Gestin del Valor Ganado (EVM)

Horario es diferente


Resumen

Gestin del Valor Ganado (EVM) es un sistema de gestin maravillosa, la integracin, en
una manera muy interesante, el coste horario de ... ... y el rendimiento tcnico. Se trata de
un sistema, sin embargo, que causa dificultad para los que acaban de ser introducidos en
sus conceptos. EVM medidas horario rendimiento no en unidades de tiempo, sino en el
costo, es decir, dlares. Despus de superar este obstculo, que ms tarde descubre otro
capricho de la EVM: en la realizacin de un proyecto que se tarde, horario de varianza
(SV) es igual a cero, y la Lista ndice de Rendimiento (SPI) es igual a la unidad. Sabemos
que el proyecto terminado a fines, sin embargo, los valores de los indicadores dicen que el
proyecto tiene perfecto calendario de ejecucin ... haba! Un alto ejecutivo de recibir el
proyecto informe sobre la ejecucin, mnimamente conocedor de la EVM, no puede
entender por qu l tiene un cliente enojado gritando:-Su entrega del producto es tarde!
"En este trabajo se analiza el dilema con los indicadores de programacin EVM, SV y SPI.
Un mtodo que estamos utilizando para resolver el problema se presenta en el documento.
Se muestra que el resultado del mtodo de programacin son los indicadores tener el
mismo comportamiento que los de coste.


Dentro de la Divisin de Software de Tinker AFB hemos utilizado Gestin del Valor
Ganado (EVM) durante varios aos. Ha demostrado ser una ayuda tremenda para nuestra
planificacin de proyectos, seguimiento, y la toma de decisiones. Y, los mtodos de
presentacin de informes de la EVM servir como una buena herramienta para comunicarse
con la gerencia. Con los aos, hemos desarrollado nuestra aplicacin de la EVM. Nosotros
Ahora se aplican tcnicas estadsticas para predecir los resultados del proyecto, y est
utilizando los datos histricos de planificacin de nuevos proyectos.

Para aplicar los datos de confianza EVM para la prediccin de resultados y planificacin
de proyectos, los nmeros deben reflejar el rendimiento real del proyecto. Se sabe que los
calendarios indicadores de EVM no proporcionan una buena informacin, nominalmente,
en el ltimo tercio del proyecto, sino que absolutamente desglose si el proyecto se est
ejecutando ms all de su fecha de finalizacin prevista.

Para superar esta deficiencia, estamos empezando a emplear un concepto que hemos
denominado -Ganado Lista ". El resto de este artculo analizamos el concepto, su programa
de asociados indicadores y su comportamiento.







Conceptos bsicos del valor ganado

Antes de proceder a las partes detallada de este trabajo, vamos a revisar los conceptos
bsicos del valor Ganado . La Figura 1 ilustra tres caractersticas S-curvas de costo en
funcin del tiempo. Las curvas son etiquetadas, CPTP (costo presupuestado de trabajo
programado), CPTR (costo presupuestado para el Trabajo Realizado), y CRTR (Costo
real por el trabajo realizado). La curva muestra el CPTP ruta prevista, el coste previsto
es decir, en funcin del tiempo, a la terminacin del proyecto. La curva CRTR es un
grfico del costo real contra el tiempo. Por ltimo, la curva de CPTR representa el valor
del ganado. "Fundamentalmente, las tareas se han completado el proyecto acumula el coste
previsto para esas tareas como valor acumulado.

La Gestin del Valor Ganado (EVM) indicadores se derivan de las tres curvas-S. Como
se muestra en la Figura 1, Variacin de programacin (SV) es la diferencia de costes
calculados, CPTR - CPTP, mientras que el costo de varianza (CV) es CPTR - CRTR. La
Lista ndices de rendimiento y costo, CPI y SPI, respectivamente, son relaciones. SPI se
calcula a partir de la relacin, CPTR / CPTP, mientras que el IPC es igual a CPTR /
CRTR. Ambos conjuntos de indicadores se calculan en momentos especficos, por lo
general mensual.

La referencia de este documento, el libro de Fleming Quentin, Costo / Lista de Control /
Sistema de Criterios, La Gua de Gestin de C / SCSC, proporciona una gran discusin
ms profunda de la EVM y sus indicadores de gestin [1]


Tiempo


Figura 1. Conceptos bsicos del valor ganado


El problema de la

Para empezar, la referencia la figura 2, Costo y calendario variaciones, y la figura 3, costo y
Calendario de los ndices de rendimiento. Observe cmo los indicadores de costos (CV, el
IPC) se comportan, a continuacin, ver los indicadores de programacin (SV, SPI). Los
indicadores de costos se comportan de manera diferente de las de horario. Los indicadores
de costes parecen establecer una tendencia con algunas variaciones. Del mismo modo, el
indicador horarios inicialmente parecen establecer una tendencia, pero con el tiempo
comienzan a moverse hacia un resultado final, la variacin de cero y un valor de ndice
igual a la unidad. Este comportamiento peculiar de SV y SPI se produce sin excepcin
para todos los proyectos con acabados finales .... No importa lo tarde.

El comportamiento programa de los indicadores es especialmente molesto para los jefes de
proyecto tratar de presentar sus indicadores del proyecto de semi-analfabetos ejecutivos
EVM. Cmo explicar que el proyecto es estimado para entregar el producto tarde
(posiblemente, ya est vencida), cuando la tendencia horario indica que el proyecto se est
recuperando y parece encaminarse a un tiempo de finalizacin de? Se trata de un duro
vender a los indicadores de la demanda significa nada, y adems tienen una ms siniestro
podra interpretarse ... el jefe piensa que el director del proyecto es tratar de tirar-uno un
rpido. "En el largo de ejecucin, este comportamiento anmalo de los indicadores de
horario con su acompaamiento malas interpretaciones y malentendidos debilita la
iniciativa de ampliar la aceptacin y la aplicacin del EVM.

Ciertamente, los creadores de EVM a mediados de la dcada de 1960 no intencionalmente
crean un sistema de gestin, sistema, que etiqueta a los jefes de proyecto como mentirosos.
Por el contrario, EVM fue creado para una mejor Comprensin y controlar el desempeo
de los proyectos, tanto el costo como el horario. Creyendo esto, entonces .... Por qu este
capricho-"existen para los indicadores de horario? La pregunta sin respuesta es probable,
slo la gestin de los creadores del sistema podran proporcionar este teln de fondo. Lo
mejor que podemos hacer es describir la causa del extrao comportamiento


Nota: La finalizacin del proyecto estaba prevista para el 02 de enero, pero se
complet 02 de abril.

Figura 2 Costo Horario y Variaciones.

Para empezar este debate, tenga en cuenta cmo se hace referencia a los costos en
comparacin con lo previsto. Los indicadores de costes se hace referencia a los costes
reales (CRTR), mientras que los indicadores de programacin se hace referencia a los
rendimientos de referencia (CPTP). Es esta referencia a CPTP, el que hace el problema
para los indicadores de lo previsto. El punto final de CPTP es el coste previsto para el
proyecto de Presupuesto en Finalizacin (BAC). El punto final para el valor del trabajo
(CPTR) es, asimismo, BAC. As, como el valor acumulado se acerca a la finalizacin del
proyecto, que converge con el costo previsto. En el caso de un proyecto final, CPTP es
igual a BAC, mientras que CPTR gradualmente alcanza el valor. De esta explicacin, que
ahora debe comprender fcilmente el comportamiento de los indicadores de calendario que
vemos en Figuras 2 y 3. Variacin de programacin deben converger a 0.0 al finalizar el
proyecto, mientras que la Lista ndice de Rendimiento concluye en 1.0.

El comportamiento irregular de los indicadores de calendario causa problemas adicionales
a los gerentes para el proyecto . En algn momento se hace evidente cuando el SV y los
indicadores SPI han perdido su gestin del valor. Sin embargo, hay una zona gris anterior,
cuando el administrador no puede estar seguro de si debe o no creer que el indicador y
posteriormente reaccionar ante ella. A partir de este momento de la incertidumbre hasta la
finalizacin del proyecto, el administrador no puede confiar en los indicadores de
calendario parte de EVM.
En este punto voy a inyectar un poco de opinin personal. Es mi observacin, la mayora
de gestores de proyectos con EVM deben prestar ms atencin al costo de lo que se
programe. Mi creencia de este enfoque en el coste es la causa, en gran parte, debido a la
falta de fiabilidad de la programacin de los indicadores EVM . El foco en el costo
tambin puede ser causado por el hecho de que la medicin de horario se hace el uso de
cantidades de costos. Por lo tanto, implcitamente, la impresin que se transmite si el costo
es administrado, la programacin seguir. Como todos sabemos, existe una correlacin
entre el costo y el horario, pero no ha sido definida una relacin matemtica. Por lo tanto,
el proyecto de programa de actuacin del que no se puede dar por concedida, sino que debe
ser gestionado, tambin




Nota: La finalizacin del proyecto estaba prevista para el 02 de enero, pero se complet el
02 de abril.


Figura 3. Coste y rendimiento de ndices Lista
Nuestra Solucin

Al pensar en cmo resolver el problema con el calendario de indicadores EVM, SV y SPI,
la idea de simplementar el promedio de los valores mensuales individuales se consider.
Sin embargo, de pronto se dieron cuenta que el mtodo del promedio todava no resolva la
cuestin de cundo los indicadores seran cuestionables, y, adems, present otro
problema. El promedio de los valores mensuales del SPI se convierten en indeterminados
los proyectos al completarse ms tarde de lo previsto, el valor del divisor se convierte en
0.0 al llegar al punto de culminacin prevista para el horario porque el CPTP ha llegado a
su punto de valor final, BAC, y no cambia a partir de entonces.

Reconociendo esta complicacin adicional, la idea de limitarse a un promedio mensual de
los datos o SV SPI se descart rpidamente como una solucin potencial.

El segundo enfoque consiste en crear el concepto de-Ganado Lista. "La idea de Ganado El
horario es anloga a la del valor acumulado. Sin embargo, en lugar de utilizar el costo para
la medicin del rendimiento de horario, que el uso del tiempo. Calendario de ganado se
determina comparando el acumulado CPTR ganado a la lnea base de rendimiento, CPTP.
El tiempo asociado con CPTR, es decir, ganado Lista, se encuentra desde el CPTP S-curva.
Este concepto de proyeccin CPTR en CPTP no es verdaderamente nuevo. Se ilustra en
muchos libros se ocupan de EVM (incluyendo el libro del Sr. Fleming [1]).

La importancia de utilizar el concepto Crdito Horario, es que el calendario de los
indicadores asociados Se comportan adecuadamente durante todo el perodo de ejecucin
del proyecto.

Ms explcitamente, Lista ganado (ES) se calcula como se ilustra en la Figura 4. La valor
acumulado de SM se encuentra utilizando CPTR identificar en qu incremento de tiempo
de CPTP el valor de costo se produce. El valor de SM es entonces igual al tiempo
acumulado al comienzo del que el incremento (por ejemplo, meses), ms una fraccin de
ella. La cantidad fraccionaria es igual a la porcin de CPTR extiende en el incremento de
tiempo incompleto, dividido por el total previsto para CPTP mismo perodo de tiempo.

Uso de ES, los indicadores pueden ser formados de manera adecuada y que se comportan
de forma anloga a los indicadores de costos:

Variacin de programacin: SV (t) = ES - A

Horarios de funcionamiento: SPI (t) = ES / EN

Donde A es el tiempo real


Tiempo
Figura 4. Calendario de ganado
La Lista de varianza, SV (t), es positiva cuando el ES excede AT, y, por supuesto, es
negativo cuando se retrasa. La Lista ndice de Rendimiento, SPI (t), es mayor que 1.0
cuando excede ES EN, y, por supuesto, es menos de 1.0 ES es menor que AT. Estos
indicadores propuestos son completamente anlogos a los indicadores de costos EVM, CV
y el IPC. El calendario de indicadores propuesto le hace referencia a datos reales ", tal
como son los indicadores de costos EVM.

Aplicacin

Para demostrar el concepto de Programa Ganado, los datos tericos fueron creados para
CPTP y CPTR. Los datos, junto con los resultados calculados para ES, SV y el SPI se
tabulan en la tabla 1, de fin temprano del proyecto, y la Tabla 2, final del proyecto de
ltima hora.
Antes de analizar los datos de las dos tablas, vamos a realizar un clculo de algunos
ejemplos.
Utilizando los datos de la Tabla 2, vamos a calcular el ES de agosto:

CPTR de agosto = $ 1,900
CPTP de julio = $ 1805
CPTP de agosto = $ 2135

El valor de CPTR de agosto es mayor que CPTP de julio. Por lo tanto, ES est en el 8vo.
mes de la lnea base del proyecto. Por lo tanto,

ES = 7 + (1900 - 1805) / (2135 de 1805)
= 7,288 meses

Como puede ver, el clculo de SM es en extremo complejo. Se trata de una simple
relacin de interpolacin de la cantidad de lo previsto al crdito para el mes terminado
parcialmente.

E F M A M J J A S O N D


Tabla 1. A principios de fin del proyecto (los valores acumulativos)


Con el valor ES calculado para agosto, se puede calcular SV y SPI usando las ecuaciones
presentadas a principios de:

SV (t) = ES - EN
= 7,288 - 8
= -0,722 Meses

SPI (t) = 7.288 / 8
= 0.911

La interpretacin de los indicadores es muy fcil de entender. La variacin del cronograma
indica el proyecto se queda su rentabilidad esperada por 0.722 meses. El ndice de
rendimiento horario nos dice que el proyecto est avanzando a un ritmo de 0.911 meses
previstos para cada mes de tiempo real.

Si un jefe de proyecto desea analizar la evolucin mensual de SV (t) y SPI (t), que puede
fcilmente derivan de los valores acumulativos. Los valores mensuales de SM y AT se
calculan de las diferencias en sus respectivos valores acumulados durante meses sucesivos.
As, las frmulas mensuales para SV y SPI son:



Donde el subndice n es el nmero del mes desde el inicio del proyecto.

E F M A M J J A S O N D E F M



Tabla 2. A finales de fin del proyecto (los valores acumulativos)

Para la mayora de los proyectos, la diferencia en los valores sucesivos de AT (semen) es
de 1,0. Si el real tiempo al principio o al final de un proyecto no incluye un mes entero, el
valor de AT para ese mes se calcula utilizando la fraccin de mes trabajado. La fraccin es
el nmero de da previsto trabajadas dividido por los das de trabajo normal en el mes.
Para aclarar este clculo, supongamos que tenemos un proyecto, que comenz el 18 de
febrero, Da de los Presidentes, un da Festivo de los federales. As, el primer da no es un
da de trabajo previsto. Hay 8 das de trabajo previsto del 18 de febrero al 28 de febrero.
Febrero tiene 19 das de trabajo normal.

Por lo tanto, el real tiempo para el mes a partir de nuestro ejemplo es:

AT (febrero) = 8.19
= 0,421 meses

Para los cuadros 1 y 2, hemos creado la gestin del proyecto de referencia a partir del 1 de
enero y que concluye el 31 de diciembre. As, cada mes dentro de las dos tablas es un mes
completo, no hay fracciones de meses para calcular al principio o al final de cualquiera de
principios de los aos o el proyecto tarde.

Los valores calculados de SV para la tarde y los primeros proyectos se muestran
grficamente en Figura 5. El mtodo EV de retratar SV utilizando las diferencias de costes
(que se muestra como SV ($)) se correlaciona bastante bien la tendencia-racional con el
mtodo de ES (tal como se SV (t)) hasta septiembre. SV (t) empieza el aumento del valor
de septiembre, mientras que SV ($) muestra un cambio y hacia abajo para arriba. Sabemos
que el proyecto terminado un mes de anticipacin. Usando los mtodos descritos para ES,
se calcul SV (t) que se un mes de anticipacin, el valor calculado es igual a la ejecucin
del proyecto conocido. El EVM mtodo de clculo SV, como se explic anteriormente, se
obtiene un resultado que es difcil de comprender, es no en unidades de tiempo.


Figura 5. Lista Comparacin Diferencia

Para la ejecucin tarda, las tendencias grficas de SV ($) y (t) paralelo SV durante los
primeros 70 a 80 por ciento de las veces el rendimiento, tal como lo hicieron para el
proyecto de fin anticipado. SV ($) comienza a disminucin de la varianza en noviembre, y
concluye, sin sentido, con cero variacin en el proyecto finalizacin en marzo. Sabemos
de lo contrario,. ... El proyecto es completado con 3 meses de retraso! Por el contrario con
el comportamiento de SV ($), SV (t) sigue en aumento desde noviembre hasta marzo,
concluyendo con un valor negativo de 3 meses. El Crdito Horario indicador, SV (t), los
rendimientos valores calculados que la igualdad de los resultados de los proyectos al
trmino de los dos principios de los aos y al final de los proyectos acabados.


En la Figura 6, se observa el comportamiento de SPI($) y SPI(t) para la temprana y tarda
los proyectos. Para el proyecto de principios, se ve que el SPI($) y SPI(t) la pista bastante
bien hasta octubre, con la excepcin del mes de febrero. El SPI(t) de un valor para febrero
es inferior al SPI($), ya que el ES mtodo de clculo tiene en cuenta el aumento de los
recursos previstos para marzo, mientras que el mtodo de EV no. En mi opinin, el SPI(t)
el valor de febrero mejor retrata el real calendario de actuacin en relacin con la lnea
base de rendimiento. Una observacin similar se hace para la comparacin de la SV($)
para SV(t) para el proyecto inicial; SV($) se increment entre enero y Febrero, mientras
que SV(t) se redujo.



Figura 6. Lista ndice de Rendimiento

Del mismo modo para el proyecto tarde, los valores del SPI para los dos mtodos de
clculo son hasta octubre, y luego mostrar el resultado de la divergencia comparables
desde noviembre hasta el proyecto finalizando en marzo. A partir de noviembre, SPI($)
comienza su ascenso en el valor final 1.0 ... el final perfecto anmala. Contrariamente al
comportamiento de la SPI($) indicador, SPI(t) proporciona nmeros de inters a travs de
la conclusin del proyecto



Resumen y Conclusiones

Desde el momento del desarrollo de la Gestin del Valor Ganado (EVM) los indicadores,
se ha Se sabe que el calendario de indicadores son deficientes y presentan un
comportamiento extrao en las ltimas tercera parte del proyecto, cuando el rendimiento es
pobre. Por esta razn, los indicadores de calendario no han sido vistos por los directores
de proyecto, siendo tan fiable como los indicadores de costo. En consecuencia, la gestin
de costes ha hecho hincapi sobre lo previsto. En este artculo se ha presentado el
concepto de Ganado Lista (ES), con sus mtodos de clculo de acompaamiento de la
Diferencia de Lista (SV) y el ndice de Rendimiento Horario (SPI). datos nocional de
CPTP y CPTR se utiliza para demostrar los mtodos de clculo propuesto. A
continuacin, posteriormente, la calculada valores de los mtodos de ES fueron
comparados, tanto numrica como grficamente, a los valores calcula utilizando las
frmulas de EVM.

El anlisis indica que el comportamiento aberrante de los indicadores horario EVM, SV y
SPI, se supera mediante el empleo de la Lista Ganado (ES) mtodos de clculo. El
Calendario de aplicacin de ganado proporciona un conjunto de indicadores de horario, que
se comportan correctamente durante todo el perodo de ejecucin del proyecto.

Calculo de las curvas S con Excel.

Macro earned_schedule_es_1_1.

En caso de no presentarse en la barra de Menu la opcion Reporte, procedemos a crear una.

Procedimiento.

1.