfermera la solicitud de das libres no es desdeable (25% y 20% respectivamente, frente a
un 14% entre los mdicos) (Tabla 7).
El siguiente bloque de preguntas versaba sobre las expectativas del equipo acerca de los resultados espe-
rados de la implantacin de la certicacin de calidad segn la normativa ISO en el centro de salud. En este
aspecto, los profesionales consideran la certicacin como un elemento capaz de mejorar los servicios del
centro: un 80.6% de los encuestados est de acuerdo, o muy, o totalmente de acuerdo con esta armacin.
No obstante, el escepticismo por parte de enfermera es destacable (50%)(Tabla 8). El 73.5% cree que se me-
jorarn todos los servicios por igual, sin centrarse la mejora en ningn rea concreta (mdica, de enfermera
o de admisin)(Tabla 9).
En cambio, la capacidad atribuida a la certicacin de aumentar la satisfaccin de los usuarios y de mejorar
la relacin profesional-usuario es relativamente menor (slo un 66.7% estara de acuerdo, muy, o totalmente
de acuerdo con la primera armacin, y un 61.1% con la segunda). Estn ms de acuerdo con ambas arma-
ciones los administrativos que los mdicos y que enfermera (Tablas 10 y 11).
La capacidad de la certicacin para incrementar la eciencia de los recursos del centro, se considera
valora como indiferente por un 36% de los profesionales (slo un 61.1% estn de acuerdo o muy de acuerdo
con la armacin), si bien los mdicos muestran un grado de acuerdo destacable (76.1%) mientras que para
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12 Expectativas y conocimientos de los profesionales del centro de salud del
Coll den Rebassa ante la certicacin de calidad mediante normas ISO
enfermera es muy inferior (40%)(Tablas 12 y 13).
Es baja la conanza de los profesionales encuestados en la capacidad de la certicacin para contribuir a
la mejora de la salud de nuestros ciudadanos. Slo el 47.2% opina que su implantacin supondr un impacto
real en la salud de la poblacin atendida, siendo el personal mdico el ms optimista en este sentido con un
55% de opiniones favorables en este tem (Tabla 14).
En cambio, respecto a la utilidad de la posesin de un certicado de este tipo en el mbito sanitario, el
88.9% de los encuestados creen que es til, sin grandes divergencias entre estamentos. El 80.5% opina que
sera necesaria la exigencia de un certicado de calidad en todos los centros de salud (Tablas 15 y 16).
El 54% de los profesionales encuestados no limita los benecios de la certicacin ISO a un nico prota-
gonista de los servicios sanitarios, sino que estiman que pueden beneciar tanto a la administracin como a
los profesionales, usuarios y a la clase poltica.
Por ltimo, en el apartado de comentarios libres la mayor parte van encaminados hacia la demanda de ms
formacin en este campo. Asimismo, se seala la necesidad de fomentar la incentivacin como elemento de
estmulo en estos mbitos.
discusin
Debemos tener en cuenta las posibles limitaciones que puede presentar este estudio. Dado su diseo
transversal (encuesta efectuada en un momento del tiempo determinado) y su realizacin en una fase inicial
del proceso de la certicacin ISO en nuestro centro, los resultados obtenidos no pueden ser extrapolados
a otros profesionales, ni incluso a los mismos profesionales en otras etapas ms avanzadas del proyecto. De
hecho, una de las actuaciones previstas es repetir la encuesta tras la obtencin de la certicacin de calidad,
para valorar los cambios producidos en las opiniones y expectativas de los encuestados.
La tasa global de respuestas es la habitual para este tipo de estudios. Si bien destaca la participacin prc-
ticamente unnime de los mdicos, frente a la respuesta menor por parte de enfermera y de admisin. Tal vez
cabe atribuir la alta participacin de los mdicos a una mayor motivacin, hiptesis que vendra avalada por las
respuestas ms positivas que el resto de los estamentos en los tems que valoran las actitudes y expectativas
sobre la certicacin.
Conocimientos y formacin
Es conocida la trascencencia de una formacin slida en los principios y herramientas de mejora de la
calidad. Una buena preparacin sobre los conceptos de la calidad y la mejora, y sobre el liderazgo y la mo-
tivacin son factores esenciales para facilitar la implicacin y el compromiso de los trabajadores. Pero, tam-
bin la formacin puede ser causa de fracaso si no se planica, realiza y controla adecuadamente. Debe ser
coherente con la estrategia del centro, adecuada a las capacidades de los que la reciben e impulsada con el
ejemplo desde el equipo directivo. Especcamente, la redaccin actual de la norma ISO 9001, versin 2000,
contempla el requisito relativo a la formacin, dnde se habla de competencia, formacin, cualicacin y sen-
sibilizacin (apartado 6.2.2).
Teniendo en cuenta estas premisas y a pesar de que nuestro equipo tiene una amplia tradicin en investi-
gacin en calidad desde hace muchos aos tanto a nivel nacional (14-57) como internacional (58-72), la baja
participacin en actividades formativas sobre calidad en los ltimos aos, nos debe hacer plantear la necesi-
175
dad de incrementar la formacin en este mbito, al menos en determinados subgrupos de profesionales.
Osakidetza, organizacin pionera en aplicar el modelo de la EFQM (European Foundation for Quality Mo-
del) en Espaa y una las primeras de Europa en utilizarlo en el sector sanitario, arma que en todo este tipo
de procesos es necesaria una fuerte inversin en formacin. En la actualidad, se han jado como objetivo
estratgico la mejora en la satisfaccin del cliente interno a travs de: la implantacin de programas de forma-
cin, programas de mejora en las condiciones laborales y programas destinados a mejorar la motivacin de la
plantilla. Este objetivo se deriva de la percepcin general, por parte de los lderes de la organizacin, de que es
imposible seguir mejorando en la satisfaccin del usuario si no se logra una importante mejora en la satisfac-
cin de los trabajadores (cliente interno)(73). Pensamos que sera deseable que esta losofa empresarial se
extendiera a otros mbitos del estado espaol.
Complejidad del proyecto
La complejidad percibida por nuestros profesionales del proceso de certicacin, a pesar de haber realiza-
do previamente un curso de formacin especco y mltiples reuniones de trabajo (12), indica la conveniencia
de contar con una asesora externa de alguna empresa especializada en estos temas.
Entre las razones sealadas para utilizar los consultores externos, se observa que la falta de conocimientos
respecto a la normativa ISO es el motivo fundamental alegado por las empresas para buscar la colaboracin
externa en forma de asesora (8). Otro motivo frecuentemente sealado es la escasez de recursos, entendien-
do como tales los recursos humanos y su tiempo de trabajo (8).
Actitud de los profesionales
Uno de los pilares necesarios para alcanzar el xito en este tipo de proyectos es conseguir la adhesin e
implicacin de los profesionales en la mejora permanente de los procesos que se lleven a cavo en el centro
(74). Del mismo modo que es imprescindible un compromiso directivo, tambin lo es un compromiso personal
de cada trabajador. La diferencia entre el xito y el fracaso se debe ms a la existencia de un grupo de perso-
nas comprometidas en un centro que a cualquier otro factor (75). En nuestro caso, a pesar de la complejidad
del proyecto, ste se acept como una actividad ilusionante, especialmente entre los mdicos.
En este sentido, para sensibilizar al personal las organizaciones emplean habitualmente programas de
difusin, presentndoles en qu consiste el proyecto, cules son sus benecios, qu se espera de l
y qu se necesita. Usualmente la difusin sensibiliza positivamente, pero el error consiste en creer que
con sta es suciente y que slo con ella el personal adquirir actitudes ms positivas y nuevos hbitos
de trabajo (76).

La implicacin de los profesionales parece ser ms importante que el mtodo que se utilice en la mejora
de la calidad. Modelos como el EFQM o las normas ISO buscan, de hecho, la participacin de los profesionales
para que sean ellos mismos los que analicen los procesos y propongan medidas de mejora (9). El mtodo
parece una cuestin secundaria cuando se trata de mejorar la calidad. Tanto si se recurre a las normas ISO
como a los estndares de la Joint Commission o al modelo europeo de la calidad (EFQM), el reto para la orga-
nizacin es lograr la implicacin de sus trabajadores, deniendo bien sus funciones, dndoles respaldo desde
la direccin y proporcionndoles formacin e incentivos (9).
Responsabilidad del impulso del proyecto ISO
Curiosamente, en nuestra encuesta la responsabilidad principal en el impulso de la certicacin ISO no
se atribuye claramente a la Administracin, cuando todas las entidades responsables de la poltica sanitaria
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
176
12 Expectativas y conocimientos de los profesionales del centro de salud del
Coll den Rebassa ante la certicacin de calidad mediante normas ISO
y de los servicios de salud se otorgan buena parte de la responsabilidad y el protagonismo en la promocin
de la calidad asistencial (50)(77)(78). Tal vez la evidente inclinacin de los mdicos encuestados por atribuir
esta responsabilidad a los propios profesionales, pueda derivarse del importante grado de motivacin por el
tema, o bien, por una falta de conanza en la capacidad de la Administracin para satisfacer las necesidades
profesionales de participacin, creatividad y reconocimiento.
Es trascendente que los directivos logren transmitir a los profesionales la utilidad del proyecto y que stos
cuenten con el compromiso de los directivos para su aplicacin. Por tanto, es necesario un respaldo institu-
cional explcito (79). En este sentido, se ha considerado que el error ms frecuente que impide empezar o que
hace fracasar los programas de mejora de la calidad, es precisamente la falta de compromiso directivo. Si los
directivos, con su conducta cotidiana nos demuestran que tienen cosas ms importantes que hacer, el resto
de la organizacin se comportar del mismo modo (75).
Incentivacin
Para conseguir la adhesin e impliccin de los profesionales, los directivos han de valorar y reconocer la
buena prctica de los profesionales a travs de los sistemas de reconocimiento y de incentivacin. En nuestra
encuesta, a pesar de la excelente predisposicin profesional por el proyecto, existi una opinin inequvoca
sobre la necesidad de incentivar su puesta en marcha. Este hecho, podra indicar que no basta conar exclu-
sivamente en los aspectos volitivos de los profesionales, sino que stos deben acompaarse de elementos
motivadores (34). Los motivadores mixtos (econmicos y no econmicos) parece ser los ms potentes, como
ya se ha comprobado en trabajos previos referidos a los profesionales de Atencin Primaria de Mallorca
(28)(39)(65)(66)(80). No obstante, llama la atencin la escasa trascendencia atribuida a los incentivos mo-
netarios (2,8%) y el importante peso relativo del reconocimiento (30% para mdicos y enfermeras), que indi-
cara un cierto altruismo de nuestro equipo, dado que el reconocimiento no implica compensacin econmica
(29)(30)(34).
Mejora de los servicios del centro
La consideracin mayoritaria (80,5%) de que la certicacin ISO es un elemento capaz de mejorar los
servicios del centro es relevante, ya que los profesionales no interpretan la certicacin como un instrumento
puramente acadmico, sino que confan en su capacidad de inuir en una de las principales metas de cualquier
institucin sanitaria que es ofrecer servicios de calidad (81).
Satisfaccin de los usuarios
A pesar de la conanza en el impacto positivo de la certicacin sobre los servicios, la mejora esperada
es menor en trminos de satisfaccin de los usuarios y de mejora de la relacin profesional-usuario (otras
de las metas de los servicios sanitarios). Este fenmeno, nos puede indicar que nuestros profesionales saben
que la satisfaccin de los usuarios y la relacin profesional-usuario estn inuidas por mltiples y complejos
factores, adems de la calidad normativa (69)(82)(83). No obstante, dado que la mejora de la satisfaccin de
los usuarios es uno de los objetivos clave de las normas ISO 9001, la trascendencia de este resultado debe
analizarse con mayor detalle.
En una encuesta ajena al mundo sanitario, la satisfaccin del cliente slo aparece en cuarto lugar (con un
30.4 % de adhesin) entre los distintos benecios derivados de la aplicacin de la ISO 9000:2000 (10). En
cambio, otros trabajos sealan que un 80% de los responsables de las empresas arman que la implantacin
de la certicacin aument la satisfaccin de sus clientes (8).
Eciencia en el uso de los recursos del centro
La capacidad del proyecto para aumentar la eciencia de los recursos del centro se considera como indi-
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
ferente por un 36% de los profesionales. En cambio, es conocido que una mala organizacin y una actividad
inadecuada puede incrementar hasta un 30 % el gasto de un centro (precio de las no conformidades, en
terminologa ISO)(84). La aplicacin de sistemas de gestin de la calidad pueden contribuir a la reduccin de
costes debidos a errores, quejas y reprocesos, hasta un 75% en los primeros 3 aos de implementacin.
Respecto a los resultados nancieros de la empresa, ste es el aspecto en que la implantacin de la ISO
tiene menos inuencia. De todas maneras, alguna investigacin muestra que la certicacin tiene un efecto
positivo en cerca del 40% de las empresas estudiadas, mientras que cerca de un 5% considera que la obten-
cin de la certicacin les ha supuesto un coste que no vern compensado (8).
Mejora del trabajo profesional
Existe un gran contraste entre la capacidad atribuida a la ISO de mejorar el trabajo de los profesionales del
centro, entre los mdicos (76,1 %) y el personal de enfermera (40 %), que est en sintona con la percepcin
diferenciada mdico-enfermera en otros tems relacionados: actitud, mejora de los servicios, de la eciencia
interna y de la relacin profesional-usuario, satisfaccin de los usuarios en todos ellos, enfermera se mues-
tra claramente ms escptica que los mdicos.
Inuencia en la salud de la poblacin
La contribucin a la mejora de la salud, el bienestar y la seguridad de los ciudadanos forma parte de la
misin de las organizaciones sanitarias y constituye uno de sus objetivos estratgicos centrales.
La percepcin de los encuestados sobre la escasa capacidad de inuencia de la ISO en la salud de nues-
tros ciudadanos, est probablemente motivada por el conocimiento de la multiplicidad de factores que inuyen
en la salud, muchos de ellos ajenos a la sanidad e independientes de la calidad de los servicios sanitarios
(85)(86).
Utilidad de disponer de una certicacin de calidad ISO
Una de las preguntas clave, la utilidad de que los centros de salud dispongan de una certicacin ISO, ha
tenido una respuesta muy positiva. La importancia de esta pregunta radica en que probablemente reeja de
forma sinttica el balance nal que hace el profesional de las ventajas e inconvenientes de la ISO aplicada a
un centro de salud.
Un trabajo conjunto de la Universidad de Girona y del Centre Catal de la Qualitat, en que participaron
cerca de 300 empresas en posesin de un certicado ISO 9001, seala que un 91% de las mismas se haban
beneciado notablemente de su implantacin. Este benecio, se concretaba esencialmente en el hecho de
haber aprovechado la oportunidad para reestructurar la empresa y para analizar las responsabilidades de cada
puesto de trabajo (8).
Obligacin de la certicacin ISO
La respuesta anterior, se rearma por la creencia de ms del 80% de los encuestados de que la certica-
cin de calidad en los centros de salud debe ser exigida y no ser exclusivamente voluntaria. Esta respuesta
contrasta con la escasa repercusin que tienen actualmente los criterios de calidad sobre en el reconocimiento
de los equipos de atencin primaria. En cambio, existen conocidas iniciativas que fomentan el reconocimiento
pblico de la calidad hospitalaria, tanto a nivel nacional (84)(87)(88) como internacional (89).
Desde un punto de vista legal la certicacin no es obligatoria para las empresas, pero desde un punto de
vista de mercado es cada vez ms necesario para poder competir y tener oportunidades de desarrollo empre-
sarial. Cada da es ms frecuente que las empresas exijan a sus proveedores la implantacin de un sistema de
calidad bajo las normas ISO para contratar sus servicios (90).
178
12 Expectativas y conocimientos de los profesionales del centro de salud del
Coll den Rebassa ante la certicacin de calidad mediante normas ISO
Benecios de la ISO
Por ltimo, cabe atribuir un amplio espectro de inuencia de la ISO, ya que segn los encuestados sus
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fesionales o usuarios) sino que afectan a todos por igual.
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
184
anexo 1
Encuesta acerca de la implantacin del proceso de calidad ISO en el
centro de salud del Coll den Rebassa
N encuesta
Esta es una encuesta annima, cuyos datos se explotarn de manera global y no personalizadamente.
EDAD: aos.
SEXO: Varn Mujer
PUESTO DE TRABAJO:
Mdico
Enfermera
Administrativo
Otros (especicar)
CONOCIMIENTOS ACERCA DEL PROCESO DE CALIDAD
1. Valore los conocimientos que usted considera que posee en estos momentos respecto a
la calidad en el mbito sanitario
1 nulos
2 escasos
3 regulares
4 aceptables
5 buenos
6 muy buenos
7 excelentes
2. Indique el nmero de actividades formativas (cursos, congresos, jornadas) acerca de
calidad a las que usted ha asistido en los ltimos tres aos (excluyendo el curso de formacin
ISO que se imparti en este centro)
Nmero de actividades (especicar):
3. Valore los conocimientos que usted considera que posee respecto a las normativas de
certicacin de calidad ISO
1 nulos
2 escasos
3 regulares
4 aceptables
5 buenos
6 muy buenos
7 excelentes
185
EXPECTATIVAS ACERCA DEL PROCEDIMIENTO DE INCORPORACIN AL
CENTRO DE LA NORMATIVA ISO
4. Valore el grado de complejidad que para usted supone la implantacin de la ISO en su
mbito de trabajo en el centro de salud
1 insalvable
2 muy importante
3 importante
4 considerable
5 intermedio
6 escaso
7 nulo
5. Valore la actitud (inters, grado de motivacin) que en estos momentos le suscita la im-
plantacin de la ISO en el centro de salud
1 nula
2 muy escasa
3 escasa
4 considerable
5 importante
6 muy importante
7 mxima
6 Quin debera impulsar principalmente la puesta en marcha de la ISO en un centro de atencin primaria?
Administracin
Profesionales
Sociedades cientcas
Polticos
Colegios de mdicos, enfermera
Otros (especicar):
7. Cree que se debera incentivar la participacin de los profesionales del centro en el pro-
ceso de certicacin ISO?
S
NO
8. En caso armativo, el tipo de incentivo debera ser:
Econmico
Das libres
Reconocimiento profesional
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
186
Mixto (monetario y no monetario)
Otros (especicar):
EXPECTATIVAS ACERCA DEL RESULTADO DE LA IMPLANTACIN DE LA NORMATIVA ISO
Valore su conformidad con los siguientes tems:
Usted cree que tras la implantacin de la normativa ISO en el centro de salud..
9. El centro mejorar en la calidad de los servicios prestados
1 Totalmente en desacuerdo
2 Muy en desacuerdo
3 En desacuerdo
4 Indiferente
5 De acuerdo
6 Muy de acuerdo
7 Totalmente de acuerdo
10. Mejorar ms signicativamente en los servicios prestados por:
Mdicos
Enfermera
Administracin
Todos por igual
Otros (especicar):
11. Los pacientes aumentarn su grado de satisfaccin
1 Totalmente en desacuerdo
2 Muy en desacuerdo
3 En desacuerdo
4 Indiferente
5 De acuerdo
6 Muy de acuerdo
7 Totalmente de acuerdo
12. La relacin profesional/usuario mejorar
1 Totalmente en desacuerdo
2 Muy en desacuerdo
3 En desacuerdo
4 Indiferente
5 De acuerdo
6 Muy de acuerdo
7 Totalmente de acuerdo
12 Expectativas y conocimientos de los profesionales del centro de salud del
Coll den Rebassa ante la certicacin de calidad mediante normas ISO
187
13. La implantacin de la ISO permitir una mejor (ms eciente) distribucin de los recur-
sos econmicos del centro de salud
1 Totalmente en desacuerdo
2 Muy en desacuerdo
3 En desacuerdo
4 Indiferente
5 De acuerdo
6 Muy de acuerdo
7 Totalmente de acuerdo
14. La certicacin de calidad ISO estimular a los trabajadores del centro a mejorar su
trabajo habitual
1 Totalmente en desacuerdo
2 Muy en desacuerdo
3 En desacuerdo
4 Indiferente
5 De acuerdo
6 Muy de acuerdo
7 Totalmente de acuerdo
15. La certicacin de calidad ISO supondr un impacto real en la salud de la poblacin
atendida en el centro
1 Totalmente en desacuerdo
2 Muy en desacuerdo
3 En desacuerdo
4 Indiferente
5 De acuerdo
6 Muy de acuerdo
7 Totalmente de acuerdo
16. Es til que un centro sanitario posea un certicado de calidad
1 Totalmente en desacuerdo
2 Muy en desacuerdo
3 En desacuerdo
4 Indiferente
5 De acuerdo
6 Muy de acuerdo
7 Totalmente de acuerdo
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
188
17. Sera necesaria la exigencia de un certicado de calidad en todos los centros sanitarios
1 Totalmente en desacuerdo
2 Muy en desacuerdo
3 En desacuerdo
4 Indiferente
5 De acuerdo
6 Muy de acuerdo
7 Totalmente de acuerdo
18. La implantacin de la ISO puede suponer un mayor benecio para:
Administracin
Profesionales
Usuarios
Polticos
Todos por igual
19. Le gustara aadir algn comentario, sugerencia u observacin?
Gracias por su participacin
12 Expectativas y conocimientos de los profesionales del centro de salud del
Coll den Rebassa ante la certicacin de calidad mediante normas ISO
189
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
anexo 2
Tablas de resultados
Tabla 1. Distribucin de los profesionales por estamento y tasa de respuesta
Tabla 2. Distribucin de los profesionales por sexo
Tabla 3. Nivel de conocimientos autopercibidos sobre calidad (total y por estamento)
Tabla 4. Nmero de actividades formativas efectuadas en los ltimos 3 aos, por estamentos
190
12 Expectativas y conocimientos de los profesionales del centro de salud del
Coll den Rebassa ante la certicacin de calidad mediante normas ISO
Tabla 5. Grado de complejidad que supone la implantacin de las normas ISO (total y por estamentos)
Tabla 6. Valoracin de la responsabilidad de impulso de la puesta en marcha de la ISO por estamentos
Tabla 7. Tipo de incentivo propuesto, por estamentos
Tabla 8. El centro mejorar en los servicios prestados, por estamento
191
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
Tabla 9. Valoracin de la mejora de los servicios prestados por:
Tabla 10. Los pacientes aumentarn su satisfaccin, por estamentos
Tabla 11. La relacin profesional/usuario mejorar, por estamentos.
Tabla 12. La implantacin de la ISO permitir una ms eciente distribucin de los recursos econmicos
del centro de salud, por estamentos
192
12 Expectativas y conocimientos de los profesionales del centro de salud del
Coll den Rebassa ante la certicacin de calidad mediante normas ISO
Tabla 13. La certicacin de calidad ISO estimular a los trabajadores del centro a mejorar su trabajo habitual,
por estamentos
Tabla 14. La certicacin de calidad ISO supondr un impacto real en la salud de la poblacin atendida en el
centro, por estamentos
Tabla 15. Es til que un centro sanitario posea un certicado de calidad, por estamentos
Tabla 16. Sera necesaria la exigencia de un certicado de calidad en todos los centros sanitarios,
por estamentos
193
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Reexiones
nales.
Balance y
perspectivas
Miquel Caldentey Tous
Mara Teresa Domnech Gil
Atanasio Garca Pineda
Gaspar Tamborero Cao
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Reexiones
nales.
Balance y
perspectivas
Miquel Caldentey Tous
Mara Teresa Domnech Gil
Atanasio Garca Pineda
Gaspar Tamborero Cao
En la prctica, la implantacin real de un proceso de certicacin de la calidad mediante normas de la Inter-
national Organization for Standardization (ISO) no sigue una secuencia lineal, sino que implica la participacin
de un complejo juego de factores favorecedores y otros que se oponen a su correcta implantacin. En este
sentido, antes de nalizar este libro consideramos que, adems de analizar conceptos tericos sobre calidad
y normas de la ISO -tratados en captulos anteriores-, es conveniente efectuar una serie de reexiones que
surgen del contraste entre la teora y la realidad que hemos vivido a lo largo del perodo de implantacin de la
certicacin en nuestro centro.
Las siguientes reexiones, si bien son una sntesis efectuada por los autores del captulo -que hemos ac-
tuado a modo de compiladores-, estn basadas en la valoracin de las opiniones y las crticas de multitud de
personas que han participado directa o indirectamente en el proyecto (profesionales del centro de salud, de
la Gerencia de Atencin Primaria y Consellera de Salut, empresa asesora, empresa certicadora). Tambin
hemos utilizado otras fuentes de informacin, como el anlisis de la encuesta efectuada a los profesionales
del centro (Ver captulo 12. Expectativas y conocimientos de los profesionales del centro de salud del Coll
den Rebassa ante el proceso de certicacin de calidad mediante normas ISO), la lectura y valoracin crtica
de cada captulo del libro y de las actas de las reuniones de trabajo con profesionales, directivos y empresa
asesora.
Las conclusiones obtenidas no pretenden ser exhaustivas, en parte porque de la lectura de los contenidos
de cada captulo del libro el lector obtendr sus propias conclusiones. Tampoco el orden de aparicin en el
texto reeja su importancia o jerarqua relativa.
Hemos agrupado el conjunto de reexiones en cuatro apartados, que analizaremos a continuacin: los
requisitos o condiciones previas necesarias para iniciar el proceso de certicacin, los puntos fuertes/as-
pectos positivos del proyecto, los puntos dbiles/aspectos negativos y, por ltimo, las conclusiones nales y
perspectivas.
requisitos o condiciones
previas necesarias para
la certicacin
Antes de poder implantar de forma efectiva cualquier programa de calidad y, en especial, un proceso de
certicacin segn normas ISO, se deben dar una serie de requisitos previos. stos seran condiciones nece-
sarias pero no sucientes por si solas para garantizar el xito de la experiencia, pero que si no se dan pueden
conducir al fracaso del proyecto (1). En este sentido, se han mencionado una serie de requisitos ideales de
partida para cualquier empresa, de cara a obtener la certicacin ISO (1):
1 La empresa dispone ya de una buena estructura organizativa.
2 Existe una poltica de la calidad (al menos implcitamente) y normas que se toman en serio.
3 La organizacin ha sido y continuar siendo bastante estable en cuanto a sus actividades y
a su personal (no se estn produciendo cambios esenciales, ampliaciones u operaciones
de reorientacin).
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
196
13 Reexiones nales. Balance y perspectivas
4 Se comprenden bien todos los procesos internos.
5 Ya existen numerosos documentos estandarizados.
6 La organizacin est saneada nancieramente.

7 Se dispone de un grupo o persona cualicada, motivada y con credibilidad para coordinar
la implantacin de las normas.
8 El nivel directivo superior cree en la importancia de la certicacin y se compromete con el tema.
Si se cumplen la mayora de estas condiciones, la organizacin podr iniciar la ruta de la ISO 9000 con una
razonable seguridad de xito.
Tras vivir la experiencia de la certicacin en nuestro centro destacamos, entre todos los requisitos, tres
que consideramos especialmente relevantes: la existencia de motivacin y de liderazgo profesional, el apoyo
directivo, y la adecuacin de los recursos. Consideramos que la ausencia de tan solo uno de ellos supone un
peligro real para la viabilidad del proyecto.
a) Motivacin y liderazgo profesional
Antes de iniciar el proceso de certicacin ISO en cualquier empresa, es un requisito absolutamente inelu-
dible contar con una alta motivacin de sus trabajadores. Recordemos, que no es fcil traducir los conceptos
y objetivos tericos en la implantacin de un cambio real, en el que deben participan mltiples profesionales
(2). Para ello, previamente se debe haber fomentado a lo largo del tiempo la sensibilizacin hacia la calidad.
Algunos elementos que la pueden facilitar, como hemos comentado en captulos anteriores, son: la medicin y
la valoracin del clima organizacional, la formacin orientada a la motivacin, a la calidad y al trabajo en equipo,
la mejora de la comunicacin horizontal y vertical, la creacin de un grupo de apoyo al programa...
Asimismo, es fundamental contar con un grupo de profesionales, con reconocimiento entre sus compae-
ros, que se encarguen de liderar el proyecto y de mantener la motivacin del resto del equipo.
b) Apoyo directivo
No menos importante que la motivacin profesional, es el apoyo directivo. La direccin de la empresa debe
apostar clara e inequvocamente por el proyecto. El apoyo debe ser consecuencia del convencimiento de la
importancia y de la necesidad de trabajar bajo criterios de calidad, como apuesta estratgica (poltica de em-
presa orientada a la calidad) y no surgir de una decisin coyuntural derivada de presiones externas o como un
puro elemento de marketing.
c) Recursos sucientes
Debe existir la garanta de disponer de recursos sucientes para poder, no slo iniciar el proyecto, sino de-
sarrollarlo en su totalidad. Adems de los recursos econmicos, el centro debe contar con el necesario apoyo
tcnico, que se centrara en facilitar la formacin en calidad de los profesionales a cargo de la empresa y en
la disponibilidad de asesora tcnica, habitualmente mediante la contratacin de una empresa asesora externa
con suciente experiencia y conocimiento del sector sanitario.
197
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
puntos fuertes / aspectos
positivos del proyecto
En la literatura podemos encontrar una informacin abundante sobre las motivaciones, ventajas y bene-
cios de la adopcin de la certicacin ISO por parte de las empresas (3-5). Los benecios obtenidos se
agrupan alrededor de cuatro aspectos principales: mejora de la imagen y de la reputacin de la empresa, sa-
tisfaccin de los requisitos externos y de la presin del mercado, facilitacin y simplicacin de la relacin con
el cliente, y mejora de la productividad, de la organizacin y del sistema de gestin de la calidad.
En la tabla 1, sintetizamos algunas de las ventajas derivadas de la implantacin de los sistemas de gestin
de la calidad en general, y de la certicacin ISO en particular (6-10).
Tabla 1. Principales ventajas de la implantacin de un sistema
de gestin de la calidad basado en la ISO 9001:2000 (Elaboracin propia a partir de las citas 6-10)
Aumento de la satisfaccin y de la conanza de los clientes
Las empresas que han implantado sistemas de gestin de la calidad demuestran un aumento en la satisfaccin de sus clientes. La certicacin
supone una informacin adicional sobre el producto o servicio que ayuda al consumidor a tomar la decisin de compra, es decir a realizar la eleccin
entre los productos y servicios de caractersticas similares que le ofrece el mercado. Adicionalmente, le proporciona una conanza en el producto o
servicio, que no se la asegura el resto de los competidores sin certicar
Reduccin de los costes
A travs del rediseo de prcticas inecientes las empresas con un sistema de gestin de la calidad pueden ahorrar una cantidad superior a la del
coste de implantacin. Los costes debido a errores, quejas y reprocesos se pueden reducir hasta un 75% en los primeros tres aos de implantacin
Mejora de los resultados generales
Los centros con un sistema de gestin de la calidad suelen obtener un efecto positivo en los distintos indicadores del rendimiento del equipo
Disponibilidad de mayor tiempo
Gracias a la simplicacin de los procesos de gestin y de administracin
Consolidacin de las polticas de calidad, de la productividad y de la imagen de
prestigio de la empresa, contribuyendo a ampliar sus mercados
Se produce una diferenciacin de la competencia, la apertura de determinados mercados y la mejora en la reputacin e imagen de la empresa.
Por otro lado, la organizacin incorpora la mejora continua, la ecacia y la eciencia de los procesos como prcticas habituales
Mayor y mejor documentacin del quehacer de la empresa
Identicacin del personal con los objetivos de la empresa
Se produce un cambio cultural positivo en la empresa, que conlleva una mayor eciencia y productividad y logra un mayor conocimiento de la
calidad por parte de los trabajadores
198
13 Reexiones nales. Balance y perspectivas
Es indudable que los distintos programas de mejora aplicados a la atencin primaria tienen su repercusin
sobre el personal que, a travs de la mejora de la calidad asistencial obtiene, entre otras, las siguientes ven-
tajas (11):
. Legitima al profesional y su actividad ante los pacientes y la sociedad.
. Protege a los pacientes de la caducidad de los conocimientos, habilidades y aptitudes.
. Permite conocer lo que estamos haciendo y detectar los fallos.
. Facilita la toma de decisiones.
. Es una ayuda para la investigacin.
. Protege a los profesionales frente a las reclamaciones administrativas y legales.
. Puede aumentar la conanza de nuestros pacientes y de la poblacin que atendemos.
. Tiene un potente efecto motivador, es un nuevo estmulo para seguir mejorando y permite
luchar contra la rutina.
. Mejora la competitividad.
. Ayuda a adaptarnos mejor ante nuevas situaciones.
. Permite a los profesionales establecer sus propios criterios, estndares y modelos de calidad
. Hace el ejercicio profesional ms eciente.

En el caso concreto de nuestro centro de salud, las consecuencias positivas y los principales valores deri-
vados del proceso de implantacin, que consideramos ms relevantes son:
a) Sensibilizacin y formacin de los profesionales en calidad
Implementar un sistema de calidad como ISO 9001 requiere, adems de formacin en la norma, efectuar
un proceso de sensibilizacin que involucre a todos los protagonistas de la empresa. La sensibilizacin no
debe entenderse slo como una fase acadmica o como un marco conceptual, sino que es ms que eso,
debe ser un proceso de facilitacin y de concienciacin hacia el cambio, que cree un ambiente favorable para
el nuevo sistema de calidad. En denitiva, el proceso de certicacin no slo debe capacitar, sino que tiene
que formar y entrenar a las personas para que puedan aprender, para que cambien sus patrones mentales y
culturales, permitiendo que el proceso sea eciente y agradable.
b) Obtencin de productos de investigacin tangibles
En nuestro caso, el proyecto ISO nos ha permitido como valor adicional, lanzar una potente lnea de in-
vestigacin plurianual especca del centro, alrededor de calidad-ISO. Como resultados tangibles ya nos ha
proporcionado diversos productos cientcos: libro, comunicaciones a congresos nacionales e internacionales,
trabajos de investigacin
c) Cohesin y colaboracin interna en el equipo
La certicacin como resultado de la implicacin, el esfuerzo y el compromiso colectivo de los miembros
del centro de salud, produce una mejora en la comunicacin y motivacin del personal y en el trabajo en equi-
po. Facilita la cohesin entre estamentos y entre profesionales con intereses diversos (mdicos de familia,
administrativos, residentes, pediatras, enfermeras).
d) Homogenizacin de procedimientos y actuaciones. Benecios para los pacientes
Trabajar en condiciones de homogeneidad y consenso, permite generar una cultura de gestin de los pro-
cesos orientada a satisfacer las necesidades del cliente. Si la documentacin de soporte de los procesos se
prepara de forma adecuada, tendremos un poderoso instrumento para estandarizar funciones y para facilitar la
integracin de la calidad en la prctica cotidiana. Asimismo, ayuda a denir responsabilidades: todos saben lo
199
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
que tienen que hacer y como lo tienen que hacer, y facilita la difusin de la informacin al nuevo personal que
pueda incorporarse al equipo. Tambin aumenta la satisfaccin y la conanza de los pacientes en el sistema y
les protege de los productos o servicios no conformes.

e) Posibilidad de extensin del proyecto de certicacin a otros centros
Un importante valor aadido de nuestro proyecto es la posibilidad de aprovechar nuestra experiencia para
para que otros centros de salud de nuestro entorno inicien o progresen en el camino de la calidad a travs de
la certicacin.

f) Evaluacin permanente. Deteccin de reas de mejora
Sera un error considerar que con la obtencin de la certicacin naliza el camino hacia la calidad. La
necesidad de evaluacin permamente y de la obtencin de recerticacin constituye un estmulo constante
para el equipo de atencin primaria, de cara a la deteccin de reas de mejora y para promover la mejora del
sistema de calidad implantado.
g) Nuevo estilo en las relaciones con la Gerencia de Atencin Primaria (GAP)
Como hemos comentado en diversos apartados del libro, la implantacin de un proyecto de este tipo
es larga y compleja, y necesariamente obliga a un intenso proceso de negociacin y colaboracin entre los
responsables de la GAP y del centro de salud. Adems de la obtencin de benecios tangibles derivados
de la certicacin (apoyo econmico e institucional, mejora de tecnologas e infraestructuras, formacin...),
la relacin con la GAP ha implicado un cambio sustancial en el estilo y en los contenidos de las relaciones
habituales entre un centro de salud y su Gerencia, que se han concretado parcialmente en el clausulado del
contrato de gestin.
h) Mejora de la imagen y del prestigio del centro de salud
La realizacin del proyecto permite mejorar la imagen y el prestigio del centro de salud ante la Consellera,
la Gerencia, otros centros y los ciudadanos de nuestro entorno.
puntos dbiles / aspectos
negativos del proyecto
A pesar de los aspectos positivos comentados en el apartado anterior, sin duda para la correcta consecu-
cin de la certicacin debemos tener en cuenta una serie de precauciones y superar diversos obstculos que
pueden comprometer su xito.
En la tabla 2 se citan algunos de los errores que se dan con ms frecuencia en los procesos de mejora
continua (12)(13), aplicables todos ellos a la certicacin. Es fundamental tenerlos en cuenta para facilitar la
obtencin de la certicacin.
Tabla 2. Errores ms frecuentes en la aplicacin de los procesos de mejora (12)(13)
1. Ausencia de diagnstico claro de la necesidad del proceso de mejora
No es lo mismo creer o intuir hacia dnde dirigir los procesos de mejora, que tener una denicin clara de las reas de oportunidad especcas.
Es imprescindible claricar la situacin de la organizacin respecto a la calidad, denir lo que se quiere mejorar, qu se espera del proceso de
mejora
200
13 Reexiones nales. Balance y perspectivas
2. Tener falsas expectativas (por exceso o defecto) sobre el proceso de mejora
Tan malo es tener expectativas excesivas como infravalorar los benecios esperados de los procesos de mejora. Es frecuente encontrar ideas
como es una varita mgica que va a cambiar radicalmente la cultura del personal, sus hbitos en el trabajo y su participacin en la organizacin.
Por otro lado, el fenmeno de la infravaloracin tambin se da. En realidad, la mayora de las organizaciones estn de acuerdo con los postulados
de la mejora de la calidad, el problema es saber cmo aplicarlos. Los directivos y los profesionales deben tener claro lo que puede y no puede ofrecer
un proyecto de mejora
3. Aplicacin de un proyecto de mejora en desacuerdo con la losofa
de la organizacin
La losofa de la empresa no es ms que una expresin maniesta de los valores, creencias, expectativas y prcticas diarias, que el nivel directivo
ha desarrollado y que se convierten en el motor de la organizacin. De lo anterior se deduce la importancia de aplicar programas de mejora, acordes
con lo que necesita y cmo es la organizacin, a modo de un traje a medida. No obstante, es frecuente encontrar empresas, habitualmente pequeas,
que importan e implantan programas de mejora sin hacer una seleccin y adaptacin minuciosa a sus caractersticas especcas. Hay que evitar
aplicar esquemas dogmticos, slo porque funcionaron en otras empresas o pases
4. Desconocimiento por los directivos de su rol
Los directivos tienen la posibilidad real de intentar mejorar su organizacin. Por supuesto, las organizaciones son entes vivos, dinmicos y en
permanente evolucin, dnde siempre hay personas que las impulsan. Los lderes informales contribuyen, pero no tienen la facultad de un cambio
sostenido y a largo plazo.
5. Creer que con la etapa de difusin o con la utilizacin de un programa
especco es suciente
Las organizaciones para sensibilizar al personal, habitualmente inician programas de difusin: presentarles en qu consiste, cules son los
benecios, qu se espera de ellos y qu se necesita. Usualmente la difusin sensibiliza positivamente, pero el error consiste en creer que con sta es
suciente. Parecida situacin se da con la aplicacin de un solo programa de mejora, como el caso de ISO 9000, benchmarking, equipos de trabajo
o encuestas de satisfaccin del cliente... Estos instrumentos, en su conjunto, contribuyen al proceso de mejora, pero no existe una sola herramienta
que integre y logre un proceso completo, sino que el impacto sobre la calidad a medio y largo plazo requiere mltiples programas de mejora
6. Consideracin del proyecto de mejora como un n y no como un medio
Uno de los principales retos es lograr que los proyectos de mejora impacten en las actividades diarias y en los resultados vitales de la empresa.
Considerar los proyectos de mejora como un n, propicia que se alejen de la prctica diaria y que se perciban como algo ideal que llegar en un
futuro. Mientras ms se separen de los problemas y prioridades de hoy, ms se tardar en obtener los benecios esperados. Un buen principio, es
considerarlos como un medio y que ese medio debe partir y estar dirigido a situaciones concretas y especcas que impliquen una mejora para la
organizacin a corto plazo
7. Posicionar los programas de mejora en los niveles directivos
Otro error frecuente es que los programas de mejora no desciendan del nivel directivo hacia los otros niveles, mediante el efecto en cascada.
En este sentido, se ha armado que no hay buenos ni malos programas de mejora, sino que hay buenos y malos impulsores directivos
8. Llevar a cabo el programa de mejora por moda
Esto implica el total desconocimiento de la necesidad especca del mismo y, lo que es peor, poner en manos de otros (habitualmente empresas
consultoras) el desarrollo del proceso. Muchas veces se cae en este error al querer modernizar o aportar un nuevo impulso a la empresa, sin reexio-
nar previamente sobre la necesidad o adecuacin del proyecto
9. Falta de continuidad y seguimiento
La mejor manera de que un proceso decaiga, es dejar de efectuar el seguimiento por parte de los niveles directivos

201
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
En general, la causa que con ms frecuencia condiciona negativamente el proceso de certicacin es que
no todas las empresas adoptan la norma como un verdadero sistema de calidad, sino que su motivacin hacia
la ISO se centra exclusivamente en la consecucin de un certicado que le otorgue ventajas competitivas,
alejndose del propsito inicial de la norma. Otra causa importante por su frecuencia, es el inicio del proceso
de implementacin de la certicacin sin antes haber realizado la conveniente sensibilizacin de los profesio-
nales, no estando la empresa en las condiciones ideales para iniciar el proceso (1).
En nuestro caso, los principales impedimentos o dicultades que hemos encontrado para alcanzar la certi-
cacin del centro de salud han sido las siguientes:
a) Dicultad para la puesta en marcha del proyecto
Hay que reconocer que el inicio de un proyecto de la magnitud de la certicacin ISO no es fcil, es un pro-
ceso complejo, largo e implica un esfuerzo importante, tanto para cada profesional como para todo el equipo.
Esta dicultad no es unifactorial, sino que viene condiciona por mltiples motivos que hemos ido analizando a
lo largo de libro: desconanza ante un sistema de gestin de la calidad procedente del mundo empresarial con
un lenguaje distinto al sanitario, terminologa muy tcnica, negociacin compleja para su puesta en marcha,
necesidades iniciales de formacin, dicultades en compartir los trabajos de implantacin con la demanda
asistencial, resistencia a los cambios, generacin de excesivas expectativas sobre la certicacin...

b) Escasez de los incentivos formales
A las dicultades anteriores, se aade la escasa incentivacin institucional, que no tiene ninguna repercu-
sin directa sobre los profesionales (incentivos econmicos, carrera profesional...). Por tanto, el proyecto se ha
basado fundamentalmente en el voluntarismo.
c) Heterogeneidad en la adhesin y participacin de los profesionales
A pesar de la notable adhesin inicial de los profesionales al proyecto, a lo largo de ste se ha podido
producir un grado de participacin menos activa por parte de algunos profesionales. Asimismo, el inters por el
tema y la percepcin de los benecios derivados de la ISO son distintos para cada profesional. Si se produce
una excesiva variabilidad en estos aspectos es posible una repercusin negativa para el proyecto.
Por otra parte, tal vez el feed-back de la informacin derivada del seguimiento del proyecto y su difusin a
todos los profesionales podra haber sido ms exhaustiva.
d) Dicultad en percibir el impacto de la certicacin
Existe una evidente dicultad para hacer tangible a corto plazo el benecio que supone la mejora de la
calidad, tanto para los profesionales como para los usuarios. En todo caso, la mayora de las consecuencias
positivas de la certicacin se producen a largo plazo, y existen mltiples factores de confusin que impiden
atribuir los resultados obtenidos exclusivamente a la certicacin.
e) Coste econmico y de oportunidad
Adems del coste econmico que supone el proyecto, tambin implica un importante coste de oportu-
nidad: los recursos y esfuerzos dedicados a la ISO se han dejado de invertir en otros posibles proyectos
alternativos. Es difcil de determinar que si por embarcarnos en este proyecto hemos dejado de hacer otras
actividades con un mayor impacto global sobre los ciudadanos y profesionales afectados.
f) Entender la obtencin de la certicacin como una meta y no como un medio
Es constante el riesgo de considerar, tanto por parte de los directivos como por los profesionales, que la
meta nal est en la obtencin del certicado. Si esto fuera as, implicara la consideracin de la certicacin
202
13 Reexiones nales. Balance y perspectivas
ISO como un mero elemento de marketing y tendramos la falsa sensacin de haber alcanzado con l la
calidad. Este riesgo hay que superarlo, entendiendo la certicacin como un paso ms en el camino de la
calidad y como una etapa intermedia, cuya consecucin puede estimular a los profesionales y a los directivos
a plantearse nuevos retos. Debemos recordar que nuestro horizonte nal es trabajar para obtener resultados
tangibles, en trminos de mejora real de los servicios del centro de salud.
conclusiones y perspectivas
En primer lugar, parece claro que uno de los pasos inmediatos a dar es consolidar lo alcanzado. Debemos
explotar y mejorar los instrumentos derivados de la certicacin, mantener la sensibilizacin alcanzada por los
profesionales por la calidad e interiorizar los evidentes cambios culturales producidos, as como difundir la nue-
va imgen de marca del centro... Pero debemos ser plenamente conscientes de que con la certicacin slo
hemos alcanzado una etapa de la calidad. Es sabido que no hay camino hacia la calidad, sino que la calidad es
el camino y que la calidad nunca termina, ya que debe ser un proceso en constante crecimiento y desarrollo.
No obstante, el primer paso ya est dado y los siguientes retos estn mucho ms prximos.
La obtencin de la certicacin debe ser considerada como una oportunidad. Como meta inmediata, de-
bemos prepararnos para la recerticacin, pero simultaneamente conviene aprovechar la oportunidad para
planterarnos nuevos retos. As, estaramos en una excelente situacin para progresar hacia otros modelos de
excelencia, como podra ser el modelo europeo de la calidad (EFQM).
Por ltimo, una vez contrastados los resultados positivos obtenidos en nuestro centro, limitar la experiencia
de la certicacin exclusivamente a nuestro equipo sera una actitud ineciente desde el punto de vista de
gestin. Este aspecto ya se tuvo en cuenta desde el inicio del proyecto y se adquiri el compromiso moral y
contractual con la Gerencia de Atencin Primaria, de fomentar su difusin. No obstante, dada la heterogenei-
dad de los equipos de atencin primaria, debemos ser cautos y tener presente el riesgo que supone trasladar
mecnicamente la experiencia de nuestro centro a otros con caractersticas y sensibilidades muy diferentes.
Superado este obstculo, nuestra experiencia puede incentivar o servir de modelo a otros equipos de nuestro
entorno para implantar proyectos similares.
bibliografa
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julio 2006]. Disponible en: www.una.ac.cr/bibliotecologia/boletin99.htm
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Cmo y cundo ir al ISO?. [Fecha de consulta: agosto 2006]. Disponible en:
http://www.estoesmarketing.com/Recursos_Humanos/Calidad.pdf

204
apndice
Flujogramas
del Centro
de Salud del
Coll den
Rebassa
205
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
206
Apndice, Flujogramas del Centre de Salut del Coll den Rebassa
Procedimientos
Generales
1. P.G.01 Control de la documentacin del sistema
2. P.G.02 Control de registros de calidad
3. P.G.03 No conformidades.
Acciones correctoras, preventivas
4. P.G.04 Auditoria interna
5. P.G.05 Revisin del sistema de calidad
6. P.G.06 Mantenimiento
207
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
208
Apndice, Flujogramas del Centre de Salut del Coll den Rebassa
209
Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Apndice, Flujogramas del Centre de Salut del Coll den Rebassa
Procedimientos
Especcos
1. P.E.01 Solicitu de cita
2. P.E.02 Captacin de usuarios
3. P.E.03 Tramitacin de tarjeta sanitaria
4. P.E.040101 Patologia aguda
5. P.E.040101 Tratamiento de patologa crnica
6. P.E.040103 Tratamiento de
anticoagulacin oral (TAO)
7. P.E.040104 Dispensacin de metadona
8. P.E.040105 Ciruga menor
9. P.E.04020101 Programa nio sano
10. P.E.04020102 Programa de salud bucodental
11. P.E.04020103 Deteccin precoz
de metabolopatas
12. P.E.04020104 Vacunacin
13. P.E.040301 Prevencin del cncer de crvix
14. P.E.040302 Gestante
15. P.E.040303 Asistencia y control
del abordaje del tabaquismo
16. P.E.040304 Relajacin
17. P.E.040305 Participacin comunitaria
18. P.E.040306 Estudio de contacto (TBC)
19. P.E.040307 Vacunacin gripe
20. P.E.040308 Programa de atencin al anciano
21. P.E.0404 Urgencias y domicilios
22. P.E.05 Docencia
23. P.E.06 Planicacin y desarrollo
de la investigacin
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Apndice, Flujogramas del Centre de Salut del Coll den Rebassa
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en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Apndice, Flujogramas del Centre de Salut del Coll den Rebassa
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en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Apndice, Flujogramas del Centre de Salut del Coll den Rebassa
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en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Apndice, Flujogramas del Centre de Salut del Coll den Rebassa
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Implantacin de un Sistema de Calidad ISO 9001:2000 de la International Organization for Standardization
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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Implantacin de un Sistema de Calidad I.S.O. 9001:2000 (de la international organization for standardization)
en el centro de salud del Coll den Rebassa (Palma de Mallorca)
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