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Depuis le dbut des annes 70, l'volution des marchs est devenue chaotique, incertaine du fait de

bouleversements conomiques, politiques, technologiques.



Pour les banques cela entrane la ncessit imprieuse de mettre en place un systme d'organisation et de
planification beaucoup plus souple et surtout plus attentif.
La planification aide les banques anticiper les grands bouleversements, orienter leurs activits, atteindre
de manire plus efficace leurs objectifs.

C'est pour cela que le rle que doit jouer l'homme de marketing dans la collecte d'informations ncessaires aux
choix des grandes options stratgiques de la structure reste trs important, car la fonction marketing participe
la ralisation du diagnostic gnral et stratgique de la banques, ce dernier permettra a la direction gnrale de
dfinir ses buts, ses missions, ses Domaines d'Activit Stratgiques (DAS), ses moyens et ses comptences.

Apres dtermination des diffrents DAS (un segment homogne de l'activit globale de la structure et qui
reprsente le terrain sur lequel elle va mener sa lutte), une segmentation marketing s'impose dont le but est de
mettre en vidence les diffrents segments du march principal au sein d'un mme DAS.

A- Les types de planification en marketing
La planification en marketing peut se dfinir comme un processus d'anticipation des changements qui
surviennent dans l'environnement des marchs et de mise au point de plans d'action pour la dure du plan
marketing.

Certains plans s'chelonnent sur une priode qui peut varier de six mois un an, se sont des plans tactiques ou
des plans court terme.

D'autres s'chelonnent sur une priode de 3 10 ans. Ce sont des plans stratgiques ou des plans long terme.

B - Les avantages de la planification
Une bonne planification peut procurer sept types d'avantages :

Elle peut permettre une organisation d'accder un meilleur rang ou de consolider sa position
pour mieux affronter l'avenir;
Elle peut contribuer au progrs de l'organisation vers les objectifs tablis par la direction ;
Elle peut aider les cadres responsables de lexploitation prendre des dcisions et agir en vue de
progresser plus rapidement sur la voie dsire ;
Elle permet de maintenir une certaine souplesse dans l'organisation ;
Elle peut susciter une coopration cohrente et enthousiaste en ce qui a trait aux problmes
organisationnels et donc une meilleure coordination des efforts du personnel;
Elle peut montrer la direction comment valuer et contrler les progrs accomplis dans la
ralisation des objectifs spcifis dans le plan ;
Elle peut aboutir des rsultats bnfiques sur les plans social et conomique.

C Les objectifs marketings de la planification
Les objectifs doivent tre dfinis a tous les niveaux de la procdure de planification c'est dire pour l'ensemble
de l'entreprise, puis pour chacun de ses segments-cibles.
Le processus de fixation des objectifs est gnralement de nature descendante mais aussi ascendante parfois
lors de correction d'objectifs (voir tableau) :

Niveau hirarchique de la dfinition Type d'objectif
Direction gnrale avec l'aide des directions de
chaque fonction de la banque
Objectifs gnraux
Direction de lexploitation ou commerciale Objectifs marketing
Chef de Division Objectif marketing d'un march
ou dune cible
(DAS)

La procdure de formulation d'objectifs comprend chaque niveau de responsabilit :
Une phase de diagnostic (interne /externe) qui met en valeur les forces et les faiblesses de la banque
a ce niveau hirarchique ainsi que les menaces et les opportunits auxquelles elle doit rpondre.
Une phase de prvision.
Une phase d'allocations des ressources : c'est dire qu'un budget est consacr pour tout objectif.

La fixation des objectifs marketing va permettre aux responsables de chaque domaine d'activit de contrler
efficacement les rsultats obtenus annuellement ou la fin de chaque cycle de commercialisation en procdant
la mesure des carts entre prvision et ralisation.
De plus, ces objectifs vont servir dfinir le plan de travail de toute la structure consacre la
commercialisation de l'activit (Comit de crdit, service informatique, service des oprations, service clientle
et mme les services des moyens gnraux (GIS)).


1) Le diagnostic
Selon le stade de l'analyse, le contenu du diagnostic est variable :
Le diagnostic interne : ou tude du potentiel qui met en exergue les points forts et les points faibles
du niveau ou l'on se trouve; c'est dire que la banque doit valuer ses comptences et ses moyens
d'actions avant de dcider sur quel terrain elle va agir et se dvelopper.
Le diagnostic externe : ou tude de l'environnement qui cherche identifier les menaces et les
occasions pouvant modifier l'volution des domaines d'activit de la banque; car, chaque domaine
d'activit volue diffremment selon son environnement Il peut tre fragilis ou favoris par des
facteurs divers tels que l'volution de la situation conomique, l'apparition d'une nouvelle lgislation,
larrive de nouvelles banques sur le march.

Pour cela, une analyse complte de l'environnement s'impose

a. L'analyse du macro-environnement :
o Dmographique : exemple : chute de la natalit, dveloppement important des gens gs....
o Economique : exemple : baisse du pouvoir dachat des mnages, dveloppement du chmage,
baisse des investissements de lEtat entrainant la raret des marchs, dvaluation
o Juridico-politique : exemple : dans le cadre des importations, dcision gouvernementale de
limiter les importations de certaines denres de premires ncessit comme le riz, le sucre,
lhuile, le lait
o Socioculturel : exemple : les mentalits, le comportement et la perception des populations vis-
-vis des banques
o Technologique : exemple : connatre les nouvelles technologies pouvant faire voluer les
produits et les services bancaires.

REMARQUE : l'analyse du macro-environnement est facilite par la mise place de du SIM (systme
d'information marketing).

b. L'analyse du micro - environnement :
o Les clients actuels ou potentiels : vrifier leur comportement, leur attitude vis--vis de la
concurrence
o Les concurrents : cerner les concurrents directs, mesurer leurs forces et leurs faiblesses,
dfinir leurs stratgies.
o Le personnel : Bien les couter, les motiver. Un personnel motiv est plus en mme de
fournir un service de qualit. Les banques ont tendance concentrer leurs efforts dans la
satisfaction de la clientle en ngligeant ce centre nvralgique de son dispositif quest le
personnel.

Grce ces 2 volets de l'analyse, le ou les problmes commerciaux son mis en vidence ainsi que les
contraintes internes et externes qu'il faudra rsoudre.
Tout l'art du Manager consistera saisir les opportunits gnres par l'environnement et en rduire les
risques en s'appuyant sur les forces dont il dispose et sans sous estimer ses faiblesses.

En rsum, le diagnostic est l'origine de 2 logiques: l'une aboutit la dtermination des solutions possibles,
l'autre la fixation d'objectifs.
Et dans une optique dcisionnelle (lorsque plusieurs solutions possibles doivent tre mises en place: tude de
march, campagne publicitaire, recruter des commerciaux...), ces 2 logiques sont complmentaires ; le choix de
la solution la plus satisfaisante l'aide des critres - objectifs pralablement dfinis.
C'est pourquoi une telle dmarche peut tre utile lors d'une dfinition du Marketing-mix et des politiques les
composants.

2) Les mthodes de prvision

Pour dfinir ses objectifs et trouver les moyens mettre en uvre pour les atteindre, la banque doit s'appuyer
sur des mthodes de prvisions ; classes de 2 faons diffrentes :
pour une planification stratgique :


soit une fonction de l'horizon, ce qui permet de distinguer les mthodes de prvision long terme, de celle
moyen et court terme ;
soit en fonction de la nature des informations et de la dmarche suivie, ce qui conduit distinguer les mthodes
quantitatives des mthodes qualitatives.
pour une planification marketing :
La mthode de prvision pour le choix des DAS :ce sont des mthodes de prospective(mthode de
consultation d'expert, mthode d'impact crois, analyse des systmes, analyse structurelle ....) et des
mthodes quantitatives
Les mthodes de prvision pour la planification marketing (pour un march, un segment, un produit..).

Donc les mthodes pour la planification marketing que certains appellent les mthodes analytiques visent une
approche plus fine du march. Elles sont en outre, appropries des dlais plus rapprochs qui correspondent
aux plans marketing, car il faut savoir qu'un plan marketing dpasse rarement les 3 ans.


D - Le plan marketing
Le plan marketing sert d'abord a des fins stratgiques, car il oblige la structure analyser priodiquement la
situation d'un produit sur le march et en prvoir l'volution, de mme qu' anticiper les actions des
concurrents.

Il permet surtout d'valuer les avantages concurrentiels d'un produit et de s'ajuster priodiquement la lumire
des rsultats obtenus. Ensuite, le plan de marketing sert coordonner les efforts et contrler les actions
individuelles.

La ralisation du plan marketing permet donc une meilleure adaptation de la banque ses clients.

Ce plan loblige examiner les nouvelles possibilits de dveloppement des produits et des cibles,
reconnatre les changements et les mutations de l'environnement, et favorise l'utilisation optimale de ses
ressources financires, humaines et matrielles. Le plan marketing est donc l'outil de planification
indispensable toute entreprise.

Pour tout niveau d'activit (produit, gamme, marque) doit tre labor un plan marketing qui est l'une des
manifestations les plus visibles du marketing dans l'entreprise; beaucoup de plans marketing intgrent, sous
une forme ou une autre, les huit rubriques prsentes dans le tableau (page suivante) chacune d'elle est
dveloppe dans les sections suivent :

Contenu d'un plan marketing

Rubriques Rle
Rsum managrial et
table des matires
Il synthtise les principales recommandations soumises
l'approbation de la direction gnrale.
L'analyse de la
situation Marketing
Elle rsume les donnes essentielles relatives au maro-
environnement, la demande, produit, concurrence,
intermdiaires.
Analyse attraits
/attouts
Elle dgage les principales opportunits et menaces,
forces et faiblesses.
Objectifs Cette partie spcifie les buts que la banque se propose
d'atteindre en termes de revenus, parts de march et de
profit.
La stratgie marketing Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le
domaine du marketing pour atteindre les objectifs viss
Les plans d'action Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait,
quand, par qui, et avec quels moyens et budget.
Les comptes de
rsultat prvisionnel
Ils tablissent une prvision quantifies et financire
des rsultats attendus.
Les systmes de
contrle
Ils prcisent le mode de suivi et d'valuation de la Mise
en uvre du plan.

1) Le rsum managrial et la table des
matires
Un plan marketing devrait toujours dbuter par un rsum d'une ou deux pages rassemblant les faits essentiels,
les buts et les principales recommandations.
Un tel rsum a pour but de fournir la direction gnrale des lments dapprciation globale de chaque plan
ainsi qu'une indication des chiffres cls.

2) L'analyse de la situation marketing
Dans cette partie, le rdacteur du plan analyse successivement: le macro-environnement, la demande, les
produits, la concurrence, les intermdiaires. Ces donnes sont rassembles au sein d'un " fact book ".
Le macro-environnement : les tendances lourdes d'volutions dmographique
Technologique, conomique politico-lgale et socio-culturelle sont identifies et commentes dans
cette partie du plan.
La demande : il s'agit ici de prsenter les donnes essentielles relatives la cible laquelle la
banque s'adresse : taille (volume /valeur), volution passe, rpartition par segments. Une seconde
partie est consacre aux besoins du client, aux perceptions et images et aux tendances d'volution du
processus d'achat.
Les produits : on indique dans cette section des rsultats commerciaux, les contributions et les
bnfices dgags par chaque ligne de produit au cours des dernires annes ou, dans le cas de
nouveaux produits, la rpartition probable par grandes catgories.
La concurrence : les principaux concurrents sont identifis et tudis du point de vue de leur taille,
objectif, rsultat (part de march), stratgie marketing, accords de partenariat et tout autre
caractristique rvlatrice de leurs intentions et comportements.

3) L'analyse attraits / atouts

A partir des donnes issues de l'environnement commercial, le responsable marketing prcise les opportunits
et menaces, forces et faiblesses et axes de rflexion majeure qui caractrisent la situation de la banque ou de
l'entit spcifiquement concerne par le plan.
Les opportunits et menaces : elles correspondent des lments externes susceptible d'affecter
l'volution du secteur. On y attache les implications correspondantes en termes de rponses
envisageables, compte tenu de leur degr de priorit.
o Les opportunits : pour une entreprise, correspond un besoin d'achat qu'elle peut satisfaire
rentablement.
La valeur d'une opportunit est lies son attrait et sa probabilit de succs, celle ci dpend
a son tour des comptences distinctives de la banque, c'est dire des activits qu'elle exerce
de manire particulirement performante face aux facteurs cls du succs; c'est dire aux
conditions de matrise de lopportunit. A titre dexemple :
march porteur
La banque cherche mettre en place un rseau tendu de distribution
o Les menaces : une menace est un problme pos par une tendance dfavorable ou une
perturbation de l'environnement qui, en l'absence d'une rponse marketing approprie,
conduirait une dtrioration de la position de la structure. Une menace est d'autant plus
grave qu'elle affectera en profondeur la rentabilit de la banque et qu'elle a de grandes
chances de se raliser.
Exemple de menaces :
rcession conomique
rglementation contraignante

o Les forces et faiblesses: elles s'appuient sur un diagnostic interne.
Tout domaine d'activit a besoin d'tre priodiquement valu. Une matrice d'analyse en
termes de forces et faiblesses est souvent utilise cet effet. On rexamine les comptences
dans les diffrents domaines (exploitation, risk, oprations et ressources humaines). En
notant chaque facteur sur une chelle. Bien sr, tous les facteurs ne sont pas d'gale
importance aussi faut-il les pondrer.
Toutes les faiblesses ne sont pas forcment pnalisantes; les plus inquitantes sont celles qui
handicapent le domaine d'activit de faon sensible. Reste la question essentielle: une banque
devrait elle se limiter aux opportunits correspondantes ses forces actuelles ou bien
acqurir les comptences qui lui faut fin d'attaquer de nouveaux territoires ?

Exemples de forces :
grande notorit et bonne rputation.
Position de leadership
Stabilit financire
Savoir faire technique

Exemples de faiblesse :
personnel non qualifi/ non motiv
absence de communication interne

Les axes de rflexions : ils constituent les ples de rfrence autour des quels vont s'articuler les objectifs,
stratgies et tactiques

4) Les objectifs
Les objectifs de marketing constituent la partie la plus importante du programme de marketing .Cette section
dcrit la dcision finale de l'entreprise sur les objectifs et la stratgie de marketing pour la priode de
planification considre.
D'abord on doit dfinir les objectifs de marketing long terme aussi clairement que possible et de faon
oprationnelle Ensuite on doit cerner le march cible avec prcision, l'aide des donnes de l'analyse des
opportunits de march, et en fin, on doit dcrire les dcisions concernant les variables du marketing mix.
Pour cela 2 types d'objectifs doivent tre fixs: les objectifs financiers, les objectifs marketings :

Les objectifs financiers : ils sont le plus souvent exprims en termes de taux de rentabilit moyen
terme, cash flow et revenus annuels.
Les objectifs marketing : ils s'appuient sur les objectifs financiers, traduisent ces derniers en termes
de revenus nets, part de march.

L'objectif de part de march peut lui mme tre dclin en objectif de notorit, couverture de rseau, s'ocre
d'image ....

Il est rare qu'une banque poursuive un seul but. Les plus courants sont la rentabilit, la croissance de son total
bilan, la conqute de part de march, la rpartition des risques, et l'innovation. Ces objectifs peuvent
directement dcouler de la mission ou bien en constituer des conditions d'accompagnement. Pour tre
vritablement intgrs un systme de gestion par objectifs (GPO), ils doivent tre :

Hirarchiss. Les divers objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans un domaine d'activit ont
rarement tous la mme importance. Faut-il donc s'efforcer de les classer par ordre de priorit. Par
exemple, un objectif de rentabilit peut tre atteint en augmentant le bnfice ou en rduisant le
capital investi en mettant donc laccent sur le trade, les engagements par signature, . Le profit
rsulte lui mme du volume d'affaire et des cots. Le revenu global s'obtient en multipliant un volume
par un prix. En procdant ainsi, on peut spcifier de plus en plus finement des objectifs globaux.
Quantifis : Dans toute la mesure du possible, les objectifs doivent tre quantifis. Dclarer qu'il "
faut accrotre la rentabilit des investissements " n'est gure satisfaisant. Prciser " faire passer le taux
de rentabilit de 9 12% en deux ans " constitue une nette amlioration.
Ralistes : la banque doit galement faire preuve de ralisme dans le choix de ses objectifs. Adapter
un taux de rentabilit impossible atteindre engendre des frustrations. Le choix final devra se faire
partir de l'analyse des opportunits offertes sur le march et les ressources internes de la banque.
Cohrent : L'entreprise ne peut la fois optimiser tous ses objectifs. Toute entreprise doit donc
trouver un quilibre entre la marge unitaire et la part de march; la pntration des marchs existants
et le dveloppement des nouveaux marchs ; les objectifs financiers et les objectifs caractre non
lucratif (par exemple sociaux), la croissance et la scurit.

5) La stratgie marketing
Dans cette partie du plan, le responsable marketing bauche les traits essentiels de la stratgie qu'il va tre mise
en uvre Une stratgie marketing n'est pas une collection d'actes isols, mais une orientation gnrale de
l'ensemble des efforts mis en uvre pour atteindre les objectifs. Cette stratgie doit tre dcrite de faon aussi
claire et concise que possible.

En laborant sa stratgie, le responsable marketing s'efforcera de bnficier du concours des autres fonctions et
partenaires impliqus dans la mise en uvre du plan : Exploitation (Grandes entreprises, PME, ONG,
particuliers), Risk, Oprations, PERSONNEL dans sa globalit ....

Par exemple il contactera le service des Moyens Gnraux, des Oprations et des Ressources Humaines de
faon vrifier que les moyens ncessaires (moyens de dplacement, logistiques, systme de motivation) ont
t prvus en quantit suffisante et que les programmes de production sont compatibles avec les objectifs
commerciaux ; il s'entretiendra galement avec la force de vente de faon orienter ses efforts et avec les
agences afin de renforcer leur coopration.

Donc la formulation des stratgies s'inspire fortement de l'information recueillie lors de l'analyse de la
situation. Il est important de ce rappeler que les stratgies doivent toujours tre cohrentes avec les objectifs.

Examinons maintenant les diffrentes stratgies marketing dont dispose la banque :

les stratgies de croissances : lorsqu'on utilise une stratgie de croissance, on anticipe un
dveloppement progressif de la structure. Les rsultats gnralement attendus sont l'augmentation de
la part de march et l'augmentation des revenus.
les stratgies de stabilit : elle peut s'appliquer lorsque les produits et services offerts au stade de la
maturit, que la clientle est tablie depuis longtemps, que le revenu annuel subit une augmentation
constante ou que certains changements dans l'environnement se produisent lentement.
les stratgies de retrait : elles visent la rduction des cots, une diminution du nombre de produits et
services offerts,
les stratgies de marketing diffrenci : elles visent la satisfaction d'une large part de march total,
et ce part l'offre de plusieurs produits adapts aux diffrents segments de march.
les stratgies de marketing concentr : dans ce genre de stratgie, la banque emploie tous ses efforts
satisfaire un segment de march trs prcis.

6) Les plans d'actions
La stratgie identifie la route parcourir pour atteindre les objectifs que l'on s'est fixs.
Il faut ensuite, pour chaque dcision concerne, apporter des rponses aux questions suivantes : Quelle action
spcifique est envisage ?quand sera-t-elle mise en place ? Qui en la charge ? Quels moyens seront mis en
uvre ? Combien cela cotera-t-il ?, tel est le but du plan d'action.

7) Les comptes de rsultat prvisionnels
Le plan d'action permet au responsable marketing de prparer un budget prsent, le plus souvent, sous la
forme d'un compte de rsultat prvisionnel.

Du cot des produits, y figure le nombre d'units que l'on espre vendre et le prix de vente nets.

Du cot des charges, on reporte tous les cots lis lexploitation, eux mmes subdiviss en plusieurs
rubriques, la diffrence apparat sous forme de profit ou de perte prvisionnelle.
Parfois, on prpare plusieurs budgets correspondant des hypothses optimistes ou pessimistes.

Une fois approuv, avec ou sans les modifications, le budget devient le document de rfrence pour la
programmation de lexploitation, des besoins en personnel et des actions commerciales.

8) Le contrle
Le processus de contrle implique un ou plusieurs objectifs, un systme de retour de l'information qui compare
les ralisations aux objectifs, et un systme qui permet de rajuster les activits pour les rendre compatibles
avec les objectifs.

La ncessit d'un systme de contrle est destin :
s'assurer que les objectifs de la banque et du service marketing seront atteints et que la banque est
engage dans la bonne direction.
garantir l'efficacit de l'emploi des ressources de marketing
quilibrer les forces du marketing parmi les diffrents services.
rvaluer les buts et les normes de performance du marketing

On voit donc que le contrle ne peut tre occasionnel. Comme la planification, il est un processus continu, et
ses rsultats devraient fournir au responsable de marketing des connaissances qui deviendront une partie des
intrants de la future planification.

Enfin, un bon systme de contrle prvoit des plans de secours. Ceux-ci prcisent les actions engager lorsque
les obstacles spcifiques tel qu'une guerre des taux ou un disfonctionnement du systme informatique
interviennent.

L'laboration de plans de secours oblige le responsable marketing anticiper les difficults qui pourraient
contrecarrer sa stratgie.

CONCLUSION
La planification en marketing constitue l'agencement de toutes les dcisions de marketing en fonction
d'objectifs communs dans le but de profiter au maximum de l'effet de synergie des efforts fournis.
Planifier c'est mettre sur pied des programmes d'action dans lesquels les objectifs viss sont clairement dfinis,
de mme que les modes de financement prvus et les tapes de leur ralisation. La planification marketing
s'avre d'autant plus importante quelle constitue le lien entre ce que la banque peut offrir et les besoins et les
attentes de ses clients. Le plan de marketing est l'outil le plus utilis lors du processus de planification en
marketing. C'est un document qui permet de dnicher les possibilits d'un march, d'un produit, ou d'une
gamme de produits et services et de prsenter une stratgie de marketing adapte aux objectifs de marketing.
Enfin, il faut savoir que le plan de marketing doit continuellement faire l'objet d'une rvision dans le but de
toujours mieux l'adapter aux possibilits du march.