GESTIN ESTRATGICA DE OPERACIONES

CASO N 1-1

CUSTOM FABRICATORS, INC.: DE SOCIO DE MANUFACTURA EFICIENTE A
FABRICANTE POR CONTRATO


Mientras Ben Lawson, director ejecutivo de Custom Fabricators, Inc., conduca de regreso a su
hogar, pensaba en ese da.
He hecho muchos negocios con Orlens Elevador en Bloomington a lo largo de los aos, pero me
pregunto cunto tiempo continuar esto. He invertido mucho en mi planta de fabricacin ubicada justo al
lado de su planta, pero ahora Unites Technologies (la compaa matriz de Orlens) esta muy convencida de
ese sistema de compras de FreeMarkets por el Internet. Me pregunto cunto tiempo ms se interesarn en
mantenerme en la cadena de suministro.
Ha sido un buen negocio durante los ltimos aos. Me encontraba en el lugar adecuado y en el
momento adecuado cuando Orlens empez justo a tiempo la fabricacin eficiente a finales de la dcada de
1980. Inicialmente, yo slo haca los paneles de control para los ascensores. Era interesante entrar a un
edificio nuevo, subir al ascensor y ver la destreza de mi compaa en esos bellos paneles de acero
inoxidable con los botones de los pisos del edificio. Me enorgulleca de la mano de obra, aun cuando en
gran parte era una cuestin tecnolgica. Esa nueva herramienta elctrica numricamente controlada que
compr en 1985 facilitaba la perforacin de los agujeros en esos paneles. Todava seguimos haciendo
paneles muy bellos.
Desde esa poca mi compaa ha
obtenido muchos otros negocios de Orlens.
Ahora hacemos toda clase de mnsulas y paneles
para la planta. Esto ha sido fantstico para
nosotros a lo largo de los aos. Hemos
establecido un proceso muy eficiente para
fabricar exactamente lo que necesita la planta en
esas partes, que disponen muy poco tiempo de
entrega. En el caso de la mayora de las partidas,
Orlens simplemente nos da el programa de
produccin para los ascensores que se enviarn
durante el mes siguiente y nosotros hacemos
automticamente las partes requeridas. Sabemos
que es exactamente lo que necesitan basndonos
en su programa. Por supuesto, es fcil modificar
las cosas para las necesidades especficas de un
pedido particular de ascensores.
Sin embargo, el negocio ha cambiado durante los ltimos aos. Ahora el nombre del juego es
recurrir a fuentes externas Outsourcing. Orlens est mucho ms interesado en los subensambles
completos que en las partes. Ahora hacemos todo el panel de control, completo, con botones y cableado.
Uno de nuestros generadores de dinero ms grandes es la caja que contiene el motor del ascensor. Es una
caja voluminosa que contiene el motor y la electrnica de control para el ascensor. La caja del motor se
conecta automticamente con nuestro panel de control. Fabricamos sobre pedido cada una de esas cajas en
nuestro taller y las enviamos directamente a la ubicacin en donde se est ensamblando el ascensor. La
planta de Orlens nunca las ve.
Ya no queda mucho en la ubicacin de la planta de Orlens. En 1985 manejaban una gran
operacin con ms de 400 000 pies cuadrados de espacio de produccin en dos edificios. Ahora toda la
produccin tiene lugar en slo 150 000 pies cuadrados. Todava hacen algunas de las partes ms grandes de
lmina de metal y fabrican algunos de los aditamentos de iluminacin para los ascensores. Los ingenieros

todava estn ubicados all. La ingeniera de los ascensores para un edificio grande es un trabajo
considerable. Todo lo asociado con el diseo del ascensor es modular, de manera que es cuestin de ajustar
las medidas de los mdulos a las necesidades del edificio y ensamblar todo.
Las compaas como la ma son las que realmente representan la espina dorsal del sistema de
fabricacin de Estados Unidos. Yo tuve suerte de conectarme con una compaa grande como Orlens,
puesto que nunca he necesitado que mi compaa cotice en la bolsa. Orlens siempre ha comprado las
materias primas que necesito, de manera que por lo nico que debo preocuparme es por el arrendamiento de
mi terreno, mi inversin en la planta y el equipo, as como pagarles a mis empleados. Tuve suerte de
encontrar esa ubicacin para la planta. Era un antiguo centro de distribucin. Despus de las facilidades de
impuestos que me dio el condado, el edificio es en verdad econmico. Fcilmente puedo mantener
mrgenes de utilidad de cerca de 30 por ciento de ingreso.
Cuento con un grupo leal de empleados, muchos haban trabajado para Orlens y haban sido parte
del sindicato. Somos un taller eficiente y les pago bien a mis empleados. Nunca ha habido ningn inters de
ellos por unirse al sindicato. Mis empleados a menudo bromean acerca de lo mucho que producen en
comparacin con lo que hacan en la planta de Orlens. Hasta ahora, nunca he tenido que despedir a nadie.
Simplemente, hemos podido capturar cada vez ms negocios de Orlens mientras sigui siendo nuestra
fuente externa de fabricacin.
Sin embargo, en realidad empiezo a preocuparme por el futuro. Esta maana fue interesante. En la
actualidad Orlens trata de reducir ms los costos asociados con sus ascensores. Ahora trabajan en la
reduccin del costo de las materias primas. Lo que hicieron fue hacer un contrato con una compaa
conocida como FreeMarkets, ubicada en Pittsburg, Pennsylvania, para hacer una subasta de materias primas
y partes con un valor de casi 20 millones de dlares. La idea era hacer un contrato con proveedores
mexicanos. Lo que pensaron fue que con la mano de obra ms barata en Mxico, los costos deberan ser
mucho ms bajos. Orlens no crey saber lo suficiente de los proveedores mexicanos para hacer por su
cuenta un contrato con sus compaas. FreMarkets ha desarrollado una experiencia considerable con este
tipo de actividad durante los ltimos aos y ha establecido los contactos necesarios para atraer a las
compaas mexicanas a la oportunidad que presenta Orlens.
Orlens me invito al acto de la subasta de FreeMarkets esta maana. Nos sentamos en un saln de
conferencias en la planta de Orlens y observamos la licitacin de los proveedores mexicanos. Las 20
subastas tomaron ms de cinco horas. Cada una empezaba a horas diferentes, con cierto traslape en las
horas. Cuando una subasta estaba terminando, otras apenas empezaban, y faltaban alrededor de 10 minutos
para que terminara una segunda. Estaba programado que las subastas tomaran 20 minutos, pero si
cualquier licitacin tenia lugar durante los tres ltimos minutos, la subasta se prolongaba automticamente
tres minutos extra. Una subasta necesito ms de una hora para terminar. En esta subasta la licitacin
ganadora fue ms de 27 por ciento ms baja que el contrato actual de Orlens para esas partes. El acto del
da de hoy fue slo un paso en el proceso de subastar los contratos.
Al trabajar con FreeMarkets, Orlens haba identificado aproximadamente a 50 proveedores
potenciales. Orlens organiz para el grupo una conferencia previa a la licitacin en Mxico, hace seis
semanas. La mayora de los proveedores potenciales asistieron a la conferencia en la que Orlens habl de
las partes que se licitaran y del proceso que se utilizara en la subasta. Incluso llev muchas de las partes
para que los asistentes pudieran ver la extensa gama de partes. Ya haba un saludable intercambio de
informacin.
La subasta incluy 20 lotes diferentes de materiales. Cada lote consista en material con un valor
de aproximadamente 1 milln de dlares para cada ao y tena desde 50 hasta alrededor de 100 artculos
diferentes. Los lotes se disearon con base en lo que Orlens consideraba como grupos de partes cuya
produccin sera atractiva para cualquier compaa particular. Un lote inclua todo tipo de sujetadores:
tuercas, pernos, tornillos, arandelas y otras cosas por el estilo. Otro lote tena diferentes clases de mnsulas
que se podan fabricar cortando y taladrando agujeros. Algunos lotes inclua partes ms complejas que
requeran soldadura para unir algunas piezas.
Para Ben Lawson lo ms interesante fue observar la subasta de algunas partes que utilizaba en su
planta. Las partes de ese lote incluan algunas mnsulas que Orlens haba hecho realmente en una planta
de fabricacin ubicada en Bedford, Indiana, una poblacin a unas 20 millas de Bloomington. La planta de
Bedford haba hecho esas mnsulas durante ms de 15 aos. Compraba el acero en barras para las mnsulas

y fabricaba las partes con algunas sencillas operaciones de fresado. Tambin trataba las mnsulas para que
fueron muy resistentes. Las partes terminadas se enviaban a la planta de Ben, en donde se utilizaban para
las cajas de los motores.
A Ben le preocupaba qu tan bien una planta mexicana, ubicada en la parte central de Mxico, cerca
de Monterrey, podra proporcionar esas partes. A lo largo de los aos Ben haba tenido algunos problemas
con la planta de Bedford. En ocasiones la calidad simplemente no era la esperada debido a las soldaduras
deficientes y a que el proceso de tratamiento por color no se llevaba a cabo en la forma apropiada. Cuando
surgan esos problemas, para Ben era fcil dirigirse a Bedford y corregir la situacin. Las cosas no podan
ser iguales con el proveedor mexicano, pues se necesitara por lo menos una semana simplemente para
transportar las partes a Bloomington y Ben ni siquiera hablaba espaol, de manera que podan surgir serios
problemas incluso para comunicarse con los administradores.
Por supuesto, Ben comprendi que la produccin ni siquiera se poda mudar a Mxico, incluso si la
licitacin era ms baja que el trato con Bedford. Orlens haba indicado un precio mnimo o de reserva
para el lote, pero le dara a la planta de Bedford la oportunidad de negociar su precio. Adems, el precio en
la subasta se haba determinado especficamente para no incluir los costos de envo, de manera que haba
cierto margen en lo que la planta de Bedford poda ofrecer debido a su proximidad con la planta. Para los
licitadores mexicanos no haba ninguna garanta de que el contrato sera para la licitacin ms baja. Sin
embargo, Freemarkets le indic a Orlens que, si se desarrollaba un patrn en el cual Orlens simplemente
utilizara el sistema de FreeMarkets para apalancar a sus proveedores actuales, esas compaas talvez
tendran muy poco inters en las subastas de Orlens en el futuro.
A Ben tambin le preocupaban algunos problemas ms grandes. Qu hara Orlens despus?
Podra empezar a buscar proveedores adicionales para su negocio? Ben saba que le sera muy difcil
reducir sus costos laborales y que no haba forma alguna de que pudiera competir con el mercado laboral
mexicano en esa dimensin. Poda ver que parte de la razn por la cual las cosas funcionaban tan bien en
Bloominbton era su proximidad con la planta de Bedford, que le suministraba las partes. Sera posible que
la dificultad de trabajar con el proveedor mexicano le diera a alguien en Orlens, o posiblemente en
Mxico, la idea de hacerse cargo de su negocio y abastecerse totalmente en Mxico?.

Preguntas del estudio de caso

1. Cmo deber Ben posicionar a su compaa en la cadena de valor?
2. Qu estrategia genrica debera aplicar Custom Fabricators con respecto a hacer frente a los
potenciales competidores que pudieran surgir teniendo en cuenta que una diferenciacin en costos al
buscar un proveedor mexicano repercutira en el tiempo de entrega de los materiales?
3. Dentro del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, dnde se presentan las mayores debilidades de
la empresa?
4. Qu dimensiones competitivas ha encontrado en este caso? Explique.
5. Utilizando el mapa de estrategia genrica de Kaplan y Norton analizar el problema desde las
perspectivas financiera, del cliente, interna y del aprendizaje y crecimiento.










Fuente:
Chase, Jacobs & Aquilano, 2005, Administracin de la Produccin y Operaciones, 10 Edicin, Edit. McGraw Hill,
Mxico, pgs. 48..50.


CASO N 1-2

BSB, INC.: LA GUERRA DE LAS PIZZAS LLEGA AL CAMPUS


Renee Kershaw, gerente de servicios alimentarios en una universidad privada de tamao mediano,
ubicada en el sudeste de EUA, acaba de descubrir que la suerte le da la espalda. Al ver xito de su servicio
de venta de pizzas al cabo de su primer ao de operaciones, decidi que era el momento propicio para
expandir sus operaciones con la elaboracin de pizzas en el campus. Sin embargo, el rector de la
universidad anunci ayer sus planes de iniciar la construccin de un centro para estudiantes en el campus
que, entre otras cosas, incluir un nuevo comedor. Apartndose de la poltica precedente de la universidad,
en esta nueva se permitir y se recibir la operacin de servicio de alimentos de tres organizaciones
privadas: Dunkin Donuts, Taco Bell y Pizza Hut. Hasta el presente, todos los servicios de alimentos en el
campus se haban contratado con BSB, Inc.

Servicios de alimentos en el campus

BSB, Inc., es una compaa de
servicios alimentarios muy grande, que
opera en todo el pas y atiende a una
clientela constituida por organizaciones.
El nivel de servicio que ofrece es
variable segn el tipo de mercado que
deba atender y las especificaciones
particulares de cada contrato. Esta
compaa est organizada en tres
divisiones orientadas a su respectivo
mercado: corporaciones, aerolneas, y
universidades/escuelas superiores. Por
supuesto, Kershaw es empleada de la
divisin de universidades/escuelas
superiores.
En esta universidad especfica,
BSB, Inc., fue contratada para proveer
servicios alimentarios a todo el campus, que incluye en total 6000 estudiantes y 3000 profesores,
administradores y personal de apoyo. Ubicado en una ciudad de 200,000 habitantes aproximadamente, este
campus fue construido en un predio donado por un rico industrial. En vista de que el campus est un tanto
aislado del resto de la poblacin, los estudiantes que desean ir de compras o comer fuera del campus tienen
que viajar en automvil al poblado prximo.
El campus mismo es de tipo ambulante, con dormitorios, aulas y comodidades complementarias,
como una librera, una tienda de artculos varios, una peluquera, una sucursal bancaria e instalaciones con
servicio de alimentos, todos muy prximos entre s. El acceso al campus en automvil es limitado y se
proveen espacios para estacionamiento en la periferia. La universidad tambin proporciona espacio para tres
instalaciones de servicio de alimentos, por un pago nominal de alquiler. La mayor de esas instalaciones, una
amplia cafetera ubicada en la planta baja del edificio administrativo principal, se localiza en el centro del
campus. Esta cafetera esta abierta todos los das y sirve desayunos, almuerzos y cenas. Un segundo local,
llamado Dogwood Room, est ubicado en el segundo piso del edificio de la administracin y sirve
almuerzos de calidad, pero solo los das laborables. La tercera instalacin es un pequeo local que sirve
alimentos a la parrilla y se encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de los dormitorios. Este
local permanece abierto diariamente de 11 am a 10 pm y hasta la medianoche los viernes y sbados.
Kershaw tiene bajo su responsabilidad las operaciones de los tres locales.


La decisin acerca de las pizzas

BSB, Inc., ha manejado los servicios de alimentos en el campus en los ltimos 10 aos (desde el da
que la universidad decidi que su misin y sus capacidades fundamentales deban enfocarse en la
educacin, no en el servicio de alimentos). Kershaw ha trabajado 18 meses en esta universidad.
Anteriormente fue subgerente de servicios alimentarios en una pequea universidad del noreste del pas.
Despus de tres o cuatro meses de tratar de orientarse en su nuevo puesto, realiz una encuesta para
conocer las necesidades del cliente y las tendencias del mercado.
Un anlisis de los datos de la encuesta revel que los estudiantes no estaban tan satisfechos con el
servicio de alimentos como ella hubiera deseado. Una cantidad considerable de los alimentos que los
estudiantes consuman, y que hemos pormenorizado a continuacin, no lo compraban en las instalaciones
de BSB:

Porcentaje de alimentos preparados en los dormitorios 20
Porcentaje de alimentos recibidos de fuera del campus 36
Porcentaje de alimentos consumidos fuera del campus 44

Las razones que los estudiantes mencionaron ms comnmente a este respecto fueron: (1) la falta de
variedad en la oferta de alimentos y (2) los horarios escolares estrictos y errticos que no siempre coincidan
con los horarios de servicio en la cafetera. Otros tres hallazgos de la encuesta inquietaron a Kershaw: (1) el
alto porcentaje de estudiantes que tienen automvil, (2) el alto porcentaje de estudiantes que tienen
refrigerador y horno de microondas en su habitacin, y (3) el nmero de ocasiones que los estudiantes se
comunican con tiendas, cafeteras o restaurantes externos para comprar alimentos y solicitar que les sean
enviados al campus.

Porcentaje de estudiantes con automvil en el campus 84
Porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y microondas en su habitacin 62
Porcentaje de alimentos que los estudiantes consumen fuera de las instalaciones de BSB 43

En respuesta a la encuesta del mercado, Kershaw decidi ampliar el men del local que vende
alimentos a la parrilla para incluir pizzas. Adems de la expansin del men, ella tambin instituyo un
servicio de entrega a domicilio para todo el campus. As los estudiantes no slo tendran mayor variedad,
sino tambin dispondran de la comodidad de la entrega rpida de alimentos en sus habitaciones. A fin de
implementar esos cambios, mando instalar un horno para pizzas en el local de alimentos a la parrilla y
asigno espacios para almacenar los ingredientes de las pizzas, para cortar y empaquetar stas y para colocar
pizzas prefabricadas, listas para el horno. El personal ya existente fue capacitado en la elaboracin de
pizzas y se contrato personal adicional para que las repartiera en bicicleta. En un intento de abatir los costos
y acelerar el tiempo de entrega, Kershaw limit las combinaciones de aderezos disponibles. De esta manera,
el personal poda preparar cierto nmero de pizzas estndar, crudas, listas para ser horneadas en cuanto se
recibiera un pedido.

El xito

Kershaw crea que su decisin de ofrecer servicio de pizzas en el local para venta de alimentos a la
parrilla era acertada. Las ventas en los ltimos 10 meses haban aumentado continuamente, junto con las
ganancias. Las encuestas de seguimiento realizadas a los clientes indicaban un alto nivel de satisfaccin con
las pizzas, por sus precios razonables y el rpido servicio de reparto. Sin embargo, Kershaw comprendi
que ese xito haba trado consigo otros desafos.
La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las instalaciones del local de venta de
alimentos a la parrilla. Inicialmente, se les resto espacio a otras actividades para crear reas reservadas al
horno, la preparacin y el almacenaje momentneo de pizzas. A medida que fue creciendo la demanda de
estas, lo mismo ocurri con la necesidad de espacio y equipo. La capacidad del equipo existente y el
espacio asignado para preparar y hornear las pizzas pronto se volvieron insuficientes para satisfacer la

demanda, y las entregas empezaron a retrasarse. Para agravar el problema, ahora haba grupos de clientes
que pedan pizzas, en grandes volmenes, para diversas funciones dentro del campus.
Finalmente, un examen ms atento de los datos de ventas mostro que la venta de pizzas haba
empezado a dejar de crecer. Kershaw medit si las causas de esto no seran el problema de la capacidad y el
aumento resultante en los tiempos de entrega. Sin embargo, algo ms le perturbaba. En una conversacin
reciente, Mack Kenzie, el supervisor del local para la venta de alimentos a la parrilla, le coment que en los
dos ltimos meses haban aumentado constantemente la solicitud de combinaciones y aderezos no incluidos
en el men. Ella se pregunt entonces si su mercado del campus estaba siendo afectado por la guerra de
las pizzas fuera del campus y por la proliferacin de pizzas especiales.

El nuevo desafo

Sentada en su oficina, Kershaw meditaba sobre el anuncio de ayer acerca del nuevo comedor. Esto
traera consigo ms competencia de otros tipos de bocadillos (Dunkin Donuts) y comida rpida (Taco
Bell). Lo ms preocupante era que Pizza Hut abrira una instalacin en la cual servira un men limitado y
ofrecera una seleccin limitada de pizzas con el sistema de acrquese y pdalas. No se aceptarn pedidos
por telfono ni habra servicio de entrega a domicilio.
Kershaw considero varias preguntas cruciales: Por qu se haba estancado la demanda de pizzas?
Qu impacto produciran los nuevos servicios de alimentos sobre sus operaciones? Seria conveniente que
ella expandiera su negocio de pizzas? En caso afirmativo, cmo podra hacerlo?

Preguntas del estudio de caso

1. Cmo describira usted la misin de BSB, Inc., en este campus? Tiene BSB, Inc., ventajas
competitivas o capacidades fundamentales?
2. Inicialmente, cmo decidi Renee Kershaw utilizar los recursos de su negocio de pizzas para
competir con la venta de alimentos fuera del campus? Cules fueron sus prioridades competitivas?
3. Qu impacto tendrn los nuevos servicios de alimentos sobre las operaciones del negocio de pizzas
de Kershaw? Qu prioridades competitivas podra elegir ahora para concentrar su atencin?
4. Si ella decidiera cambiar las prioridades competitivas para el negocio de pizzas, cmo afectara eso
sus procesos de operacin y sus decisiones sobre capacidad?
5. Cul sera una buena estrategia de flujo para que las operaciones de Kershaw en el campus pueda
afrontar la competencia del futuro comedor?














Fuente:
Krajewski Lee & Ritzman Larry, 2000, Administracin de Operaciones Estrategia y anlisis, 5. Edicin, Edit.
Prentice Hall, Mxico, pgs. 60 y 61.