O PAPEL DO GESTOR EDUCADOR NA MODERNIDADE ORGANIZACIONAL

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RESUMO
Este artigo tem o principal objetivo de trazer ao debate o papel do gestor de pessoas na
modernidade organizacional. Mais especificamente, cabe pensar a respeito da funo
gerencial de preparao, de orientao e de desenvolvimento de pessoal, discutida, nesse
trabalho, como gestor educador (AMHE!", #$$#% &E'()*'"+ et alli, ,--#% *E'&, #$$#.%
confronta/se essa propriedade 0s perspectivas de modernidade cultural, pol1tica e de gesto de
pessoas (2A3"4A33A, #$$#.. "rata/se de um estudo 5ualitativo. ealizou/se entrevistas no
estruturadas com gestores de n1vel estrat6gico, intermedi7rio e operacional, em organiza8es
de m6dio e grande portes, na regio sudeste do (rasil, nos anos de #$$9 e #$$:. A pes5uisa
foi feita com gerentes matriculados em cursos de p;s/graduao da 7rea de Administrao de
uma universidade federal. )s resultados mostraram 5ue falta muito, para 5ue esse modelo
te;rico se apro<ime do n1vel das a8es. 3o 5ue tange ao aspecto pol1tico, registra/se pouca
participao dos atores organizacionais nos processos decis;rios. A modernidade cultural e de
gesto de pessoas aparecem com dificuldades de integrao aos processos de inovao e
resultados financeiros.
Palavras-chave: gestor e!caor" #oer$%ae orga$%&ac%o$al e gest'o e (essoas)
,
Este artigo foi apresentado no 2E=E" #$$> e encontra/se dispon1vel, tamb6m, na respectiva p7gina?
http?@@AAA.aedb.br@seget@artigos#$$>.phpBpagC9,.
O PAPEL DO GESTOR EDUCADOR NA MODERNIDADE ORGANIZACIONAL
1) INTRODU*+O
Este artigo tem o principal objetivo de trazer ao debate o papel do gestor de pessoas na
modernidade organizacional. Mais especificamente, cabe pensar a respeito da funo
gerencial de preparao, de orientao e de desenvolvimento de pessoal, discutida, nesse
trabalho, como gestor educador (AMHE!", #$$#% &E'()*'"+ et alli, ,--#% *E'&, #$$#.,
dentro de uma perspectiva 5ue esteja vinculada 0s modernas pr7ticas de gesto, categorizadas
nos aspectos culturais, pol1tico e de gesto de pessoas (2A3"4A33A, #$$#..
3o 5ue tange particularmente 0 tipologia dos modelos de gesto de ecursos
Humanos, =utierrez (,--D. fez um estudo esclarecedor, 5ue au<ilia na compreenso de alguns
pontos de ruptura com o paradigma taElorista de administrao. Essas demarca8es, no
entanto, ainda parecem distantes do Fmbito das a8es, em muitos ambientes corporativos,
como bem salientou (itencourt (##$G., em Gesto Contempornea de Pessoas: novas
prticas, conceitos tradicionais.
3o in1cio dos anos ,-$$, o modelo de administrao taElorista no inclu1a os
problemas de natureza social e psicol;gica dos trabalhadores, como co/responsabilidade das
organiza8es, mesmo 5ue muitos desses problemas pudessem ter tido origem no pr;prio
ambiente corporativo. A viso de trabalho estava delineada por um vi6s e<ageradamente
econHmico, no 5ual empregados e empregadores eram incitados a buscar a ma<imizao dos
seus ganhos. !e um lado, o oper7rio deveria estar disposto a produzir mais, pois tal
produtividade lhe renderia mais sal7rio. Esse pecIlio, no entanto, tinha um preo? em muitos
casos, os oper7rios tinham 5ue arcar com os preju1zos emocionais e psicol;gicos, acarretados
pela sobrecarga de trabalho. !o outro lado, os empres7rios, respaldados pelas leis de mercado,
regulavam a e<plorao da mo/de/obra barata, endossando um cen7rio vaticinado pela
revoluo industrial (H)(2(A*M, #$$$% E"+')3', ,->-% "A="E3(E=, ,-:G.. A
Administrao de Jessoal, nesse sentido, restringia/se ao cumprimento de aspectos jur1dicos,
normativos, legais e burocr7ticos? contratar, pagar, demitir etc. (=K"'EE+, ,--D..
3esse modelo de AH L Administrao de ecursos Humanos, o treinamento do
funcion7rio/padro ocorria de uma forma estan5ue e sob um vi6s autorit7rio e mecanicista, ou
seja, o recurso humano era orientado a apenas obedecer. Em Iltima an7lise, cumpriam/se
regras e aprendia/se o prescrito. A separao entre planejamento e e<ecuo da tarefa
configurava uma postura passiva do trabalhador, em relao ao seu desempenho.
Mom o advento dos resultados das e<periNncias de HaAthorne e das subse5Oentes
bases para a sustentao da Escola de ela8es Humanas, desde a d6cada de ,-P$, a
Administrao dos ecursos Humanos passou a vislumbrar a possibilidade de
desenvolvimento das pessoas por meio da interao grupal. As pes5uisas, nesse particular,
provaram 5ue o trabalho em e5uipe poderia render mais do 5ue o modelo taElorista. ) mundo
empresarial passou a e<igir dos indiv1duos a aprendizagem comportamental. )s trabalhadores
eram estimulados a potencializar os rendimentos em grupo. )s treinamentos em rela8es
humanas no trabalho e as dinFmicas de grupo passaram a ser instrumentos de au<1lio, para se
alcanar tais objetivos, isto 6, de provocar nas pessoas uma predisposio em aprender a
trabalhar em e5uipe (=K"'EE+, ,--D% M)=A3, ,->9..
) avano desse 5uadro foi direcionado para a gesto estrat6gica de pessoas. 3esse
paradigma, busca/se o alcance dos objetivos propostos pela alta cIpula institucional, por meio
de planos delimitados de gerenciamento de pessoas. "anto os objetivos dos grupos de
trabalhadores, como as metas sugeridas pelas organiza8es devem convergir para a
concretizao do planejamento estrat6gico. Mada 7rea deve ma<imizar esforos, para integrar
as pol1ticas empresariais. 3esse sentido, no basta apenas valorizar a evoluo dos
comportamentos grupais, mas se e<ige 5ue tal desenvolvimento esteja atrelado 0s respectivas
#
diretrizes estrat6gicas. ) conhecimento produzido ou reproduzido, nesse modelo, busca seguir
uma esp6cie de manual de orientao 0 consecuo das propostas organizacionais, dentro de
uma ;tica funcionalista.
2egundo !avel Q Rergara (#$$,, p7g. P>., a abordagem estrat6gica visa a integrar as
pol1ticas, sistemas e atividades de H com a estrat6gia organizacional, Senfatizando os
aspectos 5uantitativos, calcul7veis e estrat6gicos da administrao dos Trecursos humanos4, da
mesma forma racional com 5ue lida com 5ual5uer outro fator econHmicoU.
Jara analisar a gesto estrat6gica de H, v7rios estudos j7 sinalizaram 5ue a chamada
verso leve ou abordagem pol1tica de Administrao de H (!ARE& Q RE=AA, #$$,.
reconhece 5ue os processos decis;rios so contradit;rios, e 5ue nem sempre as necessidades
da organizao coincidiro com as necessidades dos indiv1duos. 'sso 5uer dizer 5ue a natureza
das rela8es de trabalho permanece conflituosa, ainda 5ue o sistema burocr7tico bus5ue neg7/
la, por meio das harmonias administrativas ("A="E3(E=, M., ,-:G..
As nomenclaturas da chamada administrao moderna sugerem uma possibilidade de
progresso para os modelos de gesto. !entre os paradigmas mais comuns, atualmente, esto o
modelo de gesto por competNncias e a gesto do conhecimento. Em ambos os casos, 5uer
parecer 5ue gestores ocidentais almejam simplificar os processos decis;rios, utilizando/se de
prescri8es ditadas por modismos gerenciais.
Essa suposio tem origem em alguns argumentos, descritos a seguir. Em primeiro
lugar, algumas cr1ticas aos modelos de gesto de pessoas, tidos como avanados, sustentam
5ue a valorizao do indiv1duo nos ambientes corporativos no pode ocultar a condio
humana dos atores organizacionais (RA2M)3ME&&)2, V et alli, ,-->% !ARE&, V. Q
RE=AA, 2., #$$,.. 2ignifica considerar, na chamada gesto democr7tica ou participativa,
os diferentes SeusU, com suas idiossincrasias, sentimentos e imperfei8es. espeitar essas
caracter1sticas no significa sobrepujar as obriga8es e os deveres da Administrao.
Walta admitir a interferNncia real do universo das subjetividades nesse processo de
participao, sem tratar as 5uest8es de forma simplista ou ingNnua% e sem transferir
e<clusivamente para as pessoas uma responsabilidade 5ue deve ser compartilhada entre a
administrao e os respectivos empregados. Jor outro lado, como o conceito de democracia 6
limitado e amb1guo, a participao torna/se um desafio permanente. Esse desafio, no entanto,
muitas vezes 6 subestimado% nega/se a natureza conflitante dos processos decis;rios e da
partilha do poder, dentro de uma abordagem mais arbitr7ria de gesto de pessoas. 3essa
direo, busca/se estabelecer mecanismos objetivos, 5ue au<iliem na superao de pr7ticas
organizacionais taEloristas% tenta/se, ainda, avanar em medidas 5ue transformem a verso
pesada de gesto de pessoas em uma abordagem mais humanizada. Jara essa tarefa, alguns
estudos tNm se ocupado em 5uestionar as pol1ticas de recursos humanos e seus respectivos
desdobramentos culturais, sociais e psicol;gicos. ) projeto tem sido delineado por um marco
te;rico classificado como modernidade organizacional.
A modernidade organizacional surge como uma necessidade. Jrimeiro, por5ue o
mundo tecnol;gico, da racionalidade instrumental, ostenta uma grandiosidade e uma
aparNncia 5ue sufoca as subjetividades% depois, por5ue tratar as pessoas como sujeitos, com
suas especificidades e diferenas, parece ser o caminho mais ade5uado ao resgate do
indiv1duo, na sua essNncia, se, de fato, tenta/se recolocar o homem no centro da Hist;ria. 3o
se pretende, no entanto, ocultar o car7ter contradit;rio, amb1guo e desafiante da sociedade
moderna, a 5ual apresenta elementos de tenso, sob a l;gica dominadora dos sistemas sociais,
como nos diria Alain "ouraine (=A!EA Q *AE3, #$$D.. "rata/se de analisar o conte<to
organizacional, por meio de um olhar 5ue confronte a distFncia entre um discurso humanista
de gesto de pessoas e suas respectivas pr7ticas.
!entre as possibilidades de se estabelecer medidas 5ue au<iliem essa modernizao
organizacional (2A3"4A33A, #$$#., 5ue 5uestione os ei<os pol1tico, cultural e de pr7ticas
P
administrativas de gesto de pessoas, busca/se estudar o papel do gestor educador (R'E'A,
#$$:., balizado na preparao, na orientao e no desenvolvimento de pessoal. Joderia esse
gestor apro<imar os atores organizacionais das referNncias de modernidade, apresentadas no
Xuadro ,B
GEST+O DE PESSOAS E MODERNIDADE ORGANIZACIONAL
Jara se pensar a gesto de pessoas ou com pessoas (!ARE& Q RE=AA, #$$,.,
torna/se imprescind1vel transferir a funo de H para cada gerNncia. 2ignifica superar uma
premissa, 5ue tende a centralizar no !epartamento de ecursos Humanos, a resoluo de todo
e 5ual5uer problema inerente 0s rela8es de trabalho (&KME3A, ,--G.. 3esse sentido,
entende/se 5ue os gestores precisam estar preparados, para assumir esse papel, principalmente
no 5ue tange 0 tarefa de orientar e de acompanhar o desenvolvimento de seu pessoal.
3o obstante, essa preparao re5uer 5ue se assumam alguns desafios, 5ue podem
interferir nessa mudana conceitual. Jrimeiro, por5ue h7 dificuldade em se fazer esse
e<erc1cio, por conta do volume de trabalho e de preocupa8es 5ue envolvem a rotina
gerencial. !essa forma, os gestores so forados a assumir outras prioridades, 5ue no
estejam diretamente focadas nos fatores humanos de desenvolvimento e de aprendizagem.
!epois, por5ue, em muitos casos, as profiss8es e os cargos no so e<ercidos por meio de
escolhas autNnticas de carreira. Muitas pessoas acabam dando ateno demasiada 0 e<igNncia
de especializao t6cnica, sem correlacion7/la com e<periNncias dirigidas para o seu lado
vocacional (MEMA, #$$G. e de competNncias gerenciais. E isso vale tanto para altos
e<ecutivos 5uanto para gerentes de n1veis operacionais e intermedi7rios. Em terceiro, cabe
mencionar a e5uivocada id6ia de sucesso, 5ue sustenta 5ue o bem/estar profissional (diferente
do bem/estar psicol;gico. e<ige um sacrif1cio pessoal do indiv1duo, em aceitar com
normalidade os constantes transbordamentos emocionais negativos. Essa situao 6 descrita
por (artolom6 (#$$,., ao 5uestionar a paran;ia de v7rios gestores 5ue no conseguem
conciliar trabalho e vida pessoal. "udo isso acaba gerando conse5ONncias negativas para a
5ualidade da funo gerencial, dentre as 5uais se destaca o papel do gestor educador.
Em muitos casos, o discurso dos modelos de gesto assume uma postura humanista, de
valorizao dos trabalhadores, mas 5ue, por outro lado, no tem como ocultar as contradi8es
inerentes 0s intensas press8es organizacionais por resultado. A defesa dos interesses da
empresa, frente 0 concorrNncia acirrada dos mercados, mostra essa realidade. 3esse particular,
a gesto de pessoas ou a gesto com pessoas acaba se configurando mais como uma mudana
de nome de antigas pr7ticas da Administrao de H do 5ue como uma poss1vel evoluo da
7rea (('"E3M)K", #$$G..
A modernidade organizacional (2A3"4A33A, #$$#. surge como parte da ret;rica e
de a8es organizacionais 5ue se pretendem avanadas. 'nclui/se a crescente abertura de
participao dos indiv1duos nos processos decis;rios e a possibilidade de aplicao de
medidas 5ue supostamente tornem os ambientes corporativos mais democr7ticos. 2o os
casos, por e<emplo, das chamadas ouvidorias e das pes5uisas de clima organizacional, 5ue
podem ser instrumentos de medida do grau de insatisfao e de defesa dos trabalhadores,
dentro da dinFmica envolvendo o binHmio Trabalho e Capital.
A modernidade organizacional 6 entendida, nesse trabalho, dentro de um marco 5ue
tenta conciliar aspectos de objetividade / t1picos do universo corporativo / com elementos de
subjetividade, como parte integrante da natureza dos atores organizacionais
(RA2M)3ME&)2, Voo, ,-->% RE=AA, 2., !ARE&, Eduardo, #$$,..
Malados no pensamento de Alain "ouraine, YilimniZ et alli (#$$G. observam 5ue se
faz necess7rio resgatar o sujeito, como foco da movimentao da hist;ria e como o Inico
G
capaz de mobilizar artif1cios 5ue podem agregar valor aos processos decis;rios, de modo
inteligente.
Jor outro lado, as organiza8es e<igem comportamentos e pr7ticas bastante objetivos.
Jor vezes, essa objetividade acaba tomando o lugar dos sujeitos, nos processos decis;rios.
Jara se tentar partilhar essas vari7veis, de forma mais ou menos e5uilibrada, cumpre
perguntar em 5ue medida as pessoas so estimuladas a participar dessa dinFmica. "al
referNncia e<ige 5uestionar as diretrizes, a atuao, a estrutura e os resultados.
'mplica, por e<emplo, em chamar 0 responsabilidade gerencial ao preparo, para lidar
com as diferenas de cunho cognitivo, social, cultural e pol1tico, dentro e fora da organizao.
3esse universo foradamente homogNneo, padronizado e objetivo, a agitao em torno de
muitas atividades, com pouca refle<o, entrava/se o desenvolvimento de uma cultura voltada
para a cr1tica permanente, no sentido de se analisar o hiato entre discurso e ao, nos modelos
de gesto de pessoas. Em muitas situa8es, a imagem de e<celNncia em desempenho gerencial
no passa de impress8es e5uivocadas. A pes5uisa de =oshal (#$$P. mostra 5ue a aparente
falta de tempo de muitos gestores no passa de uma dificuldade de combinar foco e energia.
'sso por5ue o primeiro, isoladamente, transforma/se em e<ecuo ap7tica. A segunda, sem a
primeira, dissipa/se, em uma ocupao sem finalidades. A juno dos dois componentes,
todavia, poder7 se converter em um importante mensurador de produtividade.
e5uer, ainda, 5ue se e<amine, com profundidade, a real competNncia, para se
diagnosticar um problema. Monhecer vari7veis psicol;gicas pode ajudar significativamente na
conduo de determinados problemas de recursos humanos. Mas como, em Iltima an7lise, a
organizao tende a tratar todo e 5ual5uer problema, por meio do vi6s da objetividade, os
fatores psicol;gicos so ignorados. ) estudo de (erglas (#$$P. discute 5ue, mesmo bem/
intencionadas, muitas a8es de au<1lio aos altos e<ecutivos podem piorar uma dada realidade.
) citado autor e<plica 5ue os coaches, por e<emplo, nem sempre esto preparados, para
identificar problemas psicol;gicos. "entam resolver ou estimular os gestores a superar
obst7culos de natureza ps15uica, por meio de a8es pragm7ticas e comportamenalistas.
(uscar maior propriedade aos gestores, no e<erc1cio de melhoria cont1nua da
Administrao, no 6 uma tarefa simples, mas alguns estudos tNm contribu1do com esse
intuito. A seguinte proposta pode fazer pensar a esse respeito, por5ue visa a confrontar as
caracter1sticas de um dado modelo de gesto de pessoas com as pol1ticas, com as diretrizes,
com as pr7ticas administrativas e com os valores institu1dos nas organiza8es.
) conceito de modernidade organizacional ser7 balizado pela proposta de 2ant4anna
(#$$#., 5ue delineou fatores e itens de mensurao da realidade organizacional, de modo a
conjugar uma possibilidade de melhoria de pr7ticas de gesto. Esses fatores foram
categorizados em? a. modernidade administrativa e das pr7ticas de gesto de pessoas% b.
modernidade pol1tica% c. modernidade cultural. A primeira refere/se a um conjunto de medidas
5ue permitem visualizar o comprometimento da organizao com a melhoria cont1nua,
buscando o e5uil1brio entre recursos 5uantitativos, inovao tecnol;gica e recursos humanos.
) segundo fator permite avaliar o grau de envolvimento e participao dos atores
organizacionais, em diferentes n1veis hier7r5uicos, nos processos decis;rios% o terceiro e
Iltimo fator possibilita mensurar se os valores presentes nas rela8es de trabalho podem
contribuir para o progresso do trabalho individual e coletivo.
D
,!aro 1 - .atores e %te$s (ara #e$s!ra/'o a #oer$%ae orga$%&ac%o$al
Watores 'tens
Modernidade
Multural
) clima interno da organizao estimula id6ias novas e criativas%
) clima interno da organizao estimula 5ue as pessoas estejam em
cont1nuo processo de aprendizagem, no seu dia/a/dia de trabalho%
3a organizao h7 um clima estimulante, para 5ue as pessoas
realizem suas atividades, buscando se superar%
A organizao encoraja a iniciativa e responsabilidade individual.
Modernidade
Jol1tica
) processo decis;rio na organizao 6 descentralizado%
A organizao favorece a autonomia para tomar decis8es%
3o 5ue se refere ao aspecto pol1tico, o regime 5ue vigora na
organizao pode ser caracterizado como democr7tico%
)s processos de tomada de deciso so participativos e transparentes%
A organizao conta com sistemas de gesto participativos 5ue
estimulam a iniciativa e ao das pessoas%
A organizao admite a diversidade de comportamentos e respeita
diferenas individuais%
) ambiente de trabalho facilita o relacionamento entre as pessoas,
mesmo de n1veis hier7r5uicos diferentes.
Modernidade
Administrativa e
pr7ticas de gesto de
pessoas
) sistema de remunerao da organizao recompensa os atos de
competNncia%
A organizao 6 fortemente orientada para resultados%
H7 um sistema de avaliao 5ue permite diferenciar o bom e o mau
desempenho%
A organizao e5uilibra ade5uadamente a preocupao com
resultados financeiros, com as pessoas e com a inovao%
As pol1ticas e pr7ticas de recursos humanos estimulam as pessoas a
se preocuparem com a aprendizagem cont1nua%
)s principais crit6rios para promoo so a competNncia e a
produtividade da pessoa%
A organizao combina de forma e5uilibrada a utilizao de
tecnologias avanadas com a criatividade das pessoas%
A tecnologia empregada favorece a interao entre pessoas e 7reas%
As pol1ticas e pr7ticas da organizao estimulam 5ue as pessoas
estejam sempre bem informadas e atualizadas%
A estrat6gia, misso, objetivos e metas da organizao so claramente
definidos%
As pol1ticas e pr7ticas de recursos humanos da organizao
estimulam o desenvolvimento pessoal e profissional%
!e modo geral, os empregados sabem o 5ue devem fazer, para
colaborar com os objetivos da organizao.
.o$te: Sa$t0A$$a" 1221)
Acredita/se 5ue os fatores e itens de mensurao da modernidade organizacional
(2A3"4A33A, #$$#. possam ajudar na tarefa de se tentar estudar poss1veis interfaces entre
gesto de pessoas, dentro de um escopo mais e5uilibrado entre objetividade e subjetividade,
sobretudo a partir da funo gerencial de orientar o desenvolvimento de pessoal.
9
O GESTOR EDUCADOR
) conceito de Sgestor educadorU, proposto nesse te<to, no tratar7 dos diferentes
estilos de liderana e de autoridade, tais como os tipos de l1deres (autocr7tico, democr7tico ou
laissez-faire., o grid gerencial ((&AYE, ., M)K")3, V., ,->-. ou os trNs tipos de
autoridade (carism7tica, tradicional e racional/legal. (*E(E, M., ,--,., dentre outros.
Antes, por6m, buscar/se/7 trazer 0 baila alguns 5uestionamentos, tentando/se analisar a
possibilidade de se auferir a id6ia de gestor educador, dentro de um aspecto mais hologr7fico,
na funo gerencial de orientar e acompanhar a evoluo da e5uipe de trabalho.
!ifere/se de um modelo taElorista, por e<emplo, 5ue apenas determina as tarefas e
seus respectivos prazos. ) gestor educador parte de um princ1pio ligado ao Sgestor inovadorU
(W&EK[,,---., o 5ual acrescenta os pap6is de professor e o de guia-potencializador 0
funo de designer. Assume, portanto, a responsabilidade de no s; definir o conjunto de
tarefas (estrategista., mas de participar das con5uistas e das dificuldades individuais dos
integrantes da e5uipe de trabalho.
Essa concepo de gestor educador permite pensar, no entanto, 5ue a sua insero, no
campo das a8es, re5uer 5ue se pondere sobre alguns desafios. Wre5Oentemente observa/se
impasses e dilemas nos processos seletivos, nos programas de capacitao, nas ferramentas de
avaliao de desempenho e de remunerao de pessoal, dentre outras. Entende/se 5ue tais
desafios devem fazer parte do pensamento cr1tico do gestor educador, pois lhe cabe a funo
de orientar, de acompanhar e de potencializar o trabalho de sua e5uipe Jara se discutir essa
funo, 6 mister 5ue se analise os seguintes predicados?
a. AUTONOMIA L no ambiente organizacional, a 5uesto da autonomia torna/se um
permanente desafio, na medida em 5ue os discursos mais democr7ticos de gesto de
pessoas nem sempre conseguem e5uilibrar est1mulos 0 responsabilidade individual
com controle gerencial. 3essa direo, faz/se necess7rio perguntar como se pode, ao
mesmo tempo, fazer trabalhar e dei<ar livreB Estudos sinalizaram as contradi8es
inerentes 0 autonomia no trabalho, pois aumentar o compromisso dos indv1duos
significa estabelecer metas e prazos% re5uer, ainda, 5ue se amplie a legibilidade nas
normas e nas regras desse processo, bem como 5ue se estimule o indiv1duo a reservar
um tempo, para desenvolver projetos pessoais e para avaliar continuamente a dinFmica
de trabalho. ) gestor educador enfrenta o dilema de fomentar esses preceitos, tanto
para si 5uanto para seus empregados (EREAEE, #$$,% WA&M)+, #$$#%
=K"'EE+, ,--D, !A3[, #$$#..
b. SUCESSO PSICOL3GICO L ) trabalho pode e<ercer uma influNncia significativa
para os indiv1duos do mundo moderno. Jode aumentar ou diminuir a auto/estima,
assim como pode provocar desenvolvimento ou alienao psicol;gicos (2E33E",
,---% !EV)K2, ,->:% E3'XKE+, ,--:% WE'"A2, M. E, #$$,.. !iante desse
5uadro, torna/se imperativo lidar com o embate das foras 5ue visam a estimular a
auto/realizao do indiv1duo, sem comprometer o respectivo sucesso profissional
((E=AM'3', #$$D% MEMA, #$$G% AMHE!", #$$#% R))M, ,--:.. Jara tanto,
as escolhas de carreira precisam ser 5uestionadas, pois usualmente as pessoas tNm
dificuldades em criar e fazer a manuteno de planos pessoais de desenvolvimento.
Atribuem 0 organizao L e mais especificamente 0 7rea de H L a responsabilidade
pela conduo de sua carreira (R'E'A, #$$G.. 'sso pode desviar a ateno do
indiv1duo para a tarefa 5ue ele desempenha. Em outras palavras, no se faz uma
correlao entre um projeto pessoal de vida e um determinado tipo de trabalho 5ue ele
possa desenvolver. Assim, os gestores acabam se perdendo. (uscam atender 0s
e<igNncias do mundo )rganizacional, com S)U maiIsculo, e no discutem a
:
pertinNncia de tais atributos com sua realizao e satisfao pessoais. Afastam/se,
assim, do sucesso psicol;gico. 3esse sentido, a pes5uisa de (artolom6 (#$$,.
esclarece a desmistificao da relao estan5ue entre trabalho e vida pessoal, pois o
N<ito de um no significa, necessariamente, o fracasso do outro. "orna/se, ento,
desafiante sustentar esse paradigma, na funo gerencial do gestor educador.
c. EDUCA*+O CONTINUADA L 2e, por um lado, as tecnologias possibilitam a
ampliao da produtividade, por outro, o significado 5ue lhes 6 dado pode dar a falsa
id6ia de maior aproveitamento temporal desses avanos. 2ignifica dizer 5ue o
processo de aprendizagem 6 incitado 0 adaptao desse aparato, sob pena de
valorizao e<cessiva do meio, em detrimento dos fins. Rale mais as certifica8es em
rede do 5ue uma an7lise mais aprofundada, por meio da literatura. Al6m desse desafio,
de acompanhar o avano tecnol;gico, como instrumento de facilitao da
aprendizagem, sem perder o vi6s do conteIdo do conhecimento, 5uestiona/se? como os
gestores podem se comprometer com o seu desenvolvimento permanente e com o
desenvolvimento de sua e5uipe, diante dos grandes volumes de tarefasB (&E'()*'"+
et alli, ,--#% *E'&, #$$#% 2)MHE Q (A3", #$$#.% 2e educar para o trabalho
torna/se parte das responsabilidades gerenciais, cabe discutir estrat6gias de atuao
5ue lhes permitam incorporar essa funo. 3o se pode apenas definir a educao
continuada como uma premissa. As pol1ticas de desenvolvimento de recursos humanos
teriam 5ue estabelecer medidas 5ue au<iliassem os gestores, na criao de metas e no
e<erc1cio regular de aprendizagem e de sua respectiva avaliao. 'sso implicaria em
criar um ambiente prop1cio 0 produo (e no 0 mera reproduo. do conhecimento
corporativo.
d. DESMISTI.ICA*+O DO GERENTE SUPER-4ER3I L Jara 5ue esse
conhecimento corporativo possa ser original e auto/suficiente, no sentido de poder
conte<tualizar modelos mentais e respectivas aplicabilidades emp1ricas, torna/se
importante fazer valer as teses de (adaracco (#$$,. e de &e =off (,--9., pois nem
sempre se consegue valorizar a soma dos pe5uenos gestos e das pe5uenas vit;rias,
diante da presso pela permanente superao de resultados megaloman1acos. \
oportuno 5ue se criti5ue a id6ia de 5ue o sucesso s; tem valor 5uando puder ser
mensurado por feitos grandiosos, 5ue representem altas cifras nos resultados
organizacionais. As pe5uenas con5uistas, os fracassos, as limita8es cognitivas, a
restrio de recursos 5uantitativos, dentre outros, fazem parte de um processo 5ue
constitui a base de 5ual5uer gesto de pessoas.
e. DESMISTI.ICA*+O DA ORGANIZA*+O MATER L Momo valorizar a
formao das identidades individuais, sem preju1zo dos valores e dos interesses da
)rganizao, a 5ual faz crer, 5ue Spara ser algu6m na vidaU h7 5ue se depender da
SproteoU organizacionalB Enri5uez (,--:. e Wreitas (,---. apontam as contradi8es
inerentes 0 formao de um imagin7rio social e organizacional modernos, 5ue tentam
seduzir os indiv1duos a solidificarem suas identidades, diante dos preceitos da
)rganizao. 3esse sentido, as deficiNncias do Estado, em atender as necessidades
b7sicas do cidado, e a suposta crena dos indiv1duos na supremacia das empresas em
SgarantirU a cesta b7sica, o transporte, a educao b7sica dos filhos, a faculdade dos
empregados etc contribuem para a confuso entre sucesso psicol;gico e sucesso
profissional. Em outras palavras, o indiv1duo, na organizao, 6 estimulado a traar
planos pessoais e<ageradamente dependentes dos cargos e de sua grade. Assim, a
conjugao dos verbos ser e trabalhar no privilegia uma ascenso pessoal com base
em uma carreira voltada para a vocao do indiv1duo. 3o m7<imo, admite/se essa
possibilidade, mas no se estabelece um di7logo objetivo, 5ue possa au<iliar,
>
inclusive, na superao de metas. 'sso por5ue a )rganizao projeta uma suficiNncia
no imagin7rio social e organizacional, dentro do 5ual so sempre os indiv1duos 5ue
precisam se adaptar 0 )rganizao, e no o contr7rio.
f. E5PANS+O DA GEST+O DE PESSOAS DO DEPARTAMENTO DE R4 PARA
AS DEMAIS GER6NCIAS L Momo efetivamente transferir a funo de H para os
demais gestores, diante da comple<idade da natureza psicol;gica e da pouca
efetividade das dimens8es 6tica e filos;fica dos ambientes organizacionais modernosB
(&KME3A, ,--D% MEMA, #$$G.. A gesto de pessoas no pode estar localizada
e<clusivamente em um !epartamento de ecursos Humanos. Xual5uer dirigente, 5ue
tenha uma ou mais pessoas sob sua responsabilidade, tem o desafio de conhecer as
bases das rela8es humanas no trabalho, e de assumir uma postura bastante precisa do
5ue significa conduzir uma e5uipe. 'sso implica em saber 5ue a parte desagrad7vel
tamb6m vem a rebo5ue do cotidiano. )s sentimentos de inveja, de superioridade, de
inferioridade, de preguia, de competio, dentre outros, fazem parte do jogo. A 7rea
de H, nesse sentido, precisa estar estruturada para dar esse suporte 0s demais
gerNncias, au<iliando no papel de consultoria de H e criando possibilidades de se
fomentar o desenvolvimento organizacional. Mabe, portanto, 0 administrao superior,
em conjunto com o !H, encabear essa e<panso, apostando na formao do gestor
como educador de seus recursos humanos, ou seja, como multiplicador e facilitador do
desenvolvimento das pessoas sob sua responsabilidade.
DISCUSS+O
A 5uesto investigativa desse trabalho pode ser delineada da seguinte forma? o desafio
de se desenvolver gerentes 5ue obtenham espao para se tornarem gestores educadores, nos
termos propostos, pode se constituir como parte da dinFmica da modernidade organizacionalB
"rata/se de um estudo 5ualitativo. ealizou/se entrevistas no estruturadas com
gestores de n1vel estrat6gico, intermedi7rio e operacional, em organiza8es de m6dio e grande
portes na regio sudeste do (rasil. A pes5uisa foi feita com gerentes matriculados em cursos
p;s/graduao da 7rea de Administrao de uma universidade federal.
"em/se percebido 5ue muitos gestores apresentam dificuldade em orientar e
acompanhar as atividades de sua e5uipe de trabalho. Jrimeiro, por5ue tamb6m se sentem
pressionados, por seus respectivos superiores imediatos ou pelos acionistas, para superarem
metas e avanarem nos esforos 5ue signifi5uem aumento das cifras organizacionais. !epois,
por5ue, apesar de admitirem 5ue precisam orientar o desenvolvimento das e5uipes de
trabalho, os gestores acabam dando preferNncia a outras tarefas (&E'()*'"'+ et alli,,--#.)
) Xuadro # mostra essa distFncia entre discurso e ao de atividades gerenciais.
"orna/se um desafio permanente estabelecer uma correlao entre os fatores de modernidade
organizacional e as caracter1sticas 5ue sustentam o conceito de gestor educador.
-
,!aro 1 O Pa(el o Gestor E!caor $a Moer$%ae Orga$%&ac%o$al
Watores =estor Educador
Moer$%ae
C!lt!ral
SUCESSO PSICOL3GICO
Mada gestor est7 relativamente preparado, para lidar com as
contradi8es entre escolhas de carreira e desempenho profissional%
tanto no 5ue lhe concerne, 5uanto no 5ue diz respeito aos seus
liderados.
EDUCA*+O CONTINUADA
)s gestores preocupam/se com programas formais de capacitao.
"Nm condi8es de apoi7/losB
Mada gestor pode estimular a cr1tica permanente aos processos
decis;rios e operacionais, com o intuito de se remodelar, se for o caso,
o tipo de gesto vigente.
DESMISTI.ICA*+O DO GERENTE SUPER-4ER3I
)s gestores valorizam pe5uenas con5uistas no cotidiano%
)s gestores encaram o fracasso como uma tentativa de acerto,
valorizando, dessa forma, tanto o esforo como o resultado final.
DESMISTI.ICA*+O DA ORGANIZA*+O MATER
)s gestores podem desenvolver um processo de negociao
transparente, pois nem sempre os interesses organizacionais convergem
com os interesses trabalhistas.
Moer$%ae
Pol7t%ca
AUTONOMIA L Mada gestor est7 preparado para e5uilibrar
relativamente responsabilidade individual com controle gerencial.
PARTICIPA*+O / )s gestores estabelecem metas e prazos, de
forma conjunta com sua e5uipe%
)s gestores ampliam a legibilidade nas normas e nas regras dos
processos decis;rios, bem como estimulam cada liderado a reservar um
tempo, para os projetos pessoais%
MEL4ORIA CONT8NUA / )s gestores facilitam a criao de um
processo de avaliao independentemente de programas de recompensa
financeira.
DI9ERSIDADE / )s gestores esto preparados para lidar com a
diversidade de comportamentos%
)s gestores respeitam as diferenas individuais (crenas, cognio,
gNnero, etnia, orientao se<ual etc..
Moer$%ae
A#%$%strat%va e
(r:t%cas e
gest'o e
(essoas
E5PANS+O DA GEST+O DE PESSOAS DO DEPARTAMENTO
DE R4 PARA AS DEMAIS GER6NCIAS
Mada gestor est7 preparado para assumir a funo de gestor de pessoas%
)s gestores dependem pouco da 7rea de ecursos Humanos, para
dirimir problemas de pessoal.
.o$te: Aa(ta/'o e Sa$t0A$$a ;1221< e 9%e%ra ;122=<
,$
A #oer$%ae c!lt!ral visa 0 busca por um ambiente prop1cio 0 aprendizagem
cont1nua e ao encorajamento da iniciativa e da responsabilidade individuais. Jor6m, v7rios
gestores sugerem 5ue a capacitao ainda tende a ser centralizadora e com foco em aspectos
5uantitativos. )s profissionais so mais orientados a cumprir com metas de pontuao nos
cursos disponibilizados em rede% nesse sentido, h7 pouco compromisso com a aprendizagem%
alguns desses gerentes admitem, inclusive, fornecer suas senhas pessoais a seus funcion7rios,
para 5ue estes possam lhes ajudar a responder 0s 5uest8es virtuais de um dado sistema de
promoo. Alegam estar sobrecarregados. 3o h7 tempo, segundo eles, para fazer o curso.
) papel do gestor educador poderia ser e<ercitado, na medida em 5ue lhe caberia
enfrentar os seguintes desafios? fomentar maior transparNncia nas regras organizacionais% criar
espao e tempo para aprendizagem, independentemente de mecanismos compensat;rios de
carreira% e estabelecer m6todos personalizados, para a criao desses tempos e espaos, com o
intuito de se evitar a homogeneizao e<agerada dos estilos de desempenho. Jara ilustrar essa
necessidade, um respondente assim se manifestou, ao ser 5uestionado, sobre a correlao
entre autonomia e controle? Sa empresa aonde trabalho, me d7 uma aparente liberdade, por5ue
me d7 independNncia com uma mo e a tira com a outra, pois ao mesmo tempo em 5ue sou eu
5uem decide como desenvolver meu trabalho, cada ano esse trabalho aumenta em volume e
tem prazos mais apertados% somos levados a acreditar 5ue so as regras do mercadoU.
Jara se desenvolver uma cultura coadunada com as bases propostas por 2ant4Anna
(#$$#., o gestor enfrentaria o desafio de testar a e<istNncia de um clima organizacional 5ue
estimulasse a inovao e a criatividade, sem preju1zo para o sucesso psicol;gico dos
indiv1duos, a contar pela alta cIpula da Administrao.
No >!e co$cer$e ? var%:vel (ol7t%ca, nota/se 5ue h7 perdas e avanos. 2egundo
alguns respondentes, os seus superiores lhes comunicam as metas e lhes perguntam se
concordam com tais objetivos, mas esses gestores nem sempre se sentem confort7veis em
5uestion7/las. At6 por5ue, em alguns casos, eles sabem 5ue sua gerNncia tamb6m est7
sobrecarregada. Essa facilidade em democratizar a participao torna/se, ento, muito mais
fortalecida no n1vel do discurso.
3o n1vel das a8es, embora os gestores encontrem respaldo superior, para investir, por
e<emplo, em locais de trabalho alternativo, como os chamados escrit;rios virtuais (AJ=A
'R, #$$,., nem sempre essa suposta autonomia permite aos indiv1duos um maior e5uil1brio
entre trabalho e vida pessoal (H(, trabalho e vida pessoal, #$$,..
) respeito 0s diferenas aparece de forma contradit;ria. H7 registros de seriedade ao
se tratar de problemas ligados ao ass6dio moral e se<ual. 3o entanto, ao se preocupar
e<cessivamente com a imagem, a empresa pode deturpar a percepo desse tipo de problema.
Jode/se no se investigar um caso dessa natureza, com profundidade e imparcialidade, para
5ue a aparNncia da organizao no seja maculada. Monta/se o caso de uma funcion7ria de
uma grande empresa brasileira 5ue, ap;s todos os ind1cios de ela ter sido se<ualmente
assediada, a alta administrao decidiu coopt7/la. )fereceram/lhe um cargo de direo.
2egundo um entrevistado, havia ficado impl1cito 5ue, em troca, a funcion7ria ajudasse a evitar
5ue o epis;dio fosse parar na imprensa. 2e esse for o tratamento dado a epis;dios dessa
natureza, entrava/se o desenvolvimento da modernidade pol1tica (2A3"4A33A, #$$#., pois
a dignidade humana 6 violada.
Algumas corpora8es tNm criado os servios de ouvidorias ou de outros sistemas 5ue,
em tese, servem para dar suporte 0 administrao de conflitos. Jor6m, a arbitragem, 5ue
confere 0 gesto de pessoas uma prerrogativa de orientao e apoio 0 valorizao humana no
trabalho, no tem sido suficiente, para se efetivar o respeito 0s diferenas.
,,
A #oer$%ae e (r:t%cas a#%$%strat%vas e e gest'o e (essoas aparece tamb6m
como um desafio. A 7rea de ecursos Humanos reivindica estar na condio de consultoria.
e5uer uma atuao mais intensa da funo de H por parte de cada gestor. 3o entanto, em
muitas realidades, o departamento de H no est7 preparado para dar suporte 0s gerNncias.
Anuncia perspectivas de diagn;stico e de resoluo de problemas, sem fundamentos seguros
(&KME3A, ,--G. e apostam e<ageradamente no empirismo e na intuio.
) !esenvolvimento de ecursos Humanos, dentro de uma tipologia mais evolu1da de
gesto de pessoas, considera os gestores como principais agentes de mudana desse processo.
) principal desafio, nesse particular, estaria delineado dentro de uma l;gica 5ue inclui
objetividade e subjetividade, como partes integrantes de uma mesma dinFmica (!ARE&, E. Q
RE=AA, #$$,% !ARE&, E. Q RA2M)3ME&&)2, V., ,-->..
oberto Mrema (#$$G, p7g. P>P. afirma 5ue Scada aprendiz necessita ser respeitado na
sua alteridade e estilo pr;prio de aprender a aprenderU. "omando como base essa afirmao,
pergunta/se? como os gestores modernos poderiam se auto/motivar e estimular suas e5uipes
de trabalho a se desenvolveremB
Acima de tudo isso, esta perspectiva teria 5ue direcionar a gesto de pessoas por meio
da vocao. Este seria o ei<o norteador do pr;prio desenvolvimento humano para o trabalho.
2egundo Mrema (#$$G, p7g. P:G/P>D., as escolhas de carreira e seu respectivo
desenvolvimento no podem ofuscar a essNncia do ser humano, por5ue tal desenvolvimento e
tal carreira precisam estar baseados em um projeto de e<istNncia 5ue culmine com uma
misso de auto/realizao de cada indiv1duo. Momplementando essa viso, Martins (#$$9.
aduz 5ue o profissional moderno enfrenta o dilema de defender o conceito de indiv1duo
proteano, 5ue busca o direcionamento de suas escolhas de carreira, por meio do sucesso
psicol;gico. Em outras palavras, significa estar preparado para perceber o tipo de atividade e
de ambiente de carreira 5ue contribuiriam para o seu desenvolvimento pessoal.
'sso parece distante da realidade corporativa de muitas empresas. A atual conjuntura
econHmica e social leva as pessoas a decidirem muito mais em funo de oportunidades do
5ue por convic8es. !ecide/se, ainda, por alternativas 5ue oferecem maiores rendimentos
financeiros. Em muitos casos, o sucesso profissional 6 almejado, em detrimento do sucesso
psicol;gico (MEMA, #$$G% AMHE!", #$$#% 2E33E", ,---% !EV)K2, ,->:%
E3'XKE+, ,--:% WE'"A2, M. E, #$$,..
) papel de !esenvolvimento de H no se restringe a um conjunto de a8es
localizado e<clusivamente em um !epartamento. Monsidera/se gestor de pessoas todo
profissional encarregado de gerenciar uma e5uipe, seja de Winanas, seja de Jroduo% seja de
MarZeting ou de Materiais. 3esse sentido, com tantas atribui8es, preocupa8es e outras
sobrecargas di7rias de trabalho, poderiam os gestores assumir mais esse compromisso, ou
seja, o de direcionar o desenvolvimento de seus empregadosB
A capacidade cr1tica dos gestores modernos pode ajudar nessa tarefa. Em outras
palavras, no se pode pensar na perspectiva de se alinhar discurso e ao de desenvolvimento
e valorizao das pessoas, sem se considerar suas idiossincrasias e comple<idades dos atores
organizacionais. Jor outro lado, a presso pelos resultados, o aumento das responsabilidades e
o acImulo de tarefas no podem desvirtuar a atuao gerencial de desenvolver seus
funcion7rios. "rata/se de corrigir uma viso m1ope do processo evolutivo de pessoal.
) desafio de se desmistificar a imagem do Sgerente super/her;iU ((A!AAMM),
#$$,. passa por uma concepo de gestor educador 5ue valoriza igualmente pe5uenas e
grandes con5uistas, 5ue so alcanadas gradativamente no cotidiano organizacional,
observando/se a necessidade de se contemplar aspectos 5uantitativos e 5ualitativos do
,#
trabalho. \ importante 5ue se pense nesse desafio dentro de um escopo 5ue valorize o
sucesso, mas 5ue no rejeite o fracasso, pois este pode se transformar em uma oportunidade
de crescimento e de aprendizagem.
A 5uesto da autonomia, de igual modo, precisa ser discutida dentro de um e<erc1cio
permanente de orientao e de uma definio clara de projetos, de regras e regulamentos, e de
uma compreenso mais ampla do neg;cio. 2e, por um lado, cabe ao gestor Sfazer trabalharU,
por outro, tamb6m lhe compete Sdei<ar livreU, para 5ue se pense esse trabalho.
\ preciso, ainda, aprender a administrar os transbordamentos emocionais negativos, os
5uais, segundo (artolom6 (#$$,., no podem ser o preo 5ue alguns gerentes acham 5ue tNm
5ue pagar, para serem bem/sucedidos, isto 6, ! sucesso no precisa custar tanto" 3esse
sentido, as pol1ticas de desenvolvimento de recursos humanos precisam ser desenhadas em
funo disso, a comear pela alta direo da empresa. H7 5ue se incluir uma perspectiva de
educao continuada, 5ue contemple o e<erc1cio de uma funo gerencial mais humanizada,
5ue observe e 5ue desenvolva a dimenso subjetiva da gesto de pessoas.
CONSIDERA*@ES .INAIS
) objetivo desse artigo foi discutir o papel do gestor de pessoas, na 5ualidade de
educador, na modernidade organizacional. Jor um lado, estudou/se as categorias te;ricas 5ue
embasam o conceito de gestor educador, o 5ual tem a funo de orientar e acompanhar o
desenvolvimento de pessoal. Jor outro lado, buscou/se confrontar essa propriedade com as
perspectivas de modernidade organizacional, defendidas por 2ant4Anna (#$$#..
Embora a pes5uisa tenha sinalizado 5ue o gestor educador pode ser um paradigma
desej7vel, os resultados mostraram 5ue falta muito, para 5ue esse modelo te;rico se apro<ime
das realidades corporativas. A comear pelo pr;prio dilema 5ue configura as rela8es de
trabalho, em um sistema tipicamente capitalista, 5ue tende a simplificar a an7lise comple<a
dos conflitos de interesses entre trabalhadores e patr8es ((K3), ,--9% WE'"A2, ,---.. )
lado da balana identificado como ob#etividade tende a pesar muito mais do 5ue a5uele 5ue
cont6m os elementos de subjetividade (!ARE&, E., RE=AA, 2. (#$$,..
Esse dese5uil1brio pode ser notado no fator de modernidade cultural, pois falta espao
para se aprender continuamente, de uma forma desvinculada dos resultados 5uantitativos.
Aspira/se as metacompetNncias (MA"'32, #$$9., mas o respectivo desenvolvimento torna/
se muito dependente do sucesso profissional, em detrimento de um sucesso psicol;gico.
!essa forma, estimula/se muito mais a corrida para o alcance de pontua8es, pela realizao
de cursos de pe5uena e m6dia durao, do 5ue um compromisso genu1no com a aprendizagem
e sua conse5Oente transformao. Al6m disso, !avel Q Alcadipani (#$$#, p7g. ,$. esclarecem
5ue a perspectiva cr1tica 6 abafada no conte<to empresarial brasileiro, 5ue valoriza modismos
e superficialidades gerenciais, respaldados pelas Escolas de Administrao. )s EMA L
Estudos Mr1ticos em Administrao, nesse sentido, prop8em/se a inserir, em suas an7lises,
caracter1sticas de poder, dominao, controle, emancipao etc% visto 5ue as abordagens
tradicionais no o fazem (!ARE& Q A&MA!'JA3', #$$#..
3o 5ue tange 0 modernidade pol1tica" admite/se a estruturao formal de um ambiente
corporativo mais democr7tico, com a participao dos funcion7rios em processos decis;rios,
em reuni8es peri;dicas etc. 'sso representa um avano, em relao aos modelos conservadores
de gesto de ecursos Humanos. 3o entanto, para se vislumbrar a modernidade
organizacional em desta5ue, os gestores ainda precisam enfrentar muitos desafios.
A administrao pelo controle ainda parece prevalecer. Embora o banimento dos
cart8es de ponto suscite relativo avano, a respectiva insero dos bancos de horas torna/se,
,P
muitas vezes, um artif1cio de e<plorao abundante da fora de trabalho, 5uando no se paga
horas e<tras, por e<emplo% al6m disso, ainda 5ue o trabalhador possa transformar as horas em
folgas, isso no significa, necessariamente, 5ue tenha condi8es de negociar seu interesse em
goz7/las. Walta, nesse sentido, ampliar a legibilidade das regras (EREAEE, #$$,%
WA&M)+, #$$#% !A3[, #$$#., para se evitar injustias e especula8es. Jor isso, conclui/se
5ue a valorizao dos ecursos Humanos tende a estar mais centralizada no n1vel do discurso,
por5ue a relao de confiana e de lealdade, to preconizada nas teorias sobre capital
intelectual, nos ativos intang1veis etc ainda no permite essa superao, no n1vel das a8es.
Jor conseguinte, os gestores ainda no esto preparados para lidar com a diversidade
de comportamentos% e respeitam pouco as diferenas individuais (crenas, cognio, gNnero,
etnia, orientao se<ual etc.. H7 avanos. 2o os casos, por e<emplo, do compromisso de se
5uestionar o percentual de cargos de chefia ocupados por mulheres ou negros, e de se inserir
cidados portadores de necessidades especiais no ambiente corporativo, definidos como
modelo de balano social pelo '(A2E L 'nstituto (rasileiro de An7lises 2ociais e EconHmicas
(M)2"A!E'), #$$G, p7g. G#>.. 3o entanto, os mecanismos de correo dessas lacunas
ainda so superficiais e contemplam mais o Fmbito normativo.
As incidNncias de ass6dio moral e se<ual, bem como o tratamento dado aos problemas
de estresse ocupacional, de &E L &es8es por Esforos epetitivos e outras doenas do
trabalho registram um tratamento meramente burocr7tico. Walta aos gestores pensar esses
conflitos de forma mais anal1tica e menos prescritiva, como relataram alguns entrevistados.
Jara 5ue o gestor educador possa enfrentar melhor todos esses desafios, 6
imprescind1vel 5ue se prepare a funo gerencial, para assumir o papel de gesto de pessoas,
independentemente da 7rea de atuao. ) desenvolvimento de competNncias de liderana, no
entanto, no pode ser visto como uma panac6ia para os problemas gerenciais. Jor outro lado,
cumpre pensar na transformao da 7rea de H em consultoria (MA3M'A, #$$G., preparando
os profissionais desse campo, para dar suporte aos gestores em suas lidas di7rias. Essa
consultoria seria caracterizada por uma apro<imao te;rica e emp1rica com as 5uest8es
psicol;gicas, sociais e pol1ticas, 5ue envolvem o binHmio capital e trabalho, incluindo,
principalmente a pr;pria 7rea de ecursos Humanos.
(uscar a evoluo do fator cultural / 5ue privilegia o sucesso psicol;gico, a educao
continuada, a soma de pe5uenas vit;rias e uma transparNncia maior no trato com os conflitos
de interesses L re5uer uma mudana de paradigma. !e igual sorte, estimular a modernidade
pol1tica, por meio de um relativo e5uil1brio entre as responsabilidades individuais e os
mecanismos de controle gerencial, torna/se um desafio permanente. Ampliar a participao de
cada um nos processos decis;rios, assim como fortalecer um sistema normativo e<ige
esforos 5ue, muitas vezes, podem estar fora do alcance dos gestores e dos profissionais de
H. E isso tamb6m pode se constituir em um avano, se for tratado com seriedade. 3em
sempre se tem respostas precisas (e r7pidas., para as comple<as rela8es humanas no trabalho.
) papel de orientar e de acompanhar a e5uipe pode ser desenvolvido de modo mais
humano, com foras e fra5uezas, se o gestor educador estiver preparado para lidar com as
diferenas de comportamento. 3esse particular, a valorizao das contribui8es individuais
seria respeitada no diversificado conjunto de singularidades% e no na massificao
homogNnea das subjetividades. "alvez esse seja o maior desafio? formar gestores para agregar
valor inteligente ao neg;cio, com metas individuais e coletivas de participao, fomentando
um ambiente prop1cio ao respeito mItuo e 0 diversidade, apesar das divergNncias de interesses
e de comportamentos.
,G
RE.ER6NCIAS AIALIOGRB.ICAS
AMHE!", M.H $%actualisation des comp&tences non techni'ues : la cl& de l%innovation.
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