APQP Souza Valdir

ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO
VALDIR PINTO DE SOUZA

Gesto de Projetos de Desenvolvimento de Autopeas

So Paulo
2006

VALDIR PINTO DE SOUZA

Gesto de Projetos de Desenvolvimento de Autopeas

Trabalho de Concluso de Curso apresentado
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
para obteno do Ttulo de Mestre em
Engenharia Automotiva Mestrado
Profissionalizante.

rea de Concentrao: Engenharia Automotiva

Orientador: Prof. Dr. Marcelo Massarani

So Paulo
2006

DEDICATRIA
A minha famlia: J os, Maria, Cludio, Sandro,
Valria, Vincius e Gabriel, motivo constante das
minhas inspiraes e razo maior do meu
orgulho...

RESUMO

As indstrias de autopeas desenvolvem produtos atravs de metodologias
provenientes das montadoras ou criadas para a adequao ao prprio negcio.
medida que estas indstrias diversificam a carteira de clientes, criam a necessidade de
utilizar diversas metodologias para alcanar os diversos requisitos. Nos dois casos,
metodologia prpria ou das montadoras, o objetivo o mesmo: desenvolver produtos
que garantam a satisfao do cliente e, ao mesmo tempo, que realizem os objetivos
estratgicos da empresa fornecedora, entrando no mercado no tempo determinado,
com a qualidade definida e com custo de produto e investimento adequados ao
projeto. Duas metodologias so reconhecidas para a gesto e desenvolvimento de
produtos e processos: o Planejamento Avanado da Qualidade do Produto (APQP) e o
mtodo de gesto de projetos do Project Management Institute (PMI). Estes mtodos,
apesar de conhecidos e utilizados separadamente, o ltimo em diversas aplicaes
alm da indstria automotiva e de autopeas, no esto integrados para que o
resultado do desenvolvimento de autopeas seja maximizado. Este trabalho rene e
analisa os tpicos relevantes dos dois mtodos atravs da reviso da bibliografia sobre
o tema: as fases do desenvolvimento do produto definidas pelo APQP e as reas de
conhecimento da gesto de projetos do PMI. Em seguida, prope um modelo de
integrao das duas metodologias para a indstria de autopeas e estabelece, atravs
de uma empresa atuante no segmento, qual o nvel de aderncia ao modelo proposto
que ento aplicado em um estudo de caso na empresa-alvo. Ao final, as concluses
e resultados da aplicao do modelo so descritos e comparados aos resultados
anteriores e os temas relevantes de pesquisas adicionais, listados.

Palavras-chave: Gesto de Projetos; Desenvolvimento de Produtos; Planejamento da
Qualidade do Produto.

ABSTRACT
Autoparts manufacturers develop products by means of methodologies originated by
automakers or using other methods created to suit their businesses` requirements. The
wider the customers portfolio is more important is the use of methodologies to fulfil
customers requirements. For both cases, customized or automakers methods the aim
remains the same: develop products in such a way to guarantee customers
satisfaction while achieving strategic companys goals, launching products on time,
with the determined quality, suitable product cost and investment amounts. Two
methodologies are recognized to manage and develop products and processes:
Advanced Product Quality Planning (APQP) and the Project Management Institute
(PMI) project management model. Although they both are known and used
separately, while PMI is used for a wide variety of projects beyond automotive scope,
these methods are not integrated to maximize autoparts development results. This
research analyses and merges relevant issues of both methods by means of literature
revision: product development phases defined by APQP and PMI knowledge areas.
Furthermore, an integration model is presented focused on autoparts segment and the
proposed model is applied to the chosen company in one case study. At last, results
and conclusions are described and compared to previous results and relevant
additional research themes are listed.

Key words: Program Management, Product Development; Product Quality Planning.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Ciclo PDSA. (IQA - Manual do APQP, 1995)...................................... 18
Figura 2. Cronograma do APQP. (IQA Manual do APQP, 1995)..................... 25
Figura 3. Condies para o processo de desenvolvimento de novos produtos e
processos na indstria de autopeas...................................................................... 33
Figura 4. Interao dos Grupos de Processo em um projeto. ( PMBOK
Guide,
2004). .................................................................................................................... 40
Figura 5. Tringulo dos Grupos de Processo do Gerenciamento de Projetos.
(PMBOK
Guide, 2004)....................................................................................... 41
Figura 6. Modelo de restrio tripla no gerenciamento de projetos do PMI. (ESI,
2005). .................................................................................................................... 42
Figura 7. Modelo de restrio qudrupla no gerenciamento de projetos de Norrie e
Walker. (Fonte: Project Management J ournal Dezembro 2004). ......................... 43
Figura 8. Adaptao do modelo de restrio qudrupla no gerenciamento de
projetos de Atkinson. (International J ournal of Project Management, 2004)....... 44
Figura 9. Ciclo financeiro de vida de um projeto. (Vargas, 2002)........................ 50
Figura 10. Fase 1 do APQP e seu relacionamento com os grupos de processo da
gesto de projetos.................................................................................................. 60
Figura 13.Fase 4 do APQP e seu relacionamento com os grupos de processo da
Figura 15. Exemplo de alavancas e pedais de freio de estacionamento disponveis
no mercado............................................................................................................ 95
Figura 16.Cronograma inicial para desenvolvimento do sistema de freio de
estacionamento...................................................................................................... 98
Figura 17. Formulrio de requisitos do projeto do produto/processo do sistema de
freio de estacionamento....................................................................................... 104

Figura 18. Formulrio do plano de verificao do projeto e relatrio. Adaptado do
AIAG e Manual do APQP (1995)....................................................................... 105
Figura 19. Representao esquemtica da curva de aprendizagem dos operadores
da linha de montagem do novo produto.............................................................. 118
Figura 20. Formulrio para registro e acompanhamento das aes necessrias ao
projeto. ................................................................................................................ 119
Figura 21. Interao entre APQP e Gesto de Projetos. ..................................... 128

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AIAG Automotive Industry Action Group
ANPQP Alliance New Product Quality Procedure
APQP Advanced Product Quality Planning
APQP/CP Advanced Product Quality Planning and Control Plan
BSC Balance Scorecard
CONTRAN Conselho Nacional de Trnsito
CPk ndice estatstico de capacidade do processo
DFA Design for Assembling
DFM Design for Manufacturing
DFMEA Design Failure Mode and Effect Analysis
DVP&R Design Verification Plan and Report
EBIAT Earnings before interests, amortization and taxes
ECE Economic Comission for Europe of the United Nations
ES Engenharia Simultnea
FEA Finite Element Analysis
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
FMVSS Federal Motor Vehicle Safety Standards and Regulation
GVW Gross Vehicle Weight
IAOB International Automotive Oversight Bureau

IMDS International Material Data System
IN Instrues Normativas
ISO International Standardization Organization
NR 10 Norma Regulamentadora 10
OHSAS Occupational Health and Safety Standard
PDCA Ciclo Plan-Do-Check-Act
PDSA Ciclo Plan-Do-Study-Act
PFMEA Process Failure Mode and Effect Analysis
PM Program Manager
PMBOK Program Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
POC Processo Orientado ao Cliente
PPAP Production Part Approval Process
PPRPS Programa de Preveno de Riscos de Prensas e Similar
SOX Lei Sarbanes-Oxley
TGR Things Gone Right
TGW Things Gone Wrong
VDA Verband der Automobilindustrie

SUMRIO
1. INTRODUO....................................................................................... 13
1.1 J ustificativa............................................................................................... 14
1.2 Objetivos do estudo................................................................................... 15
2. OS PRINCIPAIS ELEMENTOS DO APQP........................................ 17
2.1 O conceito de APQP na indstria de autopeas........................................ 17
2.2 Metas do projeto do produto..................................................................... 27
2.3 Metas do projeto do processo.................................................................... 27
2.4 Requisitos especficos do cliente.............................................................. 28
2.5 Metas de custo do produto e investimentos.............................................. 28
2.6 Metas organizacionais............................................................................... 29
2.7 Metas dos Sistemas de gesto................................................................... 31
2.8 Legislao................................................................................................. 32
2.9 A engenharia simultnea no APQP e gesto de projetos.......................... 33
3. A METODOLOGIA DO PMI PARA GESTO DE PROJETOS..... 36
3.1 Definies................................................................................................. 37
3.1.1 Grupos de processos no gerenciamento de projetos. ............................. 38
3.2 As restries dos projetos......................................................................... 42
3.3 reas de conhecimento da gesto de projetos.......................................... 44
3.3.1 Gerenciamento da integrao do projeto.......................................... 44
3.3.2 Gerenciamento do escopo do projeto............................................... 45
3.3.3 Gerenciamento do tempo do projeto................................................ 45
3.3.3.1 A importncia do cronograma................................................. 45
3.3.4 Gerenciamento do custo do projeto................................................. 48
3.3.5 Gerenciamento da qualidade do projeto........................................... 50
3.3.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto............................ 50
3.3.7 Gerenciamento da comunicao do projeto..................................... 51
3.3.8 Gerenciamento dos riscos do projeto............................................... 52
3.3.9 Gerenciamento das aquisies do projeto........................................ 52
4. INTEGRAO ENTRE O APQP E O MTODO DE GESTO DE
PROJETOS DO PMI.......................................................................................... 54
4.1 Integrao das reas de conhecimento do PMI e ferramentas do APQP.. 56

4.1.1 APQP Fase 1, os grupos de processo e as reas de conhecimento da
gesto de projeto. ...................................................................................... 56
gesto de projeto. ...................................................................................... 61
4.1.2.1 Escopo do projeto.................................................................... 63
4.1.2.2 Tempo do projeto.................................................................... 64
4.1.2.3 Custo do projeto...................................................................... 65
4.1.2.4 Qualidade do projeto............................................................... 66
4.1.2.5 Recursos Humanos do projeto................................................ 67
4.1.2.6 Aquisies do projeto.............................................................. 67
4.1.2.7 Comunicao do projeto......................................................... 67
4.1.2.8 Riscos do projeto..................................................................... 68
4.1.2.9 Integrao do projeto............................................................... 69
gesto de projeto. ...................................................................................... 69
4.1.3.2 Tempo do projeto.................................................................... 73
4.1.3.3 Custo do projeto...................................................................... 73
4.1.3.5 Recursos humanos do projeto................................................. 76
gesto de projeto. ...................................................................................... 79
4.1.4.2 Tempo do projeto.................................................................... 83
4.1.4.3 Custo do projeto...................................................................... 85
4.1.4.5 Recursos humanos do projeto................................................. 87

gesto de projeto. ...................................................................................... 90
5. IMPLANTAO DO MTODO INTEGRADO DO APQP E
GESTO DO PMI NA EMPRESA ALVO...................................................... 95
5.1 Estudo de caso: o sistema de freio de estacionamento.............................. 95
5.1.1 Estudo de caso: Fase 1 Planejar e Definir Programa.................... 99
5.1.2 Estudo de caso: Fase 2 Verificao do Projeto e Desenvolvimento
do Produto............................................................................................... 103
5.1.3 Estudo de caso: Fase 3 Verificao do Projeto e Desenvolvimento
do Processo............................................................................................. 110
5.1.4 Estudo de caso: Fase 4 Validao do Produto e do Processo..... 116
5.1.5 Estudo de caso: Fase 5 Anlise da Retroalimentao e Ao
Corretiva.................................................................................................. 122
5.2 Discusses do estudo de caso: utilizao do mtodo de gesto.............. 123
6. CONCLUSES..................................................................................... 127
6.1 Vantagens do mtodo.............................................................................. 127
6.2 Desvantagens ou barreiras do mtodo..................................................... 129
6.3 Consideraes finais e sugestes de continuidade.................................. 130
7. ANEXOS................................................................................................ 134
REFERNCIAS.................................................................................................167

13
1. INTRODUO
O setor de autopeas aplica com certa frequncia o processo de Planejamento
Avanado da Qualidade do Produto, Advanced Product Quality Planning (APQP),
para desenvolvimento de produtos e processos, durante sua operao. Segundo as
empresas, Chrysler, Ford e General Motors, atravs do manual Advanced Product
Quality Planning and Control Plan (1995), o APQP um mtodo estruturado de
definir e estabelecer os passos necessrios para assegurar que um produto satisfaa o
cliente. Este processo orienta a empresa a seguir passos em busca da excelncia do
desenvolvimento baseados em diversas ferramentas e pontos de verificao. Cada
empresa procura entender quais as entradas e sadas de cada sub-processo e lig-las a
uma cadeia lgica cuja sada final o lanamento do produto validado e a liberao
de seu respectivo processo produtivo para a fabricao em massa.
Os desafios enfrentados pelos projetos consistem em obedecer ao escopo,
custo e prazo determinados para que o produto possa ser lanado no mercado, com a
competitividade esperada e para que isto ocorra o modelo de gesto de projetos
exerce forte influncia no processo, de forma a garantir que as sadas do processo de
desenvolvimento sejam compatveis com os resultados planejados. Segundo o Project
Management Body of Knowlegde (PMBOK
, 2004), o projeto definido como um

empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico.
Atravs dos dois conceitos descritos acima, no se evidencia a uma ligao
sistmica entre o APQP e a metodologia de gesto de projetos do Project
Management Institute (PMI), para empresas de autopeas, especificamente. Alguns
pontos importantes no so claramente definidos como pode-se exemplificar: os
critrios de satisfao do cliente podem no considerar o custo do desenvolvimento
do produto - desvios dos valores planejados devem ser absorvidos pelo fornecedor
responsvel; custos-prmio para manuteno dos prazos, da mesma maneira, no so
absorvidos pelo cliente; mudanas do escopo do projeto, sem a documentao mnima
comprobatria da cincia ou do desejo do cliente pela mudana, podem acarretar
alteraes significativas de custo do produto com a possvel inviabilidade do projeto.
As montadoras de veculos possuem processos prprios de gesto de projetos.
Cada uma delas cria a prpria linguagem para comunicao durante os projetos, seus

14
marcos, fases de transio e aprovao. A indstria de autopeas, porm, quando no
dedicada a um pequeno grupo de montadoras, precisa desenvolver mtodos
consistentes para cumprir os marcos dos projetos de todos os clientes. A misso de
assegurar que o produto ou servio satisfaa o cliente, portanto, multiplicada por
tantos quantos forem os diversos sistemas entendidos e utilizados pelos diversos
clientes.
1.1. Justificativa
A justificativa para realizao desta pesquisa a falta de estudos e literatura
especficos que comparem e integrem a anlise da forma de gesto do processo de
desenvolvimento de produtos e processos de autopeas, disseminada pelo APQP, e a
possibilidade de integrao com as tcnicas do PMI, visando a obteno dos melhores
resultados no lanamento de produtos e processos deste segmento. A anlise
realizada para a determinao da relao entre os passos prescritos no APQP, sua
forma de gesto, ferramentas e a contribuio que o modelo do PMI pode dar para
garantir que, no s o escopo tcnico seja atingido, mas tambm o custo e o prazo
determinados. O ambiente escolhido foi uma empresa de autopeas onde o processo
de APQP utilizado, porm, a gesto de projetos no ocorre de forma estruturada,
mas intuitiva e depende do conhecimento dos colaboradores e integrantes da equipe.
Esta pesquisa de interesse das empresas fabricantes de autopeas e,
particularmente, interessa aos profissionais que gerenciam, desenvolvem e utilizam
metodologias para garantir a obteno dos resultados de projetos de desenvolvimento
de autopeas. Atravs dela, sistematicamente, se avana pelas barreiras e desafios
impostos rea de desenvolvimento de produtos e processos: gerir prazos, custos e o
escopo de projetos de autopeas em busca dos resultados estratgicos e da satisfao
dos clientes.
Clark e Fujimoto (1991) declararam que o desenvolvimento de novos produtos
tornou-se o ponto focal da competio industrial. Desenvolver melhores produtos,
mais rpido, de forma mais eficiente e eficaz esto no topo da agenda competitiva.
Em complemento, os mesmos autores ainda afirmaram que a vantagem competitiva
adquirida por empresas que podem trazer uma tecnologia para o mercado em um

15
produto que contempla as necessidades do cliente de maneira eficiente e em tempo
controlado.
No mercado de autopeas, os produtos podem ser projetados pelas empresas
fornecedoras, pelos clientes ou por ambos. A tecnologia pode e deve ser incorporada
como vantagem competitiva. Porm, o escopo definido para os projetos, assim como
o prazo e o custo devem ser, obrigatoriamente, atingidos, sob pena de anular a
vantagem oferecida pela nova tecnologia pelo no cumprimento dos prazos, pelo
custo final proibitivo ou mesmo pela falta de adequao do escopo atingido em
comparao com o requerido.
1.2.Objetivos do estudo
Esta pesquisa avalia como os modelos do APQP e do PMI podem ser
integrados de forma a maximizar os resultados do processo de desenvolvimento de
produtos e processos, dentro de uma empresa de autopeas de pequeno e mdio porte,
aumentando a probabilidade de sucesso do empreendimento atravs de listas de
verificao das fases do projeto. O desdobramento desta premissa gerou a
necessidade de investigao complementar para definir um modelo para utilizao
neste setor fabril. Inicialmente, descreve-se as ferramentas do APQP direcionadas
para obteno do escopo do projeto e sua relevncia para atingir-se o custo
determinado e, finalmente, o prazo definido, avaliando a forma que o APQP
determina o caminho crtico e como o mtodo do PMI o gerencia. A pesquisa tambm
estabelece a correlao entre o processo do APQP e cada uma das reas de
conhecimento da gerncia de projetos, descritas pelo PMI, com o objetivo de
identificar quais elementos podem ser integrados de forma a obter o resultado descrito
acima.
Para avaliar a eficcia do modelo, o trabalho inclui uma lista de situaes de
sucessos e insucessos no lanamento de produtos e processos em uma indstria de
autopeas, cujos motivos podem ser relacionados integrao dos dois modelos,
APQP e PMI, ou mesmo falta desta integrao, para explicar os resultados. A
gesto de projetos proposta pelo PMI pode aumentar a eficincia e a eficcia do
processo de desenvolvimento de produtos e processos, na indstria de autopeas,
atravs da integrao das reas de conhecimento da gerncia de projetos com as

16
ferramentas do APQP, ao mesmo tempo em que o desenvolvimento de produtos e
processos pela metodologia do APQP garante a estruturao necessria, atravs de
suas ferramentas, para um processo de desenvolvimento direcionado satisfao do
cliente. O produto em desenvolvimento deve trazer satisfao tanto para o cliente
como para o fornecedor, atravs dos resultados e suas conseqncias no negcio. Ao
lado da satisfao do cliente deve-se ter como objetivo tambm a satisfao dos
acionistas, dos funcionrios, dos sub-fornecedores e da comunidade.

17
2. OS PRINCIPAIS ELEMENTOS DO APQP
2.1. O conceito de APQP na indstria de autopeas
O setor de autopeas utiliza, em grande parte de suas indstrias, o
Planejamento Avanado da Qualidade do Produto (APQP) como diretriz para
desenvolver o plano da qualidade do produto que tem, como objetivo atingir a
satisfao do cliente. A comunicao torna-se mais direta em funo das definies,
conceitos e requisitos desenvolvidos e declarados no manual de mesmo ttulo e que
podem ser compartilhados, discutidos e entendidos por toda a rede de fornecedores. O
APQP suportado por alguns pilares sem os quais no h sentido utiliz-lo:
1) O APQP utiliza uma equipe multifuncional: todas as reas e processos da
organizao devem estar presentes, simultaneamente ou no, s definies traadas
pela equipe de APQP para que se obtenha mximo ganho com relao s
experincias, conhecimentos, lies aprendidas, restries e polticas a serem
utilizadas no desenvolvimento de um novo produto ou processo para a organizao;
2) O APQP precisa de um mtodo estruturado de anlise, resoluo de
problemas e retroalimentao das informaes. Planejar, Realizar, Estudar e Agir so
as quatro fases recomendadas pelo manual do APQP. O conceito pode ser
enriquecido atravs da espiral de projeto. Conforme Kaminski (2000), os projetos no
se desenvolvem de forma linear, com cada etapa sendo detalhada completamente
antes de se passar para a seguinte. O desenvolvimento de um projeto interativo, pois
cada item depende de outros para que o sistema como um todo funcione
harmonicamente. O projeto mais bem definido atravs da espiral de projeto na qual
cada volta representa um maior refinamento das definies e conceitos at convergir
para a configurao final do sistema.
3) O APQP baseado na Engenharia Simultnea (ES): as presses do mercado
por desenvolvimentos mais rpidos, de menor custo, com maior qualidade e
flexibilidade e que promovam a satisfao do cliente exigem que a ES seja utilizada
no processo de APQP de forma a integrar todas as capacidades tcnicas e
administrativas da organizao e da prpria cadeia de fornecimento, incluindo
fornecedores e clientes, para obteno das metas do projeto.

18
O processo dividido em fases que se relacionam e se sobrepem. Conforme
Clark e Fujimoto (1991), a taxa de simultaneidade entre estas fases depender da
proporo em que elas possam se sobrepor, mantendo foco sobre o custo do projeto,
seus recursos, prazo e requisitos dos clientes.
O processo de APQP tambm possui a caracterstica de continuidade. Atravs
do ciclo Planejar-Realizar-Estudar-Agir, reconhecido pela sigla PDSA, Plan-Do-
Study-Act, busca-se contnua melhoria no processo de desenvolvimento at que as
expectativas do cliente sejam atingidas. Sucessivas passagens pelo ciclo refinam as
solues e seus resultados. O ciclo ilustrado, abaixo.

Figura 1. Ciclo PDSA. (IQA - Manual do APQP, 1995).

As fases do processo de APQP so definidas da seguinte forma:
1) Planejar e definir programa: assegura que as necessidades e expectativas do
cliente sejam claramente compreendidas. O cliente parte integrante da equipe e
desenvolve a ES a partir do incio do projeto. Grande parte dos problemas enfrentados
pela indstria de autopeas reside no fato do cliente estar afastado do
desenvolvimento do produto ou processo e, sem essa constante interao, no h
como controlar e garantir que as necessidades sempre mutantes do cliente sejam
plenamente identificadas e atingidas. Torna-se importante, a participao ativa do
cliente para que as interfaces entre o componente em desenvolvimento e os demais
sistemas e componentes do veculo sejam constantemente analisadas criticamente e

19
seus requisitos prontamente atualizados principalmente em projetos em que o
fornecedor possui capacidade tecnolgica para desenvolver e testar todo o sistema. As
presses por resultados imediatos, a rotatividade dos engenheiros pelas diversas reas
da empresa, a falta de especializao dos engenheiros dos clientes nos sistemas que
esto desenvolvendo dificultam o levantamento das reais necessidades do projeto.
Parte desta falta pode ser minimizada pela interao provocada pela engenharia
simultnea. Rara no a falta de definio do projeto em seu escopo comercial o que
implica em restries adicionais ao desenvolvimento do projeto no que se refere ao
cumprimento de prazos. Neste ponto, a interao provocada pela engenharia
simultnea fundamental para se recuperar o tempo precioso perdido por falta da
definio do pedido. Eliminada esta restrio, a engenharia simultnea poderia atuar
na otimizao do prazo do projeto.
2) Verificao do projeto e desenvolvimento de produto: nesta fase, assegura-
se que os requisitos de engenharia e as demais informaes tcnicas sejam revisados e
amplamente criticados, gerando uma anlise de viabilidade do produto e seu processo
de manufatura. As ferramentas preventivas como o DFMEA (Design Failure Mode
and Effect Analysis), DFA (Design for Assembly), DFM (Design for Manufacturing),
FEA (Finite Element Analysis) e outras de verificao como o DVP&R (Design
Verification Program & Report) e definio das caractersticas especiais do produto e
do processo so utilizadas para assegurar que o projeto do produto possui grande
probabilidade de atingir todas as especificaes e requisitos levantados atravs da
captao da voz do cliente e da definio de escopo do projeto. As sadas esperadas
desta fase envolvem os desenhos, modelos 3D, as especificaes de engenharia e a
verificao do projeto do produto atravs de um plano de testes realizados e
respectivos relatrios. Ao final da fase, esperado que a equipe responda a anlise de
viabilidade onde se garante que o produto projetado pode ser manufaturado,
montado, testado, embalado e entregue em quantidade suficiente, a um custo aceitvel
pelo cliente e dentro do prazo , conforme cita o manual do APQP (1995). A
realidade comea a distinguir-se da prescrio a partir deste ponto. Avaliando a
afirmao do final da frase, em trs fases distintas, pode-se ressaltar:
2.1) Para garantir que o produto possa ser manufaturado, montado, testado,
embalado e entregue em quantidade suficiente, o projeto do produto precisa ser

20
avaliado pela equipe de engenharia simultnea, onde especialistas de todas as reas
envolvidas, incluindo as reas do cliente, possam criticar, questionar e obter este
consenso. O projeto pode ser adequado aplicao do cliente, mas impossvel de ser
manufaturado, com os nveis de qualidade requeridos, com os equipamentos
disponveis. Mesmo os equipamentos no adequados podem estar indisponveis. O
fato que, diferentemente do que muitas empresas hoje praticam no mercado, as
perguntas da anlise de viabilidade precisam ser profundamente verificadas e dados e
fatos devem nortear as respostas inseridas na anlise. As lies aprendidas devem
integrar as futuras anlises de viabilidade: exemplo pode ser dado com relao s
exportaes de produtos brasileiros. A anlise de viabilidade de tais produtos precisa
ser estendida para o campo logstico, onde a rede de distribuio, a armazenagem ou
embalagem deve ser considerada como fator crtico; as substncias restritas e as
legislaes locais devem ser includas na anlise inicial, pois, com o advento da ISO
14000 e da crescente preocupao ambiental nos pases desenvolvidos e at naqueles
em desenvolvimento, certas substncias no devem ser integradas ao produto ou
podem ser desde que em quantidades extremamente restritas ou controladas. Estas
preocupaes exemplificam a necessidade de tornar a anlise de viabilidade algo
dinmico, que tenha como razo principal, determinar o nvel de risco que a
organizao corre ao projetar e manufaturar um produto. A avaliao do nvel de
risco tem sido colocada como adendo aos comentrios recentes de auditores do
sistema de garantia da qualidade. A anlise de viabilidade deve ser utilizada como
mtodo de avaliao de risco e um laudo claro precisa ser fornecido quanto
continuidade do projeto.
Desta discusso ainda h um ponto importante a destacar: sendo a anlise de
viabilidade um item to importante para o desenvolvimento do produto e para a
organizao, ela deveria ser realizada antes de qualquer cotao oficial ao cliente. As
especificaes, restries, consideraes sobre o produto, processos, investimentos,
prazos, riscos associados, nvel de qualidade, logstica, mercados, volumes deveriam
ser detalhadamente desdobrados por um processo formal de maneira a reduzir o nvel
de riscos da organizao. A realidade que grande parte das indstrias no realiza
esta etapa em funo dos mais diversos fatores: falta de pessoal, falta de formao,
falta de experincia, falta de tempo, etc. A ES, neste ponto, pode ser representada

21
pela equipe multifuncional que possui experincia, conhecimento e vivncia
suficiente sobre o ambiente fabril para, intuitivamente, responder a anlise de
viabilidade que precede a oferta comercial inicial ao cliente, de forma a reduzir os
riscos associados ao desenvolvimento e manufatura do produto.
2.2) A entrega em quantidade suficiente, a um custo aceitvel demanda um
aprofundamento na realidade fabril do fornecedor para entender a disponibilidade dos
ativos, a necessidade de investimentos, o nvel atual e requerido de produtividade, o
detalhamento inicial do fluxograma do processo, a capacidade qualitativa dos
processos atuais e projetados. Sem a profunda avaliao destes fatores pela equipe de
ES no se consegue responder se os meios de produo considerados como
disponveis para a fabricao do produto e seus componentes, atendem as
especificaes dimensionais e suas tolerncias ou se os meios de produo citados
permitem Cpk >1,33, APQP (1995). O custo aceitvel para o cliente aquele que
foi enviado na cotao ou mais baixo.
2.3) Garantir a entrega dentro do prazo requer que um planejamento amplo
seja realizado e monitorado constantemente e que os riscos sejam controlados e
mitigados ao longo do desenvolvimento do produto e do processo. Some-se a isto, as
dificuldades j citadas em definir as bases comerciais em que o negcio ser
realizado. prtica comum do mercado automotivo, notadamente, nas montadoras de
veculos, os clientes concordarem com um oramento, emitir um pedido envolvendo
produto e ferramental e, na poca do pagamento do ferramental, querer discutir a
veracidade ou no do oramento fornecido e, geralmente, o que ocorre a
desvalorizao do valor do ferramental do fornecedor. No se pretende adentrar em
detalhes comerciais, contudo ressaltar que a prtica mais lgica deveria ser a de se
iniciar o desenvolvimento apenas aps a colocao do pedido. O pedido ou carta de
inteno funciona como instrumento jurdico-legal que estabelece um compromisso
entre o cliente e o fornecedor. Dentro da empresa do fornecedor, este documento
possibilita o empenho de recursos para desenvolvimento do projeto do produto e do
processo. Este fato reduz o nvel de risco associado ao desenvolvimento, por um lado,
para o fornecedor, que conta com um acordo legal que suporta o ressarcimento dos
gastos com recursos empregados ao projeto caso ele seja cancelado e, por outro, para
o cliente que reduz os riscos de no cumprimento das metas de prazo do projeto. Esta

22
lgica no acontece com freqncia e os atrasos gerados pelas incertezas comerciais
resultam em maior necessidade de integrao da equipe de engenharia simultnea
para compensar o tempo gasto com a indefinio j que, em geral, as datas dos
compromissos dos clientes no mudam.
3) Verificao do projeto e desenvolvimento do processo: o sistema de
manufatura deve garantir que os requisitos, necessidades e expectativas dos diversos
clientes sejam atingidos atravs do desenvolvimento completo de um sistema efetivo
de manufatura. A taxa de simultaneidade com que se trabalha nesta fase com relao
ao projeto e desenvolvimento do produto determinada pela interao da equipe. Os
requisitos do produto e do processo e suas interaes devem ser desdobrados em
sadas tangveis, claramente controladas pelo custo, prazo e adequao ao escopo do
projeto de forma a gerar o fluxograma definitivo do processo, o layout das
instalaes, a anlise dos modos de falha do processo e seus efeitos ou Process
Failure Mode and Effect Analysis (PFMEA), os planos de controle, as embalagens
padronizadas, a matriz de caractersticas e os estudos preliminares da capabilidade do
processo. Esta fase exige o cumprimento de todo o planejamento feito pela equipe de
projeto e a equipe de ES fundamental para atuar na reduo de custos, prazos e na
adequao ao escopo do projeto que preenche os requisitos do cliente.
Atividades multidisciplinares, como o FMEA, tendem a ser realizadas por
uma nica pessoa, principalmente, em organizaes menores e com recursos mais
escassos. O contrrio deveria ocorrer: as organizaes menores tm menor
capacidade financeira para corrigir erros cometidos na fase de desenvolvimento ao
mesmo tempo em que resiste menos falta de faturamento causada por atrasos no
lanamento de novos produtos. Desta forma, fazer certo da primeira vez, mitigar
riscos, planejar muito e implantar corretamente da primeira vez deveria ser o foco de
operao destas empresas. Na ES, no o tamanho da equipe que determina o
sucesso ou no do projeto, mas a representatividade de conhecimentos e experincias
agregadas ao desenvolvimento na fase de desenvolvimento do produto e do processo.
4) Validao do Produto e do Processo: nesta fase, valida-se todo o
planejamento e implantao do projeto do produto e do processo atravs da realizao
de uma corrida piloto monitorada pela equipe e que deve certificar que o fluxograma

23
do processo produtivo, incluindo todas as suas instrues, e o plano de controle do
produto e processo, com todos os seus elementos, so suficientes para garantir que
todos os requisitos dos clientes so atendidos. O termo clientes deve ser entendido em
um sentido amplo, incluindo os clientes internos e externos, os acionistas, a sociedade
de maneira geral e, portanto, custo, qualidade, prazo e escopo em mbito tcnico,
comercial, de responsabilidade social devem ser satisfeitos pelas sadas do projeto.
Para exemplificar: implantar um produto a qualquer custo, na data correta e com o
escopo correto certamente satisfar ao cliente externo. Ele, o cliente externo, na
maioria dos casos, tem um acordo contratual declarando o preo de aquisio deste
produto. O cliente interno, o acionista, contudo, pode no estar satisfeito. O termo ou
diretriz a qualquer custo coloca a organizao em situao de risco quanto
continuidade de suas operaes. Para que ocorra a satisfao de todos aqueles
influenciados pelo projeto, a implantao deve acontecer com o atingimento de todos
os objetivos do projeto, inclusive o custo. Outros exemplos envolvem a emisso de
rudos que um determinado produto realiza. Ela precisa estar dentro dos limites
permitidos por lei: seu uso no pode agredir a sociedade e suas regras. O mesmo
exemplo pode ser dado sobre a presena de materiais reciclveis, restritos ou
proibidos na composio do produto.
Os eventuais desvios devem ser registrados e includos na lista de prioridades
da equipe. Mesmo neste estgio, a ES deve ser utilizada e sua sinergia centrada em
um mtodo estruturado de resoluo de problemas e monitorados por um ciclo
contnuo de melhorias como o planejar, realizar, verificar, agir ou Plan-Do-Check-Act
(PDCA) para prover solues aos desvios encontrados na srie piloto quando
comparada ao planejamento do produto e do processo. Torna-se importante ressaltar
que a corrida piloto de um novo produto ou processo precisa ser realizada com todos
os meios definitivos de produo e controle, com os recursos materiais e humanos
alocados aos postos finais, com treinamento e conhecimento sobre o produto e
processo. No raro, a corrida piloto representa um mero teste de ferramental, da linha
de montagem, dos dispositivos de controle, onde os defeitos ou oportunidades de
melhoria apresentam-se com freqncia e interrompem a atividade que deve mais ser
de avaliao do que de atuao da equipe de implantao. A produo pode necessitar
de um tempo maior para adquirir conhecimento e habilidades de operao sobre a

24
linha, processo normalmente descrito como curva de aprendizado do produto e do
processo, porm, a linha trabalha em um ritmo lento, mas contnuo, sem sobressaltos
ou surpresas, com pessoal treinado, com capacidade de inspeo determinada e
planos de reao claros. At mesmo a documentao de processo deve ser a final,
restando apenas atualizao com as melhorias descobertas e implantadas durante a
realizao da corrida piloto.
Neste estgio, em parte das empresas do mercado, ocorre um fenmeno que
prejudica a organizao como um todo: diante das presses do mercado e da prpria
organizao em obter resultados, novos negcios e continuidade das operaes, o
projeto torna-se rfo dentro da organizao. A engenharia j desenvolveu, testou e
entregou produo. O caso contrrio tambm ocorre: a produo no aceita o que
foi entregue. O resultado desta zona cinzenta do desenvolvimento e implantao de
novos produtos e processos a convivncia com problemas no corretamente
resolvidos na produo e a conseqente reduo das margens de contribuio do
produto ao longo do ciclo de vida. Esta fase precisa ser documentada e a equipe no
deve ser dissolvida antes que a prxima fase do projeto seja concluda. Os esforos de
resoluo de problemas devem continuar at que se tenha um consenso de que todas
as aes necessrias foram implementadas e so eficazes.
5) Anlise da retroalimentao, avaliao e ao corretiva: planos de controle
so confirmados eficazes ou corrigidos, as causas especiais e comuns se apresentam,
a equipe verifica a eficcia e a eficincia do APQP. O ciclo de desenvolvimento se
encerra com a avaliao das possibilidades de reduo de variao, com a
confirmao ou medio dos nveis de satisfao do cliente e das ocorrncias
registradas em entregas e na assistncia tcnica. A ES ainda pode ser utilizada dentro
do escopo de desenvolvimento de produtos e processos, contudo, recomendvel que
haja migrao do conhecimento e das lies aprendidas para as equipes que
trabalharo diariamente com a nova linha de produtos.

25

N
Figura 2. Cronograma do APQP. (IQA Manual do APQP, 1995).

O processo de APQP dividido em cinco fases e baseado na Engenharia
Simultnea. McGrath (1992) define Engenharia Simultnea como o desenvolvimento
do produto e todos os seus processos associados como manufatura, assistncia e
distribuio, ao mesmo tempo. O manual do APQP (1995) declara que a Engenharia
Simultnea um processo onde equipes multidisciplinares perseguem uma meta
comum. Nas duas definies a essncia o abandono de uma abordagem seqencial
para a realizao de atividades, de modo concomitante, com o objetivo de acelerar o
lanamento de produtos de qualidade.
A figura 2 mostra a sobreposio, no tempo, entre as principais fases do
APQP. Deste ponto em diante, o processo subdivido em processos e atividades
menores, cada um com suas entradas e sadas.
O cumprimento das fases do APQP importante, pois as interfaces entre as
fases tambm possuem a interdependncia das sadas e entradas para alimentao da
prxima fase. O fato de alguma atividade da fase no ser realizada ou apresentar
atraso deve ser avaliado pelo gerente do programa e pela equipe multidisciplinar. A
cada atividade planejada no realizada associa-se o risco de insucesso e o custo que
aumenta medida que o desenvolvimento vai evoluindo. Promover alteraes na fase
inicial ou de formao do conceito do projeto do produto pode significar a perda de

26
horas ou at alguns dias de trabalho, porm, o custo, nesta fase, muito menor do que
aquele inerente alterao realizada em um meio produtivo ou de controle j em
fases avanadas do processo de planejamento da qualidade do produto.
Os benefcios gerados pela utilizao do APQP so listados abaixo, segundo o
manual Advanced Product Quality Planning and Control Plan (1995):
Direcionar recursos para satisfazer o cliente;
Promover a identificao prematura das necessidades de mudanas;
Evitar mudanas tardias;
Prover um produto de qualidade ao menor custo.
(SETEC et al, 1996 apud ABRAHAM, 1998) declara que o APQP
[...] um mtodo estruturado em equipe para definir e estabelecer os
procedimentos necessrios para assegurar que o produto satisfaa o cliente,
facilitar a comunicao entre os envolvidos e assegurar o cumprimento dos
procedimentos e das atividades nos prazos estabelecidos, minimizando os
custos associados e os riscos de qualidade no lanamento do produto.

Os projetos das indstrias de autopeas so realizados em uma zona de
interseco de restries que limitam e oneram o custo do produto tornando a
empresa menos competitiva. No se pretende discutir a validade ou no destas
restries j que, em muitas oportunidades, seu atendimento coloca a empresa apenas
em patamares de qualificao para recebimento de novos pedidos, contudo, no se
pode negar a existncia delas na obteno dos objetivos do projetos e os custos
gerados que tm impacto direto na competitividade. Torna-se importante, neste
ponto, entender o escopo do processo de desenvolvimento de produtos e processos na
indstria de autopeas: este processo tem como misso prover e implantar solues
tcnicas para as necessidades latentes ou solicitadas pelos clientes internos e externos
da organizao, de forma alinhada com as suas estratgias, indicadores e metas. O
processo de desenvolvimento formado por trs grandes grupos de atividades:
Desenvolvimento e lanamento de produtos;
Desenvolvimento e implantao de Processos;

27
Alteraes de engenharia;
Dentro da empresa alvo, uma companhia multinacional de faturamento
prximo a R$ 200 milhes por ano no Brasil, estas restries foram estudadas e
estruturadas da forma que segue.
2.2.Metas do projeto do produto
Metas do projeto do produto so restries ao desenvolvimento formadas
pelos objetivos do novo produto ou alteraes nos produtos existentes. Estes objetivos
devem ser amplos, inicialmente, e desdobrados medida que o projeto evolui. As
metas do projeto do produto so compostas por caractersticas:
Tcnicas: desempenho, confiabilidade, reciclabilidade, segurana, custo,
entre outras;
Funcionais: ergonmicas, durabilidade, manutenibilidade do produto,
montagem e interface, entre outras.
2.3.Metas do projeto do processo
Metas do projeto do processo so restries ao desenvolvimento formadas
pelos objetivos do novo processo ou alteraes nos processos existentes. Estes
objetivos devem ser amplos, inicialmente, e desdobrados medida que o projeto
evolui. As metas do projeto do processo so compostas por caractersticas de:
eficincia
eficcia
capacidade instalada
nvel de automao
segurana operacional
capabilidade
ndices de rejeio e sucata
ndices de qualidade
disponibilidade

28
confiabilidade
manutenibilidade do processo
mensurabilidade
2.4.Requisitos especficos do cliente
So requsitos permanentes publicados pelos clientes e que integram quaisquer
relaes entre cliente e fornecedor, mesmo antes de ocorrer uma relao contratual
para desenvolvimento ou fornecimento de um produto ou servio, complementares
aos requisitos normativos para os sistemas de gesto da qualidade. Estes requisitos
devem ser pesquisados e atualizados pelos fornecedores periodicamente. Uma boa
fonte de consulta o site www.iaob.org , do International Automotive Oversight
Bureau. So exemplos de requisitos especficos:
Sistemtica de cotao de produtos, documentos e procedimentos
relacionados;
Especificaes de engenharia para tratamentos trmicos (Ford);
Regras especficas para formao da anlise dos modos de falha e seus
efeitos Failure Mode and Effect Analysis (FMEA);
Manuais de referncia para processos de desenvolvimento e submisso de
amostras para aprovao tais como: Processo de Aprovao de Pea para a Produo
Production Part Approval Process (PPAP) e Planos de Controle ou o Alliance New
Product Quality Procedure (ANPQP), da Renault-Nissan;
Sistemas logsticos envolvendo nmero mnimo de estoque entre o
fornecedor e o cliente final, forma de coleta, estoques de segurana e mtodo de
acionamento do fornecedor para incio da produo e suprimento.
2.5.Metas de custo do produto e investimentos
Estas metas dizem respeito ao custo do produto ou servio para a fabricao e
fornecimento no estgio de produo em massa, em comparao com as estimativas
iniciais de custo, principalmente quelas definidas nos termos da cotao oficial para
o cliente. Os investimentos seguem a mesma linha de definio: so relacionados,
entretanto com o aporte financeiro dado ao projeto para aquisio de ativos,

29
realizao de projetos de produtos, prottipos, meios de produo, controle e teste,
pesquisas, simulaes, validaes, gesto do programa, transferncia de tecnologia,
troca de dados, entre outros fatores, quando comparados aos investimentos previstos
nas estimativas iniciais de custo e cotao oficial para o cliente.
2.6.Metas organizacionais
As organizaes planejam e estabelecem estratgias que so desdobradas
pelos diversos processos da empresa e que se traduzem em aes ou pacotes de
trabalho, representados por indicadores desempenho. A amplitude do processo de
desenvolvimento exige que novos produtos ou processos estejam alinhados com as
necessidades organizacionais. Portanto, mandatrio que um grupo de restries ou
condies relativo s metas da organizao seja considerado na implantao de um
novo produto ou processo. Algumas destas metas so diretas e transmitem ao grupo
de desenvolvimento a necessidade clara da organizao. Outras metas so indiretas e
algumas anlises devem ser realizadas antes de se concluir o que realmente
necessrio para a implantao do novo produto ou processo. Algumas destas
restries para os novos produtos e processos podem ser listadas como segue:
Lucro antes da amortizao, juros e impostos ou Earnings before,
interests, amortization and taxes (EBIAT);
Custo do material;
Custo da mo-de-obra ou labor;
Depreciao de ativos;
Despesas e investimentos;
Valor de vendas per capita ou vendas por funcionrio no perodo;
Custos da qualidade;
Nvel de qualidade aceitvel em garantia no campo em peas por milho
(ppm);
Nvel de qualidade aceitvel na montagem do cliente em peas por milho
(ppm);
Nmero de reclamaes de qualidade de clientes;

30
Valor de vendas mensais;
Margem de contribuio;
Nvel mnimo de atendimento aos pedidos do cliente, incluindo
reprogramaes;
Desempenho de fornecedores;
Nmero de giros do estoque;
Fretes extras;
Nmero de funcionrios ou headcount;
Nvel de qualidade aceitvel dentro da organizao em ppm interno;
Nvel de refugo, retrabalho e sucata em valor ou percentual do
faturamento do perodo;
Eficincia do sistema produtivo;
Atendimento ao sistema internacional de materiais ou International
Material Data System (IMDS);
Reduo do nmero de fornecedores;
Reduo dos custos de material;
Manuteno de empresas certificadas pelo ISO 9000 ou ISO TS 16949 na
base de fornecedores;
Disponibilidade de meios produtivos;
Custos de manuteno no perodo;
Eficincia global de equipamentos crticos ou Overall Equipment
Efficiency (OEE);
ndice de melhoria da capabilidade do processo produtivo para
caractersticas especiais do produto e processo;
Esta lista no pretende ser conclusiva, entretanto importante entender que a
introduo de um novo produto ou processo na empresa influencia todos estes
indicadores com maior ou menor intensidade. Evidencia-se aqui que a equipe de

31
desenvolvimento do produto e de gerenciamento do projeto deve conter
representantes com conhecimento e poder de deciso para influenciar o
desenvolvimento na medida exata da necessidade de cada um dos processos
organizacionais, aqui representados pelos indicadores descritos. Torna-se mandatrio
que os representantes dos processos que formam esta equipe tenham senso de
propriedade sobre o novo projeto e direcionem a prioridade e esforos na medida
necessria para evitar o lanamento de novos produtos e processos aqum dos
padres organizacionais e competitivos estabelecidos pela organizao.
2.7. Metas dos Sistemas de gesto
Entende-se por sistemas de gesto um conjunto de regras estabelecidas pela
organizao em seu nvel corporativo ou alta administrao para o qual existem
procedimentos a serem observados e seguidos por todos os processos e indivduos da
organizao. Estes sistemas atuam como um ambiente pelo qual transitam todos os
processos organizacionais delimitando reas de atuao e regras claras entre o
permitido e o no permitido pela empresa. Incluem-se tambm, neste grupo, normas
internas da empresa para determinao das estratgias e modelos de manufatura
adotados pela companhia. Exemplos destes sistemas de gesto so:
A especificao tcnica ISO/TS 16949;
A especificao tcnica ISO 14001;
O Sistema de Qualidade VDA 6.3;
A norma de segurana Occupational and Health Safety Standard
(OHSAS) 18001;
Norma regulamentadora Nmero 10 (NR10) que trata de instalaes e
servios em eletricidade;
Normas internas de segurana;
Lei Sarbanes-Oxley;
Legislao trabalhista, fiscal e de segurana;
Sistemas de manufatura enxuta.

32
2.8.Legislao
As restries de legislao aqui citadas referem-se quelas especficas para os
produtos desenvolvidos pela empresa e os requisitos legais definidos por rgos
reconhecidos no meio automotivo, social e jurdico, tais como o Conselho Nacional
de Trnsito (CONTRAN), o Federal Motor Vehicle Safety Standards and Regulations
(FMVSS) e Economic Commission for Europe of the United Nations (ECE), entre
outros. O desenvolvimento deve considerar as regulamentaes definidas para os
grupos de produtos relativos s normas legislativas mesmo que no estejam expressas
nos requisitos dos clientes. Desta forma, torna-se necessrio um determinado grau de
especializao dos componentes da equipe de desenvolvimento, disponibilidade de
acesso s normas atualizadas ou auxlio de especialistas externos para listar,
interpretar e assegurar que todos os requisitos legislativos fazem parte do projeto do
produto.
O mercado final de utilizao dos produtos deve tambm ser conhecido.
Requisitos especficos de determinadas regies podem alterar completamente ou
significativamente o escopo do projeto em desenvolvimento, determinando, desta
forma, alteraes tambm no custo e prazo de implantao. As restries de
legislao fora deste escopo devem ser tratadas pelos sistemas de gesto.
A figura 3 mostra, graficamente, como as interseces ocorrem entre as
diversas restries ao processo de desenvolvimento de novos produtos e processos.

33

METAS DO PROJETO
DO PROCESSO
METAS DE CUSTO E
INVESTIMENTOS
METAS
ORGANIZACIONAIS
REQUISITOS
ESPECFICOS
SISTEMAS DE GESTO DA
EMPRESA
JANELA DE DESENVOLVIMENTO
DEFINIDA PELAS RESTRIES
DO NEGCIO
METAS DO PROJETO
DO PRODUTO
LEGISLAO

Figura 3. Condies para o processo de desenvolvimento de novos produtos e processos na
indstria de autopeas.

2.9.A engenharia simultnea no APQP e gesto de projetos
A Engenharia simultnea fator fundamental para o sucesso do processo de
APQP e da gesto de projetos. Com o alto grau de complexidade dos projetos atuais
aliado necessidade de utilizao de diversas disciplinas em um mesmo projeto,
torna-se, praticamente impossvel, obter o melhor resultado de um projeto com uma
abordagem seqencial e isolada do restante da organizao, do cliente e de
especialistas internos e externos. A engenharia simultnea enfrenta, entretanto, fortes
barreiras contra sua implantao em empresas de autopeas. Pode-se considerar
tambm que estes motivos formam os pilares para a implantao bem sucedida de um
processo de engenharia simultnea. Estes pilares so descritos a seguir:
Objetivos: devem ser claros, inequvocos, entendidos e compartilhados
com todas as funes do projeto. Todos devem entender os objetivos e seus
respectivos papis nestes objetivos. Objetivos primrios podem ser desdobrados em
objetivos secundrios e at alm, desde que se tornem claros, agreguem valor e sejam
controlveis pela equipe de gesto;
Comunicao: no se pode utilizar o conceito de engenharia simultnea se
a organizao no possui um mtodo claro de divulgar as informaes importantes
sobre os projetos e garantir que a mensagem compreendida em todos os nveis da

34
organizao, dentro de padres mnimos de aceitao. No somente as barreiras de
comunicao esto presentes como tambm a qualidade das informaes mostra-se
insuficiente em grande parte das organizaes;
Comprometimento da organizao: os membros participantes de qualquer
atividade de ES devem entender e receber suporte para que as atividades sejam
realizadas no prazo e com a qualidade exigida sob o risco de prejudicar o andamento
de todo o projeto se assim no o fizer. Estes participantes podem ser lembrados de
suas atividades, mas a necessidade de cobrana excessiva para que as tarefas sejam
realizadas pode sinalizar que a ES no ocorre como deveria. Isto exige que os lderes
da organizao entendam o papel e a importncia de cada um dos colaboradores de
suas equipes e suas funes. Exige tambm que estes lderes direcionem a quantidade
certa de recursos humanos e materiais para suprir as demandas dos projetos e das
rotinas das diversas funes da empresa;
Competncia: as habilidades devem ser disponveis entre as diversas
equipes de projeto com pessoal da organizao ou mesmo com recursos externos. De
uma forma ou de outra, o mercado exige velocidade e assertividade nas definies
tcnicas e administrativas do projeto. As competncias devem estar presentes para
que os melhores resultados possam ser colhidos dos projetos realizados em ES. De
outra forma, a ES transforma-se em um caos em funo da velocidade com que as
atividades se realizam. Por exemplo, se durante o projeto de um componente
estampado as caractersticas especiais no forem identificadas em tempo, corre-se o
risco que a ferramenta destinada produo deste tem no contenha mecanismos de
reduo de variao justamente para estas caractersticas. Retrabalhos em um
ferramental deste tipo, quase sempre, demandam custos e prazos no previstos nas
metas do projeto;
Planejamento conjunto: as equipes de ES devem priorizar o estudo das
atividades necessrias para a implantao de um determinado projeto e obter, atravs
do consenso, a concordncia que as metas so atingveis, especficas, mensurveis,
realistas, definidas no tempo e restritas ao custo planejado. O planejamento deve
deixar explcito quem faz o que e quando com que recursos. Esta matriz de
responsabilidades do projeto, oriunda do planejamento vital para que o projeto

35
tenha xito. As presses existentes no projeto, principalmente, com as demandas
concorrentes da organizao ou causadas por indefnies, atrasos, retrabalhos e
outros eventos culminam, com frequncia, na necessidade de se entender o que
deixou de ser feito por quem para se decidir o que se deve fazer para se colocar o
projeto nos trilhos novamente. Este desgaste pessoal e, obviamente, indesejvel e
fonte presses contnuas qualidade do projeto.

36
3. A METODOLOGIA DO PMI PARA GESTO DE
PROJETOS
O APQP uma metodologia que define uma srie de fases para o processo de
desenvolvimento do produto e do processo. No h, de forma explcita, a
recomendao de uma abordagem de gesto destas fases e dos sub-processos para
que todas as metas globais do projeto sejam alcanadas. Grande parte das
organizaes fabricantes de autopeas nomeia o engenheiro de produto ou engenheiro
lder como gerente do programa - Program Manager (PM)- porm, esta uma
escolha que no est associada formao, experincia ou facilidade de tratar as
questes tcnicas. Sob o ponto de vista do processo de desenvolvimento,
perfeitamente possvel que o representante da Logstica, Produo ou Vendas tenha a
responsabilidade de lder do projeto.
As sadas de todo projeto de autopeas, seus meios de produo, controle,
validaes, distribuio, entre outras, tm apenas um objetivo que o abastecimento
dos clientes com custo, prazo, qualidade e quantidade, por eles requeridos. Este
tambm o objetivo do Processo Orientado ao Cliente (POC) de vendas, atravs do
faturamento adicional do novo produto. Tambm o objetivo do POC-Materiais, que
inclui a distribuio logstica na quantidade certa e em tempo assim como a gesto
dos estoques. A produo, obviamente, a principal entidade interessada em receber
produtos e processos consistentemente desenvolvidos.
Sob a tica da abordagem por processos, no obrigatrio que o coordenador
do programa pertena Engenharia de Desenvolvimento de Produtos ou de
Manufatura, apesar deste fato ser comum em organizaes deste ramo. Sob a tica do
comprometimento, fundamento do trabalho multidisciplinar, a descentralizao ou
desvinculao desta funo da Engenharia poderia trazer mais benefcios do que
riscos. Existe, dentro das organizaes, a tendncia de atribuir Engenharia de
Desenvolvimento, Produtos ou Manufatura a responsabilidade pelo resultado do
desenvolvimento. As responsabilidades pelos resultados do desenvolvimento de um
novo produto ou processo devem ser atribudas organizao e, mais
particularmente, equipe multifuncional.

37
Diante do acima exposto, h a necessidade de uma metodologia de gesto que
possa tratar o projeto de forma holstica ao mesmo tempo em que controla atividades
menores sem desviar-se dos principais objetivos do projeto. Esta metodologia, aliada
aos requisitos propostos pelo APQP, forma uma base slida para aumentar a
probabilidade de sucesso no lanamento de produtos. A metodologia escolhida para
este trabalho o gerenciamento de projetos conforme o Program Management
Institute (PMI), de Newtown Square, Pennsylvania, nos Estados Unidos.
3.1. Definies
O PMI atua na rea de gesto de projetos desde 1969 com a premissa de que
existem muitas prticas de gerenciamento comuns a muitos projetos de sucesso em
diversas reas de tecnologia. O PMI, desta forma, evoluiu para a terceira edio do
PMBOK
Guide A Guide to Project Management Body of Knowledge, em 2004,

onde est descrita a soma do conhecimento da profisso de gerenciamento de
projetos. Segundo o PMI (2004), os procedimentos descritos so reconhecidos como
boas prticas aplicveis para a maioria dos projetos e h consenso quanto ao seu uso e
valor.
A definio dada pelo PMI (2004) para o gerenciamento de projetos :
gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto, para satisfazer seus requisitos. Em comparao
com a definio de APQP, entende-se, que este ltimo define o que fazer e a gesto
de projetos o como fazer, quando fazer , quem deve fazer e com que recursos
fazer.
O projeto pode ser definido como um empreendimento temporrio constitudo
para criar um produto ou servio nico; mesmo quando se tem um projeto para
desenvolvimento de um produto e instalao de uma fbrica de produo em massa, o
desenvolvimento e implantao so processos nicos, com durao finita e incio e
fim demarcados, que tm como objetivo o incio de fornecimento. Caso tenhamos a
abertura de uma outra fbrica, ainda que para este mesmo produto, em outra
localidade, esta atividade ainda se constitui um projeto, pois suas necessidades de
recursos, tempo e gerenciamento so nicas, alm dos objetivos.

38
De acordo com o PMI (2004), um processo um conjunto de aes
interelacionadas que so executadas para se obter um conjunto de produtos,
resultados ou servios. A ISO/TS 16949:2002 define um processo como a execuo
de uma atividade que transforma entradas em sadas atravs de recursos.
Lycett et al (2004) definem gerenciamento de programas como a integrao e
o gerenciamento de um grupo de projetos relacionados com o objetivo de atingir
objetivos que no seriam atingveis se estes projetos fossem gerenciados de maneira
isolada. No contexto da indstria de autopeas, estas definies no esto
formalmente estabelecidas. Considera-se projeto um esforo temporrio que visa
gerar um produto ou servio nico e que ter integrao em um programa de um
cliente final para gerar um novo veculo ou alterao. Outras empresas do setor
consideram programas a existncia de vrios itens ou servios associados a um
mesmo veculo, porm, de natureza, tipo, tecnologia ou simplesmente cdigos
diferentes. Faz-se exemplo atravs de um veculo qualquer onde o mesmo fornecedor
seja responsvel por desenvolver os projetos para o sistema de acionamento de freios,
a alavanca de troca de marchas, os vidros e os cabos de comando de embreagem e
porta. Cada um destes grupos de produto considerado projeto isolado e devendo ser
gerenciados atravs de um mesmo programa, com objetivo de atender o lanamento
do veculo e seus objetivos.
Neste trabalho, o termo gerenciamento de projetos utilizado com a definio
restrita a um produto ou servio especfico. A reunio de vrios projetos
correlacionados forma um programa.
3.1.1. Grupos de processos no gerenciamento de projetos.
Todo projeto pode ser dividido em uma estrutura analtica. Segundo o PMI
(2004) a estrutura analtica do projeto decomposio hierrquica do trabalho a ser
executado pela equipe de projeto, orientado pelos objetivos do projeto, para alcanar
estes objetivos e criar os resultados necessrios. Ela organiza e define o escopo total
do projeto. Esta estrutura decomposta em pacotes de trabalho.
Conforme ESI (2005), pacote de trabalho o nvel mais baixo da estrutura
analtica do projeto. Este o nvel onde o trabalho designado e monitorado e o
nvel primrio para contemplar as exigncias do cronograma, de custos e recursos.

39
Um conjunto de atividades e recursos gerenciveis e que pode ser controlado em seu
escopo, prazo e custo.
Os projetos seguem, usualmente, um ciclo de vida de projeto definido,
genericamente como:
Iniciao: conforme o PMI (2004), este processo define e autoriza a
realizao de um projeto ou de uma fase do projeto;
Planejamento: segundo Vargas (2003), o processo de planejamento
responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado no projeto, incluindo
cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao de recursos envolvidos,
anlise de custo, etc.... O objetivo possibilitar a execuo de todas as necessidades
do projeto conforme planejado e garantir o sucesso do empreendimento seja o projeto
todo seja um pacote de trabalho;
Execuo: os objetivos deste processo so a coordenao e integrao de
recursos humanos, materiais e financeiros de tal forma a executar o que foi planejado
para o projeto buscando, consequentemente, o cumprimento das suas metas e
objetivos, da fase, do pacote de trabalho ou atividade;
Monitorao e controle: conforme ESI (2005), o controle assegura que as
metas dos projetos sejam atingidas atravs da monitorao e medio das varincias
do planejado contra o realizado de tal forma a permitir implementar aes corretivas
que eliminem ou minimizem os efeitos prejudiciais destas varincias aos objetivos do
projeto;
Finalizao: este processo formaliza a aceitao das realizaes do
projeto, produto ou servio, fase ou atividade e estabelece um final ordenado para o
projeto, fase, pacote de trabalho ou atividade do projeto.
A figura 4 mostra o nvel de atuao ou esforo exigido em cada um dos
grupos de processo ao longo do tempo.

40

NVEL DE ATIVIDADE
TEMPO
Figura 4. Interao dos Grupos de Processo em um projeto. ( PMBOK
Guide, 2004).

Estes processos ocorrem no projeto como um todo, dentro das fases, assim
como nos pacotes de trabalho e at nas atividades. Isto significa que cada uma destas
unidades menores do projeto necessita de um ciclo de atuao similar ao PDCA ou
PDSA, conforme citado no APQP, para que haja um incio formal desta parte do
projeto, seguido por um processo de planejamento que gera a execuo ou
implantao das atividades planejadas que precede um novo ciclo de medio onde as
varincias so detectadas e um plano especfico de aes executado para trazer o
projeto de volta ao planejamento. Cada uma destas unidades possui um fechamento
formal. Com o desdobramento deste processo a partir dos objetivos e escopo iniciais
do projeto, pode-se chegar at os pacotes de trabalho atravs destes ciclos sucessivos
e retornar com os resultados para os nveis mais altos da estrutura analtica do projeto.
A figura 5 mostra as diversas interaes e nveis de esforos entre os grupos
de processo durante todo o ciclo de vida do projeto, de uma fase ou atividade.

41

Figura 5. Tringulo dos Grupos de Processo do Gerenciamento de Projetos. (PMBOK
Guide,
2004).

Em diversas organizaes do setor de autopeas, h uma dificuldade em
dissociar a entrada de um novo produto e processo em produo da rea de
engenharia de desenvolvimento, dificultando o fechamento do projeto. necessrio
entender que o projeto deve ser fechado em duas condies:
Quando os objetivos do projeto forem alcanados;
Quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero atendidos e
h a necessidade de trabalhos corretivos e de melhoria, porm, em carter contnuo.
A insistncia em manter o projeto aberto em meio atividade produtiva
utilizando recursos de desenvolvimento compromete a capacidade de
desenvolvimento da organizao e os futuros projetos. Projetos sem fim satisfatrio
tambm devem ser formalmente encerrados e a responsabilidade pela implantao das
aes de melhoria, deve ser claramente definida. Todos os pontos relevantes que
levaram ao sucesso ou insucesso dos projetos devem ser registrados como lio
aprendida e incorporados aos procedimentos ou novos projetos da empresa, de forma
a evitar a reincidncia de atividades ou decises errneas e, sabidamente, prejudiciais.

42
3.2. As restries dos projetos
Todo projeto deve possuir um escopo bem definido a ser implantado em um
tempo bem definido e com um custo bem definido. Segundo a ESI (2005), estas
condies formam a tripla restrio de projetos, representada graficamente por um
tringulo. A analogia est no comprimento dos lados: uma vez necessria uma
mudana em um dos lados, inevitavelmente, ocorrer a alterao dos outros dois para
que o tringulo, neste caso o projeto como um todo, continue a existir.
Tem-se, segundo o PMI (2004), a definio de:
Escopo do projeto: define o trabalho que deve ser executado para entregar
um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas;
Tempo do projeto: define o perodo dentro do qual o projeto deve ser
implantado e gerar os resultados esperados;
Custo do projeto: determina o custo dentro do qual o projeto deve ser
implantado e gerar os resultados esperados.
Quaisquer atividades desenvolvidas durante o projeto influenciaro ou sero
influenciadas, direta ou indiretamente, pela restrio tripla de projetos. A figura 6
ilustra a tripla restrio do gerenciamento de projetos.

PRAZO

ESCOPO CUSTO
Figura 6. Modelo de restrio tripla no gerenciamento de projetos do PMI. (ESI, 2005).
Pode-se questionar onde o fator qualidade do projeto se enquadra dentro desta
anlise. Autores como Vargas (2003), classificam as restries de projetos com o
termo desempenho que substitui o escopo pela unio de qualidade e escopo. Outros
autores, porm, tm opinies diferentes sobre a restrio tripla. Norrie e Walker

43
(2004) argumentam que h uma quarta restrio relacionada com a estratgia do
negcio e que deve ser medida para que o ritmo de evoluo do projeto e da estratgia
possam ser comparados e continuamente validados. Estes autores citam que certos
projetos podem levar anos para serem completados. Durante este tempo, a
organizao pode ter modificado seu foco estratgico tornando as sadas destes
determinados projetos no alinhadas com os novos objetivos definidos. Recomendam
ainda a utilizao do Balance Scorecard como ferramenta para medio da evoluo
da estratgia.
PRAZO

ESTRATGIA

CUSTO ESCOPO

Figura 7. Modelo de restrio qudrupla no gerenciamento de projetos de Norrie e Walker. (Fonte:
Project Management J ournal Dezembro 2004).

Segundo Atkinson et al, 1999 apud BARBER, 2004 a utilizao de uma
restrio qudrupla envolvendo a restrio tripla em um s item e adicionando trs
outros critrios a saber, sistemas de informao, benefcios para a organizao e
benefcios para os stakeholders, cria uma viso mais realista sobre o gerenciamento
de projetos. Dentro destes critrios existem itens de avaliao, tais como:
Sistemas de informao: mantenabilidade, confiabilidade, validade e
qualidade das informaes utilizadas;
Benefcios para a organizao: eficincia, eficcia, lucros, metas
estratgicas, reduo de desperdcios e aprendizado organizacional;
Benefcios para os stakeholders: clientes e usurios satisfeitos, impactos
sociais e ambientais, desenvolvimento pessoal, aprendizado profissional, lucros da
cadeia de fornecimento e impactos econmicos para a comunidade afetada.

44

RESTRIO
QUDRUPLA
NA GESTO
DE
PROJETOS
BENEFCIOS AOS
STAKEHOLDERS E
COMUNIDADE
CUSTO /
PRAZO /
QUALIDADE
BENEFCIOS
ORGANIZAO
SISTEMAS DE
INFORMAO
Figura 8. Adaptao do modelo de restrio qudrupla no gerenciamento de projetos de Atkinson.
(International Journal of Project Management, 2004).

3.3. reas de conhecimento da gesto de projetos
Segundo o PMI (2004), reas de conhecimento da gesto de projetos so
definidas pelos seus requisitos de conhecimento e descritas atravs de seus processos
de composio, prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas. Segundo a ESI
(2005), as reas de conhecimento da gesto de projetos descrevem o conhecimento e
prticas do gerenciamento de projetos atravs de seus processos. Cabe ao gerente do
projeto ou equipe, definir quais reas devero ser utilizadas em um projeto
especfico. Em cada uma das reas de conhecimento, aplicar-se-o os cinco grupos de
processo do projeto de tal forma que cada uma delas contenha a iniciao, o
planejamento, a execuo, a monitorao e controle e o fechamento. O PMI (2004)
define nove diferentes reas de conhecimento que so descritas a seguir.
3.3.1. Gerenciamento da integrao do projeto
Esta rea de conhecimento visa integrar os planos do projeto e os recursos
para realizao das atividades do projeto atravs da tomada de decises de onde os
recursos devero ser concentrados, quais as realizaes prioritrias do projeto, o que
pode tornar-se um ponto fraco no futuro e como antecipar as aes para estes pontos
antes que eles se tornem crticos. Trata-se de tomar decises em prol da realizao
dos objetivos do projeto. Todo projeto possui demandas concorrentes que devem ser
priorizadas tendo em vista o melhor resultado na realizao do projeto. Estas

45
demandas obrigam a equipe de projeto a priorizar, escolher, destinar recursos e
mitigar riscos segundo seu entendimento sobre qual o melhor caminho para obter
maximizao no resultado dos projetos. Segundo Vargas (2002), o gerenciamento da
integrao o subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos
requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados.
3.3.2. Gerenciamento do escopo do projeto
Conforme o Automotive Industry Action Group (AIAG, 1997), escopo a
soma de produtos e servios a serem fornecidos pelo projeto. Vargas (2002), divide o
escopo do projeto em trs componentes: escopo tcnico, o escopo funcional e o
escopo de atividades. Os dois primeiros componentes referem-se ao produto ou
servio, suas funcionalidades e especificaes, conformidade com regulamentaes e
procedimentos. O terceiro componente refere-se ao trabalho a ser realizado para
obteno dos outros dois componentes. O gerenciamento do escopo do projeto
preocupa-se com a definio e controle do que est e do que no est includo no
projeto. Desta forma, assegura que todo o trabalho necessrio e suficiente para
completar o projeto com sucesso est previsto neste escopo.
3.3.3. Gerenciamento do tempo do projeto
Conforme o PMI (2004), o gerenciamento do tempo inclui todos os processos
necessrios para garantir que o projeto seja concludo dentro do tempo previsto. Os
processos necessrios para a realizao do gerenciamento do tempo so:
Definio das atividades
Sequenciamento das atividades
Estimativa dos recursos para completar as atividades
Desenvolvimento do planejamento do tempo
Controle do planejamento do tempo
3.3.3.1. A importncia do cronograma
O cronograma uma ferramenta analtica de auxlio visual e que permite
desdobrar as necessidades do projeto em atividades gerenciveis, representando a

46
estrutura analtica do projeto de forma a prover informao necessria e suficiente
realizao do projeto para todos os stakeholders, sobre as metas de prazo e recursos,
atividades e conseqncias do projeto. Segundo o PMI (2004), stakeholders so
pessoas ou organizaes ativamente envolvidas com o projeto cujos interesses podem
ser positiva ou negativamente afetados pela execuo e finalizao do projeto. Os
stakeholders podem tambm exercer influncia sobre o projeto e seus resultados.
Um cronograma de boa qualidade deve ser desdobrado at o nvel julgado
timo para se estabelecer:
Escopo do trabalho a ser realizado no projeto, de uma forma macro,
contudo, inteligvel para todos os stakeholders em seus principais pontos;
Desdobramento das fases principais em estgios, pacotes de trabalho ou
atividades, conforme necessrio ao projeto;
A atividade ou pacote de trabalho deve ser realizado;
O prazo necessrio determinado para a realizao do pacote de trabalho;
A durao deste evento e quanto de recurso material, financeiro e humano
esto sendo utilizados para a realizao do pacote;
O responsvel por completar o pacote de trabalho ou, em outras palavras,
quem responde pelo sucesso ou insucesso desta parte do projeto;
A interao ou relao de dependncia entre as atividades, pacotes de
trabalho entre si e com recursos compartilhados utilizados no projeto.
O cronograma deve ser uma ferramenta de trabalho em constante atualizao.
Os problemas mais freqentes encontrados nos cronogramas de empresas de
autopeas so:
A atividade no est bem definida e, portanto, no se sabe exatamente o
que fazer, os objetivos destas atividades e consequentemente os objetivos do projeto;
As atividades no esto bem interligadas em suas relaes de dependncia
e, portanto, no se sabe as conseqncias por no atender quele pacote de trabalho
ou atividade especficos;

47
Os responsveis no esto definidos ou so colocados departamentos
como responsveis pelas atividades e pacotes de trabalho. O comprometimento total
para atendimento das metas do projeto deve ser obtido e uma das formas de viabiliz-
lo nomear responsveis pelo planejamento, execuo, controle e resultados dos
diversos pacotes de trabalho e cobr-los, nominalmente, sobre estas atribuies. Em
organizaes puramente hierrquicas, h maior dificuldade de atingir a realizao das
atividades do projeto. Nestes casos, imprescindvel que as responsabilidades
estejam claramente determinadas no cronograma ou na matriz de responsabilidades
do projeto;
Cronogramas sem atualizao sistemtica demonstram que o documento
passa a ser mais uma atividade a ser realizada, consumindo recursos que no agregam
valor ao projeto, do que propriamente uma ferramenta de trabalho de carter
preventivo para o planejamento e controle dos eventos necessrios para atingir as
metas determinadas;
Cronogramas em empresas de autopeas, principalmente nos fornecedores
de segundo e terceiros nveis, tendem a ser genricos em funo das fases institudas
pelas organizaes como os passos do APQP. Isto no garante que as particularidades
do projeto sejam atingidas. Apesar do generalismo em certas fases e estgios, h
sempre atividades diferentes para cada projeto. Particularidades so inerentes aos
projetos ou de outra forma no haveria unicidade do projeto. O desdobramento
precisa identificar as atividades realmente importantes ao projeto e inclu-las no
cronograma com prazo, responsvel, recursos e interdependncia especficos.
Os cronogramas no trazem a durao correta das atividades
comprometendo, portanto, o prazo, o custo ou o escopo do projeto. Mais do que um
exerccio de adivinhao ou tentativa e erro, o planejamento do projeto necessita de
certa preciso das estimativas de prazo. O nvel de preciso deve ser determinado pela
empresa ou pelo grupo de gesto do projeto considerando a possibilidade assumir os
riscos inerentes ao maior ou menor grau de preciso das estimativas.

48
3.3.4. Gerenciamento do custo do projeto
O gerenciamento do custo do projeto inclui os processos necessrios para
planejar, estimar, alocar e controlar os custos do projeto de tal forma que o mesmo
possa ser completado dentro do custo total previsto. Envolve os processos de
estimativa de custos, alocao de recursos e controle de custos.
No desenvolvimento atual de autopeas de vital importncia que tanto os
investimentos estejam abaixo do montante total planejado como o custo industrial do
produto ou servio planejado. Esta meta do projeto diz respeito competitividade da
empresa e pode significar a diferena entre o sucesso e o fracasso do projeto. Um
projeto no pode ser julgado bom se o custo do produto no for alcanado mesmo que
os investimentos situem-se dentro do orado ou mesmo que o prazo e qualidade
desejados tenham sido atingidos. Como em todas as outras reas de conhecimento do
gerenciamento de projetos, h sobreposio de reas e processos, entretanto, uma das
sadas mais importantes do projeto o custo do produto ou servio dentro dos valores
planejados. Desta forma seja no gerenciamento de custos seja no gerenciamento de
riscos deve-se controlar as condies de desenvolvimento e manter aes contnuas
de correo ou preveno para que o produto ou servio seja lanado nas condies
previstas. O custo do produto ou servio pode sofrer influncias do ambiente externo
ao projeto: este fator pode no estar sob o controle da equipe de gerenciamento do
projeto e, portanto, transforma-se em um risco que deve ser aceito, mitigado,
eliminado ou transferido.
Levando-se em conta o tempo de desenvolvimento de autopeas no Brasil e a
instabilidade scio-econmica, alm da vulnerabilidade da economia aos
acontecimentos externos, controlar o custo do produto ou servio final de um projeto
dentro dos valores planejados pode tornar-se um dos maiores desafios do projeto.
Exemplos recentes podem ilustrar tais cenrios: o aumento do preo do ao
provocado pelo consumo excessivo da China em 2004 e 2005 certamente
influenciaram os preos de produtos que tm este material como matria-prima
predominante. No decorrer de vrios projetos, as perguntas mais freqentes foram:
como compensar o aumento excessivo do ao e ainda manter os novos produtos A ou
B lucrativos? H forma de compensar atravs da otimizao de processos, reduo de

49
estoques, barateamento das estruturas fabris, importao ou troca de material? Apesar
da remota possibilidade, h como repassar este aumento do custo para o cliente?
O PMI (2004) recomenda trs processos para o gerenciamento de custos:
Estimativa de custos
Alocao de Recursos
Controle de custos
Vargas (2002) apresenta o ciclo financeiro de vida de um projeto conforme
figura 9. Nela esto representados os investimentos realizados para instalao do
projeto e o retorno por ele propiciado em funo do tempo. condio vital que haja
lucro operacional para que se alcance o ponto de equilbrio dos investimentos e seja
gerado o ganho com o projeto. No ramo de autopeas tanto a competitividade global
quanto a local determinam baixas margens de lucro que ainda podem ser afetadas
pelas condies de mercado citadas logo acima. Torna-se necessrio, portanto,
controlar a composio do custo do produto ao longo do desenvolvimento para que
todas as possibilidades de aumento deste custo possam ser anuladas por iniciativas de
engenharia e anlise do valor, reduo de consumo de matria-prima ou mesmo
utilizao de contra tipos mais baratos e que no influenciem negativamente as
especificaes.

50

Figura 9. Ciclo financeiro de vida de um projeto. (Vargas, 2002)

3.3.5. Gerenciamento da qualidade do projeto
O AIAG (1997) define gerenciamento da qualidade do projeto como a forma
de garantir que o empreendimento alcanar todas as necessidades para as quais ele
foi originado. Vargas (2002) declara que o objetivo mais importante dessa rea
garantir que o projeto ser concludo dentro da qualidade desejada, garantindo a
satisfao das necessidades de todos os envolvidos.
O PMI (2004) determina trs processos para o gerenciamento da qualidade do
projeto:
Planejamento da qualidade
Garantia da qualidade
Controle da qualidade
3.3.6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui todos os processos
que organizam e gerenciam o time do projeto. O AIAG (1997) complementa a
definio declarando que esta rea de conhecimento assegura que o projeto far o uso

51
mais eficiente dos participantes do projeto, incluindo todos os stakeholders, tais
como: patrocinadores, clientes, contribuintes isolados e entre outros.
O PMI (2004) recomenda que tanto mais cedo se consiga o envolvimento dos
membros do projeto, maior o comprometimento com os objetivos, melhor a
capacitao e especializao tcnica e mais rico o planejamento.
A rea composta de quatro processos:
Planejamento de recursos humanos
Aquisio do time do projeto
Desenvolvimento do time do projeto
Gerenciamento da equipe de projeto.
3.3.7. Gerenciamento da comunicao do projeto
De acordo com o PMI (2004), o gerenciamento da comunicao do projeto
utiliza processos que garantem a gerao, coleta, distribuio, armazenamento,
recuperao e disposio de todas as informaes de projeto de forma apropriada e no
tempo correto. O AIAG (1997) define gerenciamento da comunicao do projeto
como o meio que fornece a ligao entre pessoas, idias e informaes necessrias
para o sucesso do projeto.
Pela prpria natureza do fenmeno, a comunicao um processo crtico para
qualquer projeto. A mensagem, ao ser transmitida pode ser prejudicial ao projeto,
porque:
Sendo mal entendida, pode gerar aes que no contribuem para a
consecuo do projeto dentro das metas e consumir recursos;
Sendo mal disseminada, pode gerar libis para justificar o no
atingimento das metas do projeto;
Sendo insuficientemente emitida, possibilita que os diversos grupos
tenham noes diferentes sobre as necessidades e objetivos do projeto e, novamente,
recursos sero consumidos ineficazmente.
O gerenciamento da comunicao do projeto ocorre em quatro processos,
conforme definido pelo PMI (2004):

52
Planejamento da comunicao
Distribuio da informao
Relatrios de desempenho
Gerenciamento dos stakeholders
3.3.8. Gerenciamento dos riscos do projeto
Conforme o PMI (2004), risco do projeto uma condio ou evento incerto
que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do
projeto, tal como escopo, prazo, custo ou qualidade. O gerenciamento de riscos tem
como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos ao projetos
ao mesmo tempo em que minimiza a probabilidade e o impacto de eventos negativos
ao projeto. Segundo Vargas (2002), o que faz a gesto de riscos se tornar to
importante so fatores como aumento da competitividade, o avano tecnolgico e as
condies econmicas que fazem com que os riscos assumam propores muitas
vezes incontrolveis.
O PMI (2004) define os seguintes processos para gerenciamento do risco do
projeto:
Planejamento do gerenciamento do risco
Identificao do risco
Anlise qualitativa do risco
Anlise quantitativa do risco
Planejamento de resposta ao risco
Monitorao e controle do risco

3.3.9. Gerenciamento das aquisies do projeto
Conforme Vargas (2002), o gerenciamento das aquisies tem como objetivo
dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto ir
garantir o fornecimento de seu produto ou servio para o projeto. O PMI (2004)
define os seguintes processos para esta rea do conhecimento:

53
Planejamento de compras e aquisies
Planejamento da contratao
Coleta das respostas dos fornecedores
Seleo de fornecedores
Administrao de contratos
Fechamento de contratos
Em algumas organizaes, o processo de aquisio possui recursos humanos
especficos que participam da execuo do projeto ou de vrios projetos como
atividade principal. Em organizaes menores, o departamento ou setor de compras
executa as atividades inerentes ao projeto e s atividades dirias da empresa. Pode-se
criar, neste ponto, conflitos de grandes propores entre as demandas do cotidiano da
empresa e as demandas dos projetos.
A atividade de aquisies est sempre ligada a um contrato. Conforme
Ximenes (1997) contrato um acordo firmado nos termos da lei, em que se definem
direitos e obrigaes. Os contratos, segundo Diniz (1995), so negcios jurdicos,
normas estabelecidas pelas partes, que podem auto-regular, nos limites legais, seus
prprios interesses. Trata-se de um ato jurdico, ou seja, o evento que depende da
vontade humana. Pela prpria natureza desta rea de conhecimento, todas as
exigncias e especificaes devem ser revisadas pela equipe do projeto para que os
fornecedores saibam, oficialmente, qual o objeto da transao, seus critrios de
aceitao, especificaes, prazos, valores e pontos crticos. O que se faz no
gerenciamento de aquisies distribuir ao mercado diversos subprojetos com
escopo, prazo, custo e qualidade prprios e que, preferencialmente, devem ser
gerenciados como tal.

54
4. INTEGRAO ENTRE O APQP E O MTODO DE
GESTO DE PROJETOS DO PMI
O objetivo de integrar o APQP com o mtodo de gesto de projetos do PMI
oferecer s empresas de autopeas de pequeno e mdio porte, uma metodologia
simples e eficaz para acompanhamento e avaliao do progresso dos projetos e
aumentar a probabilidade de sucesso ao trmino do empreendimento. No uma fcil
tarefa coordenar esforos e balancear recursos para atendimento a todos os requisitos
de todos os stakeholders. Em diversas situaes, o gerente do projeto ou a equipe
precisa tomar decises entre demandas concorrentes e recursos comuns j alocados.
Dentre os projetos j realizados na empresa alvo e em outras de ramo correlato,
alguns erros foram comuns a todos os projetos. Dentre eles pode-se listar:
1) O cliente no oficializa, atravs de um pedido formal de compras, o
interesse contratual pelo produto, apesar da inteno clara de t-lo. A burocracia que
envolve os processos dos clientes deste tipo de ramo da indstria (montadoras de
automveis) atrasa a formalizao do compromisso contratual apesar do fato do
projeto no poder sofrer atraso. O risco de iniciar antes do pedido e a presso de
prazo recaem sobre o fornecedor de primeiro nvel;
2) A falta de foco ou de determinao do grupo estratgico de produtos que
compem o portflio de fornecimento da fabricante de autopeas pode gerar uma
grande diversidade de produtos, tecnologias, processos e necessidade de
especializao dos diversos setores da empresa para atender s demandas cada vez
maiores dos clientes. At ento, nada h de equvoco. A dificuldade ocorre quando se
apura o custo de uma estrutura especializada para atender estas demandas para
diversos grupos de produtos para diversos clientes. H de se ter um balanceamento
entre o custo da estrutura e a diversificao para que a competitividade ou a
credibilidade da empresa no sejam afetadas. Ao se instituir um novo projeto, a
competncia da empresa de autopeas para tal desenvolvimento deve ser compatvel
com as exigncias tcnicas, de qualidade, de custo e de prazo. Nem sempre esta
disponibilidade ocorre;
3) O cliente no define o escopo do projeto claramente no incio. Este fato
tornou-se mais raro para produtos mais recentes medida que a responsabilidade dos

55
desenvolvimentos tem sido transferida para os fornecedores de autopeas. No caso de
alteraes de produtos existentes, a incidncia da falta de escopo maior e prejudica
o resultado global do projeto;
4) As empresas de autopeas no gerenciam estruturadamente os projetos de
desenvolvimento de forma a detectar, preventivamente, a possibilidade de desvios
significativos em etapas importantes do empreendimento. H uma atuao mais
corretiva sobre os desvios detectados e que necessitam de reao emergencial;
5) Os custos dos projetos so estimados com base em experincias anteriores,
mas no incluem as novas demandas de documentao e novos mtodos e tcnicas
exigidos pelos clientes. Como exemplo pode-se citar a anlise da rvore de falhas, os
guias de diagnsticos, o FMEA destinado ao projeto e execuo de ferramental de
produo como moldes para plstico e ferramentas de estamparia. As prprias
tcnicas demandam um nvel maior de atividades preventivas que diminuem o risco
de fabricao de peas no-conforme, entretanto encarecem o custo global do projeto
e influenciam na competitividade da empresa. A terceira edio do FMEA um
exemplo deste tipo de situao. O rigor institudo na pontuao dos ndices de
severidade, ocorrncia e deteco preventiva e corretiva, combinado com os
requisitos especficos dos clientes, que determinam um nmero mximo de prioridade
de risco, exige, por exemplo, dispositivos a prova de erros com maior freqncia do
que na segunda edio do FMEA. H maiores custos em dispositivos, controles,
operaes, localizaes nos dispositivos, entre outros, que tm influncia direta no
custo do produto e nos investimentos.
Como citado na seo 3.1, o APQP tm foco claro no planejamento da
qualidade do produto e determina o que fazer. Conforme AIAG (1997), o manual do
APQP mais limitado ao gerenciamento da qualidade; uma de suas mais
significativas contribuies que ele fornece as definies para o ambiente
operacional atravs da identificao das fases do ciclo de vida do projeto automotivo,
assim como os marcos de projeto considerados significativos. O mtodo de
gerenciamento de projetos do PMI determina quando fazer, quem vai fazer, como
fazer e com que recursos fazer. Esta integrao em um mesmo projeto pode aumentar
a probabilidade de sucesso do empreendimento j que no se procura apenas executar

56
um processo ou atingir uma fase mesmo que em detrimento de prazos ou custos. Para
a indstria de autopeas e seus clientes de vital importncia que se lance o produto
no prazo certo, com a qualidade correta, com o custo total previsto e que este produto
ou servio seja exatamente aquele determinado na sua declarao de escopo.
4.1. Integrao das reas de conhecimento do PMI e ferramentas do
APQP
Cada fase do projeto deve obedecer aos grupos de processos sugeridos pelo
PMI: iniciao, planejamento, execuo, monitorao e controle e finalizao. A base
o cronograma do APQP da figura 2.
4.1.1. APQP Fase 1, os grupos de processo e as reas de
conhecimento da gesto de projeto.
A necessidade de execuo de um projeto de um produto ou servio de
autopeas deve possuir documentao clara e consistente, delimitando o que precisa
ser feito em que tempo e com que recursos para atingir alvos determinados. O projeto
deve iniciar-se ento pela declarao de escopo, definido, em menor nvel de
detalhamento, na anlise de viabilidade antes da cotao oficial do cliente. Esta fase,
dependendo do tipo de atuao da empresa de autopeas, torna-se um pouco confusa.
Para empresas com produtos prprios, cuja propriedade intelectual, tecnologia e
meios de produo e controle pertencem ao fabricante de autopeas, a fase de planejar
e definir o programa um exerccio a ser desenvolvido internamente pela empresa,
buscando, no mercado, o levantamento das necessidades, tendncias, benchmarking
de produto e processos, que nortearo o planejamento de definio deste novo
produto ou servio. Para empresas que desenvolvem produtos a partir de uma
necessidade ou especificao funcional de um cliente, a fase de planejar e definir o
programa acontece simultaneamente definio do conceito do produto ou servio e,
muitas vezes, a cotao inicial considera produtos e processos similares para gerar
estimativas de custo, prazo e desempenho adequados s necessidades funcionais do
cliente. O nvel de risco da cotao aumenta medida que o produto ou servio
mais inovador ou exige caractersticas que determinam um salto tecnolgico ou
determinado por processos fora do domnio do fornecedor. Em algumas empresas de
autopeas, esta fase preliminar gera um anteprojeto, cujo escopo tcnico permite

57
executar uma estimativa de cotao e anlise de risco. A anlise de viabilidade,
normalmente executada na segunda fase do APQP (verificao do projeto e
desenvolvimento do produto) passa, nestes casos, a ser uma confirmao ou aferio
do que foi oferecido durante o perodo de cotao ao cliente. Durante a fase 1, cada
sada esperada pelo APQP deve basear-se em um processo individual, mas interativo,
para que se tenha, ao final:
1) As metas do projeto incluindo as citadas nas sees 2.1 a 2.8, que
englobam as metas do projeto do produto, do projeto do processo, dos requisitos
especficos de cliente, do custo do produto e investimentos, metas organizacionais,
conformidade com os sistemas de gesto e legislaes vigentes;
2) A lista inicial dos materiais e quantidade por produto;
3) O fluxo inicial do processo de fabricao determinado;
4) A lista de caractersticas especiais para o produto e processo.
O manual do APQP (1995) define caracterstica especial como sendo uma
caracterstica de produto ou processo determinada pelo cliente, incluindo
regulamentaes governamentais e de segurana, e/ou aquelas selecionadas pelo
fornecedor atravs do conhecimento do produto e do processo. A empresa estudada
tem uma definio ligeiramente diferente: caractersticas especiais de produto ou do
processo de manufatura so aquelas que podem afetar a segurana ou a conformidade
com as regulamentaes, ajuste, funo, desempenho ou processamento subseqente
do produto, indicadas pelo cliente ou determinadas pelo fornecedor. A figura 10
representa a primeira fase do APQP e seu relacionamento com os grupos de processo
da gesto de projetos.
Desde esta fase algumas questes devem ser formuladas para alinhamento
com as reas de conhecimento da gesto de projetos. So estas questes que, ao longo
do projeto, podem aumentar a probabilidade de sucesso do empreendimento e ao
mesmo tempo estabelecer um padro organizacional de aceitao das atividades
realizadas, influenciando na forma como as pessoas desenvolvem e apresentam a
realizao de seus trabalhos. Estas questes da fase 1 podem ser generalizadas como a
seguir:

58
O escopo do projeto claro, inequvoco e determina exatamente o que
deve ser feito para se atingir o que o cliente, a empresa fornecedora e os demais
stakeholders entendem como sendo de padro aceitvel? Os desvios esto
contemplados na avaliao da viabilidade tcnica com alternativas exeqveis?
A empresa possui os recursos necessrios e suficientes para desenvolver a
soluo proposta ou h a possibilidade de adquir-los em tempo para a realizao do
projeto? Os recursos devem incluir a avaliao dos recursos humanos, conhecimento
tecnolgico, domnio dos processos existentes e faltantes, alm da disponibilidade de
recursos financeiros e materiais para responder esta questo.
O nvel de recursos necessrios para cumprir o escopo e os prazos
estabelecidos est previsto?
Qual o nvel de risco ou a probabilidade de ocorrer algum fato que venha
a afetar o projeto positiva ou negativamente? H contramedidas para atenuar ou
eliminar o efeito das influncias negativas? H aes previstas para garantir que fatos
positivos sejam considerados e da mesma forma influenciem o projeto, quando
julgado vlido?
Com que nvel de preciso as estimativas de custos para os investimentos
e para os custos do produto ou servios foram determinadas? A empresa julga este
risco aceitvel?
Os padres de aceitao desta fase foram estabelecidos? Os padres de
aceitao podem envolver os riscos, o nvel de qualidade, a preciso das estimativas
com os quais se julga que a fase foi cumprida e que pode ser submetida aprovao
do comit de stakeholders com a devida competncia para julgar o destino do projeto.
Como as diversas equipes, funes, pessoas e stakeholders se comunicam
dentro da fase 1 do APQP? H uma freqncia e um meio estabelecido para transmitir
as informaes do projeto e verificar o grau de preciso com que estas informaes
atingem os receptores da mensagem?
As fases do projeto devem encerrar-se com uma aprovao formal. O teor
desta aprovao deve conter as informaes necessrias e suficientes para que os

59
aprovadores decidam sobre a continuidade do projeto ou no. Portanto, o documento
de aprovao deve conter as informaes necessrias e suficientes para determinar se:
1) O grau de risco do projeto compatvel com o nvel aceitvel
determinado pela empresa;
2) Os recursos estabelecidos esto disponveis ou no e sua forma e custo
de obteno;
3) As determinaes de escopo, qualidade, prazo e custo esto
compatveis com a cotao oferecida ao cliente e ainda assim esto alinhadas aos
objetivos estratgicos da empresa;
4) Os dados disponveis so suficientes para determinao das sadas da
fase 1, qual o grau de credibilidade destes dados e sua influncia sobre o risco;
5) Os itens julgados como no aceitveis pela organizao, mas passveis
de aes corretivas, esto includos em um plano de aes formal com datas de
trmino e responsveis e sero realizados em conformidade com as necessidades da
organizao e do projeto, com constante controle e monitoramento.
Recomenda-se que as aprovaes de fase incluam a assinatura de
representantes da alta administrao.

60

PROCESSAMENTO FASE 1:

INICIAO: VALIDAO
DOS DAS ENTRADAS DA
FASE 1
PLANEJAMENTO:
DETERMINAO DAS
ATIVIDADES, RELACO
DE DEPENDNCIA ENTRE
ELAS E DEFINIO DA
FASE 1 DO CRONOGRAMA
DE DESENVOLVIMENTO
RESPONSVEIS E
PRAZOS
EXECUO DAS
ATIVIDADES
CONTROLE E
MONITORAMENTO DE
PRAZOS E QUALIDADE
DO REALIZADO
FINALIZAO: ACORDO
FORMAL DA ACEITAO
DAS SADAS FASE 1.

ENTRADAS DA FASE 1:

DADOS DA COTAO
PREO PRELIMINAR
ESCOPO PRELIMINAR
PRAZO PRELIMINAR
ESPECIFICAES
FUNCIONAIS
ESPECIFICAES TCNICAS
MERCADOS ATINGIDOS
REQUISITOS ESPECFICOS
MARCOS DO CLIENTE
REGULAMENTAES
GOVERNAMENTAIS
REGULAMENTAES
AMBIENTAIS
LIES APRENDIDAS DO
CLIENTE
LIES APRENDIDAS DO
FORNECEDOR
CRITRIOS DE AVALIAO E
APROVAO

PRINCIPAIS CONTATOS

SADAS DA FASE 1:

DEFINIO DO ESCOPO DO
PROJETO
DEFINIO DA V
TCNICA
IABILIDADE
IABILIDADE
DETERMINAO DOS
RECURSOS NECESSRIOS
DEFINIO DA V
DOS PRAZOS
CRONOGRAMA DE
ATIVIDADES
REVISO DA VIABILIDADE
DOS CUSTOS
DETERMINAO
QUALITATIVA DOS RISCOS
DO PROJETO
IMPLEMENTAO DO PLANO
DE AES
ESTABELECIMENTO DA
ROTINA DE SEGUIMENTO
DO PROJETO
APROVAO FORMAL DAS
SADAS FASE 1

COMUNICAO
CUSTO
QUALIDADE
INTEGRAO
RECURSOS
HUMANOS
AQUISIES
TEMPO ESCOPO
RISCOS

INICIAO PLANEJAMENTO
EXECUO MONITORAMENTO
E CONTROLE
FINALIZAO

Figura 10. Fase 1 do APQP e seu relacionamento com os grupos de processo da gesto de projetos.

61
Estes questionamentos tm como objetivo revelar barreiras ou dificuldades
relacionadas gesto do risco, do escopo, do tempo, do custo, da qualidade, dos
recursos humanos, das aquisies e da comunicao. Esta linguagem deve ser comum
aos participantes do projeto. Seus desafios devem ser conhecidos e entendidos por
aqueles que possuem o poder de deciso. A aprovao da fase deve ser formal, em
acordo com todos ou com a maioria dos stakeholders e deve gerar um documento que
ser constantemente consultado nas fases futuras como base de aprovao e
direcionamento do projeto.
A fase 2 do APQP e gesto de projetos tem como objetivo o desenvolvimento
do produto e a verificao do projeto. Nesta fase, em linhas gerais, define-se o
produto e testa-se contra os procedimentos estabelecidos comparando os resultados a
um critrio de aprovao. As entradas da fase 2 so determinadas pelas sadas da fase
1 e ao final, espera-se que as especificaes de engenharia sejam publicadas para
continuao do projeto.
O produto deve ser projetado e testado para atingir a especificao alvo. Esta
especificao composta no apenas pelos requisitos declarados pelo cliente, mas
tambm, por aqueles no explicitamente declarados e que devem ser incorporados ao
projeto para aumentar o grau de satisfao com seu uso. No rara a situao em que
o fornecedor de autopeas implanta melhorias no produto destinadas ao cliente na
rea de montagem, processos ou assistncia tcnica, alm dos requisitos funcionais e
de engenharia do produto. Todas estas vozes devem ser incorporadas ao projeto por
meio de lies aprendidas, melhores prticas ou conhecimento intrnseco da empresa
de autopeas. Podem-se utilizar tcnicas como o desdobramento da funo qualidade,
as reclamaes de qualidade de produtos similares, simulaes de produto ou
experimentos especialmente desenhados para esta finalidade durante a iniciao. O
que se busca, entretanto, a confirmao do escopo tcnico do projeto e sua
especificao final funcional e de teste, de forma que a qualidade requerida seja
atingida dentro do custo do produto e com os investimentos previstos. Um s objetivo
no determina o sucesso do empreendimento. , portanto, necessrio balanceamento

62
e integrao entre os objetivos do projeto em si, as metas estratgicas da empresa e
entre as demandas concorrentes do projeto.
O desenvolvimento do projeto no uma atividade restrita ao mbito de
engenharia de produto. O produto ou servio deve satisfazer as demandas dos clientes
internos e externos e, desta forma, a atuao da engenharia simultnea
recomendvel para que:
1) As lies aprendidas com produtos, processos e servios similares em
produo possam ser integradas ao projeto do novo produto ou servio;
2) As experincias e conhecimentos acumulados da empresa estejam
presentes nas especificaes, at o nvel de detalhamento necessrio e suficiente no
apenas ao funcionamento, mas tambm para otimizar o processo de fabricao, a
maximizao da utilizao de ativos, o aumento da produtividade, a reduo das
trocas de tipo ou o aumento da eficincia da troca, o manuseio, o transporte, o
armazenamento, a reciclagem, o descarte, o atendimento s legislaes e aos
requisitos especficos do cliente e dos sistemas de gesto da empresa. Um exemplo
simples pode ser dado: um determinado componente plstico injetado pode ser feito
de poliamida natural ou de cor preta para satisfazer as questes de desempenho
funcional e dimensional. Na produo do componente, porm, a cor pode significar a
necessidade de trocar de material na mquina injetora, limpar o canho, certificar-se
que no h contaminao depois de purgar todo o sistema, tudo antes de se iniciar a
operao. Isto tudo se traduz em custo de operao, maior tempo de troca de tipos e
sub-utilizao da mquina injetora j que enquanto troca-se o tipo de material no se
produz. A soluo, desde que o projeto do produto permita, a comunizao de
componentes produzidos internamente ou comprados, matrias-primas, embalagens,
materiais auxiliares entre outros, que devem ser especificados, no projeto do produto,
de forma a aumentar o consumo de um determinado item e possibilitar redues de
custo pelo aumento da escala de consumo, maior poder de barganha nas relaes
comerciais e reduo do nvel de estoques da empresa, aumentando o giro;
3) O comprometimento da equipe com o sucesso do projeto fortalecido
j que, em consenso, todas as opinies foram discutidas e definidas e os desenhos e
especificaes de engenharia refletem o melhor nvel de conhecimento possvel

63
dentro da empresa. No caso de fracasso, todos aprendem as causas e tomam as aes
para evitar a reincidncia. No caso de sucesso, todos comemoram e sentem-se co-
responsveis e orgulhosos por terem participado do empreendimento. O senso de
propriedade sobre o projeto compartilhado pela a equipe;
4) Haja otimizao no prazo de execuo e instalao do projeto atravs
da realizao simultnea das atividades necessrias.
A gesto de projetos, nesta fase, pode contribuir estabelecendo
questionamentos vitais continuidade e ao sucesso do projeto. Algumas delas so
listadas a seguir.
4.1.2.1. Escopo do projeto
A equipe precisa entender as perguntas abaixo de maneira abrangente com
relao s metas. Quanto maior a abrangncia das respostas, menor ser o nvel de
risco de o projeto falhar por no atingir o escopo determinado. A formalizao
tambm essencial para que, no caso de alteraes do escopo do projeto, tenha-se
controle sobre o que novo escopo e o que foi ineficincia e ineficcia do projeto sob
o escopo anteriormente definido e os impactos causados por uma outra razo.
O projeto do produto definido satisfaz as metas estabelecidas pelos clientes
externos e internos? Quais so estas metas?
Este escopo est claro, documentado e formalmente aprovado pelos
stakeholders principais do empreendimento? O escopo foi entendido pelos
stakeholders? H documento assinado?
Em especial, recomendvel saber quais sero os mercados atingidos pelo
produto em desenvolvimento. Regulamentaes locais ou condies especficas
destes mercados podem alterar completamente o escopo do projeto. Exemplos reais
deste tipo de situao so descritos abaixo:
1) Um componente utilizado no mercado brasileiro no precisa, pelas
condies locais, de rigor quanto resistncia a baixas temperaturas da ordem de -
40
o
C. Se este produto, contudo, integra um conjunto de exportao para o norte da
Rssia, Finlndia ou mesmo Canad, Europa e Estados Unidos, esta exigncia ou

64
restrio passa a ser mandatria j que nestas regies h possibilidade de exposio a
estas condies;
2) Em determinadas regies do Mxico, a presena de poeira vulcnica
pode causar desgaste excessivo em componentes expostos e que trabalham com atrito
constante como articulaes de trambuladores de caixas de cmbio, cordoalhas de
cabos de freio, entre outros.
4.1.2.2.Tempo do projeto
Deve-se questionar se as metas de prazo do projeto so exeqveis e esto
compatveis com o nvel disponvel de recursos.
Se h necessidade de aquisio de recursos materiais, financeiros ou humanos,
a exeqibilidade de prazo se mantm?
As metas de prazo exigem a aplicao de recursos extras para jornadas de
trabalho especiais, em turnos de revezamento ou com a contratao de prestadores de
servio?
As condies de aquecimento do mercado possibilitam que o prazo
estabelecido na cotao para o cliente e na fase 1 do APQP e gesto de projetos seja
obedecido ou ser necessria a aplicao de recursos extras para atendimento deste
prazo ou ainda o prazo no mais exeqvel e deve ser renegociado com o cliente?
Os testes de validao exigem algum recurso gargalo da empresa ou causam
impacto direto no prazo do projeto? Como exemplo, pode-se citar os testes que
necessitam de cmaras climticas para acelerao de testes de validao. Comumente
estes equipamentos so escassos e utilizados at o limite da capacidade disponvel.
So equipamentos caros e difceis de duplicar em funo do seu custo. Com a
crescente exigncia de testes e tambm crescente delegao desta atividade aos
fornecedores de primeiro nvel, h a necessidade de programar a utilizao deste tipo
de equipamento no tempo para que no ocorra a situao de iniciar um teste de
validao sem o recurso. Este tipo de situao pode e realmente atrasa o prazo do
projeto, principalmente em empresas cujo portflio de produtos grande.
Existe, dentro da equipe do projeto, uma pessoa responsvel por controlar a
execuo das atividades, cobrar os responsveis, atualizar o cronograma e

65
continuamente alertar a equipe sobre possveis desvios das metas, de forma
preventiva?
4.1.2.3.Custo do projeto
O custo do produto uma das metas do projeto do produto, entretanto pode
tambm ser controlado dentro dos custos do projeto. Para a engenharia, conforme
descrito na seo 2.1, o consumo de material previsto e a aderncia ao processo de
produo, ambos definidos no oramento do produto, so importantes. Oportunidades
de engenharia do valor devem ser consideradas para reduo do custo, estabelecendo
um novo nvel para a meta de custo do projeto. Variaes nos ndices econmicos e
resultados de negociaes comerciais devem ser computadas e comparadas ao
oramento realizado e informado ao cliente.
O custo do projeto precisa levar em conta os investimentos realizados para
implantao do empreendimento, considerando inclusive os recursos humanos
internos da empresa que sero utilizados para este fim. Com a definio do projeto do
produto, h a possibilidade de refinar a estimativa realizada na fase de oramento e
verificar os desvios. As seguintes questes devem ser respondidas:
Com o projeto do produto definido, quais so os custos de implantao do
projeto?
Qual a proporo entre estes novos custos e os custos colocados no
oramento?
H necessidade de reavaliao e renegociao dos investimentos com o cliente
ou, no caso de empresas que adquirem o capital em matrizes nacionais ou
internacionais, necessrio reavaliar o pedido de verba com a matriz?
O prazo de execuo requer a aplicao de mais recursos que o previsto?
Definir qual o caminho: atender o prazo, atender o cliente, solicitar nova verba ou
desistir do projeto e cobrar o projeto do produto do cliente. Conforme citado no incio
do captulo 4, a demora na colocao do pedido por parte do cliente pode gerar este
tipo de transtorno, assim como estimativas imprecisas e que demandam diferenas
considerveis para a implementao.

66
Algo que no se pode deixar de citar que superestimar o valor dos
investimentos ou do produto tambm no uma boa prtica. A empresa que utiliza
este tipo de procedimento de forma a garantir que haver recursos financeiros
suficientes para a execuo do projeto, arrisca a prpria competitividade e sua
posio no mercado frente aos clientes. A concorrncia nacional acirrada. Com o
advento do crescimento da China e a invaso mundial pelos produtos asiticos, torna-
se imprescindvel que as estimativas sejam precisas j que as margens so reduzidas.
4.1.2.4.Qualidade do projeto
A qualidade do produto de importncia vital no projeto. fator um
qualificador e como tal deve atingir nveis mnimos aceitveis conforme critrio
estabelecido pelos clientes internos e externos. Grande parte do sucesso do projeto do
produto est relacionada com a competncia da empresa em especificar corretamente
os requisitos do produto para seus clientes e para seus fornecedores. S se pode
alcanar a excelncia quando se souber o que a compe: em outras palavras, o cliente
exige certas caractersticas de um produto ou servio que so sensveis aos seus
critrios de qualidade percebida. Estas caractersticas precisam estar presentes no
produto. Outras caractersticas tambm so importantes para o perfeito
funcionamento do produto, mas no so percebidas pelo cliente. Da mesma forma,
necessrio especificar corretamente tais caractersticas.
Finalmente, grande parte do sucesso de um produto depende da qualidade de
seus componentes que podem vir de fornecedores da cadeia de fornecimento. Os
fornecedores, a exemplo do que a empresa realiza com seus clientes, precisam saber
quais so as caractersticas de qualidade essenciais ao produto e quais as
caractersticas cuja alta variabilidade pode causar insatisfao do cliente ou afetar o
processo produtivo.
As questes da gesto da qualidade da fase 2 do APQP, vistas sob a tica do
gerenciamento de projeto so:
O projeto do produto define claramente as caractersticas especiais? Elas
esto documentadas?
O projeto do produto define mtodos de testes e critrios de aceitao?
Elas esto documentadas?

67
O projeto do produto define claramente os materiais, incluindo a
necessidade de materiais especiais e normas tcnicas relativas a estes materiais?
Neste item, tem-se como exemplo a necessidade de compra de barras trefiladas
qualificadas de ao baixo carbono, segundo a norma ABNT NM 202, onde ensaios
metalogrficos e nveis aceitveis de incluses so descritos, para utilizao em
elementos de fixao como porcas, parafusos, rebites e similares que operam em
sistemas crticos de segurana. Como exemplo real, certos componentes das
alavancas de freio de estacionamento e do sistema de freio das rodas possuem este
tipo de exigncia. A diversidade do portflio de produtos e processos da empresa
pode levar os indivduos responsveis por esta especificao a esquecer deste
importante detalhe.
O plano de validao est estabelecido e as necessidades para os
componentes esto desdobradas no desenho do produto, em especificaes ou
qualquer outro meio que garanta que os responsveis tero cincia das exigncias
especficas de validao?
4.1.2.5.Recursos Humanos do projeto
Os recursos humanos necessrios esto disponveis para execuo do projeto?
Os recursos humanos necessrios esto capacitados para a execuo do
projeto?
H necessidade de formao ou treinamento especfico para o projeto? H
possibilidade de executar estes treinamentos dentro do prazo estabelecido?
4.1.2.6.Aquisies do projeto
recomendvel listar os pontos crticos de aquisio e inser-los no plano de
aes como itens de ateno especial. O prazo previsto de aquisio de materiais,
servios, meios de produo e controle esto inseridos no cronograma do projeto?
4.1.2.7.Comunicao do projeto
A questo central se a equipe de desenvolvimento do produto e do processo
est definida atravs de um documento formal, de conhecimento da liderana da
empresa, incluindo as responsabilidades de cada funo dentro do projeto.

68
Os clientes internos e externos conhecem os canais oficiais de comunicao
do projeto?
H um meio formal estabelecido para divulgar e comunicar as realizaes,
posies atualizadas, prazos, responsveis, atividades no crticas, crticas e riscos do
projeto?
As mensagens do projeto, ao menos as mais crticas, so testadas quanto ao
entendimento do receptor? H evidncias formais desta verificao?
4.1.2.8.Riscos do projeto
Ao finalizar a fase 2, a equipe deve estar apta a avaliar o nvel de risco do
projeto, a partir do projeto do produto definido. Desta forma, entende-se que, uma vez
especificado, o produto suporta todos os testes at ento estabelecidos e realizados,
no havendo dvida ou risco quanto ao desempenho do produto sob estas condies
determinadas. Os riscos do projeto, ento, so estabelecidos pelo prazo, custo e
qualidade no mbito de produo em massa. Parte destes riscos devem incorporar os
dados de entrada da fase 3 do APQP e gesto de projetos, onde ser tratada como
necessidade de realizao do projeto do processo produtivo.
As principais questes de avaliao de risco da fase 2 so:
Para todos os riscos identificados nesta fase do projeto, h alguma forma
de mitigar, transferir, eliminar ou aceitar os riscos listados? H planos de reao
previstos para as situaes de risco mais crticas?
H alguma probabilidade de que o produto especificado no satisfaa as
exigncias da declarao de escopo do projeto? Quais so estas exigncias e quais os
riscos previstos?
Com base na especificao do produto, qual a probabilidade de que o
prazo do projeto no seja cumprido? H planos de reao ou aes alternativas
listadas para utilizao imediata caso esta probabilidade torne-se realidade?
Com base na especificao do produto, qual a probabilidade de que o
custo do projeto, incluindo investimentos e custo final do produto, no seja
alcanado? Quais so os pontos mais crticos com relao aos custos do projeto?
Quais os acordos ou planos de reao estabelecidos para garantir a continuidade do

69
projeto? A avaliao de custos requer constante formalizao visto que desenvolver
produtos e servios acima do custo alvo ou com investimentos acima do previsto
mudam a condio de competitividade da empresa. H situaes em que os custos
elevam-se a tal ponto que o projeto torna-se invivel. Continuar investindo em um
projeto invivel uma deciso que deve envolver a direo da empresa.
A especificao do produto pode ser cumprida de forma a garantir as
exigncias de qualidade para o produto e processo de manufatura, incluindo todos os
passos at o ponto de uso do produto e as questes relacionadas assistncia tcnica?
Quais os pontos que oferecem riscos de no se cumprir estas exigncias e quais os
planos de reao caso esta probabilidade torne-se realidade?
4.1.2.9.Integrao do projeto
As demandas concorrentes deste e dos demais projetos e atividades da
empresa devem ser discutidas, definidas e aprovadas formalmente para evitar a
ambigidade ou conflito de metas concorrentes ou discordantes para a organizao.
A integrao de todas as reas de conhecimento do projeto deve ser realizada
neste momento de tal forma a considerar as necessidades de alinhamento com as
metas estratgicas da organizao e as metas do prprio projeto. Deve-se entender se
as demandas concorrentes podem ser resolvidas e com que meios elas sero
realizadas. A figura 11 mostra, esquematicamente, as entradas e sadas da fase 2 do
APQP e a integrao com os grupos de processo da gesto de projetos.
A fase 3 do APQP e gesto de projetos realiza o projeto do processo de
manufatura e dos meios de controle para fabricao do produto em escala de
produo. Por meios de controle e produo entende-se como sendo todas mquinas
em geral, ferramentas de estamparia, dispositivos, ferramentas manuais, moldes,
bancadas, equipamentos de manuseio e transporte, incluindo as embalagens internas e
de entrega ao cliente, dispositivos e instrumentos de controle e testes de final de linha
e, ainda, formulrios de controle do processo e documentao para instruo dos
operadores do processo e acompanhamento dos volumes, qualidade e rastreabilidade
do produto produzido. Todos estes itens devem ser dispostos em um layout otimizado

70
com um fluxo bem definido para reduzir o caminho percorrido pelo produto, permitir
o fluxo de uma s pea e os demais conceitos de manufatura enxuta, quando possvel
e recomendvel, incluindo a minimizao de estoques em processo, presena de
dispositivos a prova de erros, melhoria da ergonomia, segregao de peas no-
conforme e outros conceitos que visam preservar a qualidade do produto, maximizar
a produtividade e a utilizao de ativos da empresa. Inicia-se esta fase
simultaneamente ao desenvolvimento do projeto do produto e prolonga-se aps a
finalizao da fase 2 do APQP. A taxa de simultaneidade com que as fases 2 e 3 so
desenvolvidas depende de alguns fatores. Avalia-se se:
1) O domnio sobre a tecnologia aplicada ao projeto do produto total,
parcial ou totalmente nova para o fabricante. Pode-se entender e exemplificar tal
classificao como sendo o quanto de novos processos deve ser aplicado ao projeto
do processo de manufatura de um determinado produto e quanto a empresa conhece
deste novo processo. Um produto novo que contenha a necessidade de estamparia,
injeo de plsticos, tratamento de superfcie, solda MIG/MAG, a projeo, a ponto,
pode significar um produto que, apesar de novo, est sob o domnio tecnolgico da
empresa e que pode ter o projeto do processo de manufatura iniciado
simultaneamente com o projeto do produto. Ao contrrio, se o produto exige uma
solda laser, um processo desconhecido pelo fabricante, pode ser que esta fase do
projeto do processo de manufatura tenha que ser adiada at o ponto em que a
definio do produto possibilite a definio clara de qual o melhor processo de solda
a laser dever ser utilizado. A taxa de simultaneidade nos dois exemplos dados
diferente.
2) O risco de desenvolvimento do escopo estabelecido aceitvel, caso o
projeto do produto, ainda no finalizado, no atinja o escopo requerido e exija, desta
forma, alterao no projeto do produto e consequentemente no projeto do processo j
iniciado.
A fase 3 utiliza as sadas da fase 2 como dados de entrada. Analogamente
fase 2, a fase 3 possui metas para desenvolvimento do projeto do processo. Estas
metas so estabelecidas pelo custo do produto, pela ocupao dos ativos da empresa,

71
pelo nvel de investimento previsto no projeto, pelas especificaes do produto, pela
qualidade requerida e pelos dados obtidos da fase de prottipos e testes.
As questes estabelecidas para a fase 3 do APQP, com base na gesto de
projetos e separadas por rea de conhecimento, esto listadas a seguir.
4.1.3.1.Escopo do projeto
Uma das questes mais importantes sobre o escopo do projeto do processo
se ele satisfaz as metas estabelecidas pelos clientes externos e internos. Torna-se
tambm importante definir quais so estas metas. Outras perguntas importantes so:
O escopo do projeto do processo est definido de forma a possibilitar a
execuo das metas estabelecidas ao mesmo tempo em que otimiza a ocupao dos
ativos existentes, reduz o nvel de investimentos, maximiza o resultado do processo,
prioriza a qualidade estabelecida para o produto e mantm os processos em um nvel
aceitvel para a segurana dos operadores das linhas?
H necessidade de comprovao estatstica destas capacidades de
processo? Estas caractersticas esto includas nas metas do projeto do processo?
Listar caractersticas e objetivos estatsticos.

72

E CONTROLE
FINALIZAO

INICIAO: VALIDAO
DOS DAS ENTRADAS DA
FASE 2
PLANEJAMENTO:
ALOCAO DE RECURSOS
CONFORME
CRONOGRAMA
ESTABELECIDO
EXECUO DAS
ATIVIDADES
CONTROLE E
MONITORAMENTO DE
PRAZOS E QUALIDADE
DO REALIZADO
FINALIZAO: ACORDO
FORMAL DA ACEITAO
DAS SADAS FASE 2.

ENTRADAS DA FASE 2:

DEFINIO DO ESCOPO DO
PROJETO
DEFINIO DA VIABILIDADE
TCNICA
DETERMINAO DOS
RECURSOS NECESSRIOS
DEFINIO DA VIABILIDADE
DOS PRAZOS
CRONOGRAMA DE
ATIVIDADES
DOS CUSTOS
DETERMINAO
DO PROJETO
DE AES
ESTABELECIMENTO DA
ROTINA DE SEGUIMENTO
DO PROJETO
APROVAO FORMAL DAS
SADAS FASE 1
SADAS DA FASE 2:

DETALHAMENTO DO
ESCOPO TCNICO DO
PROJETO
DESENHOS E
ESPECIFICAES DE
ENGENHARIA
ANLISE DOS MODOS DE
FALHA DO PROJETO E SEUS
EFEITOS
VERIFICAO DO PROJETO
E RELTORIOS DE TESTE
REQUISITOS PARA NOVOS
MEIOS DE PRODUO E
CONTROLE
DETERMINAO
DO PROJETO
IMPLEMENTAO DO
PLANO DE AES
TCNICA
DETERMINAO DAS
METAS GLOBAIS DO
PROJETO
APROVAO FORMAL DAS
SADAS FASE 2

COMUNICAO
CUSTO
QUALIDADE
INTEGRAO
RECURSOS
HUMANOS
AQUISIES
TEMPO ESCOPO
RISCOS

73

Considerando o projeto do produto definido bem como o escopo do projeto do
processo, deve-se avaliar cada um dos meios de produo e controle necessrios
produo do novo produto se as metas de prazo do projeto so exeqveis. Cada
posto deve ser avaliado, ter as operaes e equipamentos, ferramentas e dispositivos
listados, com uma anlise dos movimentos, repetio, reduo de fadiga e otimizao
de movimentos de tal forma a estabelecer, com clareza, o escopo de cada um deles.
Com isto, possvel determinar o prazo de execuo e seguir ao longo do tempo o
progresso de cada item.
Como exemplo pode-se citar o desenvolvimento de ferramentas para
estamparia: a especificao destas ferramentas deve ser clara, incluir as caractersticas
especiais do produto e a necessidade de reduo e controle da variabilidade destas
caractersticas. Deve, tambm, conter todos os detalhes de padronizao, facilidades
de manuteno, materiais recomendados e sistemas que a empresa julga necessrios
ao bom funcionamento e manuteno do ferramental. Estes dados reduzem a
possibilidade de erros no prazo total de entrega dos meios de produo j que,
definido o escopo claramente, desvios sero tratados como exceo, entretanto grande
parte do escopo do ferramental estar definida desde o princpio da execuo.
As metas de prazo do projeto esto compatveis com o nvel disponvel de
recursos? Se h necessidade de aquisio de recursos materiais, financeiros ou
humanos, a exeqibilidade de prazo se mantm?
As metas de prazo exigem a aplicao de recursos extras para jornadas de
trabalho especiais, em turnos de revezamento ou com a contratao de prestadores de
servio?
A fase 3 do projeto aquela que, comumente, se aplica maior volume de
recursos financeiros no setor de autopeas j que nela so executados os meios de
produo e controle. O empenho e controle dos recursos financeiros devem ser

74
controlados de forma a possibilitar, em qualquer momento do projeto, a avaliao da
posio real do projeto em comparao com o planejado.
Torna-se importante que o pagamento aos fornecedores seja relacionado com
fases bem definidas e aprovadas da execuo dos meios de produo e controle. Estes
sero os pontos de controle do projeto e que, apoiados em um contrato de
fornecimento, devero ser cobrados para o sucesso de cada um dos itens listados
como necessrios linha de produo do novo item.
Com o projeto do processo definido, quais so os custos de implantao do
projeto? Qual a proporo entre estes custos e aqueles previstos no oramento?
Os meios de produo e controle disponveis atualmente na fbrica podem ser
utilizados no novo projeto? H capacidade disponvel? H adequao tcnica ao
processo de produo definido? Os representantes tcnicos de cada rea responsvel
concordam com utilizao destes equipamentos na linha de produo do novo
produto? Esta concordncia formal e est assinada?
H necessidade de reavaliao e renegociao dos investimentos com o cliente
ou, no caso de empresas que adquirem o capital em matrizes nacionais ou
internacionais, necessrio reavaliar o pedido de verba com a matriz?
Os custos de aquisio dos meios de controle e produo esto previstos nos
investimentos do projeto? Qual o desempenho financeiro das aquisies do projeto
quando comparado aos valores previstos?
O prazo de execuo requer a aplicao de mais recursos que o previsto?
Definir qual o caminho: atender o prazo, atender o cliente, solicitar nova verba ou
desistir do projeto e cobrar o projeto do produto do cliente. Conforme citado no incio
do captulo 4, a demora na colocao do pedido por parte do cliente pode gerar este
tipo de transtorno, assim como estimativas imprecisas e que demandam diferenas
considerveis para a implementao.
Conforme citado no projeto do produto, a qualidade de importncia vital no
projeto. Esta qualidade ser decorrente do emprego correto dos materiais, meios de
produo e controle definidos para execuo do produto no mbito da produo.

75
Desta forma, desde a definio, os meios de produo e controle devem ser
concebidos de modo a:
1) Garantir que as caractersticas especiais do produto sejam fabricadas
dentro da especificao e com baixa variabilidade. Comumente, o ndice de
capabilidade de processo utilizado como especificao. O valor mnimo varia entre
1,33 e 1,67 e este ndice passa a ser um critrio para avaliao e liberao de parcelas
definidas do pagamento a fornecedores dos meios de produo e controle.
2) Utilizar as mesmas referncias do desenho. Este fato denota a
preocupao com os sistemas de referncia especificados nos desenhos do produto,
sua forma de fabricao e controle, incluindo os conceitos de tolerncias
dimensionais e geomtricas. Utilizar a referncia por dentro ou por fora da chapa
modifica o resultado assim como altera a forma de projetar e executar um ferramental
para dobrar. Normalmente os fornecedores de primeiro nvel conhecem o conceito e o
desdobram para o restante da cadeia. Em casos recentes, quando questionados sobre o
conhecimento da forma de produzir caractersticas especiais em um determinado
produto, reduo do ndice de variabilidade e aumento dos ndices de capabilidade do
processo, cinco em cinco fornecedores de um determinado projeto afirmaram no
entender completamente as necessidades declaradas nas especificaes de engenharia
e um deles solicitou maior prazo para reavaliar a cotao frente a esta nova
necessidade.
As questes da gesto da qualidade da fase 3 do APQP, vistas sob a tica do
gerenciamento de projeto so:
O projeto do processo define claramente os meios atravs dos quais as
caractersticas especiais sero garantidas? No se pode ter uma viso errnea deste
item: apesar das questes serem voltadas s caractersticas especiais, todas as
especificaes do produto devem ser obedecidas. No caso especfico das
caractersticas especiais, alm de obter valores dentro das faixas especificadas, exige-
se que haja baixa variabilidade dentro dos lotes de produo.
O projeto do processo contm formas preventivas de deteco de erros?
H possibilidade de produzir um produto ruim ou o sistema projetado para no
produzir na iminncia desta situao? O custo dos meios de produo e controle deve

76
ser constantemente reavaliado quanto ao benefcio oferecido. Transformar um meio
de produo em uma coletnea de sensores e dispositivos prova de erro pode coibir
o atingimento de outras metas do projeto do processo como a produtividade. Deve-se
ter um balancemento entre o risco, o custo e outras metas do projeto.
O projeto do processo prev processos especiais tais como solda ou
tratamentos trmicos que demandam certificao fsico-quimica para determinao
das faixas de ajuste dos parmetros do processo antes do incio de produo? Estes
processos de aprovao esto planejados?
Os modos de falha do processo produtivo esto definidos, documentados
e avaliados quanto ao nvel de severidade, ocorrncia e deteco e riscos globais
conformidade do produto produzido? As lies aprendidas em situaes anlogas de
produto ou processos similares esto includas nesta anlise de forma a garantir o uso
de lies aprendidas no intuito de evitar a recorrncia de determinados modos de
falha crticos? Geralmente a anlise dos modos de falha e seus efeitos para o processo
o documento utilizado para realizar esta tarefa.
4.1.3.5.Recursos humanos do projeto
Nesta seo, questiona-se se os recursos humanos necessrios destinados
produo, manuteno, logstica, qualidade e engenharia de processos esto
disponveis. H necessidade de contratao? Quando este fato ocorrer e quem
responsvel pela realizao desta atividade?
Os recursos humanos necessrios esto capacitados para operar os meios de
produo e controle e deles extrair os resultados necessrios?
H necessidade de formao ou treinamento especfico para operao dos
meios de produo e controle? H possibilidade de executar estes treinamentos dentro
do prazo estabelecido?
H recursos humanos especialmente formados e certificados para execuo de
operaes relacionadas com as caractersticas especiais? Estes colaboradores esto
devidamente identificados?

77
Parte das incertezas do projeto est na cadeia de fornecimento. Deve-se definir
se os prazos de aquisio de materiais, servios, meios de produo e controle que
esto inseridos no cronograma do projeto so exeqveis por esta cadeia.
recomendvel listar os pontos crticos e inser-los no plano de aes como itens de
ateno especial.
Os fornecedores possuem um descritivo do escopo de fornecimento de
ferramentas, moldes, dispositivos e outros meios especiais de fabricao e controle de
forma que todos eles possam fornecer cotaes seguindo um mesmo escopo de
fornecimento? A falta desta padronizao pode causar variaes significativas nas
cotaes destes meios de produo e controle j que, na falta de um direcionamento
formal de escopo, cada fornecedor ir utilizar suas prprias experincias para projetar
e cotar tais itens.
Os fornecedores de meios de produo e controle entendem as simbologias,
especificaes dos desenhos, testes e materiais utilizados para especificar o projeto do
produto e sua correspondncia com as necessidades do processo de produo, meios
de verificao e controle?
Grande parte das perguntas relacionadas ao projeto do processo no que se
refere comunicao, so as mesmas da fase de desenvolvimento do projeto do
produto. importante avaliar constantemente a eficincia e a eficcia das mensagens
transmitidas durante o processo e remover as barreiras de comunicao detectadas.
Conforme explicao do PMI (2004), os processos at ento descritos no ocorrem de
forma independente. H sobreposio entre as reas de conhecimento e dos grupos de
processos da gesto de projetos na realizao de cada uma das necessidades
especficas do empreendimento.
As responsabilidades de cada funo dentro do projeto esto definidas e
formalmente estabelecidas entre os integrantes da equipe?
Os clientes internos e externos conhecem os canais oficiais de comunicao
do projeto?

78
H um meio formal estabelecido para divulgar e comunicar as realizaes,
posies atualizadas, prazos, responsveis, atividades no crticas, crticas e riscos do
projeto?
As mensagens do projeto, ao menos as mais crticas, so testadas quanto ao
entendimento do receptor? H evidncias formais desta verificao? Como se avalia a
eficcia da comunicao do projeto?
Ao finalizar a fase 3, a equipe deve estar apta a avaliar o nvel de risco do
projeto, a partir do projeto do processo definido e implantado para testes de produo
em massa, verificao final e certificao antes do incio da produo. O que se
espera do novo processo produtivo que ele seja capaz de atingir todas as metas do
projeto do processo e as especificaes do produto.
As principais questes de avaliao de risco da fase 3 so:
Para todos os riscos identificados nesta fase do projeto, h alguma forma
de mitigar, transferir, eliminar ou aceitar os riscos listados? H planos de reao
previstos para as situaes de risco mais crticas?
H alguma probabilidade de que o processo especificado no satisfaa as
metas definidas para o processo de produo? Quais so estas exigncias e quais os
riscos previstos?
Com base na especificao do processo, qual a probabilidade de que o
prazo do projeto no seja cumprido? H planos de reao ou aes alternativas
listadas para utilizao imediata caso esta probabilidade torne-se realidade?
Com base na especificao do processo, qual a probabilidade de que o
custo do projeto, incluindo investimentos e custo final do produto, no seja
alcanado? Quais so os pontos mais crticos com relao aos custos do projeto?
Quais os acordos ou planos de reao estabelecidos para garantir a continuidade do
projeto? A avaliao de custos requer constante formalizao visto que desenvolver
processos aqum das metas muda a condio de competitividade da empresa.
As especificaes do processo podem ser cumpridas de forma a garantir
as exigncias de qualidade para o produto, incluindo todos os passos at o ponto de

79
uso do produto e as questes relacionadas assistncia tcnica? Quais os pontos do
processo que oferecem riscos de no se cumprir estas exigncias e quais os planos de
reao caso esta probabilidade torne-se realidade?
As demandas concorrentes deste e dos demais projetos e atividades da
empresa foram discutidas, definidas e aprovadas formalmente para evitar a
ambigidade ou conflito de metas concorrentes ou discordantes para a organizao?
A implantao de um novo processo uma atividade que exige foco da equipe para
correta instalao, teste, avaliao e certificao dos processos, incluindo a
capacidade de discernir o que no foi previsto no projeto do processo e criar planos
de reao para as adequaes finais antes da liberao para a produo. importante
que:
A prioridade definida para o projeto seja respeitada pelos membros da
equipe de APQP e seus superiores hierrquicos, principalmente, nas organizaes nas
quais a estrutura fortemente hierrquica prevalece;
Haja reao imediata para executar as correes necessrias para as
situaes no previstas e, para isso, recursos internos devem estar disponveis.
Neste ponto do projeto, em que se est prestes a finalizar a fase 3 do APQP,
importante listar o que separa o projeto de suas metas para executar as adequaes
finais. Integrar os objetivos de custo, prazo, qualidade, escopo e realizar um balano
entre o que falta do planejado para ser executado, quais as demandas descobertas ao
longo do processo e quais devem ser abandonadas. Esta a integrao recomendada
para o empreendimento entre as reas de conhecimento da gesto de projetos. Na
prxima fase, no haver tempo disponvel para correes.
Na figura 12 , est esquematizada a fase 3 do APQP, seu relacionamento com
os grupos de processo da gesto de projetos e entradas e sadas principais.
Na fase 4 do APQP e gesto de projetos valida-se o produto e o processo de
manufatura simultaneamente. Pode-se questionar o motivo para se validar o produto

80
novamente j que este passo ocorreu durante a fase 2. O motivo principal est na
certificao de que o produto est aprovado com utilizao de meios definitivos de
produo, incluindo operadores, mquinas, ambiente, dispositivos, ferramentas,
instrues e meios de controle para fabricao dos produtos a serem validados,
incluindo toda a variabilidade inerente ao processo de manufatura instalado.
H um exemplo bastante interessante quanto realizao da srie piloto na
fase 4: costuma-se dizer que, analogamente a uma pea teatral, a srie piloto uma
estria. No mais o momento de se testar, corrigir ou executar alteraes que
possam interromper o ritmo de produo da linha. Os operadores devem estar
treinados, os meios de produo testados e os meios de controle calibrados e aferidos
para utilizao em ritmo normal de produo. possvel que no se consiga atingir a
plenitude da eficincia ou da produtividade previstas, mas este fato deve ser atribudo
exclusivamente curva de aprendizagem dos operadores nesta nova linha. Nenhum
outro fator deve interferir na execuo de uma srie piloto. Materiais, componentes
internos, externos, materiais auxiliares devem estar disponveis assim como estaro
durante a produo em massa do produto. A corrida piloto um evento importante
para comprovao, convencimento e motivao da equipe de desenvolvimento e para
os stakeholders. Recomenda-se que todas as condies sejam verificadas antes do
incio da srie e todas as pendncias sejam resolvidas previamente.

81


INICIAO: VALIDAO
DOS DAS ENTRADAS DA
FASE 3
PLANEJAMENTO:
ALOCAO DE RECURSOS
CONFORME
CRONOGRAMA
ESTABELECIDO
EXECUO DAS
ATIVIDADES
CONTROLE E
MONITORAMENTO DE
PRAZOS E QUALIDADE
DO REALIZADO
FINALIZAO: ACORDO
FORMAL DA ACEITAO
DAS SADAS FASE 3.

E CONTROLE
FINALIZAO
ENTRADAS DA FASE 3:

DETALHAMENTO DO
ESCOPO TCNICO DO
PROJETO
DESENHOS E
ESPECIFICAES DE
ENGENHARIA
ANLISE DOS MODOS DE
FALHA DO PROJETO E SEUS
EFEITOS
VERIFICAO DO PROJETO
E RELTORIOS DE TESTE
REQUISITOS PARA NOVOS
MEIOS DE PRODUO E
CONTROLE
DETERMINAO
DO PROJETO
DE AES
TCNICA
DETERMINAO DAS METAS
GLOBAIS DO PROJETO
APROVAO FORMAL DAS
SADAS FASE 2

SADAS DA FASE 3:

LAYOUT
FLUXOGRAMA DO
PROCESSO
ANLISE DOS MODOS DE
FALHA DO PROCESSO E
SEUS EFEITOS
LISTA DE
CARACTERSTICAS
ESPECIAIS DO PROCESSO
INSTRUES DE
FABRICAO
DOCUMENTAO DE
PRODUO
INSTRUES DE
PROCESSO
PLANO DE CONTROLE
PRELIMINAR
INSTRUES DE
EMBALAGEM E MANUSEIO
APROVAO DE
COMPONENTES INTERNOS
E EXTERNOS
MEIOS DE PRODUO
MEIOS DE CONTROLE
RESULTADOS DE TESTES
DO PROCESSO PRODUTIVO
INCLUINDO CAPACIDADE
INSTALADA E
CONFORMIDADE COM OS
REQUISITOS
ESTATSTICOS
PRELIMINARES
AVALIAO DOS SISTEMAS
DE MEDIO
DETERMINAO
REVISO DAS METAS
GLOBAIS DO PROJETO
INCLUINDO PROCESSO DE
PRODUO
DO PROJETO
IMPLEMENTAO DO
PLANO DE AES
APROVAO FORMAL DAS
SADAS FASE 3

COMUNICAO
CUSTO
QUALIDADE
INTEGRAO
RECURSOS
HUMANOS
AQUISIES
TEMPO ESCOPO
RISCOS
Figura12. Fase 3 do APQP e seu relacionamento com os grupos de processo da gesto de projetos.

82
Tal e qual durante o perodo de produo, principalmente em linhas de
ocupao mais crtica, paradas de linha ou problemas que prejudicam o fluxo normal
de produo causaro insegurana em todo sistema produtivo e esta cadeia negativa
pode atingir o cliente justamente na rea da qualidade. Se a linha no produz o
suficiente da forma correta, a empresa passa a ter dificuldades para suprir o cliente
com as quantidades necessrias contratadas. Esta presso por quantidades volta para a
linha de produo e as prioridades so deturpadas. Produzir com qualidade e na
quantidade certa o objetivo principal. Nos momentos de maior presso, em
detrimento da qualidade, infelizmente comum dentro da indstria preocupar-se com
a quantidade. Este fato coloca um risco futuro no negcio incomensurvel. Se a linha
de produo est completamente preparada para evitar a confeco de um produto
sem defeitos, o risco menor, porm, praticamente impossvel evitar, atravs de
dispositivos a prova de erros, que todo e qualquer erro seja cometido. Exemplos da
indstria podem ser citados: sensores que so ligados diretamente para no atrapalhar
a velocidade da linha, dispositivos a prova de erros que so enganados por fitas,
pedaos de metal e outros artifcios com o intuito de aumentar a produtividade em
determinados instantes. No se pode negar: estes fatos ocorrem e duas grandes
necessidades fazem-se presentes:
1) Manter a disciplina dos meios de produo, controle, mtodos e
matrias-primas e componentes dentro da organizao. Esta uma das
responsabilidades do sistema de produo;
2) Desenvolver e implantar novos produtos e processos robustos e que
contenham, dentro do equilbrio entre investimentos e competitividade, o mximo de
inibidores aos erros causados por operadores ou outros fatos que aleatoriamente
possam variar. Esta uma das responsabilidades do processo de desenvolvimento de
novos produtos e processos.
A fase 4 do APQP e gesto de projetos tem como entrada, as sadas da fase 3.
As sadas da fase 4 so mostradas na figura 13. Nesta fase, deve-se comparar as
entradas propostas no incio do projeto, seus prazos, marcos, especificaes tcnicas,
custos e objetivos, com as sadas, medir a diferena entre elas e estabelecer
formalmente o que deve ser realizado, em que prazo, por quem e com que recursos.

83
De outra forma o projeto no caminhar para um fechamento ordenado. O projeto
corre um risco grande de no terminar se este processo no for realizado de uma
maneira objetiva e clara entre os participantes e stakeholders do projeto. Sempre
haver um ou outro desvio que dever ser tratado aps a implantao da linha de
produo. O mais comum a curva de aprendizado dos operadores. A eficcia do
treinamento deve ser verificada continuamente logo aps o lanamento da linha, as
necessidades de reforo devem ser implantadas e o processo passa a ser de
propriedade das pessoas da produo e melhoria contnua. Todas as demais
necessidades devem tambm ser avaliadas.
A gesto de projetos deve auxiliar esta fase do APQP com as questes seguir.
4.1.4.1.Escopo do projeto
Verificar se a corrida piloto e suas sadas forneceram produtos atravs de um
processo conforme previsto e listar quais as diferenas entre o previsto e o realizado.
Quais das diferenas sero aceitas e quais devem ser trabalhadas? Quem o
responsvel por implantar as aes definidas? Em que prazo? Com quais recursos?
O que se espera na fase 4 do APQP que o que foi planejado seja realizado.
No h aberturas para alteraes de escopo de ltima hora, a no ser que, o processo
ou produto realizado no atinja as premissas de desempenho global e que grandes
alteraes sejam implantadas. Esta necessidade apenas confirmaria que o processo de
planejamento da qualidade do produto e processo foi mal desenvolvido ou nem todas
as necessidades foram previstas para realizao do escopo do projeto. Alteraes ou
melhorias imediatas so freqentes e ocorrem ao longo da fase 4, aps a corrida
piloto e se confundem com atividades j da fase 5, quando se busca a reduo das
variaes de processo.
Verificar se o projeto est conforme o cronograma previsto.
H atividades previstas ou novas atividades que precisam ser realizadas antes
da finalizao do projeto? Estas atividades sero concludas dentro do prazo do
projeto?

84


INICIAO: VALIDAO
DOS DAS ENTRADAS DA
FASE 4
PLANEJAMENTO:
ALOCAO DE RECURSOS
CONFORME
CRONOGRAMA
ESTABELECIDO
EXECUO DAS
ATIVIDADES
CONTROLE E
MONITORAMENTO DE
PRAZOS E QUALIDADE
DO REALIZADO
FINALIZAO: ACORDO
FORMAL DA ACEITAO
DAS SADAS FASE 4.

E CONTROLE
ENTRADAS DA FASE 4:

LAYOUT
FLUXOGRAMA DO
PROCESSO
ANLISE DOS MODOS DE
FALHA DO PROCESSO E
SEUS EFEITOS
LISTA DE
CARACTERSTICAS
ESPECIAIS DO PROCESSO
INSTRUES DE
FABRICAO
DOCUMENTAO DE
PRODUO
INSTRUES DE PROCESSO
PLANO DE CONTROLE
PRELIMINAR
INSTRUES DE
EMBALAGEM E MANUSEIO
APROVAO DE
COMPONENTES INTERNOS E
EXTERNOS
MEIOS DE PRODUO
MEIOS DE CONTROLE
RESULTADOS DE TESTES
DO PROCESSO PRODUTIVO
INCLUINDO CAPACIDADE
INSTALADA E
CONFORMIDADE COM OS
REQUISITOS ESTATSTICOS
PRELIMINARES
AVALIAO DOS SISTEMAS
DE MEDIO
DETERMINAO
REVISO DAS METAS
GLOBAIS DO PROJETO
INCLUINDO PROCESSO DE
PRODUO
DO PROJETO
DE AES
APROVAO FORMAL DAS
SADAS FASE 3

SADAS DA FASE 4:

RESULTADOS DA CORRIDA
PILOTO
ESTUDOS PRELIMINARES
DE CAPABILIDADE DO
PROCESSO
VALIDAO DOS
PRODUTOS DE PRODUO
PLANO DE CONTROLE DE
PRODUO
INSTRUES DE
FABRICAO COM
MELHORIAS
INSTRUES DE
PROCESSO COM
MELHORIAS
AVALIAO FINAL DOS
MEIOS DE CONTROLE E
PRODUO
AVALIAO DAS
EMBALAGENS E DO
MANUSEIO DENTRO E FORA
DA LINHA
RELATRIO DE
APROVAO DE PEAS DA
PRODUO
LISTA DE MELHORIAS
LEVANTADAS NA SRIE
PILOTO
APROVAO FORMAL DAS
SADAS DA FASE 4.
COMUNICAO
CUSTO
QUALIDADE
INTEGRAO
RECURSOS
HUMANOS
AQUISIES
TEMPO ESCOPO
RISCOS
FINALIZAO

Figura 13.Fase 4 do APQP e seu relacionamento com os grupos de processo da gesto de projetos.

85
A validao do produto retirado da corrida piloto est concluda ou ser
concluda dentro do prazo previsto no projeto? A no ser em casos de acordos formais
com o cliente ou avaliaes formais de risco, em conjunto com o cliente, produtos
sem validao concluda no podem ser comercializados.
Determinar qual o nvel de utilizao dos investimentos previstos para
implantao do projeto em comparao com o previsto.
Quais so os investimentos necessrios para implantar as aes corretivas
detectadas na corrida piloto? Estes investimentos esto dentro das previses iniciais
do projeto? Caso contrrio, de onde viro estes recursos? Quem responsvel por
obt-los e em que prazo?
O projeto continua sendo vivel mesmo com a necessidade de aporte de mais
recursos para completar as aes detectadas apenas na srie piloto?
O custo de manufatura do produto fabricado est abaixo ou igual quele
previsto no incio do projeto? Em caso negativo, o produto continua sendo vivel
mesmo com o custo maior de manufatura apresentado aps a corrida piloto?
Quais so as aes necessrias para trazer o custo do produto para patamares
aceitveis pela organizao? Em que prazo isto pode ser realizado?
A organizao concorda em fornecer o produto com margens reduzidas ou
negativas durante o tempo necessrio para implantao das aes de reduo do custo
de manufatura para os nveis previstos ou aceitveis? O cliente deve ser envolvido?
O produto retirado da corrida piloto deve apresentar o nvel de qualidade
aceitvel definido pela organizao atravs dos requisitos do projeto do produto e do
processo, plano de controle de produto e processo e pelos planos de validao do
produto. Este fato garante que as metas internas de qualidade e as necessidades de
funcionalidade e durabilidade sejam obedecidas, colocando o nvel de problemas de
garantia em um patamar aceitvel e previamente previsto e acordado no projeto.
Questes importantes devem ser esclarecidas na fase 4, tais como:

86
Os processos de produo definidos, implantados e testados,
principalmente aqueles envolvidos com fabricao, montagem, posicionamento,
medio e teste de caractersticas especiais do produto so considerados capazes e
estveis na avaliao preliminar de capabilidade realizada no lote piloto?
Os sistemas de medio e controle instalados nas linhas de montagem,
postos de manufatura de componentes, sub-processos e testes so capazes e
adequados para a medio? A anlise do sistema de medio demonstra resultados
aceitveis? As pessoas envolvidas com estes sistemas foram treinadas e entendem a
necessidade de obedincia ao mtodo, freqncia e registro das medies prescritas
no plano de controle de produto e processo? A mensurabilidade do sistema foi
avaliada?
A validao de peas da corrida piloto foi comparada aos resultados da
validao da fase 2, quando prottipos foram utilizados para validar o conceito do
projeto? Quais so as diferenas principais? Estas diferenas so to significativas a
ponto de prejudicar o nvel de qualidade aceitvel para o produto? H necessidade de
alguma ao? Em caso afirmativo, quais so as aes, quem so os responsveis, em
que prazo e com quais recursos?
Os planos de controle representam claramente as necessidades do produto
e do processo para fornecer produtos em conformidade com os padres
estabelecidos? H necessidades de melhoria? Quais? Quem as far? Quando? Com
que recursos?
Os meios de manuseio e embalagem mantm a qualidade do produto
durante toda a movimentao, transporte, armazenagem e transbordo at o ponto de
uso do cliente? Quais testes foram realizados para comprovar esta afirmao? O
cliente forneceu aprovao da embalagem final?
O produto foi aprovado pelo cliente final?
O processo de submisso de peas de produo para aprovao ,
normalmente, acompanhado de um pacote de documentao que comprova a
realizao dos testes de conformidade e validao do produto, aparncia, quando
aplicvel, aprovao de materiais, componentes e processos relativos ao produto,
alm da documentao necessria que acompanha o produto durante sua vida.

87
Fluxograma de processos, layout, DFMEA, PFMEA, desenhos controlados, planos de
controle do produto e processo, de recebimento e de auditoria, relatrios de validao
e programao de testes dentro do escopo da produo corrente, instrues de
trabalho e testes, liberao de produo e outros fazem parte do pacote de
documentao. O manual de referncia da Ford, Chrysler e GM define este processo
como Production Part Approval Process (PPAP) e que deve ser submetido
aprovao do cliente na fase 4 do APQP, juntamente com amostras, previamente a
qualquer fornecimento em escala de produo.
Conforme o manual de PPAP (2000), o PPAP define requisitos genricos para
aprovao de peas de produo, determina se todas as especificaes, desenhos e
requisitos foram entendidos pelo fornecedor e se o processo tem potencial para
produzir respeitando estas restries durante a produo em massa, nos volumes e
tarifas contratados.
4.1.4.5.Recursos humanos do projeto
Quais os recursos humanos que permanecero no projeto para concluir o
fechamento e quais as suas responsabilidades? Os prazos esto includos formalmente
no cronograma?
H algum destaque dentro desta equipe que pode ser aproveitado em um outro
projeto da organizao imediatamente?
Quais as deficincias ainda presentes na equipe e que necessitam de
treinamento ou cuidados especiais para integrao aos prximos projetos?
A evoluo dos ndices econmicos impede a comparao imediata entre os
valores de componentes e matrias-primas que foram previstos no incio do projeto e
o que realmente est sendo praticado por ocasio da corrida piloto e do incio de
produo. Uma das atribuies dos responsveis por esta rea de conhecimento
dentro do projeto determinar o quo bem as compras de matrias-primas,
componentes e servios relativos ao novo produto esto sendo realizadas, j com a
influncia destes ndices.

88
Com os valores gerados por esta anlise, pergunta-se: o projeto ainda vivel
para produo em massa ou nova negociao com o cliente deve ser executada? A
equipe de APQP juntamente com a direo da empresa deve obter resposta a esta
pergunta e listar as aes necessrias e suficientes para que o produto tenha o mnimo
de rentabilidade aceitvel pela organizao.
Na segunda parte da avaliao de aquisies, pergunta-se: os meios de
produo e controle foram comprados dentro dos valores totais estimados pelo
projeto? Ainda h a necessidade de compra de outros meios? Esto previstos? H
verba disponvel?
Qual o balano entre previso e realizao para cada item do projeto, separado
por produto e por meios de produo e controle?
Os resultados do projeto at a fase 4 do APQP devem ser divulgados aos
stakeholders e compreendidos, incluindo a lista de aes ainda necessrias para
finalizao do projeto, riscos, investimentos, situao da qualidade, produtividade,
prazos e necessidade de pessoal de toda a organizao.
H algum exemplo de falta de boa comunicao que tenha influenciado no
resultado do projeto ou que tenha criado dificuldades ao andamento do projeto que
possa ser listado como lio aprendida para os prximos projetos?
H algum exemplo de boa comunicao que tenha influenciado no resultado
do projeto ou que tenha criado facilidades ao andamento do projeto que possa ser
listado como lio aprendida para os prximos projetos?
Dadas as diferenas identificadas entre o escopo proposto e o realizado, os
riscos para a organizao em aceitar o escopo conforme se encontra devem ser
listados para tomada de deciso da equipe e da empresa.
Para as diferenas inaceitveis identificadas entre o escopo proposto e o
realizado, quais os riscos para o fornecimento do produto e qual o plano de
contingncia formalizado pela organizao at a implantao das aes corretivas?

89
Quem so os responsveis por implantar as aes definidas? Em que prazo? Com
quais recursos?
H algum risco relativo falta de validao completa do produto fabricado na
corrida piloto? H acordo formal com o cliente? A organizao aceita formalmente o
risco de comercializar o produto temporariamente com validao parcial? O cliente
aceita esta condio?
H algum risco relativo ao custo de manufatura do produto que pode
influenciar nos resultados da organizao? A organizao formalmente aceita estes
riscos? H um plano de aes para elimin-los com prazos e responsveis definidos?
Quais os riscos para a qualidade identificados durante a produo da corrida
piloto? Estes riscos podem ser eliminados? Quais so as aes necessrias? Em que
prazo? Quem o responsvel? Com que recursos?
A fase 4 do APQP e gesto de projetos representa o incio da co-gesto da
linha de montagem entre os responsveis pelo processo produtivo, melhoria continua,
qualidade e desenvolvimento de produtos e processos. A partir de ento, o novo
produto e os processos associados passam a fazer parte da rotina da empresa.
importante que todos os departamentos, setores ou processos organizacionais
envolvidos assumam as respectivas responsabilidades sobre este novo produto e as
integrem as responsabilidades dos produtos j existentes. Este procedimento deve ser
tratado formalmente com relao ao desempenho atual do novo produto e processo.
Problemas ditos congnitos por terem sido criados durante o desenvolvimento do
produto e processo, se inaceitveis, devem ser resolvidos. O mesmo se aplica para
cada uma das reas envolvidas com o novo produto e processo. extremamente
importante que, na sada da fase 4, tenha-se um plano de aes completo, com
responsabilidades e prazos estabelecidos claramente, com os acordos de aceitao
conforme descrito na avaliao do escopo do projeto na fase 4 e que estes
documentos sejam formais e assinados pela liderana da empresa. Pode ser difcil
justificar, negociar, convencer e at assumir que o projeto no tenha atingido a
plenitude de seus objetivos, mas ele necessariamente precisa ser finalizado. Sem esta
formalizao do que fazer aps a fase 4 e respectiva determinao de

90
responsabilidades, a probabilidade de no ocorrer a finalizao do projeto aumenta e
pe em risco os demais projetos j que os recursos so, geralmente, escassos.
A integrao nesta fase inclui o cliente final. A apresentao dos resultados e a
submisso para aprovao do produto e processo, assim como os possveis desvios
que no afetam a funcionalidade, durabilidade, montagem e aparncia do produto,
devem ser formalmente discutidos, aceitos ou no pelo cliente. Sem esta aprovao
formal, o produto no deve ser comercializado, a no ser no caso em que derrogas
especficas sejam emitidas e seus riscos avaliados pela equipe de desenvolvimento,
pela liderana da empresa e pelo prprio cliente.
Nesta fase faz-se a anlise da retroalimentao e ao corretiva. A fase 5
confunde-se ao longo de todo o processo de desenvolvimento com as demais fases,
pois a retroalimentao e as aes corretivas, assim como as preventivas, devem ser
implantadas ao longo do desenvolvimento da prpria fase. O tempo que a equipe de
desenvolvimento permanece no projeto pode variar dependendo das diretrizes da
organizao. Frequentemente, tm-se trs meses de acompanhamento, durante os
quais se promove a reduo inicial de variabilidade e retroalimentao das solues
de produto e processo, diretamente com esta equipe. Este fato cria o compromisso
entre a equipe desenvolvimento de produtos e processos e as demais equipes no
sentido de promover um ambiente comum de sucesso e metas comuns para o projeto.
Todos buscam as mesmas metas. Todos contribuem para as solues comuns. As
solues so exeqveis e compartilhadas com todos os departamentos.
Ao adentrar a fase 5, entende-se que o produto entrou em produo e
conseqente comercializao e que o processo de fabricao est apto a fornecer
produtos dentro dos padres aceitveis de qualidade. H uma preocupao, alm
disto: mesmo dentro das especificaes os processos podem fornecer produtos com
alta taxa de variabilidade entre si o que pode, ao longo da cadeia produtiva, resultar
em custos mais altos por conta de ajustes, aumento dos nveis de refugo e maior
tempo de processo. Da mesma forma, a maior variabilidade pode causar falhas por

91
desgaste ou ajuste no campo, em tempos menores do que os desejados ou previstos
pelos fabricantes de automveis. A variabilidade inerente a qualquer fenmeno.
Durante esta fase do APQP e gesto de projetos, deve-se estabelecer um
quadro de objetivos claros, com base nos primeiros resultados do processo, e
promover aes para reduo dos focos de variabilidade do produto final. As tcnicas
do controle estatstico de processos podem ajudar a identificar as causas comuns e
especiais. A equipe responsvel deve listar e implementar as aes necessrias para
promover a reduo da variabilidade e medir esta reduo ao longo do tempo. A
reduo de variabilidade tende a trazer redues de custo e de riscos de qualidade e
aumento de previsibilidade do desempenho dos processos.
Os processos implantados devem ser controlados e, principalmente para
aqueles que envolvem caractersticas especiais, os ndices de capabilidade de
processo devem ser monitorados. As exigncias de aceitao do projeto, seus
resultados ou seus acordos formalizados devem ser considerados o incio do trabalho
de melhoria contnua. Desta forma, principalmente para as caractersticas especiais,
os ndices de capabilidade devem ser constantemente monitorados e melhorados
atravs das aes de reduo de variabilidade.
Parte importante do processo capacidade dos operadores em executar suas
tarefas corretamente e dentro das especificaes de processo. Para isto, a equipe de
desenvolvimento, liderada pelos membros da produo, devem reavaliar o
desempenho dos operadores e a necessidade de reforar pontos especficos do
treinamento operacional. Alm do desempenho dos operadores, o desempenho global
do processo tambm deve ser monitorado e a disciplina a estes novos procedimentos,
mantida. Para que isto ocorra, so necessrias auditorias de processo que so capazes
de detectar o que est prescrito para cada operao e o que est sendo realizado. Estas
auditorias tm o objetivo de detectar tanto o que no est sendo seguido por ineficcia
do treinamento do operador como por melhoria pontual detectada pelos prprios
operadores.
O cliente tambm deve ser monitorado. Os produtos expedidos para o cliente
devem ser frequentemente seguidos e as dificuldades ou oportunidades de melhoria
devem ser informadas, atravs do pessoal de assistncia tcnica, equipe de

92
desenvolvimento, qualidade, produo e melhoria contnua. Esta equipe deve avaliar
a viabilidade de execuo destas melhorias pontuais e introduzi-las no produto e no
processo de forma controlada. Treinamentos sobre o uso do produto no processo do
cliente devem ser realizados de forma a proteger a integridade do produto fornecido e
do prprio cliente. Este item no pode ser desprezado. Freqentemente, por falta de
informao, o operador da montadora de automveis manipula componentes
provenientes de empresas de autopeas de forma prejudicial ao prprio componente.
Os efeitos destas atitudes podem aparecer tanto no final da linha de montagem do
veculo, como no campo, deflagrando uma crise na cadeia de fornecimento. Para
evitar que este processo seja desencadeado, o treinamento do cliente montadora
vital dentro do processo de fornecimento e sua qualidade. H exemplos de clientes
que deram ns em cabos de freio para que eles no arrastassem no cho de um posto
para o outro, outros que no aplicavam torques de aperto da maneira prescrita em
outros produtos e tantos outros que podem causar verdadeiros traumas
mercadolgicos se no observados no momento correto.
Finalmente, a equipe de desenvolvimento, liderada pela equipe da qualidade e
compras, precisa monitorar o desempenho de fornecedores ao longo da fase 5. Os
fornecedores precisam aplicar os mesmos conceitos aqui discutidos e desdobrar, ao
longo de seus processos e sub-fornecedores. Se isto no ocorrer, a organizao corre
o risco de ficar com o nus de uma cadeia de fornecimento ineficaz e ineficiente ao
mesmo tempo em que arca com os custos extras de manter a linha do cliente
funcionando. Para que tal fato no ocorra, os fornecedores devem ser constantemente
monitorados e auditados. Os relatrios do perodo dentro da fase 5 do APQP e gesto
de projetos devem fazer parte do pacote de finalizao do projeto.
Durante o perodo no qual a fase 5 est em execuo, todas as lies
aprendidas devem ser registradas e divulgadas equipe de desenvolvimento e
organizao. Estas lies tm valor inestimvel para outros projetos e evitam a
reincidncia dos mesmos modos de falha. Muitas das oportunidades de melhoria no
sero implantadas imediatamente, porm, importante que fiquem registradas e que
responsveis sejam nomeados com prazos e recursos especficos para a execuo
destas aes.

93
Este deve ser o final do projeto, formalizado, escrito, assinado e aceito pela
maioria da organizao ou por seus responsveis. A figura 14 mostra a fase 5 do
APQP e seu relacionamento com os grupos de processo da gesto de projetos.
Questes importantes ainda devem ser feitas e resolvidas de forma a fechar o
projeto ordenadamente. Elas so descritas a seguir:
Sobre o escopo do projeto: o escopo do projeto assim como suas
atualizaes ao longo de seu desenvolvimento foi cumprido?
Sobre o tempo do projeto: o prazo do projeto foi cumprido dentro do
prazo previsto?
Sobre o custo do projeto: o custo planejado para o projeto foi obedecido?
Em caso negativo, onde esto os desvios e como eles podem afetar a competitividade
da empresa?
Sobre a qualidade do projeto: o produto e processo tm a qualidade
definida, incluindo as atualizaes realizadas ao longo do desenvolvimento?
Sobre os recursos humanos do projeto: os recursos humanos aplicados ao
projeto podem ser atribudos a outros projetos?
Sobre as aquisies do projeto: as aquisies do projeto foram
completadas, incluindo todas as formalizaes contratuais de modo a garantir o
fornecimento contnuo dos componentes e matrias-primas inerentes ao projeto?
Sobre a comunicao do projeto: as realizaes do projeto foram
documentadas e informadas a todos os stakeholders, de tal forma que todos entendem
quais foram os resultados atingidos pelo projeto?
Sobre os riscos do projeto: os riscos at ento levantados pelo projeto
foram mitigados, aceitos, desprezados ou transferidos de forma controlada ao longo
do projeto? Quais riscos ainda persistem durante o ciclo de vida do produto?
Sobre a integrao do projeto: os recursos mobilizados para o projeto
podem ser disponibilizados para outros projetos sem prejuzo continuidade de
operao deste projeto no escopo da produo em massa?

94


INICIAO: VALIDAO
DOS DAS ENTRADAS DA
FASE 4
PLANEJAMENTO:
ALOCAO DE RECURSOS
CONFORME
CRONOGRAMA
ESTABELECIDO
EXECUO DAS
ATIVIDADES
CONTROLE E
MONITORAMENTO DE
PRAZOS E QUALIDADE
DO REALIZADO
FINALIZAO: ACORDO
FORMAL DA ACEITAO
DAS SADAS FASE 4.

MONITORAMENTO
E CONTROLE
EXECUO
ENTRADAS DA FASE 5:

RESULTADOS DA CORRIDA
PILOTO
ESTUDOS PRELIMINARES DE
CAPABILIDADE DO
PROCESSO
VAILIDAO DOS
PRODUTOS DE PRODUO
PLANO DE CONTROLE DE
PRODUO
INSTRUES DE
FABRICAO COM
MELHORIAS
INSTRUES DE PROCESSO
COM MELHORIAS
AVALIAO FINAL DOS
MEIOS DE CONTROLE E
PRODUO
AVALIAO DAS
EMBALAGENS E DO
MANUSEIO DENTRO E FORA
DA LINHA
RELATRIO DE APROVAO
DE PEAS DA PRODUO
LISTA DE MELHORIAS
LEVANTADAS NA SRIE
PILOTO
APROVAO FORMAL DAS
SADAS DA FASE 4.
SADAS DA FASE 5:

REDUES DE
VARIABILIDADE
IMPLANTADAS E
RESULTADOS
ESTUDOS DE
CAPABILIDADE DO
PROCESSO
RESULTADOS DE
DESEMPENHO DO
PROCESSO
RESULTADOS DE
AUDITORIA DO PROCESSO
AVALIAO DE EFICCIA
DO TREINAMENTO DOS
OPERADORES
RELATRIOS DE
TREINAMENTO DO CLIENTE
NO USO E CUIDADO COM O
PRODUTO
NDICES DE DESEMPENHO
DOS FORNECEDORES
NDICES DE SATISFAO
DO CLIENTE
NDICES DE DESEMPENHO
NO CAMPO
OPORTUNIDADES DE
MELHORIA E REDUO DE
VARIABILIDADE
RELATRIO FINAL DE
LIES APRENDIDAS
PLANOS DE AES
ATUALIZADOS
ENCERRAMENTO FORMAL
DO PROJETO.
COMUNICAO
CUSTO
QUALIDADE
INTEGRAO
RECURSOS
HUMANOS
AQUISIES
TEMPO ESCOPO
RISCOS
FINALIZAO

95

5. IMPLANTAO DO MTODO INTEGRADO DO APQP E
GESTO DO PMI NA EMPRESA ALVO
O objetivo desta fase foi a utilizao do mtodo integrado discutido no
captulo 04 atravs da gesto do projeto a seguir, avaliao dos resultados, listagem
das recomendaes e das lies aprendidas em comparao com o mtodo de gesto
atual.
5.1. Estudo de caso: o sistema de freio de estacionamento
O objeto de estudo para teste da integrao dos mtodos o desenvolvimento
de um sistema de freio de estacionamento composto por alavanca de acionamento,
cabo primrio e cabos secundrios. A empresa alvo possui tecnologia e conhecimento
no projeto, validao e manufatura de sistemas deste tipo ao redor do mundo e no
Brasil.

Figura 15. Exemplo de alavancas e pedais de freio de estacionamento disponveis no mercado.

A oportunidade de realizao do projeto ocorreu atravs de uma falha no
campo, provocada pelo sistema similar de um concorrente. Com a ocorrncia da
falha, a empresa alvo foi chamada a participar de uma discusso tcnica com o cliente
e propor, inicialmente, uma soluo robusta para o problema. Para situar a questo no
tempo, esta anlise foi realizada entre os meses de maro a maio de 2005.

96
Este projeto foi desenvolvido com os seguintes pilares:
1) Processo de engenharia avanada: teve a responsabilidade de desenvolver
um conceito tcnico adaptvel s interfaces existentes no veculo e que
proporcionasse valores de rendimento, estabilidade, carga de acionamento e
durabilidade dentro de faixas consideradas competitivas. Entende-se por faixas
competitivas, aquelas que satisfazem legislao, s caractersticas exigidas pelo
cliente no veculo, incluindo o volume total ocupado pelo produto, peso, interao
com o usurio, caractersticas ergonmicas e de estilo, entre outras, e, aos interesses
da empresa alvo como um todo, incluindo custo competitivo, verticalizao mxima
de processos de manufatura e componentes, metas de prazo que resultaram em
aumento do faturamento decorrente da venda do novo item e investimentos em nveis
competitivos. Este pilar iniciou a definio do escopo do projeto de forma a viabilizar
uma cotao inicial do conceito do produto.
2) Processo de desenvolvimento do produto: foi responsvel por definir o
projeto do produto final considerando todas as restries inerentes ao projeto, tais
como:
Requisitos do Projeto do Produto
Requisitos do Projeto do Processo
Requisitos Especficos do Cliente
Metas de Custo e Investimentos
Metas Organizacionais
Requisitos do sistema de gesto
Legislao
Desta forma, neste estgio iniciou-se a gesto do projeto de desenvolvimento,
definindo o escopo, prazo, custo e qualidade a serem atingidos. O desenvolvimento
deste estgio no ocorreu em uma s fase. Com base em uma espiral de projeto onde
cada ponto foi explorado a cada volta houve convergncia para a determinao do
que a empresa entendeu ser a forma mais competitiva para atender s necessidades

97
dos clientes externos e internos com as sadas programadas para o projeto,
representadas pela definio do projeto do produto e do processo.
3) Processo de desenvolvimento do processo de manufatura: foi responsvel
por definir o projeto do processo de manufatura final considerando todas as restries
inerentes fabricao de matrias-primas, componentes e produtos finais, levando em
conta as mesmas restries do projeto do produto.
4) Validao do projeto do produto e do processo: constatou que as definies
do projeto do produto e as realizaes do projeto do processo foram capazes de gerar
produtos para satisfazer as restries impostas nos itens 2 e 3 acima, projeto do
produto e do processo.
5) Implantao e acompanhamento: teve como objetivo garantir que os
resultados obtidos durante os testes e a execuo da srie inicial possuam tendncia
de melhoria ou exigiam aes de curto prazo para alcanar as metas necessrias.
Como a empresa j utilizava o APQP, independentemente do nvel de
aderncia, estas fases no apresentaram novidades ao processo de desenvolvimento.
A semelhana facilitou o avano da atividade de gesto do projeto. Os maiores
desafios do projeto, alm do escopo tcnico, estavam no custo do produto e
investimentos, alm do prazo, fonte constante de presso do cliente que, por sua vez
liberou a execuo de ferramental apenas nove meses depois, ao final do ms de
fevereiro de 2006. Foram nove meses que a empresa alvo viu-se obrigada a
desenvolver atividades sem o apoio de um contrato formal que, juridicamente,
pudesse servir de apoio legal no caso de mudana de rumo da deciso de implantar o
novo produto, por parte do cliente. Para o fornecedor, o pedido de compras oficial
para o produto foi somente liberado em abril de 2006.
Este fato, dependendo do nvel da empresa estudada e de seu porte, pode no
significar um grande nvel de risco, porm, para empresas similares empresa alvo
ou menores, significa assumir, durante nove meses, despesas de projetos, prottipos,
viagens, fornecedores de servios, anlises virtuais e outros. O fato relativamente
comum neste tipo de segmento: o pedido ou outro documento de autorizao de
investimentos no entregue aos fornecedores em tempo hbil, entretanto, as datas do
programa no so alteradas, criando a necessidade de acelerar a execuo das

98
atividades e pacotes de trabalho para consecuo das necessidades globais do projeto.
Pesquisas adicionais so sugeridas para entender e aperfeioar o fluxo de aprovao
destes documentos nas montadoras, de tal forma a evitar atrasos excessivos por
questes burocrticas.
Com o advento da lei Sarbanes-Oxley, as empresas americanas com
subsidirias em outros pases tendem a burocratizar seus processos de aprovao e
liberao de verba. Pedidos de compra ou outros documentos que comprovam o
compromisso do cliente no empenho da verba so exigidos para iniciar o processo.
Caso estes documentos no existam, no h liberao. O gerente do projeto v-se,
neste caso, em uma situao onde o cliente no libera o pedido e, consequentemente,
a empresa no libera verba, ao mesmo tempo em que, o cliente no abre mo do prazo
e a empresa no inicia os trabalhos necessrios ao cumprimento do caminho crtico.
Esta uma situao de extremo risco para o projeto e acordos formais para aquisio
de recursos devem ser fomentados pelo gerente do projeto e firmados entre a
empresa, fornecedores e cliente.
O cronograma a seguir mostra a primeira estimativa de prazos para
atendimento das metas do projeto inicial, realizado em maro de 2005.
MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
0.
DEFINICO DO PRODUTO
(PROCESSO DE ENGENHARIA AVANADA)
1. PLANEJAMENTO DO PROJETO
2.
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
(PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO)
LIBERAO DO PEDIDO DE COMPRAS
3.
DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE PRODUO
(PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE MANUFATURA)
3.1 DESENVOLVIMENTO DE COMPONENTES EXTERNOS
3.2 DESENVOLVIMENTO DE MATRIAS-PRIMAS
4.
VALIDAO DA PRODUO
(VALIDAO DO PROJETO DO PRODUTO E DO PROCESSO)
5.
RETROALIMENTAO DO PROJETO
(IMPLANTAO E ACOMPANHAMENTO)
2005 2006
CRONOGRAMA MACRO PARA I MPLANTAO DO SI STEMA DE FREI O DE ESTACI ONAMENTO - CLI ENTE ####
FASES PRINCIPAIS DO PROJETO

Figura 16.Cronograma inicial para desenvolvimento do sistema de freio de estacionamento.

H consideraes muito importantes a serem feitas sobre a definio dos
prazos do projeto.
O sistema no existia. Foi necessrio desenvolver um novo conceito de
produto, atualmente patenteado pela empresa em estudo, para oferecer a soluo
esperada pelo cliente, dentro de condies competitivas.

99
O processo foi acompanhado de extrema tenso tcnica e comercial, j que o
sistema da empresa concorrente acarretou problemas de qualidade que atingiram o
campo, tornando necessria a realizao de uma campanha de substituio de peas.
A presso pela nova soluo tcnica aumentou medida que os primeiros prottipos
conceito foram liberados e testados com resultado positivo.
Apesar da crtica condio de mercado, o pedido de compras do cliente no
seria liberado imediatamente. A empresa foi obrigada a provar que o sistema
oferecido era robusto e funcional. O custo deveria situar-se dentro do mesmo patamar
do produto atual ou abaixo. Investimentos poderiam coibir o novo desenvolvimento.
O risco em investir na soluo, utilizando mo-de-obra de engenharia, construo de
prottipos, viagens, simulaes virtuais e testes foi totalmente da empresa em estudo.
A liberao do pedido foi considerada um marco no projeto. Segundo Ward (2000),
um marco um ponto identificvel em um projeto ou uma srie de atividades que
devem ser relatadas ou o trmino de um grande ou importante conjunto de atividades,
tambm chamado de evento-chave.
A empresa desenvolveu todo o produto e todo o seu processo de manufatura,
incluindo componentes e matrias-primas, em toda a cadeia de fornecimento.
Como responsvel pelo projeto do produto, a empresa incluiu duas fases de
validao: uma no desenvolvimento do produto para atestar que o conceito,
dimensionamento, materiais e sistemas utilizados eram adequados s premissas do
projeto; a segunda validao teve como objetivo certificar que o processo produtivo
definido era capaz de gerar, em escala produtiva, produtos em conformidade com o
projeto e igualmente adequados aplicao e s especificaes.
5.1.1. Estudo de caso: Fase 1 Planejar e Definir Programa
O contedo exposto no relato do estudo de caso, apesar de seqencial, no
representa a realidade da dinmica do desenvolvimento. Novamente, torna-se
necessrio lembrar que o projeto desenvolvido atravs de uma espiral, com diversas
passagens pelo mesmo item de avaliao, at que se defina a sada de cada processo.
O relato deste estudo de caso representa a sada de todas as definies dadas e
decises tomadas ao longo deste processo.

100
Conforme proposto pelo mtodo de integrao do APQP e Gesto de Projetos,
nesta fase do programa, as seguintes definies foram dadas:
1) Escopo do projeto: o produto sistema de freio de estacionamento
composto por um conjunto de alavanca com cabo primrio e dois cabos secundrios.
Este projeto tem um mecanismo de setor dentado e trava, sem auto-ajuste do cabo
primrio. A matria-prima predominante o ao, em bitolas comerciais, sendo o
conjunto final entregue com fosfatizao e oleamento. O sistema projetado para
satisfazer os requisitos de carga e conforto conforme exigncias do cliente e da
legislao vigente, incluindo rampa de 30% de inclinao e carga mxima permitida
na alavanca com o peso bruto veculo Gross Vehicle Weight (GVW) - conforme
regulamentao do CONTRAN, para veculos de passeio de categoria leve. Trata-se
um produto totalmente intercambivel com o produto atualmente em uso e, desta
forma, o cliente no precisar realizar alteraes no veculo para as caractersticas de
interface e no ter problemas com peas de concessionrias da rede, caso haja a
necessidade de substituio.
O sistema ser entregue em uma das plantas do cliente, em bases dirias e os
requisitos especficos do cliente para a quantidade, freqncia, embalagem e garantia
da qualidade at o ponto de uso fazem parte do escopo do projeto.
O produto destinado a equipar veculos para o mercado nacional. No
existem requisitos para outros mercados. H, porm, a oportunidade de adaptar o
mesmo projeto para outros veculos do mesmo cliente e para outros clientes.
O produto novo para a empresa, requer novos meios de produo, controle e
validao. A tecnologia, porm, no nova. Exige estamparia at 600 toneladas com
alimentao automtica, injeo de plsticos at 200 toneladas de fora de
fechamento, componentes comprados da cadeia de fornecimento atual, com exceo
do sistema de acionamento da luz de freio de estacionamento do painel do veculo.
Peas de aparncia fazem parte do conjunto e devem receber tratamento especial em
sua manipulao durante o processo produtivo e relatrios especiais de aprovao de
aparncia, incluindo padres visuais de aceitao para textura e cor.
Toda a concepo do produto deve ser realizada tendo em mente os requisitos
ambientais determinados pelo International Material Data System (IMDS).

101
2) Desvios do escopo: verses de motorizao e trao do veculo 4x2 ou 4x4
podem aumentar as variaes do produto fornecido com o mesmo projeto bsico. O
projeto do processo precisa prever a flexibilidade para aceitar variaes nos cabos,
alavanca e volume de produo. A modularizao de postos gargalo do processo
recomendvel.
3) Prazo: o desenvolvimento exigiu doze meses de dedicao de uma equipe
contendo um engenheiro de produto, um engenheiro de manufatura, supervisor de
engenharia em tempo parcial, estrutura para prototipagem e testes preliminares na
definio do produto tanto na empresa como no cliente. Os meios de produo e
controle formaram o caminho crtico do projeto visto que ferramentas de estamparia
deste porte ou a clula de montagem levaram seis meses at a aprovao final. A este
prazo somou-se o tempo de desenvolvimento do produto, sua validao inicial, a
validao do processo e todo o treinamento de operadores. Os recursos destinados a
este desenvolvimento foram dedicados. O prazo do cliente era crtico e a presso
atingiu nveis superiores de hierarquia.
4) Custo: os recursos destinados aos investimentos no desenvolvimento do
produto, obteno de meios de controle e produo foram adequados dentro do
escopo proposto. O custo do produto deveria situar-se dentro das previses
oramentrias e, portanto, o projeto foi constantemente comparado estimativa de
custo inicial. O custo considerado como meta era exeqvel. Oportunidades de
melhoria foram identificadas com possibilidade de reduo de consumo de material e
aumento da velocidade de produo com os mesmos recursos humanos e
investimentos previstos.
5) Recursos: entre os recursos faltantes identificados destacavam-se um
engenheiro residente na planta do cliente e perto de seu departamento de engenharia
alm do software para elaborao de modelos e desenhos dentro dos padres exigidos
pelo cliente. Nas atividades de prototipagem e testes de montagem, tornou-se
necessria a contratao de um profissional extra para viabilizar o atendimento da
demanda do programa. Os recursos tecnolgicos e materiais estavam disponveis para
a implantao do novo projeto.

102
6) Riscos: o projeto envolveu vrios riscos organizao. Estes riscos foram
julgados como conhecidos e aceitos pela empresa. Aes especficas para mitigar os
riscos foram includas nos planos de aes do projeto e acompanhadas pela equipe
responsvel.
O prazo de execuo era curto, porm, o interesse das duas organizaes, do
cliente e da empresa fornecedora, exigiu o atendimento s datas determinadas. Houve
necessidade de alocao de recursos dedicados ao desenvolvimento do produto e do
processo e, ainda, a necessidade de participao ativa de membros da rea fabril da
empresa na determinao e construo dos meios de produo, especificamente, a
clula de montagem dos produtos, dentro dos padres mnimos aceitveis de
segurana, produtividade, qualidade e investimento determinados nas estimativas de
custo durante a cotao.
O custo do produto foi influenciado pela exigncia de qualidade colocada na
definio do projeto detalhado. O fato de o produto ser considerado como de
segurana elevou o patamar de exigncias no s internamente na empresa
fornecedora, assim como em toda cadeia de fornecimento. Fornecedores foram
visitados e recertificados. Os testes de aceitao dos componentes bem como as
respectivas aprovaes foram mais criteriosos que os demais produtos desenvolvidos
at ento pela empresa. Normas especficas para materiais, suas descontinuidades e
testes foram consultadas para definir a especificao do produto final. As estimativas
de custo de produto e investimentos foram revisadas para viabilizar o atendimento a
essas exigncias internas e legais. Ainda assim, o produto e o projeto como um todo
se mostraram viveis.
O escopo do projeto no ofereceu risco algum at esta fase j que o mesmo
produto foi definido para todos os veculos da mesma plataforma com pequenas
alteraes constantes na declarao inicial do escopo do projeto. At esta fase,
nenhum risco ao atendimento do escopo foi detectado.
O pedido de compras do cliente no estava disponvel no incio do projeto.
Este risco foi assumido pela empresa fornecedora, com anuncia da alta
administrao, atravs da liberao extraordinria de verba para realizao das
atividades necessrias ao projeto at o recebimento do documento do cliente.

103
7) Comunicao: a equipe multifuncional formada para o desenvolvimento do
projeto foi convocada regularmente para realizao das atividades requeridas. O
processo planejado para comunicao do projeto limitou-se aos recursos de
tecnologia de informao, determinao do calendrio de reunies e revises
peridicas com a equipe. Neste estgio, revises mensais, quinzenais ou at dirias
foram determinadas. A forma escolhida de garantir o entendimento mtuo das
mensagens foi o registro assinado das principais decises e documentos do projeto.
A fase 1 do APQP e Gesto de Projetos foi aprovada e as aes foram
remetidas ao plano de aes.
5.1.2. Estudo de caso: Fase 2 Verificao do Projeto e
Desenvolvimento do Produto
A fase 2 do APQP e Gesto de Projetos foi desenvolvida com base no roteiro
estabelecido na figura 11. Como entradas da fase havia os seguintes documentos:
Declarao de escopo do projeto;
Anlise de viabilidade tcnica;
Cronograma das atividades com os recursos necessrios e responsveis;
Planilha de custos e investimentos;
Plano de aes;
Aprovao da Fase 1.
A fase 1 e 2 foram desenvolvidas simultaneamente durante a definio do
conceito do produto. Esta taxa de simultaneidade no foi calculada. Serviu para
adiantar a fase de definio do projeto do produto final.
Ao final da fase 2, as seguintes sadas foram determinadas.
Escopo: as metas estabelecidas pelos diversos clientes ou stakeholders do
projeto foram definidas. Estas metas foram declaradas no formulrio de requisitos do
projeto do produto e do processo produtivo, incluindo os indicadores de medio de
cada uma das metas. Exemplo deste documento mostrado na figura 17.

104
Produto: N: Cliente: Data:
Engenheiro: Clula:
Ppk
Pp
MANUTENIBILIDADE Horas
%
Horas
Ps / hora
m
2
Aceito Condicional com Risco Baixo
na Auditoria de Segurana conforme Procedimento
REQUISITOS DO PROJETO / PROCESSO PRODUTIVO
SOP + 2 MESES SOP + 3 MESES
DATA __/__/__ DATA __/__/__ DATA __/__/__ DATA __/__/__
PILOTO
Requisitos do Projeto
PRODUTIVIDADE
REQUISITO OBJETIVOS A SEREM ALCANADOS
SOP + 1 MS
RESULTADOS ALCANADOS
CAPABILIDADE
Acompanhamento atravs de
relatrios mensais
Confrontar quantidade e tipo de matria-prima da folha de clculos com a quantidade e tipo de matria-prima da
estrutura do sistema MRP
CONFIABILIDADE
SEGURANA
REA NECESSRIA
Verificar DVP e relatrios de testes relacionados
Verificar relatrios especficos
DURABILIDADE DO
PRODUTO
CONFIABILIDADE
CUSTO DO PRODUTO
DISPONIBILIDADE

Figura 17. Formulrio de requisitos do projeto do produto/processo do sistema de freio de
estacionamento.

Existiram ainda metas no declaradas diretamente no projeto, mas que foram
determinadas atravs das diretrizes da empresa, seus procedimentos ou ainda
requisitos legais. Metas de custo foram estabelecidas com base na cotao oficial
onde consumo de materiais e tarifas de produtividade foram claramente definidos
assim como os investimentos necessrios, procedncia, forma de alocao e
amortizao.
As metas de segurana do produto foram estabelecidas levando-se em
considerao os requisitos normativos do CONTRAN para aplicao de carga,
ergonomia e desempenho do sistema com veculo carregado na rampa de inclinao
de 30%. As metas de segurana do processo foram estabelecidas com base nas
normas aplicveis para todos os equipamentos e processos necessrios fabricao
do produto. Dentre elas pode-se citar o Programa de Preveno de Riscos de Prensas
e Similares (PPRPS) para projeto, construo e utilizao de prensas ou equipamentos
correlatos.
As metas de reciclabilidade e composio de materiais obedeceram s
disposies da Diretiva Europia 2000/53 e do sistema internacional de materiais para
controle do contedo de materiais restritos e proibidos.

105
As caractersticas de interface e auxlio montagem na linha de produo do
cliente foram tambm definidas de tal forma que o produto fosse facilmente montado
possibilitando tambm otimizao nos tempos e mtodos do prprio cliente.
As caractersticas de desempenho foram determinadas atravs da anlise das
normas regulamentares e requisitos do cliente. Houve, em determinado ponto do
projeto, a traduo destes requisitos em testes objetivos para verificar a aderncia do
conceito e do projeto do produto a estes requisitos. Os testes realizados dentro da fase
2 do desenvolvimento mostraram resultados satisfatrios e foram resumidos no plano
de verificao do projeto e relatrio.
Conjunto: Nome: Elaboradopor: EngenheirodoProjeto:
Nome: Visto: Data: Reviso: Aprovao:
DD/MM/AA
Requerido Testada Previsto Realizado Previsto Realizado
Teste/ Nome
daFonte
Projeto:
CondiodeTeste
NNNNNNN.NNNNNNNN
NMNMNMNMN.MNJMJN
Nvel
Projeto
Testado
XXXXXXXXX.XXXXX
YKZWM
V. SOUZA
IncioOperao
Tamanho da
Amostra
NA
D.U.M.
XXX.XX.X.X
S
t
a
t
u
s
PLANO DE VERIFICAO DE PROJETO E RELATRIO
Notas
V. SOUZA
AAAAA
Trmino
Operao Item
P
/
N
Pean
CritriodeAceitao ResultadodoTeste
CRITRIO DE TESTE N

Figura 18. Formulrio do plano de verificao do projeto e relatrio. Adaptado do AIAG e Manual
do APQP (1995).

Da mesma forma, o projeto do processo produtivo foi estimado para
possibilitar o atingimento das metas declaradas no projeto global, tais como:
1) eficincia posto-a-posto de trabalho, levando em considerao as
velocidades e ritmos reais comparados aos projetados;
2) eficcia posto-a-posto de trabalho, tendo como meta os ndices de
rejeio e retrabalho includos nas planilhas de estimativa de custos e os padres
internos da empresa fornecedora;

106
3) automao, onde aplicvel, com os objetivos de reduzir custo e
melhorar as condies de trabalho e ergonomia;
4) capabilidade dos processos para determinadas caractersticas do
produto: o ndice mnimo aceitvel para avaliao amostral foi 1,67 para
caractersticas significativas do produto e do processo. Para caractersticas
relacionadas segurana do produto, este ndice mnimo foi considerado como 2,00.
Em outras palavras, o projeto do processo foi feito de tal maneira que a probabilidade
de fornecer peas fora dos limites de especificao de engenharia, sob condies
normais de produo, de 3,4 peas por milho de produtos produzidos. Este fato
onerou certos pontos do projeto do produto e do processo j que, a reduo de
variao exigiu o projeto e instalao de sistemas mais elaborados, a reduo da
variao de caractersticas de componentes envolvidos com as caractersticas em
questo e um maior controle inicial para certificao do que se consideravam
condies normais de processo. De forma geral este ndice tambm se relacionou com
as metas de sucata e retrabalho exigidas nas estimativas de custo;
5) o projeto do processo de manufatura tambm levou em considerao a
robustez e a confiabilidade dos equipamentos e dispositivos instalados ao longo do
processo. Este fato influenciou na disponibilidade do processo produtivo como um
todo. Entende-se por disponibilidade o tempo de utilizao do equipamento sem
quebras ou paradas indesejveis durante um tempo programado.
O projeto do produto no foi totalmente finalizado nesta fase por uma srie de
fatores conferindo ao projeto um nvel de risco maior. O escopo, apesar de claramente
definido at ento, poderia ser alterado pela falta de alguns testes de validao e
montagem no veculo final, considerando todas as variaes de veculos a serem
produzidos. Um aspecto claro do projeto foi o mercado de consumo do veculo: no
h evidncias que o veculo ser comercializado em pases fora da Amrica do Sul.
Apesar destes fatos, o projeto obteve a autorizao para prosseguir atravs da
avaliao qualitativa dos riscos envolvidos.
A definio do projeto do produto atingiu cerca de 75% de sua definio total
at esta fase. O prazo ainda foi julgado como exeqvel pela equipe de projeto e pela
administrao da empresa. Ocorreu, nesta fase, uma interao maior entre as equipes

107
da fbrica e da engenharia. Para a prxima fase seria necessrio iniciar o projeto do
processo produtivo e dos meios de produo e controle e, portanto, o estabelecimento
das lies aprendidas e padres de aceitao de processos, equipamentos, ferramentas
e dispositivos seria de importncia vital no sucesso do projeto em termos de prazo.
Os recursos financeiros estavam disponveis.
Os recursos humanos estavam disponveis, porm, ao longo do
desenvolvimento, dois dos engenheiros principais, um ligado definio do produto e
outro ligado ao processo, deixaram a empresa. Este fato exigiu a imediata reao da
administrao do projeto para suportar as atividades de produto e de processo. A
substituio ocorreu dentro de seis semanas ao total, tornando crtica e execuo de
todas as atividades estabelecidas pelo projeto e pelo cliente. Este atraso foi
compensado parcialmente com horas extras da equipe de engenharia que, apesar de
no onerar diretamente os investimentos, onerou as despesas gerais de fabricao da
empresa. Como esta conta da estrutura acaba sendo diluda, o efeito pontual no
projeto no foi sentido, porm, no deixou de influenciar negativamente o resultado
da empresa como um todo.
At aquele momento, as condies do mercado no indicavam criticidade com
relao aos prazos de execuo dos meios de produo e controle. A falta de
definio de um projeto completo, com desenhos congelados era o fator de
preocupao para a execuo das prximas fases. Desenhos congelados so aqueles
cuja alterao requer um processo formal de aprovao e conhecimento de todas as
reas envolvidas ou afetadas pelas mudanas. Tambm o cliente, neste momento, no
manifestou nenhuma preocupao com relao ao cumprimento dos prazos.
A ausncia temporria dos elementos da equipe causou um efeito colateral
enorme no progresso do projeto e, principalmente, em seu planejamento. A equipe,
naquele momento, preocupada com a realizao de atividades para cumprimento
imediato de compromissos com o cliente, deixou o planejamento para um segundo
plano. A gerncia, envolvida com este e outros projetos ao mesmo tempo, no
identificou esta falha em tempo. O resultado foi a falta de atualizao do
planejamento, evidenciado pelo seu cronograma, durante certo perodo.

108
Tendo o projeto do produto parcialmente definido, a equipe julgou que o custo
do produto e os investimentos previstos poderiam ser atingidos.
Ao adentrar os quesitos ligados qualidade do produto para a fase 2 do APQP
e gesto de projetos, notou-se que a ausncia de um projeto congelado dificultou a
descoberta de problemas ligados ao projeto do processo e o que esta anlise poderia
gerar de melhoria imediata. Com um projeto do produto definido e disponvel pode-se
criticar as caractersticas deste projeto, questionar sua exeqibilidade, definir pontos
de melhoria e riscos e, imediatamente, realimentar o sistema para que os riscos sejam
eliminados, reduzidos, transferidos ou aceitos dentro do critrio estabelecido pela
organizao. A falta deste projeto requer que esta anlise advenha de uma abstrao
da equipe sobre o que poderia ocorrer ainda para um projeto incompleto. O risco
maior, cria-se mais dependncia das pessoas e o projeto torna-se mais suscetvel aos
interesses polticos dos diversos grupos da empresa em detrimento dos interesses do
prprio projeto.
Com a repentina sada de dois engenheiros-chave, o empreendimento sofreu
com a falta de recursos humanos para execuo das atividades mais imediatas,
principalmente, quelas ligadas ao cliente. Tornou-se necessrio a interveno da
superviso e da gerncia, assim como a utilizao de grupos no destinados
implantao do projeto para que todas as atividades pudessem ser realizadas. A
equipe que assumiu o projeto era experiente, porm, mesmo assim, ocorreu um
perodo de inrcia entre a sada dos engenheiros originais do projeto e a retomada dos
resultados planejados at esta fase. Houve dano ao prazo total do projeto a partir desta
fase e o equilbrio entre escopo, custo e prazo deveria ser revisto.
Tambm as questes ligadas s aquisies do projeto sofreram influncias
negativas com a falta de um conjunto de desenhos iniciais para estabelecer um ponto
de referncia de custo e prazo. Este efeito, porm, no foi sentido nesta fase do
projeto. Ele ficaria evidente na terceira fase. Nenhum item especial foi identificado
pela equipe responsvel pelas aquisies do projeto como sendo crtico.
Apesar da equipe do projeto estar formalmente estabelecida, as atitudes
verificadas durante a fase de desenvolvimento levantaram as seguintes hipteses:

109
1) as pessoas entendiam suas funes no projeto, mas no as
desempenhavam por no se tratar de suas atividades principais;
2) os canais informais de poder tornavam o projeto uma atividade
secundria frente s demais atividades e compromissos da empresa;
3) a falta de um projeto congelado fornecia um argumento perfeito para
no iniciar as atividades relativas ao projeto. De certa forma, esta atitude foi correta:
muitas das alteraes implantadas no projeto poderiam aumentar seus investimentos e
custos se as atividades fossem realizadas exatamente dentro do prazo planejado;
4) a comunicao do projeto foi falha. A empresa no conseguiu
estabelecer um senso comum sobre a situao real do projeto para poder julgar a
probabilidade de sucesso e riscos.
Os riscos do projeto aumentaram. Por no se ter uma definio completa do
projeto do produto, julgou-se nesta fase que o escopo do projeto estava sob controle e
alinhado com as expectativas de custo, prazo e metas do projeto do produto e do
processo. Houve aprovao formal para prosseguir no projeto.
At esta fase, o projeto continuava alinhado s diretrizes estratgicas da
empresa, com relao linha de produtos, tecnologia, concorrncia e mercado.
No foram identificadas demandas concorrentes na organizao at esta fase
do projeto. As atividades multifuncionais mais relevantes foram destinadas
preparao do FMEA de produto e incio do FMEA de processos.
Ao final desta fase, as seguintes afirmaes foram feitas:
o grau de risco do projeto (at o nvel conhecido) era aceitvel pela
organizao;
os recursos materiais e humanos eram adequados e estavam disponveis;
o projeto do produto, at o ponto em que se encontrava, era compatvel
com a cotao;
o prazo, apesar de crtico, era compatvel com a cotao. Este julgamento
foi feito com base no conceito incompleto do projeto e, portanto, sujeito a maior
margem de erro;

110
no existiam preocupaes das demais equipes com a qualidade do
produto e do processo j que o projeto no estava disponvel para esta anlise neste
ponto do programa.
os custos eram compatveis com a cotao;
no foram colocadas objees continuidade do projeto pela organizao.
5.1.3. Estudo de caso: Fase 3 Verificao do Projeto e
Desenvolvimento do Processo
A fase 3 do projeto, aquela na qual se desenvolve o projeto do processo
produtivo, foi iniciada com o projeto do produto parcialmente definido e, em
conseqncia, a anlise dos modos de falha e seus efeitos do projeto do produto
tambm no estava totalmente finalizada. Os testes realizados com o produto at
ento demonstraram bons resultados tanto nas bancadas de teste em laboratrio como
nos veculos destinados a tais avaliaes no cliente e na empresa fornecedora. O
relatrio de verificao do projeto foi parcialmente preenchido e os testes mostraram
resultados satisfatrios.
J ulgou-se que o escopo estava sendo obedecido j que nenhuma alterao de
projeto causou mudanas significativas durante a execuo da fase 3. Nesta fase, o
projeto do processo precisou ser desdobrado, a partir de suas metas at a instalao
definitiva e teste dos meios de produo e controle destinados fabricao do produto
em escala produtiva.
Os principais dados de entrada para o projeto do processo foram:
desenhos e especificaes de engenharia - parcial;
DFMEA - parcial;
DVP&R - parcial;
requisitos do projeto do produto e do processo;
requisitos dos meios de controle;
anlise de viabilidade tcnica revisada;
cronograma do projeto;

111
planilha de custos do projeto.
O desenvolvimento do projeto do processo seguiu os passos do APQP.
Determinou-se o fluxo do processo, os equipamentos necessrios, a disposio fsica
das instalaes e os meios de controle para cada um dos componentes, sub-conjuntos
e conjuntos do projeto. A anlise dos modos de falha do processo e seus efeitos, o
PFMEA, foi a ferramenta utilizada para determinar as prioridades tcnicas do projeto
do processo e determinar quais aes deveriam ser implantadas para diminuir o
nmero de prioridade de risco de cada modo de falha.
Este ponto deste projeto mostrou uma forma nova de conduzir projetos dentro
da empresa alvo. O programa assumiu todo seu carter poltico ao lado da
responsabilidade tcnica j determinada. As presses por um prazo reduzido levaram
a empresa a assumir riscos para acelerar o ritmo de execuo dos meios de produo
e controle. Dois aspectos foram notados:
1) a empresa realizou uma mobilizao muito maior do que a normal em torno
deste projeto j que o sucesso do produto e do fornecimento era mandatrio. A
Engenharia Simultnea ainda que de uma forma mais tmida foi iniciada e todo o time
trabalhou em torno das mesmas metas e perseguiu os mesmos objetivos do projeto;
2) a empresa no queria deixar a oportunidade de negcio falhar e, para isso,
assumiu um nvel de riscos muito maior do que o normalmente visto para garantir que
as datas e os requisitos do produto e do processo fossem atingidos.
Estes dois aspectos somados ao projeto do produto ainda no finalizado
geraram um ambiente de incertezas e que demandou a coordenao de todo o grupo
para alcanar resultados parciais que, somados ao final, completariam a fase de
implantao do projeto.
O desdobramento das necessidades de meios de produo e controle seguiu a
declarao de escopo do projeto, priorizando as metas de segurana, qualidade e custo
ao mesmo tempo em que procurou otimizar a utilizao de ativos com equipamentos
j existentes ou com outros projetos novos que poderiam compartilhar meios e
investimentos, reduzindo, ao final a carga financeira para cada um deles.

112
A necessidade de atingir ndices de capabilidade de processo foi ratificada
pela coincidente realizao de uma auditoria de uma empresa japonesa empresa
alvo com o objetivo de avaliar o potencial de fornecimento desta empresa. Grande
parte das preocupaes desta empresa japonesa era atestar que o candidato a
fornecedor, responsvel pelo desenvolvimento de sistemas completos, tinha duas
preocupaes fundamentais em seus processos:
1) para tudo que se determina em um processo h de se ter um fundamento:
por exemplo, se um teste de carga no destrutivo realizado em um produto deve-se
entender qual a carga, a razo do valor ser o que , se este valor pode ou no causar
danos futuros ao produto e sua correlao com a aplicao, durabilidade e
confiabilidade do produto;
2) uma vez determinado o fundamento e o que deve ser feito no processo, para
as caractersticas relacionadas com a segurana, deve-se ter uma srie de cuidados
especiais conforme listado:
o ndice de capabilidade do processo que executa as caractersticas de
segurana dever ser maior que 1,67;
o probabilidade de aparecimento de defeitos na empresa montadora do
veculo deve ser menor que 30 peas por milho;
nenhuma caracterstica de segurana deve ser retrabalhada quando da
ocorrncia de uma no conformidade;
os operadores que executam atividades relacionadas com as
caractersticas de segurana devem receber treinamento e identificao especiais para
que eles e somente eles executem estas operaes;
os equipamentos que realizam operaes relacionadas com caractersticas
de segurana devem ser verificados, ao menos, uma vez a cada turno e sua condio
deve ser registrada e atestada pelo operador e pelo supervisor da linha;
onde possvel e vivel, deve-se implantar dispositivos a prova de erros,
preferencialmente preventivos, que inibam a possibilidade de confeco de peas fora
dos padres aceitveis.

113
A influncia destes conceitos no novo produto e processo desenvolvido pela
empresa alvo gerou a necessidade de rgido controle para que o escopo inicial do
projeto no fosse perdido. O risco envolvido era a ocorrncia de scope creep. De
acordo com a definio de Ward (2000), o scope creep um aumento gradual
progressivo do escopo do projeto que no notado pelo time de gerenciamento nem
pelos clientes. Ocorre quando o cliente identifica requisitos adicionais, s vezes muito
pequenos, mas que somados podem resultar coletivamente em uma grande mudana
no escopo do projeto e causar mudanas significativas de custo e prazo.
As definies iniciais do projeto do processo foram levadas ao mercado para
confirmao das cotaes e dos prazos de entrega dos meios de produo e controle.
Neste ponto o projeto assumiu uma posio extremamente crtica porque o mercado
de ferramentarias estava aquecido e os prazos fornecidos excediam as necessidades
do projeto.
A execuo das linhas de montagem sofreu as mesmas influncias de prazo,
porm, a dificuldade maior foi a reavaliao de custos. As estimativas realizadas
pelos fornecedores de linhas de montagem no se mostraram coerentes com as
exigncias detalhadas para obteno das metas do projeto do processo, seja pela falta
de entendimento sobre a necessidade de controle no das especificaes, mas sim das
variaes, seja pelo diferente momento em que as primeiras estimativas foram
realizadas e aquele momento especfico de aquecimento do mercado.
Para evitar o colapso total do projeto, a empresa decidiu executar as linhas de
montagem internamente, alocando recursos prprios e de terceiros, subcontratados
sob liderana tcnica da prpria empresa para realizar a execuo das linhas. Quatro
grandes benefcios foram colhidos desta deciso:
grande controle dos prazos de execuo e muita sinergia entre as equipes
de projeto das linhas e as equipes de execuo que, sob forte liderana tcnica,
integraram linha todas as experincias e lies aprendidas relevantes da empresa;
controle rigoroso de custos dos componentes, equipamentos e acessrios
aplicados linha;
grande velocidade para implantar as alteraes necessrias ao projeto j
que o produto continuou sendo desenvolvido ao longo desta fase. As consequncias

114
das alteraes propostas ao cliente ou por ele solicitadas podiam ser objetivamente
estimadas para suportar a tomada de deciso.
a empresa testou parte da Engenharia Simultnea na confeco de linhas
de montagem e entendeu as vantagens desta atitude. Outras linhas podem sofrer o
mesmo tratamento j que o controle de custos, prazos e a flexibilidade para executar
alteraes de engenharia rapidamente podem posicionar a empresa em um patamar
mais competitivo no mercado.
Parte dos meios de produo e controle sofreu aumentos significativos de
custo j que a deciso de compra foi baseada no somente no preo, mas em um
conjunto de fatores que caracterizaram os fornecedores escolhidos como a melhor
soluo global, incluindo prazo, custo, risco, tecnologia e experincias anteriores que,
juntos, conferiram aos fornecedores a condio de mais adequados ao nvel de risco
suportado pela organizao. Pontualmente esta deciso aumentou o custo de alguns
dos meios de produo e controle. No conjunto total, entretanto, os custos
permaneceram dentro dos limites aceitveis pela organizao.
O envolvimento prematuro de vrios representantes de vrias funes da
empresa tornou o processo de implantao mais gil. Questes que outrora eram
resolvidas apenas s vsperas do fechamento do projeto, mas que eram igualmente
importantes ao bom funcionamento do projeto foram resolvidas em conjunto com a
engenharia e os demais departamentos. Listas de materiais cadastradas no sistema de
planejamento da empresa foram revisadas pelos departamentos responsveis
possibilitando a programao automtica de componentes, clculos de necessidades
de materiais, emisso de notas fiscais e outras funes vitais operao do sistema
produtivo.
Os operadores contratados foram treinados pelas equipes de engenharia de
produto, manufatura, qualidade e construtores das linhas.
A comunicao, nesta fase do projeto, passou a ser realizada diariamente, em
um frum que reuniu, praticamente, representantes atuantes de todas as reas ou, no
mnimo as gerncias de todas as reas. Ainda assim, o dinamismo exigido pelo
projeto causou algumas situaes onde as mensagens no foram claramente
entendidas e precisaram de esclarecimentos posteriores ou correes.

115
A especificao do processo foi a base do desenvolvimento das linhas de
montagem e, desta forma, o risco de no atingir as exigncias tcnicas foi minimizado
e entendido pela equipe como muito baixo. A cadeia de fornecimento, porm, atravs
do desenvolvimento de ferramentas, dispositivos, matrias-primas e componentes
elevou o risco do projeto j que parte dos fornecedores no entendia as exigncias de
controle de variabilidade dos processos. Ferramentas de estampagem, por exemplo,
precisam ser concebidas para reduzir a variao dentro da faixa de especificao e
no simplesmente para atingir toda esta faixa. Este deve ser o conceito para o projeto
para a capabilidade: quais so as caractersticas que exigem baixa variabilidade, quais
os nveis aceitveis de variao e o que deve ser includo, j no projeto, para que o
meio de produo fornea peas com baixa variabilidade o que se traduz por peas
mais uniformes dentro de um mesmo lote ou em lotes diferentes.
A negociao de prazos tornou-se crtica. Muitos dos fornecedores eleitos para
participar do projeto viram-se obrigados a criar planos de aes especficos para
atingir as datas do projeto. O acompanhamento foi constante para evitar atrasos.
Mesmo assim, ferramentas crticas foram finalizadas tardiamente e quase
comprometeram a consecuo do projeto.
Com o apoio total da alta administrao da empresa, o projeto assumiu a
prioridade das atividades de desenvolvimento e facilitou a determinao da prioridade
tambm de outros departamentos da empresa. Outros projetos, porm, foram
replanejados, inevitavelmente.
A fase 3 foi aprovada para prosseguimento do projeto, porm, muitas
negociaes foram necessrias para que o risco fosse minimizado. As sadas do
projeto do processo foram cumpridas com exceo das avaliaes estatsticas de
alguns dos meios de produo. Estas avaliaes adentraram a fase posterior do
projeto.
Custo, prazo, escopo, qualidade e riscos do projeto foram considerados sob
controle nesta fase pela equipe de desenvolvimento, gerncia e alta administrao da
empresa.

116
5.1.4. Estudo de caso: Fase 4 Validao do Produto e do
Processo
O objetivo da fase 4 do APQP e gesto de projetos atestar que todas as
condies desenvolvidas e implantadas para a produo em massa de um determinado
produto funcionam, incluindo o prprio produto oriundo do processo produtivo. Desta
forma, esta fase centrada em dois grandes eventos e que possibilitam a realizao do
terceiro.
O primeiro evento importante a corrida piloto. Na sua essncia, a corrida
piloto a produo de um determinado lote de produtos atravs dos meios de
produo, controle, operadores, local, ambiente, materiais, componentes e instrues
de trabalho definitivos. A corrida piloto demonstra a capacidade do processo
instalado para atingir as metas de produo e qualidade estabelecidas no projeto do
processo.
O segundo evento importante da fase 4 a validao de produtos oriundos do
processo produtivo. Desde a fase 2, tem-se certeza que o projeto do produto
funcional e atende s especificaes. Durante a fase 4, certifica-se que o produto, com
as variaes provenientes do processo produtivo, ainda atende as mesmas
especificaes. Esta verificao pode ser realizada em veculo para que haja interao
entre as demais peas do sistema ou atravs de testes de laboratrio que incluem
ensaios de validao em bancadas de testes.
Atravs destes dois eventos pode-se realizar a submisso do processo para
aprovao do cliente, demonstrando a capacidade produtiva e as avaliaes da
qualidade do produto e processo. Este processo conhecido como PPAP.
No projeto em anlise, a corrida piloto foi realizada com a produo de 300
conjuntos completos atravs do processo e operadores definitivos. A corrida piloto
no se limitou apenas linha de montagem, mas tambm incluiu todas as matrias-
primas, componentes internos e externos, com seus respectivos meios de produo e
controle. As pequenas diferenas verificadas entre o processo previsto e o processo
real caracterizaram-se muito mais como melhorias pontuais do que como alteraes
de escopo e, por esta razo, foram aprovadas pelo time de desenvolvimento.

117
O evento de corrida piloto do projeto e submisso para aprovao do cliente
ocorreu na data prevista, porm, alguns meios alternativos de controle foram
utilizados para que as datas fossem cumpridas. No h problemas, sob a tica do
produto, da qualidade e mesmo do cliente, em utilizar a mquina de medio
tridimensional ou equipamentos universais como altmetros, paqumetros e
micrmetros como meios de controle durante a corrida piloto. O maior problema
ocorre na prpria produo que se v obrigada a ter operadores mais qualificados,
tempos maiores de medio e deslocamentos freqentes entre o local de trabalho e a
sala de medies, quando aplicvel. Desta maneira, antes do incio de fornecimento
contnuo, todos os meios de controle foram finalizados, certificados e aprovados para
utilizao.
Durante a validao do produto oriundo da corrida piloto notou-se que:
a forma projetada para a validao do produto era muito mais severa do
que a aplicao no veculo;
a acelerao do teste de durabilidade foi realizada na taxa de uso e no
carregamento do sistema, levando os primeiros produtos testados falha prematura;
a falta de correlao entre os testes realizados com sucesso em veculos e
a bancada de teste direcionou as aes para tornar a bancada mais representativa da
aplicao, mantendo apenas a taxa de uso maior que a usual e reduzindo o
carregamento para nveis considerados mximos e reais no veculo;
implantadas as alteraes propostas, o ensaio de validao possibilitou a
certificao do produto conforme estabelecido no plano de verificao do projeto
revisado.
A validao apresentada ao cliente foi parcial visto que, mesmo com a
duplicao das bancadas de teste, o prazo de finalizao avanou para a prxima fase
do projeto sem a concluso, entretanto com um nvel de confiana elevado no sucesso
do evento.
Os investimentos do projeto alcanaram 115% do valor previsto. Este valor
aceitvel segundo as regras corporativas da empresa e, assim, julgou-se que o custo
do projeto atingiu o objetivo proposto. Todos os pequenos investimentos realizados

118
na fase seguinte foram previstos dentro deste valor sem a necessidade de novo aporte
ou autorizaes corporativas para realizao dos gastos.
O custo do produto foi calculado com base no consumo de materiais e na
produtividade estimada para a linha de montagem. O consumo de materiais mostrou-
se dentro da faixa estimada. J a produtividade da linha era dependente do nvel de
habilidade e conhecimento dos operadores novos, treinados para a execuo das
diversas fases da montagem. Em nmero, os operadores estavam em conformidade
com as estimativas de custo. Em produtividade, no.
A equipe de desenvolvimento julgou desnecessrio o envolvimento do cliente
nas questes de preo j que os custos associados curva de aprendizagem foram
previstos no projeto.
A curva de aprendizagem dos operadores se desenvolveu entre a corrida piloto
e o perodo inicial de produo. Do ponto de vista do custo do projeto, est foi a
melhor alternativa, j que na data de incio de produo, a produtividade j alcanava
valores muito prximos das metas estabelecidas nas estimativas de custo. A curva de
aprendizagem alcanou seu ponto de mximo valor depois de 60 dias de operao
contnua.

Produ os
Mon ados /
hor
t
t
a
Curva de
Aprendizado
Produo
Horria
Projetada
Melhoria
Contnua Partida e
Aprendizado
Produo
Horria
Inicial
20 40
Tempo (dias)
60

Figura 19. Representao esquemtica da curva de aprendizagem dos operadores da linha de
montagem do novo produto.

119
Todas as aes necessrias detectadas durante a corrida piloto foram listadas
em um documento nico, de acesso pblico dentro da empresa, com responsvel e
prazo de implementao.
Gesto de Projetos & APQP
Cdigo Produto: Cliente: Data Incio:
Descrio Produto: Projeto: Atualizado em:
PLANO DE AES
Status Item Produto Pendncias Resp. Data Prevista

Figura 20. Formulrio para registro e acompanhamento das aes necessrias ao projeto.

As medies iniciais dos ndices de qualidade do projeto foram realizadas no
perodo entre a corrida piloto e o incio de produo do cliente. Como grande parte
das caractersticas especiais foi detectada no incio do projeto do processo, a linha de
produo, de forma geral, j possua formas de preveno de erro e deteco de no-
conformidades. O projeto voltado para a capabilidade foi de importncia vital.
Algumas das caractersticas do produto no foram especificadas apenas pelos limites
de engenharia, mas tiveram tambm uma especificao estatstica solicitando a mdia
dos valores menos cinco vezes o desvio padro amostral para a liberao da linha.
Este fato induziu o projeto do produto e da linha para uma maior robustez e, neste
caso, dentro dos custos previstos. Ao mesmo tempo, criou nos operadores da linha um
padro de aceitao para liberao do produto que estatisticamente muito
consistente. Os operadores deixaram de ter acesso e arbtrio sobre quaisquer
especificaes de engenharia e entenderam que o patamar de liberao deve ser

120
aquele estabelecido, conhecendo ou no a abordagem estatstica aplicada. Ao longo
do tempo eles aprendero o que esta nova abordagem significa.
Os ndices de sucata e retrabalho foram classificados como normais dentro das
estimativas de custo. Entre a corrida piloto e o incio de produo em massa definiu-
se o padro de aceitao de determinadas caractersticas relacionadas montagem do
produto, j confirmadas em montagens realizadas nas instalaes do cliente. Desta
forma, foi possvel realizar um ajuste fino nas especificaes do produto e do
processo de forma a evitar variaes excessivas e modos de falha. A reviso do
PFMEA, nesta fase foi muito importante. Os prximos projetos correlatos podero
utilizar destas lies aprendidas para evitar modos de falha ou reduzir campos de
variaes em determinadas especificaes.
O cliente aprovou oficialmente o produto. Este fato no retira a
responsabilidade da empresa fornecedora. A aprovao do cliente um marco no
projeto onde ele atesta que o produto, sob as condies fornecidas, foi montado
conforme previsto e desempenhou suas funes conforme determinao do projeto. A
empresa fornecedora, principalmente por ser a responsvel pelo projeto do produto,
possui total responsabilidade por modos de falha que possam vir a ocorrer durante a
utilizao do produto na linha de montagem e no campo. Quaisquer situaes onde o
produto, sob condies normais, falhar devem ser investigadas pelo cliente e pelo
fornecedor a fim de determinar qual a causa da falha e as responsabilidades
associadas. Pode-se tratar de um modo de falha de projeto, processo ou de condies
de montagem no previstos durante a fase de desenvolvimento e testes. As condies
de mau uso isentam o fornecedor da responsabilidade da falha e este fato torna
importante o treinamento do no s dos colaboradores da empresa fornecedora como
tambm do cliente.
Dada a importncia do projeto para a organizao e diante do fato de ser o
primeiro conjunto totalmente projetado no Brasil para este produto, decidiu-se que a
equipe de desenvolvimento permaneceria mobilizada para solucionar as questes do
projeto antes de sua finalizao. Estas questes estavam relacionadas atualizao de
planos de controle, instrues de trabalho, ajustes da mquina, atualizao de
desenhos internos e externos.

121
Os resultados da fase 4 foram amplamente divulgados em reunies de projeto.
As diversas reas envolvidas foram convidadas a participar e contribuir com as
oportunidades de melhorias e crticas com relao ao desenvolvimento do projeto. O
processo foi transparente e liderado pela alta administrao.
Os riscos envolvidos com o fornecimento normal em escala de produo so
considerados normais e at menores que alguns dos produtos j produzidos pela
empresa considerando que:
os equipamentos dedicados so novos e possuem equipamentos reserva
no exclusivos para o projeto, mas disponveis a qualquer momento necessrio;
as ferramentas de estampagem e moldes de injeo crticos possuem
postios de reserva, pr-aprovados e disponveis para uso to logo sejam necessrios;
mtodos de controle de componentes foram desenvolvidos para evitar a
dependncia em fornecedores externos no caso de componentes crticos. Estes
mtodos controle foram integrados s operaes da linha;
os insucessos experimentados pelo produto anterior, proveniente da
concorrncia, foram avaliados e os modos de falha de produto, processo e montagem
no cliente foram determinados e previstos no projeto do novo produto;
em operao normal, os ndices de capabilidade das caractersticas
especiais so altos e demonstram altos fatores segurana em relao ao uso do
veculo;
a empresa instalou um procedimento de conteno avanada agressiva
durante o perodo inicial de fornecimento onde as condies so verificadas em 100%
dos produtos, sob a tica do cliente final. Quaisquer anomalias so informadas
imediatamente aos responsveis pelas linhas de montagem que desdobram as aes
pela empresa, conforme aplicvel.
a equipe responsvel por continuar administrando a linha participou
ativamente da implantao, treinamento e incio de operao. O nvel de
conhecimento sobre cada um dos processos alto e est distribudo entre as vrias
reas de atuao da empresa.
Como avaliao final da fase 4, decidiu-se que:

122
o grau de risco era baixo e aceitvel pela organizao;
os recursos humanos e financeiros estavam alocados ao projeto e dentro
das previses;
o escopo do produto e do processo era compatvel no s com a
necessidade do projeto desenvolvido, mas tambm poderia servir de padro de
referncia para produtos correlatos;
o prazo de desenvolvimento foi cumprido, mas acordos internos foram
necessrios para viabilizar a execuo de atividades complementares aps o
fechamento da fase 4;
os ndices de qualidade previstos foram atingidos. Maiores variaes ao
longo dos diversos lotes de produo devem ser monitoradas para conhecer e
controlar seus efeitos sobre as caractersticas do produto e do processo;
os custos de produto estavam em patamares aceitveis at a finalizao da
curva de aprendizagem do projeto;
todas as aes necessrias foram includas em um plano de aes formal,
de acesso pblico empresa, com responsveis e prazos de concluso.
A fase 4 do projeto foi aprovada.
5.1.5. Estudo de caso: Fase 5 Anlise da Retroalimentao e
Ao Corretiva
A fase 5 do APQP desenvolvida ao longo de todo o projeto. Todas as
oportunidades de melhoria detectadas em cada uma das fases ou atividades devem ser
implantadas imediatamente ou prontamente planejadas a integrar o projeto.
A fase 5 da gesto de projetos deve tratar do fechamento do projeto com a
apurao dos resultados e da aprovao final, mesmo que haja pendncias a serem
resolvidas. Torna-se importante fechar o projeto para que as atividades de produo e
melhoria contnua fluam normalmente e a equipe de projetos seja deslocada para uma
outra atribuio ou projeto e inicie um novo ciclo.
Nesta fase, aps um determinado perodo de acompanhamento do ciclo
produtivo, os resultados devem ser condensados e divulgados amplamente aos

123
envolvidos. As crticas e oportunidades de melhoria devem ser discutidas e escritas.
Um planejamento oficial deve ser emitido e acompanhado pelos responsveis da
empresa. As questes finais do projeto devem ser respondidas.
No estudo de caso, aps o perodo de acompanhamento, as concluses foram:
1) o escopo do projeto do produto e do processo foi cumprido. As sucessivas
montagens realizadas em lotes de produo nas instalaes do cliente demonstraram
que o produto projetado e produzido pelo processo implantado fornece resultados
satisfatrios montagem e integrao no veculo;
2) as operaes foram iniciadas no prazo estabelecido. As aes
complementares para melhoria do desempenho puderam ser realizadas paralelamente
sem comprometer os prazos;
3) os investimentos realizados estavam previstos e alcanaram o patamar
mximo permitido pela organizao sem aporte extra de recursos. O produto pode ser
produzido com as quantidades de material e produtividade previstas;
4) os ndices de qualidade do produto foram atingidos;
5) a equipe de projeto foi deslocada para outros empreendimentos. Apesar de
algumas aes serem ainda de sua responsabilidade, o projeto foi finalizado;
6) nenhuma aquisio extra foi realizada aps o encerramento do projeto;
7) todos os documentos do projeto foram arquivados, distribudos e
cadastrados como apropriado;
8) os riscos de fornecimento foram considerados aceitveis pela equipe de
projeto;
9) os resultados foram satisfatrios para a organizao.
O projeto, desta forma, foi encerrado.
5.2. Discusses do estudo de caso: utilizao do mtodo de gesto.
O modelo de gesto de projeto foi testado durante a implantao deste produto
na empresa. A nova forma de atuao no foi estabelecida por procedimentos, mas
atravs de sucessivas revises do projeto com a equipe de desenvolvimento, na
tentativa de evitar que pontos importantes fossem esquecidos durante o

124
empreendimento. A gesto de projetos foi colocada como linha mestra e desdobrada
pelas atividades do APQP que foi considerado um mtodo de um nvel abaixo, mais
especfico para o ramo de atuao e tipo de produto.
A transio de um modelo para o outro gerou certo desconforto em parte da
equipe, apesar da forma branda com que a metodologia foi conduzida. As perguntas
de reviso da lista de verificao exigiram respostas mais elaboradas, especficas e
com elas, aes mais bem definidas.
Nem todas as aes necessrias foram concludas em tempo em funo de
diversos fatores organizacionais e do prprio projeto, porm, todas as pendncias
foram listadas, divulgadas e atribudas a elementos especficos da organizao de
forma a maximizar a possibilidade de execuo de todas elas.
A alta direo, consciente da importncia do lanamento deste produto e,
principalmente, das conseqncias caso ocorresse algum insucesso, envolveu-se com
o projeto, provocando uma dinmica diferente na resoluo de problemas e tomada de
decises.
O projeto no teve o planejamento ideal. As atividades deveriam ser
desdobradas em pacotes de trabalho mais especficos e atribudos a pessoas ou
departamentos. Mesmo quando a descentralizao ocorreu, a falta de um desenho
congelado produziu impacto negativo porque as demais funes da organizao
tornaram-se carentes de informaes sobre o produto. Neste ponto, torna-se
mandatrio estabelecer uma linha tcnica de base que represente o escopo do
desenvolvimento do produto para toda a empresa e cadeia de fornecimento naquele
momento.
A sada dos engenheiros da empresa e, por conseqncia, do projeto, gerou
uma perda no tempo e no conhecimento inicial do projeto. Como a substituio no
ocorreu imediatamente, tornou-se necessrio deslocar a funo de superviso e
planejamento para a rea de produto e processo o que, como citado anteriormente,
coibiu a funo de planejamento e controle do projeto.
Os requisitos especficos do cliente devem integrar a gesto de projetos. Estes
requisitos geraram, no projeto avaliado, a necessidade de recursos especficos para
sua execuo. Os documentos e marcos exigidos pelo cliente foram realizados com os

125
mesmos integrantes da equipe de desenvolvimento que trataram do desenvolvimento
do produto. Estes recursos, quando no previstos, tornam-se um ponto falho do
projeto j que, atualmente, a demanda por projetos de propriedade do fornecedor so
mais freqentes e os clientes exigem pontos de controle que possam comprovar que o
escopo tcnico e o prazo do projeto sero atingidos.
Durante o desenvolvimento do programa algumas formas de controle foram
criadas e disseminadas por toda a organizao. Uma delas foi a matriz de
planejamento e controle de desenvolvimentos que, atravs de planilhas eletrnicas
tornava disponvel as informaes principais de cada projeto. O objetivo destas
planilhas foi tornar pblico, no ambiente da empresa, todas as informaes relevantes
do projeto e criar um local comum onde os desdobramentos, controles e posies
atualizadas de cada pequeno detalhe poderiam ser rapidamente descritos e acessados
por todos. As informaes foram organizadas em nveis diferentes:
Nvel 01: lista de todos os projetos com as datas de compromissos com os
clientes internos e externos, a situao com relao colocao do pedido oficial do
cliente e o cumprimento destas datas em cada um dos projetos. Os volumes,
mercados, equipes de desenvolvimento e superviso de engenharia tambm constam
deste nvel (ANEXO 1). Algumas rotinas automticas foram criadas em cada linha
para que ao ser selecionadas abrissem uma outra planilha que trazia as seguintes
informaes de cada projeto, no nvel 02;
Nvel 02.01: a matriz de planejamento e controle lista todos os componentes,
cdigos, descrio, matrias-primas, ferramentas, dispositivos, custos, investimentos
e situao de cada um dos componentes da estrutura do produto ou lista de materiais
(ANEXO 2).
Nvel 02.02: o relatrio do estado do projeto, periodicamente atualizado pela
equipe de desenvolvimento e codificado com cores verde, amarelo e vermelho para a
avaliao do caminho crtico, qualidade, custo e prazo, tpicos definidos como
assuntos centrais do projeto. Este relatrio tem o objetivo de informar a organizao
sobre o andamento de cada projeto em um resumo, com dados significativos de cada
assunto central de forma que a superviso, gerncia e diretoria possam agir,
preventivamente, em cada projeto (ANEXO 3).

126
Nvel 02.03: a matriz de presena das reunies de projeto evidencia que os
participantes necessrios esto comprometidos com o projeto e fazem parte das
decises da equipe (ANEXO 4).
Nvel 02.04: plano de aes nico com a determinao do que deve ser feito, a
que prazo e o respectivo responsvel pela ao.
Parte da organizao compreendeu este modelo e o utilizou como auxlio ao
acompanhamento do projeto. A outra parte, no. Desta forma, nem todas as
informaes relevantes foram colocadas nas planilhas e a comunicao do projeto
sofreu com esta falta.
Esta forma de comunicao precisa ser desenvolvida atravs de sistemas de
informao, de preferncia com a cobrana automtica dos responsveis envolvidos,
de maneira preventiva. Este sistema, definido como workflow, deve atuar de forma
preventiva: por exemplo, se o indivduo A responsvel por uma atividade cuja
durao prevista em trinta dias, o sistema deve avis-lo, ao incio do prazo, que ele
deve realmente iniciar a atividade sob o risco de no atingir a data exigida no
planejamento. Emitir o aviso de uma atividade em seu prazo final no oferece
nenhum benefcio a no ser confirmar tardiamente que o que deveria ser feito no foi
e no mais poder ser feito.
O processo de desenvolvimento deste produto tambm iniciou um novo ciclo
na empresa. O fato do departamento de engenharia de produto ser uma ferramenta de
desenvolvimento e implantao do projeto e no o nico responsvel por ele, foi
discutido amplamente e a deciso de criar um departamento especfico para realizar a
integrao, planejamento e controle de projetos foi tomada. Esta deciso tem o
objetivo inicial de estabelecer a linha de base dos projetos atuais, evidenciar que as
atividades so realizadas no prazo e com a qualidade exigida, controlar desvios do
planejamento e tornar pblico, no ambiente da empresa e em carter preventivo, que
alguma ao precisa ser tomada no projeto A, B ou C de forma a evitar atrasos ou
danos irreversveis as suas metas.

127

6. CONCLUSES
O roteiro foi construdo ao longo do desenvolvimento do projeto. Ao mesmo
tempo em que foi construdo, o mtodo foi avaliado neste projeto real, em carter
experimental, e as concluses a seguir foram listadas em trs diferentes grupos:
vantagens, desvantagens e sugestes.
6.1.Vantagens do mtodo
O APQP define o que fazer. A gesto de projetos define como, quando, com
quem, com que recursos fazer, complementando o APQP e aumentando a
probabilidade de sucesso do desenvolvimento de novos produtos e processos na
indstria automotiva. As duas metodologias esto em nveis diferentes. O fato de o
APQP ser muito direcionado qualidade torna-o um mtodo de nvel mais especfico
do que a Gesto de Projetos que controla, de forma mais genrica, o desempenho do
projeto em todas as suas reas de conhecimento.
A integrao destes dois mtodos no desenvolvimento de autopeas promove
o aumento da probabilidade de sucesso nos desenvolvimentos j que se preocupa em
no apenas obter o produto, mas tambm prioriza seu custo e investimento, o prazo
do projeto, a alocao de recursos humanos, materiais e financeiros e o escopo
declarado. A aderncia ao escopo formal facilita o fechamento do projeto j que os
critrios de aceitao foram declarados e aceitos previamente.
A figura 21 representa esta interao entre os mtodos: cada rea de
conhecimento da gesto de projetos contribui com anlises e lies aprendidas
especficas para cada fase do APQP, que se desenvolve atravs de um ciclo constante
de iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao. Em cada fase h uma
aprovao formal.
Alm do planejamento e controle, de vital importncia que a empresa
aplique os conceitos de engenharia simultnea para que, ao longo do
desenvolvimento, possa aumentar a probabilidade de xito do empreendimento. Desta
forma, tanto a competitividade do mercado atual como as metas arrojadas dos
projetos automotivos fomentam a utilizao de engenharia simultnea como
ferramenta de obteno de resultados no desenvolvimento de produtos e processos na

128
indstria automotiva. Este modelo de gesto organiza e torna convergente este
esforo das equipes.

P
R
A
Z
O

E
S
C
O
P
O

C
U
S
T
O

Q
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A
L
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N
I
C
A
O

A
Q
U
I
S
I
E
S

I
N
T
E
G
R
A
O

REAS DE CONHECI MENTO
INICIAO
PLANEJAR
EXECUO
MONITORAR
FINALIZAR
APROVAES
DE FASE
APQP (O QUE FAZER)
GESTO DE PROJ ETOS (COMO/QUANDO/COM QUANTO/QUEM)
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

E

C
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N
T
R
O
L
E

E
N
G
E
N
H
A
R
I
A

S
I
M
U
L
T
N
E
A

Figura 21. Interao entre APQP e Gesto de Projetos.

O mtodo tambm ressalta a necessidade de que todo projeto tenha uma
matriz de responsabilidades, com o nvel to detalhado quanto requerido, para
execuo e controle das atividades do projeto pelos diversos membros da equipe,

129
departamento ou processo organizacional. A responsabilidade deve ser explcita e o
gestor do projeto, com apoio da alta administrao, precisa do poder suficiente para
fazer cumprir o que foi planejado, aplicar sanes e celebrar as realizaes do projeto.
O domnio de diversas disciplinas de engenharia fundamental para se
conduzir o projeto de autopeas com consistncia. A gerncia de projetos deve ser
capaz de perceber esta necessidade e fornecer a especializao ao projeto da forma
requerida seja atravs de membros da prpria organizao seja atravs de outros
meios como consultorias, organizaes de pesquisa e universidades. Este fato, ao
longo do tempo, forma equipes altamente especializadas e com foco claro nas
entregas requeridas pelo projeto.
6.2.Desvantagens ou barreiras do mtodo.
O mtodo extremamente dependente da disciplina dos membros da equipe e
do apoio da alta administrao. A empresa hierrquica deve estabelecer claramente o
nvel de importncia de seus novos projetos e a forma de atuao dos colaboradores
que, simultaneamente, participam das atividades de rotina e dos projetos. A empresa
matricial, que trabalha por projetos, tende a ser um ambiente onde menores restries
ao modelo podero ser encontradas.
Da mesma forma, o mtodo muito dependente da boa comunicao. A
comunicao deve ser auxiliada por um sistema de informaes para aperfeioar a
troca de mensagens, permitir alcance mais amplo, possibilitar a confirmao de
entendimento e cobrana das atividades inerentes ao projeto, assim como atuar de
forma preventiva, notificando os diversos componentes da equipe de
desenvolvimento sobre o incio das atividades necessrias ao projeto. Este processo,
porm, no executa as atividades e no controla sua qualidade. Portanto, o sistema de
informaes coloca disposio da empresa o que deve ser feito. A deciso de
realizar ou no a recomendao da equipe e da empresa assim como a possibilidade
de aumentar ou reduzir a probabilidade de sucesso do projeto.
O planejamento do projeto e seu acompanhamento formam a espinha dorsal
da gesto do projeto. Um planejamento ou um acompanhamento deficiente resultam,
em grande parte das vezes, em insucesso que pode ser traduzido em no atingir custo,
prazo, escopo ou quaisquer combinaes entre estes critrios. As indstrias de

130
pequeno e mdio porte devem priorizar recursos para estas funes do projeto seja em
estruturas especficas de gesto de projetos seja em indivduos da equipe de projeto.
O planejamento requer tempo e dedicao da equipe, suficientes para desdobrar as
necessidades do projeto. Apesar de ocupar mais tempo no incio, o planejamento feito
com maior qualidade trar melhores resultados no futuro do empreendimento.
O mtodo de gesto de projetos exige uma estrutura isenta e ligada alta
administrao. Trabalha com conflito intenso na soluo de demandas concorrentes
por toda organizao e exige discernimento da direo e gerncia de quem faz o que
primeiro.
6.3.Consideraes finais e sugestes de continuidade
A gesto do projeto deve ser executada por um departamento, processo ou
equipe independente de qualquer outra da organizao. Recomenda-se que esta
equipe esteja diretamente ligada alta administrao e que esta ltima acompanhe, na
freqncia conveniente, as realizaes, dificuldades e evoluo dos projetos. Este fato
promove uma separao clara de funes e interesses dentro da organizao e torna
explcita a necessidade real do projeto. Se a falta de desenhos prejudica o projeto, a
engenharia de desenvolvimento deve atuar imediatamente. Se o projeto liderado
pela prpria engenharia de desenvolvimento, pode-se gerar o interesse de minimizar
os efeitos da falta destes desenhos. Da mesma forma podem-se avaliar todos os outros
departamentos envolvidos com o processo de desenvolvimento de produtos e
processos.
Critrios e requisitos organizacionais devem ser estabelecidos desde o
processo de cotao para que as necessidades de recursos e investimentos sejam j
consideradas nas estimativas iniciais, antes da cotao oficial ao cliente. Estimativas
podem significar uma fonte de riscos para toda a organizao. O equilbrio entre a
velocidade de resposta da cotao e preciso com a qual ela executada precisa ser
determinado pela empresa em funo do nvel de risco julgado aceitvel.
As empresas no deveriam assumir riscos financeiros e de prazo por falta de
oficializao do cliente. Da mesma forma que existem procedimentos a serem
seguidos pelo cliente, as empresas fornecedoras, em sua grande maioria, tambm
possuem procedimentos que devem ser respeitados como, por exemplo, a lei

131
Sarbanes-Oxley que trata, em resumo, da transparncia e fidelidade dos controles e
resultados financeiros realizados pela empresa.
O projeto de peas automotivas precisa de pontos de controle - gates - claros
como define o APQP. Um deles o congelamento do desenho em uma determinada
fase do projeto. Certo ou errado ou com potencial de melhoria, deve-se estabelecer
um ponto de corte onde o bom prevalece sobre o que poderia ser timo para que o
prazo e as demais metas do projeto possam ser atingidos. importante discernir que
nem a ineficcia do projeto nem sua perfeio so ideais para o desenvolvimento e
implantao do produto em escala produtiva. O marco deve ser estabelecido com base
no custo e no prazo estabelecido.
A simultaneidade de algumas das atividades de um projeto deve ser evitada
sob o risco de aumentar o custo total do empreendimento ou seu risco em funo do
retrabalho necessrio.
Os fornecedores de meios de produo, controle, matrias-primas e
componentes precisam entender os requisitos do projeto com relao ao produto, suas
dimenses, caractersticas especiais, importncia, seus processos de fabricao e a
necessidade de controle e reduo da variao de seus processos. Sem que isto ocorra,
o nvel de risco do projeto aumenta em razo da influncia destes fatores na linha de
montagem final. Os fornecedores precisam ter o maior entendimento quanto possvel
para que forneam equipamentos, ferramentas, dispositivos, materiais e componentes
dentro das exigncias do cliente e promovam, ao longo do tempo, melhorias
contnuas para reduo das variaes dos processos e conseqente aumento de
previsibilidade de todo sistema produtivo. A cadeia de fornecimento deve
acompanhar o ritmo de exigncias e conhecimento do negcio de autopeas.
A curva de aprendizagem deve ser colocada como fase explcita do
planejamento de implantao do projeto, incluindo a contratao, formao,
treinamento e certificao do pessoal de operao. Os custos associados a esta
atividade devem ser integrados aos custos do projeto. Principalmente, em projetos
onde h transferncia de tecnologia, treinamentos em operaes no exterior, os custos
tornam-se elevados e o tempo mais longo.

132
O mtodo de gesto de projetos proposto tem foco na indstria de autopeas
de pequeno e mdio porte, porm, pode ser utilizado em qualquer empreendimento.
Os critrios de aceitao de cada pergunta da lista de verificao do projeto tornam o
mtodo direcionado a um ou outro ramo da indstria. Este mtodo ainda precisa ser
utilizado em um ambiente de multiprojetos onde as vrias demandas concorrentes
ocorrem com mais freqncia, inclusive dentro das prprias equipes de engenharia de
desenvolvimento de produto e processos.
Os mtodos de APQP e gesto de projetos integrados em uma s metodologia
formam um roteiro til s empresas de mdio e pequeno porte durante o
desenvolvimento de novos produtos e processos para que as equipes trabalhem com
foco nos resultados esperados do projeto. Tanto o foco da qualidade direcionado pelo
APQP como custo, prazo e escopo, priorizados pela gesto de projetos, so tratados,
simultaneamente, nesta metodologia.
O roteiro de verificao proposto incita as equipes a levantar questionamentos
teis nas fases corretas do projeto para que se possa atuar de maneira planejada,
preventiva e atingir, gradativamente, avanos mensurveis e que determinam a
tendncia do sucesso do projeto medida em que ele realizado, minimizando as
surpresas do final, que consomem mais recursos e prazos no previstos. Fomenta,
desta forma, uma mudana de atitude e de cultura das pessoas em busca de definies
objetivas, proatividade e foco nos resultados do projeto.
Comparativamente a outros projetos realizados, os resultados foram mais
satisfatrios justamente pela maior previsibilidade e ao sistmica adotados durante
a utilizao do mtodo. Desta forma, o objetivo desta pesquisa foi atingido ao
aumentar a probabilidade de sucesso do projeto estudado e estabelecer uma linha de
referncia do projeto para a equipe. Outros projetos, entretanto, devem ser
desenvolvidos atravs da metodologia para que mais situaes de conflitos e
demandas concorrentes sejam testadas e o mtodo, totalmente definido.
Linhas futuras de pesquisa podero aprofundar-se na forma com que a
tecnologia de informao pode auxiliar no dinamismo da atuao das equipes de
projeto.

133
A segunda sugesto voltada para a questo humana da gesto de projetos: a
disciplina necessria seguir procedimentos, realizar tarefas no tempo exigido,
entender os diversos papis atuantes em um projeto e a cadeia de deciso que se
forma no ambiente organizacional frente demanda de executar as rotinas e ao
mesmo tempo participar ativamente dos projetos. As pequenas e mdias indstrias de
autopeas tm, neste fato, um enorme desafio a ser vencido.
A terceira sugesto a gerncia de projetos das mudanas de engenharia, cada
vez mais freqentes, e que demandam um mtodo organizado de implantao j que
grande parte dos riscos de qualidade concentra-se nas alteraes de engenharia
realizadas sem que todas as condies tenham sido exaustivamente testadas e
aprovadas.

134
7. ANEXOS
CONTROLE DE PROJETOS DE NOVOS PRODUTOS EM DESENVOLVIMENTO
SUBMISSO REALIZADA REVISO TIPO M MODIFICAO
APROVAO INTERINA D DESENVOLVIMENTO
SUBMISSO REJ EITADA A DES. AVANADO
DESENVOLVIMENTO EMCURSO
SUBMISSO FORA DA DATA
AGUARDA DEFINIO DO CLIENTE
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
LINK LINK LINK LINK
NIVEL 02.02 NIVEL 02.01 NIVEL 02.03 NIVEL 02.04
P
E
D
ID
O
P
R
IO
R
ID
A
D
E
LOCAL DE
ENTREGA
DATA
PLANEJ ADA
DE
SUBMISSO
DE PPAP
DATA
REPLANE-
J ADA
DATA REAL
DE
SUBMISSO
S
T
A
T
U
SDATA DO
LOTE
PILOTO
VOLUME
ANUAL
OBSERVAES DO STATUS
DATA
PLANEJ ADA
DE
SUBMISSO
INTERNA
DATA DE INCIO
DE PRODUO
APROVAO
DA
SUBMISSO
INTERNA
OBSERVAES DO STATUS
S
T
A
T
U
S
HISTRICO HISTRICO
MATRIZDE
PLANEJ A-
MENTO
PLANOS DE
AES
CALENDRIO E
LISTA DE
PRESENA
DATA REAL DE
SUBMISSO
O
F
IC
IA
L
IZ
A
T
IP
O
PROJ ETO CLIENTE
DESCRIO DO
PROJ ETO
CDIGO / RELATRIO
DE STATUS
CDIGO DO
CLIENTE
C
L
U
L
A
RETORNAR
W
C
G
Y
R
B

ANEXO 1- Planilha de controle de Projetos Nivel 01

135
Cronograma DFMEA
Desenho
preliminar
Prottipo
Desenho
liberado
(LE)
Fluxo PFMEA
Requisito de
Amostra
Descrio Cdigo Desenho Cliente DUM Material
Tratamento/Acabamento
Superficial
Normas a serematendidas Novo ouNP Tipo
Q
u
a
n
t
U
n
i
d
a
GYR GYR GYR GYR GYR GYR GYR GYR Prometido
Fechamento
(GQF/Metrologia)
Status
A / AC / R
N VDA N ID IMDS Fornecedor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
15
16
Componente
MATRIZ DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DO DESENVOLVIMENTO
Status PPAP (Interno e Externo)
I
t
e
m

ANEXO 2 - Matriz de planejamento e controle para componentes e materiais Nivel 02.01 desdobramento.

136
RETURN
RELATRIO DE DESENVOLVIMENTO
PRODUTO: CLI ENTE: CEL: PROJ ETO: SUPERVI SOR:
NMERO DURA:
NMERO CLI ENTE:
PPAP CORRI DA PI LOTO SOP
DATA DA
ATUALIZAO
DATAS STATUS
I NVESTI MENTO CUSTO DO PRODUTO CAMI NHO CR TI CO QUALI DADE

ANEXO 3 - Relatrio de desenvolvimento Nivel 02.02 desdobramento.

137

ANEXO 4 - Relatrio de desenvolvimento Nivel 02.03 desdobramento.

138
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
QUESTO-CHAVE PADRO DE ACEITAO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
AES / COMENTRIOS RESPONSVEL PRAZO
ESCOPO
O ESCOPO DO PROJETO CLARO, INEQUVOCO E
DETERMINA EXATAMENTE O QUE DEVE SER FEITO
PARA SE ATINGIR AS METAS DO CLIENTE , DA
EMPRESA E DOS DEMAIS INTERESSADOS NO
PROJETO?
ESCOPO
OS DESVIOS DO ESCOPO ESTO CONTEMPLADOS
NA AVALIAO DE VIABILIDADE COM
ALTERNATIVAS EXEQIVEIS?
PRAZO
SE A EMPRESA NO POSSUI TODOS OS
RECURSOS, POSSVEL ADQUIR-LOS EM TEMPO
PARA A REALIZAO DO PROJETO?
CUSTO
O NVEL DE RECURSOS NECESSRIOS PARA
CUMPRIR O ESCOPO E OS PRAZOS
ESTABELECIDOS EST PREVISTO?
RECURSOS
A EMPRESA POSSUI OS RECURSOS HUMANOS,
MATERIAIS E TECNOLGICOS PARA
DESENVOLVER A SOLUO PROPOSTA?
RISCO
QUAIS SO OS RISCOS CONHECIDOS DO
PROJETO?
RISCO
H CONTRAMEDIDAS PARA ATENUAR OU
ELIMINAR O EFEITOS DAS INFLUNCIAS
NEGATIVAS?
RISCO
H AES PARA APROVEITAR AS
OPORTUNIDADES DO PROJETO?
RISCO
QUAL O NIVEL DE PRECISO DAS ESTIMATIVAS
REALIZADAS AT ESTA FASE DO PROJETO?
RISCO
QUAL O NVEL DE RISCO DO PROJETO PARA
CUMPRIMENTO DO PRAZO, ESCOPO E CUSTO?
RISCO
A ORGANIZAO ACEITA ASSUMIR OS RISCOS
DESCRITOS E CONTINUAR COM O PROJETO?
QUADRO DE AVALI AO DO PROJ ETO APQP - GESTO DE PROJ ETOS - FASE 01
F
A
S
E

1
APQP &
GESTO DE PROJ ETOS

139

APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
COMUNICAO
COMO AS PESSOAS DAS DIVERSAS EQUIPES SE
COMUNICARO PARA QUE OS DADOS E
INFORMAES SEJAM EFICIENTEMENTE
DISSEMINADAS?
COMUNICAO
COM QUE FREQUNCIA A EQUIPE E A
ORGANIZAO SERO INFORMADAS DOS
PROGRESSOS E BARREIRAS AO
DESENVOLVIMENTO?
COMUNICAO
COMO A ORGANIZAO ESPERA ASSEGURAR QUE
AS MENSAGENS SO TRANSMITIDAS E
ENTENDIDAS?
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
OS RECURSOS ESTO DEFINIDOS INCLUINDO CUSTO E FORMA DE OBTENO
O ESCOPO COMPATVEL COM A COTAO
O PRAZO COMPATVEL COM A COTAO
F
A
S
E

1
A QUALIDADE COMPATVEL COM A COTAO
O CUSTO COMPATVEL COM A COTAO
OS DADOS DISPONVEIS SO SUFICIENTES PARA APROVAO DA FASE 1 COM O NVEL
DE RISCO ACEITVEL PELA ORGANIZAO
OS ITENS NO ACEITOS PELA ORGANIZAO ESTO INCLUDOS EM UM PLANO FORMAL
DE AES SOB RESPONSABILIDADE DA EQUIPE
O GRAU DE RISCO ACEITVEL PELA ORGANIZAO

140

DIRETORIA
GERNCIA ENGENHARIA PRODUTO
GERNCIA INDUSTRIAL
GERNCIA ENGENHARIA MANUFATURA
GERNCIA QUALIDADE
GERNCIA VENDAS
GERNCIA FINANCEIRA
GERNCIA LOGSTICA
GERNCIA MANUTENO
GERNCIA SISTEMAS DE GESTO
A
P
R
O
V
A
O

F
A
S
E

1
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA
DATA
ASSINATURA DATA
DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA
ASSINATURA DATA

ANEXO 5 Lista de Verificao de Gesto de Projetos e APQP Fase 1.

141
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
ESCOPO
O PROJETO DO PRODUTO DEFINIDO SATISFAZ
AS METAS ESTABELECIDAS PELOS CLIENTES
EXTERNOS E INTERNOS? ANEXAR PROPOSTA DE
METAS.
ESCOPO
APS TODAS AS TAREFAS DA FASE 2, O ESCOPO
DO PROJETO CLARO, INEQUVOCO E
DETERMINA EXATAMENTE O QUE DEVE SER
FEITO PARA SE ATINGIR AS METAS DO CLIENTE ,
DA EMPRESA E DOS DEMAIS INTERESSADOS NO
PROJETO?
ESCOPO
H DOCUMENTO FORMAL ASSINADO PELOS
PRINCIPAIS PARTICIPANTES DO PROJETO
GARANTINDO O ENTENDIMENTO E A
CONCORDNCIA SOBRE O ESCOPO E AS METAS?
ESCOPO
O ESCOPO DE FORNECIMENTO INCLUI AS
CONDIES DE EXPORTAO DO PRODUTO OU
DO VECULO,QUANDO APLICVEL?
PRAZO O PRAZO DO PROJETO ATINGVEL?
PRAZO
OS PRAZOS ESTABELECIDOS SO COMPATVEIS
COM OS RECURSOS DISPONVEIS?
PRAZO
F
A
S
E

2
APQP &
GESTO DE PROJ ETOS

142
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
PRAZO
H NECESSIDADE DE RECURSOS EXTRAS OU
JORNADAS DE TRABALHO DIFERENCIADAS PARA
ATINGIR AS METAS DE PRAZO DO PROJETO?
PRAZO
AS CONDIES DO MERCADO PERMITEM O
CUMPRIMENTO DO PRAZO ESTABELECIDO EM
COTAES CUJOS PRAZOS DE RESPOSTA
EXPIRARAM?
PRAZO
A VALIDAO DO PROJETO REQUER ALGUM
RECURSO CRTICO DA EMPRESA QUE PODER
CAUSAR IMPACTO NEGATIVO NAS METAS DE
PRAZO?
PRAZO
O CRONOGRAMA DO PROJETO EST SENDO
MONITORADO POR UM RESPONSVEL OU UMA
EQUIPE COM MODOS DE CONTROLE E ALARME
QUE PERMITAM A REAO DA ORGANIZAO?
CUSTO
OS CUSTOS ESTIMADOS PARA IMPLANTAO DO
PROJETO SO ADEQUADOS PARA O PRODUTO
AGORA DEFINIDO?
CUSTO
OS CUSTOS ESTIMADOS DIFEREM DOS CUSTOS
NECESSRIOS PARA IMPLANTAO DO PROJETO.
ESTAS DIFERENAS SO ACEITVEIS?
CUSTO
O PRAZO DE IMPLANTAO DEFINIDO REQUER
MAIS RECURSOS QUE O PREVISTO?
CUSTO
H NECESSIDADE DE REAVALIAO E
RENEGOCIAO DOS VALORES DE
INVESTIMENTOS COM O CLIENTE E/OU COM A
MATRIZ DA EMPRESA?
QUALIDADE
O PROJETO DO PRODUTO DEFINE E DOCUMENTA
CLARAMENTE AS CARACTERSTICAS ESPECIAIS?
F
A
S
E

2

143
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
QUALIDADE
O PROJETO DO PRODUTO DEFINE E DOCUMENTA
OS MTODOS DE TESTE E CRITRIOS DE
ACEITAO?
QUALIDADE
O PLANO DE VALIDAO EST ESTABELECIDO
INCLUINDO AS NECESSIDADES ESPECFICAS
PARA OS COMPONENTES?
QUALIDADE
AS CONDIES E REQUISITOS DE VALIDAO
ESTO DESDOBRADOS NOS DESENHOS DOS
COMPONENTES, QUANDO APLICVEL?
QUALIDADE
O PROJETO DO PRODUTO DEFINE CLARAMENTE
OS MATERIAIS E AS NORMAS APLICVEIS PARA
ESPECIFICAO INEQUVOCA E GARANTIA DA
QUALIDADE?
RECURSOS
HUMANOS
OS RECURSOS HUMANOS NECESSRIOS ESTO
DISPONVEIS PARA A EXECUO DO PROJETO?
RECURSOS
HUMANOS
OS RECURSOS HUMANOS ESTO CAPACITADOS
PARA A EXECUO DO PROJETO?
RECURSOS
HUMANOS
H NECESSIDADE DE FORMAO OU
TREINAMENTO ESPECFICO DOS RECURSOS
HUMANOS PARA VIABILIZAR A EXECUO DO
PROJETO?
RECURSOS
HUMANOS
O PERODO DE TREINAMENTO, SE APLICVEL,
INFLUENCIA NO PRAZO DE IMPLANTAO DO
PROJETO?
F
A
S
E

2

144
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
AQUISIES
OS PRAZOS DE ESTABELECIMENTO DE FONTE DE
FORNECIMENTO E AQUISIO DE MATERIAIS,
SERVIOS, MEIOS DE PRODUO E CONTROLE
ESTO CONTEMPLADOS NO CRONOGRAMA GERAL
DO PROJETO?
AQUISIES
ALGUM TEM DE AQUISIO REQUER ATENO
ESPECIAL DA EQUIPE DO PROJETO PARA EVITAR
CUSTOS EXCEDENTES, PRAZOS FORA DAS
ESTIMATIVAS OU NVEL DE QUALIDADE ABAIXO
DO REQUERIDO?
COMUNICAO
A EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E
PROCESSO EST DEFINIDA ATRAVS DE UM
DOCUMENTO FORMAL, DE CONHECIMENTO DA
LIDERANA DA EMPRESA?
COMUNICAO
AS RESPONSABILIDADES DE CADA FUNO
DENTRO DO PROJETO ESTO DEFINIDAS E
FORMALMENTE ESTABELECIDAS ENTRE OS
INTEGRANTES DA EQUIPE?
COMUNICAO
OS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS CONHECEM
OS CANAIS OFICIAIS DE COMUNICAO (POR
EXEMPLO: GERENTE DO PROJETO, ENGENHEIRO
DO PRODUTO, REPRESENTANTE DA QUALIDADE E
DO CLIENTE, REPRESENTANTE DA LOGSTICA, E
VENDAS)
F
A
S
E

2

145
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
COMUNICAO
H UM MEIO FORMAL ESTABELECIDO PARA
DIVULGAR E COMUNICAR AS REALIZAES,
POSIES ATUALIZADAS, PRAZOS,
RESPONSVEIS, ATIVIDADES NO CRTICAS,
CRTICAS E RISCOS DO PROJETO?
COMUNICAO
H EVIDNCIAS FORMAIS DO ENTENDIMENTO
DAS MENSAGENS CRTICAS DO PROJETO POR
PARTE DOS RECEPTORES?
RISCO
H ALGUMA PROBABILIDADE DE QUE O
PRODUTO ESPECIFICADO NO SATISFAA S
EXIGNCIAS DA DECLARAO DE ESCOPO DO
PROJETO?
RISCO
COM BASE NA ESPECIFICAO DO PRODUTO,
QUAL A PROBABILIDADE DE QUE O PRAZO DO
PROJETO NO SEJA ATINGIDO?
RISCO
QUAL A PROBABILIDADE DE QUE O CUSTO TOTAL
DO PROJETO (CUSTO DO PRODUTO E
INVESTIMENTOS DE IMPLANTAO) NO SEJA
ATINGIDO?
RISCO
QUAL A PROBABILIDADE DE QUE AS METAS DE
QUALIDADE DO PRODUTO NO SEJAM
ATINGIDAS?
RISCO
RISCO
H UM PLANO FORMAL DE AES SOB
RESPONSABILIDADE DA EQUIPE COM A LISTA DE
TODOS OS RISCOS E FORMAS DE MITIGAR,
TRANSFERIR, ANULAR OU ACEITAR OS RISCOS
DO PROJETO?
F
A
S
E

2

146
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
INTEGRAO
O PROJETO DO PRODUTO DEFINIDO EST
DENTRO DAS DIRETRIZES DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DA EMPRESA - LINHA DE
PRODUTO, TECNOLOGIA, CONCORRNCIA,
MERCADO, ENTRE OUTROS FATORES)?
INTEGRAO
AS DEMANDAS CONCORRENTES DESTE E DOS
DEMAIS PROJETOS E ATIVIDADES DA EMPRESA
FORAM DISCUTIDAS, DEFINIDAS E APROVADAS
FORMALMENTE PARA EVITAR AMBIGIDADE OU
CONFLITO DE METAS CONCORRENTES OU
DISCORDANTES DA ORGANIZAO?
F
A
S
E

2

147
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
OS DADOS DISPONVEIS SO SUFICIENTES PARA APROVAO DA FASE 2 COM O
NVEL DE RISCO ACEITVEL PELA ORGANIZAO
OS ITENS NO ACEITOS PELA ORGANIZAO ESTO INCLUDOS EM UM PLANO
FORMAL DE AES SOB RESPONSABILIDADE DA EQUIPE
O PROJETO DO PRODUTO COMPATVEL COM A COTAO
F
A
S
E

2
OS RECURSOS ESTO ADEQUADOS

148
DIRETORIA
GERNCIA INDUSTRIAL
GERNCIA QUALIDADE
GERNCIA VENDAS
GERNCIA FINANCEIRA
GERNCIA LOGSTICA
GERNCIA MANUTENO
DATA
DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
A
P
R
O
V
A
O

F
A
S
E

2
ASSINATURA
ASSINATURA
ASSINATURA
ASSINATURA


149
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
ESCOPO
O ESCOPO DO PROJETO DO PROCESSO EST
DEFINIDO DE FORMA A POSSIBILITAR A
EXECUO DAS METAS ESTABELECIDAS, AO
MESMO TEMPO QUE OTIMIZA A OCUPAO DOS
ATIVOS EXISTENTES, REDUZ O NVEL DE
INVESTIMENTOS, MAXIMIZA O RESULTADO DO
PROCESSO, PRIORIZA A QUALIDADE
ESTABELECIDA PARA O PRODUTO E MANTM OS
PROCESSOS EM UM NVEL ACEITVEL PARA A
SEGURANA DOS OPERADORES DA LINHA?
ESCOPO
AS CARACTERSTICAS QUE NECESSITAM DE
COMPROVAO DE CAPACIDADE DE PROCESSO
ESTO INCLUDAS NO PLANO DE METAS DO
PROJETO?
PRAZO
O PRAZO DO PROJETO ATINGVEL? (AVALIAR
CADA UM DOS MEIOS DE PRODUO E
CONTROLE, MATERIAIS E COMPONENTES, ALM
DE SERVIOS)
PRAZO
AS METAS DE PRAZO SO COMPATVEIS COM OS
RECURSOS DISPONVEIS?
PRAZO
PRAZO
H NECESSIDADE DE RECURSOS EXTRAS OU
JORNADAS DE TRABALHO DIFERENCIADAS PARA
ATINGIR AS METAS DE PRAZO DO PROJETO?
CUSTO
OS CUSTOS ESTIMADOS PARA IMPLANTAO DO
PROJETO SO ADEQUADOS PARA O PROCESSO
AGORA DEFINIDO?
F
A
S
E

3
APQP &
GESTO DE PROJ ETOS

150
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
CUSTO
OS CUSTOS ESTIMADOS DIFEREM DOS CUSTOS
NECESSRIOS PARA IMPLANTAO DO PROJETO.
ESTAS DIFERENAS SO ACEITVEIS?
CUSTO
O PRAZO DE IMPLANTAO DEFINIDO REQUER
MAIS RECURSOS QUE O PREVISTO?
CUSTO
H NECESSIDADE DE REAVALIAO E
RENEGOCIAO DOS VALORES DE
INVESTIMENTOS COM O CLIENTE E/OU COM A
MATRIZ DA EMPRESA?
CUSTO
H MEIOS DE PRODUO, CONTROLE OU
OUTROS ATIVOS NA EMPRESA, TECNICAMENTE
ADEQUADOS AOS REQUISITOS DO PROJETO,
COM CAPACIDADE DISPONVEL E QUE PODEM
SER UTILIZADOS NO PROCESSO EM
DESENVOLVIMENTO, EM CARTER DEFINITIVO,
REDUZINDO A NECESSIDADE DE NOVOS
INVESTIMENTOS E OTIMIZANDO A UTILIZAO
DO ATIVO?
CUSTO
H CONCORDNCIA FORMAL DOS
REPRESENTANTES DA ORGANIZAO PARA
UTILIZAO DOS ATIVOS EXISTENTES NO NOVO
PROCESSO EM DESENVOLVIMENTO?
CUSTO
TODOS OS MEIOS DE PRODUO E CONTROLE
DEFINIDOS PARA O NOVO PROCESSO ESTO
PREVISTOS NOS INVESTIMENTOS DO PROJETO?
CUSTO
QUAL O DESEMPENHO FINANCEIRO DO PROJETO
AT ESTE MOMENTO: OS CUSTOS DE
INVESTIMENTOS ESTO DENTRO DOS VALORES
PREVISTOS?
F
A
S
E

3

151
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
QUALIDADE
O PROJETO DO PROCESSO DEFINE OS MEIOS DE
PRODUO E CONTROLE DE MODO A GARANTIR
A CONFORMIDADE DAS CARACTERSTICAS
ESPECIAIS?
QUALIDADE
O PROJETO DO PROCESSO CONTM FORMAS
PREVENTIVAS PARA EVITAR NO-
CONFORMIDADES?
QUALIDADE
H POSSIBILIDADE DE PRODUZIR UM PRODUTO
RUIM OU O SISTEMA PROJETADO PARA NO
PRODUZIR NA IMINNCIA DESTA SITUAO?
QUALIDADE
O PROJETO DO PROCESSO PREV TODOS OS
PASSOS NECESSRIOS PARA A DETERMINAO
DOS CRITRIOS DE ACEITAO, PARMETROS
DE PROCESSO, ANLISES LABORATORIAIS,
ENSAIOS FSICO-QUMICOS E METALOGRFICOS
PARA PROCESSOS ESPECIAIS COMO A
SOLDAGEM?
QUALIDADE
OS MODOS DE FALHA DO PROCESSO PRODUTIVO
ESTO DEFINIDOS, DOCUMENTADOS E
AVALIADOS QUANTO AO NVEL DE SEVERIDADE,
OCORRNCIA,DETECO E RISCOS
CONFORMIDADE DO PRODUTO PRODUZIDO?
QUALIDADE
AS LIES APRENDIDAS EM SITUAES
ANLOGAS DE PRODUTOS OU PROCESSOS
SIMILARES ESTO INCLUDAS NA ANLISE DO
PROCESSO DE FORMA A EVITAR A RECORRNCIA
DE MODOS DE FALHA CONHECIDOS?
F
A
S
E

3

152
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
RECURSOS
HUMANOS
OS RECURSOS HUMANOS DESTINADOS
PRODUO, MANUTENO, LOGSTICA,
QUALIDADE, ENGENHARIA DE PROCESSOS E
SUPERVISO ESTO DISPONVEIS?
RECURSOS
HUMANOS
H NECESSIDADE DE NOVAS CONTRATAES
PARA ALGUMA REA DO PROJETO?
RECURSOS
HUMANOS
EXISTE UM RESPONSVEL DEFINIDO POR
REALIZAR AS CONTRATAES NECESSRIAS
DENTRO DOS PRAZOS E CUSTO DO PROJETO?
RECURSOS
HUMANOS
OS RECURSOS HUMANOS NECESSRIOS ESTO
CAPACITADOS PARA OPERAR OS MEIOS DE
PRODUO E CONTROLE E DELES EXTRAIR OS
RESULTADOS NECESSRIOS?
RECURSOS
HUMANOS
H RECURSOS HUMANOS ESPECIALMENTE
FORMADOS, CERTIFICADOS E IDENTIFICADOS
PARA EXECUO DE OPERAES RELACIONADAS
COM AS CARACTERSTICAS ESPECIAIS DO
PRODUTO E DO PROCESSO?
AQUISIES
OS PRAZOS DE ESTABELECIMENTO DE FONTE DE
FORNECIMENTO E AQUISIO DE MATERIAIS,
SERVIOS, MEIOS DE PRODUO E CONTROLE
ESTO CONTEMPLADOS NO CRONOGRAMA GERAL
DO PROJETO?
F
A
S
E

3

153
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
AQUISIES
OS FORNECEDORES DENTRO DA CONCORRNCIA
DO PROJETO POSSUEM UM DESCRITIVO DO
ESCOPO DE FORNECIMENTO DE FERRAMENTAS,
MOLDES, DISPOSITIVOS E OUTROS MEIOS
ESPECIAIS DE FABRICAO E CONTROLE DE
FORMA QUE TODOS ELES POSSAM FORNECER
COTAES SEGUINDO O MESMO ESCOPO DE
FORNECIMENTO?
AQUISIES
OS FORNECEDORES DE MEIOS DE PRODUO E
CONTROLE ENTENDEM AS SIMBOLOGIAS,
ESPECIFICAES DOS DESENHOS, TESTES E
MATERIAIS UTILIZADOS PARA ESPECIFICAR O
PROJETO DO PRODUTO E SUA
CORRESPONDNCIA COM AS NECESSIDADES DO
PROCESSO DE PRODUO, MEIOS DE
VERIFICAO E CONTROLE?
COMUNICAO
A EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E
PROCESSO EST DEFINIDA ATRAVS DE UM
DOCUMENTO FORMAL, DE CONHECIMENTO DA
LIDERANA DA EMPRESA?
COMUNICAO
AS RESPONSABILIDADES DE CADA FUNO
DENTRO DO PROJETO ESTO DEFINIDAS E
FORMALMENTE ESTABELECIDAS ENTRE OS
INTEGRANTES DA EQUIPE?
F
A
S
E

3

154
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
COMUNICAO
OS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS CONHECEM
OS CANAIS OFICIAIS DE COMUNICAO (POR
EXEMPLO: GERENTE DO PROJETO, ENGENHEIRO
DO PRODUTO, REPRESENTANTE DA QUALIDADE E
DO CLIENTE, REPRESENTANTE DA LOGSTICA, E
VENDAS)
COMUNICAO
H UM MEIO FORMAL ESTABELECIDO PARA
DIVLUGAR E COMUNICAR AS REALIZAES,
POSIES ATUALIZADAS, PRAZOS,
RESPONSVEIS, ATIVIDADES NO CRTICAS,
CRTICAS E RISCOS DO PROJETO?
COMUNICAO
H EVIDNCIAS FORMAIS DO ENTENDIMENTO
DAS MENSAGENS CRTICAS DO PROJETO POR
PARTE DOS RECEPTORES?
RISCO
H ALGUMA PROBABILIDADE DE QUE O
PROCESSO ESPECIFICADO NO SATISFAA AS
METAS DEFINIDAS PARA O PROCESSO DE
PRODUO?
RISCO
COM BASE NA ESPECIFICAO DO PROCESSO,
QUAL A PROBABILIDADE DE QUE O PRAZO DO
PROJETO NO SEJA ATINGIDO?
RISCO
QUAL A PROBABILIDADE DE QUE O CUSTO TOTAL
DO PROJETO (INVESTIMENTOS DE
IMPLANTAO) NO SEJA ATINGIDO?
RISCO
QUAL A PROBABILIDADE DE QUE AS METAS DE
QUALIDADE DO PRODUTO NO SEJAM
ATINGIDAS?
F
A
S
E

3

155
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
RISCO
RISCO
H UM PLANO FORMAL DE AES SOB
RESPONSABILIDADE DA EQUIPE COM A LISTA DE
TODOS OS RISCOS E FORMAS DE MITIGAR,
TRANSFERIR, ANULAR OU ACEITAR OS RISCOS
DO PROJETO?
INTEGRAO
AS DEMANDAS CONCORRENTES DESTE E DOS
DEMAIS PROJETOS E ATIVIDADES DA EMPRESA
FORAM DISCUTIDAS, DEFINIDAS E APROVADAS
FORMALMENTE PARA EVITAR AMBIGIDADE OU
CONFLITO DE METAS CONCORRENTES OU
DISCORDANTES DA ORGANIZAO?
INTEGRAO
A PRIORIDADE DEFINIDA PARA AS AES DO
PROJETO RESPEITADA PELOS MEMBROS DA
EQUIPE DE APQP E SEUS SUPERIORES
HIERRQUICOS?
INTEGRAO
A EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO PRIORIZA A
EXECUO DE AES CORRETIVAS DO PROJETO
QUANDO A NECESSIDADE APARECE?
F
A
S
E

3

156
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
F
A
S
E

3

157
DIRETORIA
GERNCIA INDUSTRIAL
GERNCIA QUALIDADE
GERNCIA VENDAS
GERNCIA FINANCEIRA
GERNCIA LOGSTICA
GERNCIA MANUTENO
A
P
R
O
V
A
O

F
A
S
E

3
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA


158
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
ESCOPO
A CORRIDA PILOTO E SUAS SADAS
FORNECERAM PRODUTOS ATRAVS DE UM
PROCESSO CONFORME PREVISTO?
ESCOPO
QUAIS AS DIFERENAS ENTRE O PROCESSO
PREVISTO E O PROCESSO REALIZADO NA
CORRIDA PILOTO?
ESCOPO
AS DIFERENAS CITADAS SO ACEITVEIS PELA
ORGANIZAO OU ALTERAES SO
NECESSRIAS PARA ATINGIR O CRITRIO
MNIMO DE ACEITAO DO DESENVOLVIMENTO
DO PROCESSO E DO PRODUTO?
PRAZO O PROJETO EST CONFORME CRONOGRAMA?
PRAZO
AS ATIVIDADES PENDENTES DO PROJETO SERO
REALIZADAS DENTRO DO PRAZO
ESTABELECIDO?
PRAZO
A VALIDAO DO PRODUTO PROVENIENTE DO
PROCESSO PRODUTIVO OCORRER DENTRO DO
PRAZO PREVISTO NO CRONOGRAMA DO
PROJETO?
CUSTO
QUAL O PERCENTUAL DE INVESTIMENTOS
EMPENHADOS NO PROJETO AT ESTE MOMENTO?
F
A
S
E

4
APQP &
GESTO DE PROJ ETOS

159
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
CUSTO
OS INVESTIMENTOS AINDA A SEREM
REALIZADOS PARA FINALIZAO DO PROJETO
OU AES CORRETIVAS ESTO PREVISTOS NO
MONTANTE DE INVESTIMENTOS DO PROJETO?
CUSTO
EM CASO DE NECESSIDADE DE APORTE DE
CAPITAL PARA AES DE CONTINGNCIA, O
PROJETO CONTINUA SENDO VIVEL?
CUSTO
O CUSTO REAL DE MANUFATURA DO PRODUTO
EST ABAIXO DO PREVISTO?
CUSTO
QUAIS SO AS AES NECESSRIAS PARA
ATINGIR O CUSTO DE MANUFATURA PREVISTO
OU IMPLANTAR AS OPORTUNIDADES
DETECTADAS PARA REDUO DO CUSTO?
CUSTO
A ORGANIZAO CONCORDA EM FORNECER O
PRODUTO COM MARGENS REDUZIDAS OU
NEGATIVAS DURANTE O TEMPO NECESSRIO
PARA IMPLANTAO DAS AES DE REDUO
DE CUSTO DE MANUFATURA? (APLICVEL SE O
CUSTO DE MANUFATURA REAL EST ACIMA DO
PREVISTO?
CUSTO
O CLIENTE DEVE SER ENVOLVIDO NA QUESTO
DE PREO CASO O CUSTO REAL DO PRODUTO
SEJA MAIOR QUE O PREVISTO?
F
A
S
E

4

160
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
QUALIDADE
OS MEIOS DE PRODUO E CONTROLE
DEFINIDOS, IMPLANTADOS E TESTADOS SO
CAPAZES E ESTVEIS NA AVALIAO
PRELIMINAR DE CAPABILIDADE REALIZADA NA
CORRIDA PILOTO?
QUALIDADE
OS SISTEMAS DE MEDIO SO ADEQUADOS
PARA MEDIO SEGUINDO O ANLISE DE
SISTEMA DE MEDIO PREVISTO PELO MANUAL
DO APQP (MSA)?
QUALIDADE
AS PESSOAS RESPONSVEIS PELA AFERIO,
MANUSEIO E UTILIZAO DOS MEIOS DE
CONTROLE ESTO TREINADAS E CIENTES DA
NECESSIDADE DE REALIZAR E REGISTRAR AS
MEDIES COM O MTODO E FREQUNCIA
ESTABELECIDAS?
QUALIDADE
A MENSURABILIDADE DO SISTEMA DE MEDIO
ADEQUADA?
QUALIDADE
NO CASO DE HAVER DIFERENA ENTRE OS
RESULTADOS DA VALIDAO REALIZADA NA
FASE 2, COM PROTTIPOS, E A VALIDAO DA
FASE 4, COM PEAS PROVENIENTES DO
PROCESSO PRODUTIVO, ESTAS DIFERENAS
FORAM AVALIADAS E SO ACEITVEIS?
QUALIDADE
OS PLANOS DE CONTROLE REPRESENTAM
CLARAMENTE AS NECESSIDADES DO PRODUTO E
DO PROCESSO PARA FORNECER PRODUTOS EM
CONFORMIDADE COM OS PADRES
ESTABELECIDOS?
F
A
S
E

4

161
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
QUALIDADE
OS MEIOS DE MANUSEIO E EMBALAGEM MANTM
A QUALIDADE DO PRODUTO DURANTE TODA A
MOVIMENTAO, TRANSPORTE, ARMAZENAGEM
E TRANSBORDO AT O PONTO DE USO DO
CLIENTE? ( RECOMENDVEL POSSUIR A
APROVAO DO CLIENTE)
QUALIDADE
O PRODUTO FINAL FOI APROVADO PELO
CLIENTE?
RECURSOS
HUMANOS
QUAIS OS RECURSOS HUMANOS QUE
PERMANECERO NO PROJETO AT O SEU
FECHAMENTO E SUAS RESPONSABILIDADES?
RECURSOS
HUMANOS
ALGUM COMPONENTE DA EQUIPE OBTEVE
DESTAQUE DE FORMA A PODER CONTRIBUIR
COM OUTRO PROGRAMA ANTES DA FINALIZAO
DO PROJETO ATUAL?
RECURSOS
HUMANOS
QUAIS AS DEFICINCIAS DA EQUIPE QUE
NECESSITAM DE TREINAMENTO OU AES
ESPECIAIS ANTES DA EQUIPE ASSUMIR UM
NOVO PROJETO?
AQUISIES
O NVEL ATUAL DE PREOS DOS COMPONENTES,
MATRIAS-PRIMAS E SERVIOS INTEGRANTES
DO PRODUTO DESENVOLVIDO SO ACEITVEIS
DENTRO DA ESTRUTRA DE CUSTOS DO
PRODUTO?
AQUISIES
TODOS OS MEIOS DE PRODUO E CONTROLE
FORAM ADQUIRIDOS DENTRO DO MONTANTE
PREVISTO DE INVESTIMENTOS?
F
A
S
E

4

162
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
AQUISIES
AINDA H NECESSIDADE DE AQUISIO DE
MEIOS DE PRODUO E CONTROLE, PREVISTOS
DENTRO DO MONTANTE DE INVESTIMENTOS?
COMUNICAO
OS RESULTADOS DO PROJETO AT A FASE 04 DO
APQP FORAM DIVULGADOS AOS ENVOLVIDOS NO
PROJETO E COMPREENDIDOS, INCLUINDO A
LISTA DE AES AINDA NECESSRIAS PARA A
FINALIZAO DO PROJETO?
COMUNICAO
H EXEMPLOS DE BOA E M COMUNICAO QUE
TENHAM INFLUENCIADO OS RESULTADOS DO
PROJETO?
RISCOS
CASO HAJA DIFERENA ENTRE O ESCOPO
PREVISTO E REALIZADO NO DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO E DO PROCESSO, A ORGANIZAO
ACEITA OS RISCOS DESTA DIFERENA?
RISCO
H PLANOS DE CONTINGNCIA PARA
ELIMINAO DOS RISCOS DE FORNECIMENTO
EM ESCALA PRODUTIVA?
RISCO
ELIMINAO DOS RISCOS PELA FALTA DE
VALIDAO COMPLETA DO PRODUTO
PROVENIENTE DA CORRIDA PILOTO?
RISCO
AS DIFERENAS ENTRE CUSTO PREVISTO E REAL
PODEM TRAZER RISCOS ORGANIZAO?
F
A
S
E

4

163
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
RISCO
ELIMINAO DOS RISCOS PELA FALTA DE
QUALIDADE DO PRODUTO PROVENIENTE DA
CORRIDA PILOTO AT QUE SE ELIMINE A CAUSA
RAIZ?
INTEGRAO
A EQUIPE QUE IR RECEBER O PROCESSO
PRODUTIVO E O PRODUTO EST CIENTE DA
SITUAO ATUAL, DOS PLANOS DE AES E DAS
RESPONSABILIDADES AT A FINALIZAO DO
PROJETO?
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
SIM NO
F
A
S
E

4
F
A
S
E

4

164
DIRETORIA
GERNCIA INDUSTRIAL
GERNCIA QUALIDADE
GERNCIA VENDAS
GERNCIA FINANCEIRA
GERNCIA LOGSTICA
GERNCIA MANUTENO
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
A
P
R
O
V
A
O

F
A
S
E

4
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA


165
APQP / FASE
DO PROJETO
REA DE
CONHECIMENTO
AO
IMEDIATA
PLANEJAR
AO
NO
REQUER
AO
ESCOPO O ESCOPO DO PROJETO FOI CUMPRIDO?
PRAZO
A LINHA DE PRODUO INICIOU AS OPERAO
EM TEMPO?
CUSTO
OS CUSTOS PLANEJADOS PARA O PROJETO NO
PRODUTO E INVESTIMENTOS FORAM
OBEDECIDOS?
QUALIDADE
A QUALIDADE NECESSRIA AO PROJETO PODE
SER ATINGIDA EM ESCALA PRODUTIVA?
RECURSOS
HUMANOS
OS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO PODEMS
SER ALOCADOS A OUTROS PROJETOS?
AQUISIES
AS AQUISIES DO PROJETO ESTO COMPLETAS
INCLUINDO TODOS OS CONTRATOS DE
FORNECIMENTO DE MATRIAS-PRIMAS,
COMPONENTES, SERVIOS E ASSISTNCIA
TCNICA?
COMUNICAO
AS REALIZAES DO PROJETO FORAM
DOCUMENTADAS E INFORMADAS A TODOS OS
ENVOLVIDOS?
RISCO
TODOS OS RISCOS DO PROJETO FORAM
FORMALMENTE ACEITOS, MITIGADOS,
ELIMINADOS OU TRANSFERIDOS?
INTEGRAO
OS RECURSOS PODEM SER ALOCADOS EM
OUTROS PROJETOS SEM PREJUZO
CONTINUIDADE DA OPERAO?
F
A
S
E

5
APQP &
GESTO DE PROJ ETOS

166
SIM NO
SIM NO
SIM NO
DIRETORIA
GERNCIA INDUSTRIAL
GERNCIA QUALIDADE
GERNCIA VENDAS
GERNCIA FINANCEIRA
GERNCIA LOGSTICA
GERNCIA MANUTENO
ASSINATURA DATA
ASSINATURA
OS RESULTADOS DEMONSTRADOS PELO PROJETO SO SATISFATRIOS
ORGANIZAO?
AS AES E OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS ESTO LISTADAS ATRIBUINDO
RESPONSABILIDADES E PRAZOS A MEMBROS ESPECFICOS DOS DIVERSOS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS?
O PROJETO PODE SER FORMALMENTE FINALIZADO?
DATA
ASSINATURA DATA
A
P
R
O
V
A
O

F
A
S
E

5
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
F
A
S
E

5
ASSINATURA DATA
ASSINATURA DATA
DATA
ASSINATURA


167
REFERNCIAS

ABRAHAM, M. O futuro do desenvolvimento de produtos e da cadeia de
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