Carolina Díaz Páez

1
Diagnstico de Comunicacin Interna Empresa Gilberto Rondn & Ca. Ltda.

DIAGNSTICO DE COMUNICACIN INTERNA
PARA LA EMPRESA GILBERTO RONDN Y CA. LTDA.

Carolina Daz Pez
Catherine Rondn Mojica

Asesora: Mara Cristina Ocampo Villegas

Facultad de Comunicacin
Pregrado de Comunicacin Social y Periodismo
Cha, Cundinamarca
2010

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DIAGNSTICO DE COMUNICACIN INTERNA
PARA LA EMPRESA GILBERTO RONDN Y CA. LTDA.

Trabajo de grado para optar al ttulo de Comunicador Social y Periodista

Carolina Daz Pez
Catherine Rondn Mojica

Facultad de Comunicacin
Pregrado de Comunicacin Social y Periodismo
Cha, Cundinamarca
2010

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A nuestros padres,
por el apoyo incondicional
que siempre nos han brindado

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TABLA DE CONTENIDO

Pgina
INTRODUCCIN. 6
1. OBJETIVOS. 9
1.1 Objetivo general... 9
1.2 Objetivos especficos.. 9
1.3 Metodologa 10
1.3.1 Teoras base 10
1.3.2 Instrumento de medicin 10
2. MARCO TERICO. 11
2.1 La empresa familiar... 11
2.1.1 Importancia de la EF 11
2.1.2 Ventajas competitivas de la empresa familiar 12
2.1.3 Empresa familiar en Colombia.. 14
2.1.4 Sucesin en la EF... 16
2.1.5 Planeacin estratgica en la EF... 18
2.2 Comunicacin Interna e identidad corporativa. 21
2.2.1 Objetivos y dinmica de la comunicacin interna.. 21
2.2.2 Instrumentos de comunicacin interna 23
2.2.3 Plan de Comunicacin Interna (PCI) 26
2.2.4 Audiencias clave en las empresas... 26
2.2.5 Identidad corporativa.. 27
2.2.6 Misin e impacto de la identidad corporativa.. 28
2.2.7 Cultura organizacional 30
2.2.8 Programa de identidad... 30
2.2.9 Campaas publicitarias.. 31
3. CONTEXTUALIZACIN DEL SECTOR. 33
3.1 Industria.. 34
3.2 Calidad.... 36
3.3 Consumo.... 38
4. CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA: GILBERTO RONDN & CIA
LTDA.

39
4.1 Presentacin.. 39
4.2 Compras y distribucin de la mercanca 42
4.3 Departamento administrativo... 42
4.3.1 Manejo de inventarios. 42
4.3.2 Auditoras de control y seguimiento. 43
4.4 Departamento comercial.. 43
4.5 Departamento financiero.. 44

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5. DIAGNSTICO DE COMUNICACIONES FASES. 45
5.1 Fase de reconocimiento de la organizacin.. 45
5.1.1 Resea histrica.. 45
5.1.2 Identidad... 47
Nombre..... 47
Misin 47
Visin. 47
Valores corporativos... 47
Poltica de calidad.. 48
5.1.3 Productos y servicios. 49
Industria panificadora y de alimentos.. 49
5.2 Fase de contextualizacin de la comunicacin 52
5.2.1 Segmentacin de audiencias 52
Audiencia externa 52
Audiencia intermedia.. 52
Audiencia interna. 53
5.2.2 Definicin de variables de comunicacin 53
5.2.3 Escenarios de comunicacin. 54
5.3 Fase de investigacin del estado actual de la comunicacin. 57
5.3.1 Diseo del instrumento de medicin 58
Objetivo general.. 58
Objetivos especficos.. 58
5.3.2 Tabulacin de resultados... 59
Cuantitativos 59
Cualitativos... 65
Grficos. 66
5.4 Informe final del diagnstico 69
5.4.1 Anlisis estratgico. 69
5.4.2 Plan de Comunicacin Interna (PCI).. 71
Mapa de Objetivos.. 71
Presupuesto. 75
Cronograma 77
6. Conclusiones... 79
6.1 Estado actual de la empresa.. 79
6.2 Recomendaciones.... 79
BIBLIOGRAFA... 83

6

INTRODUCCIN

Gilberto Rondn y Ca. Ltda., es una empresa familiar dedicada a la distribucin y
comercializacin de productos para panadera fabricados por la Compaa
Nacional de Levaduras LEVAPAN S.A., empresa productora de materias primas
para la industria alimenticia. Est ubicada en Villavicencio (Meta), cuenta con 12
empleados y lleva 35 aos en el mercado.

En los aos que la empresa Gilberto Rondn & Ca. Ltda., lleva en el mercado, no
ha visto la necesidad de una identidad propia y ha preferido adoptar las polticas
creadas por la empresa matriz, con quien por cierto no se tiene el mismo objeto
social, ni los trabajadores realizan las mismas funciones. La compaa no cuenta
con una identidad corporativa propia, por tanto no hay un alto sentido de
pertenencia en sus trabajadores, a pesar de ser una empresa familiar.

De la misma manera, la falta de identidad en una organizacin impide distinguir a
cada compaa como singular, particular y distinta de las dems. De acuerdo con
Costa, para hacer la identidad gestionable desde la comunicacin, debe
desagregarse en vectores (una magnitud fsica de la comunicacin que implica
orientacin, velocidad, fuerza y aceleracin), cuando la fuerza es vectorial se
renen en ella criterio, punto de aplicacin, direccin, sentido e intensidad. Solo la
comunicacin, es al mismo tiempo, estratgica, conductora de la accin,
instrumental, y generadora de valores(Costa, 1995).

Por otro lado, existe una apreciacin positiva de la comunicacin, y esta se da en
forma natural entre todos los trabajadores. Sin embargo, la falta de estructura
puede incidir en la eficiencia, oportunidad, eficacia e, inclusive, en la rentabilidad.

7

Con el tiempo los empresarios se han dado cuenta de la importancia de la
comunicacin al interior de sus compaas y de la herramienta efectiva que sta
resulta ser para obtener mejores resultados y lograr eficazmente las metas
propuestas del negocio. Los trabajadores comprometidos con la misin de la
empresa, contribuyen eficientemente al logro de los objetivos organizacionales si
estos estn claros y son comunicados oportunamente.

Por lo tanto, los procesos de comunicacin al interior de las organizaciones deben
ser efectivos y permitir conocer las ideas, opiniones, sugerencias y todos los
aspectos relacionados con la compaa. La comunicacin interna debe tener en
cuenta las funciones que realizan los trabajadores para optimizarlas y mejorar la
productividad. La oportunidad y efectividad en este tipo de comunicaciones debe
lograr empleados ms eficientes y un incremento en las ventas y la rentabilidad
del negocio.

As mismo, Una identidad propia, hace que quienes trabajan en la empresa se
sientan identificados con los atributos culturales y la filosofa de la organizacin, lo
cual incrementa el compromiso en los empleados e implica beneficios para la
compaa.

En este sentido, la comunicacin efectiva es un mecanismo que da sentido y
organizacin a todo, de este modo, sirve como gua para las actitudes y el
comportamiento de los actores que participan en ella y fortalece el compromiso
organizacional.

La comunicacin debe estar alineada a los objetivos de la compaa para lograr
mejorar la cultura organizacional, y crear un ambiente en el cual todos se sientan
identificados con las polticas, valores, misin y visin de la compaa.

8


Por peticin de la empresa Gilberto Rondn & Ca. Ltda., en este proyecto de
desarrollo empresarial, se realizar un diagnstico integral de comunicacin
interna para conocer el estado actual de la misma, teniendo en cuenta las
variables definidas por los directivos de la compaa como importantes para el
mejoramiento de la productividad. De igual forma, se darn algunas
recomendaciones y pasos a seguir para la creacin de una identidad corporativa
propia basada en los objetivos organizacionales de la empresa.

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1. OBJETIVOS

1.1 Objetivo general

Realizar un estudio de las comunicaciones de la empresa familiar Gilberto Rondn
& Ca. Ltda., utilizando herramientas comunicacionales como el Plan de
Comunicacin Interna (PCI) que incluye un diagnstico de comunicacin interna y
el diseo de un nuevo Plan de Comunicaciones, para contribuir con el
mejoramiento de la productividad y el cumplimiento de los objetivos de la
compaa.

1.2 Objetivos especficos

Diagnosticar el estado de las comunicaciones actuales de la empresa
teniendo en cuenta las variables definidas por los directivos y consideradas
por ellos como importantes para la compaa.

Disear el Plan de Comunicacin Interna (PCI) adaptado a las necesidades
de una PYME familiar en el sector de la comercializacin y distribucin.

Determinar el modelo de gestin, los programas de comunicacin por
objetivos y los recursos disponibles para llevar a cabo la implementacin
del PCI.

Plantear recomendaciones para la creacin de una identidad corporativa
propia, fundamentada en los objetivos organizacionales de la compaa.

10

1.3 Metodologa

1.3.1 Teoras base

Para la realizacin del Diagnstico del estado actual de la comunicacin en la
empresa Gilberto Rondn & Ca. Ltda., primero se parte de una definicin que
toma en cuenta los conceptos de los autores: Gerald Le Van, Kelin Gersick,
Gonzalo Gmez Betancourt, Juan Carlos Valda, John Ward y Hernando Ruz
Lpez; luego se establecen los parmetros que implican la realizacin de un plan
estratgico para una EF, tomando como base a: Miguel Gallo, Peter Leach y
Enrique Mller de la Lama. Finalmente, se siguieron los lineamientos del
Diagnstico Integral de Comunicacin e Imagen realizado por la Universidad de La
Sabana al Hospital de Engativ. Por otro lado, el diseo del Plan de Comunicacin
Interna se llev a cabo basado en el autor Justo Villafae en su libro La gestin
profesional de la imagen corporativa.

1.3.2 Instrumento de medicin

Con el objetivo de establecer los escenarios adecuados para una comunicacin
efectiva del cliente interno, se identificaron las variables de comunicacin sobre las
cuales se trabajara. Con este fin, en Gilberto Rondn & Ca. Ltda., se realiz una
encuesta a cada trabajador de la empresa con un cuestionario estructurado
compuesto por 19 preguntas.

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Alcance: Con la encuesta se espera conocer la percepcin que tiene cada
uno de los trabajadores acerca de los elementos que comunican en la
empresa y los escenarios que consideran adecuados para una
comunicacin eficaz al interior de la compaa. Se abordar la totalidad de
los trabajadores de cada rea.

Aplicacin del instrumento de medicin: La encuesta se aplic a la
totalidad de los trabajadores de Gilberto Rondn & Ca. Ltda., en total de
realizaron 19 preguntas de las cuales 17 eran de calificacin, 1 de seleccin
mltiple y 1 de opinin abierta. (Ver anexo).

2. MARCO TERICO

2.1 LA EMPRESA FAMILIAR

Lo que diferencia a una empresa familiar de las otras empresas, es que su
propiedad y control est en manos de una familia, y son sus miembros quienes
ocupan los cargos ms importantes (Le Van, 1999).

2.1.1 Importancia de la EF
1

Las empresas familiares constituyen parte fundamental en la economa mundial
pues son el tipo de negocio predominante en todo el mundo, se reconocen por ser
empresas de propiedad de una familia y dirigidas por ella. En las economas

1
En este captulo se har referencia a las empresas familiares con la sigla EF.

12

capitalistas, la mayor parte de las compaas nacen con una idea, un compromiso
personal y una inversin de los emprendedores y sus familias, las empresas
familiares, constituyen un baluarte econmico para gran parte de la poblacin
mundial ya que entre el 65 y el 80% de las empresas de todo el mundo son
propiedad de familias (Gersick & Otros, 1997).

Actualmente, en Estados Unidos el 95% de las empresas son familiares y
representan el 50% del PIB y en Espaa el 71% de las compaas son empresas
familiares que representan el 52% de la exportacin del pas. En Asia, las
empresas familiares tienen un lugar privilegiado en todos los pases con excepcin
de China, en Colombia el 70% de las empresas son sociedad de familia, as
mismo, los grupos creados y dirigidos por familias son la principal caracterstica de
la empresa privada en casi todos los sectores industriales en Latinoamrica.
(Gonzlo Gmez Betancourt, 2005).

2.1.2 Ventajas competitivas de la empresa familiar

Para Gmez Betancourt contribuyen a conseguir una mejor eficiencia en la
empresa y un mayor beneficio, en relacin directa con la rentabilidad de la misma.
Se ha evidenciado que las empresas familiares pequeas son ms eficientes que
las no familiares debido a que el propietario vela ms por sus activos, sus clientes
y su gente; as mismo los propietarios de las EF tratan de reducir costos de
transaccin y crean compromisos ms slidos con otros en empresarios (Gonzlo
Gmez Betancourt, 2005).

La caracterstica ms clara de diferenciacin es el clima que genera el sentido de
pertenencia. Los fundadores de las EF, sienten pasin por su creacin, alimentan
la empresa, impulsan su desarrollo con dedicacin y compromiso, lo cual se

13

manifiesta en una atencin ms cordial a los clientes y un nivel de servicio ms
alto.

Las ventajas competitivas de las EF son la unidad (Intereses comunes, autoridad
reconocida, confianza mutua, compenetracin) y el compromiso (entrega a un
ideal, sacrificio personal, exigencia de lo mejor, pensamiento a largo plazo). Otra
de las ventajas competitivas es la buena comunicacin entre los miembros de la
familia por la flexibilidad que hay gracias a la confianza existente (Gonzlo Gmez
Betancourt, 2005).

Cuando las ventajas se pierden el riesgo del fracaso de una EF es muy alto, por lo
tanto cuidar estas ventajas es una de las responsabilidades de una familia
propietaria para preservar y hacer crecer sus activos.

El siguiente grfico muestra la diferencia que se puede presentar, segn el autor
citado, entre las principales ventajas competitivas definidas (Unidad y
compromiso), segn el estado de estas al interior de la EF. Se evidencia que
cuando la familia propietaria de una EF no est articulada en pro de la unidad y el
compromiso con la compaa, las ventajas competitivas se convierten en las
causa de situaciones conflictivas entre los miembros de la familia que pueden
desencadenar en el fracaso de la empresa.

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UNIDAD DESUNIN
Interese comunes Intereses en conflicto
Confianza mutua Recelo
Comunicacin Murmuracin
Flexibilidad Rigidez frente al cambio

COMPROMISO DESUNIN
Entrega a un ideal Negacin a la entrega
Sacrificio personal Reivindicacin de
sacrificios anteriores
Exigencia de lo mejor Refugio de ineptos
Pensamiento a largo plazo El hoy es lo importante
(Gonzalo Gmez Betancourt, 2005)

2.1.3 Empresa familiar en Colombia

Los datos ms recientes hallados de empresas familiares en Colombia son del ao
2005, de acuerdo con las cifras, de 19.109 empresas inscritas en la
Superintendencia de Sociedades, el 70% de ellas, que equivalen a 13.277, son
sociedad de familia. Datos del 2003, aseguran que en Colombia las empresas
familiares representaban el 68% del total de sociedades, generaban el 65% del
empleo y participaban con el 20% de las exportaciones (Sociedades, 2006c).

15


(Sociedades, 2006b)

Teniendo en cuenta el tamao, en la pequea empresa se ubican la mayor
cantidad de sociedades de familia (77,4%), seguido de la microempresa con el 73,
1%, en las empresas grandes el 46,8% del total son empresas familiares.

(Sociedades, 2006c)

16

En todas las actividades econmicas hay empresas familiares. La mayor
participacin est en el sector del comercio con 75,2%, sector inmobiliario con
70,5% y sector de inversin con el 70,3% de participacin.

(Sociedades, 2006a)

Las empresas familiares tienen un crecimiento menos acelerado en el mercado
con respecto a las empresas que no son de familia. Esto se debe principalmente,
a La falta de planeacin en el proceso de cambio de mando o sucesin que
deben hacer las EF generacin tras generacin.

2.1.4 Sucesin en la EF

En Colombia, el 30% de las empresas familiares llegan a la segunda generacin,
bajo la conduccin de los creadores. No quiere decir que el 70% desaparezcan,
sino que los fundadores ya no hacen parte de la estructura propietaria. Y menos
del 10% llegan a la tercera. La Superintendencia de Sociedades realiz en 2008

17

una encuesta con la cul determin que la mayora de las EF en Colombia se
encuentran en la primera generacin y en los prximos aos, cerca de 100.000
empresas, ms del 75% de las que existen en el pas, comenzarn su proceso de
sucesin generacional (Valda, 2010)

GENERACIN DE LA FAMILIA QUE EJERCE CONTROL EN LA SOCIEDAD
Generacin No. De Sociedades % de participacin
Primera 2.506 63,0%
Primera y segunda 767 19,3%
Primera y tercera 2 0,1%
Primera, segunda y tercera 70 1,8%
Segunda 464 11,7%
Segunda y tercera 36 0,9%
Tercera 31 0,8%
NR 103 2,6%
Total 3.979 100%
Fuente: Superintendencia de Sociedades Colombia 2009

La gran mayora de los emprendedores que deciden crear una empresa lo hacen
pensando en su futuro y el futuro de su familia, principalmente esposa e hijos, de
igual manera esperan que la empresa crezca con el tiempo y trascienda de
generacin en generacin. Sin embrago, para el crecimiento de la EF existen
inconvenientes como el conflicto entre los sucesores, para lo cual, es
indispensable mantener en buenos trminos las relaciones entre los miembros del
equipo siendo capaces de hablar para solucionar los problemas, llegar a arreglos
aceptables para todos y seguir un cdigo de mutuo entendimiento; "estar de
acuerdo en que hay que estar de acuerdo" (Ward, 2004) (Pg. 325).

Segn cifras de la Superintendencia de Sociedades, slo el 13% de las empresas
de familia en Colombia prximas a un cambio generacional cuenta con un plan de
sucesin (Ruz Lpez, 2009).

18

Como asegura Gersick, la sucesin de las empresas familiares siempre es lenta,
comienza muy temprano en algunas familias y se prolonga durante el
envejecimiento natural de las generaciones. Tiene un periodo de preparacin y
previsin y un periodo de ajuste y adaptacin. En este proceso es fundamental
que los dueos tengan un concepto de la estructura futura de direccin y de la
divisin de la propiedad. As mismo, deben desarrollar y capacitar a los posibles
sucesores en la direccin y establecer un proceso para seleccionar las personas
idneas, superar la resistencia de los lderes a entregar la empresa y ayudar a los
nuevos a imponer su autoridad (Gersick & Otros, 1997).

En algunas transiciones del liderazgo slo se da un cambio en quienes dirigen la
empresa, pero en otras, se observa un cambio radical de la estructura y de la
cultura organizacional, concluye Gersick. En cualquier situacin, la estructura se
basa en un sueo compartido donde las aspiraciones de los miembros de la
familia se integran en una visin colectiva del futuro. Cada generacin tiene su
propia visin, por tanto, el proceso ideal para planear la sucesin consiste en
revelar poco a poco los sueos de los miembros de la familia e integrarlos en una
sola meta y en un solo curso de accin.

2.1.5 Planeacin estratgica en la EF

La planeacin estratgica es fundamental para la creacin de una empresa, esta
planeacin difiere en las EF de otro tipo de compaa, por tener que considerar las
preocupaciones y preferencias familiares que influyen en la eleccin de la
estrategia que muchas veces puede verse limitada.

En la empresa familiar, se debe hacer la planeacin estratgica tanto de la
empresa como de la familia, aqu se deben tener en cuenta las metas personales

19

y profesionales a largo plazo de los miembros de la familia y establecer un sistema
para revisar estas metas a intervalos regulares. El plan de la empresa, requiere
que la familia determine el grado de compromiso hacia la compaa, la familia no
puede separar las 2 planificaciones estratgicas (Gallo, 1996).

Peter Leach seala que el plan estratgico puede considerarse como un mapa de
ruta que responde a la compaa: dnde estamos?, hacia dnde queremos ir? y
cmo llegaremos all?, el punto bsico de hacer este ejercicio es pensar en el
proceso de planificacin antes que en el plan en s (Leach, 2003).

Como se muestra en la Grfica 1, el xito de la planeacin estratgica se obtiene
cuando se logra el objetivo deseado, lo que exige de 2 condiciones: tiempo y
esfuerzo (Mller de la Lama & Otros, 2005).

(Mller de la Lama & Otros, 2005)

20

La planeacin estratgica en la empresa familiar segn el modelo creado por
Mller debe seguir los siguientes pasos:

1- Liderazgo Corresponde al lder fijar la orientacin de la empresa
2- Ubicacin de la empresa Condicin interna de la organizacin (DOFA)
3- Direccin y objetivos Direccin de los colaboradores a objetivos comunes
4- Filosofa de la empresa Misin, visin, principios, valores y creencias
5- Definicin y seleccin de estrategias Mtodo para lograr objetivos con
polticas y procedimientos
6- Elaboracin de presupuesto Teniendo en cuenta un plan general y planes
detallados
7- Establecimiento de planes Actividades, responsables, fechas, duracin e
inversin
8- Retroalimentacin Sistemas integrales de informacin como herramientas
de feedback.

Para facilitar la ejecucin del plan estratgico
2
se debe realizar un plan de
managment donde se establezcan los procedimientos operativos y los objetivos
especficos para el personal responsable de su aplicacin, el plan debe incluir: una
estructura de la organizacin y descripcin de los cargos, metas de rendimiento
comprobables, un sistema objetivo de anlisis y evaluacin del rendimiento, un
programa de entrenamiento y desarrollo, remuneracin sobre la base de la
competencia/rendimiento y mtodos de supervisin y control.

2
Los elementos de la planeacin estratgica se limitarn, en este documento, al campo de la
comunicacin exclusivamente.

21

2.2 COMUNICACIN INTERNA E IDENTIDAD CORPORATIVA

2.2.1 Objetivos y dinmica de la comunicacin interna

Dentro de los principios y objetivos de la comunicacin interna est distinguir entre
informacin y comunicacin, de este modo, informar es poner en relacin a las
personas con los acontecimientos; comunicar es relacionar a las personas entre
s, en un proceso que conlleve influencia mutua entre quienes participan para
lograr modificacin o cambio de actitudes humanas dentro de la organizacin
(Villafae, 2008).

Desde el punto de vista de Justo Villafae, existen tres conceptos centrales sobre
los cuales se debe planificar la comunicacin interna de una empresa y cuya
asuncin por parte de la alta direccin se considera bsica para el xito de las
acciones de comunicacin en las cuales se concretarn los planes. Los tres
conceptos son: mercado de la informacin a partir del cual se desarrollarn las
acciones de informacin interna; espacios de comunicacin que abarcar las
acciones de comunicacin; y opinin pblica interna que es el resultado de los
anteriores.

Villafae argumenta que la organizacin debe ser concebida como un mercado de
informacin en el cual existe oferta y demanda de productos o servicios
informativos, esta oferta y demanda informativa debe estar en equilibrio. As
mismo, se debe estimular la oferta haciendo atractivo el producto informativo tanto
en su contenido como en su forma, y se debe facilitar el acceso a la informacin a
travs de canales internos muy simplificados.

22

La oferta informativa debe estar configurada, es decir, tener claros los programas
y contenidos que la empresa va a ubicar en su mercado interno de informacin,
del mismo modo, se deben definir los canales a travs de los cuales la informacin
va a llegar a los empleados.

Son siete los programas informativos para configurar la oferta de informacin que
plantea Villafae: manual de acogida, cartas del presidente, mdulos de
formacin, manual de procedimientos, peridico electrnico y videorrevista de
empresa. Estos programas debern llegar a los empleados a travs de canales
informativos como: publicaciones internas, intranet, la web corporativa y medios
audiovisuales.

El conocimiento de la demanda informativa facilita la configuracin de la oferta y
permite tener un valioso feedback fundamental para conocer el estado de la
opinin pblica interna. Los contenidos prioritarios debern ser: informacin sobre
la organizacin, informacin sobre los clientes, informacin operativa, informacin
del programa de comunicacin interna.

En cuanto a los espacios de comunicacin, Villafae asegura que estos deben
propiciar, desde el punto de vista de la cultura corporativa, la comunicacin entre
las personas dentro de la organizacin, no slo con las personas cercanas, sino
con quienes existen escasas posibilidades de comunicacin.

Las reuniones y los puntos de encuentro, son los espacios recomendados por
Villafae para llevar a cabo una comunicacin efectiva. Las reuniones de
integracin, reuniones de trabajo y reuniones de equipo tienen como objetivo el
contacto e intercambio directo entre los miembros de la organizacin.

23

Por su parte, el objetivo de los puntos de encuentro, es la comunicacin directa de
los empleados entre s incluyendo a sus familias y a otros pblicos de influencia.
Villafae propone una organizacin virtual (espacio de encuentro en la red
corporativa), ferias y exposiciones (para empleados de la empresa).

Finalmente, el tercer concepto expuesto por Villafae es la opinin pblica interna,
que es la parte principal, ya que de ste concepto depende la retroalimentacin
del sistema y el ajuste de las estrategias y acciones comunicativas.

El conocimiento de la opinin pblica interna (OPI) es bsico para orientar la
comunicacin interna a partir de la evaluacin de su eficacia, para conocer como
se configura la OPI en cuanto al significado de los contenidos, para saber el grado
de identificacin corporativa de la organizacin y para evaluar la imagen
corporativa interna (Villafae, 2008).

Uno de los principales objetivos de la identidad corporativa es aumentar la
motivacin y el sentido de pertenencia en la organizacin, la fuerza de la identidad
permiten que los trabajadores se identifiquen con la empresa. El crecimiento del
compromiso con la compaa y sus objetivos, repercute en el comportamiento de
los empleados y se refleja a nivel externo, de este modo se aprovecha
positivamente el capital humano de la empresa, ponindolo como eje central de la
organizacin y logrando mayor efectividad en las labores realizadas.

2.2.2 Instrumentos de comunicacin interna

A continuacin se definirn los instrumentos de comunicacin interna
mencionados por Villafae de mayor uso en las grandes compaas.

24

Manual de acogida: dirigido a los nuevos empleados, su objetivo es crear
un contexto inicial positivo de la organizacin. El manual tiene tres partes.
La primera corresponde a la carta de identidad donde se menciona la
historia de la organizacin, la visin estratgica, la misin y el proyecto
empresarial vigente; la segunda parte es el diseo funcional y orgnico de
la compaa y finalmente una descripcin de la cultura corporativa.

Cartas del presidente: son comunicaciones personalizadas del primer
ejecutivo de la compaa a todos los empleados con motivo de informar
sobre promocin de categora, reconocimientos profesionales, felicitacin
de aniversario, despedida de la compaa por jubilacin. El objetivo es
incrementar el nivel de identificacin con la presidencia y reforzar el
liderazgo a travs de una comunicacin personalizada y permanente.

Mdulos de formacin: su objetivo es difundir la identidad y transmitir los
valores de la cultura corporativa incluyendo estos mdulos en todos los
seminarios y cursos de formacin que sigan los empleados.

Manual de procedimientos: el objetivo es favorecer la operatividad funcional
y el desempeo ofreciendo pautas de procedimiento formalizadas,
especialmente en las comunicaciones con el exterior de la compaa. Los
manuales pueden prepararse por reas de la compaa o grupos de tareas
similares, deben incluir instrumentos de autoevaluacin y un canal de
respuesta. Los receptores son los directivos, lneas de mando y empleados
de la compaa.

25

Peridico electrnico: se distribuir diariamente a travs del correo
electrnico y deber contener noticias informativas breves consideradas de
inters para la compaa.

Videorrevista de empresa: su objetivo es ofrecer informacin corporativa a
los empleados y su entorno familiar, puede realizarse cada 4 meses y
distribuirse despus de periodos masivos de vacaciones. El contenido debe
incluir noticias corporativas, intervenciones de directivos y empleados e
informacin y reportajes de carcter general. Los videos deben tener un
lenguaje audiovisual atractivo y profesional.

Reuniones de integracin: se trata de reuniones realizadas cada tres
meses, su objetivo principal es ahondar en el sentido de pertenencia a la
compaa. Se deben transmitir mensajes bsicos, analizar datos relevantes,
como objetivos, resultados econmicos, evolucin del negocio, entorno,
mercado, actuaciones a corto y mediano plazo.

Reuniones de trabajo: son reuniones peridicas dirigidas por los directivos
de primer nivel sobre temas propios de sus reas como objetivos,
oportunidades, realizaciones, problemas, etc. El objetivo es crear
transparencia y fomentar la comunicacin ascendente y descendente.

Reuniones de equipo: son reuniones con temas propios de grupos de
mejora, grupos de rea, etc. Se da una comunicacin horizontal y pretende
mejorar la comunicacin y el intercambio de conocimiento entre las
diferentes reas de la organizacin, fomentando las relaciones personales,
y compartir experiencias y objetivos.

26

Grupos de mejora: son grupos reducidos de personas (entre cinco o diez)
que se renen voluntariamente para analizar situaciones y problemas
concretos encontrados en el trabajo cotidiano y proponer soluciones
igualmente concretas. Constituyen eficaces instrumentos de comunicacin
interna como forma para evaluar la demanda informativa y la propia eficacia
de la comunicacin interna.

2.2.3 Plan de Comunicacin Interna (PCI)

Para Villafae, el Plan de Comunicacin Interna (PCI) constituye el instrumento
operativo para implantar la comunicacin en el seno de una organizacin. Su
dimensin, alcance y las metas que ste persiga pueden ser muy variables. No
obstante, en el proceso de elaboracin de un PCI debern cubrirse las siguientes
tres etapas: Diagnstico de la comunicacin interna en la organizacin, diseo del
Plan de Comunicacin Interna y ejecucin del Plan de Comunicacin Interna
(Villafae, 2008).

2.2.4 Audiencias clave en las empresas

Las audiencias clave son aquellas entidades y/o personas que juegan un rol crtico
en el xito de la Organizacin (Facultad de Comunicacin Social y Periodismo U.
Sabana, 2008)

Audiencia externa o pblico externo: El pblico externo est constituido por
aquellos grupos cuya vinculacin con la empresa es indirecta y por lo tanto,
no se ven inmediatamente afectados por los acontecimientos que en ella se
produzcan (Ravani, Cravino, & Martini, 1999)

27

Audiencia intermedia: Son las entidades que regulan, auditan y vigilan a la
empresa y su actividad comercial.

Audiencia interna o pblico interno: Es el grupo de personas que conforman
una institucin y que estn directamente vinculada a ella.

2.2.5 Identidad corporativa

Al hablar de identidad e imagen de empresa, nos referimos a la cualidad de sta
como institucin; al conjunto de actividades de gestin y de servicio; a sus
atributos de solvencia, potencia, organizacin y eficacia. Esta imagen,
generalmente va ligada a las palabras claves de la razn social (Costa, 1993).

Por otro lado, se habla de identidad e imagen de marca cuando se hace referencia
a los signos verbales, visuales y psicolgicos de identificacin con los cuales se
reconoce la marca.

Finalmente, la identidad e imagen del producto se menciona para designar de
modo especial su posicin en el mercado, es decir, la valoracin de la cual es
objeto colectivamente en comparacin con otros productos similares o sustitutos
(Costa, 1993).

Identidad corporativa
Comunicacin corporativa
Imagen corporativa
Modelo bsico de
comunicacin corporativa
Grfica 2. Modelo bsico de comunicacin corporativa (Mnera & Snchez, 2003)

28

Segn el modelo planteado en el Grfico 2, se entiende la identidad corporativa
como la interaccin sinrgica entre la identidad objetiva (que responde a la
pregunta de quin es la empresa objetivamente), la accin (que son los actos
incluyendo los productos y servicios que la organizacin ofrece), la cultura (que
responde al cmo lo hace) y la comunicacin (que se refiere slo a los mensajes,
respondiendo la pregunta cmo lo expresa).

El vnculo que debe permitir un flujo adecuado y una relacin coherente entre
identidad e imagen es la comunicacin corporativa, comprendida como la
integracin de todos los tipos de comunicacin de una organizacin. Lo que queda
de la percepcin de la identidad, y luego de un proceso intermedio de
identificacin, es la imagen corporativa, definida como una sntesis mental de la
organizacin y que tiene lugar en el imaginario colectivo o la memoria social
(Mnera & Snchez, 2003).

2.2.6 Misin e impacto de la identidad corporativa

Identidad
objetiva
Comunicacin
de mensajes
Sistema
Accin
Cultura
organizativa
Grfico 3. Modelo bsico de Identidad Corporativa (en el mbito organizacin) (Mnera & Snchez, 2003)

29

Para Mnera y Snchez, la identidad corporativa tiene una doble misin:
diferenciar, es decir, asociar algunos signos a una organizacin; y significar, o sea,
transcurrir elementos de sentido, connotaciones positivas sobre la empresa, debe
incrementar su notoriedad y mejorar su notabilidad. Tambin tiene dos niveles de
impacto: uno inmediato, que permite el conocimiento, reconocimiento y
memorizacin de la empresa, sus servicios y producciones; y un nivel acumulativo,
que contribuye en gran medida a la construccin e impregnacin mental de la
imagen de la empresa en una comunidad determinada (Mnera & Snchez,
2003).

La interaccin entre los cuatro vectores de identidad se hace intangible en el
modelo original planteado por Joan Costa:

La cultura procede de la identidad y la retroalimenta en feedback. Existe y
se propaga por la comunicacin. Se manifiesta externamente en la accin:
calidad generalizada.

La identidad genera la cultura y se retroalimenta de ella. La comunicacin
difunde la identidad como diferenciadora. La actuacin est cualificada por
la identidad de la cultura.

La comunicacin es el vehculo de la identidad y la cultura. La cultura es
sujeto de comunicacin, as como la identidad. La actuacin es un modo de
comunicacin: los hechos significan tanto como los menajes.

30

La actuacin es el mundo de los hechos. La identidad diferencia estos
hechos y la cultura los determina y valoriza. La comunicacin es un modo
de actuacin.

2.2.7 Cultura organizacional

Es un sistema de creencias y valores compartidos que interactan de diversas
formas en una organizacin. Constituye las reglas de juego no escritas, a menudo
inconscientes, que colman las lagunas que existen entre lo que est oficialmente
decretado y lo que sucede en la realidad. Es, en suma, una fuerza invisible que
gua el comportamiento de las personas en la organizacin (Elas & Mascaray,
2003).

2.2.8 Programa de identidad

El punto de partida de un programa de identidad es la definicin del
autoconcepto de la empresa: su filosofa y objetivos, tanto institucionales como
comerciales en funcin de la imagen futura que habr que implantar y que deber
corresponder y transmitir eficazmente la verdadera personalidad, calidad y
dimensin de la empresa (Costa, 1993).

El segundo paso, segn Costa, es el anlisis de la imagen existente y la
comparacin entre la imagen ideal y la actual; se detectan las desviaciones y se
establecen los principios para un plan corrector. El tercer paso corresponde al
estudio del sistema de comunicaciones actual de la empresa, para hacer un
modelo donde se simulen los escenarios, itinerarios y canales, as como la
dimensin espaciotemporal.

31

2.2.9 Campaas publicitarias

Los pblicos posicionan en forma diferente a un producto o servicio en cada etapa
de la vida de ese producto o servicio. Estos tienen un perfil y un lugar entre las
preferencias de quienes lo conocen, y tambin los pblicos tienen una actitud
hacia estos, que invitan o no a la accin, con intensidad proporcional al atractivo
que tengan en un momento determinado (Chvez, 2005).
Por ello se pueden hablar de distintos tipos de campaas, segn el objetivo de
campaa:
La campaa de expectativa (teaser o intriga): Corresponde al objetivo de
crear ansiedad en torno al cambio drstico de un producto, de un servicio, o
al nacimiento prximo de uno nuevo. As, la campaa posterior que anuncie
su salida al mercado, caer sobre terreno abonado por la curiosidad. Suele
hacerse con fragmentos del concepto publicitario del producto o de la
campaa a la que antecede, que se introduzcan con poca resistencia y
sean fciles de recordar por su impacto y brevedad. Ms que para el
producto o servicio, debe trabajarse para la futura publicidad. Tiene dos
peligros: prevenir a la competencia, reducir el impacto del lanzamiento o
ambos efectos. Debe durar lo suficiente para intrigar, pero desaparecer
antes de permitir que la competencia tome medidas.
La campaa de lanzamiento: Su objetivo es informar sobre la salida de un
nuevo producto o servicio e introduce por lo menos su concepto (cmo se
llama, qu es, qu hace). Como el posicionamiento futuro despega con ella,
es vital que brinde el impulso inicial correcto.

32

Las campaas de lanzamiento deben provocar una ruptura, estar llenas de
innovacin, aunque se hagan para productos abiertamente imitativos (del
tipo me too).
La campaa de sostenimiento: Sus objetivos son acompaar la vida normal
de un producto o servicio cuando ste se mantiene en los niveles
esperados; soportar su posicionamiento estable en medio de los cambios
normales del mercado. Para tener mayor eficacia, debe conservar un buen
nmero de elementos de las anteriores, que sirvan de asidero a los pblicos
para confirmar o reformar leve o gradualmente lo ya asimilado sobre el
producto o servicio.

La campaa de reactivacin: Su objetivo es reforzar el posicionamiento en
situaciones fuertemente anormales en el mercado, sean stas ampliamente
favorables o gravemente peligrosas, como problemas laborales de la
competencia, eventos especiales, mejoras radicales en algunos factores de
mercadeo, salida de nuevos competidores, ausencia temporal en los
canales de distribucin, zonas cuyas ventas decaen duramente... En otras
palabras: si el posicionamiento se muestra muy afectado, una campaa de
reactivacin sirve para apuntalarlo con fuerza.

La campaa de relanzamiento: Los cambios del producto o del mercado,
programados o no, a veces son tan intensos que la imagen total que los
pblicos tienen en su mente deja de parecerse al producto, a su
posicionamiento comercial; tambin, puede ocurrir que otro producto se
apodere de su puesto; o que el tiempo desdibuje al producto hasta hacerlo
irreconocible o poco atractivo; o que haya cambios drsticos previsibles o
ya perceptibles en el mercado. La campaa de relanzamiento sirve, en

33

todos los casos anteriores, para posicionar al producto en nueva forma (por
lo que tambin se le llama de reposicionamiento).

Hay que hacerla, por ejemplo, siempre que se cambie de nombre. Existe la
nueva tendencia de utilizarla con frecuencia, aunque sea con un cambio
relativamente poco importante; si el empaque pas de plstico a cartn,
relanzan: "Ahora X en su nuevo empaque..." Si el aroma es distinto, "X, con
su nuevo aroma, le brinda..." Y da buenos resultados. La gente cambia y le
gusta ver que las cosas que lleva a su vida siguen sus pasos.

3. CONTEXTUALIZACIN DEL SECTOR

Gilberto Rondn & Ca. Ltda., es una empresa de distribucin y comercializacin
de alimentos y est particularmente ligada a la panificacin, por tanto, se requiere
conocer las condiciones del sector de alimentos para poder elaborar un
diagnstico y propuesta adecuados.

En Colombia los productos alimenticios aportan, a nivel industrial, alrededor del
27% del valor agregado convirtindose en el que mayor contribucin hace al
sector manufacturero segn el DANE. Para 1999, la produccin de alimentos en
nuestro pas es una actividad principalmente de pequeas y medianas empresas,
el sector agroalimentario ocupa dentro del rengln manufacturero el primer lugar
de importancia en los principales indicadores econmicos (SENA, 1999).

34

3.1 Industria

La industria panificadora ha tenido una evolucin global lenta, sufriendo una
transformacin paulatina de un nivel artesanal a un nivel industrializado, lo que ha
llevado a mecanizar y automatizar los procesos de produccin.

Segn estudios realizados por el Centro de Investigacin y Desarrollo de la
Industria de Alimentos (SENA, 1999), a travs de la ejecucin de proyectos con
universidades, empresas y asesores, se ha dado a conocer el siguiente proceso
de esta industria:

El modo predominante de produccin es por pedido para el 43,5% de las
empresas, seguido de la produccin en serie con el 27,5% y 23,2% de las
empresas realizan produccin por lotes.

La comercializacin para el subsector de Panificacin, se efecta
principalmente en los mercados locales con la modalidad de venta directa,
seguida de distribuciones, mayoristas, sucursales y almacenes de cadena.
Un pequeo porcentaje se ubica a nivel nacional.

Los procesos productivos de la industria panificadora en Colombia se
clasifican en tres niveles de acuerdo a su grado de mecanizacin y
automatizacin. En el primer nivel se ubica la industrial, en segundo nivel
est la semi - industrial y en el ltimo nivel se encuentra la artesanal:

Industriales grandes (1er Nivel): A nivel mundial los procesos de
panificacin en los pases desarrollados como Estados Unidos, se
encuentran totalmente automatizados y sistematizados, sus tendencias

35

para mejorar el proceso de produccin de pan, son variadas, destacndose
los procesos continuos. En Europa es artesanal, casero y semi -
automatizado. En Colombia, el porcentaje de empresas automatizadas es
casi inexistente. Sin embargo, se encuentran algunas industrias con un alto
grado de automatizacin y empresas de reconocida trayectoria que
gestionan proyectos para el mejoramiento tecnolgico de los procesos
productivos en el rea de panificacin (SENA, 1999) (Pg. 96).

Industriales y Semi - industriales (2do Nivel): En este nivel se sitan
prcticamente todos los industriales nacionales. Para este grupo de
empresas, los procesos ms importantes estn significativamente
mecanizados pero an no se observa la automatizacin total. Ejemplos se
dan en los procesos de produccin de pan, ponqus y galletera.

Semi - industriales y Artesanales (3er Nivel): Corresponde a empresas
pequeas, famiempresas y microempresas donde la visin ARTESANAL es
predominante, incidiendo directamente sobre su grado de competitividad y
en la calidad final del producto (SENA, 1999) (Pg. 96). Sus procesos
implican una relativa desventaja en productividad respecto a empresas ms
grandes, pero los estndares y la minuciosidad en la elaboracin de los
productos permite satisfacer a un consumidor mucho ms exigente y
particular. La competitividad de las industrias artesanales se centra en el
amplio conocimiento de sus clientes, y en la forma como acondiciona su
portafolio a los gustos y preferencias de su nicho de mercado (SENA,
1999).

36

3.2 Calidad

El sistema obligatorio para la industria de alimentos en general, definitivamente
debe ser el de HACCP (Decreto 60 de 2002), cuyo primer nivel es el de Buenas
Prcticas de Manufactura (BPM), para el cual se usa como referente el Decreto
3075 de 1997. Las BPM son los parmetros bsicos para asegurar un nivel de
inocuidad considerablemente alto (Panaderos de Colombia, 2008).

Como sistemas de gestin de calidad se pueden encontrar varios que se
complementan slidamente:

ISO 9001:2000 asegura que la empresa atiende las necesidades del
mercado, pero no necesariamente que lo haga en forma ptima, tampoco
obliga a que se trabaje bajo condiciones de inocuidad.

ISO 9004:2000 lleva a garantizar un trabajo efectivo, es decir eficaz y
eficientemente adelantado; con esto ya se debe alcanzar la competitividad.
ISO 14000 se orienta a un correcto manejo medio ambiental (evaluacin y
mitigacin del impacto medio ambiental) y la ISO 18000, a un manejo de la
Salud Ocupacional.

ISO 22000 est basada en la gestin de los procesos en alimentos; hace
referencia al cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios
(HACCP); incluye requisitos de control de procesos y del producto y van
hacia la mejora de los mismos; su objetivo es la satisfaccin del cliente y es
de carcter internacional.

37

Todo programa de calidad debe estar protocolizado (documentado), as como
tener unos responsables de su ejecucin, su verificacin y control y su auditoria,
adems de unas herramientas de evaluacin, registros de informacin y archivo
de evidencias pertinentes.

En la industria panificadora el control de calidad de las materias primas es lo ms
importante, por lo tanto, es indispensable contar con proveedores que cumplan
estrictamente las normas sanitarias.

Las materias primas ofrecidas por industriales organizados y formales
corresponden a la harina, las grasas, la levadura y similares. Sin embargo,
algunas veces a pesar del esfuerzo de los fabricantes, ocasionalmente pueden
presentarse deficiencias en sus cadenas de distribucin, al quebrarse el delicado
manejo de las condiciones de almacenamiento, transporte y manipulacin, por
ejemplo: fluctuaciones indebidas en la temperatura de almacenamiento,
apilamiento inadecuado, exposicin a polvo y luz solar, exposicin a
contaminacin cruzada, rote (FIFO) de mercanca mal hecho, etc.

Algunos de los factores a inspeccionar en la materia prima, simplemente no se
pueden evaluar en las condiciones regulares de recibo en una panadera, as que
es necesario contar con el apoyo de los mismos productores proveedores a travs
de la entrega de fichas tcnicas de lote (por materia prima,) o de laboratorios que
analicen los productos a recibir (SENA, 1999).

Algunos ejemplos de estos anlisis de control pueden ser: el porcentaje de
cenizas, de protena y de cido ascrbico en la harina, el contenido graso en las
grasas, etc. En la anterior caracterizacin se resalt que menos de la mitad de las
empresas (47.8%) efectuaban este tipo de seguimiento. La lectura de la Mesa

38

Sectorial actual es que esta cifra debe ser significativamente menor pues su
observacin en la totalidad de las empresas del tipo artesanal es nula, y en las
semi-industriales, apenas si un 50% lo pueden estar cumpliendo (SENA, 1999).

3.3 Consumo

En Colombia el pan es el acompaante ideal para la comida. Sin embargo,
tambin son acompaantes la arepa, el arroz, la yuca, el pltano y dems harinas
las cuales sirven para complementar cierto tipo de platos. El colombiano promedio
utiliza el pan como complemento esencial del desayuno, compitiendo con la arepa.
Las cifras indican que el 94,2% de los colombianos consume pan para el
desayuno y cada colombiano consume 24 kilos de pan al ao mientras que en
pases como Chile se consumen 96 kilos en promedio. (Jaramillo Angel)

Pas
Consumo
Per Cpita
(Kgs)
Alemania 106
Chile 96
Francia 56
Estados Unidos 48
Per 28
Brasil 27
Colombia 24
(e-panera)

39

Las zonas del pas, donde ms se come pan, son en el altiplano cundi-boyacense
y la capital del pas con un 80% de consumo diario. El colombiano promedio
prefiere el pan de panadera, no obstante, las principales marcas de pan industrial
se han posicionado fuertemente en la mente de los consumidores en el pas.

El pan en Colombia, es sinnimo de desayuno ms no de acompaante como en
los otros pases, esto se debe a que el 92,3% de los colombianos prefieren el
arroz como el complemento por excelencia para sus comidas. Existen otras
causas que tambin determinan serios problemas en el precio del pan y su
consumo, como es el caso de los impuestos ya que la harina est siendo gravada
con el 10 % y este porcentaje se ve reflejado en el producto final, el pan. El 98%
del trigo que se consume a nivel nacional es importado por ser de mejor calidad y
tener ms contenido nutricional.

Sin embargo, la Federacin Nacional de Molineros de Trigo, Fedemol, maneja otro
dato y ubica el consumo de pan en el pas en 25,9 kilos por persona al ao, segn
sus cifras (Cmara Fedemol, 2009).

4. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA: GILBERTO RONDN & CIA
LTDA.

4.1 Presentacin

La empresa GILBERTO RONDN Y CA. LTDA., Nit. 892001043-8, inicia
operacin en la ciudad de Villavicencio en Mayo de 1975, como el distribuidor
exclusivo de los productos para panadera para el Meta y los Llanos orientales.

40

Tcnicamente la empresa se encuentra en el sector de distribucin y
comercializacin. No obstante, el trabajo enmarca a la empresa en el sector de
alimentos debido a la naturaleza especfica de los productos que comercializa,
para la distribucin de los productos, Gilberto Rondn & Ca. Ltda., cuenta con 5
vehculos, 3 furgones y 2 Sper Carrie, en los cuales se atiende en el lugar del
trabajo al cliente, principalmente panaderas.

Las rutas estn organizadas as:

El da lunes, los diferentes puntos de la ciudad de Villavicencio, son atendidos por
cuatro vehculos. El martes y mircoles, uno de los vehculos atiende Villavicencio,
un furgn atiende La Cuncia y Acacas, el otro furgn viaja hacia el oriente
cubriendo Guayabetal, Puente Quetame, Cqueza, Ubaque, Fomeque, Une,
Chipaque y Choachi. El mircoles se cubre con un vehculo la ruta de
Pachaquiaro, Pompeya, Puerto Lpez y la vereda de Apiay, otro vehculo visita
Villavicencio y otro cubre Restrepo y Cumaral. El jueves nuevamente todas las
camionetas atienden el mercado de Villavicencio, el viernes un carro visita Puerto
Gaitn y Cabuyaro, otro Villavicencio y uno ms visita Paratebueno, Barranca de
Upa, y Villanueva (Casanare). El da sbado un vehculo atiende nuevamente
Villavicencio.

La compaa cuenta con un punto de venta en la ciudad de Granada, all un furgn
cubre San Martn, Puerto Rico, Vista Hermosa, San Jos del Guaviare y todo el
Ariari, este vehculo est destinado para el servicio exclusivo de esta zona, se
cuenta tambin con un local comercial donde el cliente puede acercarse y adquirir
los productos.

41


Grfica 4. Puntos de cobertura de la empresa en la regin de los Llanos Orientales

La compaa est conformada por 1 Gerente, 1 Subgerente, 7 vendedores y 3
personas en el rea administrativa.

Jairo Rondn Carrillo
Gerente General
(Hijo mayor)
Carlos Rondn Carrillo
Ruta de ventas
(2do Hijo)
Cristina Rondn Carrillo
Ventas Oficina
(3er Hijo)
Teresa Rondn Carrillo
Sistemas
(4to Hijo)
Margarita Carrillo de Rondn
Subgerente - Tesorera
(Mam)
Conductores Vendedores
Contador
PACHAQUIARO
POMPEYA
UBAQUE
SAN JOS DEL GUAVIARE
VILLANUEVA
UNE
GUAYABETAL
FOMEQUE
CQUEZA
QUETAME
CHIPAQUE
CHOACH

42

4.2 Compras y distribucin de la mercanca

Las compras se realizan semanalmente a la compaa LEVAPAN S.A. porque el
productor lder que es la levadura, debe permanecer refrigerado y fresco, el monto
semanal en compras de levadura es de $60.000.000,00 de pesos en promedio y
en los dems productos adicionales se efectan compras mensuales por valor de
$30.000.000,00 de pesos.

La gerencia general de la empresa presenta a sus accionistas, un informe
mensual de gestin, donde entrega la informacin del desempeo actual de los
indicadores, el cumplimiento presupuestal, el desarrollo del plan comercial, la
efectividad en los sistemas de control implementados y los estados financieros.

4.3 Departamento administrativo

Es el departamento que se encarga de llevar a cabo el control de todos los
procesos de apoyo que deben sostener el motor de la compaa, por ello,
establece planes de control en el uso de los recursos, en el manejo, capacitacin y
evaluacin del personal, verifica el cumplimiento de las obligaciones contradas
con terceros y con el Estado, entre otros.

4.3.1 Manejo de inventarios

Los inventarios se administran a travs del sistema SYSCAFE, y presenta la
rotacin diaria de los productos.

43

4.3.2 Auditora de control y seguimiento

Para garantizar el cumplimiento de los programas de gestin y de las obligaciones
contradas por la compaa, se han diseado programas de auditoras que son
adelantadas por el departamento administrativo, dentro de las cuales estn:

Auditoras sorpresivas a las rutas
Visitas de control a la entrega de los productos
Conteo de inventarios en bodega
Seguimiento a las reclamaciones hechas la fbrica y de los clientes a la
empresa
Revisin del calendario de pagos tributarios
Revisin de conciliaciones bancarias
Revisin conciliaciones de obligaciones financieras

4.4 Departamento comercial

Por ser el objeto de la compaa, la comercializacin y distribucin de los
productos, tiene gran importancia la gestin que se implemente y desarrolle sobre
las actividades comerciales, por ello la compaa ha diseado el siguiente plan
comercial:

Se ha establecido para el segundo trimestre del ao 2011, una campaa de
reclutamiento de clientes, llamada Nuevos clientes, nuevos retos, con la cual se
busca ampliar la cobertura a travs de un trato directo y personalizado a los
clientes. Se disearn herramientas que permitan identificar las necesidades de
los clientes y estrategias para crear mayor demanda de los productos que la
empresa comercializa. Nos anticiparemos a ofrecer soluciones efectivas a los

44

establecimientos de comercio, Gilberto Rondn & Ca. Ltda., dejar de ser el mejor
proveedor, para ser el nico, el que los direcciona por el camino del crecimiento de
sus negocios, convirtindose en aliados estratgicos (Gilberto Rondn & Ca,
2010).

La meta consiste en que cada ruta debe tener un cliente nuevo cada 2 meses,
para esto el asesor contar con el apoyo del equipo del Departamento
Administrativo y Comercial, quienes disearn paquetes especiales de
introduccin al mercado con incentivos para los nuevos negocios que le permitan
a la empresa crecer el nmero de clientes.

4.5 Departamento financiero

Este departamento tiene la responsabilidad de registrar de manera oportuna y
verdica todas las transacciones de la compaa, y de poner a consideracin de
los accionistas mensualmente las cifras que estas gestiones arrojen, la causacin
y pago de obligaciones, comerciales, laborales y tributarias que le son inherentes
a las compaa, actualizacin del registro de proponentes, actualizacin de
informacin comercial y financiera ante las entidades bancarias y compaas de
seguros. En el desarrollo de un comit mensual se presentas los estados
financieros:

Balance general con el clculo y la explicacin de los indicadores
financieros
Estado de resultados con el clculo y explicacin de los indicadores
Documentos soporte para la realizacin de los estados financieros como
conciliaciones bancarias, obligaciones financieras, inventarios, cartera,
proveedores, activos.

45

Depreciaciones, amortizaciones y provisiones.

Dentro de la gestin contable se debe incluir la planificacin de los pagos de
impuestos de cada ao, mes a mes, la elaboracin y seguimiento del presupuesto
anual, y el presupuesto de los ltimos meses del ao.

5. DIAGNSTICO DE COMUNICACIONES

5.1 Fase de reconocimiento de la organizacin

5.1.1 Resea histrica

LEVAPAN fue fundada por el Sr. Guillermo Ponce de Len en 1952 en el
municipio de Fontibn, cerca de Bogot. Seis personas incluyendo un vendedor
conformaban la Planta. El primer volumen de ventas fue de 85 libras de levadura,
adicionalmente el portafolio era de cuatro productos.

En 1957 es fundada la Planta de Tulu. En el ao 1964, Guillermo Ponce de Len
y cuatro visionarios ms: Luis Fernando Montalvo, Lino Vctor Montalvo, Jaime
Pinto Dvila, Carlos Muirragui y Carlos Valdez de nacionalidad colombiana,
llevaron la idea empresarial a la ciudad de Quito, Ecuador, sustentada en la
investigacin de las necesidades de la poca, y se dio inicio al desarrollo de
materia prima para panadera, alimentacin y otras actividades comerciales e
industriales. LEVAPAN se convirti en pionero en el asesoramiento de la industria
panadera.(LEVAPAN, 2010)

La empresa se expandi rpidamente y surgi la necesidad de crear canales de
distribucin. En 1974 se constituye la empresa Gilberto Rondn & Ca. Ltda.,

46

como distribuidor autorizado en el departamento del Meta en Colombia. Gilberto
Rondn y Margarita Carrillo de Rondn son contactados por Levapan S.A. para
ser distribuidores y comercializadores de los productos de la compaa, el
contacto se realiz mediante un ex-gerente de LEVAPAN, el seor Asdrbal
Sanabria quien conoca a Gilberto Rondn y le ofreci la distribucin.

Desde ese entonces, Gilberto decide que sus cinco hijos deben trabajar en su
empresa y cada uno debe desempear un cargo dentro de esta. En el ao 2000
Gilberto decide dejar el mando de su empresa en manos de su hijo mayor Jairo
Francisco Rondn Carrillo quien actualmente es el gerente de Gilberto Rondn &
Ca. Ltda.

Hoy en da, LEVAPAN en Colombia cuenta con 14 empresas dedicadas a la
distribucin y comercializacin de sus productos:

CODISPAN (Bogot)
HURTADO BOTERO Y CIA.(Cali)
JAIME VELANDIA Y CIA. (Ccuta)
PROMAPAN LTDA. (Manizales)
HIJOS DE AUGUSTO PINEDO Y CIA.(Cartagena)
DISTRILEVA (Girardot)
PROVERPAN LTDA. (Ibagu)
DISTRIBUIDORA MOLIPAN (Popayn)
PRODUPAN (Santa Marta)
DISTRIBUIDORA SUGAMUXI LTDA.(Sogamoso)
VICENTE HOLGUN Y CIA.(Tulu)
MOYA LTDA. (Tunja)

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GILBERTO RONDN Y CIA LTDA.(Villavicencio)
DISPROPAN LTDA. (Pasto)

5.1.2 Identidad

La empresa no tiene una identidad propia, adopt la filosofa de LEVAPAN S.A.
que es la compaa que fabrica los productos que Gilberto Rondn y Ca.,
distribuye y comercializa. La misin y visin que se enuncia a continuacin
corresponde a la Compaa Nacional de Levaduras, LEVAPAN S.A.

Nombre: Gilberto Rondn & Ca. Ltda.

Misin: LEVAPAN S.A. ha sido creada para la produccin y mercadeo de
productos alimenticios, materias primas e insumos para la industria
alimenticia y busca satisfacer permanentemente con productos de calidad
las necesidades cambiantes del mercadeo liderando el desarrollo de los
sectores en que participa mediante la permanente inversin de esfuerzos y
recursos en investigacin y desarrollo tecnolgico, servicio al cliente y la
continua promocin del negocio dentro de un marco de reciprocidad en
rentabilidad que garantice su permanencia.

Visin: Ser lder en los mercadeos de levadura y materias primas para
panificacin en los pases donde la compaa realiza actividades de
manufactura.

Valores corporativos: Estos valores si fueron definidos por Gilberto
Rondn y Ca. y son los que rigen actualmente la compaa:

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Servicio: Atender las necesidades de nuestros clientes y llegar hasta
ellos para contribuir con su crecimiento y sostenibilidad.

Respeto: Reconocer, aceptar y valorar nuestros clientes,
manteniendo siempre un trato cordial y mutuo desde nuestra
actividad principal que es la venta y la distribucin.

Cumplimiento: Realizar las labores hacia los clientes con constancia
en las visitas y los compromisos adquiridos dentro del tiempo
establecido.

Poltica de calidad: Desarrollar, complementar y mejorar los mecanismos
internos de la compaa para que la ejecucin de los mismos garantice que
nuestros productos y servicios satisfagan plenamente las expectativas de
nuestros clientes.

En Gilberto Rondn & Ca. Ltda., debe continuarse con los mecanismos
establecidos por la casa matriz LEVAPAN S.A., se cuenta con el ISO 9001 que se
realiz en la levadura para su ptima funcionalidad y estos se realizan mediante
formatos enviados por LEVAPAN para su seguimiento. El proceso de calidad
consiste en enviar los productos de refrigeracin en vehculos con termoking y tan
pronto llegan a la ciudad de destino se hace el control registrando en el formato
respectivo la cantidad de producto y la temperatura de llegada para ir directamente
a un cuarto frio.

Los encargados son los almacenistas y toda la informacin se maneja por correo
electrnico.

49

5.1.3 Productos y servicios

Gilberto Rondn & Ca. Ltda., se dedica a la distribucin y comercializacin de los
productos fabricados por la Compaa Nacional de Levaduras LEVAPAN S.A. Los
productos que se distribuyen en el departamento del Meta por Gilberto Rondn
son los siguientes:

Industria panificadora y de alimentos

Almidones y premezclas para productos de queso
Arequipe
Chocolates
Cocos
Colorantes
Cremas vegetales
Cubiertas y rellenos
Emulsificantes
Esencias
Extractos de levadura
Fruta cristalizada
Frutos en almbar
Frutos y granos
Inhibidores de moho
Levaduras
Margarinas
Mejoradores
Mermeladas

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Mostaza
Polvo para hornear
Productos a base de mayonesa
Postres en polvo
Premezclas
Productos de azcar
Productos a base de tomate
Productos de guayaba
Productos infantiles
Sal
Sabores naturales
Sazonadoras
Vegetales en conserva
Lomito de atn
Aseo

Alimentos de consumo masivo:

Arequipe Levapan Doy Pack
Arroz Seis Palmas
Arveja con Zanahoria San Jorge
Arveja Del Campo
Arveja Petit Pois San Jorge
Arveja Sabanera San Jorge
Arveja Tierna San Jorge
Atn Rallado Levamar
Azcar Micropulverizada Levapan

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Compotas San Jorge
Duraznos en Almbar San Jorge
Esencias Levapan
Flan Gel'hada
Fruta Cristalizada Levapan
Gelatina Gel'hada
Gelatina Gel'hada Light
Levadura Seca Levapan
Lomito de Atn en Aceite Levamar
Lomito de Atn en Agua Levamar
Maz Tierno San Jorge
Mayonesa Baja en Grasa y Caloras San Jorge
Mayonesa San Jorge Light
Mermelada San Jorge
Mostamix
Mostaza San Jorge
Pasta de Tomate San Jorge
Polvo para Hornear Levapan
Pudn Gel'hada
Salsa Bar B-Q San Jorge
Salsa de Aj Piquetasco San Jorge
Salsa de Aj San Jorge
Salsa de Tomate San Jorge
Salsa de Tomate San Jorge Light

LEVAPAN maneja varias marcas dentro de su portafolio de productos, las marcas
San Jorge, Gelhada y Del Campo son marcas propias de Levapan. Por otro lado,

52

hay alianzas estratgicas con otras empresas que producen otra clase de insumos
para panadera como Puratos, una empresa de Blgica dedicada a la industria de
materia prima para pastelera y panadera. Aparte de la distribucin de los
productos propios de Levapan, tambin se distribuyen otros insumos necesarios
para el sector panadero como las harinas que se compran a Industria del Maz
S.A. y la sal que la provee Refisal.

LEVAPAN exporta 90 toneladas mensuales de levadura lquida desde la planta de
Tulu a su planta en Repblica Dominicana, y extracto de levadura a Europa.

5.2 Fase de contextualizacin de la comunicacin

En la elaboracin de sta fase se utiliz una metodologa similar a la aplicada en
el Diagnostico Integral de Comunicacin e Imagen D.I.C.I. realizado para el
Hospital de Engativ en convenio con la facultad de comunicacin social y
periodismo de la Universidad de La Sabana (Facultad de Comunicacin Social y
Periodismo U. Sabana, 2008).

5.2.1 Segmentacin de audiencias

Audiencia externa: Gilberto Rondn & Ca. Ltda. es la compaa
autorizada por LEVAPAN S.A. y slo tiene actuacin en el departamento
del Meta y los Llanos orientales, por lo tanto la audiencia externa
corresponde a panaderas, queseras y distribuidoras de productos para
panadera y pastelera ubicadas en el departamento del Meta y Casanare.

Audiencia intermedia: INVIMA, DIAN, Secretara de Salud,
Superintendencia de Industria y Comercio.

53

Audiencia interna: 11 empleados de los cuales hay 5 miembros de la
familia y 6 vendedores.

5.2.2 Definicin de variables de comunicacin

Las variables de comunicacin son aquellas caractersticas o elementos que se
valoran en el momento de comunicar en la Organizacin (Facultad de
Comunicacin Social y Periodismo U. Sabana, 2008)

Para la determinacin de las variables se realiz un Taller de variables de
comunicacin que consisti en una reunin con la junta directiva en las
instalaciones de la compaa. Durante la reunin se mostr un listado con algunas
variables de comunicacin, del cual los integrantes de la junta directiva
seleccionaron las que ellos consideraron fundamentales reflejar en sus
comunicaciones internas.

De un listado de 30 variables de comunicacin, (Ver anexo 1) la empresa
determin que las variables que se deben reflejar al momento de comunicar en la
organizacin son las que se mencionan a continuacin:

Responsabilidad: La responsabilidad social corporativa (RSC), puede
definirse como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social,
econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el
objetivo de mejorar su situacin competitiva y su valor agregado
(Wikipedia, 2005).

54

Oportunidad: Ms all de nuestro mensaje y nuestros objetivos es
fundamental detenerse a analizar cual es la situacin, el momento en el que
estamos generando nuestra comunicacin (Monge, 2008).

Credibilidad: Una comunicacin creble es la que responde con honestidad
y sinceridad a la verdad o intenta buscarla, la que reconoce errores en la
gestin, la que busca el bien de todos sin privilegios, la que no se guarda
nada para su propia utilizacin, la que da respuestas sin esperar preguntas
(Alonso, 2008).

Participacin: La participacin en la comunicacin se crea para facilitar el
dilogo de doble va entre los diferentes actores. Promoviendo la
retroalimentacin y estimulando el sentido de pertenencia frente a la
organizacin (Humboldt, 2004).

Claridad: La claridad aplicada a la comunicacin estratgica es la
comprensin de los mensajes intercambiados (Rabinovich, 2004).

5.2.3 Escenarios de comunicacin

Los escenarios de comunicacin son los espacios o medios a travs de los cuales
se transmiten contenidos o percepciones de la Organizacin (Facultad de
Comunicacin Social y Periodismo U. Sabana, 2008)

Actualmente la empresa Gilberto Rondn & Ca. Ltda., cuenta con los siguientes
escenarios de comunicacin:

55

Eventos: A nivel interno se realizan viajes con los empleados y sus
familias, sobretodo en celebraciones de fin de ao, esto se hace para lograr
una integracin mayor en un ambiente diferente al laboral. A nivel externo,
se organizan partidos de ftbol con los clientes cada 15 das logrando una
relacin ms cercana y unida con el cliente, sta actividad ayuda a las
ventas.

Afiches corporativos: Los afiches con los cuales cuenta la empresa son
enviados por LEVAPAN, contienen informacin de inters para la empresa
y publicidad para ser entregada a los clientes.

Carteleras: Al interior de la empresa hay varias carteleras con informacin
sobre el rendimiento de los vendedores y el porcentaje que van cumpliendo
de sus metas semanales de venta, estas carteleras tambin son enviadas
por LEVAPAN.

Celulares: Cada miembro de la compaa cuenta con un celular dentro de
un plan empresarial que les ahorra costos y les permite estar en contacto
permanente.

Relaciones interpersonales: La relacin entre los trabajadores se basa en
un ambiente de armona, el hecho de ser familiares facilita este tipo de
relacin, logrando mantener un buen ambiente de trabajo y conservando
un buen trato.

56

Medios orales informales: Las instrucciones y comunicados sobre
situaciones presentadas se hacen directamente en las reuniones de
personal que se tienen con frecuencia.

Sealizacin: Por el manejo especial que deben tener algunos productos al
momento del almacenamiento, hay seales que informan lo que se puede
encontrar en cada sitio de la empresa.

Revistas: LEVAPAN enva revistas para ser entregadas a los panaderos
con informacin til para sus negocios, recetas, frmulas y productos
nuevos, tecnologa avanzada e informacin del sector y la industria.

Teniendo en cuenta los tres conceptos centrales planteados por Villafae, para
planificar la comunicacin interna de una empresa, los espacios de comunicacin
en los cuales se abarcarn las acciones de comunicacin, son bsicos para
lograr el xito de dichas acciones. En la siguiente grfica encontramos los
escenarios de comunicacin con los cuales cuenta la empresa relacionados con
cada una de las audiencias clave que juegan un rol en la organizacin:

Grfica 5. Escenarios o espacios de comunicacin vs. Audiencias clave en Gilberto Rondn & Ca. Ltda.
Afiches corporativos
Relaciones
interpersonales
Eventos
Afiches corporativos
Eventos
Celulares
Carteleras
Relaciones interpersonales
Medios orales informales
Sealizacin
Sealizacin
EXTERNA
INTERMEDIAS
INTERNA

57

5.3 Fase de investigacin del estado actual de la comunicacin

La fase de investigacin del estado actual de la comunicacin nos permite
observar cmo se estn reflejando las variables de comunicacin definidas por la
compaa, en las comunicaciones internas, una vez determinado el estado actual
se dan recomendaciones para cerrar la brecha y lograr el estado ideal. El objetivo
es, que las variables de comunicacin que la empresa Gilberto Rondn & Ca.
Ltda., determin, se reflejen en la cultura organizacional a travs de los
trabajadores obteniendo una calificacin de 5.0 en todos los aspectos a evaluar.

Como se muestra en el Grfico 6, hay una gran participacin al interior de la
empresa y un buen dilogo de doble va entre los actores que se estn
comunicando, sin embrago, la oportunidad, o el momento en el cual lo estn
haciendo, no es el adecuado y causa falencias en la transmisin del mensaje que
finalmente se pretende comunicar.

Grfica 6. Variables de comunicacin en Gilberto Rondn & Ca. Ltda.

58

Estado Actual Calificacin Estado ideal Calificacin
Responsabilidad 4.22 Responsabilidad 5.0
Oportunidad 3.69 Oportunidad 5.0
Credibilidad 4.17 Credibilidad 5.0
Participacin 4.33 Participacin 5.0
Claridad 4.06 Claridad 5.0

5.3.1 Diseo del instrumento de medicin

Para conocer el estado actual de las variables de comunicacin de la empresa
Gilberto Rondn & Ca. Ltda., se realiz una encuesta donde se le proporcion a
cada trabajador de la empresa un cuestionario estructurado, en el cual se
determin un nmero de preguntas, 19 en total, de las cuales haba una abierta de
sugerencias y recomendaciones de mejoramiento y las restantes consistieron en
calificar el grado de acuerdo o desacuerdo con respecto a afirmaciones prefijadas
referentes a cada una de las variables de comunicacin definidas por la direccin
de la compaa.

Objetivo general de la encuesta

Determinar la brecha que hay entre la situacin actual de la empresa con respecto
a las variables de comunicacin definidas y el estado ideal al cual se pretende
llegar, y establecer los escenarios propicios para la comunicacin del cliente
interno, a travs del punto de vista de todos los trabajadores de Gilberto Rondn &
Ca. Ltda.

Objetivos especficos de la encuesta

Observar el estado actual de cada una de las variables de
comunicacin definidas por la compaa.

59

Determinar los escenarios adecuados para comunicar al interior de la
empresa.

Comprobar la participacin y el inters de los empleados en el
mejoramiento continuo de la empresa.

5.3.2 Tabulacin de resultados

Cuantitativos

60


61


62


63


64


65


Cualitativos

El anlisis de las opiniones expresadas en el instrumento de medicin por parte de
los trabajadores, permite determinar que al interior de la empresa Gilberto Rondn
& Ca., es necesario tener iniciativas que gestionen la formalidad a los canales de
comunicacin existentes. Se concluye que la comunicacin es abierta y fluida por

66

tener siempre altos niveles de retroalimentacin, y realizarse con veracidad en
todos los niveles de la organizacin con el propsito de llegar a acuerdos.
La comunicacin entre el cliente interno no presenta mayores barreras que la
distorsionen o manipulen a favor de algn inters particular. Por otro lado, se
sugiere una comunicacin bidireccional que permita un feedback constante y
mayor precisin en lo que se desea comunicar para tener un mejoramiento
continuo al interior de la compaa, y medios de informacin como reuniones,
publicaciones internas, cartas a los trabajadores, entre otros, que mantengan
constantemente informados a los trabajadores sobre los sucesos de la compaa y
mediante los cuales se reconozcan labores exitosas y se den incentivos a los
miembros de la organizacin.

Grficos

La responsabilidad en la empresa obtuvo una calificacin en promedio de 4,2 ms
de la mitad de los trabajadores (56%) la calificaron con 3 y 4.

67

El 83% de las personas encuestadas no generan su comunicacin en el momento
adecuado, por lo tanto los mensajes no estan siendo oportunos.

La credibilidad en la comunicacin de la empresa est en 63%, hace falta
sinceridad y reconocer los errores en la gestin.

68

El puntaje de 4,3 en la participacin muestra que el 56% de los trabajadores no
encuentran espacios para generar dilogos de doble va.

Los mensajes intercambiados entre los trabajadore de la empresa no estn siendo
comprendidos por el 72% de los encuestados.

69

5.4 Informe final del diagnstico
5.4.1 Anlisis estratgico
La empresa Gilberto Rondn & Ca. Ltda., ha adoptado las polticas
organizacionales de la empresa matriz LEVAPAN y no cuenta con una
identidad corporativa propia que le permita tener unos lineamientos de
comportamiento y sentido de pertenencia en sus trabajadores. Es
importante hacer una diferenciacin entre las 2 empresas desde varios
aspectos:

Objeto social: LEVAPAN es una empresa dedicada a la produccin de
materias primas para la industria alimenticia y se ubica en el sector
secundario de la economa, mientras que Gilberto Rondn & Ca., se
dedica a la compra, venta, transporte y distribucin de productos
alimenticios, esto la ubica en el sector terciario o de servicios de la
economa.
Tamao: Segn la ley 905 de 2004(Congreso de la Repblica, 2004)
que clasifica las empresas en mediana empresa, pequea empresa o
microempresa, LEVAPAN pertenece a la mediana empresa con una
planta de personal entre 51 y 200 trabajadores, por otro lado, Gilberto
Rondn & Ca., se clasifica como una famiempresa pequea con una
planta de personal entre 11 y 50 empleados.
Rgimen jurdico de constitucin(Universidad Nacional de Colombia,
2009): Gilberto Rondn & Ca. Ltda., est constituida dentro de las
sociedades de naturaleza mixta como una sociedad de responsabilidad
limitada en la cual los socios son responsables solidaria e
ilimitadamente frente a terceros y cada socio responde, hasta por el
valor de su aporte, este tipo de sociedades debe constituirse con dos o
ms socios y el nmero mximo es de 25. Por su parte la Compaa

70

Nacional de Levaduras, LEVAPAN S.A., se constituye dentro de las
sociedades de capital como una sociedad annima que se debe
conformar mnimo con cinco accionistas, no tiene un tope mximo de
accionistas y su responsabilidad es limitada al valor de sus aportes.
mbito de actuacin: Por extender la venta de sus productos a varios
pases, LEVAPAN, aunque tenga su origen en Colombia, es una
empresa multinacional. Gilberto Rondn & Ca., por su parte es una
empresa regional, ya que sus actividades se desarrollan en varias
ciudades de la regin (Thompson, 2007).

Teniendo en cuenta los resultados del anlisis de las variables de comunicacin
de la empresa en estudio, y la marcada diferencia que existe entre esta y la
compaa matriz sobretodo en la poltica de calidad, se evidencia la importancia
de una identidad corporativa propia para la empresa Gilberto Rondn & Ca. Ltda.

La identidad corporativa es la auto-presentacin y el comportamiento de una
empresa, en el mbito externo e interno, estratgicamente planificados y
operativamente aplicados. Est basada en la filosofa acordada por la empresa, en
los objetivos a largo plazo, y en la imagen deseada, junto con el deseo de utilizar
todos los instrumentos como unidad nica tanto de manera interna como externa
(VAN RIEL, 1997).

La identidad corporativa se manifiesta por cdigos grficos, pero tambin por
cdigos verbales, culturales, ambientales y por informaciones objetivas.

71

5.4.2 Plan de Comunicacin Interna (PCI)

El plan estratgico de comunicacin organizacional creado para la empresa
Gilberto Rondn & Ca. Ltda., fue diseado para soportar con estrategias, tcticas
y herramientas efectivas la campaa comercial llamada Nuevos clientes, nuevos
retos, mejorando las deficiencias encontradas en el estudio diagnstico realizado.

Objetivo general PCI: Establecer la identidad corporativa propia de la
empresa para despertar el sentido de pertenencia en los trabajadores y
reflejar los atributos de imagen y variables de comunicacin que
identifiquen a la compaa frente a sus pblicos externos e internos.

Mapa de Objetivos

Objetivo 1 Definir la misin, visin, valores corporativos y poltica de
calidad de Gilberto Rondn & Ca. Ltda.
Responsables Junta directiva y experto en comunicaciones
Accin de comunicacin Taller de direccionamiento estratgico
Herramientas Adecuacin del lugar de reunin para el taller
Mesas y sillas
Proyector
Pantalla para proyecciones
Tablero Acrlico y marcadores
Pblico objetivo Todos los trabajadores de la empresa
Presupuesto $ 5.700.000
Con ste objetivo se pretende crear la identidad corporativa de la empresa Gilberto
Rondn & Ca. Ltda., logrando constituir quin es la empresa objetivamente, definir
los productos y servicios que la compaa ofrece, determinar sus lineamientos o la
manera como lo hace y establecer los mensajes a transmitir y cmo se expresa.

El taller de direccionamiento estratgico ser la accin de comunicacin utilizada
para llevar a cabo este objetivo, ya que por medio de cuestionarios y exposiciones,

72

se guiar a los integrantes de la junta directiva a travs del proceso de creacin de la
identidad. El taller incluye actividades como una definicin de la empresa por parte
de cada uno de los integrantes de la junta y una posterior exposicin de cada
definicin para finalmente llegar a un autoconcepto que plante la filosofa y objetivos
tanto institucionales como comerciales de la compaa.

Objetivo 2 Crear una imagen corporativa propia para Gilberto
Rondn & Ca. Ltda., que refleje y tenga en cuenta las
variables de comunicacin definidas
Responsables Junta directiva, experto en comunicaciones y diseador
Accin de comunicacin Diagnstico Integral de Comunicacin e Imagen
Herramientas Lugar adecuado para reuniones
Papelera para implementacin de encuestas y
matrices
Pblico objetivo Todos los pblicos de la empresa (Audiencia interna,
externa e intermedia)
En la creacin de la imagen corporativa de la empresa se utilizar una herramienta
de investigacin y anlisis de la imagen actual de la compaa y de los procesos
integrales de comunicacin, con el fin de obtener conclusiones prcticas que orienten
la generacin de una estructura sistmica de comunicacin e imagen, dicha
herramienta es conocida como D.I.C.I (Diagnstico Integral de Comunicacin e
Imagen) (Facultad de Comunicacin Social y Periodismo U. Sabana, 2008).

En el presente trabajo se hizo un avance en el Diagnstico Integral de comunicacin
e Imagen de Gilberto Rondn & Ca. Ltda., sin embrago se debe completar con la
determinacin de los atributos de imagen. El D.I.C.I. cuenta con 4 etapas
fundamentales: la primera es el proceso de diagnostico integral de comunicacin e
imagen en el cual se hace un reconocimiento de la organizacin, en segundo lugar
se realiza la contextualizacin de la comunicacin donde se segmentarn las
audiencias clave, se definirn las variables de comunicacin y los atributos de
imagen con la ayuda de listados y definiciones y se ubicarn los escenarios de
comunicacin existentes. Una tercera etapa consiste en la investigacin del estado
actual de la comunicacin donde se disean, se validan, se aplican los instrumentos
de medicin y se tabulan y analizan los resultados. Finalmente se elabora el informe
final con las conclusiones del estudio y las recomendaciones a seguir.

Despus de tener los resultados del D.I.C.I, se crear la nueva imagen, haciendo el
diseo del logotipo y la definicin del slogan.

73


Objetivo 3 Desarrollar la pgina web de la empresa con la nueva
imagen corporativa y un correo corporativo para todos los
trabajadores.
Responsables Junta directiva, experto en comunicaciones, diseador
web
Accin de comunicacin Redaccin y definicin de contenidos para la web.
Herramientas Computador
Dominio web
Plan de internet corporativo
La pgina Web de una empresa es uno de los instrumentos de comunicacin ms
utilizados por las grandes empresas, es una herramienta de gran utilidad y una muy
buena fuente de informacin. Dentro de la pgina web se incluirn mdulos de
formacin para los trabajadores con el objetivo de difundir la identidad, y transmitir
los valores de la cultura corporativa. De igual forma, se crear un correo electrnico
corporativo para cada trabajador y cargo en la compaa, con el dominio de la pgina
web, que permitir el envo de comunicaciones empresariales e informacin laboral y
de inters.

La pgina web se desarrollar en 3 fases: la primera consistir en fijar el objetivo
comunicativo de la pgina, las secciones que tendr y la clase de informacin se va
a publicar, en la segunda fase, se redactarn los contenidos de cada seccin de la
pgina, se escogern las imgenes a publicar y se determinarn las cuentas de
correo. La fase final consistir en el montaje del sitio en internet y las correcciones de
contenido y funcionalidad.

74

Objetivo 4 Crear expectativa entre los trabajadores sobre la nueva
imagen y herramienta de comunicacin de la empresa a
travs de campaa publicitaria interna.
Accin de comunicacin Campaa de expectativa
Herramientas Afiches
Flyers
El objetivo de la campaa de expectativa ser crear ansiedad y curiosidad entre los
trabajadores y los clientes sobre el lanzamiento de la nueva imagen corporativa que
va a tener la empresa y la difusin de la cultura.

Para llevar a cabo la campaa, se debe tener muy clara la filosofa de la empresa, y
conocer el mercado al cual se quiere llegar, en este caso los trabajadores y clientes.
Se crearn los mensajes que se quieren transmitir al pblico objetivo y con base en
ellos se disearn afiches para pegar en las instalaciones de la empresa, tambin se
repartirn flyers a trabajadores y clientes con mensajes que causen curiosidad a
quienes lo reciban.

75


Objetivo 5 Dar a conocer la nueva imagen de la empresa y la nueva
herramienta de comunicacin
Accin de comunicacin Evento de lanzamiento de la imagen corporativa y la
pgina web
Herramientas Lugar adecuado para el evento
Servicio de Catering
Grupo musical
Sonido, luces y tarima
Dummies, bombas y camisetas con la nueva
imagen y la direccin de la pgina
Pblico objetivo Todos los trabajadores y clientes de la empresa
El evento de lanzamiento tendr como objetivo informar sobre la nueva imagen
corporativa de Gilberto Rondn & Ca. Ltda., y la pgina web de la compaa.

Se enviarn invitaciones fsicas a todos los empleados y clientes de la empresa para
que asistan a un almuerzo campestre con la comida tpica de la regin, al llegar al
lugar del evento, habrn varios dummies con el nuevo logo de la empresa, pero
estarn cubiertos para ser destapados al momento de anunciar el cambio de imagen.
De la misma forma, se pondrn bombas con el nuevo logo de la empresa y la
direccin de la pgina en una tela en el techo que se dejarn caer sobre los
asistentes al evento en el momento del anuncio.

Al momento del anuncio habr una pantalla gigante en la cual se proyectar la
pgina web y se har un recorrido por todas las secciones de la pgina con el fin de
empezar a familiarizar a los asistentes con el nuevo sitio web.

Presupuesto PCI

El costo total para la implementacin del Plan de Comunicacin Interna (PCI)
$24.980.000 (Veinticuatro millones novecientos ochenta mil de pesos m/cte.), sin
embargo los costos son variables y dependen de las tarifas y empresas
contratadas para la realizacin de las acciones mencionadas.

76


PRESUPUESTO
Artculo Cantidad Valor Unitario Valor total
Objetivo 1
Video Beam 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Pantalla proyeccin 1 $ 150.000 $ 150.000
Mesa de juntas y sillas 1 $ 1.250.000 $ 1.250.000
Tablero acrlico 1 $ 80.000 $ 80.000
Marcadores borrables 1 $ 20.000 $ 20.000
Taller de direccionamiento estratgico 1 $ 3.000.000 $ 3.000.000
Total Objetivo 1 $ 5.700.000
Objetivo 2
Impresin de encuestas 100 $ 600 $ 60.000
Diagnstico integral de comunicacin e imagen 1 $ 3.500.000 $ 3.500.000
Diseo de logo 1 $ 500.000 $ 500.000
Objetivo 3
Computador 1 $ 1.400.000 $ 1.400.000
Plan mensual de internet banda ancha 1 $ 90.000 $ 90.000
Hosting plan Pyme anual 1 $ 250.000 $ 250.000
Diseo sitio Web 1 $ 1.400.000 $ 1.400.000
Objetivo 4
Diseo de campaa de expectativa 1 $ 2.500.000 $ 2.500.000
Diseo de afiche 1 $ 200.000 $ 200.000
Diseo de flyer 1 $ 120.000 $ 120.000
Afiches 5 $ 80.000 $ 400.000
Flyers 100 $ 1.000 $ 100.000
Objetivo 5
Alquiler lugar para el evento 1 $ 2.000.000 $ 2.000.000
Comida invitados 100 $ 35.000 $ 3.500.000
Sonido y grupo musical 1 $ 1.260.000 $ 1.260.000
Dummies publicitarios 2 $ 400.000 $ 800.000
Bombas con logo 100 $ 1.000 $ 100.000
Camisetas con nuevo logo 100 $ 6.000 $ 600.000
Invitaciones al evento 100 $ 5.000 $ 500.000
VALOR TOTAL PCI $ 24.980.000

77

Cronograma

Ao 2011
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
1 2 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3
3 4 5 6 7 8 9 7 8 9 10 11 12 13 7 8 9 10 11 12 13 4 5 6 7 8 9 10
10 11 12 13 14 15 16 14 15 16 17 18 19 20 14 15 16 17 18 19 20 11 12 13 14 15 16 17
17 18 19 20 21 22 23 21 22 23 24 25 26 27 21 22 23 24 25 26 27 18 19 20 21 22 23 24
24 25 26 27 28 29 30 28 28 29 30 31 25 26 27 28 29 30
31
Taller de direccionamiento estratgico
Presentacin de resultados taller de direccionamiento (misin, visin, valores corporativos)
Inicio DICI Taller de definicin de variables de comunicacin y atributos de imagen
Ubicacin de escenarios de comunicacin
Investigacin estado actual de la comunicacin e imagen - Diseo de instrumento de medicin
Validacin del instrumento de medicin diseado
Ajustes al instrumento de medicin segn resultados de la validacin
Aplicacin de instrumento de medicin definido y validado
Tabulacin de resultados
Presentacin de resultados cualitativos y cuantitativos
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
1 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12 4 5 6 7 8 9 10 8 9 10 11 12 13 14
9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19 11 12 13 14 15 16 17 15 16 17 18 19 20 21
16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26 18 19 20 21 22 23 24 22 23 24 25 26 27 28
23 24 25 26 27 28 29 27 28 29 30 25 26 27 28 29 30 31 29 30 31
30 31
Elaboracin del informe final del DICI
Presentacin informe final DICI
Diseo de la imagen corporativa de Gilberto Rondn & Ca. Ltda.
Aprobacin de imagen corporativa definitiva
Definicin y redaccin de contenidos para la pgina Web

78

Diseo y montaje de la pgina Web
Planeacin campaa de expectativa interna
Diseo de afiche y flyer para campaa
Produccin de afiches y flyer
Implementacin de la campaa de expectativa
Planeacin y organizacin evento de lanzamiento nueva imagen y pgina Web
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
1 2 3 4 1 2 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11 3 4 5 6 7 8 9 7 8 9 10 11 12 13 5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18 10 11 12 13 14 15 16 14 15 16 17 18 19 20 12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25 17 18 19 20 21 22 23 21 22 23 24 25 26 27 19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 24 25 26 27 28 29 30 28 29 30 31 26 27 28 29 30 31
31
Realizacin evento de lanzamiento nueva imagen y pgina Web
Aplicacin de instrumento de medicin de comunicacin e imagen
Anlisis de los resultados y comparacin con los resultados anteriores
Presentacin de resultados y efectividad del PCI

79

6. Conclusiones

6.1 Estado actual de la empresa

No hay lneas de mando establecidas en la empresa para las
comunicaciones, la comunicacin es informal en todos los niveles de la
compaa.

El canal principal utilizado por la gerencia para comunicarse con los
trabajadores es el lenguaje directo hablado, no hay formalidades.

No existe comunicacin hacia los trabajadores de los objetivos, plan
estratgico y valores de la empresa por no contar con una identidad propia
y definida.

Hay una comunicacin fluida y abierta entre los trabajadores de la empresa

6.2 Recomendaciones

Segn la condicin de Gilberto Rondn & Ca. Ltda., de empresa familiar se debe
tener en cuenta la opinin y participacin de los miembros de la familia en cada
fase de la planeacin estratgica y claridad en los objetivos que se pretenden
lograr siguiendo el modelo propuesto por Mller de la Lama (Mller de la Lama &
Otros, 2005).

Definir el concepto de valor de la empresa, la capacidad que tiene Gilberto
Rondn y Ca. Ltda., para satisfacer las necesidades de los clientes y

80

desarrollar marketing uno a uno que permita un mayor grado de
conocimiento, identificacin e interaccin con cada uno de los clientes,
establecer servicios personalizados.

Establecer una identidad corporativa propia que permita definir la misin,
visin y poltica de calidad para identificar los valores corporativos y
lineamientos que la empresa quiere reflejar a todas sus audiencias.

Crear una imagen que defina la identidad corporativa establecida y refleje
las variables y atributos definidos en el Diagnstico Integral de
Comunicacin e Imagen.

Implementar herramientas que permitan optimizar los flujos de
comunicacin en la compaa, es recomendable la creacin de la pgina
web con informacin til para cada audiencia, as como los informes de
desempeo preparados por supervisores. Del mismo modo, es conveniente
contar con un buzn de sugerencias y aplicar peridicamente encuestas de
actitud a los trabajadores, desarrollar un procedimientos para expresar
quejas, encuestas a clientes, anunciar los programas a tiempo para tomar
las decisiones importantes, explicar las decisiones y los comportamientos
que podran parecer inconsistentes o secretos, enfatizar las desventajas y
las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros.

Llevar a cabo la campaa de expectativa, medir sus resultados y dar a
conocer de una forma dinmica los cambios y mejoras que la empresa
tendr con la definicin de su cultura, la creacin de su imagen y la

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implementacin de la pgina web como una herramienta clave de
comunicacin.
Para cerrar la brecha entre el estado actual e ideal de las variables de
comunicacin se debe tener en cuenta:

Claridad: Ver los productos y servicios a travs de los ojos del
pblico, enfocarse en lo que al pblico le importa, decir las ideas en
la menor cantidad de palabras posibles, lograr empata en cuanto a
las claridad de los mensajes y su entendimiento por parte de la
audiencia objetivo, identificar dnde y cmo trasmitir el mensaje para
llegar a la audiencia de la mejor forma, ser claros y directos.
Oportunidad: No existen acciones de comunicacin que sean
universalmente buenas, depende de la situacin, las buenas ideas
nunca lo son, si no son oportunas, lo interesante es realmente
informacin de inters?, la comunicacin en momentos de crisis es
una herramienta, la oportunidad es directamente proporcional a la
anticipacin de las inquietudes de los clientes y por ende un valor
agregado.
Participacin: El objetivo es lograr ser escuchados y entendidos
para que la informacin de la empresa sea utilizada contratando los
servicios y comprando los productos, la retroalimentacin constituye
el cierre del proceso de comunicacin y se proporciona de manera
peridica y sistemticamente ms que eventualmente tanto la
positiva como la negativa, constituye un factor fundamental a fin de
poder evaluar si el propsito u objetivo de la comunicacin fue
alcanzado o no.
Credibilidad: La comunicacin construye sociedades ms slidas y
libres en la medida en que est basada en la verdad, la publicidad

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constituye la credibilidad de la marca, la desinformacin incrementa
el rumor en la comunicacin afectando directamente su credibilidad,
la credibilidad se compone de dos dimensiones principales:
capacidad de generar confianza y grado de conocimiento, donde
ambas poseen componentes objetivos y subjetivos.
Responsabilidad: La comunicacin debe hacerse de acuerdo con
una nocin de justicia y de cumplimiento del deber ser en todos los
sentidos, la responsabilidad es un valor, porque de ella depende la
estabilidad de las relaciones interpersonales, la comunicacin
responsable es percatarnos de que todo lo que hacemos, decimos y
todo compromiso, tiene una consecuencia que depende de nosotros
mismos, lograr de manera estable, que nuestra comunicacin
correspondan a nuestras promesas; si anunciamos que hacemos lo
correcto y no lo hacemos, entonces no tenemos una comunicacin
responsable.

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