Adm On Tiempo

DR. Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Mdulo Administracin del tiempo.
1
Administracin de Proyectos.
Administracin del Tiempo
Ing. Alejandro Sandoval Correa
2
Introduccin y conceptos
3
GESTIN DEL TIEMPO EN EL PROYECTO
(Project Time Management).
Esta rea del conocimiento incluye los
procesos requeridos para asegurar la
terminacin a tiempo del proyecto.
4
GESTIN DEL TIEMPO EN EL PROYECTO
ALCANCE
5
Gestin del TIEMPO
Una de las claves de la Gestin del tiempo para el Gerente del
proyecto es la administracin efectiva de su propio tiempo.
La administracin disciplinada del tiempo es muy importante para
una gestin de proyectos efectiva.
Administradores de Proyecto inexpertos frecuentemente hacen
mucho re-trabajo.
El mayor problema es hacer que la gente se de cuenta que existe un
problema real de administracin del tiempo y adems, que las
soluciones son posibles.
6
Procesos de gestin del tiempo.
7
Project Time Management.
Overview
6.1 Define Activities
6.2 Sequence Activities
6.3 Estimate Activity
Resources
6.4 Estimate Activity
Durations
6.5 Develop Schedule
6.6 Control Schedule.
Project Time Processes
1. Define Activities: identifying the specific
schedule activities that need to be performed to
produce the various project deliverables.
2. Sequence Activities: identifying and
documenting dependencies among schedule
activities.
3. Estimate Activity Resource: estimating the
type and quantities of resource required to
perform each schedule activity.
Project Time Processes
4. Estimate Activity Duration: estimating the
number of work periods that will be needed to
complete individual schedule activities.
5. Develop Schedule : analyzing activity
sequences, durations, resource requirements, and
schedule constraints to create the project schedule.
6. Control Schedule : controlling changes to the
project schedule.
Project Time Management
The work involved in performed the six
processes is preceded by a planning effort by the
project management team. This planning effort is
part of the Develop Project Management Plan
process, which produces a schedule
management plan that sets the format and
establishes criteria for developing and controlling
the project schedule.
11
12
13
6.1 DEFINICIN DE ACTIVIDADES
La definicin de actividades incluye, la identificacin y
documentacin del trabajo a ser ejecutado. Esta definicin
identifica los entregables del proyecto en el mas bajo nivel
de la WBS (llamado paquete de trabajo).
Los paquetes de trabajo del proyecto son a su vez
desglosados en componentes mas pequeos llamados
actividades del programa que representan una base para la
estimacin, programacin, ejecucin, monitoreo y control
del proyecto.
14
Activity Definition Tools & Techniques
Rolling Wave Planning:
Rolling wave planning is a form of progressive
elaboration planning where the work to be
accomplished in the near term is planned in detail and
future work is planned at a higher level of the WBS.
1
Activity Definition Outputs
Activity List: a comprehensive list including all schedule
activities that are planned to be performed in the project. It
includes the activity identifier and a scope of work
description for each schedule activity in sufficient detail to
ensure that the project team members understand what
work is required to be completed.
Activity Attributes: an extension of the activity attributes
in the activity list. Includes activity identifier, activity
description, predecessor activities, sucessor activities,
logical relationships, leads and lags, resource
requirements, imposed dates, costraints and assumptions.
1
Activity Definition Outputs
Milestones List: The list of schedule milestones
identifies all milestones and indicates whether the
milestones is mandatory (required for contract) or
optional. The milestones list is a component of the
project management plan.
1
18
6.2 SECUENCIACIN DE ACTIVIDADES
La secuenciacin de actividades, incluye la
identificacin y documentacin de relaciones
lgicas entre las actividades del programa. Las
actividades pueden estar secuenciadas con
relaciones de precedencia apropiadas, as como
adelantos y atrasos que apoyan el desarrollo de un
programa realista y alcanzable.
19
Activity Sequencing Tools & Techniques
Precedence Diagramming Method (PDM): This method
uses boxes or rectangles, referred to as nodes, to represent
activities and connects them with arrows to show the
dependencies. It is also called activity on nodes (AON), and
is the methods used by most project management software
packages. PDM includes four types of dependencies or
precedence relationships:
Finish-to-start. (most commonly used)
Finish-to-finish.
Start-to-Start.
Start-to-Finish. (rarely used)
2
Final-Inicio La actividad A debe finalizar antes que la actividad B inicie
A
Inicio- Inicio La actividad A debe iniciar antes que la actividad B
inicie
B
A B
Final- Final La actividad A debe finalizar antes que la actividad B finalice
A B
Inicio-Final La actividad A debe iniciar antes que la actividad B finalice
A B
Relaciones de Dependencia
21
Perfil tpico de un
Diagrama de Precedencias
(PDM)
22
A
B
D
E
F
G
C
H
3
2
4
5
2
1
3
4
Network paths
A
B
D
E
F
G
C
H
3
2
4
5
2
1
3
4
1=14
2=17
3=16
Critical path
Precedence Diagramming Method (PDM).
2
25
Preguntas con truco sobre Ruta crtica
1. Cuantas rutas crticas puede tener un proyecto?
2. Puede una sola actividad ser ruta crtica?
3. Si una actividad es crtica Cmo declaro su holgura:
que no tiene / como cero / cero o negativa / til?
4. Puedo decir que las actividades de la ruta crtica
son las mnimas necesarias a ser efectuadas para
cumplir con el alcance del proyecto?
26
Arrow Diagramming Method (ADM)
Mtodo de Diagramas de Flechas.
Las flechas representan las actividades
Conectadas a nodos muestran dependencias
Tambin es conocido como actividades en las
flechas. Activity on Arrow. (AOA)
Solo usan dependencias final- inicio. Finish to Start
(FS)
Pueden utilizar actividades ficticias (dummy)
Perfil tpico de un
Diagrama de Flechas (ADM)
27
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
3
2
4
5
6
3
5
5
6
4
2
3
4
4
Construir los diagramas de red ADM y
PDM para cada uno de los siguientes
ejercicios:
Actividad Requisito
A -
B -
C B
D A,C
E C
F C
G D,E,F
Actividad Requisito
A -
B -
C A
D A, B
E A,B
F C
G D,F
H E,G
Actividad Requisito
A -
B A
C A
D B
E B,C
F D,E
I.
II.
III.
Ejercicio 1. Diagramas de
redes
Dependency Determination: Three types of
dependencies are used to define the sequence among the
activities:
Mandatory dependencies (hard logic).
Discretionary dependencies (preferred logic or soft
logic).
External dependencies.
Applying Leads and Lags: The project management team
determines the dependencies that may require a lead
(overlap) or a lag (delay) to accurately define the logical
relationships. The use of leads and lags and their related
assumptions are documented.
2
30
Adelantos Lead Time
Retrasos Lag Time
lead
MODIFICADORES DE LAS DEPENDENCIAS LGICAS
Son variables a los tipos de conexiones que permiten la
interrelacin entre las actividades del proyecto.
Schedule Network Templates: Standarized
schedule network templates can be use to expedite
the preparations of networks of project schedule
activities. Templates are especially useful when a
project includes several identical or nearly
identical deliverables.
2
Activity Sequencing Outputs
Project Schedule Network Diagrams: Are
schematic displays of the projects schedule
activities and the logical relationship among them.
A summary narrative accompanies the diagram
and describes the basic approach used to sequence
the activities.
2
33
6.3 ESTIMACIN DE LOS
RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Este proceso involucra determinar que recursos
(personas, equipos o materiales), y que cantidades de
cada uno sern usados y cuando estn disponibles, para
ejecutar las actividades del proyecto. Este proceso esta
fuertemente relacionado con el de estimacin de costos.
34
Activity Resource Estimating Tools & Techniques
Alternative Analysis: Many schedule activities have
alternative methods of accomplishment. They include
using various levels of resource capability or skills, different
tools, and make or buy decisions regarding the resource.
Published Estimating Data: Several companies routinely
publish updated production rates and unit costs of
resources.
Bottom-up Estimating: When a schedule activity cannot
be estimated with a reasonable degree of confidence, the
work within the schedule activity is decomposed into more
detail.
3
Activity Resource Estimating Outputs
Activity Resource Requirements: An identification and
description of the types an quantities of resource required
for each schedule activity. The documentation can include
the basis of estimate as well as assumptions made.
Resource Breakdown Structure: The RBS is a
hierarchical structure of identified resource by resource
category and resource type.
Resource Calendar (updates): Documents working days
and nonworking days for a specific resource.
3
37
6.4 ESTIMACIN DE LA
DURACIN DE LAS ACTIVIDADES.
Es el proceso mediante el cual se toma informacin del
alcance del proyecto y de los tipos, cantidades y
calendarios de recursos requeridos y disponibles, para
determinar la duracin requerida para ejecutar una
actividad.
38
Activity Duration Estimating
Tools & Techniques
4
Analogous Estimating: means using the actual duration of a
previous, similar schedule activity as the basis for estimating the
duration of a future schedule activity. Analogous estimating uses
historical estimating and expert judgment.
Parametric Estimating: Estimating the basis for activity
durations can be quantitatively determined by multiplying the
quantity of work to be performed by the productivity rate.
Three Point Estimates: Estimates based in the most-likely,
optimistic, and pessimistic durations of schedule activities.
Reserve Analysis: Additional time referred to as contingency
reserves, time reserves or buffers, into the overall project
schedule as recognition of schedule risk.
Activity Duration Estimating Outputs
4
Activity Duration Estimates: Quantitative
assessments of the likely number of work periods
that will be required to complete a schedule
activity. Include some indications of the range of
possible results:
2 weeks +- 2 days
15 percent probability of exceed three weeks.
41
6.5 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA.
El desarrollo del cronograma del proyecto un proceso
interactivo- significa determinar las fechas de inicio y
terminacin de las actividades del proyecto.
Este cronograma, requiere que los estimados de duracin
de actividades y de los recursos a utilizar, sean revisados
para crear un programa de proyecto que sea aprobado y
pueda servir como lnea base para monitorear el nivel de
avance .
42
Schedule Development Tools & Techniques
5
Schedule Network Analysis: a technique that
generates the project schedule. It employs a
schedule model and various analytical techniques,
such as critical path method, critical chain
method, what-if analysis, and resource
leveling to calculate the early and late start and
finish dates for activities.
5
Critical Path Method: this technique calculates
the theoritical early start and finish dates, and late
start and finish dates, for all schedule activities
without regar for any resource limitations. On
any network path, the schedule flexibility is
measured by the positive difference between early
and late dates, and is termed total float. Critical
paths have either a xero or negative total float,
anmd schedule activities on a critical path are
called critical activities.
5
Critical Chain Method: Critical chain combines
deterministic and probabilistic approaches. It uses
duration and resource buffers using non-
conservative estimates for activity durations.
Resource Leveling: Applied to a schedule model
that has been already been analyzed by the critical
path method. The resource usage leveling
approach can cause the original critical path to
change.
5
What-if Scenario Analysis: This is an analysis of
the question What if the situation represented by
scenario X happens? A schedule network
analysis is performed using the schedule model to
compute the different scenarios.
Simulation involves calculating multiple project
durations with different sets of activity
assumptions. The most como technique is
Montecarlo Analysis.
5
Schedule Compression: This technique shortens the
project schedule without changing the project scope.
Includes:
Crashing: Cost and schedule tradeoffs are analyzed to
determine how to obtain the greatest amount of
compression for the least incremental cost.
Fast tracking: a technique in which phases or activities
that normally would be done in sequence are performed
in parallel. Fast tracking can result in reowork an
increase risk.
Schedule Development Outputs
5
Project Schedule:
Project schedule network diagrams.
Bar charts.
Milestone charts.
5
Project Schedule:
Milestone chart.
5
Project Schedule:
Summary schedule.
5
Project Schedule:
Detailed Schedule.
5
Schedule Model Data: Supporting data for the
project schedule includes:
Resource requirements by time period (resource
histogram).
Alternative schedules, such as best-case, worst-case, not
resource leveled, resource leveled, with or without
imposed dates.
Schedule contingency reserves.
Schedule Baseline.
53
6.6 CONTROL DEL CRONOGRAMA
El control del cronograma se relaciona a:
a) Determinar el estatus de la ejecucin de un proyecto
b) Influenciar los factores que crean los cambios al
programa del proyecto
c) Determinar que el programa del proyecto ha cambiado
d) Administrar cambios cuando stos ocurran.
El control del programa debe estar integrado con los
otros procesos de control
54
Schedule Control Tools & Techniques
6
Progress Reporting: includes information such as
actual start and finish dates, and the remaining
durations for unfinished schedule activities.
Schedule Change Control System: the procedures by
wich the project schedule can be changed.
Performance Measurements: Schedule Variance (SV)
and Schedule Performace Index (SPI).
Variance Analysis: Target vs. Actual and corrective
actions.
Schedule Comparison Bar Charts.
56
(Tracking Gantt)
57
Tcnicas para el desarrollo del
Cronograma
58
TCNICAS PARA EL DESARROLLO DEL
CRONOGRAMA
Critical Path Method (CPM)
ProgramEvaluation Review Technique (PERT)).
Crashing & Fast tracking.
Software.
59
Mtodo de clculo de la Ruta Crtica (CPM)
Calcula las fechas de inicio y terminacin tempranas y tardas del
programa del proyecto
Es de naturaleza determinstica
Se enfoca en el clculo de holguras para encontrar las actividades
menos flexibles
60
HOLGURAS
Los tiempos de holguras nos permiten conocer el grado de
flexibilidad que tiene el cronograma del proyecto.
Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es el tiempo que una
actividad puede retrasarse sin afectar la terminacin del proyecto.
Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el tiempo que una
actividad puede retrasarse, sin afectar el inicio de la(s) actividad(es)
sucesora(s).
61
RUTA CRTICA DEL PROYECTO
Serie de actividades con mayor duracin del proyecto
Nos define el tiempo ms temprano en que termina el
proyecto
Un proyecto puede tener ms de una ruta crtica
Las actividades de la ruta crtica tienen holguras total
igual a cero.
Notacin de clculo:
ES(A): Inicio temprano o prximo de la actividad A (Early Start)
EF(A): Terminacin temprana de la actividad A. (Early Finish)
LS(A): Inicio tardo o lejano de la actividad A. (Late Start)
LF(A): Terminacin tarda de la actividad A. (Late Finish)
t(A) : Tiempo esperado de ejecucin de la actividad A
Esta notacin, implica que cada actividad tiene 4 tiempos
programados, y el procedimiento de clculo de la ruta crtica en este
tipo de red consiste de dos fases: Un anlisis hacia adelante y un
anlisis hacia atrs.
Slack
Holgura Libre y Total
A
B
C
D
Actividad Predecesoras
A -
B -
C B
D A, C
Slack
1 2 3 4 5 6 7 8
A
B
C
D
63
ES LS EF LF
Slack (S)
Duration (t)
ASAP & ALAP Times:
Critical path
A
B
C
Activity Precedent
A -
B -
C A,B
64
Mtodo de clculo de la ruta crtica (CPM).
En el anlisis hacia adelante, se calculan los tiempos tempranos o
prximos (ASAP) y se define la duracin del proyecto.
El algoritmo de clculo para el recorrido hacia adelante es el siguiente:
ES(A) = 0 (para las actividades iniciales)
EF(A) = ES(A) + t(A)
ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A]
Mtodo de clculo de la ruta crtica (CPM).
En el anlisis hacia atrs, se calculan los tiempos tardos o lejanos (ALAP) y
se define la ruta crtica.
El algoritmo de clculo para el recorrido hacia atrs es el siguiente:
LF(A) =Tp (para las actividades finales)
LS(A) = LF(A) - t(A)
LF(A) = Mn [LS de las actividades sucesoras de A]
Holguras Total y Libre
La holgura total es la cantidad de tiempo que la duracin de una
actividad puede ser aumentada sin retrasar la terminacin del proyecto.
HT = LF - EF = LS - ES
La holgura libre es la cantidad de tiempo en la que puede aumentarse la
duracin de una actividad sin que retrase la iniciacin de la actividad
que le sigue.
HL
A
= Mn ES [de las actividades sucesoras de A) -EF
A
CPM
A
B
D
E
F
G
C
H
3 3
2 2
4 4
5 5
2 2
1 1
3 3
4 4
A
B
D
E
F
G
C
H
3 3
2 2
4 4
5 5
2 2
1 1
3 3
4 4
ES EF
LS LF
Backward analysis
Forward analysis
0 3
3 5
5 7
5
9
3 8
9 10
13 17
17 13
10 9
10 8
9 5
5 3
9 4
3 0
SLACK = LS-ES = LF-EF
Slack A= 0
Slack B = 0
Slack C= 0
Slack D = 1
Slack E = 3
Slack F= 0
Slack G= 0
Slack H= 0
10 13
10 13
3
68
69
Actividad
Id.
Predecesor T. (semanas)
Identificar las necesidades del cliente A Ninguna 2
Escribir y enviar propuesta B A 1
Obtener aprobacin C B 1
Desarrollar la consultora D C 2
Capacitacin E C
5
Evaluacin de resultados F D, E
Escribir reporte final G F 1
5
Ejercicio 2.
Para el siguiente proyecto de consultara.
a).- Dibujar el diagrama de red PDM.
b).- Calcular tiempos ASAP y ALAP de cada actividad.
c).- Calcular las holguras totales y libres.
d).- Identificar la ruta crtica.
Ejercicio 3. CPM
70
Actividad Precedencia Duracin
(das)
A -- 10
B -- 5
C -- 15
D A 1
E B 2
F E 4
G A, F, C 12
H D, G 1
Realizar:
1.- El diagrama de red.
2.- Clculo de tiempos ASAP y ALAP
3.- Determinar la ruta crtica
4.- Dibujar el Gantt ASAP y ALAP
71
Ejercicio 4.
Para el siguiente proyecto.
d).- I dentificar la ruta crtica.
e).- Dibujar el diagrama de Gantt ASAP y ALAP.
Actividad Predecesor Duracin
A 3
B 7
C A (Start to start) 4
D A,B 1
E C,D 6
F D 5
G E,F 2
72
Ejercicio 4-b.
Para el siguiente proyecto.
d).- I dentificar la ruta crtica.
e).- Dibujar el diagrama de Gantt ASAP y ALAP.
Actividad Predecesor Duracin
A 3
C A (Start to start) 5
D A 1
E C,D 6
F D 5
G E,F 2
73
Tcnica de Evaluacin y Revisin del Programa
(PERT)
Utiliza el valor esperado (tiempo promedio ponderado), para
calcular la duracin del proyecto
Es de naturaleza probabilstica
Tcnica PERT
Esta tcnica usa conceptos probabilsticos en la asignacin de
los tiempos de duracin de cada actividad para reconocer la
incertidumbre en los proyectos. Usa la siguiente consideracin
en relacin a la duracin de las actividades que conforman el
proyecto:
b : tiempo pesimista
m: tiempo ms probable
a : tiempo optimista
Variabilidad en las
duraciones de las actividades.
Duracin optimista (a)
Duracin mas probable
(m)
Duracin pesimista (b)
Media o tiempo esperado:
Te = (a + 4m + b) / 6
Desviacin estndar:
(b - a)
/
6
75
a
m
b
tiempo
f(x)
+ -
Distribucin beta para
actividades.
Te
1 hora 2 horas 3 horas
1 vez
2 veces
3 veces
4 veces
Frecuencia
Distribucin de probabilidad de la
duracin de una actividad
Distribucin
Beta
5 veces
6 veces
7 veces
1 hora 2 horas 3 horas
Frecuencia
duracin de una actividad
Distribucin
Beta
1 vez
2 veces
3 veces
4 veces
5 veces
6 veces
7 veces
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
3
2
4
5
6
3
5
5
6
4
2
3
4
4
1 mes 2 meses 3 meses
1 vez
2 veces
3 veces
4 veces
Frecuencia
duracin de Un proyecto
Distribucin
Normal
14 veces
5 veces
6 veces
7 veces
8 veces
9 veces
11 veces
12 veces
13 veces
10 veces
1 mes 2 meses 3 meses
1 vez
2 veces
3 veces
4 veces
Frecuencia
duracin de Un proyecto
Distribucin
Normal
5 veces
Duracin promedio del proyecto (Tp)
La duracin total del proyecto tambin es una variable
aleatoria (Tp)
Tp tiene una distribucin aproximadamente normal
Teorema del lmite central:
La suma de variables aleatorias independientes tiene una
distribucin aproximada a la normal
Desviacin estndar de Tp
p
= varianzas actividades crticas
81
Distribucin Normal para la terminacin del proyecto
82
tiempo
f(x)
Tp= media
+ -
83
PERT con tres estimaciones
de tiempo en actividades
Task
Immediate
Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
A None 3 6 15
B None 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
Task
Immediate
Predecesors
Expected
Time
A None 7
B None 5.333
C A 14
D A 5
E C 11
F D 7
G B 11
H E,F 4
I G,H 18
Tiempos Esperados
Ejercicio 5. PERT
84
Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en
menos de 53 das?
t
T
p
= 54
p(t < =x)
x=53
2
cp
p
T - x
= Z
85
86
2 2
)
6
a - b
( = actividad, la de Varianza
41 =
2
Objetivo ptimo (a)Ms probable (m)Pesimista (b) Varianza

A 3 6 15 4
B 2 4 14
C 6 12 30 16
D 2 5 8
E 5 11 17 4
F 3 6 15
G 3 9 27
H 1 4 7 1
I 4 19 28 16
87
Calcular las siguientes probabilidades de terminacin:
1.- Finalizar el proyecto en ms de 55 das.
P(x>55)=_____________.
2.- Finalizar el proyecto entre 53 y 55 das.
P(53 < x < 55)= __________.
Ejercicio 6. PERT
88
Tiempos
ACTI VI DAD REQUI SI TOS Optimista Ms probable Pesimista
A - 3 6 15
B - 2 5 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F,G 1 4 7
I G 4 19 28
a) Hacer la red del proyecto
b) Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha
programada de 36 das?
c) Cul es la probabilidad de que el proyecto completo se termine despus de 39
das?
d) Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine entre 34 y 38 das?
Ejercicio 7. PERT
89
La siguiente informacin representa a un proyecto que debe ser programado de
acuerdo a la tcnica PERT:
ACTI VI DAD PREDECESORES Tiempo (semanas)
Opt. M. Prob. Pes.
A - 1 3 5
B - 1 2 3
C A 1 2 3
D A 2 3 4
E B 3 4 11
F C.D 3 4 5
G D.E 1 4 6
H F.G 2 4 5
a) Obtener la duracin total del Proyecto (T)
b) Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha programada de T 2
semanas?
c) Cul es la probabilidad de que el proyecto completo se termine despus de T + 3 semanas?
d) Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine entre (T- 2.5 semanas) y (T + 4 semanas)?
90
Ejercicios y casos utilizando
MicroSoft Project
Ejercicio 8.
91
Considerar el siguiente proyecto de consultora: Desarrollar la red y
calcular la ruta crtica.
Actividad Clave Predecesor Tiempo (sem)
Evaluar necesidades cliente A -- 2
Elaborar propuesta B A 1
Obtener Aprobacin C B 1
Desarrollo del Servicio D C 2
Capacitar empleados E C 5
Piloteo de grupos de trabajo F D, E 16
Hacer reporte final G F 1________
a) Construir el diagrama de Gantt
b) Ver el diagrama de Red
c) Cul es la duracin total del proyecto?
d) Cul es la ruta crtica?
e) Identificar tiempos ASAP y ALAP de cada actividad
f) Identificar las holguras totales y libres
g) Cul es la fecha de terminacin del proyecto?
Usar los calendarios estndar e ideal.
Fecha de inicio: La que se indique.
92
CALENDARIO IDEAL
Horario de Lunes a Viernes de 8:00 hrs. a 18:00 hrs., 2 horas de comida
Das no hbiles:
1 y 7 de Enero
5 y 19 de febrero
24 de febrero
18 y 21 de marzo
Semana santa (completa)
30 de abril
1, 3, 5, 10 y 15 mayo
Vacaciones: dos ltimas semanas de julio
15, 16 y 20 de Septiembre
12 y 24 de Octubre
1, 2 y 20 de Noviembre
12 de Diciembre
Dos ltimas semanas de Diciembre
Ejercicio 9.
93
Se tiene el siguiente proyecto:
ACTI VI DAD REQUI SI TO DURACI N
A - 2 meses
B - 2
C A 4
D B 5
E B 3
F B 6
G D, E 1 meses
Usar Calendario Platinum.
a) Hacer el diagrama de Gantt
b) Construir el diagrama de Red
c) Cul es la duracin total del proyecto?
d) Cul es la ruta crtica?
e) Identificar tiempos ASAP y ALAP de cada actividad
f) Obtener la holgura total y libre
g) Cul es la fecha de terminacin del proyecto?
94
CALENDARIO PLATINUM
Horario de Mircoles a Sbado de 10:00 hrs. a 20:00 hrs., 1 hora de comida de
13:00 a 14:00 hrs.
Das no hbiles:
1 al 5 de Enero
15 al 20 de febrero
Primera semana de marzo
20 de abril
Ultima semana de mayo
Vacaciones: dos ltimas semanas de junio
10, 20 y 25 de Septiembre
Ultima semana de Octubre
25 de Noviembre
19 de Diciembre
ltima semana de Diciembre
Ejercicio 10. Recursos
95
ACTI VI DAD REQUI SI TO DURACI N (das) Analistas Asistentes Secretarias
A - 2 2 8 2
B A 1 3 6 2
C A 2 1 3 3
D A 3 1 4 1
E B,C 1 2 6 3
F C 4 1 2 1
G F ,D 2 2 5 2
H E,G 2 3 2 1
Secretarias = $ 100 por da, disponibilidad de 4 por
da
Asistentes = $ 150 por da, disponibilidad de 10 por
da
Analistas = $ 260 por da, disponibilidad de 3 por
da
Usar Calendario Estndar.
1. DURACIN DEL PROYECTO =
2. FECHA DE TERMINACIN DEL PROYECTO=
3. RUTA CRITICA=
1. Ruta: Men --- Formato --- Asistentes para diagramas de Gantt.
4. HORAS-HOMBRE TOTALES=
5. HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS=
6. HORAS HOMBRE PARA ASISTENTES=
7. HORAS HOMBRE PARA SECRETARIAS=
8. COSTO TOTAL DEL PROYECTO =
9. RECURSO MAS CARO =
10. RECURSO MS BARATO =
11. REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO.
12. REPORTE DE PRESUPUESTO.
13. PERODO CON MS REQUERIMIENTO DE $ =
14. PERODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $ =
15. ACTIVIDAD MS CARA=
16. ACTIVIDAD MS BARATA=
17. HISTOGRAMA DE UTILIZACIN DE RECURSOS.
18. RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIN.
19. RESOLVER SOBREASIGNACIN. CUL ES LA FECHA NUEVA? =
1. Ruta: Men --- Herramientas --- redistribuir recursos (Verificar que est seleccionada la redistribucin en
Horas, todos los pequeos recuadros desmarcados y seleccionada Redistribucin Estndar) ---
Redistribuir ahora.
20. ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUS DE RESOLVER LA SOBREASIGNACIN? =
1. Ruta: Men --- Ver --- Mas Vistas --- Gantt de redistribucin.
Ruta: Men --- Ver --- Informes ---
Carga de Trabajo --- Uso de recursos
Carga de Trabajo --- Uso de recursos
--- Modificar ---Definicin --- Costo --
Aceptar
Costos --- Flujo de caja
Costos --- Presupuestos
Ruta: Men --- Ver ---
Grfico de
recursos
Alejandro SandOval Correa
96
Resolver lo siguiente:
Ejercicio 11. Recursos.
97
ACTI VI DAD REQUI SI TO DURACI N (das) Analistas Papel (hojas) Comput
A - 4 2 1000 1
B - 3 4 2000 3
C - 2 3 2000 3
D - 4 4 5000 4
E D 4 3 3000 2
F B 2 2 6000 1
G C 2 1 1000 1
H E 1 4 3000 4
I A 2 1 2000 1
J F,G,H 3 3 1500 3
Analistas = $ 175 por da, Disponibilidad = 5 por da
Paquete de Papel = $30 por paquete de 500 hojas Disponibilidad = ilimitada.
Computadoras (renta) = $250 por da Disponibilidad = 5 rentas de comp. por da
98
3. RUTA CRITICA=
4. HORAS-Trabajo- TOTALES=
5. HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS=
6. NMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA=
7. HORAS MAQUINA PARA COMPUTADORAS=
8. COSTO TOTAL DEL PROYECTO=
9. RECURSO MAS CARO=
10. RECURSO MS BARATO=
13. PERODO CON MS REQUERIMIENTO DE $.=
14. PERODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $=
20. ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUS DE RESOLVER LA
SOBREASIGNACIN? =
Ejercicio 12. Recursos.
99
Resolver este proyecto segn lo indicado en la sesin de trabajo:
ACTI VI DAD Predecesoras Tiempo (das) J uan Pedro Paty
A - 1 1 1 1
B A 4 1
C A 3 1 1 1
D B 2 1
E C. D 5 1 1
F D 2 1 1
G F 2 1 1
H E. G 3 1 1 1
Sueldos: Juan = $ 200 por hora, Pedro = $ 180
por hora, Paty = $ 180 por hora
Cada uno tiene una computadora personal cuyo
costo fue de $200/da
En las actividades donde trabajan juntos, se
cuenta con una impresora que se rent a un costo
de $100 por da (a partir de dos de ellos)
Costos fijos= $1,000 por actividad
100
3. RUTA CRITICA=
5. HORAS HOMBRE PARA CADA RECURSO =
7. COSTO DE CADA RECURSO.
SOBREASIGNACIN? =
101
Nivelacin de recursos.
Nivelacin de recursos
A
B
C
D
Act. Predec.
A -
B -
C B
D -
E A,C
1 2 3 4 5 6 7 8
A
B
C
E
102
E
D
fin
R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1
R1 =1 R1 =1
R1 =1 R1 =1
R1 =1
R1 =1 R1 =1
R1 =1 R1 =1 R1 =1
R1
1
2
3
Nivelacin de recursos
A
B
C
D
Act. Predec.
A -
B -
C B
D -
E A,C
1 2 3 4 5 6 7 8
A
B
C
E
103
E
D
fin
R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1 R1 =1
R1 =1 R1 =1
R1 =1 R1 =1
R1 =1
R1 =1 R1 =1
R1 =1 R1 =1 R1 =1
R1
1
2
3
Usar hasta donde sea
posible la misma
cantidad de recursos
Minimizar recursos
ociosos.
104
0
2
4
6
8
10
12
1 2 3 4 5 6
0
2
4
6
8
1 2 3 4 5 6 7 8
NIVELACIN DE RECURSOS
Minimizar:
COSTOS ADICIONALES POR RECURSOS OCIOSOS.
106
Precedencia
-
-
-
-
B
C
D , F
E , G
Duracin
4
2
2
2
3
2
3
3
Recurso 1
9
4
6
3
8
7
2
1
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
Ejercicio 13. Nivelacin de Recursos
con MSProject
Costo del recurso = 100 $/u - da
Nivelar el proyecto utilizando MS Project.
Comenzar con un Recurso Mximo Propuesto (RMM) de 30
107
Tabla de costos por recursos ociosos.
Capacidad
mxima
Nmero
mximo de
recursos
utilizados
Duracin del
proyecto
Nmero de
unidades
ociosas
Costo por
recursos
ociosos
30 24 10 131 100*131=13,1
00
20 19 10 81 100*81=8,100
15
13
11
10
9
8
Tcnicas de compresin de tiempo.
(Fast tracking & Crashing)
109
CIMENTACIONES MUROS
LOSA
FECHA LIMITE
CIMENTACIONES
MUROS
LOSA
Fast tracking
Se modifica la relacin lgica de las actividades, de tal forma
que estas se traslapan.
110
Fast tracking
VENTAJAS
Menor tiempo de ejecucin del
proyecto
Se incrementa la rentabilidad del
proyecto al iniciar antes su
operacin o produccin
(desde un punto de vista integral)
Optimizacin de recursos
DESVENTAJAS
Se necesita una mayor coordinacin
y supervisin al tener ms
actividades simultneas
Posible incremento de costo
Se incrementa el riesgo en todos los
aspectos del proyecto
Ejercicio 14. Fast tracking
111
Resolver este proyecto segn lo indicado en la sesin de
trabajo:
ACTI VI DAD REQUI SI TOS Tiempo (Semanas)
1 - 4
2 1 FC +2 das 2
3 1 FF +1 da 4
4 1 FF +3 das 3
5 2 CC - 2 das 5
6 3 FC - 1 da 6
7 4 CF +1 semana 2
8 5 CC - 1 da 3
9 6 FF +2 das 5
10 8, 9 FC +1.5 semanas 7
Cul es la duracin total del proyecto y fecha
de terminacin as como la ruta crtica?
Antes y despus de aplicar modificadores a las
relaciones de precedencia?
112
CIMENTACIONES MUROS
LOSA
CIMENTACIONES
MUROS LOSA
FECHA LIMITE
Compresin de Redes (Crashing)
Se reduce el tiempo de las actividades comprimindolas. Se
incrementa en gran medida el costo del proyecto y puede
surgir otra(s) ruta(s) crtica(s).
113
Compresin de Redes (Crashing)
Pasos a seguir:
Elegir las actividades que estn en la ruta crtica
Obtener sus pendientes de costo y tiempo (costo
marginal)
Iniciar la compresin de las actividades con menor costo
marginal
Continuar hasta llegar a la fecha requerida
114
Nomenclatura:
T(N).- Tiempo Normal.
T(T).- Tiempo en condiciones aceleradas.
C(N).- Costo en condiciones de tiempo normal.
C(T).- Costo en condiciones aceleradas.
CM.- Costo marginal = C(T) - C(N)
T(N) - T(T)
Pendiente costo-tiempo
115
Pendiente costo-tiempo
T(N) T(T)
C(T)
C(N)
tiempo
$
116
Costos totales de un proyecto en
condiciones aceleradas de tiempo:
Tp(N) Tp(T)
tiempo
$
Costos directos totales del Proyecto
Costos Indirectos del Proyecto
Costo total del Proyecto:
(Costos Directos + Costo Indirecto)
Tptimo
Costo mnimo
Duracin normal
del proyecto
Duracin tope
del proyecto
117
Procedimiento
1. Determinar todas las posibles rutas junto con su duracin normal.
2. Definir la duracin deseada para el proyecto y calcular el posible
Acortamiento (PA) para cada ruta. PA = DN - DD.
3. Calcular el costo marginal efectivo (CME) y Posible reduccin (PP), de
cada actividad.
4. Construir la matriz de costo tiempo para las rutas a acortar.
5. Acortar primero las rutas con mayor PA, seleccionando actividades
6. con menor CME (costo marginal efectivo) y reduciendo la mayor
cantidad de tiempo permitido, de acuerdo a la posible reduccin (PP)
de cada actividad.
7. Repetir el paso 5, hasta alcanzar un PA de cero en todas las rutas.
8. Calcular los costos por reduccin de cada actividad.
Ejercicio 15. Crashing.
118
NORMAL TOPE
Actividad Predec. T(N) C(N) T(T) C(T)
A - 10 1 000 7 1 210
B - 12 1 000 6 1 540
C A 8 1 500 3 1 750
D A 24 2 000 13 3 100
E C, B 20 2 500 14 3 220

Costos indirectos: $200/da
119
ACTIVIDAD
DURACIN
NORMAL
COSTO
MARGINAL
POSIBLE
REDUCCIN
A 10 70 3
B 12 90 6
C 8 50 5
D 24 100 11
E 20 120 6
D
B
A
C
E
fi
n
i
120
RUTAS
PP CM Act 1 2 3
3 $70 A X $35 $35
6 $90 B $90 X X
5 $50 C X $50 X
11 $100 D X X $100
6 $120 E $60 $60 X
PA= 8 14 10
Matriz de Costo-tiempo
(inicial)
Duracin Deseada =DD
=24 das
Rutas
DN ,
PA
= DN-DD
1 B+E= 32 8
2 A+C+E= 38 14
3 A+D= 34 10
121
RUTAS CD
PP CM Act 1 2 3 =PPxCM
0 0 0 0 0 3 $70 A X $35 $35 $210.
4 6 6 6 6 6 $90 B $90 X X $180.
0 0 0 0 5 5 $50 C X $50 X $250.
4 4 11 11 11 11 $100 D X X $100 $700.
0 0 0 6 6 6 $120 E $60 $60 X $720.
PA 8 14 10
8 11 7
8 6 7
2 0 7
2 0 0
0 0 0
Matriz de Costo-tiempo
(Final)
122
Obtener la curva de costo total (CT)
del ejercicio de compresin.
T (Duracin)
Propuesta
Costos Directos
(CD)
Costos Indirectos
(CI) =
T *factor ind.
Costo Total=
CD+CI
38
36
34
32
30
28
26
24
Ejercicio 16. Crashing
123
ACTIVIDAD REQUISITOS T(N) T(T) C(N) C(T)___
A - 2 1 1000 2000
B A 3 1 2000 3000
C - 4 2 3000 6000
D C 2 1 1800 2900
E - 3 1 2200 4400
F E 4 2 8000 12000
G - 5 2 3000 12000
H G 3 1 1000 2500
I H 2 2 7000 8250
J B,D,F,I 3 2 1320 2740
K - 2 1 2340 3980
L J,K 6 3 1800 8500
M L 2 1 1000 2600
N M 2 1 2000 3850
124
1. Hacer la red y el Gantt del proyecto, indicar la ruta
crtica y dar el tiempo de finalizacin del proyecto.
2. Dar el costo total del proyecto, despus de reducirlo
en 5 das.
3. Mencionar las actividades que se tienen que reducir,
cuntos das se tienen que reducir y a que costo.
4. Encontrar la mxima reduccin y el costo asociado a
esa fecha.
Resolver con el Software WINQSB.
125
T (Duracin)
Propuesta
Costos Directos
(CD)
Costos Indirectos
(CI) =
T *factor ind.
Costo Total=
CD+CI
23 46000
22 44000
20 40000
18 36000
16 32000
14 28000
13 26000
12 24000
Obtener la curva de costo total (CT)
del ejercicio de compresin.
Key Terms
Activity list Quantitative estimating
Activity on arrow Resource calendar
Activity on node Resource leveling heuristics
Activity sequencing Hard logic Schedule control
Analogous estimating Lag Schedule management plan
CPM Lead Schedule variance
Crashing Mandatory dependencies
Discretionary dependencies Monte Carlo Analysis Soft logic
Fast tracking Network templates Start-to-finish
Finish-to-finish PERT Start-to-start
Finish-to-start Precedence Diagramming
Method
Subnets
Float Project calendar
Casos de estudio e integracin
(A seleccionar uno para el proyecto final)
128
Caso 1. Desarrollo de un sistema de informacin.
WBS
129
Caso 1. Desarrollo de un sistema de informacin.
WBS
130
Lista de actividades, precedencias y tiempo.
Predecesor Duracin
ID Actividad inmediato Semanas
1 Recopilar informacin 2
2 Estudiar factibilidad 2
3 Preparar informe de definicin problema 1,2 3
4 Entrevista a los usuarios 3 3
5 Estudiar el sistema existente. 3 4
6 Definir los requisitos del usuario. 4 4
7 Preparar informe del anlisis del sistema 5,6 3
8 Entradas y salidas. 7 2
9 Procesamiento y base de datos. 7 2
10 Evaluacin. 8,9 6
11 Preparar informe del diseo del sistema 10 2
12 Desarrollar programas de computacin. 11 5
13 Desarrollar equipos de computacin. 11 5
14 Desarrollar red. 11 10
15 Preparar informe del desarrollo del sistema. 12,13,14 5
16 Probar los programas de computacin. 15 3
17 Probar los equipos de computacin. 15 3
18 Probar red. 15 3
19 Preparar informe de pruebas. 16,17,18 4
20 Capacitacin. 19 2
21 Conversin del sistema. 19 2
22 Preparar informe de puesta en marcha. 20,21 3
131
Tabla de recursos y costos.
$
5,000.00 2 1 1
Preparar informe de puesta en
marcha. 22
$10,000.00 3 1 Conversin del sistema. 21
$30,000.00 1 1 1 Capacitacin. 20
$
5,000.00 2 1 1 Preparar informe de pruebas. 19
$10,000.00 2 2 1 Probar red. 18
$10,000.00 2 3 2
Probar los equipos de
computacin. 17
$15,000.00 2 3 2 1
Probar los programas de
computacin. 16
$
5,000.00 4 2 1
Preparar informe del desarrollo
del sistema. 15
$30,000.00 2 4 1 Desarrollar red. 14
$25,000.00 2 4 2
Desarrollar equipos de
computacin. 13
$25,000.00 4 6 2
Desarrollar programas de
computacin. 12
$
5,000.00 2 4 2 1
Preparar informe del diseo del
sistema 11
$35,000.00 6 3 1 Evaluacin. 10
$25,000.00 5 3 Procesamiento y base de datos. 9
$10,000.00 4 3 3 Entradas y salidas. 8
$
7,500.00 2 4 2 1
Preparar informe del anlisis del
sistema 7
$
5,000.00 4 2
Definir los requisitos del
usuario. 6
$10,000.00 3 2 1 Estudiar el sistema existente. 5
$45,000.00 6 3 3 Entrevista a los usuarios 4
$
6,000.00 2
Preparar informe de definicin
problema 3
$
5,000.00 1 2 1 Estudiar factibilidad 2
$50,000.00 6 2 3 Recopilar informacin 1
fijo Actividad ID
Costo R4 R3 R2 R1
132
Desarrollo de un sistema de informacin.
Recursos:
Tarifa
Disponibili
dad
Recursos Humanos $/hr U/da
Gerente R1
$
1,000.00 2
Ingenieros R2
$
600.00 6
Analistas R3
$
300.00 15
Asistentes R4
$
100.00 20
133
3. RUTA CRITICA=
5. HORAS HOMBRE PARA CADA RECURSO =
7. COSTO DE CADA RECURSO.
SOBREASIGNACIN? =
134
Caso 2: Mantenimiento de ductos.
Una empresa requiere realizar un proyecto para el
mantenimiento de ductos de vapor en una planta
petroqumica. La lista de actividades, predecesoras,
recursos y tiempos se da a continuacin, los tiempos estn
expresados en das.
135
Actividad Descripcin Predec. T(N) T(T) Mecnicos Obreros
A Reunir al equipo para el trabajo - 10 3 1 0
B Utilizar ala lnea antigua para investigacin - 28 12 2 2
C Medir y trazar la lnea antigua. A 2 1 1 3
D Desarrollar una lista de materiales. C 1 1 1 0
E Construir andamio D 2 1 2 5
F Comprar ductos D 30 15 2 1
G Comprar vlvulas D 45 15 2 1
H Desactivar lnea Antigua B,D 2 1 1 4
I Quitar la lnea antigua E,H 6 2 1 5
J Prefabricar los nuevos productos F 5 2 2 4
K Colocar vlvulas E,G,H 3 1 2 6
L Colocar los nuevos productos. I,J 6 2 3 8
M Soldar ductos L 2 1 2 5
N Conectar vlvulas K,M 2 1 2 4
O Aislar K,M 4 1 2 5
P Hacer pruebas de presin N 2 1 2 3
Q Quitar andamio N.O 3 2 1 3
R Limpiar y entregar el equipo de operacin. P,Q 2 1 0 4
136
Las tarifas para tiempo normal para los recursos son: $10/hora para los obreros y $20/hora
para los mecnicos. Para el tiempo intensivo, las tarifas por recurso se multiplicaran por 2.5,
en el caso de que la actividad se pudiera reducir y es regla vlida tanto para el mecnico
como para el obrero.
En el caso de que se tenga que reducir al tiempo intensivo cada actividad, la cantidad de
recursos a usar se obtendra duplicando el nmero de mecnicos y triplicando el nmero de
obreros.
Se tienen disponibles 8 obreros y 6 mecnicos por da, bajo condiciones normales de esfuerzo
de trabajo.
El proyecto debe de empezar en la fecha que indique el instructor. El calendario de trabajo es
de Lunes a Viernes de 8 a 17 horas, con una hora de comida (calendario estndar).
Existen los siguientes costos semanales para el proyecto (Costos indirectos).
137
Concepto Gasto
Energa elctrica $300
Telfono $500
Gastos de oficina $1,500
Gastos generales $1000
Sueldo empleados
indirectos
$5000
138
Determinar lo siguiente:
I.- En WinQSB
1. El tiempo de terminacin del proyecto y ruta o rutas crticas
2. El costo total del proyecto bajo condiciones normales.
3. La fecha mxima de reduccin en tiempo y costo, junto con la ruta o rutas crticas.
4. La curva de costo total y con ello, determinar la duracin ptima del proyecto.
II.- En MSProject
Partiendo como condicin inicial la informacin para tiempo, costo y recursos normales,
determinar:
1. Fecha de terminacin y ruta crtica
2. Gantt y Red.
3. Histogramas de uso de recursos e identificar fechas y recursos en conflicto.
4. Horas hombre totales para el proyecto y costo total.
5. Hacer una nivelacin automtica de recursos en caso de conflicto, Reportar
cambios en fecha de terminacin y uso de recursos.
III.- Entregar en un reporte escrito de la solucin a este caso, incluyendo un reporte ejecutivo
con el resumen de resultados, conclusiones y comentarios, as como los anexos dnde se
muestren las salidas del software utilizado.
139
La auditora es la revisin y evaluacin de los controles.
La auditora administrativa determina la confiabilidad del proceso
administrativo.
Es la revisin y evaluacin de los controles administrativos para
diagnosticar, predecir, que tan confiable es el proceso administrativo de
una empresa.
Enseguida, se presenta un proyecto que consiste en el proceso de una
planeacin de auditora, la cul de llev a cabo en una empresa petrolera.
Se entrevista a algunos funcionarios y empleados de la misma.
La tabla siguiente proporciona los pasos por los que se conforma una
planeacin de auditora administrativa:
Caso 3. Auditoria Administrativa
140
ACTIVIDAD DESCRIPCIN PREDECESORES
A Entrevista con el gerente --
B Revisin de organigrama A
C Elaboracin de cuestionarios B
D Aplicar cuestionario al gerente C
E Aplicar cuestionario a empleado 1 D
F Aplicar cuestionario a empleado 2 D
G Aplicar cuestionario a empleado 3 D
H Revisin de cuestionarios D, E, F,G
I Evaluacin de cuestionarios H
J Aplicacin de tcnica de observacin C
K Recopilacin de informacin (manuales) A
L Anlisis de informacin escrita D, E, F,G
M Evaluacin de procedimientos establecidos
contra reales I,J
141
N Establecer controles preventivos M
O Verificar normas de seguridad M
P Verificar tcnicas de control establecida O
Q Requerimientos del sistema N
R Realizar plan de anlisis de sistema Q,A,H
S Realizar plan de presupuesto de sistema R
T Realizar plan de anlisis de tcnicas de
auditora de sistemas S
U Realizar plan de diseo de sistema T
V Realizar pruebas de sistema U
W Realizar plan de capacitacin de usuarios V
X Realizar plan de implantacin W
Y Realizar evaluacin de resultados W
Z Presentacin de resultados Y
142
AA Elaboracin de propuesta Z
AB Anlisis colateral K
AC Evaluacin AB
AD Revisin de informacin AB
AE Anlisis de resultados AC, AD
AF Pruebas piloto AD
AG Formulacin de plan AE, AF
AH Adjudicacin de recursos AE, AF
143
ACTIVIDAD t A-jr A-sr CF
A 2 2 - 1500
B 3 2 - 2000
C 16 2 1 1800
D 4 1 1 2300
E 3 1 1 1400
F 2 1 - 1000
G 2 2 1 2356
H 40 3 2 890
I 24 1 1 1234
J 80 2 1 3216
K 16 1 - 1500
L 40 - 1 2145
M 16 1 2 1890
N 32 1 1 1600
O 32 1 1 1589
144
P 32 1 1 1250
Q 56 1 1 1300
R 80 2 1 2400
S 32 1 - 1689
T 24 1 1 2000
U 120 1 1 1900
V 32 1 1 3250
W 40 2 1 2500
X 24 1 1 1790
Y 56 1 1 1000
Z 8 1 - 2350
AA 4 1 1 3000
AB 5 1 1 2800
AC 6 1 1 2000
AD 30 1 - 1800
145
AE 50 1 1 2000
AF 12 1 - 1750
AG 89 1 1 2367
AH 90 1 - 1450
Nota: Las duraciones estn dadas en horas.
DATOS ADICIONALES
146
A) Se dispone de los siguientes recursos:
Tres auditores junior en todo momento a un costo de $300 por hora para las
actividades A a la Z. Para las restantes actividades el tabulador es de $350 por
hora.
Dos auditores senior en todo momento a un costo de $500 por hora para las
actividades A a la R. Para las restantes actividades el tabulador es de $600
por hora.
B) Los auditores junior y senior disponen de 8 horas al da
Cada auditor (junior y senior) requieren de computadora Laptop
(Disponibilidad de computadoras = 5), cuya renta por da de 8 horas es de
$300. Se tienen dos impresoras que se utilizan en las actividades C, F, H, K,
M, O, Y, AB y AG. Estas se rentan a $150 por da.
DATOS ADICIONALES
147
C) El proyecto se inicia la fecha que indique el instructor.
D) Los reportes del proyecto debern ser presentados en una base semanal.
E) El horario de trabajo del Calendario Base es de lunes a viernes de 8 a 14
hrs. y de 15 a 17 hrs.
F) Considerar los das festivos de acuerdo al calendario IDEAL.
148
Determinar lo siguiente:
I.- En MSProject
Partiendo como condicin inicial la informacin para tiempo, costo y recursos normales,
determinar:
1. Fecha de terminacin y ruta crtica
2. Gantt y Red.
3. Histogramas de uso de recursos e identificar fechas y recursos en conflicto.
4. Reporte de Horas hombre totales para el proyecto y costo total.
5. Reportes de costos por recursos, actividades y trabajo por recurso.
6. Hacer una nivelacin automtica de recursos en caso de conflicto, Reportar
cambios en fecha de terminacin y uso de recursos.
II.- Entregar en un reporte escrito de la solucin a este caso, incluyendo un reporte ejecutivo
con el resumen de resultados, conclusiones y comentarios, as como los anexos dnde se
muestren las salidas del software utilizado.
Bibliografa
1.- Avraham Shtub, Jonathan F. Bard y Sholomo Globerson, Project
Management, Engineering, Technology, and Implementation,
Prentice Hall. 1994
2.- Yamal Chamoun, Administracin Profesional de Proyectos, La
Gua, Mc Graw Hill, 2002.
3.- James P. Lewis. Irwing, Project Planning, Scheduling &
Control, Mc Graw Hill, 1995.
4.- David I. Cleland, William R. King, Project Management
Handbook, 2nd Ed, J. Wiley, 1988.
5.- PMBOK Guide, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, 2004 edition, PMI
6.- Pedro Briceo L, Administracin y Direccin de Proyecto,
Segunda edicin Santiago de Chile, MacGrawHill, 1996.
7.- John C. Goodpasture, Quantitative Methods in Project
Management, J. Ross, 2004
8.- Klastorin, Ted. Administracin de proyectos. AlfaOmega. 2005
149

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DR. Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Mdulo Administracin del tiempo.

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