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DECISES ESTRATGICAS UTILIZANDO BALANCED SCORECARD: estudo de
caso sobre a criao e implantao em rea bancaria de emprstimo consignado

Luciana Torres, Administradora Financeira, Especialista Gesto Estratgica de
Negcios, MBA Gerenciamento de Projetos - FGV Fundao Getlio Vargas.
Sergio Silva Dantas, Administrador de Empresas, Mestre em Administrao
(Marketing) - USP, Doutorando em Psicologia Social PUC-SP, Professor de
Graduao e Ps Graduao Lato Sensu Universidade Presbiteriana Mackenzie e
PUC-SP.

RESUMO:
Tomar decises em um mercado extremamente competitivo e com constantes oscilaes
econmicas, como o cenrio atual, difcil sem indicadores que mostrem como alcanar os
objetivos das empresas. H alguns anos, as empresas focavam suas mensuraes apenas em
ndices financeiros e contbeis para se tomar uma deciso e descobriram que esse um
mtodo obsoleto por no gerar valores econmicos para o futuro. Aps o estudo realizado por
Robert Kaplan e David Norton (KAPLAN; NORTON, 1997) na dcada de 1990, foi provado
por meio do Balanced Scorecard que para se tomar uma deciso se deve tambm utilizar
indicadores que abordem a produo e execues de atividades, qualidade no atendimento ao
cliente, recursos humanos, alm de ndices financeiros e contbeis.
Para melhor desenvolvimento desse estudo de caso, descritivo e qualitativo, esse artigo
abordar os conceitos de Estratgia, Indicadores de Desempenho, Balanced Scorecard,
Tomada de Deciso e Gesto Bancria, a fim de se identificar a utilidade dessa ferramenta na
tomada de deciso estratgica. Todavia, esses so assuntos distintos onde no cenrio
corporativo podem ser correlacionados e at mesmo interligados, visto que o propsito destes
so as melhorias na qualidade dos processos internos empresariais.

Palavras chaves: BSC, Estratgia, Planejamento estratgico, Vantagem competitiva.

ABSTRACT:
Making decisions in a extremely competitive market and constant economic oscillations, like
the current scenario, it is difficult without indicators that show how to achieve the corporate
goals. A few years ago, companies focused their measurements only on the financial indices
and accounting to make a decision and discovered that this is an obsolete method because
does not generate economic values for the future. After the study by Robert Kaplan and David
Norton (Kaplan, Norton, 1997) in the 1990s, has been proven through the Balanced Scorecard
to make a decision should be also use indicators that including the production and execution
of activities, quality customer service, human resources, and financial indices and accounting.
To better develop this case study, descriptive and qualitative, this paper will approach the
concepts of Strategy, Performance Indicators, Balanced Scorecard, Decision Making and
Management Bank with a view to identify the usefulness of this tool in strategic decision
making. However, these are separate issues in the corporate scenarios which can be correlated
and even interrelated, seeing that purpose of these are improvements in the quality of internal
business processes.

Key Words: BSC, Strategy, Strategy planning, Competitive Advantage.


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1. Introduo

A princpio, o Balanced Scorecard foi utilizado experimentalmente por um grupo de
executivos americanos que se reuniam a cada dois meses com a finalidade de desenvolver um
novo modelo de avaliao de desempenho. Com isso os medidores foram organizados para
mensurar quatro perspectivas distintas: financeira, do cliente, interna e de inovao e
aprendizado, trazendo equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazo. Em dezembro de
1990, foi documentado a viabilidade e os benefcios desse sistema equilibrado de medio
estratgica. (KAPLAN; NORTON, 1997)

Com o surgimento dessa ferramenta, novos parmetros foram viabilizados para
questionamentos como: Quais caminhos a empresa deve seguir para alcanar seus objetivos?
Quais sos esses objetivos? Mas qual a melhor estratgia? E por que as empresas devem
trabalhar seus resultados alinhando-os com decises estratgicas? Por que, segundo Porter,
Os caadores corporativos se aproveitam do fracasso das estratgias corporativas.
(PORTER, 2003. p. 126). Enquanto isso, novas alternativas eram analisadas para que as
empresas no tivessem perdido parte ou totalmente suas fatias num mercado sedento por
inovaes, conforme afirmou Porter.

Como escreveu Sneca, um celebre e intelectual pensador que viveu na era de Nero no
Imprio Romano, Quando se navega sem destino, nenhum vento favorvel. Antes de se
ter estratgias, a empresa precisa definir seus principais objetivos, metas e assim conseguir
alinh-las com o operacional, mesmo por que todas as partes precisam ser interligadas para
um nico propsito.

Como diz o famoso Gato de Cheshire no livro de Lewis Carroll, Alice no Pas das
Maravilhas, Voc pode ter certeza de que vai chegar a algum lugar se caminhar bastante.
Com a rotatividade de ofertas, concorrncia acirrada e opes no mercado, as empresas no
podem se perder nesse caminhar bastante e sim encurtar ao mximo o caminho a fim de se
obter a vantagem competitiva.

Com base nisso, os objetivos desse estudo so:

Esclarecer o Balanced Scorecard e a tomada de deciso estratgica no que tange a
potencialidade desta ferramenta.

Analisar a utilizao, com a finalidade de ser uma orientadora de diretrizes
estratgicas, na busca de resultados de curto e longo prazo, em todas as reas da
empresa e ou setor aplicado.

Mostrar que o Balanced Scorecard no apura apenas medidas financeiras e sim
abrange e agrega demais indicadores de reas importantes, e que fazem a diferena
em busca da administrao por objetivos.








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2. Fundamentao Terica
2.1. Conceito de Estratgia

Estratgias so utilizadas na arte de guerras, desde sculos e at milnios passados, por
povos distintos. Independentemente da cultura ou meios utilizados, os homens lutavam pela
sobrevivncia e elaboravam estratgias para obter vantagens sobre seus adversrios. Nos
jogos tambm no so muito diferentes, tomando como base um jogo de xadrez, onde as
peas podem percorrer diversos caminhos no tabuleiro, mas o jogador estrategista arquiteta
suas jogadas por caminhos pr-determinados, a fim de mobilizar seu adversrio prevendo seus
prximos passos, proteger o seu rei e assim vencer matando o rei inimigo, ou seja, atravs do
cheque-mate. Cada deciso tomada nesse momento requer cautela e preciso, caso contrrio,
essas jogadas sero utilizadas pelo adversrio, comprometendo por completo a vitoria, pois o
adversrio tem semelhante objetivo, que vencer. Conforme cita Montgomery e Porter:

Quando duas espcies quaisquer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou
mais tarde uma delas deslocava a outra. Na ausncia de influencias compensadoras
que mantivessem um equilbrio estvel proporcionando a cada uma das espcies
uma vantagem em seu prprio territrio, somente uma das duas sobreviveria.
(MONTGOMERY; PORTER, 1998. p.3)

O dicionrio Houaiss define estratgia como (...) 1. planejamento de operaes de
guerra. 2. planejamento de uma ao para conseguir um resultado(...) (HOUAISS,2008). A
palavra estratgia abrange uma ao que tem por finalidade o alcance de um objetivo, de curto
ou longo prazo, portanto, pode ser considerado como um planejamento elaborado com a
finalidade de se tornar alcanvel o objetivo proposto, atravs de caminhos mais sustentveis
possveis, utilizando recursos escassos.

A estratgia se compe, basicamente, das aes que vo ser adotadas, a fim de se obter
o resultado final. Porm essas aes no podem ser aleatrias, elas precisam de uma
integrao em mbito geral, uma precisa ser interligadas a outra para que a meta proposta
realmente agregue na soma das partes, proporcionando assim o retorno esperado. No livro A
arte da guerra, de Sun Tzu, escrito h alguns sculos a.C. j se mencionava tticas de
estratgias aplicadas em guerras. Esse mesmo livro uma ferramenta orientadora para
diversos administradores no mundo corporativo. No quadro 1 apresentada por KALLS,
pode-se observar a evoluo a estratgia durante a histria:

Quadro 1 Marcos histricos da estratgia nas empresas

Ano Evento
Antiguidade
O primeiro texto conhecido, de aplicao militar, tem mais de 2.000 anos e do general chins Sun Tzu:
um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito tambm utilizado militarmente pelo exercito
romano.
Sculo XVIII
O general frances, Napoleo Bonaparte, que conhece a obra de Sun Tzu, considerado um dos maiores
estrategistas de todos os tempos.
Dcada de 50
Aps a Segunda Guerra, o planejamento estratgico chega as empresas e universidades, principalmente
nos EUA. Surge um modelo de analise de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades (SWOT Analysis).
1965 Edio do primeiro livro sobre estratgia, de Igor Ansoff.
Anos 60 e 70 O planejamento estratgico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha pelas empresas dos EUA.
1973
Primeiro Seminrio Internacional de Administrao Estratgica na Universidade de Vanderbilt. Nesse
evento, iniciam-se as primeiras criticas ao planejamento estratgico.
1980 Publicao do primeiro livro de Michael Porter, com uma nova organizao dos conceitos de estratgia.
Dcada de 80
Com a estabilizao do crescimento econmico, h certo desencanto das empresas norte-americanas em
relao a estratgia. J nas companhias japonesas, que experimentam grande crescimento econmico, os
executivos lem e seguem os ensinamentos do general chins Sun Tzu. Surgem cada vez mais, novos
autores e teoria sobre o tema.


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1994
Edio do livro The Rises and fall of Strategic Planning, de Mintzberg, que mostra precariedade dos
conceitos de planejamento estratgico e marcou o inicio de uma nova fase nos conceitos de estratgia.
Dcada de 90
As duas metades desta dcada so bem distintas. Na primeira h significativa retomada do planejamento
estratgico, levando-se em considerao todas as suas limitaes. Na segunda metade da dcada, com a
euforia da internet, algumas empresas abandonam completamente a estratgia, na opinio de Michael
Porter, e outras tornam o sinnimo de transformao do negocio. Kaplan & Norton criam o balanced
scorecard.
Sculo XXI
So propostos novos modelos com foco na capacidade de se adaptar-se a mudana, na flexibilidade e no
aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratgica, para danar conforme a musica, passa
a ser mais importante que a estratgia em si. Segundo pesquisa de Brain & Co, o planejamento estratgico
ainda a ferramenta de gesto mais utilizada por empresas no mundo todo.
Fonte: adaptado de KALLAS (2003, p.26)

Ao fazer uma analogia com a Anlise Swot, Porter (2003) descreve a estratgia como
um plano de ao em pontos fracos e fortes da empresa. A estratgia vista como a
construo de defesas contra as foras competitivas ou como a descoberta de posies no
setor onde as foras so mais fracas. (PORTER, 2003. p. 41).

Porm apenas definir a estratgia no o suficiente, para se alcanar o resultado ou
objetivo, necessrio coloc-la em pratica, conforme descreve Tiffany e Peterson, A
estratgia funciona quando existe um processo que garanta a adequao consistente do
planejamento com as operaes continuas do seu negcio. (TIFFANY; PETERSON, 2004.
p. 262).


2.2. Planejamento Estratgico

A concorrncia no para e tambm cria ou adota medidas parecidas e ou iguais as
suas. Para manter-se ativo, Porter (2003) descreve: As empresas devem ser flexveis para
reagir com rapidez s mudanas competitivas e de mercado. (PORTER, 2003. p. 46). Para
no serem ultrapassadas no to concorrente mercado, as empresas necessitam de um plano, ou
seja, um planejamento estratgico.

O Planejamento estratgico um controle de aes que devero ser adotadas para
alcance dos objetivos propostos em tempo hbil. Geralmente contm os tpicos, que so as
aes que devero ser executadas, quais medidas adotadas, responsveis e prazo de concluso.
Tiffany e Peterson cita a utilidade de se criar um planejamento: Um plano estratgico
funciona porque obriga voc a parar para pensar sobre o que esta fazendo. Faz com que reflita
sobre o que deseja de sua empresa no futuro e como pretende transformar esse futuro em
realidade. (TIFFANY; PETERSON, 2004. p. 2)

Novamente Tiffany e Peterson (2004) descrevem o plano estratgico como uma
analise da empresa e seus propsitos:

Um plano estratgico uma viso especifica do futuro de sua empresa que
contm as seguintes descries:
Como ser seu setor.
Em que mercados voc vai competir.
Contra quem vai competir.
Que produtos e servios vai oferecer.
Que valor vai oferecer aos clientes.
Que vantagens a longo prazo ter.
Quais sero o porte e a lucratividade de sua empresa.
(TIFFANY; PETERSON, 2004. p. 10)


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Ao planejar, as empresas aumentam as probabilidades de alcanarem seus objetivos,
pois conseguem perceber quando algo no corresponde ao resultado final e podero adotar
medidas preventivas. O Planejamento Estratgico no garante o xito, porm mostra a diretriz
que a empresa esta seguindo e se o objetivo proposto vivel ou no.


2.3. Indicadores de Desempenho

A frase de Herdoto, historiador grego que viveu no sculo V a.C., mostra
sucintamente, porm com muita originalidade qual a funo dos Indicadores de desempenho:
Pensar o passado para compreender o presente e idealizar o futuro. Os indicadores apuram
resultados, mensuram atividades que j foram executadas e que por sua vez, mostra no
presente a produtividade, proporcionando ao tomador de deciso agir conforme esses dados
para melhorar este ou manter no futuro.

No so apenas as empresas que utilizam Indicadores, eles esto presentes em outros
campos da vida: o extrato de uma conta bancria versus seu saldo um indicador, a
quilometragem de um automvel versus o gasto de combustvel um indicador; porm esse
termo muito mais utilizado no ambiente corporativo, mesmo por que as empresas
necessitam gerenciar suas informaes em busca de melhoria contnua em sua performance e
obter a to sonhada vantagem competitiva sustentvel, conforme afirma Peter Drucker:

Nossa mentalidade tradicional mesmo que usemos sofisticadas tcnicas
matemticas e um impenetrvel jargo sociolgico sempre entendeu empresa
como uma entidade que compra barato e vende caro. A nova abordagem define
a empresa como a organizao que adiciona valor e cria riqueza. (DRUCKER,
2002. p.89)

A principio, as organizaes estavam focadas apenas em gerenciar ndices financeiros,
visto que seu sustento e desempenho no mercado eram dimensionados somente em lucro ou
prejuzo. Esse conceito foi mudando visto que as organizaes perceberam que outras reas
estavam sendo negligenciadas, algo que Moreira cita em seu estudo:

Durante anos a gerncia foi suportada pelas informaes fornecidas pela
contabilidade financeira e gerencial, de extrema utilidade para certas questes,
mas que deixava de lado importantes fatores como qualidade, tempo de ciclo,
satisfao do consumidor, aprendizagem organizacional e outros, que
constituem variveis indispensveis para a criao de valor. (MOREIRA, 2002.
p.9)

Esse era um fator muito relevante, pois decises estavam sendo tomadas pelos
executivos de alta cpula das empresas sem ter informaes suficientes para essas aes, ou
seja, no havia indicadores suficientes e ou estes poderiam at mesmo estar sendo ignorados
por no serem considerados relevantes. A citao de Mintzberg demonstra qual a importncia
de uma ao quando tomada ignorando-se um indicador importante:

Relatou-se que nenhum oficial superior do Setor de Operaes do Estado
Maior colocou os ps (ou examinou) no campo de batalha durante os quatro
meses que o combate durou. Os relatrios dirios sobre as condies do campo
de batalha foram, de inicio, ignorados, para depois serem instrumentos de
deciso para a descontinuidade do combate. Apenas aps o termino da batalha


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que o general de exercito ficou sabendo que havia autorizado o avano da tropa
para um mar de lama (FELD, 1959, p.21 apud MINTZBERG, 2003, p.209)

Quantas empresas no foram extintas pelo mesmo motivo do exercito citado por
Mintzberg ao seguir ordens sem questionar: quais foram os resultados anteriores, quais so os
indicadores, qual a melhor diretriz ou simplesmente acreditar que j possuam dados
suficientes para a tomada de deciso assertiva. Herrero Filho especifica em sua citao a
importncia de se criticar as informaes e que essa postura deve partir de todos os
participantes da ao:

(...) antes de os executivos realizarem uma cuidadosa seleo de idias de
negcios que podem ser aplicadas na empresa, eles precisam estimular um
novo tipo de comportamento dos colaboradores da organizao. O senso crtico
das pessoas deve ser estimulado em todos os nveis da empresa. Os
profissionais precisam ter a coragem de criticar o status quo e os modelos
mentais vigentes na organizao; precisam ser estimulados a usar a
imaginao, a criatividade e o pensamento divergente. (HERRERO FILHO,
2005. p. Introduo)

A medio de desempenho por indicadores precisa ter coerncia, ou seja, os
indicadores precisam passar de simples nmeros apurados a relatrios com integridade de
dados, precisam demonstrar efetivamente que os dados apurados so condizentes com o que
foi realmente executado, segundo afirma Peter Drucker: Mas cada vez mais os desafios no
so tcnicos; ao contrario, eles estaro ligados converso de dados em informaes
utilizveis. (DRUCKER, 2002. p.71)


2.3.1. Criao de Indicadores de Desempenho

Segundo Peter Drucker:

Os executivos tornaram-se conhecedores de computadores. Os mais jovens
chegam a saber mais a respeito de como funciona o computador do que a
respeito da mecnica do automvel ou do telefone. Mas poucos entendem de
informao. Eles sabem como obter dados, mas ainda precisam aprender a us-
los. (DRUCKER, 2002. p.67)

Ento como criar Indicadores que realmente sejam transformados de simples dados em
informao gerencial, conforme menciona Peter Drucker? Mintzberg menciona a utilizao de
estratgia versus a utilizao de um modelo verstil e de fcil adaptao:

(...) o formulador deve implementar sua prpria estratgia, de modo que possa
reformul-la em seu curso o que ocorre na Estrutura Simples, que enfrenta
um ambiente simples e dinmico ou os implementadores devem assumir a
responsabilidade pela formulao de modo adaptativo -, o que ocorre na
Adhocracia, que descentraliza o poder de formulao da estratgia em face a
um ambiente complexo e dinmico. (MINTZBERG, 2003. p.210)

Para a criao de Indicadores em um SI (Sistema de informao) necessrio manter a
seguinte filosofia, conforme afirma Gomes et. al.:



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a) s sero eficazes se possibilitarem a execuo rpida de algum trabalho com
qualidade e tempo reduzido;
b) devero ser flexveis para se adaptar s mudanas do ambiente;
c) no devero levar em considerao a personalidade do indivduo, mas o
interesse da organizao; devem prever sempre procedimentos impessoais;
d) as informaes devero fluir da maneira mais rpida possvel;
e) devero ser desenvolvidos com base em um objetivo vlido e prioritrio e
originar-se de informaes precisas e inquestionveis. (GOMES et al, 2002)

Alm do SI, seja uma planilha ou um Workflow conforme j mencionado, as pessoas
so os recursos mais importante para a criao dos Indicadores, pois so esses que podero
indicar quais atividades iro gerar informaes quantitativas ou qualitativas. No livro
Organizao Orientada para a Estratgica: como as empresas que adotam o balanced
scorecard prosperam no novo ambiente de negcios, Kaplan e Norton mostra como as
empresas fazem uma analogia da utilizao de indicadores de desempenho com o preparo de
uma refeio:

a) Para o preparo de uma refeio requintada necessrio os ingredientes, os
cozinheiros, ou seja, a pessoa que tenha habilidades para cozinhar e a receita
do prato principal.

b) Se tiver apenas os ingredientes, a receita e no se tenha a pessoa que saiba
cozinhar, a refeio no ser concluda. Se tiver os ingredientes, a pessoa que
saiba cozinhar e sem a receita, novamente a refeio no ser concluda.

c) Os ingredientes, a pessoa habilitada e a receita, mensurados em separados
no agregam valor. Para se alcanar o objetivo proposto que obter uma refeio
requintada precisa se de todos esses recursos.

d) Os indicadores so como a receita, pois ela que vai indicar para a pessoa
quais ingredientes usar e qual o tempo de preparo da refeio. Os ingredientes
so os dados que sero imputados nos indicadores, precisam ser definidos com o
mximo de coerncia, assim como na receita. Os cozinheiros pessoas
habilitadas. So os colaboradores que iro preencher os indicadores, ou seja, so
pessoas que iro imputar esses dados e precisam ter domnio e conhecimento do
conceito de indicadores e da execuo da atividade. (KAPLAN; NORTON,
2003. p. 22)


Herrero Filho cita que Mintzberg chama a ateno para um fato muito importante
para as pessoas envolvidas com os projetos de Balanced Scorecard: Todo fracasso de
implementao tambm , por definio, um fracasso na formulao (HERRERO FILHO,
2005. p. 17). Ou seja, os principais que devero ser envolvidos na criao de um Indicador de
desempenho so os executores da atividade, caso contrrio se gasta tempo necessrio para
criar algo que no reflete o processo e por fim apura dados que no so relevantes para o
objetivo final: a tomada de deciso. Fernandes menciona as recomendaes de Peter Drucker
referente quais informaes um indicador deve possuir:

Drucker (1995) tambm sugere as informaes que os gestores deveriam
utilizar: informaes de fundamentos, produtividade, competncia e alocao
de recursos (p.58). As primeiras referem-se a fluxo de caixa, liquidez, estoques
etc. que se estiver em ordem no vo dizer muito, mas se no estiverem
indicam um problema a ser identificado e tratado. Produtividade aponta para o
uso dos recursos ou fatores produtivos-chave da empresa. Informaes de
competncia sinalizam a capacidade da organizao de criar valor no futuro.
(FERNANDES, 2004. p. 47)


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Aps a criao dos Indicadores de desempenho, necessrio treinar a equipe para o
preenchimento correto dos controles adotados e assim garantir integridade dos dados.
Geralmente, se gasta pouco tempo para esse treinamento, visto que quando os executores das
atividades so envolvidos no desenvolvimento de Indicadores, este reflete o processo com
coerncia. Mintzberg informa com preciso de detalhes essa etapa: As tarefas operacionais
so simples e repetitivas, e geralmente exigem habilidade mnima e pouco treinamento
freqentemente apenas horas, raramente mais de algumas semanas, e geralmente na prpria
empresa. (MINTZBERG, 2003. p.186)

O treinamento um meio de internalizar o conceito cultura de performance sobre os
Indicadores na equipe: quebrar possveis paradigmas que possam surgir com a utilizao de
uma ferramenta de controle e ao mesmo tempo ensinar os gestores sobre como utilizar os
Indicadores para tomar decises, controlar os processos; citando-se Mintzberg para
demonstrar a importncia do treinamento:

Treinamento refere-se ao processo pelo qual so ensinados habilidades e
conhecimentos relacionados ao trabalho, enquanto doutrinao o processo
pelo qual as normas organizacionais so adquiridas. Ambos se somam
internalizao dos padres de comportamento aceitos (isto , padronizados)
pelos trabalhadores (MINTZBERG, 2003. p.51)


2.4. Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard uma ferramenta de gesto empresarial, criado e difundido na
dcada de 1990 por Kaplan e Norton, com o objetivo de abordar e mensurar as quatro
perspectivas da empresa de forma distinta: Financeira, Cliente, Processos internos e
Aprendizado e crescimento.

Para melhor explanao dessa ferramenta, utiliza-se a abordagem dada por Prieto et al.
no artigo Fatores Criticos na Implementao do Balanced Scorecard, em que menciona a
citao de Kaplan e Norton: O BSC deve levar criao de uma rede de indicadores de
desempenho que deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim uma
ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da
corporao. (PRIETO et al, 2005)

Comparando-se as citaes acima com o que foi mencionado por Peter Drucker, o
BSC surgiu de uma nova roupagem de organizao das informaes, ou Indicadores de
desempenho com o objetivo de facilitar os entendimentos dos reportes gerenciais:

Muitos podem alegar que poucas dessas necessidades de informaes so
novas, o que , em grande parte, verdade. Conceitualmente, muitas das novas
medies tm sido discutidas h muitos anos e em muitos lugares. O que
novo a capacidade tcnica de processamento de dados. Ela possibilita que
faamos de forma rpida e econmica aquilo que, h alguns anos, teria sido um
trabalho laborioso e muito dispendioso. (DRUCKER, 2002. p.89)






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2.4.1. Conceito de Balanced Scorecard

A finalidade do BSC, como tambm conhecido no meio acadmico e corporativo,
propiciar informaes relevantes para a tomada de decises estratgicas levando-se em
considerao o resultado de todas as reas envolvidas, ou seja, tomar aes com uma viso
macro a fim de se apurar, atravs de indicadores de desempenho, quais pontos da empresas
sero mais afetados de acordo com a deciso tomada e, principalmente, comunicar e orientar
todos os nveis hierrquicos, quais caminhos devero ser percorridos para atingir os objetivos
de curto e longo prazo, conforme explanado abaixo pelos criadores e principais divulgador
dessa ferramenta, Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard deixa claro que as medidas financeiras e no financeiras
devem fazer parte do sistema de informaes para funcionrios de todos os
nveis da organizao. Os funcionrios da linha de frente precisam
compreender as conseqncias financeiras de suas decises e aes; os altos
executivos precisam reconhecer os vetores de sucesso a longo prazo.
(KAPLAN, NORTON, 1997. p. 9)

Embora as empresas utilizem indicadores de desempenho financeiros e no
financeiros, com objetivo de controlar suas operaes, muitas destas empresas utilizam os
dados no financeiros para controlar e orientar as reas da linha de frente que possuem
contato direto com o cliente.

Segundo Kaplan e Norton, O Balanced Scorecard mais do que um sistema de
medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o Scorecard como um
sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo. (KAPLAN;
NORTON, 1997. p. 9)

Portanto, o Balanced Scorecard deve esclarecer aos colaboradores da empresa a
misso e a estratgia da unidade de negcios, atravs de objetivos e medidas tangveis,
resultando no equilbrio entre as medidas de resultado (dados apurados no passado) e as
medidas de desempenho futuro.


2.4.2. Utilizao dos indicadores mensurados no BSC

Segundo a figura abaixo, apresentada por Kaplan (1997), os indicadores do Balanced
Scorecard devero identificar os itens a serem mensurados, oriundos dos questionamentos de
cada rea abordada:
Figura 1 Indicadores do Balanced Scorecard









Fonte: Kaplan; Norton (2007)


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No h uma quantidade padro de indicadores a serem mensurados, pois o mais
importante no a quantidade e sim a relevncia dos dados obtidos e a capacidade destes em
gerarem informaes primordiais para a tomada de deciso estratgica. Todavia, Kaplan e
Norton sugerem que abordem a quantidade mnima apresentado no quadro 2 abaixo:

Quadro 2 Quantidade mnima de indicadores

1. Perspectiva financeira 5 indicadores (22%)
2. Perspectiva do cliente 5 indicadores (22%)
3. Perspectiva interna 8 indicadores (34%)
4. Perspectiva de aprendizado e crescimento 5 indicadores (22%)
Fonte: Kaplan; Norton (2007)

Novamente mencionando Prieto et al (2005) no artigo Fatores Criticos na
Implementao do Balanced Scorecard em que aborda a viso de Kaplan e Norton e Hauser e
Katz referente a definio de indicadores a serem mensurados e a importncia da
assertividade dessas escolhas:

(...) Toda mtrica, independente da forma utilizada, ir afetar aes e decises.
Mas evidentemente, escolher a certa critico para o sucesso. Nesse sentido,
cada perspectiva necessita de seu prprio e distinto conjunto de medidas de
performance, as quais precisam ser especificas de acordo com as caractersticas
e necessidades de cada empresa. Tais medidas precisam refletir e materializar a
misso e estratgia da empresa. (PRIETO et al, 2005, p.82)


2.4.3. Utilizao do BSC como ferramenta de Gesto

Novamente vale mencionar Prieto et al (2005) devido sua abordagem efetiva e de
extrema qualidade de informao, ao fazer a analogia dos indicadores propostos pelo BSC
versus sua colocao em pratica:

Visto de maneira integrada, o balanced scorecard traduz o conhecimento,
habilidades e sistemas que os empregados precisaro (seu aprendizado e
crescimento), para inovar e construir as capacidades estratgicas certas e
eficientes (processos internos) que entregaro valor especfico ao mercado
(clientes), os quais, eventualmente, proporcionaro o aumento do valor ao
acionista (financeiro). (PRIETO et al, 2005, p.83)

A diferena entre utilizar o Balanced Scorecard para organizar os Indicadores e apenas
utilizar os Indicadores dispersos que muitas vezes o reporte ser apenas referente a parte do
processo, impossibilitando a tomada de deciso imediata. Devido a falta dos dados das demais
reas no se consegue dimensionar at que ponto a deciso poder afetar positivamente ou
negativamente os demais envolvidos no processo, conforme Bruno
Fernandes aborda ao se olhar apenas uma parte: (...) esse o problema de muitas medidas,
predominantemente financeiras, adotadas pelas empresas: falam sobre o que aconteceu na
ltima semana, ltimo ms ou ltimo ano, mas no fornecem nenhuma indicao sobre o que
acontecer na sequencia. (FERNANDES, 2004. p. 48).



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Ao observar o Balanced Scorecard, possvel salientar que essa ferramenta, alm de
demonstrar os dados, venha a gerar questionamentos sobre prismas que no se haviam notado,
por exemplo: o reflexo de clientes insatisfeitos versus o desempenho baixo de colaboradores
em treinamentos, levando os executivos a virem a analisar onde est de fato a falha, se no
produto, no processo, em recursos humano e ou at mesmo financeiro.

Segundo Peter Drucker, essas so necessidades de todo gestor, obter informaes que
resultem em resultados verdicos e ao mesmo tempo gerem dvidas e suposies sobre qual a
prxima meta que preciso cumprir para se alcanar o objetivo final, a vantagem competitiva
sustentvel:

Um sistema de informaes adequado precisa incluir informaes que levem
os executivos a questionar essa suposio. Elas devem lev-los a fazer as
perguntas certas, no apenas lhes fornecer as informaes que eles esperam.
Isto pressupe que os executivos sabem de quais informaes necessitam e
tambm que as obtenham regularmente. Finalmente preciso que eles integrem
sistematicamente as informaes s suas tomadas de decises. (DRUCKER,
2002. p.88)


2.4.4. Decises utilizando o BSC

Tomar decises utilizando o Balanced Scorecard requer treinamento, no especifico e
ou complexo, mas sim sistemtico e estratgico. Para se obter xito utilizando essa
ferramenta, necessrio que o individuo, gestor, grupo habitue-se com os indicadores, a
forma como foi apresentada e consiga tambm enxergar as possveis mudanas no modelo
adotado, pois os indicadores so totalmente passveis de mudana conforme as necessidades.
Mintzberg ressalta a importncia do treinamento antes da execuo de qualquer trabalho:

(...) quando um corpo de conhecimento foi registrado e as habilidades exigidas
foram pelo menos em parte especificadas, o individuo pode ser treinado
antes de iniciar o trabalho. Esse tipo de trabalho - complexo e no
racionalizado, embora parcialmente registrado e especificado denominado
de profissional. Assim, o treinamento um parmetro importante no design em
qualquer trabalho que chamarmos de profissional. (MINTZBERG, 2003. p.52)

Ao se utilizar o Balanced Scorecard necessrio avaliar se os indicadores estruturados
so aqueles que daro as informaes relevantes para a tomada de deciso, conforme
possvel se comparar a citao de Peter Drucker: Porm, as medies mais necessrias e
mais em falta so aquelas que nos do o controle da empresa. (DRUCKER, 2002. p.73).

Segundo Herrero Filho:

As empresas que superaram suas rivais do mesmo setor sobressaram em
quatro prticas primrias de gesto: estratgia, execuo, cultura e estrutura.
Essas competncias eram complementadas pelo domnio de pelo menos duas
das quatro prticas secundrias de gesto: talento, inovao, liderana e
parcerias. (HERRERO FILHO, 2005. p. Introduo).

Nos quadrantes abordados pelo BSC possvel gerar indicadores que demonstrem o
desempenho dos itens acima citados por Herrero Filho, e tambm comparar as necessidades


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de se gerenciar atravs de demais indicadores, conforme foi mudando a viso de gesto. Esse
tipo de viso foi tambm foi observado por Peter Drucker, no passado:

As empresas tendiam a prestar ateno naquilo que os seus contadores lhes
contavam e a desprezar os dados dos seus sistemas de informaes, ao menos
para as decises da alta direo. Mas isto est mudando, na medida que os
executivos conhecedores de computadores esto indo para posies de tomada
de decises. (DRUCKER, 2002. p.70)

Para comprovar a necessidade de mudana mencionada por Drucker, Herrero Filho
(2005) demonstra como se desenvolve alguns exemplos de iniciativas estratgicas no quadro
3, que podem ser selecionadas num projeto de Balanced Scorecard e seus respectivos
indicadores:

Quadro 3 Quantidade mnima de indicadores













Vrias empresas adotaram o BSC como modelo de gerenciamento, at mesmo por
uma necessidade, conforme mencionam Russo e Schoemaker:

Em geral, os tericos da deciso se perguntavam como as decises deveriam
ser tomadas de modo ideal. A seguir criavam modelos matemticos para serem
seguidos pelas pessoas. Infelizmente, aquelas que utilizaram suas teorias
constataram que o mundo real to complexo que os modelos raramente
tinham utilidade. (RUSSO; SCHOEMAKER, 1993. p. 10)

O propsito dessa busca por melhores ferramentas de gesto pelas organizaes no
apenas superao e conquista de uma fatia maior no mercado, mas tambm conseguir lidar
com os imprevistos.


3. Procedimentos Metodolgicos

Este trabalho foi baseado em um estudo terico, seguido de uma pesquisa de campo.
Para viabilizar a pesquisa de campo, foi realizada uma entrevista em profundidade, que
ajudou os pesquisadores a entender como no caso de uma determinada instituio o objeto
desse estudo se apresentou.
Perspectivas Medidas Metas Iniciativas
Financeira
Retorno sobre o Investimento
Produtividade
Roe de 18%
Aumento de 5% ao ano
Melhor utilizao de ativos
Introduzir Seis Sigma
do Cliente
Aumento da Satisfao do
Cliente
Captao de Novos Clientes
90% de clientes satisfeitos
15% dos prospects
Realizar pesquisa de satisfao
Fortalecer imagem de marca
dos Processos
Internos
Reduo do Ciclo de Tempo
das Atividades
Inovao de Produtos
De 4 para 3 semanas
Primeiro a lanar no mercado
Redesenho de processos
Criar equipe multidisciplinar em
P&D
da Renovao
e Aprendizagem
Motivao da Equipe de
Colaboradores
Gerao de Novos
Conhecimentos
Melhoria no clima
organizacional
Criao de uma cultura de
compartilhamento do
conhecimento
Introduzir poltica de
participao nos lucros
Criar Universidade Corporativa
Fonte: adaptado de HERRERO (2005,41) Fonte: adaptado de HERRERO (2005)


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O intuito desse trabalho foi demonstrar quais so os dados qualitativos a ser abordado
com o BSC e principalmente se essa ferramenta tambm poderia assim ser utilizada dessa
forma, como foi demonstrada na anlise dos dados.

A unidade de pesquisa escolhida foi rea de emprstimo consignado de um banco
mltiplo comercial brasileiro que ter sua identidade preservada por solicitao dos
envolvidos. A unidade escolhida ser chamada ento de Banco A. Eduardo Fortuna menciona
em seu livro Mercado Financeiro Produtos e Servios a histria da origem do modelo
bancrio brasileiro:

O modelo bancrio trazido ao Brasil pelo Imprio foi o Europeu. Entendiam-se
como atividades bsicas de um banco as operaes de depsitos e emprstimos
(descontos). Outros servios praticamente inexistiam. (...) Essa situao
estendeu-se at a metade do sculo XX, quando, ento, comearam as grandes
transformaes provocadas pelo progresso e pela euforia do ps-guerra.
(FORTUNA, 2002. p. 3)

As mudanas ou grandes transformaes mencionadas por Eduardo Fortuna so
constantes e perceptveis no sculo atual, mesmo porque foram criados rgos para
regulamentar as Instituies Financeiras, como o Acordo de Basilia, com o intuito de se
controlar o risco de crdito, conforme menciona Alexandre Assaf Neto:

Uma das recomendaes do Acordo de Basilia no Sistema Financeiro
Nacional foi feita atravs da Resoluo n 2.099 do Conselho Monetrio
Nacional:
b. necessidade de as instituies manterem um sistema de controle de risco e
liquidez de todas as atividades desenvolvidas, que permita, principalmente, o
acompanhamento e avaliao de eventuais descasamentos entre ativos e
passivos que possam colocar em risco sua capacidade de pagamento. (ASSAF,
2003. p. 92-94)

Referente ao conceito de banco mltiplo, segundo Alexandre Assaf:

O Projeto do banco mltiplo prev sua formao com base nas atividades
(carteiras) de quatro instituies: banco comercial, banco de investimento e
desenvolvimento, sociedade de crdito, financiamento e investimento e
sociedade de crdito imobilirio. Para que uma instituio seja configurada
como um banco mltiplo, ela deve operar pelo menos duas das carteiras
apresentadas, uma delas necessariamente de banco comercial ou de banco de
investimento. (ASSAF, 2003. p. 85)

Eduardo Fortuna completa a citao de Assaf dando continuidade ao conceito de
banco mltiplo:

Os bancos mltiplos surgiram atravs da Resoluo n 1.524/88, emitida pelo
BC por deciso do CMN, a fim de racionalizar a administrao das instituies
financeiras. (...) permite que algumas dessas instituies, que muitas vezes
eram empresas de um mesmo grupo, se constituam em uma nica instituio
financeira com personalidade jurdica prpria e, portanto, com um nico
balano, um nico caixa e, consequentemente, significa reduo de custos.
(FORTUNA, 2002. p. 37)



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Um banco uma empresa comercial como qualquer outra, que tambm sofreu a
necessidade de ter outros indicadores alm dos ndices financeiros para sobreviver s
oscilaes do mercado. Peter Drucker conseguiu identificar essa necessidade, a de mensurar
servios, qualidade e quantidade, pois estes so fatores geradores de custos e que podem ser
abordados no BSC, conforme cita:

Alguns grandes bancos esto apenas comeando a implementar contabilidade
de custos para servios. Embora os resultados at agora sejam um tanto
incertos, descobrimos algumas coisas importantes. Ao contrrio da
contabilidade de custos em fabricao, a contabilidade de custos para servios
ter de ser de cima para baixo, comeando com o custo do sistema inteiro ao
longo de um determinado perodo. A maneira pela qual o trabalho organizado
muito mais importante do que na fabricao. Em servios, a qualidade e a
produtividade so to importantes para o custo quando a quantidade produzida.
Na maior parte dos servios, as equipes e no indivduos ou mquinas so
os centros de custos, E a chave no o custo, mas a eficcia em relao ao
custo. Mas isto apenas o comeo. (DRUCKER, 2002. p.72)

Para viabilizar esse estudo foi elaborado um roteiro de entrevista com 15 (quinze)
questes dissertativas, a ser aplicado no gestor da rea de emprstimo consignado e
responsvel por implantar o Balanced Scorecard na sua gesto.

Segundo Chizzotti: A utilizao adequada dessas fontes de informao auxilia o
pesquisador na delimitao clara do prprio projeto, esclarece aspectos obscuros da pesquisa e
o orienta na busca da fundamentao e dos meios de resolver um problema. (CHIZZOTTI,
2001. p. 16). As 15 questes apresentadas abordam os temas:

Indicadores de Desempenho;
Balanced Scorecard;
Como tomar decises estratgicas utilizando o BSC.

As questes foram elaboradas e enviadas antecipadamente via e-mail ao gestor
solicitando agendamento de horrio para a realizao da entrevista. Esse mtodo de
antecipao das questes foi adotado com o intuito de preparar o gestor para a entrevista.

Posteriormente agendada a entrevista para a coleta das informaes pessoalmente, as
respostas foram gravadas para que fosse coletado o mximo de informaes e para que
tambm fosse possvel a posterior transcrio, para maximizar a anlise de dados.


Anlise dos resultados

Ao analisar as resposta da entrevista com o gestor, fica explicito o quanto as pessoas
fazem a diferena ao se implantar um novo processo ou controle. Seja por sua total
colaborao, ou resistncia cultural por medo do novo. Quando perguntado sobre como
conheceu o Balanced Scorecard, o entrevistado disse que foi apresentado por seu anterior
diretor responsvel por toda a rea de Operaes, que trouxe esse conceito de um banco
americano onde exercia atividades anteriores a este. Esse diretor implantou ento o BSC nessa
diretoria operacional, com faixa de 11 mil funcionrios, onde era feito o controle tanto do
Backoffice e o controle do ambiente de agncia era feito atravs do BSC.



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Referente aos motivos que levaram o gestor a acreditar que o BSC seria uma
ferramenta til, o entrevistado relata que a primeira viso que o BSC um reporte, um
relatrio que quando visualizado causa uma boa impresso; e essa impresso justamente
causada pelo BSC ser uma ferramenta clean. Ou seja, consegue se visualizar o todo, no um
relatrio onde necessrio perguntar, pedir pela informao sobre o que determinado
campo, o prprio BSC auto informa por si e isso que os gestores precisam.

A rea estudada j possua alguns indicadores de desempenho, porm no atendia aos
requisitos necessrios para compor os indicadores do BSC. Ento, assim foi criado e
implantado o BSC nessa diretoria; e avulso, criado outros indicadores mais detalhados. As
principais dificuldades identificadas nessa etapa a coleta de dados, principalmente em rea
operacional, onde ou se processa ou se controla. Essa dificuldade se intensifica quando a
coleta de dados no automatizada ou quando o operador comea a criar obstculos porque
alm de executar sua atividade, tem que controlar o que ele executa manualmente.

Nesse ponto observado a necessidade de se manter a sinergia onde a alta cpula
necessita desse respaldo e ter dimenso clara das interligaes intra-departamentais,
principalmente aos que se referem ao fator humano, mesmo por que so as pessoas que
executam todos os processos da empresa, ou seja, o desempenho das atividades dependem das
pessoas e no ao contrrio, conforme menciona Mintzberg: (...) no mesmo grau em que os
problemas humanos no ncleo operacional tornam-se problemas de coordenao no centro
administrativo, tambm os problemas de coordenao no centro administrativo tornam-se
problemas de adaptao na cpula estratgica. (MINTZBERG, 2003. p.207)

O entrevistado ressalta uma frase bem utilizada em gesto Quem no controla no
gerencia. Se voc no tem o controle atravs dos indicadores de desempenho fundamental
ter, no adianta ter os nmeros e no saber qualific-los se so bons ou ruins. Quando
questionado sobre a importncia dos Indicadores de Desempenho, o gestor complementou
dizendo que o Balanced Scorecard j tem definio prpria com seus quadrantes buscando de
forma objetiva identificar onde esta o problema, e os indicadores detalham mais e mostra
como achar o foco do problema, ao mesmo tempo que se visualiza o todo. O BSC mostra
quais os indicadores devem ser trabalhados trazendo como benefcio a organizao e a
padronizao das informaes, facilitando muito o direcionamento das aes. Os pontos forte
so compostos pela organizao e padronizao das informaes, j o ponto fraco a falta de
um maior detalhe dos indicadores, visto que o BSC mostra uma viso macro, porm as metas
dos indicadores, aliado com os dados atuais facilita ao gestor traar as estratgias.

A principal dificuldade que o gestor alega ter enfrentado, foi implantar a cultura de
controle porque as pessoas no gostam de mudanas, conforme alega. O dia a dia cheio
de decises, geralmente tomamos decises sobre fatos que j ocorreram, vejo a deciso
estratgica como uma deciso sobre um fato que ainda deve acontecer. Esse relato vai de
encontro ao que Segundo Tiffany e Peterson descrevem sobre a gesto estratgica:

Os pontos fortes de sua empresa so as capacidades, recursos e habilidades que
servem de base para desenvolver estratgias, implementar planos e alcanar as
metas que voc estabeleceu para a empresa. Os pontos fracos de sua empresa
correspondem a falta de habilidades ou uma deficincia de capacidades e
recursos em relao a concorrncia que podem impedi-lo de desenvolver suas
estratgias e planos ou alcanar suas metas. (TIFFANY, PETERSON, 2004. p.
145)


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Contrataes, desligamentos, investimentos e treinamento so algumas das decises
estratgicas que podem ser vista com o BSC, segundo o gestor entrevistado. Quando
questionado sobre o que falta para este seja uma ferramenta que auxilia completamente na
tomada de deciso, foram observadas a falta detalhe dos indicadores e a atualizao diria,
visto que o gestor trabalhava apenas com Balanced Scorecard mensais. Ainda ressalta que o
BSC poderia tambm ser complementado com algumas informaes atuais e futuras para
melhor auxiliar nas tomadas de deciso.

Para finalizar a entrevista, foi questionado referente a teoria em que alguns autores
afirmam que o BSC apenas uma organizao de Indicadores e no uma ferramenta de
gesto, o gestor ento alega que visualiza as ferramentas de gesto como grandes bases de
dados onde os gestores precisam gerar seus relatrios e em cada uma delas falta uma
informao, ento porque no organizar todas as informaes em um formato simples e
prtico. O Balanced Scorecard um timo organizador de indicadores que serve como
ferramenta de gesto, afirma. Essa afirmao do gestor entra em consenso com a citao de
Mintzberg:

Quando um corpo de conhecimento e um conjunto de habilidades para o
trabalho so altamente racionalizados, a organizao transforma-os em servios
simples e de fcil aprendizagem isto , em servios no especializados e
confia na formalizao do comportamento para obter a coordenao.
(MINTZBERG, 2003. p.51)



5. Consideraes Finais

Milhares de informaes so lanadas no mercado a cada minuto por diversos canais
de comunicaes. Porm, absorv-las integralmente podem trazer a resultados no to
promissores do ponto de vista gerencial. Para se gerenciar uma grande empresa, precisam-se
muito mais do que os canais de comunicao proporcionam, so necessrias informaes
precisas e consistentes que resultem em decises estratgicas.

A palavra estratgia to usada no cotidiano no assunto atual, apesar dos livros e
demais meios a conceituarem como se fosse uma novidade no modelo de gesto. Porm
algo essencial para que as empresas consigam ultrapassar a concorrncia e conquistar uma
fatia significativa no mercado.

Referente ao Balanced Scorecard estudado em sua implantao e levando-se em
considerao os apontamentos do gestor, pode-se confirmar que alm dos 4 quadrantes de
indicadores apresentados no BSC: satisfao dos clientes, ndices financeiros, desempenho
dos processos e desenvolvimento dos recursos humanos; possvel as organizaes utilizarem
demais indicadores que julguem necessrios, como por exemplo mensurar a qualidade interna,
fazendo- se assim sinergia com o conceito em que a funo do Balanced Scorecard de
organizao de informaes gerenciais e que pode ser complementado com demais
indicadores a fim de ser utilizado para aes futuras, ao mesmo tempo em que se essas
informaes fossem observadas distintamente no agregariam a tomada de deciso,
comparando-se a uma citao de Peter Drucker:



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O importante no so as ferramentas, mas os conceitos por trs delas. Eles
convertem tcnicas que eram consideradas distintas, para serem usadas
isoladamente e para fins separados, num sistema de informao integrado. Este
sistema torna possveis diagnsticos, estratgias e decises empresariais. Esta
uma viso nova e radicalmente diferente do significado e da finalidade da
informao: como uma medida na qual se baseiam as aes futuras, ao invs do
registro do que j aconteceu. (DRUCKER, 2002. p.89)

Porm notvel que para se obter retornos positivos de todo e qualquer conceito,
necessrio empenho dos executores e gestores das atividades para que se conclua algo e
principalmente visualize com exatido as aes futuras com assertividade. O Balanced
Scorecard proporciona uma viso macro e proporciona estratgica atravs de sua organizao,
porm cabe aos envolvidos mensurar quais so suas metas, objetivos e quais sero as
vantagens e desvantagens de se implantar uma ferramenta dessa proporo a fim de se obter a
vantagem competitiva. Com esse estudo, tambm possvel observar que o Balanced
Scorecard pode ser implantado em reas distintas, visto que no uma ferramenta com
grandes complexidades.

Como prximos estudos, e tambm devido s limitaes desse trabalho em abordar
somente a parte qualitativa do Balanced Scorecard e seus resultados no poderem assim ser
generalizados, poder ser aprofundado em avaliar quantitativamente a implantao do
Balanced Scorecard em uma rea ou departamento de pequeno, mdio e ou grande porte,
podendo ser ampliado at o nvel hierrquico mais alto da empresa, onde essa mesma
implantao poder ser avaliada em empresas de diferentes setores, comparando-se suas
complexidades e resultados.



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