El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su

ejecucin, cumpliendo indicadores y objetivos. El CMI transforma la visin y la estrategia en

objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas:
Financiera.
Clientes.
rocesos internos.
Formacin y crecimiento.
!simismo permite a los directivos vigilar y ajustar lo puesto en pr"ctica de sus estrategias y
si fuera necesario #acer cambios fundamentales en la propia estrategia.
En una econom$a con altos niveles de competitividad como la actual, donde d$a a d$a se vive
los efectos de la globalizacin y los r"pidos cambios tecnolgicos y culturales, en algunos
casos los resultados empeoran sin tener muy claro si es debido a problemas estructurales o
coyunturales. !nte esta situacin, las organizaciones est"n en b%s&ueda de soluciones.
'a estrategia y el uso del Cuadro de Mando Integral pueden ayudarnos a encontrar estas
soluciones.
Independientemente de las distintas teor$as sobre la definicin de estrategia, lo primero
&ue #ay &ue tener claro es &u( es y para &u( sirve la estrategia. 'a estrategia consiste en
#acer un profundo an"lisis tanto de la organizacin como del entorno para definir un plan de
accin &ue nos lleve a mejorar nuestra posicin sobre los competidores en el medio largo)
plazo. 'a estrategia es elegir un camino.
Temas de Gerencia
Los Componentes de Un Buen Balanced Scorecard
Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, Un buen Balanced Scocerard debe "contar la
historia de sus estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere
destacar que en BSC esn mas que una lista de indicadores, agrdupada en financieroa y no financieros, o
separada en perspectivas...el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los
indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos metas! determinados "
respaldados por un conjunto de iniciativas o pro"ectos.
tendiendo a esta aseveracin, se definen como componentes !"sicos de un !uen Balanced Scorecard,
los siguientes
#$% Una cadena de relaciones de causa efecto que e&presen el con'unto de (iptesis
de la estrategia a trav)s de o!'etivos estrat)gicos y su logro mediante indicadores de
desempe*o +resultados,lag-.
#.% Un enlace a los resultados financieros% Los o!'etivos del negocio y sus
respectivos indicadores, de!en refle'ar la composicin sist)mica de la estrategia, a
trav)s de cuatro perspectivas% /inanciera, Clientes, 0rocesos 1nternos, y prendi2a'e y
Crecimiento. Los resultados de!en traducirse finalmente en logros financieros que
conlleven a la ma&imi2acin del valor creado por el negocio para sus accionistas.
#3% Un Balance de #ndicadores de $esultados lag! e #ndicadores %ua lead!%
dem"s de los indicadores que refle'an el desempe*o final del negocio, se requiere un
con'unto de indicadores que refle'en las cosas que se necesitan 4(acer !ien4 para
cumplir con el o!'etivo +asociados a las palancas de valor e indicadores gu5a, lead-.
6stos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del
o!'etivo. 6l propsito es canali2ar acciones y esfuer2os orientados (acia la estrategia
del negocio.
#7% &ediciones 'ue %eneren e #mpulsen el (ambio% Una de las premisas a las que
(acen mencin Kaplan y Norton es% La medicin motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organi2acionales, de equipo e individuales. 8e all5 que un componente fundamental es
el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente
aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio.
#9% )lineacin de #niciativas o *ro"ectos con la estrategia a travs de los
+bjetivos ,stratgicos- cada proyecto que e&ista en la empresa de!e relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
o!'etivos e&presado a trav)s de sus indicadores
#:% (onsenso del e'uipo .irectivo de la ,mpresa u +rgani/acin- 6l Balanced
Scorecard, es el resultado del di"logo entre los miem!ros del equipo directivo, para
lograr refle'ar la estrategia del negocio, y de un acuerdo so!re como medir y respaldar
lo que es importante para el logro de dic(a estrategia.
;eamos a continuacin algunos e'emplos de Balanced Scorecard +simplificados para
propsitos demostrativos-
Modelo Causa Efecto:
Tabla de Indicadores
Objetivos
Indicador de
Resultados
Indicador Gua Iniciativas
/inancieros
<a&imi2ar ;alor
gregado
;alor gregado +6;-
=etornos +=>C6-
<e2cla de 1ngresos ?erencia de ctivos
Cliente
?enerar Confian2a
en el Cliente
=etencin del Cliente
Satisfaccin del
Cliente
0rofundidad de
=elacin
=eclamos =esueltos
vs @otal
0rograma de
Seguimiento a
Clientes Clave
0rograma de
tencin gil de
=eclamos
0rocesos
6ntender
Necesidades del
Cliente
Nuevas Necesidades
8etenctadas
Aoras con Clientes
0rograma de
<ercadeo
8ise*ar Soluciones
para el Cliente
Ciclo de 8esarrollo
del 0roducto
<e'oras en 0rocesos
0rograma
4Soluciones
1ntegrales4
8ar Sevicio al Cliente
Unidades 6ntregadas
Costo Unitario
;entas Cru2adas de
0roductos
0rograma 4Bust 1n
@ime4
prendi2a'e
6fectividad del
0ersonal
1ngresos por
6mpleado
<e'orar m!iente de
@ra!a'o
Satisfaccin del
6mpleado
=eclamos La!orales
0rograma 46l <e'or
6mpleador4
8esarrollo de
Competencias
Competencias Cross
Selling
AA 6ntrenamiento
por 0ersona
utoaprendi2a'e
0rogreso 0rograma
de utoaprendi2a'e
Las 7 /ases para la 1mplantacin del Balanced Scorecard
6l marco metodolgico general planteado por los autores =o!ert Kaplan y 8avid
Norton, puede e&presarse, para efectos de su implantacin, en lo que denominamos 46l
<odelo de Las Cuatro /ases4. 6sta secuencia de dise*o e implantacin (a sido
adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la comprensin de las !ases
conceptuales de la metodolog5a por parte de los diferentes actores de su desarrollo,
como la puesta en pr"ctica de la (erramienta en su conte&to operacional asociado a la
agenda e'ecutiva de la organi2acin o empresa que lo adopte..
La secuencia asegura el que se capturen y tradu2can a un sistema de medicin o
sistema deindicadores, los temas y o!'etivos estrat)gicos de la organi2acin, so!re una
variedad de situaciones estrat)gicas y operacionales, lo que la (ace de uso universal
ante la diversidad de organi2aciones a la que es aplica!le. La siguiente figura ilustra la
secuencia del proceso de 4Las Cuatro /ases4%
La metodolog5a puede tener sus variantes, dependiendo de la comple'idad de la
organi2acin, de su din"mica organi2acional y del di"logo y aprendi2a'e estrat)gico que
se produ2ca como resultado de la aplicacin de la misma. 6n algunos casos, el mismo
involucramiento de los niveles e'ecutivos puede acelerar el proceso, produci)ndose la
integracin de algunas de las actividades que se e'ecutan en cada una de las fases,
tareas y talleres que forman parte del proceso.
/ase $% 6l Concepto 6strat)gico de la organi2acin. Definiendo la Orientacin
Estratgica de la Organizacin
Como (emos referido anteriormente, el Balanced Scorecard de!e refle'ar la estrategia,
como resultado de una traduccin de la visin en o!'etivos estrat)gicos del negocio u
organi2acin, encadenados en un modelo causa , efecto. 6sta fase se centra
'ustamente en la comprensin de los temas estrat)gicos de la organi2acin, vinculados
al marco general de las cuatro perspectivas.
lgunas organi2aciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y Norton,
particularmente las empresas con fines de lucro. >tras organi2aciones sin fines de
lucro, del go!ierno y >rgani2aciones No ?u!ernamentales +>N?-, adaptan el modelo
gen)rico a sus propias caracter5sticas y usan tres, cuatro o cinco perspectivas.
Cualquiera sea el caso, vale decir que para cada perspectiva, las conversaciones que
se generan de!en desem!ocar en estrategias distintivas, que sustentar"n el futuro de
la organi2acin y ser"n la manifestacin del
pensamiento estrat)gico del equipo e'ecutivo de la misma y de su alineacin con los
o!'etivos glo!ales de la corporacin u organi2acin madre a la que pertene2can.
La e&periencia de tra!a'ar con diferentes equipos e'ecutivos, me permite indicar que
esta fase es la mas dif5cil de todo el proceso. 0or qu)C
0or una parte, significa el arranque de una actividad que puede implicar el ver las
cosas de manera diferente a como estamos acostum!rados. 0ara algunos, el reto
e&ige a(ondar en algunos conceptos de 5ndole financiero, de relaciones con el cliente y
de aprendi2a'e organi2acional que no siempre (emos mane'ado con propiedad.
0or otro lado, el mismo giro estrat)gico que conlleva el proceso de transformacin en el
cual pueda estar inmerso el uso del BSC como metodolog5a de implantacin de
estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cam!ios de
enfoque personal y profesional, y se traduce en una necesidad de an"lisis profundo y
de di"logo continuo alrededor de los aspectos estrat)gicos del negocio u organi2acin,
en el que pueden estar confront"ndose elementos culturales y pr"cticas gerenciales y
operacionales, dependiendo de la proveniencia de los diferentes miem!ros
del tren e'ecutivo y del equipo gu5a del proceso. 6sto plantea el reto de valorar las
diferencias y aprovec(arlas para construir la me'or alternativa para el nuevo esquema
de operacin del negocio u organi2acin.
lgunos elementos que pueden ser valiosos en esta fase son%
0lanes y otros documentos so!re estrategia e&istentes en la organi2acin.
4KnoD AoD4 de miem!ros del equipo gu5a, quienes pro!a!lemente conocen los temas
estrat)gicosde la organi2acin.
?u5as de 0lanificacin.
1nformes de >peraciones.
0resupestos de >peraciones e 1nversiones.
1nforme nual, 6stados /inancieros.
1nformes de nalistas de la 1ndustria.
6ntrevistas 6'ecutivas +conviene desarrollar cuestionarios para captar el pensamiento
estrat)gico del equipo e'ecutivoy para focali2ar algunos puntos relevantes que (ayan
surgido en conversaciones previas con el equipo gu5a-.
>rientacin 6strat)gica, >rientacin de ?estin o Balanced Scorecard de la
organi2acin de 'erarqu5a superior
6stos elementos son usados por el 6quipo ?u5a para tra!a'ar la arquitectura del BSC,
secuencialmente en cada perspectiva, apoy"ndose en los especialistas t)cnicos que se
requiera.
La construccin de la arquitectura podr" requerir que el 6quipo ?u5a realice talleres
individuales, con sesiones separadas para cada perspectiva, con especialistas que den
su aporte para la identificacin de pro!a!les o!'etivos e indicadores de cada una de las
mismas. Se requerir" el apoyo t)cnico particularmente para determinar la !rec(a
financiera +estado financiero deseado vs estado actual, para los indicadores clave que
se definan en esta perspectiva-. Luego el equipo se reunir" para esta!lecer el modelo
causa efecto preliminar, que ser" discutido en sesiones individuales de validacin con
cada uno de los miem!ros del 6quipo 6'ecutivo, a trav)s de las entrevistas e'ecutivas.
6l rol del Sponsor ser" de gran importancia en esta fase, para ir esta!leciendo un
consenso preliminar entre los miem!ros del 6quipo 6'ecutivo.
6sta fase culmina con la preparacin para la presentacin del modelo preliminar al
equipo e'ecutivo para su validacin.
La siguiente figura resume las actividades a reali2ar en esta fase, y los productos
esperados como resultado de la misma%
/ase .% >!'etivos, ;ectores y <edidas 6strat)gicas, Logrando el consenso
sobre la estrategia
6l propsito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del 6quipo
6'ecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, so!re los o!'etivos estrat)gicos a
ser refle'ados en el BSC, adem"s de completar los
detalles referentes a la definicin de o!'etivos estrat)gicos y de las medidas clave
+ indicadores clave- de cada perspectiva.
6sta fase se inicia con la reunin del 6quipo 6'ecutivo para una revisin del !orrador
preliminar preparado por el 6quipo ?u5a. Como resultado de esta reunin, y con un
consenso de los temas preliminares, el 6quipo ?u5a proceder" a revisar el !orrador,
afinar los detalles de definiciones y preparar el material para el @aller 1, que incluir"
tanto al 6quipo 6'ecutivo como a su equipo gerencia de apoyol.
Las definiciones detalladas de!en incluir%
>!'etivos 6strat)gicos% 8etalle de la intencin de cada o!'etivo, lo que se desea
alcan2ar a trav)s del mismo. 0or e'emplo%
<e'orar las Competencias% 1dentificar las competencias clave de los empleados, que
permitan el desarrollo sustenta!le del negocio, y desarrollar programa acelerado para
mantener o desarrollar dic(as pericias y competencias.
<edidas 6strat)gicas% Construccin del mapa del indicador con detalles de frmulas,
intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos de
medicin, mecanismos para esta!lecer las metas, responsa!les de definicin , logro y
reporte de metas.
1dentificacin de ;ectores 6strat)gicos% Un vector de estrat)gico es un grupo de
o!'etivos interrelacionados que definen y comunican un elemento cr5tico de la
estrategia. Normalmente el vector estrat)gico contempla las cuatro perspectivas +!a'o
el modelo original de Kaplan y Norton-, pero puede (a!er casos en que la cadena
causa efecto lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector espec5fico. Las
perspectivas de aprendi2a'e organi2acional y la financiera, siempre est"n presentes en
los vectores en el caso de negocios !a'o el modelo de cuatro perspectivas.
La siguiente figura resume los productos de esta fase%
0ara el @aller 1 de!er" considerarse lo siguiente%
/ase 3% ;ectores, <etas e 1niciativas. Estableciendo las Metas Desafiantes e
dentificando las niciativas que mpulsan el Desempe!o del "egocio
8urante esta fase se concreta el dise*o del Balanced Scorecard, y se esta!lecen los
par"metros preliminares para su implantacin en la organi2acin.
Con el consenso e&istente entre los miem!ros del 6quipo 6'ecutivo so!re los o!'etivos
estrat)gicos de la organi2acin y la identificacin de las medidas +indicadores-
fundamentales, se procede a negociar las metas para cada indicador e identificar las
palancas de valor, factores cr5ticos de )&ito e iniciativas que potencien el )&ito de la
organi2acin.
La siguiente figura resume los productos de esta fase%
0ara ello puede ser necesario que el 6quipo ?u5a proceda a formar equipos especiales
de apoyo por "reas de especiali2acin o temas estrat)gicos a efectos de focali2ar las
responsa!ilidades y acelerar el proceso. 0ro!a!lemente sur'an a'ustes en la definicin
de o!'etivos e indicadores que de!an ser negociados con el 6quipo 6'ecutivo.
0ara la definicin de metas, se sugiere usar una ?u5a para la 8efinicin de 1ndicadores
y <etas 8esafiantes, que muestre las diferentes fuentes de metas, la necesidad de
metas desafiantes +retos-, responsa!les y mecanismos para actuali2acin de metas.
0ara la 1dentificacin de 1niciativas, se sugiere usar una ?u5a para el 1nventario de
1niciativas, que defina las caracter5sticas t5picas de uana iniciativa +programa o proyecto
especial de alto impacto, recursos asignados, fec(a de terminacin-, y una plantilla que
correlacione las iniciativas con los o!'etivos estrat)gicos del BSC.
6s posi!le que algunos o!'etivos estrat)gicos no est)n apoyados por los indicadores
e&istentes, o que los indicadores no est)n completamente definidos. 0ara el desarrollo
de estos se requiere...
8efinir la 1ntecin del 1ndicador que soporte el o!'etivo correspondiente
1dentificar la frmula del indicador as5 como los supuestos que apliquen a
la misma
8easrrollar plan para identificar la informacin requerida
/inalmente, se preparar" el material para el @aller 11, en donde se validar"n los
elementos desarrollados o modificados en esta fase. Los participantes ser"n los
mismos del @aller 1.
Ca!e destacar que en esta fase, el 6quipo ?u5a de!e identificar y seleccionar un
softDare u otro mecanismo que soporte a la implantacin del Balanced Scorecard y
adem"s plantear el !orrador del plan de implantacin del mismo en su organi2acin.
Luego de efectuado el @aller 11 de!er" negociar con los miem!ros del tren gerencial su
implantacin.
/ase 7% Comunicacin, 1mplantacin, utomati2acin. ntegrando el #ontrol de
$estin y la $erencia Estratgica en la %genda $erencial de la Organizacin
0ara que se logre aprovec(ar el potencial del BSC como Sistema de ?erencia y
Sistema de <edicin del 8esempe*o del Negocio, este de!e integrarse a la agenda
estrat)gica de la organi2acin, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia.
0ara lograr este o!'etivo, el 0lan de 1mplantacin de!e considerar los siguientes
elementos%
Una evaluacin del estado de dise*o del BSC 1ndicadores pendientes por
definir o por completar, cada uno con su plan de dise*o y recoleccin de
datos para su incorporacin definitiva a los reportes
0lan de desarrollo del detalle de ;ectores 6strat)gicos, cuando se perci!a
que los mismos no (ayan sido definidos plenamente
=atificacin de =esponsa!les por ;ector 6strat)gico
@picos de inter)s, resumen por perspectiva.
=esponsa!les de resolver los tpicos pendientes
Un resumen del esquema actual de genda ?erencial y propuesta de
a'uste o modificacin para incorporar el BSC como sistema de gerencia
0resentacin del <odelo de =euniones ?erenciales%
Secuencia general 0lanificacin , ?estin. Kaplan y Norton sugieren el
esquema que denominan 4de las cuatro reuniones4.
0rograma de Comunicacin, 6ducacin y 8ifusin desde el Nivel
Corporativo (acia a!a'o. <edios y 6strategia
1ncorporacin del Sistema utomati2ado del BSC. 8e!e (acerse una
evaluacin de las alternativas en el mercado y de las caracter5sticas de la
organi2acin. 6n algunos casos, se pueden adaptar sistemas e&istentes
dentro de la empresa, para organi2aciones no comple'as.
=esumen del esquema de prendi2a'e 6strat)gico que opera !a'o la
aplicacin del BSC como
sistema de gerencia.
Los productos, en resumen, ser"n
6ste plan de implantacin se revisar" en reunin del 6quipo 6'ecutivo, esta!leci)ndose
las fec(as para las primeras reuniones de revisin y reporte, con la incorporacin de la
metodolog5a y del inicio del plan de comunicacin.
Balanced Scorecard
.. Balanced Scorecard. Una Aerramienta para la competitividad.
6l o!'etivo de la misma era e&plicar como las cuatro perspectivas !"sicas del 4Balanced
Scorecard4 se sustentan en los conceptos fundamentales de 6strategia de 6mpresas que se (an
desarrollado en las ltimas tres d)cadas, especialmente en el "m!ito de 6strategias
Competitivas.
Segn el e&positor, La 0erspectiva /inanciera plantea que el resultado que resume el )&ito es la
agregacin de valor, con los mismos conceptos de las escuelas vinculadas a la ?erencia Basada
en ;alor, que tanto auge (a tenido en los noventa. s5 mismo, en la 0erspectiva de Clientes se
indica que el ve(5culo para generar valor es una correcta decisin de pares producto , mercado,
aspecto que domin la estrategia de empresas en los a*os setenta. La 0erspectiva de 0rocesos
1nternos se*ala que es necesario tener ;enta'as Competitivas como requisito para ser preferidos
por los clientes, es decir, para que los productos sean e&itosos en los mercados y generen valorE
6nfoque que nace en los oc(enta y revoluciona la estrategia. /inalmente, si las venta'as
competitivas son est"ticas, su vida ser" corta y por lo tanto se requiere de estar
permanentemente construyendo futuro, es decir, (ay que tener un enfoque de ;enta'as
Competitivas 8in"micas, o me'or an, Capacidades Competitivas <edulares, escuelas de
pensamiento estrat)gico que (an dominado los a*os noventa y es lo que el 4Balanced
Scorecard4 plantea en su 0erspectiva de prendi2a'e y 8esarrollo de la >rgani2acin.
La e&posicin fue presentada por el 1ngeniero Aern"n Contreras. 0residente de C6>
Consultores, empresa de consultor5a gerencial, radicada en Caracas, ;ene2uela.
3. Como el Balanced Scorecard puede crear valor para los accionistas. 6; (erramienta de
medicin del desempe*o, realidad o fantas5aC.
6l o!'etivo de la presentacin era e&plicar como el Balanced Scorecard se al5nea con la
generacin de valor y el 6; , ;.6. +;alor 6conmico gregado- como (erramienta de medicin
de desempe*o. 6l BSC permite identificar los factores que contri!uyen a generar valor para una
empresa y sus accionistas en el mediano y largo pla2o, as5 como formular las estrategias
correspondientes.
=efiri que el 6; como indicador de resultado en la perspectiva /inanciera condensa una gran
cantidad de informacin como por e'emplo% 1nformacin so!re el estado de =esultados
+?anancia y 0)rdidas- en lo que se refiere a la utilidad >perativa, el !alance general con
respecto al capital empleado +ctivo circulante, propiedad, planta y equipos y activos a largo
pla2o-.
Nom!r algunas !arreras que dificultan la implantacin del BSC como modelo de gerencia y del
6; como indicador de resultado en la perspectiva /inanciera%
Conceptuali2acin del 6;.
La poca comprensin que e&iste con respecto al concepto y el e&agerado )nfasis en el nmero
como resultado, sin tener en cuenta las implicaciones en la variacin de dic(o 4nmero4 no
permiten perci!ir las !ondades del instrumento. 6l 6; es una (erramienta de an"lisis mas que
un nmero.
Los sistemas de informacin /inanciera.
La intercone&in, disponi!ilidad de informacin y pro!lemas de actuali2acin que presentan los
actuales sistema de informacin (ace que los usuarios de dic(os sistemas adopten otras
(erramientas de an"lisis que requieran menos informacin.
La credi!ilidad gerencial.
La credi!ilidad con respecto a la metodolog5a, y el desconocimiento de los elementos !"sicos de
la misma (ace que el BSC sea utili2ado para el seguimiento de la gestin y la presentacin de
resultados mas que como un modelo de ?erencia 6strat)gica.
lineacin del 6; con los sistemas de compensacin.
La escasa relacin entre el logro de los o!'etivos y la compensacin relacionada
con dic(os logros no permiten que el BSC sea implantado como modelo de
gerencia de forma e&itosa.
La e&posicin fue presentada por el 6conomista >sDaldo <arqu)s. ?erente del 0royecto de
1mplantacin del Sistema de Costos Basados en ctividades +costos BC- y del proyecto de
1mplantacin del Sistema S0 en 08;S,8eltaven.
=egresar al 5ndice
7. Balanced Scorecard y los sistemas de medidas Blandas.
6l e&positor plantea que el BSC va muc(o m"s all" de un ta!ln de indicadores num)ricos. 0ara
implantar efectivamente una estrategia organi2acional utili2ando el BSC, considera necesario%
6sta!lecer un sistema de <edidas Blandas. +1ndicadores-
Contar con la voluntad de la alta direccin. +Compromiso- y
La <etaestrategia% La estrategia para conducir ("!ilmente el proceso de cam!io en la cultura
organi2acional. +Cultura-.
Lo usual es que se utilicen indicadores financieros e indicadores operativos funcionales, lo que
conduce a un sesgo cuantitivista. 6s necesario definir un sistema de medidas !landas.
&istema de Medidas blandas% 1ndicadores que se usan para medir el nivel de logro de los
o!'etivos estrat)gicos que son por naturale2a un tanto intangi!les e imprecisos, siendo a su ve2
4la relacin entre su valor resultante +>U0U@- y sus valores que sirven de insumos +1N0U@S-4 no
estructurada con el uso inevita!le de Buicios de ;alor.
Los sistemas de medidas !landas se caracteri2an por%
Son indicadores compuestos.
No (ay no se conoce una relacin definida entre los indicadores simples compuestos que
sirven de insumo y el indicador resultante.
Los insumos an siendo data o!serva!le y medi!le cuantitativamente e instrumentalmente,
de!er"n ser e&presados en una escala de naturale2a cualitativa% Buicios de ;alor.
Normalmente se comenten errores en la medicin de varia!les !landas%
Captar 'uicios de valor +opiniones- en una escala ordinal +$,.,3....n- y confundir dic(a escala con
una escala num)rica.
=eali2ar operaciones de tipo cuantitativo en varia!les de tipo cualitativo.
=eali2ar inferencia estad5stica so!re data cualitativa, utili2ando m)todos parametricos cuando
de!en ser m)todos no,parametricos.
0or ltimo present un con'unto de t)cnicas que permitir"n sinteti2ar las opiniones de los
atri!utos contenidos en los cuestionarios dirigidos a la adquisicin de informacin so!re varia!les
!landas. Las t)cnicas referidas utili2an conceptos de lgica !ivalente y lgica infinito valente.
6&plico adem"s la t)cnica 0C +pro&imacin de perfiles cuantitativos- de la cual es autor
intelectual, como parte de las t)cnicas so!re varia!les !landas.
La e&posicin fue presentada por el 8r. Bess 6nrique rape, Consultor mayor de la empresa
;isin ?rupo Consultores, empresa de consultor5a en sistemas de informacin y 0lanificacin,
radicada en Caracas, ;ene2uela, 6sta empresa tiene el softDare para BSC
denominado Strategos + (ttp%FFDDD.vision,softDare.com -.
=egresar al 5ndice
9. Balanced Scorecard en el proceso de ?erencia 6strat)gica
0edro 0a!lo revalo, ?erente de 0lanificacin 6strat)gica de 1ntesa, 1nicio su presentacin
destacando que el nuevo entorno empresarial +pertura del mercado, competitividad, 1ntegracin
regional, etc.- (ace necesaria la aplicacin del concepto de ?erencia 6strategia.
6&preso la necesidad de 4aterri2ar4 los planes estrat)gicos y definir actividades operacionales dentro
de dic(os planes. 6l proceso de gerencia estrat)gica utili2a al BSC como un medio para comunicar,
compensar y aprender la estrategia de la empresa.
0resento adem"s, un demo +plicacin en 1ntranet- de cmo de!er5a ser llevado a ca!o la ?erencia
6strat)gica, tomando en cuenta% 6l 0lan estrategico, 6l BSC, la compensacin varia!le y el
aprovec(amiento de la tecnolog5a.
=egresar al 5ndice
:. 6&periencia mortiguadores ?a!riel de Colom!ia.
6l e&positor e&plico como ?a!riel de Colom!ia +empresa dedicada a la fa!ricacin y
comerciali2acin de equipos de suspensin para ve(5culos de transporte terrestre- 8esarrollo su
BSC.
Destac la definicin de una quinta perspectiva, LO& '(O)EEDO(E&, adicional a las cuatro +7-
cl"sicas de la metodolog5a /inanciera, Cliente, 1nterna y 8in"mica organi2acional.
6&preso que la implantacin del BSC ayudo a integrar los procesos de 0lanificacin,
0resupuesto y medicin de la gestin. y adicionalmente permiti%
6ntender de manera r"pida lo que esta!a y esta sucediendo en la compa*5a.
0ermiti me'orar la comunicacin entre el personal.
Aa involucrado y facultado en mayor medida a los empleados de la empresa.
0ermite dirigir todos los esfuer2os de la empresa (acia el logro de los resultados propuestos.
0ermiti (acer reuniones de gerencia +'untas directivas- m"s eficientes.
La ponencia fue presentada por el 1ng. lvaro Bernal ?uti)rre2. ?erente ?eneral de
mortiguadores ?a!riel de Colom!ia.
G. La perspectiva del Cliente.
Hue quiere y Como quiere medirlo.
8e!e e&istir una relacin directa entre lo que el cliente quiere, la estrategia y el modelo de
negocio que de!en aplicar las empresas.
6l modelo de negocio a aplicar de!e considerar como norte la satisfaccin del cliente y para est
de!e medir o perci!ir lo que el cliente quiere.
6s necesario medir entonces la calidad del servicio !a'o criterios preesta!lecidos, como
Satisfaccin del cliente, Lealtad, ;alor 0erci!ido +definiendo como valor una percepcin mental
en un espacio, tiempo y am!iente determinado- de forma tal que permita inferir lo que la
empresa quiere sa!er.
6l concepto producto +servicio- de calidad varia segn el mercado meta que la empresa
esta!le2ca. Como e'emplo e&puso, la calidad de los ve(5culos +/errari, <ercede2, C(evrolet,
Corolla, /iat, /ord, Nissan, etc.- la calidad en los (oteles, en servicio que presta la !anca, etc.
8estaco que la estrategia, la perspectiva de din"mica organi2acional, y la perspectiva interna,
de!en estar ligada directamente a lo que quiere el cliente. 6&plico que e&isten empresas en
6uropa y 66UU que puede medir el impacto que tiene en sus ingresos +renta!ilidad- un
incremento en la satisfaccin de sus clientes.
Como fuentes e instrumentos de medicin nom!ro% Los sistemas conta!les, los sistemas de
informacin +==AA, /a!rica, Comercial- y los datos de las encuestas.
La ponencia fue presentada por el Licenciado en 6conom5a l!erto /ern"nde2 @errica!ras,
0rofesor del 8epartamento de Control del 1nstituto de 6studios Superiores de 6mpresa +16S6- de
la Universidad de Navarra. 6spa*a.
I. Balanced Scorecard y su relacin con la calidad
6l o!'etivo de la ponencia era presentar como el modelo de calidad total y el BSC se complementan,
que elementos de calidad total utili2a el BSC, y que elementos de BSC utili2a la calidad total.
6l BSC en cada una de sus perspectivas utili2a conceptos de calidad. 6n la perspectiva de din"mica
organi2acional lo que persigue es me'orar a la organi2acin, la calidad a trav)s de los procesos de
motivacin complementa esta perspectiva. 8esde la perspectiva 1nterna el BSC permite definir en
que procesos las empresas de!en ser e&celentes, la calidad a trav)s de conceptos como seguridad,
costos, entrega, etc. persigue la misma propuesta. @anto el BSC y la calidad definen al cliente como
parte integral de su modelo y persigue la satisfaccin del mismo. 0or ltimo en la perspectiva
financiera se de!e refle'ar la prosperidad de la empresa y la supervivencia de la misma.
6&plico la similitud entre las (erramientas que utili2a la calidad total y el BSC +8iagrama causa
efecto, pareto, (o'as de verificacin, gr"ficos de control ;s. 8iagrama de afinidad, diagrama de
interrelaciones, 8iagrama de "r!ol, ?r"fica de proceso, diagrama de flec(as-.
6&plico tam!i)n las similitudes entre el 1S>,JKKK y el BSC, y la relacin entre los premios de calidad
a nivel mundial y el BSC +<etodolgias aplicadas por las empresas ganadoras del 0remio% 0remio
Baldrige de calidad, 0remio NH1 de Canada, 0remio 0NH de Brasil y el premio Colom!iano de
Calidad-
La ponencia fue presentada el 1ng. =icardo <art5ne2 Consultor asociado de la firma 0enta 8esarrollo
>rgani2acional, empresa radicada en Colom!ia.
J. 6&periencias en el sector de los Servicios /inanciero
6l Licenciado 6milio B. Navarro, ?erente de 0lanificacin 6strat)gica de <ercantil Servicios
/inancieros +<S/- del Banco <ercantil present la ponencia ?erencia Basada en ;alor, 6l reto de la
?erencia 6strat)gica.
6l Lic. Navarro e&plico en que consist5a el proceso de gerencia estrat)gica para la creacin de valor
+Consiste en 7 etapas% 8efinir la estrategia, decidir la direccin estrat)gica, 1mplantar la estrategia y
6ntregar valor-. 8estaco que cada etapa produce resultados diferentes y requiere por lo tanto
medidas de desempe*o distintas. 6&preso que es necesario crear una distincin entre valor
potencial, valor creado y valor entregado.
6&puso que la alienacin y consistencia en los procesos gerenciales son claves para el cumplimiento
del o!'etivo de creacin de valor. La entrega efectiva de valor requiere de una estrategia que alinee
los procesos, organi2acin, gente y cultura. 6l BSC para <S/ es la (erramienta fundamental de
enlace entre la estrategia y las decisiones de negocio.
<S/ defini una quinta perspectiva 6L =16S?>, adicional a las 7 perspectivas tradicionales del
BSC, en tres (ori2ontes de tiempo% corto, mediano y largo pla2o.
=ecalco que la unin entre los o!'etivos del BSC y el plan de incentivos en necesario para que un
proceso de implantacin de BSC sea e&itoso.
$K. 6l poder de la alineacin en el logro de la estrategia.
6l 1ngeniero Bess S"nc(e2, /acilitador de la implantacin del BSC en 08;S 6&ploracin y
0roduccin, (i2o un resumen de la sesin del d5a y posteriormente present la e&periencia de
08;S en la implantacin del BSC.
Comentando so!re las conferencias del d5a, (a!l so!re el Balanced Scorecard como una
(erramienta de L1N6C1>N 6S@=@6?1C, como una evolucin integradora de los
paradigmas que (an dominado las tendencias gerenciales en los ltimos veinte a*os. Como
todas las (erramientas, tecnolog5as o modelos de pensamiento, las (erramientas gerenciales
evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la
4inteligencia del negocio4 se (ace necesaria para tomar lo me'or de cada una e incorporarla a su
propio modelo operativo, pasando de esas 4respuestas parciales4 que cada una de esa
(erramientas nos dan, (acia una 4respuesta total4, o cuando menos, mas (ol5stica.
Si nos centramos en una sola (erramienta, y creemos en ella como la panacea, podemos perder
las oportunidades que las otras nos ofrecen.
6s as5 como (emos visto, por e'emplo, el importante rol de la Calidad @otal referida por =icardo
en su presentacin, como medio para una 4instrospeccin4 (acia la me'ora de procesos del
negocio, para me'orar la eficiencia y efectividad de organi2acional en la !squeda de
posicionamiento competitivo, adem"s de lograr una enfoque (acia la formulacin de una me'or
propuesta de valor al cliente. 0ero esto no es suficiente, y se incorpora la =eingenier5a para
lograr el cam!io acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos reformulados
se les aplica las metodolog5as de Calidad @otal +el diente de sierra del que (a!la Aammer-.
m!as, a su ve2, se apoyan en Benc(marLing, tam!i)n comentado en la sesin de preguntas de
la ma*ana, para !uscar me'ores pr"cticas, y adaptar estas al propio modelo del negocio. 6l
con'unto se sustenta en (erramientas como ?erencia del Conocimiento +Capital 1ntelectual-,
?erencia del Cam!io, ;alores... +muc(as de ellas incluidas en el esquema de <6818S
BLN8S referido por Bess rap)- . /inalmente, en el "m!ito financiero y de eficiencia
operativa, todas las actividades de!en verse !a'o el paraguas de ?erencia del ;alor,
complementada con Costo Basado en ctividades... paradigmas a los cuales (icieron referencia
>sDaldo <"rque2 y 6milio Navarro.
6l panorama e&presado luce comple'o, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el
!alance e integracin entre las diferentes (erramientas, si se considera a su ve2 que la
implantacin de cada una de estas metodolog5as suele estar a cargo de diferentes entes dentro
de la organi2acin, con !arreras organi2acionales, de lidera2go, de poder, comunicacionales, y
en algunos casos, (asta geogr"ficas.
6n referencia a la e&periencia de 08;S, destac que al igual que en otras grandes
corporaciones, la implantacin del BSC (a estado vinculada al proceso de transformacin,
inclusive, desde los procesos de transformacin que se vivieron en las antiguas filiales +Lagoven,
<araven y Corpoven-. La visin de (oy en d5a del BSC en 08;S, viene a ser la integracin de
tres modelos pree&istentes en dic(as filiales% 6l S61,C>=0 como modelo de <edicin
1ndicadores de Corpoven, el Balanced Scorecard como modelo de <edicin y 6valuacin de
<araven y el Balanced Scorecard como modelo de implantacin de estrategia de Lagoven.
6n cuanto a la implantacin, !a'o este esquema de L1N6C1>N 6S@=@6?1C M =6N81C1>N
86 CU6N@S <681N@6 6L BSC, el mismo es e&tensivo a toda la corporacin, desde el
Centro Corporativo, las filiales, las divisiones, (asta llegar a las unidades !"sicas de e&plotacin
de 0roduccin.
Como lecciones aprendidas durante $JJI en la aplicacin de la (erramienta en 6&ploracin y
0roduccin, destacan%
La importancia de lograr una coalicin y participacin activa del tren e'ecutivo en la
implantacin de la metodolog5a como medio de comunicacin y seguimiento de la
estrategia, para (acer del logro de la estrategia el o!'etivo comn de todos los
empleados
4Lo me'or como enemigo de lo !ueno4% 8emasiado tiempo en el dise*o de o!'etivos e
indicadores tiende a restarle efectividad a los !eneficios del uso de la (erramienta. 6l
SB1 es una (erramienta din"mica que puede 4a'ustarse4 con el tiempo, segn lo que se
aprenda de su uso
4Control vs Comunicacin4% 6l SB1 es, esencialmente, una (erramienta de comunicacin
y alineacin. 6l )nfasis e&cesivo en su uso como mecanismo de control y presentacin
de resultados, no permite aprovec(ar los !eneficios del aprendi2a'e que pueden
derivarse de la misma, usando por e'emplo el seguimiento a acciones estrat)gicas
mediante los indicadores gu5a del proceso.
Los ie! Errores T"icos en la Im"lantaci#n del Balanced Scorecard
La informaci#n de este artculo sur$e de la colaboraci#n de los miembros del
%oro Balanced Scorecard Latinoam&rica' Gracias a sus contribuciones ami$os'
6n la literatura so!re la implantacin del Balanced Scorecard, no es comn encontrar referencias so!re
los errores comunes +pitfails- de dic(o proceso. ra52 de las conversaciones del /oro Balanced
Scorecard Latinoam)rica y de algunas notas personales de sus miem!ros a mi direccin, tuvimos
oportunidad de comentar so!re el tema con el 8r. =o!ert Kaplan en su visita a Caracas el pasado meds
de 'ulio. 8e estas conversaciones y de lo planteado en el cierre de su c(arla, resumo los errores mas
comunes que se dan en la implantacin del BSC y en los que (i2o )nfasis el 8r. Kaplan%
0.1 (onsiderar 'ue el diseo " la puesta en pr2ctica implantacin! es una tarea de la %erencia
&edia, no 3ideri/ada por el (,+ o ,'uipo ,jecutivo
6ste pareciera ser un 4clic()4 usado comunmente por los consultores, pero definitivamente, como
sucede con la introduccin de toda (erramienta o tecnolog5a de orden organi2acional y de apoyo a toma
de decisiones, no de'a de ser una verdad insoslaya!le. So!re ello (emos (a!lado en uno de los art5culos
anteriores al definir las car"cter5sticas del equipo gu5a y del equipo e'ecutivo.
4.1 ,l BS( se disea a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos involucrados su
desarrollo-
n cuando se considera conveniente el que e&ista un 6quipo ?u5a, de!e (a!er involucramiento del
equipo e'ecutivo y gerencial en la formulacin de la orientacin estrat)gica refle'ada en el BSC, en la
definicin de los o!'etivos e indicadores claves y en la negociacin de metas e iniciativas que impulsan el
logro de la estrategia. dem"s, en el proceso es decisiva la participacin activa de los 4due*os4o
responsa!le de los o!'etivos, indicadores o iniciativas estrat)gicas que dan forma y cuerpo al con'unto de
elementos de la estrategia de la organi2acin, es decir, de su BSC.
Una (erramienta de apoyo para la participacin de equipo e'ecutivo, es la de reali2ar las 4entrevistas
e'ecutivas4 durante la fase inicial del proyecto, que permita reca!ar las percepciones de cada uno de sus
miem!ros, individualmente, so!re la orientacin estrat)gica, visin, oportuniodades y retos. 6stas
percepciones individuales, ser"n validadas en los talleres que progresivamente se llevar"n a ca!o el el
proceso de 4las cuatro fases4 de implantacin al que (emos (ec(o referencia con anterioridad.
5.1 Un largo proceso de implantacin-
"3o mejor como enemigo de lo bueno". 6n nuestras conversaciones con los equipos e'ecutivos
(acemos referencia a una frase de =o!ert de Niro en su persona'e en la pel5cula Nag @(e 8og +<entiras
que <atan-% *Mas vale un buen plan +oy que uno perfecto ma!ana* +cuando las oportunidades ya (an
pasado-. 6s el mismo caso para el BSC% no esperar a tener 4todo perfectamente definido4 para arrancar
su implantacin.
6.1 $etrasar la #mplantacin por falta de definicin de todas las medidas indicadores!.
La e&periencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantacin del sistema con un
3KO o 9KO de las medidas definidas. 6l resto las terminaron de definir segn un programa de
implantacin medida por medida +cito conversaciones sostenidas por m5 con @om ;alerio de Cigna y 6d
LeDis de <o!il-.
7.1 (onsiderar el *roceso como ,st2tico " no .in2mico%
<ane'ar el causa efecto, o!'etivos, indicadores, metas e iniciativas 4como gra!ado en piedra4. 6l BSC es
un sistema de aprendi2a'e, din"mico, que cam!ia segn aprenda la organi2acin en cuanto a su visin,
entorno, orientacin estrat)gica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus
metas y sus iniciativas. La din"mica es adem"s promovida por el di"logo que se propicia alrededor de la
estrategia +BSC-. 6n el proceso de di"logo decisional en torno al BSC como (erramienda de desempe*o
del negocio en el logreo de su estrategia, de!e e&istir un aprendi2a'e de do!le la2o, operacional por un
lado, y estrat)gico por el otro, que implica frecuentemente cam!ios de orientacin +golpes de timn- para
mantener el rum!o final (acia la visin de la organi2acin.
8.1 (onsiderar ,l BS( como Un Sistema de #nformacin ,jecutivo ,9euitive #nformation S"stem!%
6l BSC lleva impl5cito todo un proceso de pensamiento, di"logo y refle&in estrat)gicos, que
tradicionalmente no (an estado incorporados a los 61S. No es un sistema 4de gestin4, an cuando (aga
uso de los mismos como (erramientas para el di"logo y seguimiento de resultados. 6l aprendi2a'e viene
del proceso de di"logo y refle&in, no meramente del reporte a trav)s de un 61S.
dicionalmente, atendiendo a conversaciones sostenidas con algunos representantes de empresas que
proveen softDare comercial de apoyo a la metodolog5a +;ision SoftDare, ?entia y 0B,;ieDs-, comenta!a
so!re el error t5pico en el que caemos al pensar que 4el softDare lo resuelve todo4. Nada mas le'os de la
verdad.
Lo que se incorpora a estos sistemas, no es mas que el resultado de un proceso de pensamiento y
di"logo estrat)gico que de!e darse antes de comprar el softDare. No de!e de'arse a la gente del
softDare esto para 4salir r"pido de eso4, aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como
facilitadores del proceso de dise*o. 0osteriormente, ya en la fase de uso de la (erramienta, en el an"lisis
de resultados y toma de decisiones, siempre estar" presente este proceso de dialogo estrat)gico, pues
el softDare no es m"s que una (erramienta para la toma de decisiones.
:.1 &edir para (ontrolar " no para (omunicar%
6l proceso del BSC es un proceso de di"logo y comunicacin a toda la organi2acin. 6l control no es el
fin del BSC, sino que el fin es el aprendi2a'e a trav)s del di"logo y la comunicacin en todo el negocio.
6n la medida que este proceso de comunicacin funciona, se logra mayor participacin y alineacin.
;.1 ,l BS( es solo para la "gerencia" " no para todos los empleados.
6ste es un complemento directo del anterior. 6n un despliegue total de la estrategia a trav)s del BSC,
todos los empleados de!en ver su aporte a la estrategia a trav)s de los resultados del BSC. @am!i)n su
contri!ucin al aprendi2a'e alrededor los logros y la orientacin estrat)gica de la organi2acin.
<.1 %erencia vs ,mpleados%
6l BSC no es una metodolog5a para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el
involucramiento de todos en el logro de la estrategia. 6ste involuctramiento de!e propiciarse por todos
los medios +intranets, email, neDsletters, videos, viodeoconferencias, cursos, encuentros cara a cara,
etc-.
0=.1 ">ue el (onsultor disee el BS("%
6L BSC de!e ser el refle'o del pensamiento y orientacin estrat)gica de quienes gu5an a la
organi2acin... el Consultor de!e ser solo un facilitador del proceso de 4dise*o e implantacin4.
6l Balanced Scorecard en la 0lanificacin 6strat)gica
En esta edicin +ablaremos sobre 3os Sistemas de &edicin del .esempeo de los ?egocios,
particularmente enlazados a la %erencia ,stratgica de los ?egocios.
La transformacin ocurrida en el mundo de los negocios en los ltimos veinte a*os (a (ec(o patente la
necesidad de una me'ora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las
empresas, lo que (a llevado a la progresiva !squeda y aplicacin de nuevas y mas eficientes t)cnicas y
pr"cticas gerenciales de planificacin y medicin del desempe*o del negocio. 6stas (erramientas de!en
permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se de!en seguir para alcan2ar la visin de
empresa +un alto desempe*o-, y por el otro e&presar dic(as estrategias en o!'etivos espec5ficos cuyo
logro sea medi!le a trav)s de un con'unto de indicadores de desempe*o del negocio. en un proceso de
transformacin para adaptarse a las e&igencias de un mundo din"mico y cam!iante.
>tro elemento que surge de esta evolucin es la orientacin (acia una visin sist)mica del am!iente de
negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados +staLe(olders-,
lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de estrategias
en los negocios.
Uno de estos esquemas es el conocido como Balanced Scorecard, metodolog5a que logra integrar los
aspectos de la ?erencia 6strat)gica y la 6valuacin del 8esempe*o del Negocio. =econocidas
corporaciones internacionales (an o!tenido e&celentes resultados con esta metodolog5a, y desde su
divulgacin en $JJ. por sus dos autores Robert (a"lan y avid )orton, (a sido incorporada a los
procesos de gerencia estrat)gica de un :KO de las grandes corporaciones en los 6stados Unidos,
e&tendi)ndose su uso a varias corporaciones europeas y asi"ticas.
6&pondremos a continuacin un resumen de los conceptos de esta metodolog5a. 1nformacin
complementaria puede encontrarse en las referencias so!re el Balanced Scorecard.
Las Cuatro *ers"ectivas% Un instrumento para e&presar la estrategia
6l Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. partir de all5 se definen los
o!'etivos financieros requeridos para alcan2ar la visin, y estos a su ve2 ser"n el resultado de los
mecanismos y estrategias que ri'an nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. /inalmente, la metodolog5a
reconoce que el aprendi/aje " crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se
definen los o!'etivos planteados para esta perspectiva.
La venta'a primordial de la metodolog5a es que no se circunscri!e solamente a una perspectiva, sino que
las considera todas simult"neamente, identificando las relaciones entre ellas. 8e esta forma es posi!le
esta!lecer una cadena causa 1 efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
Conociendo como se enla2an los o!'etivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los
indicadores que se van o!teniendo progresivamente permiten ver si (ay que (acer a'ustes en la cadena,
iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la
secuencia.
8e esta manera se fortalecen los recursos (umanos, tecnolgicos, de informacin y culturales, en la
direccin e&igida por los procesos, y estos se alinean con las e&pectativas de clientes, lo que a la larga
ser" la !ase para alcan2ar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.
La *ers"ectiva %inanciera% =espondiendo a las e&pectativas del accionista
La perspectiva financiera tiene como o!'etivo el responder a las e&pectativas de los accionistas. 6sta
perspectiva est" particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos 5ndices de
rendimiento y garant5a de crecimiento y mantenimiento del negocio.
6sto requerir" definir o!'etivos e indicadores que permitan responder a las e&pectativas del accionista en
cuanto a los par"metros financieros de% Crecimiento, Beneficios,=etorno de Capital, Uso del Capital.
La arquitectura t5pica de la perspectiva financiera incluye o!'etivos estrat)gicos como <a&imi2ar el ;alor
gregado, 1ncrementar los 1ngresos y diversificar las fuentes, <e'orar la 6ficiencia de las >peraciones y
<e'orar el Uso del Capital.
lgunos indicadores t5picos de esta perspectiva son%
;alor 6conmico gregado +6;-
=etorno so!re Capital 6mpleado +=>C6-
<argen de >peracin
1ngresos
=otacin de ctivos
=etorno de la 1nversin +=>1-
=elacin 8eudaF0atrimonio
1nversin como porcenta'e de las ventas

;er otras referencias de indicadores financieros en la !ase de datos de <etrus?roup.

*ers"ectiva de Clientes: Nuestras relaciones con los clientes
6n esta perspectiva se responde a las e&pectativas de los Clientes. 8el logro de los o!'etivos que se
plantean en esta perspectiva depender" en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la
4generacin de valor4 ya refle'ada en la *erspectiva @inanciera.
La satisfaccin de clientes estar" supeditada a la propuesta de valor que la organi2acin o empresa les
plantee. 6sta propuesta de valor cu!re !"sicamente, el espectro de e&pectativas compuesto por% calidad,
precio, relaciones, imagen que refle'en en su con'unto la trasnferencia de valor del proveedor +usted- al
cliente.
Los indicadores t5picos de este segmento incluyen%
Satisfaccin de Clientes
8esviaciones en cuerdos de Servicio
=eclamos resueltos del total de reclamos
1ncorporacin y retencin de clientes
<ercado
;er otras referencias de indicadores de Clientes en la !ase de datos de <etrus?roup.
*ers"ectiva de *rocesos Internos: segurando la e&celencia de los procesos
6n esta perspectiva, se identifican los o!'etivos e indicadores estrat)gicos asociados a los procesos
clave de la organi2acin o empresa, de cuyo )&ito depende la satisfaccin de las e&pectativas de clientes
y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se (an definido los o!'etivos e indicadores de las
perspectivas @inanciera y de (lientes
6sta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos clave, y permite
esta!lecer los o!'etivos espec5ficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes.
6s recomenda!le que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organi2acin o empresa. Luego se esta!lecer"n los
objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los o!'etivos, indicadores e
iniciativas ser"n un refle'o firme de estrategias e&pl5citas de e&celencia en los procesos, que permitan
asegurar la satisfaccin de las e&pectativas de accionistas, clientes y socios.
Ca!e considerar que la revisin que se (ace de la cadena de valor de!e plantear la posi!ilidad de
redise*ar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovec(ando las oportunidades latentes
en cuanto a me'oramiento continuo o reingenier5a de procesos se refiere, para cumplir las e&pectativas
del cliente, me'orar costos y eficiencia de los procesos y (acer un uso adecuado de los activos. 6sta
actitud de an"lisis de procesos, de!e ser refor2ada y comunicada en los o!'etivos e indicadores que se
planteen, los cuales de!en enfati2ar las actitudes de permanente renovacin y me'oramiento de
procesos.
Los indicadores de esta perspectiva, le'os de ser gen)ricos, de!en manifestar la naturale2a misma de los
procesos propios de la empresa u organi2acin. Sin em!argo, para efectos de referencia presentamos
algunos indicadores de car"cter gen)rico asociados a procesos%
@iempo de ciclo del proceso +cycle time-
Costo Unitario por ctividad
Niveles de 0roduccin
Costos de /alla
Costos de =etra!a'o, desperdicio +Costos de Calidad-
Beneficios 8erivados del <e'oramiento ContinuoF=eingenier5a
6ficiencia en Uso de los ctivos
*ers"ectiva de +"rendi!aje Or$ani!acional: segurando la permanencia y la creacin de valor (acia
el futuro
La cuarta perspectiva se refiere a los o!'etivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempe*o futuro de la empresa, y refle'an su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cam!iar y
me'orar.
6stas capacidades est"n fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnolog5a como impulsor de valor, la disponi!ilidad de
informacin estrat)gica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural
propio para afian2ar las acciones transformadoras del negocio.
menudo, como resultado de la focali2acin en o!'etivos financieros de corto pla2o, los gerentes toman
decisiones que desme'oran la preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas,
tecnolog5as y procesos organi2acionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves
consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de !arrera m"s que de apoyo a los
logros de e&celencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y
finalmente, !loqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempe*o
del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced
Scorecard, refuer2a la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las "reas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes,
pero que (oy en d5a, por s5 solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
lgunos indicadores t5picos de esta perspectiva incluyen%
Brec(a de Competencias Clave +personal-
8esarrollo de Competencias clave
=etencin de personal clave
Captura y plicacin de @ecnolog5as y ;alor ?enerado
Ciclo de @oma de 8ecisiones Clave
8isponi!ilidad y Uso de 1nformacin 6strat)gica
0rogreso en Sistemas de 1nformacin 6strat)gica
Satisfaccin del 0ersonal
Clima >rgani2acional
+utomati!ando el Balanced Scorecard: +l$unas $uas "ara identificar el
mejor soft,are "ara su BSC
-no deje .ue el su"lidor "on$a las re$las del jue$o'''/
Seleccionar la mejor aplicacin para la automati2acin de su Balanced Scorecard puede convertirse en
un verdadero reto. 6s posi!le que sus aspiraciones ni siquiera sean cu!iertas por 4la me'or4 aplicacin
e&istente en el mercado, y que, por lo tanto, de!a recurrir a la ensam!la'e de su propia (erramienta,
usando varias (erramientas de mercado como partes del mismo.
6l mercado del BSC (a a!ierto una avalanc(a de aplicaciones especiali/adas, tantas que resulta
imposi!le (acer una investigacin y evaluacin adecuada de todas en un tiempo y a un costo ra2ona!le.
6sto se (ace an m"s dif5cil, pues como suele suceder con cualquier producto, la informacin de los
suplidores a!unda en detalles so!re las !ondades gen)ricas del mismo, pero nada dicen de las
limitaciones espec5ficas de la (erramienta. dem"s, tampoco presentan informacin de costos de
manera f"cilmente accesi!le para ir descartando alternativas por la v5a de las los an"lisis preliminares de
costo vss presupuesto disponi!le.
6n general, los vendedores de softDare no le mentir"n so!re las posi!ilidades de su producto, pero
tampoco le dir"n la verdad completa, por lo que (ay que recurrir a ciertas t"cticas de compra que
permitan descu!rir un poco mas a fondo so!re el tema. Ae aqu5 algunas gu5as%
0.1 ?o se gue Anicamente por listas de verificacin checBlists!.
Una primera opcin para capturar informacin so!re un producto, es el someter a los suplidores
candidatos a un cuestionario tipo c(ecLlist acerca de la funcionalidad y el servicio. Los vendedores
suelen responder que 4Si Cumplen4, si (ay aunque sea una remota posi!ilidad de que cumplan con una
determinada funcionalidad o servicio. Lo que no dicen es si cumplen en un 9O o en un $KKO. Si se
desea llegar a este grado de detalle, las listas de verificacin se convierten en tediosos instrumentos,
dif5ciles de anali2ar.
Si las usa, que sean de orden gen)rico so!re aspectos !"sicos que usted desea cu!rir, o de orden
t)cnico muy espec5fico para adecuarse a caracter5sticas particulares de los sistemas que usted ya posee
+como captura de informacin desde S0, aplicacionesFactuali2aciones y documentacin en espa*ol,
!ases de datos, requerimientos m5nimos de (ardDare, etc-.
6'emplo de Lista de ;erificacin%
+tributo Si No
1ncluye los Conceptos del BSC que aplican a mi >rgani2acin%
>rientacin 6strat)gica%<isin, ;isin
0erspectivas
<odelo y =elaciones Causa 6fecto +LinLage 8iagram-
;ectores 6strat)gicos
>!'etivos 6strat)gicos
1ndicadores 6strat)gicos
<etas
1niciativas
<ane'a 8iferentes m!itos >rgani2acionales
8rill 8oDn
n"lisis de r!ol 6structurado de 1ndicadores +8upont-
n"lisis de Sensi!ilidad
<ane'o de 1ndicadores no estructurados P No Num)ricos+te&to-
;alor ctual de 1ndicador vs <eta +con !andas y sem"foro-
Seguimiento a 0royectos , 1niciativas
Seguimiento a 0ro!lemas, 6nlace e,mail
6nlace Base de 8atos Corporacin , Compati!ilidad
6nlace >tros Sistemas +e'. S0-
;isor desde 1ntranet +versin De!-
/oro de conversaciones,di"logo,comentarios por indicador
/le&i!ilidad de ctuali2acin de 8atos
?eneracin de =eportes ad (oc
<ane'o de mltiples series de tiempo
Un enfoque mas apropiado en este caso es el de generar preguntas abiertas, que traten so!re algunos
aspectos estrat)gicos particulares que usted considere m"s relevantes. Las respuestas de los suplidores
a este tipo de preguntas pueden ser muy variadas en su contenido, permitiendo a veces el que usted
consolide an mas lo que pueden ser sus requerimientos espec5ficos para un segundo contacto con el
suplidor. 6n algunos casos, suele ser me'or el contacto cara a cara, pues no todos podr"n dar respuestas
adecuadas por escrito a su cuestionario.
4.1 Utilice las evaluaciones e9ternas con un sentido crtico-
lgunas revistas o consultores especiali2ados pueden proveer informacin relevante so!re una
determinada aplicacin, mas all" de lo que el suplidor suele dar. 0ero, QcuidadoR, a veces las
evaluaciones +como las encuestas electorales- son pagadas por el mismo candidato +suplidor-, e
inclusive se pu!lican 4D(ite papers4 so!re la !ase de la evaluacin, que en la mayor5a de los casos
llevan un sello no visi!le del suplidor en el contenido del mismo +que decir y que N> decir-. 8e all5 que
sea conveniente al usar estas fuentes, investigar si (ay o (a (a!ido o est" en puertas alguna relacin
entre el consultor o analista y el suplidor.
5.1 Utilice las referencias de las listas de clientes del suplidor con sentido crtico- *regunte,
*regunte, *regunte...
6stas listas suelen contener solo los casos e&itosos +con pocas e&cepciones-, con lo que usted no
lograr" informacin completamente fidedigna para una decisin inteligente. s5 que investigue so!re
clientes que no aparecen en la lista inicial que (aya sido entregada por el suplidor, use otras fuentes de
informacin, use las listas de discusin en la internet no su'etas a ningn suplidor.
>tra fuente de informacin pueden ser los socios o empresas asociadas a un determinado suplidor, ellos
le dir"n cosas so!re el porqu) se (an vinculado a ese suplidor, cual es su potencial y el de su producto.
*regunte, pregunte, pregunte...
+l$unas cosas .ue SI "ueden a0udarlo desde un comien!o:
6.1 *ida una licencia de prueba " corra un prototipo para su organi/acin-
No espere (asta tener su BSC completamente formulado para correr una prue!a de las pro!a!les
fuentes de aplicaciones para su negocio% 1nicie las prue!as con una versin preliminar y data real de un
sector o piloto para su negocio. 0ida al suplidor +es- que monten casos propios de su negocio, !a'o su
o!servacin +para aprender y ver el nivel de facilidad o dificultad-, no se gu5e solamente por los
4demos4... @odos los productos suelen lucir muy !ien en un demo... 6sta!le2ca un pla2o espec5fico para
ver el prototipo tra!a'ando, invite a otros de su negocio a verlo y genere los reportes t5picos para ver la
capacidad y respuesta del sistema.
7.1 Cable con los competidores...
Un !uen suplidor suele conocer las limitaciones de sus competidores en el mercado... Con sentido
cr5tico, pregunte quienes son los competidores que ellos consideran mas relevantes y cuales pudiesen
ser sus de!ilidades manifiestas. Busque respuestas y no acepte de !uenas a primeras que no tienen
competencia pues son los me'ores... <as tarde, llame a los competidores referidos, inclusive aquellos a
los que el suplidor se (aya referido ve(ementemente como 4los peores4 o 4mas d)!iles4.
0ro!a!lemente estas apreciaciones del suplidor puedan estar sesgadas por su inter)s, pero esta
informacin usted puede usarla mas adelante en preguntas al suplidor aludido en las conversaciones.
8.1 )cr'uese a los tcnicos-
No se conforme con (a!lar con el vendedor, algunas veces los desarrolladores del softDare +si logra
franquear las !arreras que (asta ellos suelen poner los vendedores- le (a!lar"n francamente so!re las
!ondades o limitaciones de la (erramienta. No se de'e acomple'ar por la 'erga t)cnica, ("gase
acompa*ar por alguien que (a!le 4su lengua'e4 y pueda o!tener respuestas mas claras.
:.1 *regunte sobre las futuras aplicaciones o caractersticas de la herramienta-
Los fa!ricantes de softDare suelen resolver las limitaciones del mismo con futuros desarrollos. 6l
conocer las adiciones o me'oras que se ofrecer"n en un futuro, le permitir" conocer lo que la versin
actual no tiene. 6sta es a veces informacin no tan f"cil de o!tener +por aquello del espiona'e industrial-.
Si las me'oras esperadas en un futuro cercano son su!stanciales, por e'emplo, esto le podr" dar una
idea de la inesta!ilidad de la aplicacin actual .
;.1 *lanifi'ue la integracin de esta herramienta con otras herramientas de apo"o a toma de
decisiones-
Nadie puede sa!er mas so!re su estrategia (acia el futuro que usted. Con el advenimiento de las
soluciones de dataDare(ouse y datamining, las promesas de los vendedores suelen ser realmente
incre5!les +y de (ec(o las posi!ilidades son muy amplias-. 0ero, el aprovec(amiento de estas
posi!ilidades ser" reali2a!le en la medida en que usted tenga una estrategia de incorporacin de
(erramientas que se integren entre s5, y que (agan uso de !ases de datos comunes +dataDare(ouse o
datamart-.
6n este sentido, vale considerar si en su estrategia est" la incorporacin de (erramientas de apoyo para
ctivity Based CostingF<anagement +BCFB<-, ;alue Based <anagement +;B<-, 0lanning and
Simulation y otras de apoyo, las mismas de!en funcionar so!re plataformas compati!les a una !ase de
datos comn +la que seleccione para su datamart,dataDare(ouse-, al igual que la del BSC
+l$unas soluciones en el mercado
continuacin una lista de los proveedores mas conocidos en softDare de apoyo a la metodolog5a del
BSC%
C>=;U BSC Solutions, uno de los primeros en el mercado. 1nicialmente muy focali2ados a la gestin y
medicin...% (ttp%FFDDD.corvu.com
;isin Consultores. SoftDare S@=@6?>S, dise*ado totalmente en espa*ol, desde inicios de $JJG, en
;ene2uela. @am!i)n dentro del grupo de pioneros, evoluciona desde control de gestin (acia el BSC,
integrando (oy en d5a la planificacin y la gestin estrat)gica en la misma (erramienta% (ttp%FFDDD.vision,
softDare.com . No confundir con el softDare del BSC que ofrece ;ision 1nternational +empresa
escandinava- que tam!i)n provee una solucin para BSC
0anorama 0B;16NS, tam!i)n uno de los pioneros en estas (erramientas, como una evolucin de
sistemas de gestin. Usa modelos tipo "r!ol de indicadores y tipo "r!ol organi2acional%
(ttp%FFDDD.p!vieDs.com
>racle BSC. Surge en noviem!re $JJI, cuando >=CL6 compra a ?rap(ical 1nformation. 0resenta una
evolucin del softDare 8ynacard de ?rap(ical, a(ora como parte de las (erramientas del S6< de >racle.
0oca informacin en p"ginas internet de >racle% (ttp%FFDDD.oracle.com. Buscar S6<
?entia. Aerramienta desarrollada con aportes de los creadores de la metodolog5a, (a evolucionado
su!stancialmente desde su primera versin nacida en mar2o,'unio de $JJI.% (ttp%FFDDD.gentia.com
Coms(are% (ttp%FFDDD.coms(are.comFinde&.(tml
S0. 1ncorpora el BSC primero !a'o el esquema del <anagement CopcLit, y luego como una de sus
(erramientas de evolucin de 6=0 (acia el S6< +Strategic 6nterprise <anagement-. Aoy en d5a cuentan
con una alian2a con @(e Balanced Scorecard Colla!orative +Kaplan S Norton-, que potenciar"
enormemente esta aplicacin. 6s una (erramienta costosa, como parte del S0%
(ttp%FFDDD.sap.comFsem
H0= ScoreCard. 0oco conocida aun, se comerciali2a en Latinoam)rica desde Colom!ia, de origen ingl)s
+igual que el de ?entia-% (ttp%FFDDD.qpr,tools.comFinde&.(tml
SS 1nstitute% 0oco divulgada en la actualidad, mas que todo en /rancia y resto de 6uropa. No (e visto
demos ni usuarios con esta (erramienta. la espera de mas informacin para comentar% C/> ;ision
SoftDare
lacrity% lacrity =esults <anager. <uy orientado (acia gestin mas que (acia estrategia. 6stoy
anali2ando sus esquemas de reporte y BSC para comentar mas en detalle. (ttp%FFDDD.alacrity.com
6rgometrics% <uy dirigida (acia gestin. 6l demo no indica si mane'a causa y 6fecto...%
(ttp%FFDDD.ergometrics.com
La mayor5a del softDare, salvo 0B;16NS, C>=;U, S@=@6?>S y 8ynacard +(oy >racle BSC- tienen
poco mas de un a*o de vida, pero est"n evolucionando velo2mente.
8ados los altos requerimientos de integracin con otras (erramientas en el futuro, !a'o el esquema de
Business 1ntelligence , Strategic 6nterprise <anagement +1ntegrando value Based <anagement, ctivity
Based Costing, Strategy /ormulation and Simulation y Balanced Scorecard en una sola suite-, es
pro!a!le que algunas (erramientas 4dedicadas4 al BSC desapare2can en unos tres a*os, si sus
creadores no (acen alian2as con otros proveedores de (erramientas cone&as para integracin +esta es
mi (iptesis-
SoftDare de simulacin con aplicaciones de BS(-
it(inL% usado en los prototipos de simuladores de vuelo para BSC de Aarvard +con Kaplan al frente-%
(ttp%FFDDD.(ps,inc.com
poDersim% incluye una aplicacin BSC desarrollada en 6uropa por >S1S... (ttp%FFDDD.poDersim.com
;ensim% >tra (erramienta con me'or solucin gr"fica% (ttp%FFDDD.vensim.com