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SOMMAIRE
Page
Prsentation du module 6
Rsum de thorie 7
I. Introduction gnrale ltude de la G.R.H : 8
I.1. introduction : 8
I.2. les notions de base : 9
I.3. la fiche fonction : 11
II. Le processus du recrutement : 14
II.1. les notions de base : 14
II.2.Le Processus de recrutement 14
III. la politique de motivation : 18
III.1.Dfinition : 18
III.2.les Thories de Motivation : 18
IV. Le plan de formation : 21
IV.1.Dfinition et terminologie 21
IV.2.Objectifs de la formation
IV.3.Les principaux mthodes en formation

22
23
Guide de travaux pratique 25
I. TP1. Etude de cas : la GRH

26
II. TP2. Etude de cas : la motivation

28
III. TP3. Etude de cas : la formation

29
Evaluation de fin de module 30

Liste bibliographique 32

Annexes


1

MODULE 16 : PRATIQUES DE GRH
Dure :64 H
60% : thorique
40% : pratique
OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit utiliser les pratiques de la
GRH, selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent

CONDITIONS DEVALUATION

Travail consiste utiliser quelques pratiques du GRH partir des
consignes du formateur, simulations prsentant le milieu des affaires et
toute documentation pertinente.

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

Respect de la dmarche des mthodes pratiques.
Communication crite et verbale.
Vrification approprie du travail.
Respect du temps allou.




















2

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT

PRECISIONS SUR LE
COMPORTEMENT ATTENDU

CRITERES PARTICULIERS DE
PERFORMANCE

A. Elaborer la fiche fonction Justesse des informations suivantes :
Lintitul de poste ;
Mission de poste ;
Ses activits et ses tches ;
Critres doccupation du poste ;
Critres de performances du poste ;
Relations du poste.

B. Participer llaboration dun
processus de recrutement.
Respect des tapes du processus.
Communication verbale approprie.


C. Participer llaboration dune
politique de motivation.

Dtection de la dmotivation.
Etablissement dun plan de rtablissement
de motivation.
Communication crite et verbale
approprie.

D. Participer llaboration dun plan
de formation.





















Concordance entre les besoins et les
objectifs.
Concordance des objectifs avec les
mthodes utiliser.
Faisabilit de plan.



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OBJ ECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU


LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU
SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR
LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :

Avant dapprendre tablir la fiche de fonction (A) le stagiaire doit :

1. Expliquer limportance de la GRH
2. Expliquer lvolution du concept.
3. Expliquer le rle du service GRH.
4. Expliquer les interrelations entre le service DRH et les autres services.
5. Prciser le profil dun gestionnaire des ressources humaines.
6. Dfinir le poste.
7. Dcrire le poste.
8. Dfinir le profil demand.

Avant dapprendre llaboration dun processus de recrutement (B), le
stagiaire doit :

9. Identifier le besoin en recrutement.
10. Connatre les tapes du processus de recrutement.


Avant dapprendre llaboration dune politique de motivation (C), le
stagiaire doit :

11. Connatre les thories de motivation.
12. Expliquer les gains escompts.

Avant dapprendre llaboration dun plan de formation (D), le stagiaire
doit :

13. Expliquer le pourquoi de la formation.
14. Expliquer les tapes suivre pour laborer un plan de formation.
15. Identifier le besoin.
16. Traduire les besoins en objectifs.
17. Traduire les objectifs en contenus.









4

PRESENTATION DU MODULE

Un gestionnaire, cest un gnraliste capable de matriser les
composantes essentielles des communications et des relations
interpersonnelles dans la gestion dune entreprise. En effet, la GRH constitue
pour ce gestionnaire un enseignement la fois technique et pratique, en lui
permettant dacqurir des aptitudes facilitant lintgration dans le monde du
travail.
Le module : Les Pratiques GRH est un module relevant du programme
de la 2
me
Anne avec une dure de 64 heures.









5























Module : la pratique G.R.H
RESUME THEORIQUE


6
I. Introduction Gnrale ltude de la GRH :
I.1. Introduction :

Ce qui diffrencie lentreprise performante de lentreprise non
performante se sont avant tous les hommes, leur enthousiasme, leur
crativit, tout le reste peut sapprendre ou se copier . Source : Remarque
dun dirigeant dentreprise.
Cette remarque souligne limportance accorde actuellement la gestion du
capital humain dans lentreprise. Cette tendance rcente nest en fait que
laboutissement dune profonde mutation qua connue la fonction sociale dans
lentreprise depuis les annes 70. Ainsi travers lhistoire de lhumanit. La prise
de conscience de la place que doit occuper lhomme dans les organisations a t
faite dune manire trs lente. En effet les dirigeants se sont rendu compte
progressivement quil nest pas de richesses quhomme, richesse quil faut grer,
dynamiser et promouvoir. Par ailleurs on peut distinguer deux conceptions de
personnel dans lentreprise.
- Une conception traditionnelle, personnel-cot et par consquent il faut le
minimiser, ce personnel est une crainte et pse lourdement sur le rsultat.
- Une conception moderne, personnel-ressource et par consquent il faut
loptimiser, ce personnel est une opportunit et constitue un moyen de
raliser de bon rsultat. Les changements des dernires dcennies ont
conduit une redfinition de ces finalits et une transformation de ces
rles et ces missions.

Conception : personnel conception : R.H





Minimiser le cot optimiser


Historique de la gestion des ressources humaines

1900-1930 : Organiser pour produire efficacement.
lordre rgi par la rgle.

Management directif.
MAX WEBER
FREDERIC TAYLOR
HENRI FAYOL
Lorganisation comme un systme ferm.
1930-1960 : Groupe moral et conditions du travail.

7
Relations humaines.
Motiver lindividu.
ELTON MAYO
DOOGLAS MC GREGOR
A. MASLOW
FREDERIC HERZBERG
1960-1970 : Lorganisation modele et faonne par des forces exognes.
ALFRED CHANULER
PAUL LAURENCE
JAY LOZSH
JOAN WOODWARN
CB PERROW
Systme ouvert.
Contingence.
Planification.
1970-.. : Complexit et changement.
M GROZIER
PAUL WEICK
JAWSMARCH
WILIAM OUCHI
Management participatif.
Mobiliser par la culture.


I.2. Les Notions de base :

1- La distinction entre ladministration des ressources humaines et la
gestion des ressources humaines :

Ladministration des R.H : Cest limage la plus classe de la
fonction R.H elle ramasse et organise linformation pour que les
dcisions prises dans cette organisation soient meilleures. Elle fournit
les donnes de base pour la gestion et rgle les problmes lis la vie
quotidienne des employs savoir : La paie, lembauche, relation avec
les employs et leurs reprsentants syndicaux. Elle agit sur le court
terme (CT).
La G.R.H : Va plus loin en jouant sur le moyen terme et le long
terme par des politiques qui concernent lhomme et le social obligeant
faire des choix stratgiques et des choix tactiques. EX : Politique
demploi (MT et LT) comme choix tactiques : Un programme de
formation pour les employs. Elle est donc relie la fonction R.H
dans son rle de preneur de dcisions. Elle voit ce que les dcisions
soient appliques, values et changes aux besoins. Elle participe

8
llaboration du systme de communication et bien sr leffort de
cohrence et defficacit de lensemble de fonctions de lorganisation.

2- Dfinition et tendance :

La G.R.H consiste par des mesures (politiques, procdures.etc) et des
activits impliquer des ressources humaines et visant lefficacit et une
performance optimale de la part des individus et de lorganisation.
Actuellement, plusieurs tendances ont rendu la G.R.H plus
professionnelle, plus importante et plus complexe. Elle est devenue un membre
a part entier de la direction gnrale avec un pouvoir la consultatif (ce quelle
tait) et un pouvoir dcisionnel (ce quelle est devenue)
Une des raisons : Le changement de la nature du travail pour
lindividu : le travail est devenu plus vari et plus dynamique, les progrs
technologiques poussent les employeurs rechercher des employs plus
flexibles, mieux forms, et capable sassimiler des nouvelles habilits.
Une autre raison tient au changement dmographique dont la population
et dont la force active du travail.
Il ya aussi les changements organisationnels occasionns par lgislation
gouvernementale propos des relations employeur- employ la concurrence
conomique mondiale, et par la lgislation en regard de lgalit de lemploi et
par des programmes qui se suivent.

3- Objectifs :

Des objectifs servent plusieurs finalits, il influence des activits de
ressources humaines et doit tre fait pour aider les managers raliser les
objectifs de lorganisation et des ressources humaines.
EXEMPLE :
Lobjectif dquit en emplois va affecter chacune des grandes activits des
RH comme : Recrutement ; formation; Rmunration. .. etc.

4- Rles et responsabilit de la GRH :

1- Conception et laboration des politiques
2- Conseils et aides
3- Innovation
4- Participation la gestion stratgique de lorganisation
5- Responsabilit ou fonction administratives


9
1- Le service des ressources humaines rassemble et transmet aux autres
managers des autres services les informations qui peuvent savrer
pertinente au fonctionnement efficace de lensemble de lorganisation.
Il participe aussi la conception et llaboration de politique et de
programme en GRH, de cette manire les responsables jouent un rle
quant lorientation et la planification globale de lorganisation en
cooprant avec dautres membres de la hirarchie.
2- Ils donnent des conseils aux autres membres de la hirarchie, sur les
problmes auxquels, ils sont confronts dans leur quotidien, avec, leurs
subordonns.
3- Quant innovation le service de R.H se tient au courant de toutes les
nouvelles mthodes et expriences, tenter dans le but daccrotre la
productivit des employs, toute en leur procurant haut degr de
satisfaction.
4- Actuellement, les activits de G.R.H visent les objectifs met LT et non
plus simplement CT. Cest 03 niveaux que le service de R.H exerce ses
activits : Gestion - opration - stratgie.
5- Responsabilits ou fonctions administratives, signifie :

Planifie : les responsables de R.H fixent les objectifs, dterminent les
ressources et programmes ncessaires, demandes et ngocient ces
budgets et mettent en place les plans daction permettant de raliser les
objectifs.
Analyser objectifs ressources programmes budget P.A

Organiser : la fonction dorganisation rfre une rpartition des
taches entre les acteurs et une dlgation de responsables pour
chacune des activits dvelopper.
Diriger et cordonner : il gre le capital humain : il participe au
recrutement, la slection et lembauche des ressources humaines il
value les possibilits et potentiels des acteurs et choisissent ceux qui
seront affect chaque poste, ils maintiennent un climat stable dans
lorganisation et favorise de bonnes relations inter personnes.
Contrler : ils surveillent lapplication des politiques et stratgies des
ressources humaines.

I.3. La Fiche Fonction :

1. Dfinition de lorganisation :
Lorganisation : est une notion qui recouvre tout ensemble organiser tel que
les entreprises publiques ou prives, les administrations, les collectivits ou les
associations, tous ces lments ayant des buts clairs et dfinitifs, et combinant le
plus efficacement possible des moyens et des types daction, le tous relis la
ralisation des ces buts.

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Dans toutes les catgories dorganisation on trouve une notion dune
organisation collective organise. Cependant toutes les organisations nont pas les
mmes finalits. Ex : une entreprise un but lucratif, une entreprise un but non
lucratif, les entreprises publiques en terme dintrt conomique. Ont comme but
le dveloppement dintrt gnral ( lentreprise est analyse comme une
organisation quest la fois une structure sociale concrte et un agent de
production cest dire une organisation ou se nouent les relations sociales entre H
et F qui travaillent ensemble ).

2. Dfinition de la fonction :
Connatre sa position hirarchique au sein de lentreprise ne suffit pas.
Chaque personne doit clairement connatre :
- Sa mission.
- Les taches qu elle accomplir.
- Les objectifs qui lui seront assigns.
- Les responsables dont elle doit tenir ses activits, et auxquels elle doit
rendre compte de son travail.

Terminologie utilise dans la fiche fonction.

Termes Dfinitions
Geste Toute action observable, accomplie par un membre du
personnel en vue de lexcution dune opration, EX : La
manipulation dun appareil traitement de textes par une
secrtaire.
Opration ( ou
activit)
Toutes les composantes dune tche, la fois physique et
mentales, requrant les aptitudes, des connaissances et des
habilits. EX : Taper des factures pour des clients
dbiteurs.

Tche ( ou
attribution )
Partie dune fonction de travail, dun emploi ou dun poste,
demandant un effort physique ou mental en vue de
latteinte dun objectif spcifique. Ex :pour une secrtaire,
taper des lettres, classer des dossiers, accueillir et rpondre
des clients.
Poste Ensemble de tches, de devoirs et de responsabilits. Cest
un terme connotation individuelle, en ce sens quil sagit
du travail rgulier dune personne. Il exige, en consquence,
des connaissances et des habilits, Ex : Secrtaire.
Emploi Ensemble de tches, de devoirs et de responsabilits qui
regroupent un ensemble de postes ayant des
caractristiques semblables. Ex : personnel de bureau.
Fonction Terme utilis pour rsumer ce qui doit tre fait pour

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sacquitter des obligations dun poste. On utilise
familirement le mot sommaire de tches dans la
description dun emploi. EX : effectuer du travail de
bureau.
Profession ( ou
mtier )
Groupe demplois contenant des tches semblables
lintrieur dune discipline donne. Ex :La profession de
comptable ou le mtier dlectricien.
Analyse des emplois
( ou des tches )
Processus qui sert ramasser de linformation sur un
emploi donn et dont on se sert pour dterminer les parties
constituantes du ( ou des) poste(s) de cet emploi.
Description des
tches
Enumration des tches effectuer par le titulaire dun
poste.
Profil de poste ( ou
rsum de poste )
Description sommaire des exigences dun poste et activits
qui forment son contenu.
Etude de temps et de
mouvements
Actions entreprises au cours dun cycle de travail pour
liminer les gestes inutiles et dterminer dune manie aussi
prcise que possible le temps ncessaire pour excuter une
tche donne selon des normes tablies.

3- Les fonctions de lentreprise :
Dans le management, on distingue traditionnel :
La fonction de direction :
Il sagit de prvoir, organiser, contrler et diriger. En effet, le gestionnaire
doit dfinir la politique gnrale de lentreprise, ainsi que un ensemble de
programmes daction qui touche les entreprises dans ses relations avec son
environnement.
La fonction du personnel :
Aussi cest une fonction sociale ou des ressources humaines, il sagit
principalement de recruter, de former et danimer les ressources humaines
de lentreprise.
La fonction technique :
Dite aussi fonction de production, elle assure la combinaison des facteurs de
production, dsirs par les cinq M : main duvre, machine, matire
premires, monnaie, management .
La fonction commerciale :
Elle assure la commercialisation des produits et services de lentreprise tude de
march, publicit fixation des prix, ce quon appelle aussi le sixime M : Le
march.






12
II- Le Processus de recrutement :
II.1. Les notions de base :
1- Dfinition du recrutement :
Le recrutement est un ensemble dactions utilises par lorganisation pour
attirer des candidats qui possdent des qualifications ncessaires pour occuper un
poste vacant.

2- Objectifs du recrutement :
Le recrutement a trois objectifs :
- Elaborer les moyens et les techniques permettant lorganisation de recruter
des personnes comptentes.
- Aider ltablissement des programmes spcifiques pour diffrents services de
lorganisation.
- Identifier les personnes susceptibles doccuper des emplois.
3- Importance du recrutement :

Limportance du recrutement se confirme travers :
1- le cot qui varie selon les postes pourvoir
2- Stabilit de la main duvre.
3- Qualification exige des R.H
4- Prsence syndicale
5- Changements technologiques
6- Exigences de consommateur

II.2 . Le processus de recrutement :

I- Processus et facteurs qui influencent le recrutement :

1- Pralables ltablissement du processus :

A- Planification stratgique et orientation :

Avant dtablir le processus de recrutement il faut connatre tous ce qui
doit tre fait diffrents niveaux hirarchiques et dans chaque service de
lorganisation, et savoir, si les ressources humaines dont dispose lorganisation lui
permettent datteindre ce quelle envisage de raliser.





13



B- Interrelation entre le recrutement et les autres activits
de la G.R.H :

a- Planification des R.H et analyse des emplois :

La planification des R.H permet. Didentifier les emplois et tablir les
besoins de lorganisation en R.H selon chaque catgorie professionnelle. Tandis
que, lanalyse des emplois permet de dfinir chacun des postes et leur contenu en
terme de tche.

b- Evaluation des emplois :

Est lensemble de comptences ncessaires et exiges par chaque poste
vacant. Donc le recrutement vise trouver, des candidats possdant cet ensemble
de comptence afin quil ait une concordance entre le profil des exigences du poste
vacant et le profil de la comptence du candidat retenu.

2- Processus du recrutement :

Le processus de recrutement a le mrite dtre transparent et rationnel.
PROCESSUS DE RECRUTEMENT = tri de CV, graphologie, tests, entretien
(interview)
Donc le processus de recrutement doit inclure toutes dmarches que
l'organisation entreprend afin de trouver les candidats qualifis pour
occuper le poste vacant.

3- Politiques en matire de recrutement :

la politique de recrutement doit dfinir des actions permettant lorganisation de :
a- Favoriser les promoteurs internes
b- Donner des possibilits aux candidats locaux dtre les premiers recruts
c- Dfinir clairement les pralables du recrutement
d- Organiser une procdure dvaluation qui permette de dcouvrir les
lacunes dans lactivit du recrutement.

4- Principales contraintes :

Les cots : la publication des annonces et le recours des spcialistes
extrieurs prennent du temps et cotent cher lorganisation.
La gestion : est fondamentale car elle diminue les imprcisions et les erreurs
au niveau du recrutement.

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La technologie : il faut que les dmarches utilises lors du recrutement des
R.H doivent sadapter aux changements survenus au cours dune
implantation technologique.
Autres contraintes :
Habitude de recruter toujours de la mme faon.
Recours aux programmes dactions pour tablir lgalit dans lemploi.

II- Outils ncessaires au recrutement :

Chaque organisation peut faire une synthse des renseignements qui facilitera la
slection de ces futurs employs.

1- Curriculum vitae :

Dfinition : est un document qui permet de prendre contact avec lemployeur
en lui fournissant des renseignements sur les candidats en vue dun emploi, il
est prpar par la personne elle-mme afin de correspondre au profil de poste
dress par lorganisation.
Forme : le CV doit tre confectionn sur mesure, sa forme et sa prsentation.
doivent reflter. La personnalit du candidat et le prsenter favorablement dans
la recherche demploi. Il ne doit pas dpasser 3 pages crites dans un style
concis avec une utilit judicieuse de verbes dactions.
Contenu : ce document doit prsenter des renseignements sur le candidat
selon une suite logique tout en vitant de tomber dans certains piges.
Le contenu du C.V se divise en plusieurs actions contenant des lments
permettant lemployeur de reprer rapidement les qualits quil recherche.

2- Correspondance :

Dfinition :est un document crit sous forme de lettre servant de lien entre le
candidat et lemployeur
Types : il peut sagir de lettre :
Daccompagnement du CV : tire le CV de lanonymat
De rappel au cas ou le premier envoi serait demeur sans
rponse
De remerciement la suite dune entrevue
De rponse de lemployeur
Contenu et modles de la lettre daccompagnement :
La lettre daccompagnement doit tre crite selon une structure logique
avec des sections bien prcise.
Il faut adapter la lettre chacune des offres de service quon fait de faon
indiquer, pourquoi le candidat est idal, pour le poste annonc.



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3- Tlphone :

Cest un outil de recrutement, il sert surtout en 02 occasions :
1- Pour provoquer un candidat retenu.
2- Pour annoncer au candidat retenu sa nomination.

4- Fiche de contrle :

Cest un outil servant noter tous les contacts effectus lors la recherche
demploi.

5- Formulaire de demande demploi :

Cest un document de base pour le recrutement permettant
lorganisation de runir certain renseignement essentiel, ncessaires et uniformes
chez toute personne dsirant poser sa candidature un poste et il faut respecter
certaines rgles lors de la rdaction du formulaire.
























16
III. La Politique de motivation :
III.1- Dfinition :

La Motivation est une force qui pousse lindividu chercher satisfaire ses
besoins, ses dsirs et pulsions et qui dtermine un comportement visant rduire
un tat de tension et donc tablir (ou rtablir ) un tat dquilibre.

III.2- Les Thories de la Motivation :

A- La thorie de Maslow :

Le psychologue amricain Abraham H.Maslow a tabli une liste des besoins
humains. Ceux-ci se prsentent dans lordre croissant suivant :




















La hirarchie des besoins selon Maslow:

1- Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits
dordre physique et physiologique tels la nourriture, le vtement, etc.
2- Au niveau 2, il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits
dordre physique et physiologique comme la protection contre les dangers, la
scurit dans lemploi, etc.
3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux qui sont lis la recherche damiti,
daffection et dappartenance un groupe.
4- Au niveau 4 il y a les besoins destime qui se rapportent lestime de soi et
lestime par les autres.
5- Au niveau 5, il y a les besoins de ralisation concernant le dsir de crer, de
se dpasser et dexploiter au maximum ses possibilits.

Ralisation
de soi
Besoins
destime
Reconnaissance
Besoins sociaux
Appartenance
Besoins de scurit
Protection
Besoins Physiologiques
Survie, Ncessit

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Maslow a insist sur la complexit des besoins des individus, sur la relation
hirarchique (ex : Il faut satisfaire un besoin infrieur avant de passer un besoin
suprieur) de ses besoins et sur lide que les besoins satisfaits ne sont plus des
facteurs de motivation, des tudes portant sur la hirarchie des besoins ont
soulev des questions quant la validit de laspect hirarchique. Dans la
pratique, les gestionnaires appliquent la thorie de Maslow selon une approche
situationnelle. Les besoins dpendent de la personnalit et des dsire des
individus. Les cinq niveaux de besoins sont galement et simultanment
ncessaires la survie et ils se chevauchent, des degrs diffrents, chez chacun
des individus.
B. La thorie de Mc Clelland :
D. McClelland a dvelopp une thorie des besoins trs approche de
celle de A.Maslow. McClelland a dfini trios types de besoins : le besoin de
pouvoir, le besoin daffiliation et le besoin daccomplissement. Cest ce dernier
quil sest surtout intress.
Selon McClelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirs
par linfluence et le contrle et ils cherchent obtenir des postes o ils peuvent
exercer un leadership. Les individus qui ont un besoin daffiliation cherchent se
faire animer et essaient de sintgrer le plus possible dans un groupe social, tout
en conservant des relations amicales. Les individus qui ont des besoins
daccomplissement se proccupent fort de russir et craignent lchec; ils
aiment relever des dfis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles
atteindre.
Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins daccomplissement dans
les petites et moyenne organisations. Dans les grandes organisations, les besoins
daccomplissement sont plus dvelopps chez les cadres intermdiaires que chez
les membres de la haute direction.
E. La Thorie de Lewin :
La thorie de kurt lewin est fonde sur lexistence des besoins. D aprs
cette thorie, le processus de motivation se dclenche lorsque lindividu
identifie un but quil juge important pour lui. Ce but le pousse un
comportement prcis. Le rsultat des gestes concrets quil porters sera
satisfaisant ou non pour lui. En dautres mots, lindividu est motiv pour le
travail si trois conditions sont remplies :
1- Si le travail prsente pour lui un but important
2- Si sa performance au travail est en conformit avec limportance
accorde ce but.
3- Si sa performance le satisfait.



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Le processus de la Motivation :

Comportement satisfaisant rpt



Oui





Non




Nouvel essai pour obtenir une rcompense ou abandon






















Comportement
dsirable
Rcompense
Aucune
rcompense
Punition

19
IV- Le Plan de Formation :
IV.1 Dfinition et Terminologie :
1- Dfinition :
Certains auteurs insistent dans leur dfinition sur laction de transmission des
reconnaissances afin de reprendre aux besoins de lorganisation ainsi, pour
Raymond Vatier, la formation est :
Lensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en tat
dassurer avec comptences leur fonction actuelle au celui qui leur seront confies
pour la bonne marche de lorganisation.
Dautres acteurs englobent dans leur dfinition des activits acquises lors de
lducation de base et lors de la formation professionnelle, en cours demploi ou
tout simplement en tant quadultes. linstitut canadien dducation des adultes
[ I.C.E.A ] rsume ce type de formation pour lICEA, la formation englobe :
Toutes les activits ducatives auxquelles pourrait sadonner ladulte quil
sagisse dtude gnrale ou professionnelle, de recyclage ou de perfectionnement
de matire pertinente son travail comme sa vie de citoyen.
Nous retenons que la formation est un ensemble dactions, de moyens, de
mthodes et de supports laide desquels les travailleurs sont incits amliorer
leurs connaissances, leur comportement, leurs attitudes et leurs capacits
mentales ncessaire a la fois pour atteindre les objectifs de lorganisation et ceux
qui leurs sont personnels ou sociaux, sans oubli laccomplissement adquat de
leurs fonctions actuelles et futures.
2- Terminologie :
Dans le domaine de la formation en milieu organisationnel, chaque
utilisateur ( employeurs, syndicats, spcialistes en formation, pouvoir publics ). A
un vocabulaire qui lui est propre. Les uns parlent de dveloppement individuel
et de perfectionnement , les autres de recyclage d apprentissage ou de
training . Nous allons intgrs toutes ces expressions quivalentes sous le terme
formation ou formation en milieu organisationnel . Le tableau suivant
prsente les principaux termes les plus couramment employs concernant la
formation et une brve dfinition de chacun dentre eux.

termes Explications

Recyclage
Formation par laquelle une personne met jour sa comptence dans une
discipline, une technologie ou un mtier. Cette formation lui est ncessaire pour
continuer dexercer les tche de son poste actuel ou dun autre plus appropri
ou plus intressant qui pourrait tre occup dans le future.
apprentissage Formation initiale sur le lieu de travail permettant une personne dacqurir la
comptence exige par la discipline ou le mtier auquel elle se destine.
Formation
gnrale de
base
Niveau des acquis en terme de scolarit gnrale ou professionnelle dans un
domaine spcifique par un salari avant son entre dfinitive dans la vie
professionnelle.
Formation prise dans un tablissement scolaire ou dans une organisation ou

20
Formation
professionnelle

encore dans les deux en mme temps, permettant ainsi une lies un domaine
spcifique et qui lui sont ncessaire pour exercer avec comptence son mtier
ou la profession quelle a choisie.

Formation en
alternance
Formation dune personne qui se prend la fois dans les tablissements
denseignements et dans le milieu de travail (cole, travail). Fournissant ainsi la
possibilit dappliqu la thorie (concepts) acquise dans la pratique ce type de
formation rend le savoir scolaire srement plus signifiant et pertinent pour la
vie active.
Dveloppement
des RH
Formation qui consiste gnralement prparer lemploy occuper un poste
hirarchiquement plus lev que celui quil occupe actuellement.
Formation
dualisteou en
alternance
Expression en formation originaire de lAllemagne, consistant en un
apprentissage de trois ans en milieu de travail et dans des centres de formation
professionnelle combinant ainsi la thorie et la pratique, elle est offerte
principalement aux jeunes de quinze ou seize ans, mi-chemin de leurs tudes
secondaires.

IV.2- Objectif de la formation :
Les objectifs doivent tre dfinis en fonction des stratgies de lorganisation. Le
service des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes
existantes, notamment les ressources financires disponibles pour la formation.
Lorganisation examine sils sont ralistes, praticables et vrifiables. Sans objectifs
clairs le programme de formation sera difficile tablir et les dcisions seront
prises sous leffet de pressions qui nauront aucun sens. La figure suivante rsume
les principaux objectifs viss lors de la formation en milieu organisationnel.

Les principaux objectifs de la formation :

1. Assures ladquation entre les capacits et les connaissances des employs.
2. Adapter les employs des tches bien dtermines et au changement dans les
emplois.
3. Maintenir un degr de comptences ncessaire au progrs de lorganisation.
4. Amliorer le statut des employs par de lavancement dans lorganisation.
5. Favoriser lefficacit de tous les nouveaux employs par une meilleure utilisation
du matriel et des quipements et une rduction des accidents et des dparts.
6. Contribuer au programme dexpansion et la politique d acquisition des RH.
7. Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes
positives qui permettent de rduire les cots et les pertes de production ainsi
quamliorer la qualit et la quantit des produits.
8. Accrotre lestime de soi chez chaque employ.
9. Aider au dveloppement de prvention et la protection des employs dans des
situations spcifiques.
10. Aider les chmeurs sintgrer plus aisment dans de nouvelle organisation.
11.Amliorer les expressions orales des employs et leur faire perdre leur stress
quant ils font un expos professionnel.

21
12. Favoriser les relations interpersonnelles et lanalyse de situation
organisationnelle.
13.Sadapter aux exigences de lenvironnement toujours changeant.
14. Dvelopper les capacits de jugement des forms.
15. Raliser des projets tatiques afin de rsoudre des problmes.
16. Crer un sentiment dappartenance des employs envers leur organisation et
favorise une meilleure perception de leur lieu de travail.
17. Aider lintgration de la bonne personne la bonne place au bon moment.
18. Donner la possibilit aux salaris dacqurir une culture gnrale ou de la
maintenir ou encore de la parfaire.
19. Sauver du temps au suprieur immdiat et aux collgues de travail.
20. Aider la hirarchie assurer lquilibre enrhum rpondre aux objectifs
immdiats de chacun des services de lorganisation.
21. Permettre la conversion des salaris qui perdent leurs emplois afin daccder
dautres emplois exigeant des comptences diffrentes.
22. Permettre la direction de reprer les employs les plus qualifis pour une
promotion.

IV.3- Les Principaux Mthodes en formation :

Il existe une diversit de mthodes susceptibles dtre utilises lors de la
formation voici une description des principales dentre elles..

A le cas situation :

Il prsente une situation concrte sous une forme crite, le rcit peut tre
court (environ une page ) ou tre dtaill en plusieurs pages. Lutilisation dun cas
vise plusieurs objectifs : Apprendre aux participants dcouvrir la nature des
problmes dune situation prcise, leurs causes, les lments pertinents pouvant
les expliquer et les solutions possibles. Il fournit loccasion dappliquer les
connaissances thoriques et pratiques dj acquises et dveloppe la participation
la discussion et limagination.

B la corbeille dentre :

Il sagit de rassembler une liste de document crit [des communiqus des
lettres des notes de services etc..]Reprsentant les activits dun poste donn
lacteur doit analyser et rpondre une dcision dans un temps gnralement limit
ces documents contiennent des dtails sur un organisme fictif et linformation
disponible est habituellement incomplte le but vis est principalement dhabiliter le
participant prendre des dcisions.



22

C -le jeu de rle :

Chaque participant joue un rle spcifique reprsentant un personnage dans
une situation dtermine plusieurs aspects sont abords de faon structure ou
spontane afin daider le participant communiquer comprendre les perceptions
et les attitudes des personnages reprsents ainsi qu reproduire le comportement
de ces derniers.

D- le jeu dentreprise :

Les participant se divisent en quipes et chacune des quipes cre un
organisme fictif les participants doivent prendre plusieurs dcisions sans courir les
risques des consquences srieuses qui se prsentent dans les situations relles. Le
formateur doit jouer le rle darbitre devant les dcisions prises. Le but principal
nest pas que chaque quipe gagne mais dapprendre travailler en quipes et
prendre des dcisions.

E- lentranement :

Ce sont les membres de la hirarchie qui forment eux-mme leurs
subordonns les formateurs doivent avoir une aptitude communiquer et
entretenir des relations de confiance avec les participants.

F la rotation de postes :

Cest la mthode la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les
PME elle est utilise au niveau gouvernemental lemploy occupe successivement
dfrents postes dans plusieurs servies de lorganisation de manires lui
permettre dlargir sons ventail de connaissances et ses expriences.
Souvent cette mthode sinscrit dans le plan de carrires de lemploy et elle
est surtout utilise pour les postes de cadres.
G les mthodes ailes :

Les voyages les congs annuels les changes internationaux, les stages
ce sont l des mthodes dont on ne parle pas souvent mais qui sont pourtant
utilises par plusieurs organisations dans leurs programmes de formation. Les
participants doivent tre informs des dmarches suivre et du contenu du
programme de formation avant leur dpart. De plus on peut crer une rencontre
avec les participants pour pouvoir changer sur plusieurs sujets ; par exemple sur
le contenu du cong.

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Module : tudes de cas de la G.R.H
GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES


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I. TP 1 : intitul du TP
I.1. Objectif(s) vis(s) :
- Le stagiaire doit connatre les concepts de base de la Gestion des
Ressources Humaines.
I.2. Dure du TP:
2 heures.
I.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe :
a) Equipement :
- P.C / Tableau blanc.

b) Matire duvre :
- Papiers blancs.
I.4. Description du TP :
Dans un monde ou la technologie est disponible, les facteurs cls de succs
ne peuvent pas tre dans la possession des meilleurs quipements car les
concurrents ont tous les mmes. La diffrence se fait donc dans la qualit, la
motivation et lefficacit des ressources humaines.
Lefficacit du facteur humain rside dans lorganisation qui devrait
constituer une proccupation majeure de la direction gnrale : rduction des
tages hirarchiques, dcentralisation au juste niveau des responsabilits,
attributions et dfinitions de fonctions clairement disposes.
Dans lentreprise taylorienne ou mme le cadre nest qun excutant, ou les
dcisions sont balises par des instructions pralables, la motivation du personnel
nest pas aussi importante que dans une entreprise moderne ou la russite dpende
de la qualit personnelle des oprateurs, de leur capacit dinitiative et de leur esprit
innovateur.
Les promotions y sanctionnent donc des vertus passives comme lanciennet
et la docilit alors que le suivi personnalis des performances simpose dans
lentreprise moderne.
Individualiser la gestion des carrires, cela consiste garantir les promotions
aux meilleurs. Or il existe toujours au Maroc des entreprises de tout premier plan
ou chaque promotion exige plusieurs annes danciennet et ou huit niveaux
hirarchiques sparent le carder dbutant du directeur.
Au du dossier individuel de chaque agent, il devient facile de dfinir avec lui
ses forces et ses insuffisances, de lui proposer des actions de formation adaptes et
de rorientations de carrire propres le satisfaire.
Le rle de la direction gnrale est de canaliser les tensions gnres
lintrieur de lentreprises par des flux de stress, pour viter quelles ne dtriorent
la productivit et le climat interne. Elle se sert pour cela des concepts et des outils
de la communication interne.

25
Lentreprise taylorienne navait pas besoin de communiquer ; il lui suffit
dordonner, car la simple obissance des subordonns assurait la marche des
affaires.
Dans lentreprise moderne, ladhsion et la motivation des salaris sont
indispensables. Mais il faut prendre garde ce que les outils de la communication
ne soient pas utiliss pour manipuler les esprits ou introduire des valeurs factices. Il
est difficile, mais aussi trs productif, d entraner , par la transparence et la
crdibilit, des quipes dhommes partageant les mme valeurs defforts et de
dpassement de soi.
Sources : Driss Benhima :Rle et fonctions
Paroles de managers

TRAVAIL FAIRE :
1. Dfinir les termes et expressions souligns dans le document 1 .
2. Prciser les caractristiques de la fonction classique du personnel et celle
de la gestion des ressources humaines (GRH) en remplissant le tableau
suivant :
Fonction classique
du personnel
La GRH
Place et rle du
salarier

Systme de motivation
privilgi

Critre de promotion
retenu

Style de commandement
en vigueur


3. Prciser le rle principal que la communication interne peut jouer dans
lentreprise.
4. Relever du document et expliquer les caractristiques essentielles dune
communication interne efficace.
5. Quels avantages la promotion au mrite peut- elle prsenter :
a . Pour lentreprise ?
b . Pour le cadre ?

I.5. Droulement du TP

- Travail en groupe.

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II. TP 2 : intitul du TP
II.1. Objectif(s) vis(s) :
- Le stagiaire doit tre capable de dfinir la motivation.
II.2. Dure du TP:
2 heures.
II.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe :
a) Equipement :
- P.C / tableau blanc.
b) Matire duvre :
- Papiers blancs.
II.4. Description du TP :

La motivation ne constitue pas le seul critre dvaluation de ladquation
dun candidat un poste de travail. La comptence et le profil de personnalit
constituent des critres aussi importants pour cette valuation. De manire
gnrale, la dcision de recrutement fait intervenir un ensemble de critres qui
sont interpells dans une approche dynamique et volutive qui tient compte des
exigences actuelles et aussi futures du poste, lentreprise et de son environnement.
Cest dire quil ne sagit pas dadditionner ces critres, mais de les hirarchiser en
fonction de notre connaissance des besoins de lentreprise. Certes, la motivation
pour le poste reste un facteur important, du fait quelle permet de sassurer que le
candidat sengagera fortement dans la russite dans les missions qui lui seront
confies, encore faut-il identifier la nature de la motivation : matrielle, technique,
de carrire
Travail faire :
1. Relever dans le document les trois critres permettant dapprcier
ladquation du candidat au poste ?
2. Prciser le sens :
a- De la motivation en question dans le document.
b- Du profil de personnalit en donnant 4 lments de ce profil.
3. Commenter la phrase souligne en insistant sur limportance du recrutement
dans le cadre de la gestion prvisionnelle du personnel.
4. Montrer pourquoi la motivation constitue un critre de slection ncessaire
mais insuffisant.

II.5. Droulement du TP

- Travail en groupe



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III. TP 3 : intitul du TP
III.1. Objectif(s) vis(s) :
- Le stagiaire doit tre capable de mener une action de formation.
III.2. Dure du TP:
2 heures
III.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe :
a) Equipement :
- PC / TABLEAU BLANC

b) Matire duvre :
- PAPIERS BLANCS

III.4. Description du TP :

Formation dans les entreprises prives au Maroc
Secteur dactivit Entreprises ayant
une structure de
formation
Entreprises assurant
une formation
Industrie de
transformation
9% 48%
Btiment et travaux
publics
6% 38%
Commerce 2% 25%
Transport et
communication
8% 36%
Banques et
assurances
5% 48%
Htellerie et
restauration
- 15%
autres 2% 33%
Source : CNJA : Enqute nationale sur lencadrement de lentreprise prive au
maroc.

Travail faire :
1. analyser et commenter les informations contenues dans le tableau :
a- En prcisant la place quoccupe la formation dans la gestion des
ressources humaines au sein des entreprises marocaines.
b- En justifiant les diffrences sectorielles constates.
2. Prciser le lien qui peut exister entre la formation continue et la comptitivit
de lentreprise.
III.5. Droulement du TP
Travail en groupe



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Evaluation de fin de module

QUESTIONS :

- Quelles est la diffrence entre ladministration du personnel et la Gestion des
Ressources Humaines ?
- Quels sont les objectifs dune gestion des ressources humaines moderne
dans lentreprise ?
- Expliquer le lien entre la motivation et la pyramide de Maslow ?
- Pourquoi le responsable dune entreprise dlgue ses pouvoirs de dcisions ?
- Dfinir les notions suivantes :
Lingnierie de formation.
La dlgation.
SUJET :
La double signature lvaluation
Chez General Electric ( GE ), le personnel est valu sur ses performances
mais sur le respect des performances du groupe. Etre performant ne signifie pas
progresser chez GE . Le respect des valeurs du groupe compte tout autant que
la ralisation des objectifs.
Pour garantir lobjectivit de lvaluation, la fiche dvaluation dun
collaborateur est vise par le suprieur hirarchique immdiat de lvaluateur ;
Cette double signature du patron limine tout risque. Cest loccasion de
lanalyse de ses ressources humaines que le groupe ajuste aussi son plan de
succession. Des talents qui vont grandir en interne sont identifier pour les
prparer de nouvelles responsabilits dans le cadre de lvolution des carrires.
Les bons sont vraiment rcompenss et les mauvais sont sanctionns sans
aucun tat dme. Mais aux mauvais, le groupe accorde une seconde chance.
Administratif, Mohammed Berrada, le prsident directeur gnral de royal
Air Maroc, constate que cest une excellente rgle quil faut cependant adapter
lenvironnement dans lequel volue lentreprise. Que faire lorsque lentreprise
fait lobjet de multiples pressions ou quand les syndicats rentrent en rbellion
pour la moindre petite dcision ?
Lidentification des talents et lvolution des carrires qui en rsultent sont
un moment dlicat pour GE, car cela peut correspondre au seuil
dincomptence que tout le monde atteint. Tout le problme est dexpliquer et
convaincre le collaborateur par le dialogue. Il ny a rien de plus dangereux que
de promouvoir quelquun qui a atteint son seuil dincomptence.

Travail faire :
1. Expliquer le terme soulign.
2. A partir de ce document et de vos connaissances personnelles, montrer
lintrt de lvaluation du personnel pour lentreprise et pour le salari en
matire de gestion des ressources humaines. Citer les techniques
dvaluation du personnel que vous connaissez ?

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3. Expliquer la spcificit de la technique dvaluation de General Electric ?
4. Quelles sont les contraintes la mise en application de cette technique dans
lentreprise marocaine ?




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Liste des rfrences bibliographiques.

Ouvrage Auteur Edition
Gestion des ressources
humaines
Sylvie st-onge, michel
audet, victor haines,
andr petit
Gatan morin
Gestion du personnel Lakhdar sekiou Collection gestion
Gestion des ressources
humaines
FORINFO FORINFO
ECONOMIE DEntreprise
Tome 1
J-M Auriac, A Cavagnol,
G Hoffbeck
Techniplus

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