Hablar de estrategias innovadoras no es algo reciente y sin embargo, no es algo sencillo

ni resuelto.

Proponemos un modelo de análisis y reflexión basado en tres fases. Las dos primeras
son condición “sine qua non”. La tercera fase permite garantizar la sostenibilidad del
modelo.

A modo de introducción mencionamos una frase de unos de los más grandes estrategas
que ha dado la Historia.

“Nada hay más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la
iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas; porque la innovación tropieza
con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior, y sólo
encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva”

Nicolás Maquiavelo (1469 – 1527)

Primera fase ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Identificación de los recursos y capacidades.

El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de

la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos
y habilidades que posee o a los que puede acceder. Este análisis es especialmente
importante en la formulación de la estrategia de la empresa, sobre todo por dos motivos:

1. Los recursos y capacidades juegan un papel relevante en la definición de

la identidad de la empresa. Ante entornos turbulentos, con incertidumbre,
complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los
productos, cambios rápidos en gustos y necesidades de los consumidores, etc., la
empresa no se plantea qué necesidades quiere satisfacer sino qué necesidades
puede satisfacer. La orientación externa no puede ser el único fundamento de la
estrategia empresarial.
2. El beneficio es tanto consecuencia de las características competitivas del
entorno, como de la combinación de los recursos de la empresa. La habilidad
para competir mejor en los mercados puede descansar sobre factores tales como
la posesión de plantas de escala eficiente, mejores procesos tecnológicos,
ventajas de localización, propiedad o control sobre marcas o patentes, amplias
redes de distribución, etc.

Identificación de los recursos de la empresa.

Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores de los que
dispone y que controla una empresa. Elaborar un inventario de los recursos de la
empresa no es una tarea fácil. Un punto de partida útil puede ser una clasificación
sencilla de los principales grupos de recursos. Se distinguen dos tipos de recursos:
 • Recursos tangibles: Son los más fáciles de identificar y evaluar. Se
encuentran identificados en los balances de la empresa y valorados con criterios
contables. Hacen referencia, por tanto, a los activos físicos y financieros de la
empresa. El principal objetivo en la gestión de estos recursos es conseguir una
aplicación más eficiente de los mismos. Así, los beneficios obtenidos de ellos
pueden verse incrementados de distintas maneras: puede ser utilizados de forma
más productiva, transferidos a usos más beneficiosos dentro de la empresa o
pueden ser vendidos a otras compañías.
• Recursos intangibles: Suelen permanecer invisibles a la información
contable, debido a la dificultad para su valoración. En la mayoría de los balances
de situación de las empresas, la inclusión de los recursos intangibles se reduce al
"fondo de comercio", siempre que haya habido operación de adquisición de
algún activo de por medio. Por este motivo, el valor real de una empresa suele
diferir bastante de su valor contable.

Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas.

La mayoría de los recursos no tienen un valor intrínseco, sino que su valor deriva de su
capacidad para contribuir a la actividad de la empresa. Pero identificar la contribución
de los recursos individuales al producto final es bastante complejo, ya que los recursos
trabajan juntos en grupos complementarios en los que las aportaciones individuales son
difíciles de localizar. Por lo tanto, valorar el potencial de capacidades de una empresa
requiere un análisis de la forma en que los distintos recursos colaboran en las
actividades productivas.

Las capacidades se pueden definir como la forma en que la empresa despliega sus
recursos de forma combinada. Las capacidades se pueden asociar a la idea de "flujo",
mientras que los recursos se asocian con la de "stock". El análisis correcto de las
capacidades es muy importante, ya que una sobrevaloración o infravaloración de las
mismas puede llevar a la empresa a adoptar una estrategia inadecuada para sus
circunstancias.

• Recursos, capacidades y ventajas competitivas.

VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDADES (flujos)
*Rutinas organizativas

RECURSOS (Stocks)
 Tangibles: Intangibles:
*Activos físicos *Capital humano
*Activos financieros *Prestigio
*Habilidades

Para poder examinar las capacidades de la empresa es necesario clasificar previamente

las actividades de la misma, para lo cual es de mucha utilidad la cadena de valor ya
analizada o una clasificación por áreas funcionales.

Al hablar de capacidades, es necesario diferencia entre este concepto y las habilidades

individuales: las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas
con independencia de los individuos que las ejecuten. El proceso por el cual una
habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva recibe el nombre de rutina
organizativa.

Las rutinas organizativas se definen como patrones o modelos regulares y predecibles

de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los
individuos. El comportamiento de la organización puede así observarse como una gran
red de rutinas. Establecer rutinas para desarrollar las tareas particulares en la
organización facilita la dirección de la empresa. Algunas ideas relacionadas con las
rutinas organizativas pueden resumirse en las siguientes:

• Relación entre recursos y capacidades: Las competencias de la empresa

no son simplemente una consecuencia de los recursos individuales que la
empresa controla. El tipo, cantidad y la calidad de los recursos disponibles para
la empresa tienen una importante influencia sobre lo que la empresa puede
hacer, ya que suponen una restricción sobre las rutinas organizativas que la
empresa puede desarrollar. Los recursos no determinan exclusivamente lo que la
empresa puede hacer, ya que hay que considerar la habilidad de la gerencia para
conseguir la cooperación entre los recursos requeridos par el desarrollo de la
rutina organizativa y la motivación de las personas.
• Compromiso entre eficiencia y flexibilidad: Las rutinas organizativas
implican un componente alto de conocimiento implícito, lo que limita su
posibilidad de aplicación para desarrollar capacidades. Las rutinas organizativas,
al igual que las habilidades humanas, se atrofian cuando no se usan, por lo que
es difícil para las organizaciones plantear y retener respuestas coordinadas para
problemas que se presentan con poca frecuencia. De ahí que sea necesario un
compromiso entre flexibilidad y eficiencia. Un conjunto limitado de rutinas
puede ser desarrollado con una eficiencia cercada a la perfección sin que se
produzca una intervención significativa de la alta dirección. Sin embargo, esa
misma organización puede encontrar dificultades para dar respuesta a
situaciones novedosas, para lo que se requiere más flexibilidad que eficiencia.
• Economías de experiencia: Al igual que las habilidades individuales se
adquieren a lo largo de un determinado período de tiempo, las capacidades de la
organización son desarrolladas a través de la experiencia. La ventaja de una
empresa establecida en la industria respecto de los competidores potenciales,
está en las rutinas organizativas que la primera ha estado perfeccionando a lo
largo del tiempo.
• Complejidad de las capacidades: Algunas capacidades derivan
directamente de los recursos individuales, pero en otros casos una capacidad
 puede necesitar de complejas interacciones entre recursos heterogéneos o
conllevar un conjunto integrado de rutinas. A su vez, cada rutina puede ser el
resultado de la combinación de un número determinado de recursos, y así
sucesivamente iríamos ganando en complejidad.

Evaluación de los recursos y capacidades.

Las capacidades que permiten a la organización obtener ventajas competitivas reciben el

nombre de capacidades estratégicas. El análisis de los recursos y capacidades de una
empresa, además de identificarlos, debe permitir evaluar:

• La capacidad de la empresa para obtener rentas de sus recursos de donde

se derive una ventaja competitiva.
• La posibilidad de mantener en el tiempo las capacidades y la ventaja
competitiva.

Al identificar los recursos y capacidades de la empresa y establecer así las fortalezas

relativas frente a los competidores, la empresa puede ajustar su estrategia para asegurar
que esas fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades estén protegidas.

Del análisis de la capacidad de la empresa para poder obtener rentas de sus recursos
surge el estudio de un primer criterio de evaluación. La apropiabilidad. El
mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo implica considerar otros tres
criterios de evaluación de los recursos y capacidades de la empresa: durabilidad,
transferibilidad y reproducibilidad.

• Apropiabilidad: Cuando se realiza un inventario de los recursos de la empresa, un

problema inmediato que se plantea es la determinación de los límites de propiedad
de dichos recursos. En los recursos tangibles (activos financieros y físicos) esos
derechos de propiedad son fácilmente identificables. También pueden establecerse
derechos de propiedad en ciertos activos intangibles a través de patentes, registro de
marcas, etc. De todas formas, solamente una parte de la reputación y conocimiento
de la empresa está legalmente protegida. Puesto que la base primaria de las
capacidades de una empresa es la capacitación de sus trabajadores, el problema
principal es que dicha capacitación es propiedad de sus empleados y no suya. Las
consecuencias de este hecho para la empresa son dos: los empleados son trasferibles
entre empresas y; los empleados pueden colocarse en una posición que les permita
negociar con la empresa sus salarios. Un tema de importancia estratégica para la
empresa es, por lo tanto, la manera por la cual puede asegurarse el control sobre
esos recursos y cerciorarse de que obtiene una proporción adecuada de los
beneficios que esos activos generan. Analizando la empresa como nexo contractual,
es decir, como un conjunto de contratos entre los propietarios y los factores
productivos, el asunto clave será encontrar las fórmulas contractuales que permitan
a la empresa asegurarse a largo plazo la contribución de un recurso esencial y la
apropiación de las rentas. Como consecuencia de la ambigüedad sobre la propiedad
y control de un recurso se plantea la forma de repartir los beneficios que ese recurso
proporciona. Este reparto entre la empresa y los empleados depende del poder de
negociación relativo de cada una de las partes. En resumen, la capacidad de la
empresa para obtener rentas de unos recursos vendrá determinado por el poder de
negociación de la empresa y por la existencia de recursos específicos.
• Durabilidad: El criterio de durabilidad hace referencia a la facultad de que se
mantenga en el tiempo la ventaja competitiva derivada de la posesión de ciertos
recursos y capacidades. Esta duración varía de unos casos a otros. Mientras los
recursos tangibles tienden a despreciarse con el tiempo, los intangibles pueden
comportarse de muy distinta forma, puesto que, mientras que el valor de las patentes
está siendo acortado continuamente por el desarrollo tecnológico, las marcas y los
nombres comerciales están ganando en durabilidad. Un aspecto importante respecto
a las rutinas organizativas es que tienden a permanecer en el tiempo, e incluso
mejorar, a medida que se utilizan repetidamente y se obtiene experiencia en su
funcionamiento.
• Transferibilidad: La habilidad de la empresa para sostener su ventaja competitiva a
lo largo del tiempo, depende de la velocidad con la que sus rivales pueden adquirir
los recursos y capacidades necesarios para imitar el éxito de la misma. Algunos
recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles entre las empresas
(materias primas, componentes, empleados de baja cualificación, etc.). Otros
recursos no son sencillos de transferir. Incluso tangibles como las grandes plantas y
máquinas representan el problema del transporte. Otros recursos, como los
conocimientos tecnológicos y las marcas, son específicos de una empresa en el
sentido de que su valor se puede reducir cuando se transfieren a otra empresa. La
transferencia de capacidades es especialmente difícil cuando éstas son consecuencia
de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente como un todo. Para
adquirir esta capacidad es necesario transferir todo el conjunto de recursos. Las
empresas cuyas capacidades estén relacionadas con complejos conjuntos de recursos
corren un menor riesgo de que dichas capacidades sean compradas por sus
competidores que aquellas otras empresas cuyas capacidades dependen de recursos
individuales más fácilmente transferibles. Los costes de transacción que surgen de la
transferencia de estos recursos y capacidades son elevados. La dificultad de
trasferencia de los recursos se deriva tanto de la especificidad de los activos, como
de las características de intangibilidad.
• Reproducibilidad: Una empresa puede obtener los recursos y capacidades de otra
mediante su desarrollo con medios propios. En este sentido, algunos recursos o
capacidades son fácilmente reproducibles, por lo que otras empresas pueden
imitarlos y anular así la ventaja inicialmente obtenida. Si existen barreras legales a
dicha imitación, como es el caso de los productos o procesos patentados, dicha
imitación es más difícil. Probablemente, las capacidades menos imitables son
aquellas que se basan en el ejercicio de rutinas organizativas altamente complejas.
La aportación de la teoría de los recursos y capacidades al aislamiento de una
industria se basa en señalar que la mejor protección de una empresa es el
desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se
asienta esa ventaja. Se introduce el término ambigüedad causal, que se refiere a la
incertidumbre acerca de las causas que explican las diferencias entre las empresas.

Implicaciones estratégicas.

Este análisis ha ido dirigido a analizar la identificación, valoración y explotación de los

recursos y competencias de la empresa para obtener ventajas competitivas. Sin
embargo, una aproximación a la estrategia basada en los recursos no solamente debe
estar relacionada con la puesta en práctica de aquellos que ya existen en la empresa sino
que debe invertir en los recursos que asegurarán el futuro a largo plazo de la empresa.
Para la estrategia de la empresa es fundamental no sólo la capacidad de explotar los
recursos actuales, sino también analizar cuáles son los recursos y capacidades que no
posee y que necesita para poder ampliar y desarrollar estrategias futuras.

Los recursos y capacidades de la empresa nos permiten racionalizar los procesos de

diversificación e internacionalización. La justificación de una ampliación de las
actividades de la empresa hacia nuevos productos/mercados radica en el exceso de
recursos y capacidades susceptibles de múltiples usos. En este sentido, se entiende
como competencia aquellas capacidades organizativas que trascienden del negocio
actual y puede servir de base para introducirse en otros sectores industriales, para
realizar nuevos productos en nuevos mercados con la misma base tecnológica que los
actuales. Una aportación adicional del modelo permite reconocer la existencia de
recursos y habilidades no necesarios para el desarrollo de la actividad actual. En este
caso, la empresa se puede plantear su venta o su cesión a terceros o, en su caso, la
posibilidad de utilizarlos en nuevos negocios.

• Proceso para el análisis estratégico interno.

4) Seleccionar la estrategia
que explore mejor los recursos
y capacidades de la empresa Estrategia
en relación a las oportunidades
externas.

3) Valoración de la
potencialidad de los recursos y Ventaja
capacidades para generar y Competitiva
mantener rentas.
5) Identificar las
carencias que
necesitan cubrir.
2) Identificar las capacidades Invertir en reponer,
de la empresa: ¿Qué puede aumentar y mejorar
hacer la empresa más los recursos
eficientemente que sus básicos de la
rivales?. Identificar los Capacidades empresa.
recursos inputs para cada
capacidad, y la complejidad de
cada capacidad.
 1) Identificar y clasificar los
recursos de la empresa.
Averiguar las fortalezas y
debilidades relativas de los
competidores. Identificar las Recursos
mejores oportunidades para
una mejor utilización de los
recursos.

La investigación de los competidores.

Existe una problemática relativa a los métodos de investigación que se pueden aplicar
sobre los competidores para tratar de igualar sus posiciones competitivas. La
aproximación se hace desde la perspectiva de aquella empresa que se siente en una
posición desfavorable respecto a otros competidores e intenta compensar dicha
situación tratando de imitar (o incluso superar) la actuación de sus competidores. Este
tipo de investigación, llamado análisis de competidores, lógicamente estaría más cerca
del análisis externo al tratar aspectos ajenos a la empresa sobre los cuales ésta no puede
incidir. Sin embargo, al estar relacionado también con los recursos y capacidades, se
puede considerar como la prolongación de dicho análisis.

Métodos tradicionales.

Los métodos tradicionales que se han venido desarrollando a largo de los años para el
análisis de competidores y que aún siguen vigentes son el copiado, su variante ilegal el
espionaje industrial y el análisis financiero:

• El copiado: Consiste en imitar determinados procesos que han sido desarrollados

por otras empresas. Con ello se implanta en nuestra empresa una capacidad ideada
por otro competidor. Todo producto o proceso puede ser copiado legalmente en
tanto en cuanto sus diseños y componentes no estén protegidos mediante patentes.
• El análisis financiero: Del análisis de la contabilidad de una empresa puede
conocerse su situación financiera y consecuentemente los resultados de las políticas
y estrategias seguidas. Además, pueden extrapolarse los resultados hacia el futuro.
Con ello, se tiene una excelente información de la situación en la que se encuentra y
su comparación con la empresa propia o con otros competidores. La fiabilidad del
análisis financiero suele venir condicionada por la naturaleza fiscal de la
información contable oficial que puede introducir ciertos "maquillajes" a los efectos
del pago de impuestos. Además, la comparación de datos financieros entre empresas
viene dificultada por las diferencias de tamaño y de cartera de negocios de las
empresas, y por la presentación generalmente poco desglosada de los datos.

El Benchmarking.

Entre las modalidades de análisis de los competidores se pueden destacar el análisis

competitivo y el "benchmarking".

El análisis competitivo se puede asimilar al análisis estratégico (interno y externo),

mediante el cual se trata de poner de manifiesto la posición competitiva de la propia
empresa y de los competidores más directos, para conocer las ventajas o desventajas
relativa, a partir de técnicas de diagnóstico. La empresa trataría de seguir
constantemente la actividad de los competidores, captando y filtrando la información
relevante y transmitiéndola a los miembros de la organización adecuados.

El benchmarking nace cuando en la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un

programa de reforzamiento de la competitividad que acaba con el desarrollo de una
metodología así denominada. El término deriva de las palabras anglosajonas "bench
mark" que significan punto de referencia o marca de altura, relativas a las ideas de que
no basta con hacer las cosas bien sino que se deben hacer mejor que los demás y, por
ello, resulta imprescindible conocerlos a fondo. El benchmarking puede entenderse
como el proceso continuado de medir procesos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas empresas reconocidas como líderes en sus
respectivas industrias. El benchmarking es un proceso de superación de competidores.
Ahora se busca no sólo información sobre los competidores y las posibles desventajas,
sino aquella empresa que mejor desempeña la función propia que se considera
deficitaria (independientemente del sector en que opere), se consigue su colaboración
para aprender de ella el proceso en cuestión, y se implanta lo aprendido en la propia
empresa.

A partir del análisis competitivo se identifica la función o habilidad en la que se está en

desventaja. Una vez localizado el objetivo y cuantificado el déficit, comienza la
búsqueda de la empresa que destaque en esa operación, y que esté dispuesta a abrir sus
puertas a nuestros analistas. Conseguida la colaboración, se reúnen los datos y se
procede al análisis de los procesos y prácticas modélicos (el aprendizaje). La adaptación
de lo aprendido a la realidad de la empresa propia permite establecer unos objetivos a
conseguir y se procede a implantar las mejoras necesarias para alcanzar el objetivo
acordado. Es difícil encontrar una empresa que voluntariamente esté dispuesta a enseñar
a sus competidores cuáles son sus habilidades mejores en las que se basa su ventaja
competitiva. Por ello, habrá que buscar incentivos o contrapartidas que motiven a la
empresa modelo para que su colaboración sea lo más activa posible. Entre los
mecanismos que se pueden plantear están los siguientes:

• Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.

• Procesos de integración de empresas, mediante fusiones o adquisiciones.
• Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que equilibren las
prestaciones de cada uno.
• Contratación de personal clave de la empresa líder.
• Contratación de empresas de asesoría, que pudieran tener información
sobre la empresa modelo.

Hay que tener en cuenta que aparte de conseguir la colaboración de la empresa modelo,
la empresa propia debe tener la disponibilidad de recursos propios (técnicos,
conocimientos, tiempo, etc.) para llevar a cabo el proceso.
Segunda fase ¿ENCANTADORES DE MERCADO?

De las múltiples enseñanzas que nos deja la ciencia económica, sin duda la más
influyente es la teoría de la oferta y la demanda, convertida en ley, de la cual según se
insiste, es tan difícil escapar como lo es de los impuestos y de la muerte. La idea de que
los precios son fijados de manera impersonal, en estrecha relación de dependencia con
las cantidades ofertadas y con los oferentes, es una útil manera de comprender el
comportamiento de los mercados.

Sin embargo, una poderosa corriente de pensamiento administrativo sugiere que la tarea
básica de la alta gerencia es, en pocas palabras, quebrantar esa ley tan a menudo como
sea posible. Creemos que, efectivamente, las organizaciones exitosas escapan, cada una
a su manera, de la ley de la oferta y la demanda gracias a la creatividad, al ingenio y a la
inteligencia aplicada de sus gerentes.

Son aquellos a quienes llamaremos “encantadores” de mercados; aquellos cuya tarea es

crear y mantener una ventaja competitiva sostenible. Existen tres estrategias utilizadas
para quebrantar la tiránica ley del mercado y obtener ventajas sobre otras empresas
rivales.

Origen de la Ventaja Competitiva.

El inicio de toda discusión sobre la ventaja competitiva debe comenzar por un hecho
desconcertante: aun en industrias donde las empresas son muy similares entre sí, los
márgenes de maniobra, estrechos y los productos, difíciles de diferenciar, algunas
firmas obtienen resultados superiores a los de la competencia. Estas empresas generan
lo que llamamos ventajas competitivas. Exploraremos el concepto de ventaja
competitiva de forma más detallada en la siguiente fase.

Oneida, la empresa fabricante de cubiertos de cocina de acero inoxidable más grande

del mundo, produce dos tercios de sus cubiertos en los Estados Unidos, a pesar de los
altos costos laborales y la competencia feroz de los países asiáticos, y obtiene beneficios
por unidad más altos que los de sus competidores.

La Tour d’Argent, uno de los restaurantes más exclusivos de París, acepta reservas con
varios días y a menudo semanas de anticipación, mientras que sus rivales tienen mesas
libres casi todos los días de la semana.

¿Cómo hacen estas empresas para crear y mantener su ventaja? A menos que
atribuyamos su éxito a la suerte o a cualquier otra influencia metafísica contra la cual
nada se puede, resulta interesante preguntarse cuáles son los elementos causales de esas
ventajas competitivas.

Una gran parte de la ventaja competitiva sustentable es creada por los gerentes por
medio de acciones concretas, es decir, por medio de la estrategia y de su aplicación.

La estrategia sirve para escapar de la ley de oferta y demanda al hacer que los clientes
prefieran un producto a todas las alternativas disponibles. Dos condiciones son
necesarias para que esto suceda: que nuestro producto/servicio sea percibido como
único y que sea por consiguiente incomparable, y que además, todo aquello que lo
vuelve único sea deseable y que el cliente esté dispuesto a pagar por ello. En síntesis, se
trata de suscitar la preferencia del cliente por medio de la estrategia.

Existen tres grandes posibilidades que se abren a la empresa para obtener la preferencia
de los clientes:

1) Ofertar un producto que, a los ojos del cliente, sea tan diferente de las alternativas
que no exista comparación alguna.

2) Ofertar un producto que es percibido por el cliente como similar, pero que posee
características adicionales como los servicios que lo convierten en una mejor
alternativa.

3) Ofertar un producto percibido como similar, pero a precio inferior.

Pese a la aparente diferencia, las tres estrategias tratan de conseguir lo mismo: obtener
la preferencia del cliente haciendo obvia su elección.

Veamos estas estrategias más de cerca.

Estrategia #1: Crear valor con productos únicos.

En esta categoría los productos ofertados crean su propia curva de oferta y demanda,
por lo cual el precio, en lugar de ser fijado por el mercado, es fijado por la empresa
dentro de los límites que los clientes estén dispuestos a pagar.

Las motocicletas Harley-Davidson, por ejemplo, tienen precios de venta

significativamente superiores a las alternativas Japonesas hechas por Honda, Yamaha y
Suzuki, que son, sin embargo, de calidad y apariencia similar, y probablemente con
mejor servicio post-venta. En lugar de comparar alternativas y seleccionar la más
adecuada, los muchos y felices clientes de Harley-Davidson pagan el sobreprecio (es
decir, la diferencia entre lo pagado y las alternativas) sin regatear y con gran
satisfacción. Los clientes de esta compañía consideran a pie juntillas que una “Harley”
es mucho más que una motocicleta de 750c.c.: es parte de una experiencia que ellos
desean vivir. Ellos compran, junto con el vehículo, la leyenda de Harley & Davidson.

Como consecuencia de ese sobreprecio, la empresa obtiene mejores resultados

financieros que sus rivales. En esta categoría clasificamos a aquellas empresas que
distinguen sus productos por medio de algún atributo al cual los clientes asignan valor.
Típicamente, las organizaciones altamente innovadoras buscan crear una distinción por
medio de características novedosas.

Pero no es esta la única forma de distinguir sus productos. Otras empresas, como
Iomega, el productor de medios de grabación de datos digitales de alta capacidad,
concentra su estrategia en ofertar productos que permiten grabar más y de mejor manera
frágiles datos digitales. Estos datos, comúnmente archivos de ordenador, se graban en
discos especiales que permiten almacenar grandes cantidades de información. Si bien la
tecnología utilizada no es nada revolucionaria, el producto es preferido por su facilidad
de uso, conveniencia y adaptabilidad.
Las empresas que emplean esta estrategia buscan distinguirse de las otras por las
características técnicas de sus productos. Sin embargo, esta no es la única manera de
hacerlo.

Estrategia #2. Crear valor con elementos periféricos.

Esta estrategia es seguida por empresas que eligen atraer la preferencia de los clientes
no tanto por las características intrínsecas de los productos, sino por todos los elementos
que los rodean y que, a primera vista, no son componentes esenciales de ellos. Es
frecuente ver empresas que agregan servicios a sus productos con el simple objetivo de
volver sus ofertas irresistibles. Asimismo, otras empresas eligen valorizar sus productos
por su imagen, su reputación o porque satisfacen algún deseo del cliente tanto explícito
como implícito.

La compañía Lexus, por ejemplo, produce coches muy similares a los de su casa matriz,
Toyota. En particular, el Lexus ES300 se basa en la plataforma del Camry LE V6 y
comparte muchos elementos estructurales con él, como por ejemplo el chasis. Los dos
coches son, además, bastante similares. Ambos modelos vienen equipados con extras
como aire acondicionado, sistema eléctrico para las ventanas, las cerraduras y los
espejos, así como sistema de frenado antibloqueo. Sin embargo, el precio del Lexus
ES300 es superior al del Camry en $9000, lo que representa aproximadamente 35% del
precio total de venta. ¿Qué compran los clientes de Lexus? Ciertamente no compran un
mejor coche, pues los dos son casi iguales. La diferencia de precio no compra mejor
producto, seguridad o confiabilidad. El 35% de diferencia sólo compra “un poco más de
garantía, algunos elementos de lujo no disponibles en el Camry, un mejor tratamiento en
el concesionario y el nombre Lexus.” Con su énfasis en servicio y en imagen, Toyota
puede obtener ventajas adicionales al ubicarse en varios segmentos de una industria, con
productos altamente similares. Y mientras sus clientes compran marca y reputación,
Toyota se ahorra los gastos de tener dos coches diferentes en dos segmentos de
mercado, sin hablar de una garantía que casi no costará nada, pues los coches –ambos-
son fiables y de excelente fabricación.

Una estrategia similar utiliza Amazon.com, la exitosa librería por “Internet”. Su

estrategia se ha basado casi exclusivamente en proveer a sus clientes la posibilidad de
comprar cualquier libro disponible en el mercado americano en cuestión de minutos, y
recibirlo en la comodidad de sus hogares sin necesidad de desplazarse. Esta estrategia le
permite cobrar un sobreprecio por un producto idéntico: los libros. De manera similar,
cdnow.com y otros vendedores virtuales utilizan no ya el producto como argumento de
venta, sino el servicio que viene atado a él, y cobran un precio por él.

Esta estrategia busca diferenciar la oferta por medio de los elementos que la acompañan.
En pocas palabras, el simple producto se convierte en un “paquete de productos y
servicios” que une ambos elementos con la imagen y la reputación de la empresa para
satisfacer al cliente.

Estrategia #3. Crear valor con precios inferiores.

La tercera estrategia distingue a los productos por su precio inferior a calidad similar.
Los productos son iguales o muy similares, pero el precio es inferior. Nucor, una
empresa siderúrgica estadounidense, consigue tasas de beneficio superiores a la mayoría
de las empresas de su industria, a pesar de vender productos no diferenciados (láminas
de acero) y de utilizar tecnologías disponibles en el mercado abierto. Nucor basa su
estrategia en el bajo costo de entrega, que traduce en bajos precios para sus clientes. En
un mercado de productos difícilmente diferenciables como el acero, Nucor consigue la
preferencia porque provee productos de calidad igual a mejor precio. En este caso, la
preferencia de los clientes surge cuando estos descubren las economías que pueden
realizar al comprarle a Nucor en lugar de hacerlo a sus competidores.

Elementos básicos de las estrategias de éxito.

En las tres estrategias presentadas, hemos visto ejemplos de empresas que violan la ley
de la oferta y de la demanda proponiendo productos que se distinguen por sus
diferencias, y no por sus similitudes.

En los tres casos, los clientes pagan por una diferencia que juzgan digna de su
preferencia, es decir, una diferencia que tiene valor para ellos. En los dos primeros
casos, resulta útil entonces concebir la preferencia del cliente como el premio monetario
que nuestros clientes dan a la diferencia que ese producto representa a sus ojos. En el
tercero, la preferencia del cliente se traduce en participación de mercado y en mayor
volumen vendido.

En los tres casos, sin embargo, las ventajas de las que hablamos han sido creadas por las
empresas: son exitosas porque así lo desean. ¿Qué queremos decir con esto?

Simplemente que la diferencia fue creada por los gerentes, y como tal, es natural que
sean ellos y la empresa quienes se beneficien. Como vemos, la tarea esencial es,
simplemente, cultivar la diferencia de nuestros productos, servicios o procesos. Cuando
esto se logra, el producto “escapa” de la ley de la oferta y la demanda: sus clientes lo
consideran único, tan único que pierden la posibilidad de compararlo con otros
productos.

¿Cómo se logra esto? En gran medida, estando atento al cliente para entender cuáles son
los elementos que él (o ella) valora, y cuáles son aquellos elementos por los cuales está
dispuesto a pagar un sobreprecio. Estar atento al cliente significa entender las
motivaciones que lo llevan a adquirir un producto, imaginar aquellas opciones que le
generen valor más allá del precio del producto e incorporarlas dentro de nuestra
estrategia. Poco importa que esa diferencia sea “real”: si los clientes así lo creen, la
diferencia existe y puede ser aprovechada.

Esto se logra cuando a un íntimo conocimiento del cliente y de la industria se agrega

una gran creatividad por parte de la empresa. Boeing, por ejemplo, involucró nueve
aerolíneas en el proceso de planificación y creación de su nuevo 777. De ellas, British
Airways pidió no menos de 200 cambios para ajustar el nuevo avión a sus necesidades.
Cuando el avión se encuentre listo, Boeing puede contar con la preferencia de British
Airways, que utilizará esos aviones en lugar de los de Airbus. De la misma manera, el
Director General de Harley- Davidson pasa la mitad de su tiempo de trabajo con
clientes y en reuniones de motociclistas, para escuchar sus necesidades, y traducirlas en
nuevos productos únicos que mantengan la prosperidad de la empresa.
Uno de los elementos de base de la ventaja competitiva es obtener y mantener la
preferencia del cliente. Es generalmente aceptado que las empresas prosperan cuando
sus clientes prefieren sus productos a cualquiera de las alternativas disponibles. Ganarle
al mercado es, en pocas palabras, hacer que la elección del producto sea obvia para
nuestro cliente. Y esta elección se vuelve obvia cuando el cliente no encuentra
alternativas válidas para nuestro producto.

Si bien es difícil saber las verdaderas motivaciones del acto de compra, podemos
describirlo simplemente como una “preferencia”. Es esa preferencia del cliente por
nuestro producto la que cimienta en gran medida la ventaja competitiva.

Esta preferencia puede ser reflejada por el concepto de valor (V), que es la utilidad que
el cliente retira de nuestro producto y/o servicio. El cliente, entonces, observa su valor
V, y decide en función de él. El gerente o empresario, en cambio, observa a la vez el
costo total C del producto, y el precio P al cual puede venderlo. Una situación sana para
ambos existe cuando el valor recibido por el cliente es superior al precio que él paga, y
cuando ese precio P es superior al costo C del producto. Estas ideas son resumidas en la
Figura 1.

Figura 1. Diferencia entre precio, costo y valor

De hecho, para mantener la ventaja debemos imaginar situaciones en las cuales la

desigualdad V › P › C es válida. En esas situaciones el valor V que recibe el cliente es
superior al precio P que paga por el producto o servicio, precio que es a su vez superior
a todos los costos C directos e indirectos que la empresa tiene que afrontar para
producirlo.

Planificar estratégicamente tiene una doble dimensión: aumentar el valor V del cliente
más rápido que el precio P para inducir la preferencia del cliente, y alejar el costo C del
precio P, para que nuestro margen sea lo más elevado posible.

Esto, a su vez, se obtiene controlando los costos con mejoras en la eficiencia de todas
las tareas que tienen que ver con el proceso productivo (es decir, aumentos de
productividad), y creando diferencias en los productos que los clientes estén dispuestos
a remunerar. Cuando estas dos dimensiones se realizan, los gerentes han conseguido
“encantar al mercado” tal como los faquires de la lejana India encantaban a las
serpientes.

Para resumir, diremos que la tarea esencial de la gerencia estratégica es obtener una
ventaja competitiva sostenible. Esto se consigue cuando los clientes prefieren nuestro
producto a los de la competencia. Los gerentes hábiles son aquellos que saben
interpretar cuáles diferencias son apreciadas por los clientes, y entre ellas, cuáles los
llevan a pagar un precio más elevado por nuestro producto. Cuando esto se logra, los
gerentes han conseguido evadir la ley de la oferta y la demanda: han, como decíamos,
“encantado” al mercado.
Tercera fase. DESARROLLO DE UN CLUSTER EMPRESARIAL.

El concepto de cluster o racimo fue desarrollado por Michael Porter en su libro de 1992
“La ventaja competitiva de las naciones”. Este trabajo empieza con la pregunta ¿Por
qué algunas naciones tienen éxito y otras fracasan en la competencia internacional?

Para responder a esta pregunta el autor realizó estudios sobre diez países que dominaban
diferentes sectores productivos a nivel mundial. A partir de éstos, extrajo conclusiones.
Lo que en realidad quería responder el autor era ¿Por qué una nación es frecuentemente
la sede de tantos líderes mundiales en un sector? Ejemplos de ello son Alemania
(maquinas de imprimir, coches de lujo, productos químicos); Suiza (productos
farmacéuticos, chocolate, mediación financiera); Suecia (camiones pesados y equipos
para minería); Estados Unidos (ordenadores personales, tarjetas de crédito y películas).

El autor explica que hay una larga historia de esfuerzos en explicar el éxito
internacional de algunos sectores en el comercio internacional. El clásico se centra en el
concepto de la ventaja absoluta y comparativa.

Se atribuye a Adam Smith la noción de ventaja absoluta, según la cual una nación
exporta un producto si es el productor de más bajo coste del mundo.

David Ricardo afinó más esta noción estableciendo el concepto de ventaja

comparativa, reconociendo que la fuerza del mercado asignará los recursos de una
nación a aquellos sectores donde sea relativamente más productiva. Esto deriva en el
principio de que una nación puede importar un artículo que podría ser de más bajo coste
si es más productiva en la producción de otros bienes.

Ésta es una de las bases del libre comercio ya que Ricardo basa la necesidad del
comercio en las diferencias de la productividad de la mano de obra en las diferentes
naciones.

Posteriormente Heckscher y Ohlin formularon el principio de que todas las naciones

tenían una tecnología equivalente y la diferencia de productividad estriba en lo que
llamaron factores de producción tradicionales. Éstos serían: mano de obra, recursos
naturales y capital. Las naciones consiguen una ventaja comparativa mediante el uso
intensivo de los factores que poseen en abundancia:

- Corea: exportará bienes intensivos en mano de obra como confección y

montajes electrónicos.
- Suecia tiene una posición determinante en el sector del acero porque sus
yacimientos de hierro tienen muy pocas impurezas de fósforo, lo que da lugar a aceros
de mejor calidad.
Estas teorías, aunque muy intuitivas y de gran simplicidad, lograban dar respuesta a
algunos casos concretos. Sin embargo, partían de supuestos que muy poco tenían que
ver con la competencia real. Estas teorías asumían que:

- No existían economías de escala,

- Las tecnologías son idénticas en todos los sitios,
 - Los productos no se diferencian unos de otros,
- El conjunto de factores nacionales es fijo,
- No existe movimiento de mano de obra especializada entre los países
Además, no tenían la solidez necesaria para responder a casos característicos como por
ejemplo Holanda, líder mundial del mercado de flor cortada, donde el terreno cultivable,
era escaso, la mano de obra de coste elevado, y las condiciones climáticas
manifiestamente mejorables para las necesidades de este tipo de cultivos.

Por tanto, estas teorías quedaron obsoletas y fue necesario encontrar una nueva teoría de
la ventaja competitiva nacional. La mundialización de los sectores y la
internacionalización de las compañías podrían dar a entender que las naciones han
perdido su papel en el éxito internacional de sus marcas.

Sin embargo, Porter en su estudio contradice esta conclusión al determinar que los
líderes de determinados sectores y segmentos tienden a estar concentrados en unas
pocas naciones y a mantener una ventaja competitiva durante muchas décadas.

A partir de las teorías basadas en la ventaja comparativa, se da paso a una teoría basada
en la ventaja competitiva. Ésta deberá reflejar un rico concepto de la competencia que
comprende los mercados segmentados, los productos diferenciados y las diferencias
en la tecnología y economías de escala.

La búsqueda de una forma de entender las ventajas competitivas debe partir de las
siguientes premisas:

- La naturaleza de la competencia y las fuentes de ventajas competitivas

difieren mucho de unos a otros sectores, por tanto hay que dar una respuesta al origen
de la ventaja competitiva en diferentes sectores.
- Los competidores mundiales suelen llevar a cabo algunas de las
actividades de la cadena de valor fuera de su país de origen. Sin embargo, lo realmente
importante es el concepto de base central que es donde se determina la estrategia,
donde se desarrollan los productos y procesos fundamentales.
- Las empresas consiguen y mantienen ventajas competitivas
internacionales mediante la innovación, mejora y perfeccionamiento. Este concepto
es muy importante en el desarrollo de la teoría. Ya Schumpeter resaltó el carácter
profundamente dinámico de la competencia. La innovación y mejora en un sector son
procesos que nunca finalizan ya que las ventajas de hoy se ven muy pronto anuladas. En
el centro de cualquier ventaja nacional está el papel de la nación de origen en lo que se
refiere al estímulo de la mejora e innovación competitiva, por tanto se debe explicar
porqué una nación brinda un entorno en el que las empresas mejoran e innovan y
lo hacen más deprisa y mejor que sus rivales internacionales.
Porter realizó un estudio sobre 10 naciones líderes en la producción de diferentes
bienes. Logró extraer de sus estudios lo que consideró los cuatro atributos genéricos y
dos variables que determinan la competitividad de una nación.
Según el grado de desarrollo de estos factores y su interacción entre ellos, una nación o
región será más menos competitiva y su ventaja se prolongará más o menos en el
tiempo. Todo esto lo organizó en lo que se conoce como ”Diamante de Porter” (Figura
1). Así, se tiene:
Condiciones de los factores,

- Recursos humanos: cantidad, calificación y coste del personal.

- Recursos físicos: abundancia, calidad, accesibilidad, coste de la tierra,
agua, yacimientos minerales, reservas madereras, fuentes de energía hidroeléctrica,
localización respecto a otras naciones, zona horaria.
- Recursos de conocimiento: dotación de la nación en lo relativo a
conocimientos técnicos, científicos y de mercado (Universidades, centros de
investigación, estadísticas oficiales)
- Recursos de capital: cuantía y coste del capital disponible para financiar
la industria.
- Infraestructura: el tipo, calidad y coste para los usuarios de la
infraestructura disponible y que afecte a la competencia, esto incluiría la red de
comunicaciones, servicios postales, sistema de transporte.
Condiciones de la demanda:

- La composición de la demanda en el mercado del país origen, las

exigencias de los compradores y su sofisticación.
- Tamaño y tasa de crecimiento de la demanda en el país de origen.
- Forma en que la demanda interna se internacionaliza e impulsa los
productos y servicios en el extranjero.
- Anticipación a las demandas de los consumidores nacionales.
- La presencia de muchos compradores individuales en lugar de uno o dos
clientes dominantes crea un mejor ambiente para la innovación.
Industrias conexas y de sostén:

- Industrias de proveedores competitivas a nivel mundial que generen

ventajas en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente, oportuno y rápido a
insumos rentables e innovadores.
- Industrias conexas competitivas en el ámbito internacional capaces de
coordinar y compartir actividades en la cadena de valor cuando compiten o las que
generan productos complementarios.
- La presencia de industrias potentes que compiten o tienen productos
complementarios suelen dar lugar a la creación de nuevas empresas competidoras.
Estrategia, estructura y rivalidad de las compañías:

- Las formas en que son administradas y eligen competir . Ningún país

tiene un sistema gerencial previamente establecido, por tanto donde se apliquen las
mejores técnicas empresariales, la competitividad será mayor.
- Las metas que desean alcanzar y también la motivación de sus empleados
y directivos. Los países pueden ser exitosos en industrias donde las metas y
motivaciones estén en armonía con las fuentes de ventajas competitivas
- El grado de rivalidad interna. Las naciones competitivas tienen con
frecuencia un gran número de fuertes rivales locales, que se presionan entre sí para
reducir costos, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos. En
este aspecto es fundamental la innovación y el desarrollo tecnológico.
Mención aparte merecen dos atributos variables que son:
- Azar. Los eventos repentinos como guerras, virajes de los sistemas
financieros etc. son también importantes porque crean discontinuidades que pueden
producir cambios en la posición competitiva que pueden anular ventajas de
competidores previamente establecidos y favorecer las de nuevos competidores.
- Gobierno: Influye sobre todos los factores anteriores en diferentes
grados, dependiendo de la política de su administración.
Porter durante el análisis de los resultados de su estudio se dio cuenta de un hecho
fundamental para el desarrollo del concepto de cluster, el hecho de que las empresas que
ejercían el liderazgo mundial en un sector determinado solían estar instaladas en una
zona geográfica muy reducida.

Figura 2. Diamante de Porter.

La concentración geográfica de las empresas en sectores que han alcanzado el éxito

internacional se produce frecuentemente debido a la influencia de cada uno de los
determinantes del diamante y a su mutuo reforzamiento que se ven potenciados por la
proximidad geográfica dentro de la nación. La concentración de rivales, clientes y
proveedores fomentará la eficacia y la especialización.

Sin embargo, la influencia más importante de la concentración geográfica se produce en

cuanto a la mejora e innovación de los medios productivos. Los rivales situados a
escasa distancia el uno del otro tenderán a competir entre ellos. Para ello necesitaran
desarrollar nuevas tecnologías

Por tanto, las Universidades y centros de investigación situados en la zona geográfica

detectarán estas necesidades y reaccionarán de acuerdo con éstas. A su vez, es muy
probable que los competidores financien y establezcan convenios de colaboración con
estas Universidades para obtener en primer lugar las tecnologías resultantes de las
investigaciones.

Los proveedores situados cerca estarán en unas condiciones óptimas para un

intercambio y cooperación continuos con las actividades de investigación y desarrollo
de los sectores.

Los clientes establecidos en las proximidades ofrecen las mejores posibilidades para
transmitir información, entablar una relación regular sobre las necesidades y tecnologías
que vayan surgiendo y exigir un servicio y rendimiento del producto
extraordinarios.

La concentración geográfica actúa además como un potente imán que atrae las personas
de valía que pretendan centrarse en el sector. Lógicamente los emprendedores que
pretendan establecer un negocio tenderán a situarse cerca de estas zonas.

La proximidad aumenta la concentración de información y de este modo la probabilidad

de que se advierta y se actúe en consonancia con ella. Además, esta proximidad
aumenta la rapidez del flujo de información dentro del sector y el ritmo al que se
propagan las innovaciones al mismo tiempo que tiende a limitar la propagación hacia el
exterior, porque la comunicación se basa en contactos personales y estos se centran en
las relaciones dentro del área.

La proximidad además aumenta el conocimiento de las actuaciones del competidor, de

las mejoras introducidas por él lo que es un acicate para lanzar a los demás a mejorar
sus tecnologías o procesos.

El proceso de agrupamiento y el intercambio entre sectores funciona mejor cuando

los sectores están geográficamente concentrados. La concentración conduce a una
temprana exposición a los desequilibrios, necesidades o limitaciones dentro del
agrupamiento que haya que solventar o explotar. Por todo ello, la proximidad eleva a la
condición de auténtico sistema a las influencias del diamante que de otro modo
actuarían por separado.

¿Qué es un cluster empresarial?

Un ‘cluster’ es una concentración geográfica de empresas que tienen relaciones

entre sí y, al hacerlo, crean un proceso dinámico donde todas ellas pueden mejorar
su desempeño, competitividad y sostenibilidad en el largo plazo. Para competir en
un ambiente global, el participar en un cluster es tan importante como pertenecer a un
sector industrial organizado.

Las empresas que están inmersas dentro de la dinámica positiva de un “cluster” son más
innovadoras, más productivas y, por ende, más competitivas que las compañías aisladas
o que participan en un sector industrial aislado.

Estas empresas se interrelacionan de modo que se crean sinergias entre ellas que son
beneficiosas para sus procesos productivos. Los clusters tienen el potencial de
beneficiar la competitividad de tres modos:

- Por el aumento de la productividad de las empresas del grupo.

- Por impulsar la innovación en el campo productivo
- Por estimular nuevas empresas en el sector.
La idea es que las empresas que forman parte del cluster se ayudan compitiendo entre
ellas. Es decir, las mejoras introducidas por una de ellas le permitirán una mejor gestión
de sus recursos y por tanto mayor calidad de su producto.

Esto empujará a las demás empresas en pos de esa mejora para no perder competitividad
y para llevar a cabo esa mejora se verán beneficiadas de todo el tejido empresarial que
forma parte de ese cluster ya que se habrán establecido en esa zona los servicios
necesarios para llevar a cabo esa mejora.

Dinámica de los clusters empresariales. Particularización a los clusters turísticos.

A diferencia de un sector industrial tradicional (definido por sus insumos, productos,

canales de distribución y otros elementos comunes) los participantes de un “cluster”
tienen en común la geografía, un clima empresarial compartido y, especialmente, la red
que forman, en la cual su relación dinámica los convierte en una fuerza singular dentro
de los mercados que atienden.

Una empresa en un “cluster” está afectada, en su estrategia competitiva, no sólo por los
elementos que entran directamente en su cadena de valor, sino también por los
cambios en los factores del entorno, por las innovaciones de sus sustitutos,
competidores y proveedores, por la actividad de los centros de investigación y por
otros elementos que se encuentran activos en el entorno empresarial pertinente, que en
una estructura de “cluster”, actúan recíprocamente para crear un clima empresarial más
dinámico.

La Figura 3 muestra el diagrama de un “cluster” turístico general que agrupa, entre

otros, los sectores industriales tales como aerolíneas, hospedaje, alquiler de vehículos,
restaurantes, agencias de viaje y touroperadores.

De manera similar, los elementos de la infraestructura, tales como aeropuertos,

puertos, terminales de autobuses, carreteras de acceso a playas y montañas y el sistema
de parques naturales o zonas protegidas se vuelven elementos importantes del proceso
dinámico de un “cluster”
También lo son los centros de formación como universidades que ofrecen carreras de
administración hotelera y turismo, escuelas vocacionales para formar cocineros y
camareros, escuelas de idiomas.

Del mismo modo son necesarios servicios como servicios bancarios y financieros,
policía y algunos servicios de atención médica.

Todos son fuente de inversión, innovación, valor agregado y mejora de productividad

para lo que se conoce como un “cluster” del turismo.

Estos sectores industriales, empresas, infraestructuras y organizaciones constituyen un

“cluster” porque sus acciones conjuntas crean un proceso dinámico, en el cual, cada
una de ellas puede alcanzar un mayor nivel de productividad que el que podría si
operara aislada de las demás o incluso dentro de una estructura industrial tradicional.

Son un “cluster” porque, por decisión o como consecuencia de la dinámica existente,

hay una especialización relativa del clima empresarial que mejora la
productividad, tanto en las compañías como en los sectores industriales.

Oportunidades de innovación.

La dinámica de un “cluster” conduce a más oportunidades de innovación al combinar

las estrategias y productos de varios elementos e iniciar el cambio en uno de los
elementos.

Esto lleva a mejores oportunidades para otras empresas del “cluster” como
respuesta a la mayor especialización o a las innovaciones introducidas por los
competidores.

Todas estas innovaciones representan las inversiones que inducen una constante
mejora y renovación del “cluster”, lo que obliga a los elementos participantes a
perfeccionar continuamente su actuación.

La dinámica de un “cluster” atrae a nuevos inversores, pues crea nuevas oportunidades

fuera del alcance de las estructuras industriales tradicionales. Al hacerlo, crea nuevos
competidores en aquellas áreas donde se encuentra el crecimiento, las oportunidades y
las innovaciones constantes, desplazando una vez más la frontera de actuación del
“cluster” y de sus sectores industriales.

La competitividad es una característica importante de los “cluster”, y quizás sea, desde

el punto de vista del desarrollo económico, lo que hace que los “cluster” verdaderos
se conviertan en fuentes poderosas de riqueza en el área geográfica donde se
encuentran.

Por ejemplo, un hotel que esté relativamente aislado de la competencia y de la dinámica

del “cluster” se sentirá menos motivado a renovar su estrategia o su infraestructura y, en
el largo plazo, tenderá a deteriorarse físicamente y a perder calidad de servicio.
Por otra parte, un área geográfica en la que compiten varias empresas produce una
dinámica positiva de competencia y cooperación con los elementos de apoyo, lo cual, a
la larga, las vuelve a todas más competitivas, más sostenibles y crea una fuente de
prosperidad duradera para la región en la cual operan.

Uno de los “cluster” turísticos más conocidos del mundo se encuentra en Orlando,
Florida. Esta zona geográfica concentra algunos de los centros recreativos más
desarrollados del mundo. Hay cientos de hoteles y moteles, miles de restaurantes en
todos los niveles de sofisticación, centros de diversión, centros recreativos,
infraestructura especializada, servicios especializados de transporte, sistemas
especializados de seguridad, touroperadores de casi todos los países del mundo, los
cuales se especializan en el turismo en Orlando y, en general, una gestión con un nivel
muy alto de calidad y productividad.

A pesar de lo anterior, todos los años y prácticamente todos los días, hay innovaciones
incluso en los centros de diversión y recreativos más establecidos de Orlando. Walt
Disney World, el lugar más importante del “cluster”, introduce más de un centro nuevo
por año y renueva, parcialmente, las diversiones de los centros más antiguos todos los
años.

En paralelo, centros tales como Universal Studios, Sea World, Six Flags Water World,
Busch Gardens y cientos más crean un ambiente de mucha competitividad e innovación
constante.

La coordinación con hoteles, aerolíneas, empresas de transporte, touroperadores,

agencias de viajes, desarrollo de infraestructura, etc. convierten a Orlando en un
‘‘cluster’’ de turismo de renombre mundial. Compite por turistas de Norteamérica y del
mundo con la naturaleza de Hawaii, México y Centroamérica; con la historia y la
cultura de Europa y el Mediterráneo; y recientemente con la aventura en Australia, por
no citar su competencia con los cientos de otros atractivos turísticos estadounidenses.

Por eso, lejos de permanecer estable, se está constantemente renovando y ha creado una
dinámica interna que lo empuja a ser mejor todos los días, desde el punto de vista de
calidad, innovación y diferenciación, las cuales actúan recíprocamente para brindar una
elevada productividad y una gestión y actuación superiores.

Los que tuvieron la oportunidad de visitar Orlando hace 30 años no pueden dejar de
admirar cómo esta dinámica del “cluster” ha llegado a ser una enorme fuente de
prosperidad para la zona geográfica donde está ubicado.

El último impacto positivo de la dinámica de un “cluster” es el hecho de que el proceso

resultante de mejora continua conduce a la creación de grupos de productos y servicios
que se complementan entre sí, con lo cual brindan soluciones integrales a los clientes.
La Figura 4 muestra algunos ejemplos de innovación en turismo.
Figura 3. Diagrama de un “cluster” turístico general
 Figura 4. Ejemplos de innovación en turismo.

Dadas las características y la dinámica de un “cluster” empresarial, un gerente puede

determinar si:
- su empresa está, en efecto, sumergida en la dinámica positiva de un
“cluster”;
- su actual estrategia empresarial está aprovechando al máximo la
dinámica de su “cluster”; y
- hay algo que se pueda hacer para acelerar el desarrollo de una dinámica
positiva del “cluster”.
Al responder estas preguntas, un gerente debe estar en capacidad de determinar si:

- hay una concentración geográfica de industrias, sectores y factores

interconectados que resulta en una dinámica positiva para todos los elementos en
cuestión;
- las relaciones entre los elementos del “cluster” son lo suficientemente
fuertes como para tener un impacto positivo en la estrategia empresarial individual;
- hay un grado suficiente de especialización en los niveles diferentes del
“cluster”, por lo que se maximiza la eficacia y la eficiencia operativa de cada elemento;
- hay suficientes actores en cada conjunto de elementos y/o nexos con los
mercados internacionales para crear una competencia basada en la productividad y la
diferenciación;
- el nivel general y relativo de inversión es elevado, en comparación con
otros sectores de la economía; y
 - se materializan suficientes innovaciones tecnológicas y de productos para
mantener al “cluster” en una posición de liderazgo, con respecto a los sectores más
tradicionales de la economía interna.
La Tabla 1 ilustra este tipo de análisis con un ejemplo ficticio. Aunque la ilustración
presenta un análisis genérico (elevado, mediano y bajo), en una versión más detallada,
cada casilla debería contener información estadística sobre los elementos del ‘‘cluster’’
y una descripción cuantitativa de sus principales atributos y características.

Tabla 1. Matriz para el análisis de un cluster de turismo.

Si bien no se puede esperar que todas las casillas de la matriz analítica reciban una
calificación de “elevada” para que la dinámica de un aglomerado llegue a su plenitud, es
esencial que una buena cantidad de ellas obtenga una calificación elevada.

El ejemplo de la Tabla 1.muestra un “cluster” con poca dinámica competitiva. La

cantidad de participantes es baja, así como la fortaleza de la competencia y la
cooperación entre ellos.

En consecuencia, la dinámica competitiva del “cluster” no es lo suficientemente intensa

como para convertirse en fuente de prosperidad para la zona geográfica donde funciona
la mayoría de sus elementos.

Algunos sectores y factores del “cluster” se encuentran relativamente aislados o no

tienen suficientes participantes para crear el tipo de dinámica positiva que surge cuando
los elementos están integrados apropiadamente y cada uno de ellos enfrenta un alto
grado de competencia.

También se puede inferir que el “cluster” carece de competencia en los puntos de

destino donde se ubican hoteles y restaurantes; necesita más coordinación e interacción
entre los elementos; requiere de concentración, competencia, inversión e innovación.

El “cluster” analizado en la Figura 3 podría ser fácilmente desplazado como destino

turístico porque todavía no ha alcanzado un nivel de desempeño competitivo e
innovación que garantice su sostenibilidad en relación con los destinos turísticos
mundiales.
Para alcanzar este nivel de desarrollo, un “cluster” debe tener competidores agresivos en
sus diferentes sectores industriales, concentrados en una zona geográfica identificable.

Esta zona puede ir más allá de las fronteras, siempre que haya una integración eficaz por
medio de una infraestructura moderna y eficiente. Las relaciones entre los diferentes
elementos del “cluster” deben ser fuertes, debe haber relaciones comerciales conscientes
y exigentes entre los elementos del “cluster”, información compartida, instituciones y
representación coordinada de los diversos elementos del “cluster”.

El clima de los negocios, la infraestructura, las leyes y reglamentos deben tener una
especialización mínima en favor del “cluster”, lo que no significa que se discrimine en
contra de otros sectores, sino que se creen las condiciones para que sea factible invertir
e innovar con mucha productividad en aquellos sectores que exhiban más inversión e
innovación.

La competencia y la innovación deben ser fomentadas con la promulgación de leyes

antimonopolio, protección de patentes y licencias, normas de protección ambiental y
legislación de protección al consumidor.

Un gerente estará en capacidad de evaluar la dinámica de su “cluster” si estima los

siguientes aspectos de la dinámica de su sector industrial:

- ¿Cuántos productos y servicios nuevos han introducido los competidores

en un período dado?
- ¿Qué es lo que caracteriza estas innovaciones?
- ¿Es mayor la inversión pública y privada en el “cluster” que en otros
sectores importantes de la economía?
- ¿Hay nuevos proveedores que ofrecen constantemente nuevos productos
y servicios?
- ¿Existe competencia en todos los niveles pertinentes del “cluster”?
- ¿Hay una infraestructura relativamente especializada para satisfacer las
necesidades de los competidores?
- ¿Existe coordinación y representación entre los elementos del “cluster”?
Con tales preguntas se puede hacer una primera evaluación, que se debería refinar más
con el tiempo. Formar parte de un “cluster” es importante para una empresa competitiva
moderna. Prácticamente, todas las empresas podrían pertenecer a uno o a varios
“cluster” si se preocuparan de buscarlo conscientemente.

Las empresas triunfadoras son aquellas cuya estrategia las ha posicionado en el mercado
de manera eficaz. Este mercado puede ser amplio o muy concentrado, pero el
posicionamiento es clave para alcanzar la competitividad, eficiencia y rentabilidad
máximas.
A fin de proteger esta posición, las compañías están constantemente renovando su
tecnología de producción y/o sus líneas de productos. Las empresas que están aisladas
encuentran más dificultades para competir e innovar.

Su clima empresarial y su abastecimiento de insumos no tenderán hacia la

especialización y, eventualmente, perderán competitividad a manos de participantes que
se encuentren en “clusters” verdaderamente dinámicos, sin importar el posicionamiento
original que éstos tengan.

Las estrategias empresariales modernas deben incluir elementos de control para estimar
la “situación de los clusters”, donde operan, y el porque de la innovación tecnológica y
de productos. La productividad y la identificación de oportunidades nuevas vendrán, en
gran parte, de la dinámica de un “cluster” exitoso.

Un “cluster” es una forma de concebir el posicionamiento de una empresa dentro de un

contexto más amplio, que incluye todos los factores y elementos para competir que
ayudan a las compañías a desarrollar una estrategia en una zona geográfica particular.

Formar parte de un “cluster” significa competir y cooperar al mismo tiempo. La

competencia ejerce una presión positiva para innovar y mejorar continuamente. Los
clientes reciben un producto integral que resulta de la interacción complementaria entre
los elementos del “cluster”.