PROPUESTA PARA EL REDIRECCIONAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA

MICROEMPRESA FAMILIAR PANELERA CAA GECHA EN EL MUNICIPIO

DE LA PEA (CUNDINAMARCA).

















LICET ALEXANDRA DELGADO MUETONES














UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.
BOGOT D.C.
2009.
2



PROPUESTA PARA EL REDIRECCIONAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA
MICROEMPRESA FAMILIAR PANELERA CAA GECHA EN EL MUNICIPIO
DE LA PEA (CUNDINAMARCA).












LICET ALEXANDRA DELGADO MUETONES




DOCENTE
ALBERTO HERRERA GUZMN
Director Proyecto de Grado








UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.
BOGOT D.C.
2009.

3


CONTENIDO.

INTRODUCCIN 5
1.TEMA. 6
1.1. LINEA DE INVESTIGACIN. 6
1.2. SUBLINEA DE INVESTIGACIN. 6
1.3. RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS. 6
1.4. TITULO: 6
2. PROBLEMA. 7
2.1. PLANTEAMIENTO 7
2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA 8
3. OBJETIVOS 9
3.1. OBJETIVO GENERAL 9
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 9
3.3. PROPOSITOS 9
3.4. METAS 10
3.5 COMUNICACION Y DIVULGACIN DE RESULTADOS. 10
4. JUSTIFICACIN 11
4.1 PRCTICA. 11
4.2 METODOLOGICA. 11
4.3 TEORICA ADMINISTRATIVA. 11
5. MARCO DE REFERENCIA 12
5.1. MARCO CONCEPTUAL 13
5.2. MARCO EMPRESARIAL. 14
5.3. MARCO HISTRICO DE LA MICROEMPRESA 36
5.4 MARCO TERICO 40
5.5 PLANEACIN Y GESTIN ESTRATEGICA 52
5.6 MARCO GEOGRFICO 55
6. DISEO METODOLGICO. 57
6.1 TIPO DE INVESTIGACIN. 57
6.2 POBLACIN Y MUESTRA. 58
6.3 METODOS DE INVESTIGACIN 58
6.4 FUENTES PRIMARIAS 58
7. DIAGNSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA MICROEMPRESA CAA
GECHA 62
7.1. DIAGNSTICO DE LA MICROEMPRESA FAMILIAR CAA GECHA
(DOFA) 62
7.2 DIAGNSTICO DEL SECTOR PANELERO (DOFA) 65
4
8. PROPUESTA DE REDIRECCIONAMIENTO PARA LA EMPRESA CAA
GECHA. 71
9. PLANES DE ACCIN PARA LA EMPRESA CAA GECHA. 73
10. ANALISIS DE LA DEMANDA EN LA PROVINCIA DEL GUALIVA. 75
11. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA
MICROEMPRESA CAA GECHA. 76
CONCLUSIONES 81
RECOMENDACIONES 82
BIBLIOGRAFIA 83
5


INTRODUCCIN


La produccin de panela en Colombia es una de las principales actividades
agrcolas de la economa nacional, entre otras razones por su participacin
dentro del Producto Interno Bruto, por la superficie dedicada al cultivo de la
caa, por el aporte a la generacin de empleo rural y por la importancia del
consumo dentro de la dieta alimenticia de los colombianos.

Con este proyecto se pretende destacar la importancia de la produccin de la
panela dentro del sector agrcola, aportando conocimientos administrativos
para la reorganizacin de una microempresa que necesita de estos, para
mantenerse en el mercado.

Con la crisis econmica que golpe el sector panelero, en los aos 1996 y
1997, generando desde ese entonces una gran oferta y cada de los precios
del producto, es necesario crear una conciencia competitiva, con estrategias
que ayuden al fortalecimiento de las microempresas dedicadas a esta
produccin. A partir de la crisis, se hizo evidente la necesidad de buscar
alternativas y de orientar la produccin hacia la organizacin y modernizacin
para penetrar en un mercado creciente ms especializado, pues cada vez son
mayores los cambios en los hbitos de los consumidores al preferir los
productos naturales a los qumicamente tratados.

Se pretende entonces, por medio de la investigacin cientfica, aportar la
solucin a un problema administrativo en una microempresa panelera,
estudiando el sector, teniendo en cuenta aspectos terico - prcticos que
contribuyan al mejoramiento competitivo de este tipo de microempresas, para
que logren adecuar su produccin por medio de una organizacin
administrativa adecuada.

6


1. TEMA.

Diseo de una propuesta solidaria y administrativa.

1.1. LINEA DE INVESTIGACIN.

Desarrollo empresarial.

1.2. SUBLINEA DE INVESTIGACIN.

Plan de Desarrollo Empresarial.

1.3. RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

Una de las actividades humanas ms importantes es administrar. Desde el
momento en que las personas comenzaron a formar grupos para alcanzar
metas que no podan lograr en forma individual, la administracin ha sido
fundamental para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales.

La administracin se aplica a cualquier clase de organizacin, de ah surge su
relacin con el estudio de investigacin del proyecto que se realizar; en base
a la aplicacin de los conocimientos administrativos, ya que se observa que
son necesarios para la microempresa panelera Caa Gecha, en el desarrollo
coordinado de sus actividades para alcanzar el progreso tanto econmico
como humano, dentro de la organizacin y lograr sus objetivos.

Para realizar el proyecto, es indispensable hacer un anlisis externo del sector,
el cual nos permitir identificar las variables que favorecen o perjudican a la
microempresa en el mercado, tambin es necesario realizar un anlisis interno
de la microempresa para conocer sus falencias y fortalezas as mismo ejecutar
herramientas que nos permitan corregirlas y afianzarlas, logrando un
posicionamiento y reconocimiento en el mercado.

1.4. TITULO:

PROPUESTA PARA EL REDIRECCIONAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA
MICROEMPRESA FAMILIAR PANELERA CAA GECHA EN EL MUNICIPIO
DE LA PEA (CUNDINAMARCA).

7

2. PROBLEMA.

2.1. PLANTEAMIENTO

El origen del proyecto de investigacin nace de la observacin de las
necesidades a la microempresa Caa Gecha de la familia Muetones, y la
relacin que tiene con Licet Alexandra Delgado Muetones, quien pertenece a
la familia y a la microempresa.

La microempresa panelera Caa Gecha, presenta un bajo crecimiento debido
al desconocimiento de procesos administrativos por parte de sus integrantes,
por esto continan produciendo para atender sus necesidades inmediatas.
Para superar lo expuesto anteriormente es indispensable que se capaciten y
tomen conciencia de de la necesidad de organizarse con personal encargado
de cada rea de la microempresa, como son el rea de produccin, y venta de
este producto, adems del rea financiera.

Uno de los elementos encontrados es que al manejar pocas estrategias
administrativas (o ninguna estrategia) no se mejoran las tcnicas de
produccin, ni se amplan los mercados, por ende se estanca la empresa, ms
adelante se refleja como un menor ingreso, lo que trae como consecuencia los
conflictos entre los integrantes de la familia.

De seguir con la anterior situacin se pueden presentar conflictos internos, por
falta de una administracin que coordine las actividades, que permitan
aprovechar al mximo los recursos tanto materiales, geogrficos y ecolgicos
con los que cuenta esta microempresa, dejando como consecuencia que
puedan seguir subsistiendo como hasta ahora o lo peor, que sera la
liquidacin total de ella desaprovechando muchas oportunidades para surgir.

Por consiguiente para superar todas estas situaciones se espera con este
proyecto disear una propuesta con actividades de planeacin, organizacin,
direccin y control que permitan la implementacin de los conocimientos
adquiridos para mejorar las dificultades detectadas y llevar la empresa hacia el
crecimiento.






8
2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cmo realizar una propuesta administrativa, planteando el redireccionamiento
en la microempresa familiar panelera Caa Gecha ubicada en el Municipio
de La Pea Cundinamarca?


9


3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Disear una propuesta administrativa para redireccionar la microempresa
familiar panelera Caa Gecha ubicada en el municipio de la Pea
Cundinamarca, con base en la planeacin estrategica.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Elaborar diagnostico interno y externo de la microempresa familiar, para
detectar las posibilidades de redireccionamiento estratgico.

Establecer los objetivos necesarios para lograr el redireccionamiento
estratgico, propuesto para la microempresa familiar.

Establecer las estrategias para lograr los objetivos propuestos.

Determinar los planes de accin para lograr las estrategias establecidas.

Analizar la demanda en la provincia del Gualiva.

Realizar la estructura organizacional de la microempresa Caa Gecha.


3.3. PROPOSITOS

ADMINISTRATIVOS: Adecuar la estructura organizacional a este tipo de
empresa y encaminar la microempresa hacia el logro de sus objetivos con la
utilizacin de teoras administrativas.

COMERCIALES: Lograr el posicionamiento de la microempresa Caa
Gecha en el mercado.

FINANCIEROS: Realizar una base de datos financiera, para distribuir de
forma adecuada los recursos de la microempresa y generar utilidades.


10
ACADMICOS: Obtener la aceptacin de este proyecto de investigacin
como requisito para alcanzar el titulo profesional posteriormente, adems
hacer que este sirva de base para nuevas investigaciones.

INVESTIGATIVO: Desarrollo de nuestras habilidades como investigadores y
la aplicacin de los conocimientos adquiridos durante la carrera, en este
proyecto.
3.4. METAS

Conocer la posicin real de la microempresa.
Realizar el proyecto logrando una propuesta ejecutable.
Afianzar los conocimientos obtenidos investigando sobre administracin
estratgica.
Lograr el reconocimiento de la empresa dentro del mercado panelero,
ejecutando este trabajo con la familia que integra esta microempresa panelera.

3.5 COMUNICACION Y DIVULGACIN DE RESULTADOS.

Se realiza al final de la investigacin, por medio de conferencias y folletos
presentados a las personas que trabajan en la microempresa, y por medio de
revistas especializadas, para servir de base a la creacin de nuevos proyectos.

11


4. JUSTIFICACIN

4.1 PRCTICA.

Debido a la importancia que tiene la aplicacin de la administracin en el
proyecto, el presente estudio tiene repercusin practica sobre la actividad
empresarial panelera, aportando informacin valiosa que servir de material de
reflexin y accin para cualquier empresa en el sector, las pautas de
informacin servirn no solo para el desarrollo organizacional de la empresa,
sino tambin para el desarrollo personal de los que la conforman.

4.2 METODOLOGICA.

Este tipo de proyecto se debe regir por lineamientos metodolgicos, para su
desarrollo; la recoleccin y clasificacin de la informacin se obtiene de forma
externa e interna de la microempresa, por medio de observacin, encuestas y
dialogo, realizado por la investigadora, quien desea dar una solucin a la
problemtica de la microempresa. Adems adquirir destrezas en la
investigacin cientfica.

4.3 TEORICA ADMINISTRATIVA.

Es de gran importancia en el proyecto de investigacin puesto que se aplicarn
conocimientos administrativos en la microempresa Caa Gecha, para una
mejor organizacin, manejo de los recursos de forma eficiente y lograr de esta
una microempresa competitiva.

12




5. MARCO DE REFERENCIA

La investigacin se basa en la realizacin de una propuesta administrativa
para la microempresa Panelera Caa Gecha en el municipio de la Pea
Cundinamarca; haciendo nfasis en el anlisis de los diferentes marcos de
investigacin para dar una solucin al problema planteado.

Dentro del marco conceptual se encuentran trminos relevantes que son claves
para una mejor comprensin del presente estudio y aplicacin de terminologa
tcnica administrativa, enriqueciendo de esta forma el lenguaje y la expresin
escrita de la investigadora del proyecto.

En el marco empresarial, se elabora una descripcin histrica del sector
panelero la cual le aporta a la microempresa una resea, de la cual carece y
servir como punto de partida para la realizacin de un diagnstico sobre la
situacin actual de la microempresa.

Se ha seleccionado y aplicado un modelo administrativo por considerar que es
el que mas se adecua para obtener resultados ptimos en el funcionamiento de
la microempresa, y que contribuya al desarrollo competitivo de la misma.

En las bases administrativas, se realiza un estudio financiero para determinar
el estado financiero en que se encuentra la microempresa y hacer
proyecciones para establecer su viabilidad; adems se realiza un estudio de
mercado para analizar las variables internas y externas de la microempresa y
adoptar planes mejoramiento en todos los factores, tales como la competencia,
la oferta y la demanda del producto, la localizacin de la microempresa y de
sus distribuidores etc.

En el marco geogrfico se especifica la ubicacin del municipio de la Pea,
lugar donde se localiza la microempresa panelera Caa Gecha, con sus
caractersticas como por ejemplo: nmero de habitantes, temperatura climtica,
historia del municipio, etc.

Finalmente se plantea una breve resea de la propia microempresa como base
del diagnstico a partir del cual se elabora y sustenta la propuesta.


13
5.1. MARCO CONCEPTUAL
1


ACTIVIDAD: conjunto de actos administrativos.

AUTORIDAD: derecho de girar instrucciones que otros deben acatar.

DESCRIPCIN DEL TRABAJO O DEL PUESTO: enunciado de los deberes
y las responsabilidades a desempear en el trabajo.

COORDINACIN: sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona, rapidez, en el
desarrollo y la consecucin de los objetivos.

COSTO DE OPERACIN: costos relacionados con gastos administrativos
generales y la venta y comercializacin del producto o de servicio de una
compaa.

COSTO DE VENTAS: costo de producir o adquirir bienes o servicios que una
empresa habr de vender.

EMPRESA FAMILIAR: compaa en que los miembros de la familia participan
directamente en la propiedad u operacin.

ESTADOS FINANCIEROS: informes del desempeo y recursos financieros de
una empresa, incluyendo estado de resultados, balance y estado de flujos de
efectivo.

FUENTES EXTERNAS DE FINANCIAMIENTO: estn constituidas por las
instituciones financieras, inversionistas y aportes de capital por cuenta de los
propietarios del proyecto.

FUENTES INTERNAS DE FINANCIAMIENTO: son las que permiten financiar
el proyecto con recursos generados por la propia empresa.

LIQUIDEZ: grado en que una empresa tiene suficiente capital disponible para
cumplir las obligaciones de deuda que se van venciendo.

MACROAMBIENTE: el medio ambiente mayor con sus mltiples factores que
afecta a la mayora de los negocios en una sociedad.

1
Los significados del marco fueron tomados principalmente de: CONTRERAS BUITRAGO,
Marco Elias, Formulacin y evaluacin de proyectos.
MUNCH GALINDO, Lourdes y GARCA MARTINEZ, Jos, Fundamentos de administracin.
FERNANDEZ ARENA, Jos Antonio, Introduccin a la Administracin.
LONGENECKER, Justing G y otros. Administracin de Pequeas Empresas.
14
ORGANIZACIN: agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria
para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa.

PLAN DE NEGOCIOS: documento que detalla la idea fundamental que
subyace al negocio y otras consideraciones relacionadas con el inicio.

PROCEDIMIENTO: sucesin cronolgica o secuencia de operaciones
necesarias relacionadas para realizar una actividad.

RECURSOS FINANCIEROS: son los elementos monetarios propios y
ajenos con que cuenta una empresa, indispensables para la ejecucin de sus
decisiones.

VENTAJA COMPETITIVA: beneficio que existe cuando una empresa tiene un
producto o servicio que es visto por su mercado objetivo como mejor que el de
sus competidores.

5.2. MARCO EMPRESARIAL.

Ya que la microempresa Caa Gecha, no posee ms que el registro de
constitucin en Cmara de Comercio de Facatativa, se ha elaborado para la
presente investigacin un marco histrico del sector panaelero, que servir
para conocer mejor esta organizacin.

5.2.1 Origen De La Caa Panelera
2
Son contradictorias las versiones sobre los
orgenes de la caa a nivel mundial, continental y nacional; para algunos
autores es de Nueva Guinea y se extendi luego a Borneo, Sumatra y la India.

Posteriormente Alejandro Magno la llev a Persia (331.c.) y los rabes la
diseminaron en Siria, Palestina, Arabia y Egipto, de donde pas a frica y
Espaa.

Otros estudiosos del tema ubican su origen en Indochina y hay quienes
aseguran que tuvo lugar en la India, de donde ms tarde se llev a Indochina y
China.

Para algunos autores la regin originaria de la caa es la regin nordeste de la
India, especficamente la Provincia de Bengala, de aqu el nombre de su capi-
tal, Gaura, de la palabra "Gur" que significa azcar.


2
www.fedepanela .org.co, p 1
15
Hay algunos textos antiguos muy interesantes: "Todos nos inclinan a creer,
dice Liautaud, que fue en las regiones intertropicales del Indostn, donde los
Indios cultivaron por primera vez la caa y que ms tarde la llevaron al norte de
la Pennsula hasta los 37 grados de latitud boreal, pues sabemos que una de
las variedades ms precoces, "La caa verde" (Arich), se cultiva desde Patua
hasta Bahar y en el reino de Cabul. Por otra parte, el azcar constituy siempre
un objeto del rico comercio entre el Indostn y los dems pases del antiguo
mundo, sobre todo la Persia y la Arabia".

5.2.1.1 Introduccin En Amrica: La hizo Cristbal Coln en su segundo viaje
(1493) a la Isla de la Espaola, hoy Hait y Repblica Dominicana; de ah pas
a Puerto Rico en 1513., Per 1535, Mxico 1553, Brasil 1551; anteriormente
Cuba 1523.

Para Gonzalo Fernndez de Oviedo, primer cronista del Nuevo Mundo, las
primeras caas se introdujeron en la Espaola (Santo Domingo) en 1505 por
don Pedro de Atienza; versin en la que coinciden el padre Fray Bartolom de
las Casas y don Antonio de Herrera cronista mayor de su majestad de la India
y cronista de Castilla y el padre Bernab Coba en su libro "Historia del Nuevo
Mundo".

5.2.1.2 Llegada A Colombia. En Colombia se sembr por primera vez en 1510
en Santa Mara Antigua del Darin; posteriormente en el Valle del Cauca.

Belalczar, que ms que conquistador fue gran fundador y poblador, trajo
desde Quito caballos, acmilas, aves domsticas y, segn memoria no
comprobada, las primeras estacas de caa de azcar. Por tradicin oral se
afirm que en el fondo que posey en las tierras que haban sido de los
yumbos, nacieron caamelares que llegaron a ser centenarios. Como me lo
contaron, te lo copio....

En el Valle del Cauca, ningn producto ha precipitado tantas transformaciones
culturales como la caa de azcar. Ellas se pueden observar desde pocas tan
tempranas como el siglo XVI, cuando Sebastin de Belalczar introdujo la
gramnea desde Santo Domingo y la sembr en su estancia situada en cer-
canas a lo que hoy es Jamund, desde donde se dispers por la banda
izquierda del ro Cauca. Los estancieros ms grandes de la zona en la poca
de Belalczar, Gregario de Astigarreta y los hermanos Lzaro y Andrs Coba,
empezaron a sembrada e instalaron trapiches en sus tierras. Esto permiti que
los indgenas fueran trasladados desde las cordilleras al valle, surgiendo as el
pueblo de San Jernimo de los Ingenios, hoy Amaime.

Segn Vctor Manuel Patio en su libro Esbozo Histrico sobre la Caa de
Azcar: La caa vino a Colombia en el ao 1538 a travs del Puerto de
Catagena y dos aos despus en 1540 entr por Buenaventura al valle
16
geogrfico del Ro Cauca, plantndose inicialmente en la margen izquierda del
ro Cauca, en Arroyo hondo y Caas Gordas, lugares muy cercanos a Cali,
donde operaron sendos trapiches paneleros. Para el mismo autor la
penetracin en el resto del pas se hizo a partir de Mara La baja en Bolivar,
Valle de Apulo, Rionegro y Guaduas en Cundinamarca, Valle de Tensa en
Boyac y Vlez en Santander.

La caa criolla que trajeron los espaoles a fines del periodo colonial, lleg de
las Guayanas; la caa Tahit u Otahit fue introducida al Valle entre 1802 y
1808. Entre 1930 y 1932 lleg la variedad POJ2878 que hoy persiste en gran
proporcin en todas las zonas caicultoras de Colombia, por recomendacin de
la Misin Chardn procedente de Puerto Rico.

A mediados del siglo XVI se inicia el cultivo sistemtico de la caa de azcar.
Pedro de Atienza, un espaol bragado, es su primer industrial. La milagrosa
gramnea haba sido transportada en viveros especiales, construidos en la
sentina de las carabelas, desde la Gran Canaria hasta Santo Domingo. En la
isla se dio con un furor gensico irresistible. De este modo esos caadulzales
vinieron a ser los abuelos de los que hoy presentan sus armas a los vientos de
toda la zona tropical. El cita Pedro de Atienza fue el primer testigo de un
milagro agrcola, cuando comprob que en este valle la gramnea produca
durante todo el ao, sin que fuera necesario limitarse a las peridicas zafras.
Con ese argumento parece que convenci a los estancieros que no queran
salir del cultivo del maz, el cacao o el pltano; o de la ganadera, que haba
sido impulsada por Belarczar.
3


El vasco Gregorio de Astigarreta tampoco se andaba por las ramas. A finales
del siglo XVI compr fundos en el ro Amaime, con impresionante intuicin, y
los sembr de caa de azcar. Trajo de Espaa a Juan Francisco, Pedro
Miranda y Rafael Guerra, quienes parece que haban sido cultivadores de
aamelares en Granada y las Islas Canarias, para que dirigiesen sus fundos. Al
vizcarrieta y su hijo se unieron los hermanos Andrs y Lzaro Cobo, y poco a
poco se fue extendiendo la mancha de los caadulzales por toda la planicie.
4


5.2.2 Historia Del Gremio: La historia del cultivo y el desarrollo gremial se
entrelazan bastante; lo mismo que aspectos culturales, que aparecen en
muchos episodios como condicionantes de la situacin.

El gremio se consolida, o ve la necesidad de hacerlo cuando hay fenmenos
crticos que lo afectan, depresiones acentuadas de precios, produccin masiva
de panela por parte de los ingenios azucareros o los llamados "derretideros";
pero paradjicamente en pocas de bonanza el desinters es la constante,

3
Op Cit. Fedepanela pg 5
4
Op Cit. Fedepanela Pg7
17
cuando precisamente existen los excedentes de ingresos generados, que
podran cristalizar las lneas de trabajo que se han identificado previamente
para la Institucin gremial, en momentos de crisis.

Las causas principales de esta situacin son los bajos niveles de productividad,
la dispersin de los productores en toda la geografa nacional, su poco poder
adquisitivo, la estructura minifundista, la falta de una planificacin sectorial, el
adolecer de muy poca conciencia de grupo y el tradicionalismo secular.

5.2.2.1 Fases Del Desarrollo Gremial Se pueden definir tres etapas en el
desarrollo del Gremio Panelero.


















5.2.2.1.1 I Fase 1939 - 1977: Desarrollo regional con nfasis en organizaciones
cooperativas: 38 aos.

Fue una poca caracterizada por desarrollos autnomos, en algunos
departamentos, inconexos entre s, en torno al Sistema Cooperativo, con
enfoque prioritario hacia las inquietudes de provisin de insumos y mercadeo
del producto.

La Cooperativa Panelera de Santander fue constituida segn acta de Estatutos
firmada el 2 de Octubre de 1939, por iniciativa de la Sociedad de Agricultores
de Santander.

Su creacin se debi a la situacin catica que atravesaban los paneleros de la
poca, suscitada por variaciones de precios fijados por intermediarios ma-
yoristas, que dominaban el mercado.

I FASE
1939-1977
DESARROLLO REGIONAL EN
ORGANIZACIONES COOPERATIVAS

II FASE
1978-1986
DESARROLLO ORGANIZACIONAL NACIONAL

III FASE.
1987-2007
CONSOLIDACIN GREMIAL Y DESARROLLO
NORMATIVO

18
De una revisin minuciosa de documentos se encuentra un interesante
mensaje del Gobernador de Santander en 1940 a la Asamblea de ese departa-
mento, donde registraba una situacin que an es vlida hoy para muchas
Regiones Paneleras Colombianas, que no tienen consolidada ninguna forma
asociativa: dentro de las realizaciones de su mandato y especficamente de la
seccin de Cooperativas de la Secretara de Agricultura refera: "La Coopera-
tiva Panelera de Santander formada por la mayora de productores de Panela
de Piedecuesta, Floridablanca, Girn y Rionegro, se propone crear la seccin
de compraventa pero tambin la seccin de produccin. Esta Cooperativa trata
ante todo, de estabilizar el precio del dulce, para impedir que las constantes y
fuertes fluctuaciones a que est sometido este negocio, produzca los
descalabros de que han sido victimas los productores de Panela de otros tiem-
pos".
5


En 1964 el Dr. Vitaliano Izquierdo comentaba: "Es bueno tambin agregar, que
los mismos paneleros seran tambin responsables de la presencia de buena
parte de los factores que se oponen al progreso de su negocio, ya que no han
exigido, ni planteado al Gobierno los problemas con la dureza y prontitud que
su solucin requiere".

Agregaba tambin: "casi todos ellos han actuado solos frente a los ms
variados problemas".

En el estudio de Fedesarrollo las "Industrias azucarera y Panelera en Colombia
en 1976 "al referirse a los antecedentes y accin de Asociaciones Cooperativas
y Gremiales, se registraba textualmente: "Recientemente ha comenzado a
funcionar la Federacin Nacional de Paneleros (FENALPA), una de cuyas fun-
ciones es promover la divulgacin de informacin tendiente a mejorar entre sus
afiliados el nivel de la industria panelera en sus fases de campo, fbrica y
mercadeo. Su influjo ha sido muy reducido hasta ahora, dada su reciente
creacin y limitado nmero de miembros".

Tambin se haca referencia a ciertos desarrollos Cooperativos que se
empezaban a gestar en varios Departamentos, siguiendo el modelo de
Santander.

Otra cuestin muy importante como antecedente es el planteamiento en
relacin con la necesidad de crear el Fondo Nacional del Azcar y la Panela
como un foro de concertacin, donde valdra la pena evaluar el impacto que
sobre la industria panelera podran tener las decisiones de Poltica Azucarera;
con una estructura Institucional de Economa Mixta y para ser manejado por
una Junta con representantes del sector pblico y privado; este sera

5
Op. Cit Fedepanela Pag 15
19
bsicamente un mecanismo de estabilizacin de precios, y una relacin de los
mismos con los internacionales.

Esta temtica de la creacin del Fondo, naci como un desarrollo de la
Comisin Nacional Azucarera, la cual haba sido creada mediante Resolucin
No. 121 del 23 de marzo de 1977, como foro permanente donde se analizan,
discuten y acuerdan las polticas azucareras en todos sus aspectos
relacionados con produccin, regulacin del mercado, exportacin,
importacin, crdito, desarrollo y, adems, administracin del referido Fondo.

Al analizar este recorrido histrico del desarrollo gremial es interesante
enfatizar en la gran interrelacin que ha existido entre las dos Industrias, la
Azucarera y la Panelera; apenas natural pues se comparten materias primas,
recursos humanos y naturales, relaciones de consumo como productos
sustitutos, etc.

5.2.2.1.2 II Fase 1978-1986: Desarrollo organizacional nacional: (8 aos). Se
hace notoria la necesidad de conformar un ente nacional cpula, y empieza la
aglutinacin con base en algunos esfuerzos anteriores y la creacin tambin de
asociaciones departamentales con bastante interaccin y orientacin con el
ente nacional, el cual tendra la representatividad de los intereses de sus
asociados, el ser interlocutor vlido ante el Gobierno Nacional y tramitador,
entre otros, de licencias de exportacin; es importante anotar que el aspecto de
buscar mecanismos financieros permanentes para el ente, no fue prioridad, ni
se pudo consolidar; prcticamente se nutra de cuotas simblicas de las formas
jurdicas asociadas.

Uno de los antecedentes ms importantes para la cristalizacin de la
conformacin de un gremio Nacional autntico y representativo, fue la
realizacin del Primer Foro Nacional de Productores de Panela de
Bucaramanga con participacin de trece Departamentos productores y algo
ms de 500 delegados, en 1978 en plena crisis de precios y una
sobreproduccin sin precedentes; "La Industria Panelera ha venido
atravesando una situacin difcil desde 1977, agravada por los precios
Internacionales del dulce e internamente por la inflacin de costos que vive el
pas".

Los prembulos y temtica del Primer Foro Nacional fueron los siguientes:
Necesidad de Agremiaciones, problemas de precios, norma Icontec 1311,
debilidades en Investigacin, Trapiches comunales, Fondo Nacional de Azcar
y la Panela, uso del clarol y calidad del producto, entre otros.

El Dr. Carlos Buenaventura comentaba: "Hablar de Unidad de criterios en una
industria integrada por 65.000 productos disgregados a lo largo y ancho del
20
pas y que salvo contadas excepciones trabajan individualmente es un tanto
utpico".

El mismo autor afirmaba: "Por estas razones el Comit Nacional de Caa de la
Oficina de Planeacin del Sector Agropecuario (OPSA) se ha propuesto reunir
por primera vez a nivel nacional a un grupo selecto de productores de panela,
con tres objetivos principales:

1. Analizar la participacin del sector panelero en el Fondo Nacional de Azcar
y la Panela.
2. Analizar y dar algunas soluciones a los problemas de Comercializacin y
Mercadeo.
3. Organizar a los productores mediante una slida Asociacin Nacional.
Tal vez la siguiente consigna, resume muy bien el ambiente previo al Foro:
"Compaeros Paneleros, ha llegado el momento en que pensemos en grande,
la magnitud de los problemas, no da tregua ni espacio, las soluciones deben
ser efectivas, superemos nuestro individualismo, asocimonos".

Como cuestin concreta de dicha reunin, se cre la Asociacin Nacional de
Productores de Panela ASOPANELA, se nombr su Junta Directiva con
representacin de todas las regiones Paneleras del pas, con participacin,
entre otros, de Guillermo Pabn, Mario Melo, Alvaro Uribe, Sal Sotomonte y
Christian Mora, entre otros.

Posteriormente en 1979 se realiz el Segundo Foro Nacional en Medelln;
ASOPANELA empezaba a tener algunos problemas; en una ponencia
presentada con ocasin de los 40 aos de existencia de la Cooperativa
Panelera de Santander en octubre de 1979, se deca: "Todo este espritu
asociativo enmarcado jurdicamente en el seno del Foro de Bucaramanga, con
la formacin de la Asociacin Nacional, ha tenido los problemas clsicos de un
organismo que se ha gestado sin podero financiero y dentro de una
concepcin que ignora virtualmente el poder creativo y generador de los
departamentos productores". "Lo valioso de todo este proceso es que el gremio
est despertando del letargo en que siempre se mantuvo, hoy al menos se
detecta y analizan las situaciones, y se piensa en soluciones a mediano y largo
plazo. Este estado de postracin en que se encuentra el sector panelero, ha
hecho que se piense en soluciones permanentes, mediante un estilo
agremiativo que permita dirigirse como un todo ante el Gobierno Central,
dejndose el papel tradicional de sujeto pasivo de su destino, reclamando por
el contrario, un tratamiento acorde con su relieve e importancia dentro del
contexto econmico Colombiano", reseaba Vanguardia Liberal en la edicin
de Noviembre de 1979. En este mismo ao se realiz el Segundo Foro
Nacional de Productores en Medelln.

21
Dentro de las gestiones importantes de ASOPANELA que tuvieron muchos
tropiezos en la prctica fue la consecucin ante el Consejo de Comercio
Exterior de un cupo de 5000 toneladas, siendo Ministro de Hacienda el Dr.
ALFONSO PALACIO RUDAS (+); el cual debera distribuirse entre los
departamentos productores; se hablaba entonces de ventas a pases como
Venezuela y al inters de sondear mercados Europeos.

Otro de los momentos importantes para el gremio en 1976, fue cuando se
cristaliz la alianza con la Asociacin de Cultivadores de Caa de Azcar de
Colombia ASOCAA, siendo Presidente de la misma el exministro de Gobierno
Dr. Rodrigo Escobar Navia y Director de ASOCAA en Santaf de Bogot el
actual Contralor General de la Repblica, el doctor Carlos Ossa Escobar;
adems se asign un puesto en la Junta Directiva para un miembro del pas
Panelero, posicin ocupada sucesivamente por los doctores Fernando Puyana
Meja, Christian Mora Padilla y Gildardo Santoyo; posteriormente se consigui
representatividad en el Centro de Investigacin de la Caa, CENICAA.

En esta poca se incentiv la creacin de Asociaciones Departamentales
ASOPANELA en Antioquia, Tolima, Huila, Nario y Valle, algunas de las cuales
an subsisten.

5.2.2.1.3 III Fase 1987 A La Fecha: Consolidacin gremial y desarrollo
normativo.

Se retoma el modelo de ente nacional y se crea la Federacin FEDEPANELA,
simultneamente se presentan avances en el campo legislativo y se definen los
mecanismos que garanticen mayor estabilidad y proyeccin de largo plazo del
gremio.

En esta etapa se tuvo en cuenta que: " Asociaciones sin fortaleza financiera, no
pueden ser ms que entidades con buenas intenciones".

Dentro de la realizacin del Cuarto Congreso Panelero en septiembre de 1987,
los paneleros del Valle encabezados por Alfredo Cruz, Hernando Gaona,
Humberto Bejarano y otros, lideraron un movimiento de reivindicacin del
sector amenazado por la produccin de panela con azcar.

La situacin se agudiz posteriormente y en el sexto Congreso se pas a la
denuncia pblica y a la movilizacin de productores; empezando a generar
nuevos esfuerzos organizativos en varios Municipios del pas.

Esta vieja contienda tuvo otros ribetes, como la toma pacfica del Ministerio de
Agricultura, hasta lograr un pacto con el gremio azucarero, donde explcitamen-
te se prohiba para los ltimos, la produccin panelera con azcar.

22
Todo este proceso cristaliza el 4 de noviembre de 1988 cuando en Villeta en el
Quinto Congreso Panelero se oficializa la conformacin de FEDEPANELA, con
participacin de importantes dirigentes como Camilo Cifuentes, Camilo Pinzn,
Luis E. Parra, Luis Fernando Londoo, Carlos Henao, Julio Csar Sann (+),
Gilberto Hernndez, Hernando Sierra, Mario Elejalde, Flix Vlez y Rodrigo
Restrepo.

La personera Jurdica se obtiene en Marzo de 1989; siendo sus objetivos
principales la consecucin de un Marco Jurdico, la consolidacin organizativa
y el impulso a la Investigacin y a la calidad del producto.

Hoy Fedepanela tiene representacin en Antioquia, Cundinamarca, Nario,
Boyac, Caldas, Tolima, Huila, Cauca, Norte de Santander y Risaralda.

Anteriormente en 1988 en un interesante estudio de FUNDECOOP sobre las
Cooperativas Agropecuarias en Colombia, se haca alusin en el censo de
entidades de economa solidaria, sobre 4 formas Asociativas : La Integral
Panelera de Supa -Caldas, la Panelera del Oriente de Caldas, la Cooperativa
de Productores de Panela del Huila, y productores de Panela del Bajo Ricaurte.

Los Congresos de 1989, 90 y 91 se ocupan de muchos de estos asuntos; hasta
lograr en diciembre de 1990 la aprobacin por el Congreso de la Ley 40 con
ponencia del Senador santandereano Hugo Serrano Gmez y la Resolucin

4127 del Ministerio de Salud.

La referida Ley se constituy en un gran avance, por medio de ella se da
proteccin y desarrollo a la industria y se establece la cuota de fomento
panelero en su artculo 70.

En el artculo 50. "Queda prohibida la utilizacin del azcar como insumo en la
fabricacin de panela.

El artculo 8 define la destinacin exclusiva de los recursos del Fondo del
Fomento Panelero as:

"Actividades de Investigacin y Extensin relacionadas con produccin de
semillas, tcnicas de cultivo, recoleccin y procesamiento de caa, ener-
gticos, conservacin, empaque y comercializacin de panela, diversificacin
de la produccin, conservacin de cuencas hidrogrficas y entorno ambiental.

Promocin del consumo de panela Nacional e Internacional.

23
Campaas educativas sobre caractersticas nutricionales; actividades de
comercializacin local y fuera del pas; programas de conservacin de
cuencas.

Hasta un 10% como mximo para gastos de funcionamiento de Fedepanela,
sus seccionales o de otras asociaciones sin nimo de lucro, representativas de
la actividad panelera".

El Fondo Nacional de la Panela tendr una Junta Directiva presidida por el
Ministro de Agricultura o su delegado, tres representantes del Ministerio y tres
de Fedepanela o de las organizaciones sin nimo de lucro que representan al
sector panelero; dentro de sus funciones est aprobar los programas y proyec-
tos financiados por el Fondo y sealar las orientaciones que debe seguir la
entidad administradora del mismo.

El Ministerio tendr poder de veto en decisiones que comprometan dichos
recursos (artculo 12).
El decreto 1999 del 22 de agosto de 1991 reglament algunos aspectos de la
Ley.

Dentro de los principales se cuenta (artculo 19) " El control y seguimiento de
Programas y Proyectos que se financien con recursos provenientes de la cuota
de fomento panelero y su inversin lo ejercer la Direccin General de
Produccin del Ministerio de Agricultura".

Posteriormente el Congreso de la Repblica promulg la Ley 101 de 1993 (Ley
Agraria) y en su captulo V, artculo 29, se refiere a las contribuciones
parafiscales Agropecuarias, el artculo 30 define la administracin de las
mismas por parte de las entidades gremiales que renan condiciones de
representatividad Nacional y que hayan celebrado un contrato especial con el
Gobierno.

El artculo 31 especifica la destinacin de los recursos y los clasifica en
Investigacin y Transferencia, asesora, asistencia tcnica, control sanitario,
organizacin, desarrollo de comercializacin, fomento de exportaciones,
promocin de consumo, regulacin del mercado, programas econmicos,
sociales y de infraestructura para beneficio del subsector.
6


Para el caso del Fondo Panelero el artculo 80 de la Ley es prcticamente
ratificado, pues contempla actividades similares para el uso de los fondos; tal
vez lo interesante en el numeral 7 es lo concerniente a los gastos de
funcionamiento de FEDEPANELA y sus seccionales, o de otras asociaciones

6
Congreso de la Repblica, Ley 101 de 1993
24
sin nimo de lucro representativas, como las Cooperativas de Produccin y
Comercializacin de Panela

5.2.3 Esquema Socio - Econmico De La Produccin Panelera
7
La
produccin panelera colombiana se desarrolla simultneamente en diferentes
contextos regionales, con sus propias especificidades tecnolgicas y
socioeconmicas. As por ejemplo, en el Valle del Cauca y Risaralda es posible
encontrar explotaciones de gran escala con capacidades de produccin
superiores a los 300 kg de panela por hora. En estas explotaciones, en las
cuales la produccin tiene un carcter eminentemente comercial, la
contratacin de personal ocurre en forma permanente, sujeta a la legislacin
laboral vigente. En estos casos es frecuente la existencia de plantacin de
caa en propiedad con extensiones superiores a las 50 ha. En otros casos se
presenta la compra de lotes de caa que son procesados por los dueos de
trapiche para la produccin de panela.

Existen tambin explotaciones de tamao mediano que predominan en las
regiones de la Hoya del ro Surez (Boyac y Santander), Nario y algunos
municipios de Antioquia, en donde las capacidades de produccin oscilan entre
100 y 300 kg/hora. Estas explotaciones muestran una integracin al mercado
de tipo comercial tanto en materia de contratacin de personal y compra de
insumos, como en la venta de la panela, pero persisten an caractersticas de
economa tradicional como la presencia de la aparcera. En este tipo de
explotaciones el personal es contratado con carcter temporal para trabajar
durante las moliendas y generalmente se le paga a destajo, esto es, en
proporcin a la panela producida o en algunos casos, como en Nario, en
proporcin al volumen del jugo de caa procesado. Los cultivos de caa por lo
general pertenecen a los dueos de trapiches y tienen una extensin que oscila
entre 20 y 50 ha. A este nivel es comn encontrar trapiches que procesan caa
de fincas vecinas, por cuyo uso se paga un alquiler de trapiche o maquila, en el
cual se establece en valor en dinero por cada carga de panela producida, o un
porcentaje de la panela procesada.

As mismo, es comn que se celebren contratos de aparcera que consisten en
acuerdos verbales entre el propietario de la tierra y el aparcero para el cultivo
de la caa y la elaboracin de la panela, en los cuales el aparcero se
responsabiliza del trabajo necesario para la siembra y el sostenimiento de los
caaverales, y, en ocasiones, de algunas de las labores de la molienda. Por su
parte, el dueo de la finca se compromete a pagar las labores de preparacin
del terreno, y a suministrar los fertilizantes y agroqumicos para el cultivo y
transporte de la caa, pagando adems un salario a la mayora de los

7
MANRIQUE ESTUPIN, Roberto y otros. Manual de Caa de Azcar para la produccin de
Panela. P 31-32

25
trabajadores de la molienda. Al finalizar la produccin, la panela, o su valor en
metlico, una vez realizada (vendida) en el mercado, se reparte en
proporciones iguales entre el aparcero y el propietario de la tierra.

En regiones ubicadas al occidente de Cundinamarca, como las Provincias de
Gualiv, Rionegro y Tequendama, as como en la mayora de los municipios de
clima medio de Antioquia, Tolima, Huila y Norte de Santander se encuentran
explotaciones en pequea escala, pudindose considerar que este nivel de
explotacin es el ms representativo de la agroindustria panelera Colombiana.
La produccin panelera, en este caso, se desarrolla, en su mayor parte, dentro
de un esquema de economa campesina, en fincas con extensiones que varan
entre 5 y 20 ha y en trapiches de traccin mecnica cuyas capacidades de
proceso oscilan entre 150 y 100 kg de panela por hora.

En este tipo de pequeas unidades productoras son frecuentes el alquiler de
trapiches, la molienda en compaa y la aparcera. Otro rasgo caracterstico de
estas fincas es el alto uso del factor trabajo, especialmente de carcter familiar,
y la contratacin de trabajadores temporales para las labores de molienda. La
incorporacin de tecnologa en la produccin de pequea escala es an muy
reducida; se podra afirmar que, en este sentido el, mayor cambio tcnico ha
sido la introduccin de motores para accionar los molinos paneleros.

5.2.3.1 Principales Problemas de la Produccin: Mediante diagnsticos
participativos efectuados con grupos de productores y tcnicos en distintas
zonas del pas, se ha podido identificar la siguiente problemtica de la
produccin de caa panelera:

Escasez de mano de obra por causa de la alta emigracin de
trabajadores en busca de mejores oportunidades.
Precios altos de los insumos requeridos.
Incertidumbre del productor por la acentuada fluctuacin de precios de la
panela.
Ausencia y/o deficiencia de la asistencia tcnica al productor.
Existencia de cultivos antiguos; falta de renovacin de socas.
Desconocimiento del manejo de diferentes variedades de caa.
Problemas fitosanitarios, especialmente raquitismo y diarrea.
Altos costos de corte, transporte y manejo de la caa.
Deficientes prcticas de limpieza y clarificacin de los jugos.
Uso de lea y llantas como combustible en la hornilla, lo cual origina
problemas de deforestacin, erosin y contaminacin ambiental.
Uso de aditivos no deseables en la elaboracin de la panela por
exigencia de los intermediarios.
Desaprovechamiento de los subproductos de la caa y la molienda por
desconocimiento de la tecnologa para su adecuada utilizacin.
26

5.2.3.2 Caractersticas Generales Del Mercado Panelero
8
La produccin de
panela se destina casi en su totalidad al mercado nacional para su consumo
directo. Se estima que de la produccin panelera, menos del 1% se utiliza
como insumo en procesos industriales y cerca del 0.1% se destina a la
exportacin. Vale la pena mencionar que en 1997 apenas se exportaron 1.333
toneladas de panela con destino principal a pases donde se concentra la
mayora de los emigrantes colombianos, tales como Venezuela y Estados
Unidos; otros importadores, pero de muy bajo volumen todava, son: Suiza,
Italia y los Pases Bajos.

La comercializacin de la panela se asimila a un mercado de competencia
perfecta, debido a que existe un gran nmero de productores y un inmenso
nmero de consumidores, cada uno de los cuales tiene un poder insignificante
o marginal sobre el mercado.

En la cadena de distribucin se presentan imperfecciones del mercado cuando
el nmero de agentes compradores se reduce y la escala de las negociaciones
que realizan algunos de ellos hace que el mercado adquiera unas
caractersticas de oligopsonio, es decir, de pocos compradores con una
influencia relativa sobre la fijacin del precio.

5.2.3.3 Estructura de la Comercializacin. Al considerar los canales de
distribucin de la panela, se destacan dos entre los ms frecuentes: el primero,
que corresponde a las zonas planas del Valle del Cauca y de Risaralda, en
donde los productores despachan la panela directamente a los supermercados
o a las plazas de mercado local para ser vendida al consumidor; y el segundo y
mas predominante, corresponde al resto de regiones paneleras del pas tpicas
de pequeos y medianos productores, en el que interviene una cadena ms
larga de agentes comercializadores.

En este segundo tipo de canal los agentes comercializadores ms frecuentes
son el acopiador, el mayorista y el minorista o detallista. Como es lgico se
presentan variantes en esta cadena con la intervencin de otros intermediarios
de diversa escala o, en algunas regiones, de cooperativas de productores.

5.2.3.4 Mrgenes de Comercializacin. A pesar de las imperfecciones de
mercado que se presentan en la estructura de comercializacin de la panela,
los intermediarios de gran escala, aunque pueden obtener ganancias
extraordinarias que influyen en el nivel de precios en el corto plazo, cumplen
una labor necesaria para la regulacin de precios en el mediano y largo plazo,
al considerar que logran economas de escala con reduccin de costos de
almacenamiento y transporte del producto.

8
Ibid, p 33-34
27
Las ganancias extraordinarias de los intermediarios de gran escala ocasionan
distorsiones de mercado y estn en relacin directa con el grado de
concentracin de los volmenes comercializados. En el caso panelero esta
concentracin no es tan marcada, pues se estima que cerca del 75% de la
produccin panelera es adquirida por acopiadores que en forma individual
intervienen menos del 5% de la produccin total. Adems, el margen global de
comercializacin entre el precio al productor y el pecio al consumidor, en el
largo plazo, ha sido decreciente.

Los precios de la panela muestran un descenso del 35% entre el 2002 y lo
corrido del 2006, al pasar de un promedio de $1.104/kilo a $714/kilo. El
panorama de precios para este ao apunta a ser positivo por la produccin de
etanol y la tendencia al alza de los precios del azcar.

Dentro de los factores que han influido en la depresin de los precios se
encuentran, la presencia del derretimiento de azcar, el incremento de reas
sembradas en caa y las mejoras tecnolgicas en cultivo y en proceso, as:

Incremento de reas: Algunas zonas como la Hoya del Ro Surez, Nario,
Caldas y Cundinamarca, evidencian un incremento de reas cercano a 28.000
hectreas durante el periodo 2001 a 2005, en razn a las expectativas del
aumento en precios en el ao 2002 y del montaje de plantas destiladoras de
alcohol, que llevaron al ingreso de nuevos municipios en la produccin de
panela.

Mejoras tecnolgicas: Dentro de la Cadena Productiva se defini como
estrategia el montaje de los Centros de Servicios para dar asistencia tcnica a
los productores, mejorando los rendimientos especialmente en el
procesamiento de la panela. As, en algunas regiones se alcanzaron
incrementos de extraccin del 2%, equivalentes a 5 kilos de panela por cada
tonelada de caa procesada.

Diferentes proyectos productivos adelantados en el pasado por entidades como
la Red de Solidaridad Social, el Plante y la Federacin Nacional de Cafeteros,
condujeron a que zonas sin tradicin entraran en la produccin de panela,
como es el caso de Putumayo, Casanare, Caquet y el Macizo Colombiano
(Cauca-Huila); as mismo, algunas zonas cafeteras por tradicin sustituyeron
este cultivo por la caa panelera.

La panela no ha logrado poner sus excedentes en los mercados
internacionales, pues atender dichos mercados requiere de una estrategia
definida de posicionamiento del producto sustentada en calidad, precio,
presentacin y oportunidad de entrega.

28
De otra parte, el mercado de la panela se desarrolla a travs de un sinnmero
de intermediarios, lo que genera una gran dispersin e ineficiencia y costos
adicionales de transaccin a favor de los mayoristas que abastecen los
mercados urbanos en detrimento del productor. La diferencia entre el precio al
productor y el precio al consumidor ha oscilado entre 87% y 120% en el
perodo 1999 2005, con tendencia al alza. Por tanto, es posible concluir que
los mrgenes de ganancia estn siendo absorbidos cada vez ms por el
eslabn intermediario.

5.2.3.5 Problemtica de la Comercializacin. Entre los mayores problemas
que afectan la fase de comercializacin de la panela, se han logrado identificar
los siguientes:

Elevada fluctuacin de los precios, que origina incertidumbre en los
productores en trono a la rentabilidad de su actividad productiva.

Presencia, en algunos casos, de largas cadenas de comercializacin que dan
origen a la elevacin de los precios al consumidor y la reduccin de los precios
al productor.

Utilizacin de azcar en la fabricacin de panela por parte de los derretidores,
lo cual ocasiona excesos de oferta y disminucin del precio. Esto, adems de
ser una competencia desleal, constituye un engao al consumidor.

Deficiencias en la calidad de la panela y falta de control efectivo sobre el peso
y sobre las caractersticas fisicoqumicas y microbiolgicas de la misma que
limitan la expansin del mercado interno y la incursin en mercados
internacionales.

Deficiencias en los sistemas de empaque, transporte y almacenamiento de
panela que ocasionan prdidas considerables por el evidente deterioro del
producto.

5.2.4 Caractersticas De La Panela Como Bien De Consumo
9
El consumo de
la panela cumple dos funciones principales: la primera cosiste en que en que
sirve como un alimento cuyas caractersticas nutritivas especiales permiten
considerarla como un bien bsico en la alimentacin de la poblacin, y cuyo
consumo suple, en parte los requerimientos nutricionales de la gente en
materia de carbohidratos, minerales y vitaminas. La segunda funcin consiste
en que acta como ingrediente edulcorante o endulzador de otros alimentos.

Tomado el consumo de la panela en su funcin de alimento, se pueden
identificar algunos de los alimentos sustitutos ms cercanos como la leche, el

9
Op Cit, MANRIQUE, p 34-37
29
chocolate y el caf, entre otros. Con el fenmeno de la urbanizacin progresiva
que se ha venido dando en el pas y con los llamados procesos de
modernizacin, muchos de los antiguos consumidores de panela han
desplazado sus preferencias de consumo hacia otros bienes elaborados. A
este respecto vale la pena mencionar algunos ejemplos especficos. En el caso
de la alimentacin infantil las leches maternizadas y en polvo han venido
ocupando el lugar de consumo que antes ocupaba el tetero, preparado con
base en leche y panela. En el caso de la alimentacin cotidiana de adultos,
especialmente en el desayuno, se ha generalizado ms el consumo de bebidas
calientes de caf negro o con leche, de chocolate y de t, que han sustituido el
consumo de agua de panela. De igual forma, en los segmentos de poblacin
infantil y juvenil se ha vuelto mas popular el consumo de productos
preelaborados como compotas, avena, yogurt y preparados integrales. Por
ltimo, en el campo de bebidas fras es conocida la creciente acogida que han
tenido las bebidas gaseosas y los refrescos artificiales, a los cuales se les
invierten grandes sumas de dinero en campaas publicitarias, que han
desplazado el consumo de agua de panela fra, de limonada y jugos
endulzados con panela, e incluso el guarapo, tan popular en el consumo
habitual del campesino.

Considerado el consumo de panela en su funcin de edulcorante, se pueden
identificar sus productos sustitutos directos como el azcar y la miel de abejas,
e indirectos como los azcares sintticos de bajo contenido calrico,
denominados genricamente edulcorantes dietticos. Como edulcorante, el
consumo de panela tiene su sustituto ms fuerte en el azcar, el cual, proviene
de la misma materia prima, la caa.

Por otra parte, los ciclos de produccin y precios de la panela, tanto al
productor como al consumidor, siguen la misma tendencia de los ciclos del
azcar. As, cuando los precios del azcar se presentan ms bajos que los de
la panela, es posible que se d un desplazamiento del consumo hacia el
azcar por la economa que representa en gasto familiar.

Por otro lado, el mencionado proceso de urbanizacin y las deficiencias en la
presentacin y la calidad de la panela inducen al consumidor moderno a
preferir el azcar como edulcorante por su fcil y rpida disolucin por la
homogeneidad de su presentacin frente a las dificultades de utilizacin de la
panela y las variantes condiciones de calidad que tradicionalmente exhibe la
panela en el mercado. Esta preferencia como edulcorante se manifiesta as la
panela se ofrezca eventualmente a un menor precio que el azcar.

Sin embargo, en los ltimos aos, mediante la investigacin de ingeniera de
procesos desarrollada por CORPOICA a travs del Programa Nacional de
Maquinaria y Postcosecha y del CIMPA y la accin de productores particulares,
se ha logrado posicionar en el mercado nuevas formas de presentacin, como
30
la panela granulada, la panela en pastillas, los panelines y la panela fluida, que
resultan ms prcticas y funcionales frente a los requerimientos del consumidor
moderno. Simultneamente se investiga en la utilizacin de la panela como
materia prima en otros procesos industriales tales como: elaboracin de
bocadillos, confitera, panadera y fabricacin de mieles, ciropes y bebidas
gaseosas, entre otros. Estos proyectos de investigacin tecnolgica buscan
bsicamente recuperar la demanda interna de consumo directo e industrial y se
constituye en un pivote fundamental para la conquista de mercados
internacionales para la panela.

5.2.4.1 Problemtica del Consumo. La problemtica del consumo de panela se
puede sintetizar en los siguientes aspectos:

La demanda de panela en la actualidad se restringe al consumo interno de
carcter directo; la demanda industrial es an muy limitada y los mercados
externos son marginales.

El consumo de panela por habitante se est reduciendo gradualmente debido
al cambio de preferencias y a los hbitos de los consumidores.

El consumo de panela est siendo desplazado por otros productos sustitutos
directos como el azcar y los edulcorantes sintticos, e indirectos como las
bebidas gaseosas y los refrescos artificiales de bajo valor nutritivo.
La panela esta perdiendo su participacin gradualmente en la canasta de
alimentos de los colombianos, especialmente en la de hogares urbanos de
ingresos medianos y altos.

Las caractersticas actuales de calidad y presentacin de la panela no estn
correspondiendo a los requerimientos del consumidor moderno.
No se han diseado y puesto en prctica campaas de promocin del consumo
de panela a nivel interno y menos an en el exterior.

Otros Aspectos:

La actividad presenta debilidades en los siguientes aspectos:

Algunas zonas cultivadoras de caa, en especial de Cundinamarca,
Nario y Hoya del Ro Surez presentan problemas fitosanitarios por la
presencia de Diatraea spp; hormiga loca, hormiga arriera, carbn y gusano
tornillo, lo cual ha incidido notablemente en los rendimientos del cultivo y en la
calidad de la panela.

31
Organizacin gremial: La Federacin Nacional de Paneleros-
Fedepanela, gremio que representa a los productores de panela, se soporta en
13 Comits Departamentales de Paneleros y 106 Comits Municipales.

La organizacin empresarial es muy precaria, slo algunas cooperativas
y empresas han logrado posicionarse en el mercado nacional y pocas en el
mercado internacional.

La actividad cuenta con la Ley 40 de 1990 para la proteccin y desarrollo de la
produccin de la panela, la que a su vez establece entre otros aspectos la
cuota de fomento panelero y la prohibicin del uso de azcar en la produccin
de panela.

Asociatividad en las actividades productivas y de comercializacin: Aunque se
han presentado dificultades para lograr la asociacin de los productores en
torno a proyectos de produccin y comercializacin de la panela y su
sostenibilidad en el tiempo, se viene trabajando conjuntamente con el gremio y
las instituciones para promover este objetivo.

La debilidad de la cultura organizacional y de trabajo asociativo, en un
esquema productivo de propiedad parcelaria con economa campesina,
dificulta el otorgamiento de subsidios directos.

Adems, su establecimiento requerira blindar la produccin de las seales de
precios, pues se generara un aumento del nmero de hectreas sembradas de
caa y por ende, un aumento en la produccin de panela, lo cual sera
fiscalmente insostenible.

5.2.5.1 ESTADO DE ARTE:

IMPORTANCIA SOCIECONMICA

En el mundo cerca de treinta pases producen panela. Colombia es el segundo
productor despus de la India, con un volumen que representa ms del 9% de
la produccin mundial registrada por la FAO (1999). Sin embargo, en trminos
de consumo por habitante, Colombia ocupa el primer lugar con un consumo
promedio de 31 kg de panela por persona al ao, cantidad que supera en ms
de tres veces a otros consumidores importantes. Se puede afirmar que el
consumo de panela constituye uno de los rasgos caractersticos de la identidad
cultural de la nacionalidad colombiana.

32
Para el periodo 1998-2002, India particip con el 86% de la produccin
mundial, mientras que Colombia con el 13,9%, concentrndose la produccin
mundial de panela en estos dos pases.10

PRODUCCIN MUNDIAL PANELERA
13,90%
0,10%
86%
INDIA
COLOMBIA
OTROS
PAISES

Grafica 1

A pesar de su apreciable significancia en la produccin mundial, la importancia
socioeconmica de la panela se analiza a nivel interno debido a que casi la
totalidad de su produccin se destina al consumo domstico. La produccin de
la panela es una de las principales actividades agrcolas de la economa
nacional, entre otras razones por su participacin significativa en el Producto
Interno Bruto (PIB) agrcola, la superficie dedicada al cultivo de la caa, la
generacin de empleo rural y su indiscutida importancia en la dieta de los
colombianos.

En 1998 la produccin se valor en cerca de $915 mil millones y aport el 7,3%
a la formacin del PIB agrcola, ocupando el cuarto lugar en importancia dentro
de los renglones del sector. (Tabla 1)

En cuanto se refiere a las actividades clasificadas dentro de la agroindustria
rural, la elaboracin de panela es considerada como la segunda en importancia
econmica despus del beneficio de caf, tanto por el nmero de
establecimientos productivos, como por la cantidad de mano de obra que
vincula (REDAR- Colombia, 1990).



10
www.corpoica.org.co
33
Tabla 1. Valor de la produccin de los principales cultivos y participacin dentro
del PIB agrcola en 1998


FUENTE: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
En el pas se estima que existen cerca de 70.000 unidades agrcolas que
cultivan caa de panela y aproximadamente 15.000 trapiches en los que se
elabora panela y miel de caa (CIMPA, 1992).

En 1998 se cultivaron en Colombia 249.000 hectreas de caa con destino a
la produccin panelera, de las cuales se cosecharon 210.858 ha, ocupando as
el quinto lugar en cuanto a la superficie total cosechada.

La produccin de panela en 1998 fue de 1309.679 toneladas, con un
rendimiento promedio de 6.2 t/ha cosecha. Sin embargo, este promedio
presenta unas desviaciones altas debido a la heterogeneidad de los contextos
socioeconmicos y tecnolgicos en que se desarrolla la produccin.

El consumo per cpita de la panela ha venido aumentando mientras el del
azcar se reduce, manteniendo una sumatoria de ambos productos
relativamente constante. Este comportamiento puede estar generado por la
reduccin en el precio de la panela.11

En el ao 2005 el pas cont con 308.238 hectreas sembradas en caa
destinada a la produccin de panela, distribuida en 23 departamentos,
representando el 6.5% del rea total sembrada en el pas. Es un cultivo
minifundista y de importancia en la distribucin del ingreso.

11
Op Cit, MANRIQUE, P25-27
Cultivos Valor
(Millones de $)
Participacin en el PIB agrcola(%)
1. Caf 16.330 16,9
2. Caa de azcar 12.151 12,6
3. Flores 7.745 8,0
4. Caa panelera 7.100 7,3
5. Pltano 6.872 7,1
6. Palma africana 6.828 7,1
7. Papa 6.515 6,7
8. Arroz 6.221 6,4
9. Frutales 5.934 6,1
10.Hortalizas 4.318 4,5
11. Otros cultivos 16.740 17,3
Total agrcola 96.754 100,0
34

El rea sembrada se centr en los departamentos de Cundinamarca, Antioquia,
Boyac, Santander, Nario y Caldas con el 70% del total nacional, zonas que a
su vez aportaron el 72% de la produccin nacional. Cabe anotar que solo tres
departamentos, Santander, Boyac y Cundinamarca contribuyen con el 50% de
la produccin de panela del pas, en especial por los altos rendimientos de la
Hoya del Ro Surez (Boyac y Santander), los cuales se ubican entre 13 y 15
toneladas por hectrea.


PRODUCCION PANELERA EN COLOMBIA
AO 2005
50%
28%
22%
Santander,
Boyac,
Cundinamarca
Antioquia,
Nario,
Caldas
Otros
Departamento
s


En el 2005 se produjeron en el pas 1.784.035 toneladas de panela, las cuales
participaron con el 1.95% del PIB agropecuario total, con el 4.28% del agrcola
sin caf y con el 3.57% del total agrcola con caf.

Segn clculos de la Federacin Nacional de Paneleros Fedepanela, existen
en el pas alrededor de 23.000 trapiches, con capacidad de proceso entre 50 y
300 kg/hora de panela, diferencia dada por condiciones geogrficas y de
minifundio o de mediana explotacin, lo que a su vez influye en el tipo de
tecnologa empleada.

Respecto a su tamao, Fedepanela estima que cerca del 83% de las unidades
productoras se sitan en el rango de pequeas (capacidad instalada menor a
100 Kg / hora), 15% en el rango de medianas (capacidad instalada menor a
150 a 250 Kg / hora) y tan solo 2% se clasifican como unidades productoras
grandes (capacidad instalada superior a 250 Kg/ hora).12

La mayora de las actividades de produccin se realizan dentro de esquemas
de economa campesina en unidades de pequea escala, con alto uso mano

12
Ibid,. P 1

35
de obra y bajos niveles de inversin en mejoras tecnolgicas. Simultneamente
se encuentran explotaciones medianas con mayor grado de tecnificacin y
algunas con mayor escala en las que se desarrolla la produccin con ndices
de productividad y beneficios ms altos.

En materia de generacin de empleo, se considera que el cultivo de caa y la
elaboracin de la panela son las actividades productivas que ms utilizan
unidades de trabajo por hectreas cosechada y beneficiada. En la actualidad
se emplean cerca de 25 millones de jornales y se vinculan a esta actividad
alrededor de 350.000 personas, es decir, el 12% de la poblacin rural
econmicamente activa, siendo el segundo rengln generador de empleo
despus del caf.

CADENA PRODUCTIVA

Los actores directos son los productores de caa panelera, los procesadores
de caa o beneficiaderos de la caa panelera (trapiches) y los intermediarios
del sistema de transporte de la caa.

Los eslabones comerciales de la Cadena estn constituidos por mercados
mayoristas locales, municipales y regionales, cuyos agentes directos son
comerciantes mayoristas; ellos despachan a las centrales de abastecimientos,
plazas mayoristas, plazas satlites, supermercados e hipermercados, cuyos
principales actores son los almacenes de Cadena. El mercado al menudeo es
cubierto por tiendas rurales y urbanas; los tenderos son, entonces, agentes
directos de la mayor importancia, que colocan una buena parte del producto al
consumidor final. Hay que anotar que una porcin del mercado es
comercializada a travs de la Bolsa Nacional Agropecuaria.

El sistema de apoyo institucional de estos eslabones de la Cadena se expresa
en los organismos de vigilancia y control tales como la Superintendencia de
Industria y Comercio, las secretaras de salud, departamentales y municipales,
las Alcaldas Locales y la Polica.

La panela puede dirigirse al mercado para consumo final en panela en bloque,
granulada o en polvo; tambin como insumo de la industria de alimentos para
consumo humano o de alimentos concentrados para animales.

En la medida en que es un edulcorante de bajo costo con importantes aportes
de minerales y trazas de vitaminas, se presenta un alto consumo
principalmente en estratos populares. El consumo de panela representa el
2,18% del gasto en alimento de los colombianos y en algunos departamentos
alcanza a representar hasta el 9% del gasto en alimentos en los sectores de
bajos ingresos. A nivel mundial los colombianos son los mayores consumidores
de panela en el mundo con ms de 34,2 Kg./Hab.
36

5.3. MARCO HISTRICO DE LA MICROEMPRESA

En el ao 1970, el Sr. Marcolino Hernndez, vendi una finca rural ubicada en
la vereda Los Prez, antes vereda Cabuyal, en jurisdiccin del Municipio de La
Pea Cundinamarca, la cual se denominaba La Reforma o Caliche, con una
extensin superficial de 17 hectreas aproximadamente, al Sr. Isaac
Muetones y familia.

Posteriormente en el ao 1995, el Sr. Isaac Muetones y su esposa Ana
Claudina Espinosa de Muetones, despus de vivir y trabajar la tierra con el
producto de la caa, ceden a sus diez hijos la propiedad en partes iguales,
algunos de ellos venden a sus hermanos la herencia y otros se quedan a
trabajar y vivir del usufructo del terreno. Dentro de estos terrenos se deja un
rea comn en la cual se encuentran las instalaciones de la enramada, para la
elaboracin de la panela, que consiste en un trapiche, un motor, tres fondos,
dos calderas, dos bancos en madera; gracias a esto la familia contina con la
siembra de caa y produccin de panela, teniendo as un sustento familiar.

Transcurrido el ao 2002, uno de los propietarios herederos, el Sr. Moiss
Muetones, se entera que el Estado, por intermedio del Ministerio de
Agricultura, ofrece recursos en materiales como fondos, calderas y tejas para
arreglo de enramadas a las familias que se hallan organizado como
microempresa, proponiendo as a sus hermanos crearla y poder adquirir estos
materiales que hacan falta para el mejoramiento del rea locativa de la
enramada.

Es as como se renen y conforman la Microempresa Caa Gecha, registrada
en la Cmara de Comercio de Facatativa.
13


Para la realizacin de la investigacin es necesario tener informacin acerca
del tipo de empresa que se va a trabajar, este caso se determina como
empresa familiar; la cual esta constituida por los miembros de una familia, que
realizan una actividad econmica.

Las metas de la familia son el desarrollo mximo posible de cada miembro,
independientemente de sus limitaciones, y la provisin de oportunidades y
recompensas iguales para cada miembro.
14



13
Informacin tomada de INES MUETONES ESPINOSA, socia de la microempresa Caa
Gecha, Octubre 2 de 2005
14
LONGENECKER, Justin G. y otros. Administracin de Pequeas Empresas. P 28
37
Segn Jhon L. Ward, distinguido especialista en empresas familiares y
destacado profesor de Loyola University Chicago, propuso una lista de las
mejores practicas. Algunas de ellas son las siguientes:

Estimular un nuevo pensamiento y puntos de vista estratgicos frescos.

Atraer y conservar excelentes administradores no familiares.

Crear una organizacin flexible e innovadora.

Crear y conservar el capital.

Preparar sucesores para la direccin.

Explotar las ventajas particulares de la propiedad familiar.
15


De acuerdo a lo anterior la Microempresa Panelera Caa Gecha, tomara estas
prcticas como herramientas para mejorar su funcionamiento administrativo el
cual se adecua al tipo de microempresa familiar, objeto de la investigacin; es
necesario aplicar el numeral uno, ya que esta organizacin viene realizando
sus actividades de una forma tradicional y con procesos que se deben mejorar
o eliminar; en la referencia del numeral dos se nombrara un administrador no
familiar para evitar conflictos familiares, adems es quien se encargara de
poner en practica el nuevo proceso administrativo planteado en este proyecto;
con respecto al numeral tres, la organizacin debe ser flexible a los cambios
internos y externos e innovar en su producto; en el numeral cuarto se debe
trabajar para generar una utilidad en comn, que ayude a la realizacin
econmica y social de todos sus integrantes, puesto que en este momento se
trabaja segn los intereses particulares de los miembros de la microempresa;
el numeral cinco es importante para la preservacin de la microempresa dentro
del grupo familiar, por ultimo en el numeral seis, se sugerirn ideas que
contribuyan a la explotacin de los recursos naturales, de infraestructura y
econmicos que ellos poseen.
La estructura organizacional de la Microempresa Panelera Caa Gecha
actualmente es muy sencilla, es manejada de forma emprica, dado que todos
los socios cumplen todas las funciones desde la produccin hasta la venta del
producto en distintos turnos, existiendo as una rotacin de actividades
desorganizada.

Para implementar un modelo de estructura organizacional administrativo en
este proyecto, se analizan a continuacin algunos conceptos bsicos de
organizacin dado por diferentes autores:

15
Ibd. P 38
38

Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructura de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Isaac Guzmn, organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los
individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en
la realizacin de los fines que la empresa persigue.
16


Las actividades necesarias para la ejecucin y operacin del proyecto deben
ser programadas, coordinadas realizadas y controladas. Por esto se hace
necesario organizar una estructura organizativa que se encargue de asumir
dichas tareas. La implementacin de esta estructura tendr repercusin tanto
en el monto de las inversiones iniciales como en los costos operacionales del
proyecto, por lo tanto se requiere analizar este trabajo de manera clara y
concreta para permitir la cuantificacin de los costos administrativos que se
vayan a originar.

La organizacin es el rea bsica que se encarga de establecer una estructura
a partir de las funciones que debern desempearse con el propsito de
alcanzar los objetivos del proyecto. La estructura organizacional debe facilitar
la creacin de un medio ambiente propicio para el desempeo del recurso
humano, cada grupo de actividades afines se encarga a un administrador quien
deber contar con la autoridad necesaria para orientar, dirigir y controlar a las
personas que sern responsables de la ejecucin de las tareas especficas que
permitan el logro de las metas preestablecidas.

Dentro de los pasos que se siguen en el proceso conducente al diseo de la
estructura organizacional de la empresa, se pueden tener en cuenta por lo
menos los siguientes:

Consultar los objetivos generales de la empresa. La estructura debe disearse
para que permita el cumplimiento de dichos objetivos.

Revisar los objetivos especficos, las polticas, las estrategias, los planes y
programas pertinentes. Estos se establecen como medios para el logro de los
objetivos del proyecto.

Elaborar un listado de las actividades que ser necesario efectuar para lograr
los objetivos.

16
MUNCH GALINDO, Lourdes y GARCIA MARTINEZ, Jos. Fundamentos de Administracin.
P 107-108
39

Agrupar las actividades y tareas relacionadas o afines. Si consideramos la
empresa como un sistema, cada grupo de actividades afines constituye un
subsistema, el cual ser encargado de cumplir unas funciones especficas que
sern bsicas para la operacin del proyecto. Como ejemplo de subsistemas o
de unidades de la empresa estn: produccin, comercializacin o mercadeo,
contabilidad y finanzas, personal, servicios generales, mantenimiento,
adquisiciones, planeacin y control, relaciones pblicas, investigacin y
desarrollo, etc. Obviamente que no todos deben existir en una misma empresa,
al analizar la naturaleza de las actividades a desarrollar se identificaran las
pertinentes para cada caso. Para el agrupamiento de las actividades tambin
se debe analizar la mejor manera de utilizar los recursos y materiales de que
se dispone.

Identificar las funciones especficas que deber cumplir cada subsistema, as
como las interrelaciones que tendr con los dems subsistemas.

Identificar las necesidades de recurso humano que tendr cada subsistema
para el cumplimiento de sus funciones. Aqu se debern consultar las
estrategias propuestas en el estudio de mercado para la comercializacin, las
especificaciones de las necesidades de mano de obra para el proceso
productivo y en general, los requerimientos de la estructura organizativa para
la administracin general, administracin de personal, contabilidad y finanzas,
etc. Tambin sirven de apoyo para llegar a una mayor precisin con respecto
al personal requerido, la regularidad en los volmenes de produccin en los
distintos meses del ao, la posible existencia de ndices de productividad o de
eficiencia de la maquinaria y de la mano de obra, los niveles de calificacin del
personal, las jornadas o turnos de trabajo contemplados, etc.

Realizar un anlisis de equilibrio entre unidades o subsistemas, con el
propsito de establecer que tan equitativas son las cargas de trabajo. Es
posible que el peso o los volmenes de trabajo correspondientes algn (os)
subsistema(s) no ameriten su existencia como unidad independiente en la
estructura organizativa de la empresa. En estas condiciones lo ms prctico es
decidir su anexin a otro de los subsistemas con el cual tenga relacin directa
o afinidad y solo en el momento en que, con el crecimiento de la empresa, el
volumen de las actividades lo ameriten se podra volver a considerar su
independencia como unidad.

Expresar los subsistemas en unidades administrativas o en grupos de trabajo.
Esto se realiza a partir de un anlisis de equilibrio hecho anteriormente. Debe
llegarse a decidir cuales unidades administrativas sern creadas y el alcance
de las mismas. Tambin puede ocurrir que se decida fusionar dos o ms
subsistemas, de poco peso en las funciones globales del sistema empresarial,
en una sola unidad administrativa. Es conveniente analizar las diversas
40
opciones existentes de departamentalizacin para decidir cul es la que ms
se adecua al proyecto. Entre las alternativas mas comunes estn: la
organizacin por funciones, por territorio, por producto, por clientes, orientada
al mercado, por procesos, organizacin matricial, por proyecto.

Asignar funciones y definir cargos para cada unidad administrativa o grupo de
trabajo. Las funciones deben describirse de manera concreta y clara, evitando
la duplicidad de las mismas en distintas unidades. La definicin de cargos se
hace de acuerdo con la identificacin de necesidades de recursos humanos
planteadas en el numeral seis y las exigencias que aparezcan por las posibles
desagregaciones, fusiones y anexiones entre los subsistemas. En este caso
se podr distinguir entre los cargos directivos, ejecutivos, administrativos,
operativos, etc.

Elaboracin del organigrama. Esta es la manera mas sencilla de describir la
estructura. En el se especifican las lneas de autoridad y las de comunicacin.
Sin embargo, tiene limitaciones ya que solo muestra parte de las relaciones
que se dan en la organizacin formal, por lo cual en la prctica es
complementado con descripciones de cargo y manuales de la organizacin
que permiten las funciones y tareas de los distintos puestos y determinar la
relacin entre ellos.

Descripcin de las funciones para cada cargo. Esta identificacin incluye: la
identificacin del cargo (nombre del cargo, unidad a que pertenece,
naturaleza), enumeracin y explicacin de las funciones (este es el cuerpo de
la descripcin), requisitos (educacin, experiencia, destrezas o habilidades), y
remuneracin asignada.

Verificar que todas las funciones de los subsistemas hayan sido asignadas a
las unidades administrativas o grupos de trabajo, que la distribucin de
funciones o cargos se hayan realizado guardando equilibrio y bajo el criterio de
afinidad entre las mismas, que la estructura organizativa tenga la flexibilidad
para permitir ajustes, modificaciones o transformaciones a medida que el
proyecto se vaya desarrollando y que la empresa vaya evolucionando.
17


5.4 MARCO TERICO

5.4.1 Bases Administrativas. La microempresa en estudio debe crear ventajas
competitivas en el producto ya que por su popularidad es poco valorado en el
mercado nacional, al observar esto se crea la necesidad de analizar que factor
puede mejorar para vender mejor su producto.


17
CONTRERAS BUITRAGO, Marco Elas. Formulacin y Evaluacin de Proyectos. P318-323
41
5.4.2 Estudio De Mercado. El estudio de mercado de un proyecto debe permitir
establecer las cantidades de un bien o servicio que la comunidad de un pas,
regin o zona geogrfica estara dispuesta a adquirir a determinados precios.
Esto exige la definicin de las caractersticas del producto, el conocimiento
detallado del usuario consumidor, la estimacin del comportamiento futuro de
la demanda y de la oferta, el anlisis de los precios y de las estrategias de
comercializacin y el estudio de mercado e insumos. La informacin que se
recoja y las conclusiones que se obtengan deben servir para tomar decisiones
con respecto a las condiciones, favorables o desfavorables, que presenta el
mercado y la conveniencia de continuar en el proyecto, o de replantearlo,
modificarlo o cambiarlo.
18


Al poner en prctica la investigacin, se estudiar a fondo como se halla
actualmente el mercado panelero en la regin y el pas.

Para realizar el estudio de mercado se determinarn las caractersticas fsicas
del producto, como producto de consumo, duradero o perecedero, popular o no
popular, ubicar el producto dentro de la industria, para la comercializacin de
este.

La mercadotecnia del pequeo negocio consiste en numerosas actividades,
muchas de la cuales ocurren incluso antes de que un producto se fabrique y
est listo para su distribucin y venta. Estas actividades se relacionan
directamente con la identificacin, en la determinacin del mercado objetivo, y
la preparacin y entrega de un conjunto de satisfactores al mercado objetivo.

Existen tres filosofas tradicionales de mercadotecnia orientada a la produccin,
orientada a las ventas y orientada al consumidor. Una filosofa orientada hacia
la produccin destaca el producto como la parte ms importante del negocio.
La empresa se concentra en la fabricacin del producto en la forma ms
eficiente, incluso si esto significa menospreciar la promocin, la distribucin y
otras actividades de mercadotecnia. Una filosofa orientada a las ventas resta
importancia a las eficiencias en la produccin y las preferencias del
consumidor, en favor de lograr las ventas.

En ocasiones las filosofas orientadas a la produccin y a las ventas pueden
permitir el xito en el corto plazo. Pero es preferible una orientacin al
consumidor. sta no slo reconoce las metas de eficiencia en la produccin y
la profesionalizacin de las ventas, sino tambin agrega la preocupacin por la
satisfaccin del cliente. Recuerde que la satisfaccin del cliente debe ser la
meta.
19



18
Op Cit, CONTRERAS. P 99
19
Op Cit, LONGENECKER. P145-146
42
La definicin y delimitacin del mercado que va a ser atendido a travs de este
producto, implica la determinacin del rea geogrfica donde se encuentran las
personas, que necesitan el producto, que tienen la capacidad econmica, el
deseo y el poder de decisin para adquirirlo. Adems incluye la estimacin del
nmero probable de consumidores que existen dicha rea, as como la
descripcin de los factores y variables propios del medio que condiciona,
facilitan o limitan el mercadeo.
20


Segmentacin del Mercado: La encuesta se realizar a personas que viven en
el sector del Gualiv, con grado de escolaridad entre tcnico y profesional, en
su mayora mujeres amas de casa, quienes seran los clientes de la empresa
para llegar al consumidor final. (Anexo A) con base en los resultados se harn
las propuestas correspondientes.

5.4.3 Estudio Tcnico. En el estudio tcnico, adecuado a la microempresa
panelera Caa Gecha, se deber analizar las diferentes alternativas
tecnolgicas de la produccin, e identificar las materias primas y dems
insumos necesarios para el proceso de produccin, la maquinaria y equipos
para la produccin. Adems se establecern las necesidades actuales en
cuanto a infraestructura fsica.

El macroambiente, abarca a la sociedad como un todo, existen diversos
segmentos cruciales. En el segmento econmico, por ejemplo, fuerzas como la
tasa de inflacin, las tasas de inters e incluso los tipos de cambio afectan a un
pequeo negocio, ya sea para promover o para desalentar el crecimiento.

Diversos factores determinan un nivel de competencia en una industria. De
acuerdo con Michael Porter, cinco fuerzas determinan la naturaleza y grado de
competencia en una industria:

Poder de negociacin de los compradores.
Amenaza de productos o servicios sustitutos.
Poder de negociacin de los proveedores.
Rivalidad entre los competidores existentes.
Amenaza de nuevos competidores.

Para poder surgir y sobresalir en la produccin panelera se hace indispensable
realizar un Plan de Negocios para esta microempresa el cual debe tratar de lo
siguiente:

Un plan de negocios puede visualizarse como el plan de juego de un
empresario; cristaliza los sueos y esperanzas que motivaron al empresario a

20
Op Cit, CONTRERAS. P 117
43
tratar de comenzar el negocio. Su plan de negocio debe exponer la idea
bsica, describir dnde esta ahora, indicar donde quiere ir y esbozar la forma
en que pretende llegar ah. Esto ayudar a prepararse para diferentes
situaciones que pueden ocurrir, al anticiparse a pensar en lo que podra salir
bien y lo que podra salir mal.
21


Es importante dar a conocer a los socios de la microempresa estos planes
administrativos, para mejorar en el negocio de la panela, y poder enfrentarse a
los cambios del medio en que se encuentra.




21
Op cit, LONGENECKER. P 121-122
44


5
.
4
.
3
.
1


F
L
U
J
O
G
R
A
M
A

D
E
L

P
R
O
C
E
S
O

D
E

L
A

P
R
O
D
U
C
C
I

N

D
E

P
A
N
E
L
A

45
5.4.3.2 Proceso Elaboracin De La Panela
22
. A continuacin se hace una
sntesis del proceso de elaboracin tcnica de la panela, a manera de
ilustracin, con base en los aportes de Fedepanela en su portal.

Apronte
La operacin conocida como "apronte" se refiere a las acciones de recoleccin
de la caa cortada, su transporte desde el sitio de cultivo hasta el trapiche y su
almacenamiento en el depsito del trapiche, previo a la extraccin de los jugos
en el molino.

Extraccin de Jugos
En la etapa conocida como "molienda" o "extraccin de jugos", la caa se
somete a compresin en los rodillos o mazas del molino, lo cual propicia la
salida del contenido lquido de los tallos. Para tener una idea de la eficiencia de
este proceso de extraccin, se calcula el valor porcentual que resulta de dividir
el peso del jugo extrado y el peso de la caa molida. Se consideran
satisfactorias aquellas relaciones que estn entre 58 a 63%, es decir, cuando
se obtienen de 580 a 630 kilogramos de jugo por tonelada de caa.

Los productos finales de esta fase son el "jugo crudo" y el "bagazo"; el primero
es la materia prima que se destina a la produccin de panela, mientras el
segundo, se emplea como material combustible para la hornilla una vez se ha
secado.

Limpieza de los Jugos
En la operacin de limpieza se retiran todas aquellas impurezas gruesas y de
carcter no nutricional que se pueden separar de los jugos por medios fsicos
como la decantacin (precipitacin) y la flotacin, as como por medios
trmicos y ioqumicos que buscan obtener un producto de ptima calidad. Esta
etapa consta de las operaciones de prelimpieza, clarificacin y encalado.

Evaporacin y Concentracin
La eficiencia trmica de la hornilla, y su efecto sobre los jugos, se cuentan
dentro del conjunto de factores que influyen en la calidad de la panela. La
evaporacin del agua contenida en los jugos por calentamiento a 96C permite
alcanzar la concentracin de slidos apropiada para la consolidacin y moldeo
de la panela a 120C, Estas operaciones se llevan a cabo en pailas o fondos
dispuestos en lnea, que reciben diferentes denominaciones tcnicas y
regionales. Los jugos se desplazan entre estos recipientes por paleo manual y,
al finalizar su trnsito, se denominan "mieles".




22
www.fedepanela.org.co, p 1
46
Punteo y Batido
Esta fase de la fabricacin de la panela persigue la obtencin del "punto".
Mediante paleo manual se incorpora aire a las mieles en presencia de calor,
operacin que se lleva a cabo en la paila "punteadora" ubicada a continuacin
de las pailas evaporadoras.

Moldeo de la Panela
El cuarto de moldeo consta de mesas para las "gaveras" (es decir, los moldes
que dan la forma de la panela), las bateas y el depsito para el lavado y
escurrido de las gaveras. Las dimensiones de este conjunto se definen de
acuerdo con la capacidad de produccin del trapiche y la construccin del
mismo.

Empaque y Almacenamiento de la Panela
Los materiales ms usados para empacar y embalar la panela, son en nuestro
medio, las hojas de pltano, el "rusque" u hojas de caa, los costales, el cartn
y el plstico termoencogible. Sin embargo, el ms adecuado es el cartn,
material que cumple con la funcin de aislar el producto del ambiente externo,
previniendo la absorcin de humedad, adems de ser reciclable. Los
materiales plsticos termoencogibles y las lminas de aluminio plastificado son
ideales para almacenar la panela durante largos perodos sin que se
modifiquen sus caractersticas organolpticas; adicionalmente, facilitan el
diseo de empaques individuales higinicos que satisfacen las expectativas del
consumidor.

5.4.3.3 Estudio financiero Para esta microempresa es importante adoptar
herramientas financieras necesarias para conocer la rentabilidad del negocio
de la produccin y venta de panela y la forma de distribuir los recursos
financieros, es importante tener en cuenta la siguiente teora que ayudar a
entender la necesidad de los estados financieros.

Los estados financieros, tambin llamados estados contables, proporcionan
informacin importante sobre el desempeo y los recursos financieros de una
empresa. Los estados financieros clave son el estado de resultados, el balance
y el estado de flujo de efectivo.

El estado de resultados, o estado de prdidas o ganancias, indica la cantidad
de utilidades que gener una empresa en un periodo dado, generalmente un
ao. En su forma ms elemental el estado de resultados puede representarse
en la siguiente ecuacin:
Ventas gastos = utilidades

El estado de resultados comienza con el ingreso de ventas, del cual se resta el
costo de ventas, o sea el costo de producir o adquirir el producto o servicio,
para obtener las utilidades brutas de la empresa. A continuacin, se restan los
47
costos de operacin, que consisten tanto en los costos de venta y de compra
como en los costos administrativos, para determinar los ingresos de operacin.
Hasta este punto, el ingreso de la se ve afectado slo por las actividades
relacionadas con la venta de sus productos o servicios, la produccin o
adquisicin de bienes y servicios y del manejo del negocio, actividades que se
consideran como de operacin de la compaa.

Mientras el estado de resultados reporta los resultados financieros de las
operaciones de negocios en cierto periodo de tiempo, un balance ofrece una
fotografa de la posicin financiera de un negocio en un punto especfico de
tiempo. El balance muestra los activos que tiene una empresa, los pasivos (o
deuda) en circulacin, o que se deben, y la cantidad que los propietarios han
invertido en el negocio (su capital). En su forma ms simple, un balance sigue
esta frmula:
Deuda en circulacin (pasivos)+ capital social = activos totales.

El financiamiento procede de dos fuentes principales: capital de deuda (pasivo)
y capital de los propietarios. El capital de deuda es dinero que se ha tomado
prestado y debe pagarse en alguna fecha predeterminada.

Aunque las utilidades contables son la medida principal del desempeo de una
compaa, tambin es esencial tener dinero real en la cuenta bancaria de la
empresa. Muchos empresarios se han engaado por un estado de resultados
que se bien, para descubrir despus que sus compaas carecen de efectivo.
Por esta razn, el tercer estado financiero clave que emplean los negocios es
el estado de flujos de efectivo. Estos flujos de efectivos son despus de
impuestos que se generan de las operaciones menos las inversiones de la
empresa en activos:

Flujos de efectivo Inversiones Inversiones en

De las operaciones, - en capital de - activos fijos
=
Despus de impuestos trabajo neto y otros activos

Flujos de
= efectivo de la
empresa.

As el procedimiento para calcular los flujos de efectivo de una compaa se da
en tras pasos:

48
Convierta el estado de resultados de u3.na base acumulada a una base de
efectivo (es decir, calcule los flujos de efectivo de las operaciones, despus de
impuestos).

Calcule los cambios en el capital de trabajo neto.

Calcule los cambios en activos fijos y otros activos.
23


Teniendo en cuenta estos aspectos e implementndolos a la microempresa, se
obtendrn mejores resultados, ya que se podrn realizar proyecciones y
proponer objetivos financieros para alcanzar y mejorar en todas sus reas.

La importancia de una slida proyeccin financiera est muy bien descrita por
Linda Elkins, asesora de pequeas empresas:

Es evidente que las proyecciones financieras no slo son un elemento
accesorio de la administracin. Se encuentran en el corazn de lo que es un
buen manejo. Las decisiones de negocios bien sustentadas dependen de las
estimaciones de costos y otras proyecciones, que permiten que un propietario
vea su compaa en un sentido integral. Ya sea que una empresa sea un
negocio que apenas comienza o que ya existe, las proyecciones financieras
son claves para una administracin exitosa. Aportan una importante prueba de
factibilidad de las nuevas empresas, y da a las existentes la oportunidad de
detectar problemas y hacer correcciones antes de que sea demasiado tarde.
24


Para generar crecimiento, posicionamiento en el mercado de la microempresa
objeto de este estudio se necesitarn definir las fuentes de financiamiento, los
sistemas de amortizacin de los crditos que en futuro se realicen, existen dos
fuentes de financiamiento internas y externas.

5.4.3.2 Estructura De Los Costos
25


5.4.3.2.1. Mano De Obra: El componente ms importante en los costos, tanto
en el cultivo como en el proceso de produccin de panela, es la mano de obra.
En general se emplean 115 jornales por fanegada cosechada; en las socas se
requieren 57 jornales por fanegada, en la medida en que ya no se hacen
labores de preparacin del terreno, ni siembras. Como se puede ver esta es
una actividad intensiva en mano de obra en donde ms del 50% de sus rubros
corresponden al costo de remunerar a los trabajadores.


23
Op Cit, LONGENECKER. P 209-217
24
Op Cit, LONGENECKER. P 220
25
ESPINAL G. Carlos Federico y otros. La Cadena Agroindustrial de la panela en Colombia. P
10
49
El trabajo en los cultivos y en el proceso de produccin de panela no es
permanente, generalmente se contratan por el perodo de la cosecha y se paga
por jornal, adicionalmente se les proporciona la alimentacin. El costo de mano
de obra depende bsicamente del precio de la panela y de la competencia con
otras actividades productivas que requieran mano de obra.

El mayor consumo de mano de obra se presenta en el corte de la caa,
participa con el 18% de los costos de produccin en plantilla y requiere 33
jornales por ao. En las socas esta actividad participa con el 36% de los
costos, aunque requiere el mismo nmero de jornales al ao que la plantilla, la
diferencia radica en que en las socas slo se realizan dos actividades, corte y
alce y transporte.

5.4.3.2.2 Materia prima: El costo de la semilla participa con el 18%
26
de los
costos de cultivo en la plantilla, este insumo se obtiene del cogollo de la caa
de otros cultivos que hayan tenido buenos rendimientos adems, no se somete
a ningn tratamiento.

El principal insumo para la elaboracin de panela es la caa, cuyo valor
asciende a $1,4 millones por 60 toneladas de caa. La participacin de este
rubro en los costos totales de produccin de panela es del 34%. Los dems
insumos tienen una participacin de 13%.

5.4.3.2.3 CIF (Costos Indirectos de Fabricacin): El arriendo participa con el
11% de los costos de la plantilla y con el 21% de los costos de la soca. Si bien
en estas regiones no se arrienda la tierra y los productores no tienen en cuenta
este factor dentro de sus costos, es conveniente incluirlo para poder determinar
el valor real de los costos en que incurren los productores de caa. El arriendo
se calcul con base en el valor de la tierra, la cual vara de acuerdo a su
cercana a los centros urbanos y a las vas de comunicacin.

El costo de transporte participa con el 9% de los costos de la plantilla y 17% de
la soca. En esta ltima el 100% de los costos corresponde a transporte al
centro de acopio o trapiche panelero. En la plantilla, este ltimo representa el
92% de los costos y el 8% restante corresponde al transporte de insumos.

En general, el costo de produccin de una tonelada de caa panelera hasta
ponerla en el trapiche, es de $46.667 si se obtiene de una plantilla o $23.333 si
se obtiene de una soca.

26
Datos obtenidos de www.fedepanela.org.co,
50
PARTICIPACIN DE LOS COSTOS EN LA
PRODUCCIN DE PANELA
18,20%
34,50%
13,10%
34,20%
Mano de Obra
Insumos
Domsticos
Caa Panelera
Otros Costos


Grfica No. 3

Los costos de produccin de panela varan de acuerdo al rendimiento de la
caa, los costos suben en la medida en que se incrementa el rendimiento
puesto que se requiere ms mano de obra e insumos para procesar el producto
de la caa.

Al igual que en la etapa de cultivo, en el proceso de produccin de panela el
factor que ms peso tiene en el costo de produccin es la mano de obra,
participa con 35%. Para esta actividad se requieren 68 jornales, aunque el
pago a los trabajadores se realiza por carga de panela de 100 kilos y no por
jornal; en este proceso existe una marcada especializacin del trabajo, por
tanto el monto del pago depende de la actividad que cada trabajador realice,
aunque en algunas regiones se paga a todos por igual.

PARTICIPACIN DE INSUMOS Y
MAQUINARIA EN LA PRODUCCIN DE
PANELA
29%
53%
2%
16%
Maquinaria Combustibles Empaques Otros

Grfica No. 4
51
Otro insumo importante, aunque no directamente para la produccin, son las
cajas para los empaques, las cuales participan con el 34% del costo de los
insumos. Usualmente, se emplean entre 4 y 5 cajas de cartn corrugado por
carga de panela. Los dems insumos empleados en la produccin son:
manteca como antiespumante, bicarbonato o clarol, cal y pegante para las
cajas. La produccin de panela emplea insumos qumicos que son perjudiciales
para la salud, aunque se usan en proporciones muy pequeas.

Los denominados Otros Costos, participan con el 18% de los costos totales de
proceso, de estos, el 81% corresponde al trenaje o alquiler del trapiche, 16%
es el costo de transporte del trapiche al centro de acopio, en este caso el
mercado de Villeta, y el 3% restante se refiere al costo del bodegaje.

Dentro de los insumos domsticos, el alquiler del trapiche o trenaje es el que
obtiene mayor participacin, 53% del costo de los insumos, los combustibles
participan con un 29% y los empaques con el 16%. Como se mencion
anteriormente no emplean fertilizantes ni realizan control de plagas.

Los componentes del costo considerados como no transables participan con el
18% de los costos totales, de los cuales el 53% corresponde a costos de
transporte; el 67% de estos hace referencia al transporte de insumos (semillas,
caa) y el restante 33%, a transporte de la finca al centro de acopio. Otro factor
importante es la tierra, la cual como se sabe es propia o de un socio capitalista
y no se arrienda, aunque para efectos del clculo de costos se estim que una
fanegada se arrienda por $300.000 por ao y participa con el 44% de los
costos de los insumos no transables. Por ltimo, el bode de panela.

El ejercicio dio como resultado el costo de produccin de un kilo de panela
hasta ponerla en el mercado ms cercano, el cual fue de $916 por kilo si se
parte de la plantilla o $682 por kilo si es de la soca.

Para llevar el control correspondiente, es necesario llevar una contabilidad ms
especifica, con los libros oficiales, los cuales son aquellos obligatorios que
deben estar debidamente registrados, conformados y diligenciados en forma
tal que garanticen su autenticidad e integridad, con el fin de poder respaldar y
amparar los hechos econmicos que realicen estas organizaciones en
cumplimiento de su objeto social.

Estos libros son necesarios para establecer los activos, pasivos, patrimonio,
los ingresos, costos y gastos, cuentas contingentes y de orden que se deriven
de las actividades propias de cada empresa asociativa.

En razn de lo anterior, y en observancia de la normatividad legal vigente los
libros oficiales obligatorios seran: Libro Diario, Mayor y de Balances, De
Inventarios, De Actas de la Junta de Asociados y el libro de registro social de
52
asociados, los que debern ser registrados en la Cmara de Comercio
respectiva con competencia territorial en el lugar o jurisdiccin que le
corresponda.

Como entidad Asociativa familiar, se deber diligenciar los libros auxiliares
necesarios para el entendimiento de los libros oficiales, en los que se
registrarn las operaciones en orden cronolgico, de manera que las
transacciones de un mes determinado se registren en el mismo mes de corte
de las operaciones; debern prever la existencia de sistemas o
procedimientos que permitan determinar las operaciones que realicen, lo que
les permitir mostrar la historia clara, completa y fidedigna de los negocios,
bajo la premisa del cumplimiento de las cualidades de la informacin contable,
la equidad y dems normas de contabilidad vigente de manera tal que en
cualquier momento se puedan preparar y presentar los estados financieros, los
cuales podrn ser requeridos por los diferentes entes de Control y Vigilancia
para este tipo de organizaciones.

La informacin financiera de cierre de ejercicio, para las microempresas es la
relacionada con el corte del ejercicio econmico a diciembre 31 de cada ao.

5.5 PLANEACIN Y GESTIN ESTRATEGICA

La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as, como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.

La Planeacin Estratgica tiene seis componentes fundamentales, los
estrategas, el direccionamiento, el diagnstico, las opciones, la formulacin
estratgica y la auditoria estratgica.

5.5.1 LOS ETRATEGAS:

Aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa a
quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la
organizacin. Todas las personas o funcionarios de una organizacin que
tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeo
presente o futuro de la organizacin.

El proceso de Planeacin Estratgica debe ser lo ms participativo posible, de
tal manera que, todos los colaboradores se sientan comprometidos con los
53
valores, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin. La gestin
estratgica requiere lderes y sos son los estrategas.

El estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima
del promedio; una gran capacidad analtica, debe ser una persona capaz de
comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa.

5.5.2 EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO:

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el
mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su
direccionamiento estratgico.

El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin
y la misin de la organizacin.

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que
regulan la vida de una organizacin. Cuando definimos la visin y la misin de
la empresa, stas deben enmarcarse dentro de los principios de la compaa y
no pueden ser contrarias.

La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de los que una empresa es y
quiere ser en el futuro. La visin seala el rumbo, da direccin, es la cadena o
el lazo que une en las empresas el presente con el futuro.

La misin es, la formulacin de los propsitos de la organizacin que la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propsitos. En trminos generales la misin de una empresa responde a las
siguientes preguntas:

Para qu existe la organizacin, cul es su negocio, cules sus objetivos,
cules sus clientes, cules sus prioridades, cul su responsabilidad y derechos
frente a sus colaboradores, y cul su responsabilidad social.

5.5.3 EL DIAGNSTICO ESTRATGICO

Es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de
identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones,
fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El anlisis de
oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual permitir a
la organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y
prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar
las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.
54

El diagnstico estratgico incluye por tanto la auditoria del entorno, de la
competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades
internas.

5.5.3.1 OPCIONES ESTRATGICAS

Realizado el diagnstico estratgico y el anlisis DOFA, debern explorarse las
opciones que la compaa tiene para anticipar tanto sus oportunidades y
amenazas, como sus fortalezas y debilidades.

5.5.3.2 FORMULACIN ESTRATGICA

Las opciones estratgicas, debern convertirse en planes de accin concretos,
con definicin de responsables. Para ellos, es indispensable proyectar en el
tiempo cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las
estrategias de cada rea funcional dentro de estos proyectos, as como disear
planes de accin concretos.

5.5.3.3 INDICES DE GESTIN

El desempeo de la organizacin debe ser monitoreado y auditado. Para ello,
con base en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto
estratgico, se definirn unos ndices que permitan medir el desempeo de la
organizacin.

Esta medicin se debe realizar peridicamente de tal manera que
retroalimenten oportunamente el proceso de planeacin estratgica y puedan,
por tanto, introducirse los ajustes o modificaciones.
27



27
SERNA, Gmez Humberto. PLANEACIN Y GESTIN ESTRATEGICA. Teora Metodologa.
Editorial Legis. Bogot. 1994. Pags 9 a 15.
55
5.6 MARCO GEOGRFICO





MUNICIPIO DE LA PEA CUNDINAMARCA
Alcalde: Dr. LEOVICELDO BELTRAN RAMIREZ
Ubicacin alcalda: Palacio Municipal Cra. 3 No. 6-61
E-Mail: lapena@cundinamarca.gov.co
Ao de Fundacin: 1675
Provincia de: Gualiva
Altitud: 1230
Temperatura: 22
Distancia a Bogot: 140 (km)
Nmero de Habitantes: 8217
Da de Mercado: Sbados y Domingos
Transporte: Rionegro, Santaf


5.6.1. Resea histrica: El pueblo indio se form por agregacin de varios
repartimientos en el sitio llamado La Pea de Don Lope. Sus primitivos
56
pobladores fueron los colimas. En las monografas de la Contralora se da el
ao de 1675 por el de la fundacin del pueblo, que s e form a raz de la
construccin de la iglesia en el mismo sitio donde apareci San Jos, motivo
por el cual y al estar en una ladera se le dio el nombre de San Jos de La
Pea. Como parroquia de blancos se erigi en 1751.
Por decreto de 23 de marzo de 1822 del vicepresidente general Santander,
reorgnico de los cantones de la provincia de Mariquita, el de La Palma fue
integrado por las parroquias de Caparrap, Pea, Peon de Terama, Topaip,
Yacop y Murca. Por ley Nacional de 14 de mayo de 1857 este cantn fue
segregado de aquella y agregado a la de Bogot.
Y por ley C de 14 noviembre siguiente, se dividi el recin creado estado de
Cundinamarca en departamentos, el distrito de La Pea, con 3.603 habitantes,
fue incorporado en el departamento de Guaduas. Por ley C de 19 de julio de
1867 se suprimi el distrito y su territorio se agreg a Utica. Fue restablecido
por ley C de 16 de noviembre de 1870 por sus anteriores lmites e incorporado
al departamento de Facatativ.
Hechos Notables:
Por contrato de 3 de mayo de 1881 se dio en arrendamiento para su
explotacin a Narciso Rudas la fuente salina de "Chaguan" y por otro de 31 de
enero de 1888 a Abel Hernndez por el trmino de 5 aos, junto con otras
fuentes de el municipio de Nimaima.
28


28
www.cundinamarca.gov.co
57


6. DISEO METODOLGICO.

6.1 TIPO DE INVESTIGACIN.

Los tipos de investigacin utilizados en el proyecto son: exploratorio y
descriptivo.

6.1.1 Exploratorio o formulativo: La presente investigacin es fruto un estudio
exploratorio ya que se considera una etapa de inicio de la investigacin puesto
que proviene desde el momento de la formulacin del problema en estudio,
para posibilitar una investigacin precisa y el desarrollo de una hiptesis.
Adems se tienen en cuenta consideraciones importantes como el
conocimiento previo que tiene la investigadora sobre el problema planteado, en
este caso el problema le afecta directamente puesto que la microempresa
objeto de estudio pertenece a su familia.

Otra consideracin importante es la informacin escrita que poseen personas
que por su relato pueden ayudar a reunir y sintetizar sus experiencias las
cuales son datos importantes para hallar la solucin al problema de
investigacin.

6.1.2 DESCRIPTIVO: El estudio descriptivo del proyecto de investigacin,
tiene como propsito la delimitacin de los hechos que conforman el problema,
la identificacin de las caractersticas del universo de investigacin, sealar
formas de conducta y actitudes de este universo. Establecer comportamientos
concretos, descubrir y comprobar la asociacin entre las variables de
investigacin.

Para este tipo de investigacin descriptiva se acudir a tcnicas especficas en
la recoleccin de informacin, como son la observacin y las entrevistas.
Tambin se utilizar el muestreo para la recoleccin de informacin y el
anlisis estadstico. Al utilizar cada uno de estos recursos se obtendrn datos
reales que contribuirn a dar solucin al problema de investigacin, el cual
consiste en disear e implementar una propuesta administrativa para la
microempresa panelera Caa Gecha.

De igual modo se realizar una reflexin que permita contrastar los hallazgos
de este estudio con los obtenidos en los estudios referenciados en el Marco
Terico.



58
6.2 POBLACIN Y MUESTRA.

La poblacin esta constituida por el nmero de personas que constituyen la
familia duea de la microempresa familiar panelera Caa Gecha, el cual es
un nmero de trece (13) personas, a quienes est dirigido el proyecto, ya que
se trata de una investigacin de diseo e implementacin de una propuesta
administrativa. Por tal motivo la muestra es la misma poblacin a la que se
dirige el presente proyecto de investigacin.

6.3 METODOS DE INVESTIGACIN

6.3.1 Mtodo de observacin: Para realizar el presente proyecto de
investigacin, se hizo necesario implementar el mtodo de observacin, con el
manejo de registros mediante los cuales se obtiene la informacin de vital
importancia para la realizacin del estudio de investigacin, se perciben ciertos
datos especficos de manera cuantificable y cualificable con el fin de registrar
sistemticamente las observaciones para llegar a su respectivo anlisis, para
ello se elabor un esquema en el que se tomo en cuenta la fecha, las
observaciones sobre el ejercicio de acuerdo al rea que se estaba observando,
produccin, ventas entre otros.

6.3.1.1 Mtodo Inductivo: Con el mtodo inductivo se pretende analizar de
forma especfica las observaciones realizadas con el propsito de llegar a
conclusiones generales, las que posteriormente sern de gran ayuda para
lograr superar las dificultades por las que atraviesa la microempresa.

6.3.1.2 Mtodo Deductivo: Este mtodo se inicia con la observacin de
fenmenos generales con el propsito de sealar verdades particulares
contenidas explcitamente en la situacin general.

De la teora de la organizacin se espera analizar, disear, iy aplicar una
estructura administrativa a la microempresa panelera Caa Gecha. De igual
forma mejorar el clima organizacional y la divisin de trabajo de la misma, ya
que al repartir tareas se mejora en aspectos especficos detectados por la
observacin de las variables que afectan el buen funcionamiento de esta.

6.4 FUENTES PRIMARIAS

Para el desarrollo de la investigacin propuesta se dependi de la informacin
que la investigadora recogi de forma directa mediante procedimientos que
brindan la informacin adecuada. Estas fuentes son las personas, las
organizaciones, los acontecimientos etc, que estn directamente relacionadas
59
con la microempresa objeto de estudio de la investigacin. Esta informacin se
obtuvo directamente de los integrantes de la microempresa Caa Gecha.

6.4.1 Observacin: Los datos recolectados por la observacin sern tomados
directamente en el rea de campo, adquiriendo datos de las personas que
trabajan en la microempresa, teniendo en cuenta su estilo de vida y de trabajo,
conociendo as las falencias existentes en la produccin y comercializacin del
producto. Adems se tendr en cuenta la distribucin de tareas que es aplicada
por las personas que laboran en la microempresa.

6.4.2 Entrevista: Es una tcnica orientada a obtener contacto directo con las
personas, que se consideran fuente de informacin, tiene como propsito
obtener esta en forma espontnea y abierta, durante la misma puede
profundizar en aquellos aspectos de inters para el estudio.

Dado el nmero limitado de la poblacin de esta investigacin se opt por
realizar esta entrevista a algunas de estas personas; a continuacin se
analizarn las preguntas con las respuestas a nivel general, dadas por algunos
integrantes de la microempresa.

ANLISIS DE LAS PREGUNTAS CON SUS RESPUESTAS:

A continuacin se refiere cada pregunta dejando entre parntesis la
explicacin de lo que se pretenda al realizar la pregunta y luego se transcribe
las respuestas obtenidas.

1. Cules son las reas de trabajo que existen en esta microempresa?

- (Esta pregunta se realiz con el fin de indagar la organizacin interna que
tiene la microempresa familiar, como equipo de trabajo)

- En nuestra microempresa no llevamos reas de trabajo como tal, ya que
cada quien se encarga de realizar sus labores, cuando le corresponde realizar
su molienda.

2. Cmo se distribuyen las actividades en esta microempresa?

- (Es importante para esta investigacin, saber como desarrollan las
actividades especficas para la elaboracin de la panela)

- Cuando se realiza la molienda se consiguen los obreros que se encargan de
realizar una tarea especfica en el proceso de la molienda.

Uno se encarga del corte de la caa, posteriormente otro de cargarla en la
mula y llevarla hasta la enramada, otra persona hace las pilas de caa cerca al
60
trapiche, para que otra introduzca la caa para ser molida, otro es quien se
encarga de pasar el jugo de la caa de un caldero a otro, para finalmente hacer
el melao y pasarlo a las mesas de moldeo de la panela. Aparte hay una
persona encargada de la hornilla, la cual se debe mantener encendida con el
bagazo ya seco, para tener siempre caliente los calderos.

3. De que forma distribuyen los recursos financieros en la microempresa?

- (Es necesario conocer como manejan los recursos financieros, para poder
desarrollar un diagnstico econmico interno de la microempresa)

- El encargado de la molienda lleva la panela para la venta al mercado en el
pueblo, y distribuye el dinero de acuerdo a los gastos que se le han
presentado, como son el pago de obreros, de alimentacin, de insumos y de
transporte. Las utilidades quedan para sus gastos personales.

4. Un trabajador cuantas actividades debe desarrollar en un da normal de
trabajo?

- (Esta pregunta se plante para conocer la capacidad de trabajo que puede
llegar a tener un obrero)

Un trabajador debe desarrollar una sola actividad especfica, del proceso de la
molienda de la caa.

5. Cul es el horario de trabajo de esta microempresa?

- (Se deseaba saber la distribucin del tiempo laborado para entender como
trabajan de acuerdo al volumen de caa disponible y de panela producida)

Las labores de la molienda generalmente se inician a al 5:00 a.m., y terminan a
las 4:00 p.m. Dependiendo el nmero de cargas de panela que se quieran
sacar, se inician labores en determinado da de la semana. Pueden existir
moliendas de 5 hasta de 3 das.

6. Cree usted, que las personas estn bien remuneradas econmicamente
por su trabajo?

- (El fin de esta pregunta es el de indagar sobre el estmulo econmico que
reciben las personas que trabajan en la produccin de panela)

No, el pago por jornal esta alrededor de $20.000 a $25.000, lo cual es un pago
muy bajo, por lo que esta difcil conseguir empleados. Claro esta que la vida en
el campo es ms econmica pero de igual forma se ven muchas necesidades
econmicas en los obreros campesinos.
61
7. Cree usted, que la microempresa brinda formas de motivacin a sus
empleados?

- (Es importante conocer cual es la motivacin que tiene los empleados frente a
su trabajo, para mejorarla de alguna manera e incrementar la produccin)

En este trabajo no existe ms motivacin que la de querer trabajar para
subsistir y llevar un diario a su hogar.

8. Cul considera usted que es la problemtica del precio de la panela?

- (Es importante conocer la opinin de quienes se ven afectados directamente
por los precios de la panela, para de alguna forma hallar soluciones que
conlleven a salir adelante a pesar de las cadas del precio)

El exceso de produccin, claro que en este momento ha mejorado el precio de
la panela por el uso de caa para producir alcohol etlico, en algunas regiones
del pas.

9. Por qu cree que existe superproduccin del producto?

- (Se debe indagar que conocimiento tienen los que pertenecen a la
microempresa sobre la problemtica general del sector, para as poder ensear
y comunicarles la realidad)

Por los derretideros de azcar, para hacer panela, esto causaba demasiada
produccin de panela en el pas. Ahora no lo es tanto ya que el Gobierno ha
reglamentado el proceso para hacer panela de buena calidad.

10. Le gustara mejorar la situacin actual de la microempresa?Cmo?

- (Conocer a opinin e las personas que pertenecen a la microempresa, ayuda
a hallar soluciones para mejorar)

Si me gustara mejorar la situacin de la microempresa, mejorando la
produccin y la calidad de nuestra panela y logrando una mejor organizacin
administrativa internamente para evitar los conflictos entre nosotros.

FUENTES SECUNDARIAS

Son todas aquellas que ofrecen informacin sobre el tema por investigar, pero
que nos son la fuente original de los hechos o situaciones, sino que los
referencian. Las principales fuentes secundarias son los libros, revistas, los
documentos escritos.

62


7. DIAGNSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA MICROEMPRESA CAA
GECHA


7.1. DIAGNSTICO DE LA MICROEMPRESA FAMILIAR CAA GECHA
(DOFA)
FORTALEZAS
DEBILIDADES

1. La microempresa
posee su propia
infraestructura y
maquinaria.
2. Cuenta con recursos
materiales,
geogrficos y
ecolgicos, para poder
subsistir hacia el
futuro.
3. La microempresa tiene
su propia materia
prima, la cual es el
cultivo de caa en
varias hectreas, con
que cuentan cada uno
de los miembros que
pertenecen a la
microempresa.
4. La ubicacin Geogr.-
fica de la finca tiene
acceso a diferentes
municipios vecinos
como son: La Pea,
Utica, Nimaima y
Villeta.
5. El terreno de la finca
cuenta con un
nacimiento de agua, el
cual es una riqueza
ecolgica de gran
importancia.
1. Desconocimiento de
procesos
administrativos,
contables o tributarios.
2. Produccin emprica o
artesanal.
3. Falta de visin
econmica a mediano
y largo plazo.
4. Se presentan
conflictos internos por
falta de administracin
y control de las
actividades que se
desarrollan para la
produccin de panela.
5. Entre los integrantes
de la microempresa
no existe trabajo en
equipo, ya que cada
uno realiza el proceso
productivo de acuerdo
a un turno, sin existir
una ganancia
econmica en comn.
6. No se llevan estados
financieros como
medida de control.




63










OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS D.O.
1. Fortalecimiento de la
microempresa a
partir de asesora de
acompaamiento.
2. Identificacin de
compradores
potenciales del
producto.
3. Tendencia al alza en
el precio de venta.
4. Montaje de centros
de servicios para dar
asistencia tcnica a
los productores,
mejorando los
rendimientos en el
procesamiento de la
panela.
5. Diversificacin de los
derivados de la
panela.
6. Capacitacin en la
produccin.
7. Minimizar los
conflictos internos,
creando compromiso
e impulsando el
trabajo en equipo.



1. Ya que la
microempresa
cuenta con
infraestructura y
maquinaria debe
fortalecerse con
asesora de
acompaamiento
para una
produccin de
calidad. (1,1)
2. Aprovechar la
ubicacin
geogrfica de la
microempresa
para hallar ms
compradores que
distribuyan la
panela. (4,2)
3. Utilizar tecnologa
que sirva para
utilizar al mximo
el beneficio de
contar con
suficiente materia
prima para
producir panela de
calidad, ya que el
precio de venta
tiene tendencia al
alza. (3,3)


1. Buscar asesora
para mejorar los
procesos
administrativos,
contables y
tributarios. (1,1)
2. Mejorar la
produccin
hallando
asistencia tcnica
que permita
mejorar los
rendimientos en
el procesamiento
de la panela. (2,4)
3. Evitar conflictos
internos con una
capacitacin de
administracin y
control en el
proceso de
produccin de la
panela. (4,6)
64

7.1.1 Conclusiones de este diagnstico:

Esta microepresa cuenta con infraestructura y recursos tanto materiales como
humanos, para salir adelante siempre y cuando mejoren la administracin y el
manejo de los recursos: geogrfico, natural y de materia prima.

Es de gran importancia que los integrantes de esta microempresa se capaciten
para mejorar en produccin y calidad con el manejo del trabajo en equipo.

Si se manejan las estrategias planteadas en este diagnstico se puede llegara
un crecimiento econmico el cual es conveniente para sus integrantes
AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS D.A.

1. El montaje de plantas
destiladoras de
alcohol, llevaron al
ingreso de nuevos
municipios en la
produccin de panela.
2. Utilizacin de azcar
en la fabricacin de
panela por parte de los
derretidores, lo cual
ocasiona exceso de
oferta y disminucin
del precio.
3. Antiguos
consumidores de
panela han
desplazado sus
preferencias de
consumo hacia otros
bienes elaborados
como por ejemplo
Caf, chocolate, t,
avena, yogurt,
gaseosas y los
refrescos artificiales).

1. Con los cultivos de
caa que posee la
microempresa se
debe competir, ya
que es de mejor
calidad que la
panela que elaboran
derritiendo azcar.
(3,2)


1. Deben integrarse
con cooperativas o
asociaciones
paneleras, que les
permitan competir
con los nuevos
productores de
panela. (2,1,)

65
7.2 DIAGNSTICO DEL SECTOR PANELERO (DOFA)


FORTALEZAS
DEBILIDADES

1. El sector elabora
la panela cin-
dose a los manda-
tos de la ley (Art.
50 de la Ley
40/1990.) con lo
cual mejora su
imagen en el
mercado nacional e
internacional.
2. Segn
Corpoica,
Colombia es el
segundo productor
de panela despus
de la India.
3. La produccin de
la panela es una de
las principales
actividades
agrcolas de la
economa nacional.
4. En la
agroindustria
despus del caf, la
elaboracin de
panela es conside-
rada como la
segunda opcin en
productividad y
aceptacin mundial.
1. Variabilidad y depresiones
asentadas en el precio de la
panela durante 2002 al
2006.
2. Baja calidad de la produccin
de la panela en la bsqueda
de la masificacin de la
produccin.
3. Escasez de mano de obra
por causa de la alta
emigracin de trabajadores
en busca de mejores
oportunidades.
4. Ausencia y/o deficiencia de
la asistencia tcnica al
productor.
5. Altos costos de corte,
transporte y manejo de la
caa.
6. Deficientes prcticas de
limpieza y clarificacin de los
jugos.
7. Uso de lea y llantas como
combustible en la hornilla, lo
cual origina problemas de
deforestacin, erosin y
contaminacin ambiental.
8. Uso de aditivos no deseables
(qumicos) en la elaboracin
de la panela por exigencia de
los intermediarios.
9. Desaprovechamiento de los
subproductos de la caa y la
molienda por
desconocimiento de la
tecnologa para su adecuada
utilizacin.


66



















FORTALEZAS
DEBILIDADES

10. Imperfeccin del
mercado cuando el
nmero de agentes
compradores se
reduce, logrando que
el mercado adquiera
caractersticas de
oligopsonio, es decir,
de pocos
compradores con
influencia sobre la
fijacin del precio.
Deficiencias en los
sistemas de
empaque, transporte y
almacenamiento de
panela que ocasionan
prdidas
considerables por el
evidente deterioro del
producto.
67
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS D.O.
1. Grandes posibilidades
de posicionar el
producto panelero en
mercados locales,
regionales o
nacionales.
2. Aumento en el precio
al disminuir la
cantidad de producto
en el mercado por
emplearse la materia
prima (jugo de caa)
en la produccin de
etanol.
3. Beneficios de la
panela como alimento:
Posee
requerimientos
nutricionales en
materia de
carbohidratos,
minerales y
vitaminas.
Acta como
ingrediente
edulcolorante o
endulzador de otros
alimentos.
4. Investigacin sobre la
utilizacin de la
panela como materia
prima en otros
procesos industriales
tales como
elaboracin de
bocadillos, confitera,
panadera y
fabricacin de mieles
y bebidas gaseosas,
entre otros.
1. Aprovechar el
aumento del precio
de la panela y la
reglamentacin del
Art. 50 de la ley
40/1990, para
abarcar mercados
con panela de
calidad y a un
buen precio. (1,1)
2. Llamar la atencin
del consumidor
con panela en
diferentes
presentaciones,
publicitando
adems los
nutrientes que
posee y los
diferentes usos
que puede tener.
(3,2)
3. Impulsar el
consumo de
panela, as como
lo hacen con el
caf, ofrecindola
como materia
prima, para la
elaboracin de
diversos productos
comestibles. (6,3)
1. Aumentar la
productividad de la
panela ya que el
precio aument a
partir del ao 2007
y se ha mantenido.
(1,1)
2. No usar aditivos
qumicos en la
elaboracin de la
panela, para
mantener los
nutrientes naturales
que esta posee.
(8,2)
3. Asesorar al
productor panelero
para aprovechar
los subproductos
de la caa, como
materia prima en
otros procesos
industriales. (9,3)

68

AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS D.A.
1. Algunas zonas
cultivadoras de caa,
en especial de
Cundinamarca,
Nario y Hoya del Ro
Surez presentan
problemas
fitosanitarios por la
presencia de Diatraea
spp; hormiga loca,
hormiga arriera,
carbn y gusano
tornillo, lo cual ha
incidido notablemente
en los rendimientos
del cultivo y en la
calidad de la panela.
2. Bajo porcentaje
de exportacin por
falta de ampliar el
mercado a nivel
mundial.
3. Falta de una
estrategia definida de
posicionamiento del
producto sustentada
en calidad, precio,
presentacin y
oportunidad de
entrega para llegar a
nuevos mercados
internacionales.
4. En la
alimentacin infantil
las leches
maternizadas y en
lugar de consumo
que antes ocupaba el
tetero preparado con
base de leche y
panela
1. Afianzar el mercado
nacional para
posteriormente
buscar nuevos
mercados a nivel
mundial,
compitiendo con
calidad. (2,2)
2. Se debe invertir en
capacitacin y
tecnologa para
competir en calidad,
precio y
presentacin,
superando a la India
en produccin para
llegar a nuevos
mercados
internacionales.
(4,3)
3. Ganar la preferencia
del consumidor,
diversificando e
innovando en la
presentacin de la
panela,
sustituyendo el uso
del azcar, los
edulcolorantes
sintticos, bebidas
gaseosas y
refrescos artificiales
que cuentan con
bajo valor nutritivo.
(3,7)
4. Ya que la panela es
la segunda opcin
en productividad y
aceptacin a nivel
mundial, se deben
1. Concientizar a los
productores de panela,
que se debe mejorar
en calidad, para poder
ampliar el mercado a
nivel mundial o de lo
contrario hallar otras
alternativas para
subsistir en el campo.
(2,2)
2. Realizar campaas de
asistencia tcnica a los
productores de panela
para mejorar el
producto en calidad,
precio y presentacin
para llegar a nuevos
mercados o por lo
menos mejorar en el
mercado nacional.
(4,3)
3. Para sostenerse en el
mercado se deben
prevenir los problemas
fitosanitarios en la
caa y el uso de
aditivos (qumicos) en
la elaboracin de la
panela. (8,1)
4. Mejorar los sistemas
de empaque,
transporte y
almacenamiento
evitando el deterioro
de la panela, hallando
un poco ms de
preferencia por parte
del consumidor. (11,6)

69



AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS
D.A.
En alimentacin de
adultos, especialmente en
el desayuno, se ha
generalizado ms el
consumo de bebidas
calientes de caf negro o
con leche, de chocolate y
de t, que han sustituido el
consumo de agua de
panela.
Preferencia del
consumidor por el azcar
por su fcil disolucin y por
la homogeneidad de su
presentacin frente a las
dificultades de utilizacin
de la panela y las variables
condiciones de calidad.
7. El consumo de panela
est siendo desplazado
por otros productos
sustitutos directos como el
azcar y los edulcorantes
sintticos en polvo han
ocupado el lugar de la
panela, e indirectos como
las bebidas gaseosas y los
refrescos artificiales de
bajo valor nutritivo.
hallar alianzas con empresas
de caf, chocolate y t, para
que esta sea un ingrediente
ms en la preparacin de
estas bebidas. (6,5)



7.3 CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO:

En este diagnstico se concluye que:

Al sector panelero le hace falta incentivar el mejoramiento del producto para
obtener mejores resultados tanto a nivel de produccin como de ingresos.

70
A nivel nacional se debe apoyar ms este sector ya que son familias enteras
las que viven de la produccin panelera y que necesitan mejorar su calidad de
vida.

En cuanto a la alimentacin del colombiano promedio la panela es un artculo
que siempre se consume por eso es importante mejorar su calidad y promover
an ms su uso dentro de una alimentacin saludable.
71


8. PROPUESTA DE REDIRECCIONAMIENTO PARA LA EMPRESA
CAA GECHA.



Como una contribucin para los miembros de la micoempresa se hace la
siguiente propuesta:


8.1 Objetivos:


Objetivo General. Generar planes de accin tendientes a mejorar la produccin
incrementando la calidad.


8.2 Objetivos Especficos:


Establecer mecanismos para el posicionamiento de la Microempresa en
la Provincia del Gualiva hacindola competitiva por calidad y precio
antes de dos aos.


Identificar las posibles mejoras en el proceso productivo y por ende la
calidad, en un plazo mximo de un ao.


Reconocer los conocimientos administrativos y contables con el nimo
de implementarlos perfeccionando el funcionamiento interno de la
microempresa en el siguiente ao.

Estrategias:


A partir de diagnstico realizado a la microempresa se estima pertinente
emplear las siguientes:

1. Ya que la microempresa cuenta con infraestructura y maquinaria debe
fortalecerse con asesora y acompaamiento para una produccin de
calidad.

72
2. Buscar asesora para mejorar los procesos administrativos, contables y
tributarios.
3. Desarrollar la produccin hallando asistencia tcnica que permita
mejorar los rendimientos en el procesamiento de la panela.
4. Mejorar el clima organizacional contratando una capacitacin de
administracin y control en el proceso de produccin de la panela y
relaciones humanas.

Para llevar a la realidad estas estrategias y lograr los objetivos propuestos es
necesario la constancia dedicacin y empeo de los integrantes de la empresa.
73

9. PLANES DE ACCIN PARA LA EMPRESA CAA GECHA.

Estos planes se han diseado de acuerdo a las estrategias seleccionadas, por
ende concuerdan con estas en la numeracin.

Que Quien Cmo Cuando Recursos

Buscar asesora
que potencie la
infraestuctura y la
maquinaria de la
microempresa
E
l

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
-
d
o
r

Realizando contactos va
telefnica o visitas
personales


Antes de
dos
meses
Logsticos: telfono
o transportes,
segn sea
necesario.
Mejoramiento de
los procesos
administrativos
L
a

j
u
n
t
a



Contratar un asesor en los
aspectos contables,
administrativos y
tributarios, que explique
las ventajas competitivas
como el incremento de la
rentabilidad, al llevar a
cabo una adecuada
gestin de su empresa con
la organizacin
correspondiente a sus
propsitos.




En los
siguien-
tes seis
meses
Fsicos: espacio o
saln de reuniones,
papelogrfo.
Econmicos: de
acuerdo a los
honorarios
solicitados y
convenidos con el
capacitador.
Mejoramiento de
los procesos de
produccin
E
l

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
d
o
r

Acceder a los servicios de
entidades como EL SENA
que prestan asesora
tcnica, capacitacin y que
le ha aportado capitales
semilla a los paneleros los
cuales son condonables
mediante la demostracin
de rentabilidad al practicar
los conocimientos
adquiridos por parte de los
microempresarios.

En
aproxima
damente
7 meses,
una vez
se hallan
desarroll
ado las
dos
propuest
as
anterio-
res
Humanos: el
administrador
adelanta las
gestiones.


74

Que Quien Cmo Cuando Recursos
Mejorar el clima
organizacional
E
l

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
d
o
r

Contratar un profesional
especializado en gestin
del talento humano para
ejecutar talleres y charlas
sobre trabajo en equipo y
otros temas que mejoren
las relaciones entre los
integrantes de la
microempresa.

En los
primeros
dos
meses
de ejec.-
cin de
las
propuest
as.
Fsicos: espacio o
saln de reuniones,
papelogrfo.
Econmicos: de
acuerdo a
honorarios y
convenidos con el
capacitador.
Humanos:
administrador y
capacitador.




75

10. ANALISIS DE LA DEMANDA EN LA PROVINCIA DEL GUALIVA.

Para poder satisfacer el mercado en la regin de Gualiv llevado a cabo un
anlisis de la demanda con base en la encuesta diseada y aplicada (Anexo B) se
recomienda:

Identificar el mejor atributo del producto, el cual es la calidad y sabor por ser
una panela ecolgica, es decir la ms pura y natural, sin aditamentos qumicos.

Conocer la posicin de los competidores en funcin a ese atributo, es decir,
hacer un anlisis de la panela que ya existe en el mercado al que se desea
ingresar y ver si posee alguna caracterstica especial, que amenace desventaja
para el producto en cuestin.

Decidir una estrategia en funcin de las ventajas competitivas, es decir
lograr que el consumidor elija comprar el producto de la Micoempresa Familiar
Caa Gecha.

Comunicar el posicionamiento al mercado a travs de la publicidad, la cual
se ver reflejada en el empaque que se Emplear, el cual se buscar que sea
llamativo para el consumidor, sobre los dems.

Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los
aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promocin apoyen la estrategia de
posicionamiento que se escoja. Para competir a travs del posicionamiento
existen 3 alternativas estratgicas:

Fortalecer la posicin actual en la mente del consumidor.
Apoderarse de la posicin desocupada.
Desposicionar o reposicionar a la competencia.

76


11. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA
MICROEMPRESA CAA GECHA.

Con base en la exploracin bibliogrfica cuyo resultado se encuentra consignado
en el marco terico se cree que hay informacin suficiente para la aplicacin del
diseo de una estructura organizacional en la microempresa Caa Gecha,
adecundola a sus necesidades, tamao, recursos humanos, financieros y de
mercado; por lo que a continuacin se realizar una propuesta concreta, teniendo
como base la normatividad vigente para las Empresas Asociativas de Trabajo
contempladas en la Ley 10 de 1.991 y Decreto 1100 de 1.992:

Junta de Asociados: Es la suprema autoridad de la Empresa Asociativa de Trabajo
u rgano mximo deliberativo. Sus resoluciones y actos que profiera sern
obligatorios para todos los asociados, siempre que y cuando se adopten de
conformidad y observancia con los estatutos y normas reglamentarias.

La Junta de Asociados deber reunirse por lo menos una vez cada sesenta (60)
das, en la fecha, hora y lugar que determine el Director de la empresa con el fin
de revisar y evaluar las actividades desarrolladas de acuerdo con el objeto social
y disear los objetivos a alcanzar durante el siguiente periodo y para valorar el
principio de empresa en marcha.

Sern miembros de la junta de asociados los fundadores y los que ingresen
posteriormente debidamente registrados en el registro de miembros. En el caso de
existir las dos clases de asociados por aportes laborales y de aportes laborales
adicionales, ambas estarn representadas proporcionalmente a sus aportes, en
los rganos administradores de la Micoempresa Familiar Caa Gecha.

Funciones de La Junta de Asociados:

Elegir el Director de la Empresa de acuerdo con lo sealado en los estatutos;

Determinar los planes y operaciones de la Micoempresa Familiar Caa
Gecha;

Estudiar, modificar, aprobar o improbar los estados econmicos financieros
de la empresa, en un todo de acuerdo con la normatividad legal vigente
establecida por los rganos de control y vigilancia para esta clase de
organizaciones;

Determinar la constitucin de reservas para preservar la estabilidad
econmica de la empresa.


77
Reformar los estatutos cuando sea necesario;

Elegir un Tesorero de la empresa;

Vigilar el cumplimiento de las funciones del Director de la empresa;

Evaluar los aportes de los miembros y determinar su remuneracin al
momento de ingreso, retiro y al efectuarse las revisiones previstas en el
artculo cuarto de la Ley 10 de 1.991;

Decidir la aceptacin y retiro de los miembros, en virtud de la autonoma,
autodeterminacin y autogobierno.

De acuerdo con el nmero de sus asociados, podr nombrar personal de
apoyo asociado de su propio seno, para atender el desarrollo normal de las
diferentes reas funcionales de la empresa;

Autorizar al Director Ejecutivo para que reciba a ttulo no pecuniario y/o
contrate asesora externa en materia administrativa, financiera y contable.

Por regla general el qurum deliberatorio se integrar con la presencia de la
mayora de los socios, pero las decisiones solo se tomarn por la mayora de
votos de la empresa.

Para salvaguardar y amparar el principio de autogestin, los asociados,
durante el proceso de eleccin y designacin, procurarn establecer criterios
que tengan en cuenta la capacidad y las aptitudes personales, el
conocimiento, integridad tica y la destreza, para quienes vayan a ejercer la
representatividad.

Director Ejecutivo: ser el representante legal de la Empresa y tendr a su cargo
las funciones que en los estatutos determine la Junta de Asociados, sern sus
funciones:

Realizar las operaciones y celebrar los contratos necesarios para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, obteniendo la autorizacin
previa de la junta de asociados cuando la cuanta exceda de 10 salarios
mnimos mensuales legales vigentes (SMMLV) al momento de la operacin;

Ordenar los gastos y pagos, y firmar conjuntamente con el Tesorero los
cheques y cuentas de ahorro de la empresa;

Ser ejecutor de las decisiones que adopte la Junta de asociados;

78
Convocar a la Junta de asociados conforme lo ordenen los Estatutos y
cuando las circunstancias as lo exijan en forma extraordinaria;
Representar judicial y extrajudicialmente a la Empresa y constituir los
apoderados cuando haya lugar;

Elaborar anualmente para el balance general y al final de su gestin, un
informe a la Junta de Asociados sobre las labores desarrolladas, el estado y
el resultado de las mismas;

Las que de acuerdo con la Ley comercial, los Estatutos y las actividades de
la Empresa, le asigne la junta de asociados;

Las dems que de acuerdo con las circunstancias de modo, tiempo y
lugar, le determine la junta de asociados

Tesorero: La responsabilidad del manejo econmico, contable y financiero, en
relacin con el patrimonio y el capital social de la empresa la tendr un Tesorero
que ejercer las siguientes funciones:

Recaudar las rentas e ingresos de la empresa y llevar en forma detallada un
control sobre los mismos;

Atender oportunamente el pago de las obligaciones de la empresa segn
informe del Director Ejecutivo;

Firmar conjuntamente con el Director Ejecutivo, los cheques y cuentas de
ahorro de la Empresa.

Llevar ordenadamente y observando todas las exigencias legales, los libros y
la contabilidad de la Empresa;

Las dems que de acuerdo con la Ley Comercial, los Estatutos o las
actividades de la Empresa le asigne la Junta de Asociados.


Jefe de Personal: Se ocupa del entrenamiento, capacitacin, recreacin,
salubridad, seguridad social y del bienestar en general de los asociados.

Jefe de Mercadeo / Ventas: Se encarga de todo lo relacionado con las
operaciones de comercializacin y ventas de los productos y/o servicios, que son
generados por la empresa, la publicidad y las estrategias de estmulo a los
consumidores y demandantes de los bienes y servicios ofertados.

Jefe de Produccin / Servicios: Se encarga del manejo y desarrollo de todas
aquellas actividades que de una u otra forma tienen que ver con la fabricacin o
79
transformacin de los productos y con la prestacin de los servicios por parte de la
organizacin, ello incluye el manejo de los operarios. (Anexo B).
80

O
P
E
R
A
R
I
O
S

J
U
N
T
A

D
E

A
S
O
C
I
A
D
O
S


T
E
S
O
R
E
R
O


D
I
R
E
C
T
O
R

E
J
E
C
U
T
I
V
O


J
E
F
E

D
E

P
E
R
S
O
N
A
L


J
E
F
E

D
E

M
E
R
C
A
D
E
O
/

V
E
N
T
A
S


J
E
F
E

D
E

P
R
O
D
U
C
C
I

N
/

S
E
R
V
I
C
I
O
S

1
1
.
1

O
R
G
A
N
I
G
R
A
M
A

P
R
O
P
U
E
S
T
O

S
E
R
V
I
C
I
O
S
:

C
O
N
T
A
D
O
R

P

B
L
I
C
O
.

A
S
E
S
O
R
E
S
:

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O
,

T

C
N
I
C
O

Y

D
E

P
E
R
S
O
N
N
A
L

81

CONCLUSIONES
Este proyecto de grado, es una investigacin realizada al sector panelero,
enfocando en la microempresa familiar que se dedica a la produccin de panela,
quienes siempre han trabajado para subsistir de su produccin sin tener en cuenta
una organizacin administrativa, ya que no cuentan con los conocimientos
necesarios para competir en un mercado que hoy da es ms tcnico y exigente.
Por tal motivo la propuesta administrativa planteada en este trabajo de grado
pretende lograr que tanto la microempresa familiar Caa Gecha, como todas las
dems existentes en la regin del Gualiv se organicen y se explote mejor los
recursos del campo que tanta falta hace a las familias campesinas para mejorar su
calidad de vida.

82
RECOMENDACIONES

Para seguir subsistiendo en el mercado panelero la microempresa familiar
panelera Caa Gecha, sus integrantes, no deben ser renuentes al cambio, permitir
la organizacin interna para as fijarse metas y objetivos que los lleve a una
optimizacin de los recursos materiales, naturales y geogrficos; logrando con
esto obtener mejores resultados en su produccin, lo que los llevar a tener
mejores ingresos econmicos, a mejorar la calidad de vida de cada uno de sus
asociados , ya que cada quien tendr un cargo especfico dentro de la
microempresa, repartindose funciones especficas dentro de la misma, llegando a
un compromiso personal de superacin, creando una cultura de trabajo en equipo,
el cual es uno de sus principales inconvenientes ya que hasta ahora cada quien
trabaja por su cuenta, sin tener una visin de futuro trabajando a la deriva, sin
coordinacin ni liderazgo.






83
BIBLIOGRAFIA

BACA URBINA, Gabriel. Evaluacin de Proyectos. 4 Edicin. S. E. Mxico. 1998.

BERNAL T. Cesar Augusto. Metodologa de la investigacin para la administracin
y la economa. Editorial Prentice Hall. Mxico 2000 262p

CONGRESO DE LA REPBLICA, LEY 101 DE 1993

CONTRERAS BUITRAGO, Marco Elas. Formulacin y Evaluacin de Proyectos.
P318-323

ESPINAL G. Carlos Federico y otros. La Cadena Agroindustrial de la panela en
Colombia. P 10

FERNANDEZ ARENA, Jos Antonio, Introduccin a la Administracin.

GITMAN, Lawrence J. Principios de administracin financiera 8 edicin. Mexico
2000. 624p

LONGENECKER, Justing G y otros. Administracin de Pequeas Empresas.

MANRIQUE ESTUPIN, Roberto y otros. Manual de Caa de Azcar para la
produccin de Panela. P 31-32

MENDEZ, Carlos E. Metodologa. Gua para elaborar diseos de investigacin en
ciencias econmicas, contables, administrativas. 2 edicin. Editorial Mc Graw Hill.
Bogot. 1995. 246p

MUNCH GALINDO, Lourdes y GARCA MARTINEZ, Jos, Fundamentos de
administracin.5 edicin. Editorial trillas. Mexico. D.F. 1998. 271p

SERNA, Gmez Humberto. PLANEACIN Y GESTIN ESTRATEGICA. Teora
Metodologa. Editorial Legis. Bogot. 1994. Pags 9 a 15.

www.corpoica.org.co Fecha: 15 -07- 2007

www.cundinamarca.gov.co Fecha: 1-10-2005

www.fedepanela.org.co Fecha: 20- 03 2007


84
Anexo A

ENCUESTA DE ESTUDIO DE MERCADO
Realizada para la Microempresa Panelera CAA GECHA
1. En su hogar se consume panela?
SI ___ NO ___
Si su respuesta es si contine con la encuesta.
2. Cul presentacin de la panela le gusta ms?
Cuadrada ____ Pastilla ____ Redonda ____
Porciones de cuarto de Libra _____ En Polvo ____
Otra ____
3. Le gustara que la panela tuviera aditamentos savorizados?
SI ____ NO ____
4. Conoce alguna variedad de alimentos preparados con panela?
SI ____ NO ____
5. Adquiere con facilidad la panela que desea en el sector en que vive?
SI ____ NO ____
6. Le agrada el sabor y la consistencia de la panela que est adquiriendo para su
consumo?
SI ____ NO ____
8. El precio que paga por la panela le parece adecuado?
SI ____ NO ____
9. Con que frecuencia compra la panela?
Diario ____ Semanal ____ Quincenal ____ Mensual ____
10. Qu cantidad de panela compra en cada ocasin?
Media Libra ____ Un kilo ____
Una Caja ____ Una carga ____
11. Qu tipo de empaque prefiere?
Plstico ____ Cartn ____ Empaque al vaco ____

85
Esta encuesta se realizar a personas que realicen sus compras en los
supermercados de Villeta y los Municipios de la regin del Gualiv., en algunas
sucursales de la ciudad de Bogot, quienes seran nuestros clientes, para llegar al
consumidor final.
Para poder lograr un posicionamiento en este mercado se recomienda:
1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto, el cual es la calidad y sabor
por ser una panela ecolgica, es decir la ms pura y natural, sin aditamentos
qumicos.
2. Conocer la posicin de los competidores en funcin a ese atributo, es decir
hacer un anlisis de la panela que ya existe en el mercado al que queremos
ingresar y ver si posee alguna caracterstica especial que nos deje en
desventaja.
3. Decidir nuestra estrategia en funcin de las ventajas competitivas, es decir
lograr que el consumidor elija comprar nuestra panela por sobre las dems,
dando a conocer nuestra marca.
4. Comunicar el posicionamiento al mercado a travs de la publicidad, la cual
se ver reflejada en el empaque que usaremos el cual buscaremos que sea
ms llamativo para el consumidor, sobre los dems.
5. Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los
aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promocin apoyen la
estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a travs del
posicionamiento existen 3 alternativas estratgicas:
o Fortalecer la posicin actual en la mente del
consumidor
o Apoderarse de la posicin desocupada
o Desposicionar o reposicionar a la competencia

La meta ser llegar a un Posicionamiento por calidad o precio en que el
producto (Panela), se posiciona como el que ofrece el mejor valor, es decir
la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.

86
Anexo B.

MANUAL DE FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA

ARTICULO 1. Direccin: La Direccin y Administracin de la MICROEMPRESA
PANELERA CAA GECHA, corresponde a la JUNTA DE ASOCIADOS y al
DIRECTOR EJECUTIVO.
ARTICULO 2. Junta de Asociados: La Junta de Asociados ser la suprema
autoridad de la MICROEMPRESA PANELERA CAA GECHA, estar compuesta
por los asociados fundadores y los que ingresen posteriormente y se hallen
debidamente inscritos en el Registro de Miembros.
ARTICULO 3. Funciones de la Junta de Asociados: Son funciones de la juntas
de asociados:
a. Elegir el Director de la Empresa, de acuerdo con lo aqu sealado.
b. Determinar los planes y operaciones de la empresa.
c. Estudiar, modificar, aprobar o improbar los estados Econmicos Financieros de
la Empresa.
e. Reformar los estatutos cuando sea necesario.
f. Elegir al tesorero.
g. Vigilar el cumplimiento de las funciones del Director Ejecutivo.
h. Evaluar los aportes de los miembros y determinar su remuneracin al momento
del ingreso, retiro, y al efectuarse previstas en el artculo 4 de la ley 10 de 1991.
i. Decidir la aceptacin y el retiro de los miembros.
j. Las dems que de acuerdo con la ley sean necesarias para el funcionamiento
de la empresa.
ARTICULO 4. Representante Legal: La empresa tendr un representante legal
que ser el DIRECTOR EJECUTIVO, quien ejercer las siguientes funciones:
a. Realizar las operaciones y celebrar los contratos o actas necesarias para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, obteniendo la autorizacin previa de
la JUNTA DE ASOCIADOS, cuando la cuanta exceda de dos (2) salarios mnimos
legales mensuales al momento de la operacin.
b. Ordenar los gastos pagos y firmar conjuntamente con el tesorero los cheques y
cuentas de ahorro de la empresa.
c. Ser ejecutor de las decisiones que adopte la JUNTA DE ASOCIADOS.
d. Convocar a la JUNTA DE ASOCIADOS cuando lo ordene los estatutos y las
circunstancias de manera extraordinaria.
e. Representar judicial y extraordinariamente a la empresa y sustituir los
apoderados cuando haya lugar.
f. Elaborar anualmente para el balance general y al final de su gestin, un informe
a la JUNTA DE ASOCIADOS, sobre las labores desarrolladas, el estado y el
resultado de loas mismas.
g. Las dems que de acuerdo con la ley, los estatutos o las actividades de la
empresa le asigne a la JUNTA DE ASOCIADOS.
ARTICULO 5. El Tesorero: La responsabilidad del manejo econmico contable y
financiero, en relacin con el patrimonio y el capital social de la empresa, la tendr
un tesorero que ejercer las siguientes funciones:

87
a. Recaudar las rentas e ingresos de la empresa y llevar en forma detallada un
control sobre los mismos.
b. Atender oportunamente el pago de las obligaciones de la empresa segn
informe del Director Ejecutivo.
c. Firmar conjuntamente con el Director Ejecutivo los cheques y cuentas de ahorro
de la empresa.
d. Llevar ordenadamente y observando todas las exigencias legales, dos libros y la
contabilidad de la empresa.
e. Las dems que de acuerdo a la ley, los estatutos o las actividades de la
empresa le asignen LA JUNTA DE ASOCIADOS.
ARTICULO 6. Reuniones de la Junta de Asociados: Esta deber reunirse por lo
menos una (1) vez cada sesenta (60) das, en la fecha, hora o lugar que determine
el Director Ejecutivo de la empresa y en forma extraordinaria, cuando las
circunstancias lo exijan.
ARTICULO 7. Qurum: el qurum deliberatorio se integrar con la presencia de
la mayora de los asociados, pero las decisiones slo se tomarn por la mayora
de los votos de la empresa.
ARTICULO 8. LA MICROEMPRESA PANELERA CAA GECHA, elaborar el
31 de Diciembre de cada ao, el estado de ingresos, gastos y el balance general
del excedente lquido y se constituir sin perjuicio de las estatutarias u
ocasionales, las siguientes reservas:
a) Como mnimo el 20% con destino a preservar la estabilidad econmica de la
empresa, hasta completar el 50% del capital.
b) Una reserva para la seguridad social de los asociados equivalente al 10% de
las utilidades lquidas del respectivo ejercicio.
PARAGRAFO: Si durante el primer ejercicio se registraran prdidas
operacionales, estas se castigarn contra la reserva mencionada en el literal a) de
este artculo y en el ejercicio siguiente antes de efectuar la distribucin del
excedente lquido, la reserva disminuida deber ser incrementada hasta recuperar
el monto de la prdida ocurrida en el precedente.
ARTICULO 9. Excepciones: Las utilidades provenientes de los aportes laborales
y laborales adicionales, estarn exentas del pago del impuesto de la renta y
complentarios, en una proporcin igual al 50%.
ARTICULO 10. Disolucin: Son causales de disolucin de la empresa:
a. La reduccin del nmero mnimo de asociados.
b. Por sentencia judicial.
c. Las contempladas en el artculo 218 del Cdigo de Comercio.
ARTICULO 11. Responsabilidad: Los asociados de la empresa, respondern
solidaria e ilimitadamente.
ARTICULO 12. Nombramiento y Reformas: Todo nombramiento y reforma de
los estatutos de la Empresa, se registrar en la Cmara de Comercio del domicilio
social.
Ledos los presentes estatutos sern aprobados en forma unnime por todos y
cada uno de los asociado, por lo cual se firmar en la vereda Cabuyal del
municipio de La Pea departamento de Cundinamarca lo los ( ) das del mes de
___________ del ao ______.