Vous êtes sur la page 1sur 12

La prise de decision dans un

processus
dinternationalisation
Encadre par : Mr. MESSOUDI
Prpare par : - BACHARI MERYEM
- jabraoui MOUIR
Introroduction
1
Linternationalisation constitue une finalit stratgique pour toute entreprise
ambitieuse. Ce choix est dict par la recherche dun espace vital plus prometteur
pour son expansion. Lanalyse stratgique effectue ayant rvl les forces et les
faiblesses de lentreprise ainsi que les opportunits et les menaces apparus dans
lanalyse de lenvironnement.
Nanmoins, la prise de dcision constitue sans conteste ltape la plus dlicate
de tout processus dinternationalisation. lle engage lentreprise financi!rement
par les fonds dpenss pour lacquisition des quipements, la formation,
lorganisation. "e m#me, la responsabilit individuelle du manager est
davantage engage car il assume seul les consquences de ces choix. Ces
derniers sont con$us et faits dans un environnement international marqu par
une volution constante % exigences accrues de la client!le &les go'ts( volution
du taux de change &conversion dcart( et de lattractivit des marchs.
)lors pour tudier comment lentreprise prend une dcision, il faut se poser un
certain membre de question relative * la dfinition m#me de la dcision.
"onc quest ce quune dcision, son type et ses tapes. +uelle sont les outils
daide a la dcision, et enfin on doit poser la question de lvolution des
configuration dinternationalisation.
), approfondissement de la notion de prise de dcision
-, les tapes de la prise de dcision
C, les outils daide de la prise de dcision
", lvolution des configuration dinternationalisation
), approfondissement de la notion de prise de dcision
.
"cider, cest transformer une volont en acte, cest llment intermdiaire
entre la pense et laction, cest le moment du passage * lacte proprement dit.
/ais comme nous avons, * tout moment, une infinit dactes possibles ou
probables devant nous, dcider revient alors * faire constamment des choix, *
slectionner, en toute circonstance donne, un acte donn. La fa$on dont sop!re
et sactualise ce choix, cest ce quon appelle le processus de dcision. Le terme
0 dcider 1 provient du latin 0 decidere 1 qui veut dire 0 trancher 1. "e
nombreuses nuances sont rattaches * ce vocable % trancher, choisi, dterminer,
rsoudre, arbitrer, 2uger opter, se prononcer, etc. +uand au mot 0 dcideur 1, on
pense quil est driv de langlais decider qui dsigne une personne physique ou
morale ayant le pouvoir de dcision 1.
) la dcision et donc irrmdiablement associe la notion de pouvoir. st 0
dcideur 1 la personne investie dun pouvoir lui confrant le droit et les moyens
de 0 trancher 1, dopter et de faire suivre son option dune acceptation, dune
obissance de la part de ceux qui ont pour charge de concrtiser loption retenue.
"ans le monde de lentreprise, par tradition les propritaires ou leurs
reprsentants poss!dent 3 de fait et de droit 3 le pouvoir de prendre des
dcisions. 4ls sont m#me explicitement et officiellement chargs du r5le de
dcideurs, tandis que le reste de lorganisation, en particulier sur la ligne de
production, est l* pour 0 faire ce qui est dcid 1
La dcision, cest donc le processus par lequel on aboutit * un choix, mais un
choix suppos clair, inform et motive. 4l sagit deffectuer un choix entre
plusieurs fa$ons possibles dagir en vue datteindre un but, dans des conditions
et des circonstances donnes. Ce processus implique toute une srie dactes
partiels et squentiels qui vont conduire le dcideur depuis la prise de
conscience de la ncessit deffectuer un choix 2usqu* la slection dune
solution parmi les solutions les plus adquates, eu gard * la situation, en
passant par la collecte et le traitement de toute linformation ncessaire.
4l faut prciser quil nest pas question, lorsque lon prend une dcision, de
chercher la meilleure solution, mais seulement la solution la plus satisfaisante,
6
compte tenu des circonstances dans lesquelles on doit agir.
)2outons enfin que la dcision, comme les autres actes qui constituent le travail
de manager, nest pas un acte isol, une sorte de moment privilgie, ou le
dcideur prendrait des dcisions, pour ensuite passer * autre chose. Cest, bien
au contraire, un processus continu, un cycle, ou on devrait constamment revenir
sur les choix arr#ts par des retours dinformations et des contr5les successifs.
Cette notion de dcision a volu dans le temps au fur et * mesure que ce sont
transforms et complexifis les procdures de prise de dcision.
7 )u sens classique du terme on assimile la dcision * lacte par lequel un
individu &disposant du pouvoir de dcider( prend les mesures favorisant la
cration et la rpartition des richesses dans une entreprise en sappuyant sur un
ensemble dinformations * sa disposition sur le march.
7 "ans son approche plus moderne, la prise de dcision appara8t plut5t
comme 0 un processus dengagement progressif, connect * dautres, marqu
par lexistence reconnue de plusieurs chemins pour parvenir au m#me et unique
but 1 &L.9fe:(.
Les volutions du concept de dcision est rvlatrice dun certain nombre
dvolutions dans la mani!re dapprhender le processus de la prise de dcision %
La dcision nest plus un acte unique et constant fond sur la recherche du
profit mais repose sur un ensemble successif de dcisions de moindre
porte.
La dcision nest plus fonde sur la recherche dun seul ob2ectif mais
int!gre un nombre plus important de variables.
La dcision intervient dans un contexte plus alatoire dans le sens ou la
mani!re datteindre lob2ectif poursuivi peut passer par diffrents types
dactions.
Ces volutions sont comprhensibles car elles ne font que souligner les
mutations du syst!me productif % lenvironnement de lentreprise est devenu plus
;
complexe, plus incertain aussi et la prise de dcision ne repose plus sur un seul
individu mais peut #tre partage entre un nombre lev dacteurs agissant au
sein de lentreprise.

Cette multiplication du nombre de dcideurs refl!te par ailleurs la
diversit des dcisions qui doivent #tre prises dans une entreprise.
La typologie
<n distingue traditionnellement trois grands types de dcisions qui doivent #tre
prises dans une entreprise %
Les dcisions stratgiques %
Les dcisions stratgiques engagent lentreprise sur une longue priode
puisquelles conditionnent la mani!re dont lentreprise va se positionner sur un
march de mani!re * retirer le maximum de profit des ressources quelle
mobilise. <n cherche alors * rpondre * la question essentielle de lentreprise
qui est 0 quoi produire =1 et son corollaire qui est 0 quels moyens mettre en
>uvre de mani!re efficace pour produire = 1. n dfinitive, il sagit de dfinir la
mani!re dont lentreprise va sinsrer dans son environnement.
Les dcisions administratives ou tactiques %
Les dcisions administratives doivent alors permettre de dfinir comment les
ressources de lentreprise doivent #tre utilises pour parvenir * raliser les
ob2ectifs dfinis dans le cadre des dcisions stratgiques. 4l sagit alors
dorganiser la collecte et laffectation des ressources matrielles, humaines,
financi!res et technologiques au sein de lentreprise.
Les dcisions oprationnelles %
Ces dcisions sappliquent dans le cadre de la gestion courante de lentreprise et
concerne lutilisation optimale des ressources alloue dans le cadre du processus
productif de lentreprise &gestion des stoc?s, gestion de la production@(.
A
Caractristiques des diffrents types de dcision
La classification par lentreprise des diffrents types de dcisions
&stratgique, tactique et oprationnelle( est importante car elle conditionne
llaboration des processus internes de prise de dcisions adapts * leurs
spcificits.
Le processus interne de prise de dcision suit en gnral diffrentes tapes %
)nalyse de lob2ectif % cette premi!re tape vise * dfinir de mani!re prcise et
formulable lob2et de la prise de dcision future &sur quoi porte la prise de
dcision(.
collecte de linformation % qui porte * la fois sur les facteurs externes
&environnement concurrentiel de lentreprise( et sur les facteurs internes
&inventaire des ressources disponibles pouvant #tre utilises dans le cadre de la
dcision prise(.
dfinition des options possibles % lanalyse de linformation permet de dfinir un
ensemble de dcisions susceptibles de fournir une rponse au probl!me pos.
comparaison et valuation de ces options % dans le processus de dcision, il est
ncessaire de pouvoir comparer les diffrentes options possibles ce qui ncessite
de pouvoir en valuer les co'ts et les gains probables.
choix dune option % la dcision proprement dite consiste * choisir une option de
mani!re rationnelle, cest * dire en choisissant celle qui permet * lentreprise
doptimiser lutilisation de ses ressources.
-ien que la dmarche soit identique pour lensemble des prises de
dcisions de lentreprise, il est possible didentifier certaines caractristiques
propres * chacun des types de dcision.
Caractristiques Bype de dcision
stratgique administrative oprationnelle
C
"omaine de la
dcision
Delations avec
lenvironnement
Eestion des
ressources
Ftilisation des
ressources dans le
processus de
transformation
Gori:on de temps /oyen et long termeCourt terme Br!s court terme
ffet de l
dcision
durable bref Br!s bref
Dversibilit de la
dcision
nulle faible Horte
)ctions
correctives
impossibles difficiles Haciles
Dptitivit des
choix
nulle faible Horte
Irocdure de
dcision
Non programmable 9emiJprogrammable Irogrammable
Niveau de la prise
de dcision
"irection gnrale "irections
fonctionnelles
Chefs de services,
chefs datelier
Nature des
informations
4ncertaines et
exog!nes
Iresque compl!tes
et endog!nes
Compl!tes et
endog!nes
- , L9 B)I9 " L) ID49 " "C494<N.
tape 1 % identifier le probl!me ou lopportunit
) ce niveau le manager doit, tout dabord, avoir une apprciation gnrale de
la situation par le biais dun diagnostic de lenvironnement et de la structure de
lentreprise.
nsuite il doit cerner le vrai probl!me * rsoudre dont lidentification est
ltape la plus importante du processus de dcision.
tape . % "velopper les alternatives
K
Cette tape consiste * formuler les options censes rgler le probl!me identifi,
elle est tr!s importante car elle oblige le manager * ne pas sattacher * un ou
deux options en ngligeant les autres.
tape 6 % valuer les alternatives
Cette tape consiste * peser les avantages et les inconvnients des diffrentes
alternatives numres * la .
!me
tape qui seront values * partir de leur
faisabilit,des bnfices escompts et des consquences.
tape ; % Choisir et mettre en >uvre la meilleure alternative
) ce niveau ,on proc!de au choix de loption la plus favorable rpondant au
mieux aux ob2ectifs viss,loption choisie sera donc celle qui comporte le moins
de risque et dont les consquences seront les moins dsastreuses en cas dchec.
Fne attention particuli!re est adquate tout en veillant * sa bonne ralisation.
tape A % valuer la dcision
lle permet le suivi et le contr5le grLce * des mcanismes administratifs
instaurs par les managers qui devront valuer dune fa$on continue, lefficacit
dans la ralisation de la prise de dcision.
La dcision est la partie la moins visible de la politique dentreprise .cest
portant son moteur principal puisque, * travers elle, les ides, les sentiments, les
ambitions, des individus se transforment en actions stratgiques qui ont pour
ob2et de comprendre les processus pour lesquels sop!rent les choix importants
pour la vie de lentreprise.
C, les outils daide a la dcision
M
Les outils daide a la dcision sont utilise dans toutes les activits de lentreprise
et tous les niveau hirarchique, ainsi que les moyen pour traiter des information
voluent en fonction du contexte et des niveau besoin des utilisateurs.
n mtier dinternationalisation comme dune manier gnrale en stratgie, il
ya deux type doutils.
N les grilles dvaluation &chec?Jlist(
Les grilles dvaluation donnent un aper$u synthtique du probl!me, en facilitant
la rflexion et permettent de fonder une dcision sur une base ob2ective.
"e sorte que certain pays envisags soit immdiatement limine et les pays
quon retient seraient dtermine en fonction des crit!res suivants %
les facteurs environnementaux
fondamentaux
Ole respect de droit de proprit.
Olouverture du march
Dentabilit de lopration
Omontant de linvestissement exig.
OCo'ts directs.
OBaux dimposition.
OBaille actuelle du march
P
OIart du march.
Disque
OIertes de part de march
OIrobl!mes de commerce extrieur
O4nstabilit politique
OLgislation et r!glementaires
N La mthode matricielle
La mthode matricielle sinspire des travaux originels mens par le -CE
&boston consulting group( enrichis ultrieurement par dautre cabinet american
de conseil en management tel /C Q4N9R et )DBGFD " L4BBL.
OLa matrice de -CE %
La matrice -CE met en relation deux variables % la croissance du march et
la part du march, permettant de dgager une typologie dactivits de la firme
aux dnomination suggestives % I<4"9 /<DB9, S"BB9, S)CG9 )
L)4B.
n prenant en considration les flux nets de liquidits caractristiques de chaque
tat dvolution du produit, le -CE sugg!re une dmarche stratgique base
sur lquilibre entre activits que sont source de liquidits nette et celle qui
utilisent plus de liquidits quelles nen scr!tent.
1T
Le choix des couples produits ,marches trangers en dcoule, de m#me que la
concentration plus ou mois forte de limplication de la firme sur ces marchs.
Omatrice de mc ?insey
lle repose sur un classement ordonn des activits dune entreprise en fonction
de lattractivit du march. La bonne combinaison des activits oU se dploient
les forces relatives de lentreprise et des marchs assure la rentabilit structurelle
de la firme.
Le positionnement favorable de lentreprise sur les marches internationales sen
dduit.
Ola matrice )"L
Ce mod!le propos par )rthur .".little qui combine deux crit!res %
V La position concurrentielle %
st apprcie * partir des forces de lentreprise par rapport aux facteurs cls de
succ!s dans les domaines dactivits stratgiques.
V /aturit du mtier %
Iermet dapprcier lattrait dun secteur et son potentiel. Le concept de maturit
du mtier est une transposition du concept de cycle de vie de produit.
Ola matrice de ballJlorange
11
4l met en relation, dune part, le degr de prvisibilit des facteurs essentiels de
lenvironnement socioJconomique dun pays, dautre part, les possibilits de
raction &fort ou faible( a lvnement alatoire.
"egr de rentabilit et niveau de risque dcoulent de la combinaison.
1.