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25 de junio de 2014

SEMINARIO ETICA Y SOCIEDAD


CONCERTACION Y CONCILIACION DE CONFLICTOS


DATAONE

1
AO DE LA PROMOCION DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMATICO
UNIVERSIDAD PERUANA
LOS ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
CARRERA PROFESIONAL DE PSICOLOGA





TRABAJO:

CONCERTACION Y
CONCILIACION DE CONFLICTOS
PRESENTADO POR:
JEREMIAS VILLA ARIZAPANA
MIGUEL ANGEL BALTAZAR CAYLLAHUA
ASIGNATURA: SEMINARIO ETICA Y SOCIEDAD
DOCENTE: Lic. GINA RODRIGUES DIAS

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HUANCAVELICA, 2014

INDICE

I. PARTE
IDEAL DEL CONFLICTO 5
ELABORANDO UN CONCEPTO 5
CAUSAS 5
CARACTERSTICAS DEL CONFLICTO 5
ESTRUCTURA DE CONFLICTO 6
ELEMENTOS DEL CONFLICTO 6
QUE INTENSIFICA EL PROBLEMA 6
QUE VARIABLES PODEMOS ENCONTRAR EN EL CONFLICTO 6
ENTRAMPAMIENTO DEL CONFLICTO 7
RESOLVER EL ENTRAMPAMIENTO 7
ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO 7
II. PARTE
EL PROCESO CONCILIATORIO 9
1.- PREPARACION 10
2.- PRESENTACION E INTRODUCCION 10
3.- VERSIONES PARCIALES 10
4.- REDEFINICION O REENCUADRE DEL CONFLICTO 11
5.- GENERACION DE OPCIONES 12
6.- PROPUESTA DE FORMULAS CONCILIATORIAS 12
7.- ANALISIS Y EVALUACION DE OPCIONES 12
8.- COMPROMISO 12
9.- ESTRUCTURACION DEL ACUERDO, CONSULTA Y RATIFICACION 13
10.- MARCO LEGAL 13
11.- SUSCRIPCION DEL ACUERDO 13
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12.- LA REUNION PRIVADA COMO HERRAMIENTA DISCRECIONAL 14


III. PARTE
LA NEGOCIACIN 15
TIPOS DE NEGOCIACIN 16
TCTICAS DE LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA 16
DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIN INTEGRATIVA 16
TCTICAS QUE AFECTAN A LAS PERSONAS EN LA NEGOCIACIN 18
TIPOS DE CONCILIACION 20
CONCILIACION ESPECIALIZADA 20
CONCILIACION FAMILIAR 21
CONCLUCION 23
FUENTES 24
ANEXOS 25




















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INTRODUCCION

Siendo el conflicto un hecho inevitable. El manejo de conflictos dentro de la
empresa es una situacin extrema que puede traer beneficios tanto a los
dirigentes como a los empleados de la organizacin, ya que su resolucin
implica cambios y mejora de los procesos.
El conflicto puede surgir de las diferencias entre dos o ms personas, o
como resultado del desacuerdo hacia polticas o procesos de los dirigentes,
seala el experto en Comunicacin Organizacional, Ivn Lpez.
"Cuando se abordan los problemas de forma apropiada, el resultado ayuda a
que el personal sea ms innovador, estimula la creacin de equipos eficaces
y eleva la productividad".
La mejor forma de resolver un conflicto es encararlo de forma abierta, ya que
ello mejora las posibilidades de lograr acuerdos que permitan alcanzar
objetivos,










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IDEAL DEL CONFLICTO

Proviene del latn CONFLICTUS.- combatir, luchar, pelear.- Enfrentamiento.-
Divergencias- Interese contrapuestos- Desacuerdos- Litigio, etc. Pero es algo ms:
es un aspecto natural de la vida, puede ser la posibilidad de un cambio positivo.

ELABORANDO UN CONCEPTO.- El conflicto es la situacin que se presenta
cuando dos o ms personas perciben tener objetivos incompatibles, percepcin de
intereses contrapuestos ya sea total o parcialmente, incompatibilidad de
conductas, metas, afectos entre individuos que pueden o no conducir a una
expresin agresiva de su incompatibilidad social.

CAUSAS:

Recursos escasos (espacio, dinero, equipo o recurso humanos), (problemas
de distribucin);
Comunicacin (depende del tipo de relacin que se tenga, malos entendido,
equivocados, prejuicios, etc.);
Valores (diferencia en creencia bsica y centrales);
Necesidades humanas bsicas (que debe hacerse para respetarse para una
vida en armona);
Estructura social (desigualdad, opresin, concentracin de riqueza);
Ideologa (distintas metas, distintos mtodos).

CARACTERSTICAS DEL CONFLICTO.- No necesariamente supone agresin.-
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Es una diferencia entre partes que pueden ser semejantes, equivalentes o
diferentes.- Es un proceso, nace, crece se desarrolla y muere. Se genera en la
interaccin de las partes.- Se construye entre las partes, participacin de las
partes, las partes pueden repensar su participacin.- Puede ser conducido las
relaciones entre las partes dan forma al conflicto.

ESTRUCTURA DE CONFLICTO.- El conflicto est determinado por la interaccin
de:
a) Lo Racional: la razn que nos dice si conviene o no el acuerdo, satisface
nuestros intereses, es la nica alternativa que nos queda.
b) Lo Evolutivo: la voluntad, grado de cooperacin que ponemos para solucionar
la controversia, que hago o puedo hacer para solucionar este conflicto.
c) Lo Emocional: nuestras emociones van a definir nuestra voluntad para
solucionar el conflicto, que tan interesado estoy para solucionar el conflicto.

ELEMENTOS DEL CONFLICTO.- Son tres elementos bsicos:

a) Situacin Conflictiva: cuando encontramos objetivos mutuamente
incompatibles)
b) Actitud conflictiva: cuando estamos condicionados por un elemento
emocional, o una inadecuada percepcin del problema.
c) Comportamiento Conflictivo: son las acciones que llevamos a cabo para que
la otra parte modifique o abandone sus pretensiones.

QUE INTENSIFICA EL PROBLEMA.- Percepcin de existencia real o no de
peligro.- Antecedentes de gestiones ineficientes.- Consideracin de necesidades
bsicas no cubiertas.- Incapacidad para manejar el conflicto.- Resistencia a
intervencin de terceros.

QUE VARIABLES PODEMOS ENCONTRAR EN EL CONFLICTO
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a) Primarias: la disputa en s, el comportamiento, no interesa solo ganar)
b) Segundarias: pequeas diferencias, justificaciones que se puedan dar.
c) Intereses Segundarios Incompatibles: limitaciones que perturban el
planteamiento de lo medular del conflicto.
d) Alianza con Tercero Presionantes: se menciona a un aliado con poder para
ejercer presin.
ENTRAMPAMIENTO DEL CONFLICTO.- Estamos entrampados cuando
invertimos nuestro tiempo y recursos a pesar de percibir que nos encontramos en
una circunstancia desfavorable.
Causas del Entrampamiento
Subjetivas
1.- Econmicas: intencin de maximizar beneficios al menor costo.
2.- Psicolgicas: nos imponemos un resultado a conseguir, avanzamos a pesar
que no estamos cubriendo nuestras propias expectativas.
Objetivas
1.- Compromiso de Consecuencia: todos los actos deben ser coherentes con lo
hecho hasta ahora.
2.-Ansiedad en Funcin a la Medicin de Riesgo en Aumento: quiere recuperar lo
que considera que ha perdido.
3.- Falta de Metas Concretas como parte de la Estrategia Integral: si no puntos de
referencia no pude medir el avance.

RESOLVER EL ENTRAMPAMIENTO.- No confiar que el transcurso del tiempo
resolver a nuestro favor.- Establecer indicadores de gestin.- Analizar el conflicto
desde perspectivas distintas.

ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO:
Como enfrentas al conflicto:
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a) Estilos.- competidor (gano o pierdo, me mantengo en mi posicin); colaborador
(tengo preferencias pero me interesa saber tu punto de vista); comprometedor (ni
para m, ni para ti); evitacin (para que pelear, para que hacemos problemas);
complaciente (bueno lo que t digas).
b) Competidor:- le interesa ganar como sea; firmeza, impone sus ideas, cita lo
que sustenta su posicin, inquirente en sus afirmaciones; lo favorable, rapidez,
firmeza en la decisin; lo desfavorable, se destruye la relacin, perdida de
cooperacin, atenta contra la autoestima de la otra persona.
c) Colaborador: le interesa un resultado que haga ganar a ambos; mantiene su
punto de vista y lo confronta con los otros, cooperando para buscar una solucin;
lo favorable, aumento de la confianza, alto nivel de cooperacin y creatividad; lo
desfavorable, perder tiempo por dedicarse mucho al anlisis.
d) Comprometedor: le interesa un resultado trmino medio; regatea, da un poco
a cada uno, trata de ser moderado y razonable; lo favorable, sale fcil de un
estancamiento, es decir de entender; los desfavorable, acuerdos sin principios,
ignora la causa de los problemas.
e) Evitador: pierde por no hacerse ms problemas; se aparta, se retracta,
posterga, suprime sus emociones; lo favorable, no estar enredado en problemas
triviales; lo desfavorable, disolucin, aislamiento, afecta la relacin.
f) Complaciente: le interesa mantener la relacin; consentir, apoyar, puede
reconocer sus errores; lo favorable, aprecio de las dems personas; lo
desfavorable, frustracin en otros que quieran colaborar.

Lo que se debe recordar:- La contradiccin entre las partes se debe convertir en
cooperacin.- Las pretensiones incompatibles deben convertirse en proyectos
comunes.- La discusin debe convertirse en dialogo.- La competencia entre las
partes debe convertirse en cooperacin.- Se debe separar el conflicto de las
personas.
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Errores ms Comunes
No pensar en alternativas. Desarrollar alternativas, as sabr lo que
no le conviene aceptar.
Decidir antes de conocer todo el
panorama.
Pensar en cules son sus intereses.
Mezclar la persona con lo que est
negociando.
Desligar las personas de los conflictos.
Escuchar solo a s mismo. Escuchar a la otra parte y que sepa que
uno la est escuchando.
No preocuparse si la propuesta es
legtima.
Las propuestas deben tener fundamento
y no ser arbitrarias.
Acuerdos irreales. Los acuerdos deben ser reales para que
se puedan cumplir.

Preguntarse si ese Conflicto es Negociable.- Existe interdependencia de las
partes, ambas van a depender una de la otra de algn modo.- Ambas pueden
influir mutuamente.- El respeto a la solucin del conflicto al que deben arribar
voluntaria y libremente las partes.- El desarrollo de un procedimiento de
conciliacin libre de presiones con participacin de las partes y el comportamiento
objetivo e ntegro del conciliador, dirigido a la obtencin de un acuerdo
satisfactorio para ambas.- El respeto al centro de conciliacin en el que presta sus
servicios abstenindose de usar su posicin para obtener ventajas adicionales a la
de su remuneracin.

EL PROCESO CONCILIATORIO
1.- PREPARACION: se inicia con la lectura del expediente, el que puede estar
compuesto por la demanda, contestacin, escritos, pruebas, etc., de la denuncia y
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sus descargos o de la solicitud de conciliacin. Luego se debe registrar los datos
resaltantes a manera de esquema, esbozando algunas frmulas conciliatorias.
Hay que tener presente que este resumen elaborado sobre la base de una revisin
preliminar, contendr informacin mnima que no necesariamente coincide con la
realidad, estando condicionada por la interpretacin de las partes cuya perspectiva
del conflicto puede ser distorsionada. Resulta conveniente que el ambiente en
donde se llevara a cabo la audiencia de conciliacin sea privado, libre de ruidos
molestos, ventilado, iluminado y con ayudas visuales tales como pizarra, afiches
alusivos a la conciliacin su naturaleza, operatividad, ventajas comparativas, etc.;
informacin esta ltima que en el caso de ser necesaria una notificacin, podra
adjuntarse como complemento a efectos de enterar a las partes de las
caractersticas de la institucin conciliadora. Es recomendable que las partes se
encuentren dispuestas formado un crculo o triangulo con el conciliador,
generndose de este modo una atmsfera informal basada en una disposicin
uniforme e integrada. Finalmente, el conciliador debe identificar a las partes,
precisando quienes podrn estar presentes en la audiencia de conciliacin,
evaluando la conveniencia de la presencia de terceros que estaran en capacidad
de coadyuvar en el proceso resolutivo.

2.- PRESENTACION E INTRODUCCION: las reglas del juego, al iniciarse la
audiencia, el conciliador les dar bienvenida a las partes, las identificara y se
presentara ante ellas, disponiendo su ubicacin en la sala. Seguidamente,
brindara informacin general acerca de las caractersticas de la conciliacin como
M.A.R.C. su naturaleza y operatividad, sus beneficios y ventajas comparativas,
sus lmites, sus efectos, el rol del conciliador, la confidencialidad, la posibilidad
tanto de realizar varias sesiones como de llevar a cabo la reunin privada y su
razn de ser, sealando las "reglas del juego" o normas de conducta que
regularan la reunin explicando por ultimo las formas posibles de conclusin de la
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audiencia y sus consecuencias, preguntando si creen que pueden comprometerse
a respetar lo mencionado y refiriendo que est dispuesto a absolver cualquier
consulta que tengan sobre algn punto de inters.

3.- VERSIONES PARCIALES: en esta fase, el conciliador solicitara a cada parte
que, individualmente y sin interrupcin de la otra, manifieste su visin del conflicto,
consistente en la visin que segn su punto de vista (percepcin) fundamenta la
solucin (posicin) que plantea. Si el conciliador considera que le hace falta
informacin complementaria o percibe que existe una causa latente no manifiesta,
debe formular preguntas abiertas a las partes con la finalidad de clasificar el
contexto de negociar. Asimismo, podr encauzar o resumir la exposicin si las
partes aluden a circunstancias no vinculadas o si se extienden demasiado,
recordarles las "reglas de juego" cuando alguna se exalta en contra de la otra o
utilizar la parfrasis y el replanteo para mejorar la comunicacin en funcin a una
escucha activa y a hablar claramente, estimulndolas a expresar sus verdaderos
intereses. Tambin puede preguntarle a una parte si escucho lo que la otra dijo y
que entendi, pidindole a la otra parte que confirme el parafraseo de su propia
versin, ante cuya negativa se debe hacer que repita su versin parcial la misma
que ser parafraseada nuevamente por la otra parte, este ejercicio tiene el sentido
de inducir a las partes a que "se pongan en los zapatos del otro", dndoles la
posibilidad de, mediante la expresin, percibir "cosas" de las cuales antes, debido
a la tensin y beligerancia, no se haba percatado. Esto favorece el replanteo de
las posiciones sobre la base de la sensibilizacin de las partes, estimulando la
flexibilizacin de aquellas al tomar conciencia de aspectos no considerados al
momento de "enfrentarse" posicionalmente.

4.- REDEFINICION O REENCUADRE DEL CONFLICTO: despus de tomar notas
de ambas versiones, el conciliador debe proceder a redefinir el conflicto, es decir a
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redibujarlo, a elaborar una versin nica objetiva, basada en las versiones
parciales vertidas por las partes, pero limpia de toda subjetividad como
calificaciones, juicios, opiniones, etc., recordndoles constantemente que lo que
se busca es una polucin, no culpables. Sin embargo, el conciliador atender al
lenguaje verbal y no verbal puesto de manifiesto por las partes, a afectos de tomar
en cuenta dicha informacin para el manejo de probables situaciones emotivas. La
mencionada versin nica objetiva debe ser sometida a la aprobacin de las
partes, quienes podrn opinar recomendado ciertos ajustes los que en todo caso
tienen que ser realizados de mutuo acuerdo, pueden hacerse constar cuestiones
tangibles (sensiblemente percibibles) e intangibles (sentimientos). La versin nica
objetiva formada por el conciliador constituye el punto de partida para realizar un
anlisis diagnostico situacional cuya definicin es el punto de partida para
empezar a generar opciones vinculadas de solucin.

5.- GENERACION DE OPCIONES: el conciliador solicitara a las partes, para que
una por una, piensen y efecten el mayor nmero de propuestas posibles,
generando creativa y originalmente opciones vinculantes de solucin, las mismas
que sern registradas por el conciliador, quien no permitir interrupcin alguna
durante la "lluvia de ideas", se debe recomendar a las partes que generen como
mnimo tres opciones cada una debido a que una sola llevara a ratificar la
posicin inicial, dos a polarizar el planteamiento entre la ratificacin de la posicin
y lo diametralmente opuesto, siendo tres un buen comienzo para seguir
produciendo opciones.

6.- PROPUESTA DE FORMULAS CONCILIATORIAS: queda a criterio del
conciliador la posibilidad de proponer formulas conciliatorias, ya sean nuevas o
mejorando las planteadas, si considera que las opciones propuestas no cumplen
con satisfacer de manera eficiente los intereses de las partes, o si alguna de las
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partes son se pronuncia al respecto

7.- ANALISIS Y EVALUACION DE OPCIONES: consiste en analizar y evaluar las
opciones vinculantes de solucin, propuestas tanto por las partes como por el
conciliador, recurriendo para ello a criterios de legitimidad, entendidos como
criterios objetivos extremos de racionalidad o ndices referenciales sobre la base
de los cuales se determina la justicia y validez de las formulas conciliatorias en
funcin del beneficio de ambas partes.

8.- COMPROMISO: al verificarse la eleccin de una de las opciones vinculantes
de solucin propuestas al haber unificado las partes sus criterios de legitimidad, el
conciliador dejara constancia verbal de la escogida. Cabe acotar que es posible
que se elijan parcialmente algunas opciones, lo cual derivara en la asuncin de
compromisos parciales, siendo estos perfectamente viables

9.- ESTRUCTURACION DEL ACUERDO, CONSULTA Y RATIFICACION: queda
nicamente a cargo del conciliador el diseo del acuerdo que contendr el
compromiso asumido por las partes, dicho acuerdo deber hacerse por escrito
(acta de conciliacin) y contener de preferencia la totalidad de los trminos y
condiciones requeridos para su ejecucin exacta, discriminando clara y
precisamente las obligaciones a cargo de cada parte, el plazo de cumplimiento,
etc. El acuerdo puede verse sobre discrepancias menores, cuestiones generales o
la gestin del conflicto en s, los que sin resolver el fondo del asunto pueden
promover una solucin integral del conflicto. En su redaccin el conciliador debe
usar trminos positivos, consignando detalles muy especficos, en unos lenguajes
accesibles a las partes, evitando caer en tecnicismos jurdicos. Se consulta a las
partes sobre el texto final buscando su ratificacin y se explica sus alcances, sin
permitir ajustes de ltima hora. Debemos precisar que el xito de una conciliacin
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se debe determinar sobre la base de la satisfaccin de los intereses de las partes,
lo cual tienen dos aspectos; la conformidad con el acuerdo y el cumplimiento
efectivo de este. No consideramos conveniente recomendar la inclusin de
clusulas de tipo penal, cautelas, garantista, resolutoria, etc., ya que de haberse
desarrollado la conciliacin de acuerdo a los principios que la inspiran, tal tipo de
prevencin deviene en innecesaria.
10.- MARCO LEGAL: es indispensable que un abogado verifique la legalidad del
acuerdo en lo que se refiere a la inclusin de derechos disponibles como exclusiva
materia conciliable.

11.- SUSCRIPCION DEL ACUERDO: Una vez suscrita por un abogado el acta de
conciliacin que contiene el acuerdo, el texto final ser suscrito por las partes.

12.- LA REUNION PRIVADA COMO HERRAMIENTA DISCRECIONAL
EL CONCILIADOR: durante la audiencia de conciliacin, el conciliador puede
sostener reuniones privadas con cada una de las partes, cuando se evidencian
situaciones que impiden el normal desarrollo de la conciliacin por cuestiones
vinculadas a la relacin, al procedimiento y/o a la esencia misma del conflicto.
Esta herramienta se utiliza cuando alguna de las partes adopta una situacin
emotiva, haciendo peligrar la relacin y el resultado de la conciliacin. El
conciliador convoca a la parte afectada para que tomando conciencia de sus
sentimientos desahogue la tensin acumulada aplicando tcnicas como el
parafraseo. Tambin procede su uso ante actitudes negativas de una o ambas
partes, convocndolas a fin de clarificar sus percepciones, identificando conductas
que ratifiquen o contradigan su apreciacin y promocionar roles con desempeo
integrativo. Igualmente se aplica con el objeto de mediatizar la comunicacin
cuando esta es ineficiente, variando el canal directo por el indirecto, regulndose
tanto la calidad como la cantidad de informacin proporcionada por las partes.
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Ante una actitud adversarial, confrontativa, el conciliador se rene para instruir
acerca de las ventajas de una orientacin cooperativa basada en la centralizacin
de intereses, informando sobre el mtodo apropiado para integrarse en un
proyecto de solucin conjunto, dirigido a la bsqueda de un beneficio mutuo.
Contra la pasividad o negativa de alguna de las partes de involucrarse en la
generacin de opciones vinculantes de solucin, el conciliador puede reunirse en
privado con la parte reticente, estimulando su creatividad, induciendo sobre sus
intereses o advirtiendo acerca de las consecuencias de "cerrarse", en una lucha
posicional. El conciliador tiene la obligacin de informar a las partes respecto al
hecho de que la reunin privada puede llevarse a cabo cualquier momento, previo
o simultaneo a la audiencia, puede ser solicitada por una parte o "de oficio",
hacindose la salvedad que en el primer caso, el conciliador puede diferir
justificadamente la reunin, su posibilidad se indica al inicio de la audiencia junto
con su carcter confidencial se efectuara en un ambiente reservado, que motive a
las partes a expresarse libremente, normalmente se convoca primero a la parte
ms "dura", el tiempo de duracin depende del criterio del conciliador, ante la
oposicin de una de las partes, el conciliador debe fundamentar las motivaciones
que lo llevaron a invocar esta herramienta. Al iniciar una reunin privada, el
conciliador debe ganarse la confianza de la parte convocada, inducindola a
expresar sentimientos y aconsejndola sobre qu actitud tomar de acuerdo al tipo
de problema. Cuando la reunin privada culmina con un balance el conciliador
informara, individualmente o colectivamente, del problema advirtiendo de las
consecuencias y riesgos de la orientacin que le han dado a la gestin del
conflicto.
LA NEGOCIACIN
Ciencia y arte en virtud de las cuales se configura un proceso voluntario de
intercambio entre dos partes interdependiente en razn de un conflicto, mediante
al cual intentan estructural un acuerdo por el cual maximicen sus resultados en
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mutuo beneficio derivado de un accin conjunta, resolviendo entonces la
controversia que los separa, sin necesidad de recurrir a otro mtodo
(Stein Crdenas).Proceso de comunicacin dinmico, en mrito del cual dos o
ms partes tratan de resolver sus diferencias e interese en forma directa a fin de
lograr con ello una solucin que genere mutua satisfaccin (Pinkas Flint Elanck).
Proceso de intercambio de informacin que propicia el mutuo aprendizaje y el
constante ajuste de expectativas y preferencias de las partes (Ormachea Choque).
Posiciones e intereses
Posiciones: requerimiento, exigencias, demandas argumentos planteados
inicialmente.
Intereses: sentimientos, necesidades, deseos (razones por las cuales planteamos
la posible solucin), sustrados del diccionario jurdico OMEBA.



TIPOS DE NEGOCIACIN
Se distingue dos tipos negociacin:
1.- Negociacin posicional o distributiva o de tipo suma cero (ganar - perder), es
aquella en la cual lo que gana una parte es lo que pierde la otra de modo que la
suma algebraica es siempre cero. Fisher y Ury distinguen dos estilos dentro de la
negociacin posicional.
2.- Negociacin integrativa o principista (ganar - ganar), basada en la resolucin
del problema teniendo como una meta la satisfaccin de los intereses.

TCTICAS DE LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA
Anclaje: buscar un punto de imaginacin y negociacin a partir de all.
Uso de demandas excesivas. Lmites: para reducir el marco de la negociacin
(autoridad, financiero, tecnolgico, legal).
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Precedentes. Miniconcesiones: tcnicas del salame.
Compromiso en firme: no puede moverse de la posicin en la que se halla.
Contraoferta. Tmalo o djalo: caso de los precios fijos.

DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIN INTEGRATIVA
Alternativas: Cul es la mejor alternativa a un acuerdo negociado?, podemos
mejorar esta?, podemos legtimamente empeorar la de ellos?
Intereses: nuestros?, de ellos?, Cul es la percepcin que ellos tienen de sus
opciones actuales?, les estamos dando un problema o una solucin?
Opciones: podemos inventar un mayor nmero de posibles acuerdos?, buenos
para ambos?, podemos cambiar sus opciones?, separa inventar de decidir?
Legitimidad: estamos utilizando criterios objetivos?, Cules son los criterios
que tiene importancia para ellos?
Comunicacin: estamos escuchando?, estamos abiertos a la persuasin?,
estn ellos enterados de nuestra actitud?
Relaciones: podemos mejorar muestra interaccin?, ser ms preocupados y
suaves con la gente?, se ms rigurosos y duros con el problema?, debemos de
consultar antes de decidir?
Compromisos: Qu compromisos realista viene luego?, son compromisos
aceptables?, se pueden cumplir e implementar?

Frases que Ejemplifican el Modelo de Negociacin Principista o Integrativa

Frases Conceptos subyacentes
Por favor corrjame si estoy equivocado. Verificar datos, a fin de que ambas partes
estn de acuerdo sobre ellos.
Nosotros apreciamos lo que Ud. Hace
por nosotros.
Separar la persona del problema. Dar
soporte a las partes no a su posicin.
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Nuestra preocupacin es la justicia. Nuestra posicin se basa en principios.
Quisiramos transigir esto en baso a
principios no en base a intereses
egostas de uso del poder.
Defender la posicin basada en
principios, no en personas.
La confianza es un tema aparte. Retomar el principio de justicia.
Puedo preguntar alguna cosa a fin de ver
si mis datos son concretos.
Preguntar en vez de afirmar.
Cul es el principio tras su accin. Encontrar los principios tras las acciones.
Djeme ver si entiendo lo que Ud. Me
est diciendo.
Clarifique su entendimiento sobre la
posicin contraria.
Deme un momento para pensar. Solicito
un breve receso.
Evalu su posicin fuera de la
negociacin, compruebe datos, consulte
con sus bases.
Djeme mostrarle donde tengo dificultad
en seguir su razonamiento.
Presente su raciocinio antes de la
propuesta.
Una solucin justa podra ser Presente su propuesta antes en el
contexto de un principio.
Si nosotros estamos de acuerdo o si
nosotros no estamos de acuerdo.
Presente alternativas en caso de no
acuerdo.
Nos gustara arreglar en una forma
conveniente para Ud.
Deja que el otro tenga influencia en el
acuerdo final.
Ha sido un placer tratar con Uds. Termine el proceso en forma
conciliatoria.

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Como Lograr un Acuerdo Integrativo- Dar atencin a los posibles humanos.-
Ser creativo- No actuar antes de redefinir y refinar el proceso- Meta comn:
satisfaccin de intereses
MAAN. MAFAN, BATNA, PAFANMAAN: mejor alternativa a un acuerdo
negociado (BATNA en sus sigla en ingls).MAFAN: mejor alternativa ante el
fracaso de acuerdo negociado. PAFAN: peor alternativa ante el fracaso de un
acuerdo negociado. Antes de aceptar una propuesta conviene identificar su
MAAN, es decir, haber explorado que otras alternativas tiene y si estas otras
alternativas son mejores que el acuerdo que puede lograr. As sabr que le espera
si fracasa su negociacin. PAFAN: sirve para saber que es aquello que
definitivamente no quiere lograr.

TCTICAS QUE AFECTAN A LAS PERSONAS EN LA NEGOCIACIN

a) Amenazas: posibilidad que la otra parte haga algo no deseable para nosotros si
es que no cumplimos con hacer algo, Ej. Huelga.
b) Aprovechamiento de Valores Primordiales: si una parte describe que la otra
parte necesita algo en especial puede aprovecharse de este punto para que se le
concedan otros.
c) Rabia Real o Fingida: se usa para demostrar la seriedad de una posicin o
para hacer creer que esta es seria.
d) Agresividad: se comporta en forma agresiva para que la otra parte incurra en
errores y contradicciones en sus argumentos.
e) Dualidad.- EL ROL DEL BUENO Y EL MALO: la tctica consiste en crear
opciones distintas entre s de modo que exista contraste entre ellas.
f) Uso de Engaos: engaar sobre la real situaciones, ocultar informacin.*
tomando de "La Negociacin Empresarial" de Pinkas Flint. El significado cuadro
(Murray 1986), muestra las caractersticas ms saltantes del negociador que
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aplica uno u otro tipo de negociacin.
Negociacin Basada en Posiciones Negociacin Basada en Intereses
negociador:
- trata de maximizar los beneficios dentro
de los lmites del actual conflicto.
- empieza con exigencias altas y concede
lentamente.
- usa mucho la persuasin, la
confrontacin y la amenaza.
- manipula tanto a las personas como al
proceso de negociacin.
- no es permeable a la discusin de
cuestiones de fondo.
- Est orientado hacia objetivos
cuantitativos y competitivos (ganar ms
que el otro).
- su inters por la relacin es
instrumental.
El negociador:
- trata de maximizar los beneficios
incluyendo cualquier recurso que tengan
las partes.
- se focaliza en los intereses comunes de
las partes.
- trata de entender las razones tan
objetivamente como sea posible.
- usa tcnicas de debate no
confrontaciones (preguntas).
- es permeable a la discusin de
cuestiones de fondo.
- est orientado hacia objetivos
cualitativos, un acuerdo justo, sabio y
durable eficientemente negociado.
- cuida la relacin.
TIPOS DE CONCILIACIN

CONCILIACIN ESPECIALIZADA.-La conciliacin especializada es aplicable, en
derecho de familia, establecido en la ley en forma obligatoria, en controversias
de alimentos, rgimen de visitas y tenencia y otros incidencias, que se realizan en
los centros de conciliacin establecidos en los municipios DEMUNAS, y las
Defensoras del nio y del adolescente.
En lo laboral viene desarrollndose entre empleadores y trabajadores el trato
directo, la negociacin colectiva y el proceso laboral estando presente la
conciliacin en cada uno d estos conflictos, en la etapa previa ante la autoridad de
trabajo.
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En las entidades que prestan servicios como: INDECOPI, viene aplicando la
Conciliacin en diferentes rubros de servicios en la actividad diaria, especialmente
en relacin a la proteccin de los derechos del consumidor, de donde derivan
divergencias surgidas entre particulares, y entre estos y el estado.
Asimismo, OSIPTEL, vena aplicando la Conciliacin, sin embargo el peso del
volumen de denuncias de los usuarios, ha suspendido este procedimiento.
En salud, la Superintendencia de entidades prestadoras de salud como organismo
supervisor de estos servicios, ha constituido un Centro de Conciliacin y Arbitraje,
con la finalidad de ejercer funcin conciliadora de los conflictos de salud.
La Cmara de Comercio y otros centros especializados, como entidades privadas,
prestan servicios de Conciliacin y Arbitraje mayormente a las empresas.

CONCILIACIN FAMILIAR: la conciliacin en temas de familia, requiere trabajo
especializado y cuidadoso, en tanto enfrenta conflictos con mucha carga
emocional demostrando que se trata ms que de un conflicto jurdico, de un
problema humano.
En tal sentido adicionalmente a los requisitos y condiciones que debe reunir el
conciliador, el Art. 360 del reglamento de la ley de conciliacin, seala:
Los conciliadores designados por un centro de conciliacin para conducir
audiencias relacionadas con el derecho de familia, requieren de una capacitacin
adicional, actualmente de ms de 40 horas lectivas como mnimo, en temas
relacionadas sobre esta materia.

MATERIAS CONCILIATORIAS
Alimentos y rgimen de visitas.

Alimentos: constituye lo indispensable para el sostenimiento del ser humano
como la habitacin, vestido, educacin, asistencia mdica y otras necesidades
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complementarias para la subsistencia.
Obligados: la obligacin alimentara adems de un derecho es un deber moral
que contraen los padres con sus hijos, su cnyuge, o conviviente y en todo caso
los familiares cercanos entre s.
Rgimen de visitas: se establece a travs de la conciliacin o mandato judicial,
para que el padre o la madre que no ejerce la patria potestad puedan visitar al
menor.
Tenencia: el rgimen de visitas est ntimamente vinculado a la tenencia, es decir
al derecho de uno de los padres a mantener en su poder al menor, ejerciendo
sobre el las atribuciones propias de la patria potestad que no la tienen el otro
padres o madre.
La patria potestad es el derecho y deber de los padres de cuidar de la persona y
los bienes de sus menores hijos.
La falta de acuerdo entre los progenitores separados, en un procedimiento judicial
respecto a la tenencia de los hijos; y la resistencia de uno de ellos a permitir al otro
visitar al menor, trae consigo solicitar la conciliacin o la intervencin de la
autoridad judicial.
Reglas de rgimen de visitas: proviene de la autoridad judicial invocando a los
padres sobre el cumplimiento de sus obligaciones en la frecuencia, fecha y horas
ms adecuadas para visitar al menor tutelando el inters de este.
Centros de Conciliacin
- DEMUNAS
- Juzgado de Paz Letrado
- Juzgado de Paz




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CONCLUSIONES

Entre las races de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de
objetivos, intereses o valores. Tambin podran influir percepciones opuestas de
un problema y hasta estilos de comunicacin distintos. El poder, la rivalidad, la
inseguridad, la resistencia al cambio y la confusin de roles son otros motivos de
desacuerdo. Es crucial determinar si el conflicto se da por intereses o
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necesidades. Los primeros son ms transitorios y superficiales, como la posesin
de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son ms bsicas y difciles de
negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos
parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vnculo -o
restablecerlo si se ha deteriorado- con la otra parte. Para ello no es necesario que
el individuo te agrade; lo nico que hace falta es un objetivo en comn. Trata a la
persona como a un amigo, y basa la relacin en el respeto mutuo y la
cooperacin. Los lderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el
problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones
intensas.











FUENTES
Comunicacin Organizacional, Ivn Lpez. Edicin 2009
Special Management Program de Negociacin y Gestin de Conflictos en
la Ciudad de Mxico. 2009

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ANEXOS

La Legislacin Nacional de Conciliacin Extrajudicial LEY N26872 CONCORDANCIAS: D.S. N 001-98-JUS
(REGLAMENTO) D. Leg. N 910 R.M. N 117-2001-JUS R.M. N 245-2001-JUS R.M. N 045-2002-JUS LEY
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DE CONCILIACION