UNIVERSIDAD TELESUP

FACULTAD DE INGENIERIA DE
SISTEMAS

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
LA MOTIVACION
DOCENTE:

PALOMINO BENAVENTE ELOY

DATOS PERSONALES:

GIANCARLO SHAPIAMA SINTI

ELARD YALLICUNA JORDAN

2014
1

INDICE
CONCEPTOS BASICOS DE LA MOTIVACIN
INTRODUCCION
1
CAPITULO I: MARCO TEORICO CONCEPTUAL
3
1.1.
1.2.
1.3.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

LA MOTIVACION HUMANA
TEORIA DE LA MOTIVACION DE MASLOW

3
4
5

CAPTULO II: ACERCA DE OTRAS TEORAS Y CONCEPTOS SOBRE LA

MOTIVACIN
8
2.1
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

8
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION, SEGN
DOUGLASS MCGREGOR
9
TEORIA MOTIVACIONAL DE LA ESPECTATIVA.- LA TEORIA DE
VROOM Y LA PRCTICA
11
TEORIA DE LA MOTIVACION CON BASE EN LAS NECESIDADES, DE
MCCLELLAND
13
COMPARACIN DE LOS MODELOS DE MOTIVACIN DE MASLOW Y
HERZBERG
15
RELATIVIDAD DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION
15

CAPTULO III: LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN APLICADAS EN

LA
INSTITUCIN DE LA POLICA NACIONAL DEL PER
18
3.1.
3.2.

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES (DE ABRAHAM

MASLOW)
18
TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA MOTIVACIN
21
3.2.1. Teora ERC (Clayton Alderfer)
21
3.2.2. Teora de la Evaluacin Cognoscitiva
23
3.2.3. Aplicacin de las Teoras de la Motivacin en la Comisara PNP
Laura Caller de Los Olivos
28

CAPITULO IV: ANALISIS

31
CAPITULO V: CONCLUSIONES
35

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
37
RECOMENDACIONES
39
BIBLIOGRAFIA
40

INTRODUCCION
En el presente trabajo trato acerca el tema de LOS CONCEPTOS BSICOS
DE LA MOTIVACIN que, a su vez, tiene como punto de partida la Teora del
Comportamiento en la Administracin,

que aplicando los principios o

fundamentos de la psicologa conductual o behaviorista, pretende explicar los

comportamientos organizacionales o grupales dentro de la administracin
moderna; planteando que el o los individuos constituyen una serie de sistemas
organizados que dan origen y dinmica a los grupos u organizaciones.
Del mismo modo, esta teora propugna que para explicar el comportamiento
organizacional, es necesario partir por analizar la conducta individual de las
personas, ya que sta tiene como origen o est determinada por la motivacin
humana y que, en consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora
del comportamiento en la administracin, es la MOTIVACION HUMANA.
Ya los estudiosos de la conducta humana han planteado que toda conducta
est determinada por una necesidad que implica el rompimiento del equilibrio
somato-psquico y social (tambin conocido como homeostasis), y que esta
misma necesidad es la que determina la motivacin del individuo, orientada a
su satisfaccin, y por lo tanto, a su reduccin o extincin, para la recuperacin
y mantenimiento de este equilibrio, que conlleve al desempeo de un servicio
de calidad a la ciudadana, dentro de un marco de justicia, firmeza, solidez y
pleno respeto a los Derechos Humanos, dejando de lado la administracin
clsica para el recuerdo, puesto que en la actualidad se necesita de
ciudadanos con amplia e integral visin estratgica con capacidades notables
de creatividad e innovacin.

CONCEPTOS BASICOS DE LA MOTIVACIN

CAPITULO I
MARCO TEORICO CONCEPTUAL

1.1.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento, o teora behaviorista, de la administracin
signific una nueva direccin y un nuevo enfoque de la teora
administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el
abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras
anteriores (Teora Clsica, Teora de las relaciones humanas y teora de
la burocracia).
La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor
exponente en Herbert Alexander Simon, ganador del premio Nobel de
Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Lickert
y Chris Argyris son autores importantsimos en el desarrollo de esta
teora. En el campo de la motivacin humana, se destacan Abraham
Maslow, Frederick Herzberg , Victor Vroom y David McClelland.
Esta teora surge al final de la dcada de 1940, con una redefinicin total
de los conceptos administrativos: al criticar las teoras administrativas
anteriores, el behaviorismo, en la administracin no solo reclasifica los
enfoques, sino que ampla principalmente su contenido y diversifica su
naturaleza.
La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las
relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica y
severa. Si bien comparte alguno de sus conceptos fundamentales, los
utiliza apenas como punto de partida o de referencia y los reformula
profundamente.

1.2.

LA MOTIVACION HUMANA
Uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la
administracin es la motivacin humana. Toda organizacin necesita de
las personas para su existencia y continuidad, siendo necesario
seleccionarlas segn las actividades a realizar. Con la Teora de las
relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un
animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que
orientan y dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos
objetivos personales. Se necesita conocer las necesidades humanas
para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la
motivacin como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida
dentro de las organizaciones.
Entre otras definiciones de la motivacin segn algunos autores, se
tiene:
-

Herzberg: La motivacin me indica hacer algo porque resulta muy

importante para m hacerlo.

Jones: La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se

sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetivo que
est presente en la organizacin mientras sucede todo esto.

Dessler: El deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas

necesidades.

Nelly: Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la
direccin, la calidad y la intensidad de la conducta.

Robbins: Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para

alcanzar metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.

En nuestra vida diaria siempre estar presenta la motivacin de una

manera condicional e incondicional ya que va de la mano con el trabajo,
con el estudio, con nuestras metas futuras, en nuestra vida sentimental
entre otros.
6

El resultado de la motivacin es obtener un mayor rendimiento, una

mayor productividad y un buen bienestar satisfactorio.

1.3.

TEORIA DE LA MOTIVACION DE MASLOW

Maslow, en 1943, postul que la gente tiene cinco necesidades
predominantes, necesidades humanas jerarquizadas y dispuestas en
niveles de acuerdo con su importancia e influencia. Esta jerarqua de
necesidades puede ser visualizada como una pirmide. En la base estn
las necesidades inferiores, tambin conocidas como bsicas o primarias
(necesidades fisiolgicas), y en la cima, las ms elevadas, las
necesidades de autorrealizacin.
De acuerdo con Maslow, las personas deben satisfacer parcialmente una
necesidad de orden inferior antes de experimentar la siguiente superior.
Como la necesidad de orden inferior debe ser satisfecha solo
parcialmente antes de activar la siguiente necesidad en orden
ascendente, es posible experimentar simultneamente ms de una
necesidad y ms de una necesidad puede constituir el punto central de
cierta conducta.
Figura N 1

La importancia de esta teora, estriba en la afirmacin de que la gente es

motivada para adoptar aquellas conductas que percibe como un medio
para satisfacer las necesidades experimentadas. Las necesidades
toman formas y expresiones que varan enormemente de persona a
persona. Su intensidad o manifestacin tambin es muy variada, debido
a las diferencias individuales. A continuacin se nombran las
necesidades en jerarqua progresiva, segn Maslow:
1.3.1. NECESIDADES FISIOLOGICAS:
Constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades humanas,
pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades
de alimentacin, sueo, reposo, abrigo (fro, calor), agua, aire y
sexo; estas necesidades estn relacionadas con la supervivencia
del individuo y la preservacin de la especie. Son necesidades
instintivas que nacen con el individuo. Son las ms apremiantes
de todas las necesidades; cuando alguna de stas no logra
satisfacerse, ella determina o rige su comportamiento.
Cuando todas las necesidades humanas estn insatisfechas, la
mayor motivacin sern las necesidades fisiolgicas y el
comportamiento del individuo buscar encontrar alivio a la presin
que producen sobre el organismo.
1.3.2. NECESIDAD DE SEGURIDAD
Es el segundo nivel de las necesidades humanas, es la necesidad
de encontrarse a salvo de la amenaza de dao corporal, busca la
seguridad, estabilidad, escape del peligro.
Surgen en el comportamiento cuando las necesidades fisiolgicas
estn relativamente satisfechas. El organismo acta como un
mecanismo de bsqueda de proteccin cuando el individuo es
dominado por las necesidades de seguridad que funcionan como
elementos organizadores del comportamiento.
8

1.3.3. NECESIDADES SOCIALES:

Surgen en el comportamiento cuando las necesidades primarias
(fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente
satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin,
participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios
amistosos, de afecto y de amor. Cuando estas no son
suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las
personas que lo rodean. En nuestra sociedad, la frustracin de las
necesidades de amor y de afecto conducen a la falta de
adaptacin social y a la soledad. Las necesidades de dar y recibir
afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento
humano.
1.3.4. NECESIDADES DE AUTOESTIMA:
Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve
y se evala a s mismo. Comprenden la autopercepcin, la
autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, el respeto, el
status, el prestigio y la consideracin.
Incluyen tambin el deseo de fuerza y adecuacin, de confianza
frente al mundo, independencia y autonoma. La satisfaccin de
estas necesidades conduce a sentimientos de autoconfianza,
valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin
puede

producir

sentimientos

de

inferioridad,

debilidad,

dependencia y desamparo que, a su vez, conducen al desnimo o

a actividades compensatorias.
1.3.5. NECESIDADES DE AUTORREALIZACION:
Son las ms elevadas, y estn en la cima de la jerarqua, vienen a
ser la necesidad de lograr lo mejor de nuestra vida, de realizar
nuestro propio potencial y de autodesarrollarnos continuamente.
Esta tendencia se manifiesta en el deseo de ser ms de lo que es
y llegar a ser todo lo que puede ser.
9

CAPTULO II
ACERCA DE OTRAS TEORAS Y CONCEPTOS SOBRE LA
MOTIVACIN
2.1

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones
de trabajo, Frederick Herzberg, plantea la existencia de dos factores que
orientan el comportamiento de las personas. Estas son:
2.1.1. Factores higinicos o factores extrnsecos
Los principales factores higinicos son el salario, los beneficios sociales,
el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y
directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los
empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se
localiza en el ambiente externo que rodea a las personas, y abarcan las
condiciones en que ellas desempean su trabajo. Herzberg, destaca
que, tradicionalmente, los factores higinicos apenas si eran tomados en
cuenta en la motivacin de los empleados y que stos eran por medio de
recompensas

(motivacin

positiva)

castigos

(motivacin

negativa).Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores

higinicos son ptimos, solo evitan la insatisfaccin de los empleados,
pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la
elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores
higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los
empleados. A causa de esta influencia, ms orientada hacia la
insatisfaccin, Herzberg los denomina factores higinicos porque son
profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin, pero no provocan
satisfaccin. Por el hecho de estar ms relacionados con la
insatisfaccin, Herzberg, tambin los llama factores de insatisfaccin.

10

2.1.2. Factores motivacionales o factores intrnsecos

Estos estn relacionados con lo que hace y desempea el individuo e
involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealizacin. Cuando los factores
motivacionales son ptimos, provocan la satisfaccin en las personas;
cuando son precarios, la impiden y por el hecho de estar ligados a la
satisfaccin de los individuos, Herzberg, los llama tambin factores de
satisfaccin.
2.2.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION, SEGN

DOUGLASS MCGREGOR
Uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la
administracin, es Douglas M. McGregor, ste se preocup por
comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la
teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (al que
denomin Teora X ), y otro estilo basado en las concepciones modernas
frente al comportamiento humano (al que llam Teora Y ).
2.2.1. Teora X:
Esta teora refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico
que considera a las personas como meros recursos o medios de
produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos
esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo
en cuenta solo los objetivos de la organizacin.
Asimismo, esta teora lleva a que las personas hagan exactamente
aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de
sus opiniones u objetivos personales. El hecho de emplear una u otra
forma, de manera enrgica y agresiva o suavemente, no establece
diferencias, segn McGregor, ambas son formas diferentes de aplicar la
Teora X.

11

En este sentido, la teora de las relaciones humanas, con su carcter

demaggico y manipulador, es una aplicacin suave, blanda y encubierta
de la Teora X.
2.2.2. Teora Y
Esta teora desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico,
extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el
proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover
obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin
referente a los objetivos.
Propone

un

estilo

de

administracin

altamente

participativo

democrtico, basado en valores humanos y sociales ; la teora X

propone una administracin a travs de controles externos impuestos al
individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la
iniciativa individual. Estas dos teoras se oponen entre s.
McGregor, destaca las siguientes medidas innovadoras y humanistas
que se aplican en las diferentes empresas:
-

Descentralizacin de las decisiones y delegacin de

responsabilidades: A fin de permitir un mayor grado de libertad para
que las personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafos
derivados de ellas y satisfagan sus necesidades de autorrealizacin.

Ampliacin del cargo para mayor significado del

trabajo: En lugar de la superespecializacin y la reduccin de tareas,
la teora Y, condujo la ampliacin del cargo a travs de su
reorganizacin y extensin de las actividades para que las personas
puedan conocer el significado de lo que hacen y puedan tener una
idea de la contribucin de su trabajo personal a las operaciones de la
empresa como totalidad.

12

Participacin en las decisiones y administracin

consultiva: Consiste en la concesin de oportunidades para que se

consulten las opiniones y puntos de vista de los empleados respecto
de las decisiones que sern tomadas en el nivel institucional de la
empresa.
Autoevaluacin del desempeo: Lo fundamental aqu, es

lograr que las personas sean animadas a planear y evaluar su propia

contribucin a los objetivos empresariales y a asumir mayores
responsabilidades.
2.3.

TEORIA MOTIVACIONAL DE LA ESPECTATIVA.-

LA TEORIA DE

VROOM Y LA PRCTICA
Otro enfoque, que muchos consideran ms adecuado para explicar
cmo se motivan las personas , es la teora de la expectativa. Uno de los
autores que ms ha contribudo al progreso y la explicacin de esta
teora el el psiclogo Vctor H Vroom, quien sostiene que las personas
se sentirn motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una
meta si creen en el valor de esa meta y si sienten que sus acciones
contribuirn a lograrla. En cierto sentido , se trata de una expresin
moderna de lo que Martn Lutero seal hace varios siglos cuando dijo
que Todo lo que se hace en este mundo se hace con esperanza
En mayor detalle , la teora de Vroom afirma que la motivacin de las
personas para realizar alguna actividad est determinada por el valor
que asignen al resultado de sus esfuerzos (ya sea positivo o negativo),
multiplicando por la confianza que tienen de que tales esfuerzos
ayudarn en forma importante a lograr una meta. En otras palabras,
Vroom sostiene que la motivacin es un producto del valor anticipado
que una persona le asigna a una meta y las posibilidades que ve de
lograrlas. En sus propias palabras, la teora de Vroom se puede
expresar as:
Fuerza = Valor X Expectativa
13

En donde fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona, valor

la intensidad de la preferencia de la persona por un resultado y
expectativa la probabilidad de que una accin en particular produzca el
resultado deseado. Cuando a una persona le resulta indiferente lograr
una cierta meta, existe un valor de cero; existe un valor negativo cuando
la persona preferira no alcanzar la meta. Por supuesto que el resultado
de cualquiera de los casos sera falta de motivacin. De igual forma, una
persona no tendra motivacin para lograr una meta si la expectativa
fuera de cero o negativa. LA fuerza aplicada para hacer algo depende
tanto del valor como de la expectativa. Ms an, el motivo para lograr
alguna accin podra estar determinado por el deseo de lograr algo ms.
Por ejemplo, una persona podra estar dispuesta a trabajar mucho para
obtener un producto o cambio de un valor bajo la forma de
remuneracin. O un administrador quiz est dispuesto a trabajar mucho
para lograr las metas de la compaa en mercadotecnia o produccin a
cambio de un valor en forma de un ascenso o remuneracin.
Uno de los grandes atractivos de la teora de Vroom es que reconoce la
importancia de varias necesidades y motivaciones individuales. Por lo
tanto, evita algunas de las caractersticas simplificadoras de los
enfoques de Maslow y Herzberg. Parece ser ms realista. Est de
acuerdo con el concepto de la armona de los objetivos: las personas
tienen metas personales diferentes a las de la organizacin, pero ambas
se pueden armonizar. Es ms, la teora de Vroom es completamente
coherente con el sistema de administracin por objetivos.
Las ventajas de la teora de Vroom son tambin sus debilidades. Su
suposicin de que las percepciones del valor varan entre las personas
en momentos y lugares diferentes, parece adaptarse con ms exactitud
a la vida real. Tambin es congruente con la idea de que el trabajo de un
administrador es disear un ambiente para el desempeo, tomando
necesariamente en cuenta las diferencias de las distintas situaciones.
Por otra parte, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica. A
14

pesar de su dificultad de aplicacin, su exactitud lgica, indica que la

motivacin es mucho ms compleja de lo que parecen implicar los
enfoques de Maslow y Herzberg.
2.4.

TEORIA DE LA MOTIVACION CON BASE EN LAS NECESIDADES,

DE MCCLELLAND
David C. McClelland ha contribuido al entendimiento de la motivacin al
identificar tres tipos de necesidades motivacionales bsicas, a las cuales
clasific como la necesidad de poder (n/PDR), la necesidad de afiliacin
(n/AFL) y la necesidad de logro (n/LOG). Se han realizado considerables
investigaciones sobre los mtodos para probar a las personas con
relacin a estos tres tipos de necesidades y McClelland y sus
colaboradores han llevado a cabo importantes investigaciones, en
especial sobre la necesidad de logro.
Los tres impulsos (poder, afiliacin y logros) tienen especial importancia
en la administracin, pues para que una empresa trabaje correctamente
es necesario prestarles suma atencin a todos ellos en consideracin.
2.4.1. Necesidad de Poder
McClelland y otros investigadores sostienen que las personas con una
elevada necesidad de poder sienten gran preocupacin por ejercer
influencia y control. Por lo general estas personas buscan puestos de
liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo
discuten; son enrgicos, francos, obstinados y exigentes y disfrutan al
ensear y hablar en pblico.
2.4.2. Necesidad de Afiliacin
Por lo general, las personas con una alta necesidad de afiliacin
obtienen satisfaccin al sentirse amados y tienden a evitar el dolor de
ser rechazados por un grupo social.. Como individuos es probable que
se preocupen por mantener relaciones sociales agradables, disfrutar
sentimientos de intimidad y comprensin, mostrarse siempre dispuestos
15

a consolar y ayudar a otros en problemas y disfrutar la interaccin

amistosa con otras personas.
2.4.3. Necesidad de Logro
Las personas con una gran necesidad de logro tienen un intenso deseo
de alcanzar el xito y un temor igualmente intenso al fracaso. Les gusta
enfrentarse a desafos y se fijan metas moderadamente difciles, (pero
no imposibles). Enfrentan el riesgo en forma realista; es poco probable
que sean jugadores; ms bien prefieren analizar y evaluar los
problemas, asumir responsabilidad personal por la realizacin de un
trabajo y les agrada contar con retroalimentacin especfica y rpida
sobre cmo es su nivel de desempeo. Tienden a ser inquietos, les
gusta trabajar muchas horas, no se preocupan indebidamente por el
fracaso, si es que este ocurre , y tienden a dirigir las cosas
personalmente.
En los estudios de investigacin realizados por McClelland y otros, los
empresarios (personas que inician y desarrollan un negocio o algn otro
tipo de empresa) mostraron estar impulsados por una muy elevada
necesidad de logro y poder, pero su necesidad de afiliacin no era
significativa. Por lo general, los administradores alcanzaron altas
calificaciones en cuanto a logro y poder, pero bajas en afiliacin, pero ni
tan altos ni tan bajos como los empresarios.
McCellland encontr que los patrones de motivacin de logro eran ms
claros en miembros de compaas pequeas, en las que el presidente
normalmente tiene una alta motivacin en este sentido. Es bastante
interesante observar que, en las grandes compaas, los directores
generales se clasificaban slo como promedio la motivacin por logro y
con frecuencia tenan impulsos ms fuertes por el poder y la afiliacin.
En este tipo de empresas los administradores en el nivel medio alto de
la administracin obtuvieron notas ms elevadas que sus presidentes en
cuanto a motivacin por el logro. Segn lo seal McClelland, estos
resultados pueden ser explicados. El director general ya ha llegado,
mientras que los que estn debajo de l estn luchando por avanzar.
16

Con frecuencia se formula el interrogante de si todos los administradores

deben obtener altas calificaciones en cuanto a motivacin por el logro. El
personal que obtiene altas calificaciones tiende a progresar com ms
rapidez que aqul que no lo hace. Sin embargo, debido a que en la
administracin se necesitan otras caractersticas adems del impulso
hacia el logro, es probable que toda compaa tenga muchos
administradores que, aunque muestren una motivacin hacia el logro
sumamente intensa, tengan tambin una alta necesidad de afiliacin.
Esta ltima necesidad es importante para trabajar con personas y para
coordinar los esfuerzos de los individuos que trabajan en grupos.
2.5.

COMPARACIN DE LOS MODELOS DE MOTIVACIN DE MASLOW

Y HERZBERG
Las teoras de la motivacin, desarrolladas por Maslow y por Herzberg,
presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro ms
amplio y variado sobre el comportamiento humano. Los factores
higinicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de
Maslow

(necesidades

fisiolgicas

necesidades

de

seguridad,

principalmente, aunque incluyen algunas de tipo social), en tanto que los

factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades
secundarias (necesidades de autoestima y de autorrealizacin).
2.6.

RELATIVIDAD DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION

En la teora del comportamiento podemos encontrar las principales
teoras de la motivacin:
2.6.1. TEORIA DE MASLOW:
Segn Maslow, las personas estn dominadas por los impulsos de sus
necesidades internas insatisfechas, que orientan y determinan su
comportamiento. Existe una jerarqua de necesidades humanas, una
escala de prioridad de estas necesidades, que va desde las necesidades
fisiolgicas, de seguridad, necesidades sociales y de autoestima, hasta
las de autorrealizacin. En el fondo Maslow, contribuy con una
17

Psicologa de la personalidad de los subordinados, basada en el estudio

de la motivacin humana, haciendo nfasis solo en las necesidades
internas del hombre, y sin considerar la situacin en la que acta.
2.6.2. TEORIA DE HERZBERG:
Herzberg, propone una teora de la motivacin en el trabajo y resalta
dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el
comportamiento humano:
Factores ambientales o higinicos: Condiciones de

trabajo,

tipo

de

supervisin,

status

prestigio,

relaciones

interpersonales, dinero y seguridad personal. Cualquier cambio o

mejora en estos factores disminuir la insatisfaccin, pero no
aumentar la satisfaccin.
- Factores motivacionales o de funcin: Reconocimiento, trabajo
estimulante, mayor responsabilidad, crecimiento y desarrollo personal.
Cualquier cambio o mejoramiento en estos factores puede motivar un
mejor desempeo.
2.6.3. TEORIA DE MC - GREGOR:
Admite

que existe un conflicto bsico entre las necesidades de los

individuos y las de la organizacin; ninguna de las partes puede ser

satisfecha a plenitud, sin embargo el administrador debe orientar sus
esfuerzos en ese sentido. Propone dos teoras, la teora X ( que
corresponde a la suposicin de que el hombre es una criatura indolente
que rehuye la responsabilidad, de donde surge la necesidad de
organizar todo su trabajo y controlarlo estrechamente, como lo
pregonaba la teora clsica); y la teora Y (que corresponde a la
suposicin de que el hombre es una criatura de motivaciones y
necesidades que debe satisfacer. De all la necesidad de conocer la
motivacin humana como medio para obtener eficiencia en el trabajo. La
Teora Y, es el estilo ms adecuado en todas las situaciones porque
genera un clima de trabajo favorable porque estimula, por si mismo, la
alta productividad, el autocontrol y la creatividad. Esta Teora es
18

normativa y aporta una descripcin interesante de una filosofa de la

organizacin basada en el humanismo y en el propsito de integrar las
necesidades

individuales

organizacionales.

Propone

una

administracin participativa o consultiva en la que los individuos

participan o son consultados en las decisiones que deben tomarse con
respecto a ellos.
2.6.4. TEORIA DE VROOM
La teora motivacional de las expectativas de Vroom sugiere que las
personas estn motivadas para lograr una meta si piensan que sta
vale la pena y si pueden ver que sus actividades ayudarn a alcanzarla,
en la realidad existe poca probabilidad de practicabilidad por su
complejidad, aunque en teora es ms exacta.
2.6.5. SISTEMA MC CLELLAND
Contribuye al entendimiento de la motivacin al identificar tres tipos de
necesidades motivacionales bsicas:
1)

Necesidad de poder,

2)

Necesidad de afiliacin y

3)

Necesidad de logro

La aplicacin prctica de estas necesidades motivacionales vara en

funcin al nivel o jerarqua administrativa a quienes se les aplicar.

19

CAPTULO III
LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN APLICADAS EN LA
INSTITUCIN DE LA POLICA NACIONAL DEL PER
3.1.

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES (DE ABRAHAM

MASLOW)
Esta teora es fundamental, por cuanto permite entender las limitaciones
que se presentan en el personal para cumplir la funcin policial. Las
necesidades fisiolgicas bsicas, si no son cubiertas, determinan en
gran manera el rendimiento del personal. Si el efectivo, no puede llevar
a su hogar los bienes necesarios para la alimentacin, salud, vivienda y
dems necesidades bsicas, entonces, estar permanentemente
preocupado en resolverlos, disminuyendo su concentracin y dedicacin
al servicio.
Los jefes policiales, cuando disean sus planes estratgicos y de
direccin, deben tener muy en cuenta este tipo de necesidad, preveerlo
y atenderlo lo ms pronto posible si es que quiere lograr las metas y
objetivos organizacionales.
La Teora de Mc. Gregor parte del supuesto de que la conducta
observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la
clave para explicar los estilos de administracin.
Mc. Gregor propuso dos puntos de vista distintos acerca de la naturaleza
de los humanos. Uno es bsicamente un punto de vista negativo,
denominado la teora X y la otra es bsicamente un punto de vista
positivo llamado teora Y. La tabla N 1 presenta las premisas sobre la
naturaleza humana de cada una de estas perspectivas.

20

Tabla N 1
PREMISAS DE LA TEORA X Y LA TEORA Y
TEORA X

TEORA Y
empleados

Los
generalmente

sienten

Los

empleados

contemplan el trabajo como

desagrado por el trabajo e

algo

tan

natural

como

intentarn evitarlo hasta donde

descanso o el juego.

el

les sea posible.

deben

ser

obligados,

amenazados

controlados

empleados

Los

Los
ejercern

autodireccin

autocontrol

si

con castigos para alcanzar las

comprometidos

metas deseadas.

objetivos.

Los

estn
con

los

empleados

evitarn responsabilidades y

empleados

La

persona

buscarn una direccin formal

promedio puede aprender a

cuando sea posible.

aceptar y hasta buscar la

La mayora de los
trabajadores

colocan

responsabilidad.

la

seguridad por encima de los

La

capacidad

de

dems factores asociados con

tomar buenas decisiones est

el trabajo y demostrarn poca

ampliamente distribuida entre

ambicin.

la poblacin y no siempre es
una habilidad nica de los
gerentes.

Carles y Hill (1998), sealan que la teora X supone que las necesidades
de orden inferior dominan a los individuos y la teora Y supone que las
necesidades de orden superior son las que dominan (p. 76).

21

La teora ideal de Mc Gregor que se puede aplicar a la PNP es la Teora

Y, tenindose en cuenta que se han reportado muchos casos incidentes
en los postulados de la Teora X pero que se vienen contrarrestando con
las alternativas posibles de poder optimizar la labor policial y de
eficientizar y motivar al personal policial.
La Teora de los Dos Factores fue propuesta por el psiclogo Frederick
Herzberg. Sostiene la existencia de factores intrnsecos (De motivacin)
relacionados con la satisfaccin laboral; y de factores extrnsecos (De
higiene) relacionados con la insatisfaccin laboral
Figura 2
Motivadores
Logro
Reconocimiento
El trabajo en
mismo
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento

Factores de higiene
Supervisin
Polticas de la compaa
Relacin con el supervisor
Condiciones de trabajo
Salario
Relacin con compaeros
Vida personal
Relacin
con
los
subordinados
Posicin
Seguridad

Muy satisfecho

Neutr
al

Insatisfecho

Como se muestra en la figura anterior, ciertas caractersticas se

relacionan consistentemente con la satisfaccin en el empleo (factores a
la izquierda de la figura) y otras con la insatisfaccin en el trabajo (a la
derecha

de

la

figura).

Los

factores

intrnsecos

como

logro,

reconocimiento y responsabilidad estn relacionados con la satisfaccin

en el empleo. Cuando los empleados se sienten bien cerca de su
trabajo,

tienden

atribuir

estas

caractersticas.

Cuando

estn

insatisfechos, tienden a citar factores extrnsecos como la poltica de la

compaa

su

administracin,

la

supervisin,

interpersonales y las condiciones de trabajo.

22

las

relaciones

Si se quiere motivar a las personas en su puesto, Herzberg recomienda

acentuar los factores relacionados con el trabajo en s o con sus
resultados directos, como oportunidades de ascender, oportunidades de
crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros, que son
las caractersticas que ofrecen una remuneracin intrnseca para las
personas.
La PNP, de acuerdo con la teora de Herzberg, existen factores de
descontento e insatisfaccin en el personal como por ejemplo, los bajos
sueldos, la indiferencia para atender las peticiones del personal; las
condiciones de trabajo inapropiadas. Todo esto, influye en el personal,
que ha llegado al extremo de querer realizar huelgas, producindose
denuncias por parte del personal, en forma clandestina a travs de los
medios de comunicacin. La insatisfaccin en el personal de subalternos
es latente.
En cuanto al segundo factor, esto es, el de la satisfaccin, se observa
que el personal, est abierto a todo tipo de motivacin. En tal sentido, si
se produce un reconocimiento a su labor, entonces se producir una
mayor calidad en el mismo.

Todo esto, mejorar si el lder policial

consigue solucionar, de alguna forma los problemas econmicos y

financieros de su personal; ya sea ayudndoles a obtener un
determinado crdito; entregndoles recompensas econmicas por un
buen servicio u operativo realizado.
3.2.

TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA MOTIVACIN

3.2.1. Teora ERC (Clayton Alderfer)
Esta teora descompone las necesidades en solo tres categoras: Las
necesidades existenciales (necesidades fundamentales de Maslow), las
necesidades de relacin (necesidades de relacin interpersonales) y las
necesidades de crecimiento (necesidades de creatividad personal o

23

influencia productiva). Las primeras letras de cada una de las categoras,

forman las siglas ERC.
En la teora ERC se observa que cuando una necesidad superior se
frustra, se despierta, acentuado, el deseo del individuo de compensar
una necesidad inferior. Por ejemplo, la incapacidad de satisfacer una
necesidad de trato social aumentara el deseo de ms dinero o de
mejores condiciones laborales. Es aqu donde la frustracin puede
originar una regresin a una necesidad inferior.
La motivacin en este caso, tiene en cuenta, las necesidades
existenciales del personal (alimentacin, salud, vivienda, tanto de
su familia como personal); la necesidad de relacin, por el cual, el
personal desea tener mayor roce profesional a partir del cual,
adquiera mayor conocimiento de la funcin.
necesidades de crecimiento.

Tambin estn las

El personal, muchas veces, desea

progresar y no slo quedarse en la Comisara, sino, por sus

mritos, que se le promueva a una unidad especializada.
3.2.4. Teora de las Necesidades de Mc Clelland
David C. Mc Clelland identifica tres tipos de necesidades motivacionales
bsicas, a las cuales clasific como la necesidad de poder, la necesidad
de afiliacin y la necesidad de logro.
(1)

Necesidad

de

poder
Mc Clelland y otros investigadores sostienen que las personas con
una elevada necesidad de poder sienten gran preocupacin por
ejercer influencia y control.
Este tipo de necesidad, si es que el lder no est formado en
valores positivos, puede ser negativo. Se observa, cuando el
comisario hace alarde de su cargo; se cree ms que su
personal, a quienes minimiza y discrimina; considerando que no
son capaces de nada.

Le gusta ser protagonista .

De esta

manera, el cargo se convierte para l en un aspecto que domina

permanentemente sin que nadie pueda atreverse a cuestionarlo.
24

Puede ser positivo, cuando dicha necesidad se cubre, pero las

acciones y resultados toman en cuenta la participacin de su
personal, a quienes debe los xitos de su cargo, como ocurre en
los operativos policiales, donde muchas veces, el personal
arriesga su vida, pero los resultados positivos, as como las
menciones y condecoraciones recaen principalmente en el
comisario.
(2)

Necesidad

de

afiliacin
Por lo general, las personas con una alta necesidad de afiliacin
obtienen satisfaccin al sentirse amados y tienden a evitar el dolor de
ser rechazados por un grupo social.
Se observa esto, cuando el personal de subalternos, percibe
que el comisario los considera en la planificacin de acciones y
operativos. No se sienten excluidos, si no que ms bien, son
invitados permanentemente a participar en las diferentes
actividades de la comisara.
(3)

Necesidad

de

logro
Las personas con una gran necesidad de logro tienen un intenso
deseo de alcanzar el xito y un temor igualmente intenso al fracaso.
Esta necesidad se observa tanto en el lder como en el personal
que desea cumplir su misin con el mayor grado de perfeccin.
Es bueno en la medida que ayuda a conseguir los fines de la
dependencia policial, pero se vuelve negativo cuando retrasa
los

procedimientos

policiales,

traducindose

en

una

intervencin tarda o en la ejecucin de un operativo donde no

se cumple los objetivos trazados.
3.2.5. Teora de la Evaluacin Cognoscitiva
Se sostiene que la introduccin de recompensas extrnsecas, como el
salario, por un esfuerzo que antes tena una recompensa intrnseca por
25

el placer que se derivaba del trabajo en s, tendra por resultado una

disminucin en la motivacin general. Las principales implicaciones de
esta teora se relacionan con la forma en que se paga a las personas en
las organizaciones.
En la PNP, esta teora es perfectamente aplicable, porque si bien es
cierto, que el personal exige mejores sueldos, sin embargo, se
corre el riesgo de que, al brindarlos, supedite la eficacia del mismo
al pago. Esto determinar que ante la falta de pago o liquidez para
efectuarlo, el personal pueda paralizar sus funciones, con el
enorme dao que ello pueda ocasionar para la sociedad, afectada
diariamente por la delincuencia comn y organizada. Asimismo,
las remuneraciones extrnsecas pueden llevar a que el personal
pierda la mstica policial y todo tipo de motivacin intrnseca,
perdiendo la identificacin con su carrera.
3.2.5.1. Teora de la Fijacin de metas
Se sostiene que las metas especficas y difciles, con retroalimentacin,
llevan a un mejor desempeo. Segn Edwin Locke, la propensin natural
que tienen los humanos a establecer metas y a luchar por alcanzarlas
slo servir si la persona entiende y acepta una meta especfica. Es
ms, los trabajadores no estarn motivados si no poseen (y si saben que
no poseen) las habilidades necesarias para alcanzar la meta. As pues
segn la teora de las metas las personas estn motivadas cuando se
comportan de manera que las impulsa hacia ciertas metas claras, las
cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzarlas.
De acuerdo con esta teora, la motivacin surge cuando el lder
policial logra que su personal se identifique con la metas a
alcanzar. Como ejemplo podemos tomar, la identificacin que tiene
el personal destacado en el Plan Telaraa. Se esfuerzan y hacen
mrito para permanecer en dicho Plan, adquiriendo habilidades y
destrezas y logrando hacer suya las metas.

26

3.2.5.2.

Teora del reforzamiento

Desarrollada por el psiclogo B.F. Skinner, le da el enfoque denominado

el reforzamiento positivo o la modificacin de la conducta. Se centra en
el postulado de que el reforzamiento condiciona el comportamiento,
donde la conducta es una funcin de sus consecuencias. Afirma que es
posible motivar a las personas mediante el diseo apropiado de su
ambiente de trabajo y el elogio de su desempeo. Paralelamente, el
castigo por un desempeo deficiente produce resultados negativos.
Se puede apreciar esto, cuando el lder policial no es indiferente al
mrito de su personal; los tiene en cuenta y los expone como
modelos a seguir al resto de efectivos. De esta manera, el polica
que cumple a cabalidad su funcin sentir el reconocimiento por el
mismo, surgiendo en l una mayor dedicacin y la posibilidad de
conseguir mejores posiciones en la estructura policial.
3.2.5.3. Teora del Flujo y la motivacin intrnseca
Cabe considerar los siguientes puntos:
3.2.3.3.1. La experiencia de flujo
Un elemento fundamental de la experiencia del flujo es que su
motivacin no se relaciona con los objetivos finales. La actividad que
realizan las personas cuando las embarga el sentimiento intemporal del
flujo procede del decurso de la propia actividad, no del intento para
alcanzar una meta. Entonces, cuando una persona experimenta el flujo,
tiene una motivacin totalmente intrnseca.
3.2.3.3.2. Modelo de Motivacin Intrnseca
Este modelo pretende comprender mejor el flujo. En esta extensin del
concepto de flujo se identifican los elementos fundamentales que
producen una motivacin intrnseca. Los empleados poseen una
motivacin intrnseca cuando tienen un inters genuino por el trabajo,
buscan formas de hacerlo mejor y se llenan de energa y satisfaccin al
realizarlo. Como con el flujo, las recompensas que obtienen los
empleados de la motivacin intrnseca proviene del propio trabajo, ms
que de factores externos como aumentos de salarios o felicitaciones del
27

jefe. Esta motivacin se consigue cuando las personas experimentan

sentimientos de libertad de decisin, competencia, sentido y progreso.
La relacin de los cuatro componentes sealados de la Motivacin
Intrnseca con el concepto de flujo se traduce en lo siguiente: Cuando
una tarea tiene sentido, las personas resienten el tiempo que tienen que
dedicar a otras tareas menos significativas. Estn tan absortas en la
tarea intrnseca que piensan en ella todo el tiempo. Cuando una tarea
provee una experiencia de flujo, el individuo tiene por lo regular la
libertad de decidir si trabaja en esa tarea y no en otras. La competencia
tambin estimula la experiencia del flujo. Por ltimo, el progreso alienta
sentimientos de que nuestro tiempo y esfuerzo valieron la pena.
De acuerdo con esta teora, el personal PNP, realiza su funcin con
agrado; sin condicionarlo a una expectativa econmica; lo ejecuta
porque es su profesin, porque se identifican con la mstica policial
para lo cual tienen vocacin y cuyo reconocimiento y aporte a la
sociedad representa su principal premio.

Es este tipo de

motivacin, el que se ha perdido en la PNP, observndose muchas

veces, que el personal tiene ms motivaciones extrnsecas, las
cuales determinan la calidad y eficiencia de su labor.
3.2.5.4. Teora de la Equidad
Esta teora se fundamenta en la comparacin que realizan los individuos
sobre sus aportaciones al trabajo y los resultados obtenidos con la de los
dems, llegando a reaccionar para eliminar las desigualdades que se
puedan presentar. La motivacin del empleado aumenta si pernocta una
equidad y justicia en su trato as como en los dems, si pernocta que tiene
una consideracin menor o trato desigual con respecto a los otros
empleados su motivacin disminuir para realizar su labor.
Implica la habilidad del lder policial para motivar a su personal en
forma justa. En tal sentido, aquellos que realizan un mayor esfuerzo y
dedicacin al trabajo, no pueden ser infravalorados y discriminados
28

por el comisario, quien cometera un error si no reconoce tales

acciones y prefiere otorgar distinciones al personal con quienes tiene
ms amistad, pero que no han realizado mritos.

29

3.2.5.5.

Teora de las expectativas

La explicacin ms amplia de la motivacin generada hasta la fecha es la

teora de las expectativas de Victor Vroom. Si bien la teora tiene sus
crticos, existe mucha evidencia de investigacin que la apoya.
La teora de las expectativas establece que un individuo tiende a actuar de
cierta manera con base en las expectativas de que el acto vendr seguido
por un resultado determinado y en lo atractivo de ese resultado para el
individuo, incluye tres variables o relaciones (Vase la figura 3)
Figura 3
Esfuerzo
individual

Desempeo
individual

=Relacin esfuerzo-desempeo

=Relacin desempeo-recompensa

=Atractivo

(a)

Recompensas
organizacionales

Metas
individuales

Expectativa o relacin
esfuerzo-desempeo, que es la probabilidad percibida por el individuo
de que al ejercer cierta cantidad de esfuerzo obtendr cierto nivel de
desempeo.

(b)

Instrumentalidad

relacin desempeo-recompensa, que es el grado en el cual el

individuo cree que desempearse a un nivel particular es til para
llevarlo a la consecucin de un resultado deseado.
(c)

Valencia o atractivo de
la recompensa, que es la importancia que el individuo da al resultado
potencial o recompensa que puede alcanzar en el trabajo. El valor
considera tanto las metas como las necesidades del individuo.

30

Si bien esta explicacin de la motivacin podra parecer compleja, en

realidad no es tan difcil de visualizar. Puede resumirse en las preguntas,
qu tanto debo esforzarme en el trabajo para alcanzar un cierto grado de
desempeo y, en realidad, puedo alcanzar ese nivel?, qu recompensa
recibir al desempearme a ese nivel de desempeo?, qu tan atractiva es
la recompensa para m y qu tanto me ayuda a alcanzar mis metas? Que el
individuo se sienta motivado a realizar el esfuerzo (producir) en cualquier
momento depende de sus metas particulares y su percepcin del nivel de
desempeo que es necesario o no para alcanzar esas metas.
El personal, en muchas ocasiones, ejecuta y cumple su misin porque
esa es la obligacin que les asiste de acuerdo a ley; sin embargo, un
lder policial que sepa motivarlos les trazar expectativas como puede
ser el otorgamiento de una condecoracin para quienes realicen su
labor con mayor esmero, aspecto que es positivo para su foja de
servicio y posterior ascenso.
3.2.6. APLICACIN DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN EN LA
COMISARA PNP LAURA CALLER
Tras confrontar la informacin obtenida en la Comisara con las Teoras
desarrolladas se puede establecer lo siguiente:
3.2.4.1. PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACIN
3.2.4.1.1. Teora de la Jerarqua de las Necesidades
Esta teora motivacional debe aplicarse en la Comisara de Laura Caller a
travs de una poltica bien definida de incentivos al Personal que destaque
tanto en las labores Operativas como de Oficina, a travs de permisos,
felicitaciones escritas o verbales en pblico, de acceso a cursos de
capacitacin, propuestas de ascenso y otras (Necesidades de estima).
Tambin debe aplicarse una poltica de bienestar para el Personal Policial de
la Comisara como son: confort y mejoras en su ambiente interno donde
laboran, trabajos individualizados en su franco, a travs del Comit Cvico y
Empresarios de la Jurisdiccin buscar mecanismos de realizar ceremonias,
31

almuerzos y obsequios de regalos para los das festivos de Navidad, Da de

la Madre y Da del Padre; organizar paseos campestres familiares, visitas a
centros tursticos y otros ms; todo esto motiva bastante al Personal y hace
que se sienta comprometido con su lder Comisario y con la Institucin
Policial mejorando su nivel de rendimiento en el trabajo.
3.2.4.1.2. Teora X y Teora Y
La mayora del Personal de la Comisara de Laura Caller trabaja por
conviccin, son personal antiguo que se encuentra identificado con su
trabajo, a este personal se le debe motivar para que continen en su labor y
cada da sean ms competentes; en cambio existe un nmero reducido de
Personal que tienen una actitud negativa hacia el trabajo, tratan de evadir
las tareas, con ellos el lder Comisario o los Jefes de Departamento o
Secciones de la Comisara tiene que tener un dilogo permanente, mayor
control y hacerles entender lo importante del cumplimiento de sus tareas
para el mismo y la Institucin.
3.2.4.1.3. Teora de los Dos Factores o Teora de Motivacin o Higiene
En la Comisara de Laura Caller, la relacin del Personal con su trabajo es
buena, en cuanto a la satisfaccin laboral est dada por el reconocimiento,
logros, felicitaciones, obtenido por el trabajo que vienen realizando; pero sin
embargo no existe incentivos econmicos, debido a que no est en la
facultad del Comisario por lo que hay insatisfaccin, se sugiere que se
implemente una poltica de incentivos econmicos para el Personal de las
Comisaras que destaquen en su labor.
3.2.4.2. TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA MOTIVACIN
a. Con respecto a la Teora de la Equidad, el comisario no realiza ningn
tipo de discriminacin y motiva a su personal en forma igualitaria, de tal
manera, que no concede facilidades y reconocimientos al personal que
no haya realizado mritos en el cumplimiento de las labores
administrativas y operativas.
32

b. Existe una correcta aplicacin de la Teora de las Expectativas con la

Teora del Reforzamiento y la Teora de las Metas, porque el comisario
ha comprometido a su personal en el logro de los objetivos que la unidad
o dependencia se traza anualmente.
c. Consciente el comisario sobre la importancia de estas teoras aplica la
evaluacin cognoscitiva, incentivando al personal para que se
identifique plenamente con su labor y encuentre satisfaccin en la
misma, diferencindolo de una expectativa econmica, que si bien es
cierto es importante, sin embargo, prevalece la trascendencia social de la
labor policial.
Intrnseca,

Por ello, tambin aplica la Teora de la Motivacin

que

permite

al

personal

una

mayor

adquisicin

fortalecimiento de la mstica policial, lo cual se puede apreciar en el

cumplimiento ptimo de la funcin, en los operativos bien realizados y en
participacin de las labores con los trabajos de prevencin que se realiza
con los jvenes pandilleros, toda vez, que es el mismo personal que sale
a las calles a ofertar las escobas elaboradas por los jvenes,
consiguiendo de esta forma, un ingreso que es importante para los
mismos.

33

CAPITULO IV
ANALISIS
A. Abraham Maslow, psiclogo norteamericano, al plantear su Teora
Motivacional de la Jerarqua de las necesidades, refiere que cuando las
necesidades humanas estn insatisfechas, la mayor motivacin para
expresar una conducta sern las necesidades fisiolgicas, tambin
conocidas como bsicas o primarias, por cuanto estn directamente
imbricadas con la supervivencia del ser humano . A stas le siguen en orden
de prioridad las necesidades de seguridad, que tambin el autor las
considera como primarias, y que desde el punto de vista del manejo grupal o
empresarial, estn relacionadas con la toma de decisiones o acciones de
carcter administrativo. MASLOW refiere que si esas acciones o decisiones
reflejan discriminacin o favoritismo o alguna poltica administrativa
imprevisible, se pueden volver poderosos activadores de inseguridad en
todos los niveles jerrquicos de la empresa. Asimismo plantea que las
necesidades de autorrealizacin estn dirigidas a que el individuo pueda
realizar su propio potencial y autodesarrollarse continuamente; esto quiere
significar de que siempre en el ser humano existir el deseo de llegar a ser
ms de lo que se puede ser.
B. Frederik Herzberg por su parte ha planteado que cuando los factores
higinicos son ptimos slo evita la insatisfaccin de los empleados pero no
consiguen elevar de manera considerable la satisfaccin y cuando por el
contrario estos factores higinicos son psimos o precarios van a provocar
siempre la insatisfaccin de los empleados. Estos factores, como sabemos,
estn referidos a horario de trabajo, a rutinas establecidas, a salarios y al
ambiente fsico del trabajo. Por otro lado, los factores motivacionales que se
hallan bajo el control del individuo involucran los sentimientos de crecimiento
individual,

el

reconocimiento

profesional

las

necesidades

de

autorrealizacin y dependen bsicamente de las tareas que el individuo

realiza en su trabajo; si estas tareas o cargos son de carcter innovador y le
dan la oportunidad para la creatividad, se convertirn en un fuerte motivador
34

y harn que el individuo se sienta mucho ms identificado con lo que hace y

con la empresa con la cual trabaja.
C. Por su parte Douglas McGregor al realizar un enfoque del comportamiento
en la administracin plantea dos tipos o estilos de administracin, estilos que
son antagnicos; al primero lo denomina la Teora X que tiene sus
predecesores en la Teora de la Administracin Cientfica de Taylor, en la
Teora Clsica de Fayol, en la teora de la burocracia de Max Weber y en
distintas etapas de la teora administrativa. La Teora X lleva a que personas
hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Ocurre la
manipulacin de la iniciativa individual, la limitacin drstica de la creatividad
del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo
preestablecido y la rutina del trabajo. Existe verticalidad en el esquema de
trabajo. No interesa si la manera de aplicar estos preceptos es enrgica o
amable, lo que importa es que la dinmica de trabajo se gue por estos
principios. En contraposicin a esto, la Teora Y propone un estilo de
administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores
humanos y sociales, crear oportunidades y liberar potencialidades, con miras
al autodesarrollo de las personas. Esta teora manifiesta que la Teora X
limitaron

las

personas

realizar

tareas

superespecializadas

manipuladas, y las ataron a empleos limitados y mecanizados por los

mtodos y procesos de trabajo rgidos y mecanicistas que no utilizan todas
las capacidades de las personas ni estimulan la iniciativa y la aceptacin de
las responsabilidades sino que, por el contrario, desarrollan la pasividad y
eliminan todo el significado psicolgico del trabajo.
D. Finalmente Vroom en su Teora Motivacional de la Espectativa sugiere que
las personas estn motivadas para lograr una meta si piensan que sta vale
la pena y si pueden ver que sus actividades ayudarn a alcanzarla, en la
realidad existe poca probabilidad de practicabilidad por su complejidad,
aunque en teora es ms exacta, mientras que McCellland contribuye al
entendimiento de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades
35

motivacionales bsicas, tales como Necesidad de poder, Necesidad de

afiliacin y Necesidad de logro.
E. En el caso de la Polica Nacional Del Per, las teoras anteriormente
expuestas reflejan parte de la problemtica y dinmica de trabajo que ocurre
dentro de la Institucin. Esto es debido a que toda organizacin necesita de
las personas para su existencia y continuidad, por lo que efecta tambin
promociones del personal con experiencia y recursos para desempear
cargos de mayor responsabilidad. Hoy en da, en nuestro pas, se observa
un escaso inters por la problemtica propia de nuestra Institucin como
organizacin que se nutre y sirve a la sociedad; es por ello que hoy ms que
nunca (en el sentido constructivo) cobra vigencia aquel aforismo que dice:
toda sociedad tiene la polica que se merece. Es por ello que pensamos
que es plausible el esfuerzo realizado por el Gobierno Central, va el trabajo
realizado por la Comisin de Reestructuracin de la Polica Nacional del
Per, pero, al mismo tiempo, pensamos que para que pueda tener xito
pleno esta labor, se tiene que empezar a mirar a la Institucin como un todo
organizacional en el que tenga preponderancia el factor hombre como ente
dinmico y posibilitador de cambios. Y a este sujeto como tal, considerarlo
en funcin de sus necesidades y motivaciones personales y grupales; tal y
como lo plantea por ejemplo este enfoque o Teora del Comportamiento en la
Administracin. Esto quiere significar que todo esfuerzo que se plasme en
pro de una mejora de la Institucin como organizacin, tiene que pasar por
tener en cuenta los criterios tcnicos que postulan este tipo de Teoras.
F. En la actualidad la imagen de la PNP como institucin, tanto a nivel grupal
como individual se presenta menoscabada, esto en apariencia se debe a
actos de ilicitud o de corrupcin de algunos de sus integrantes que generan
el descrdito y el desprestigio ante la colectividad, con una prdida de
valores, que inciden negativamente en la conducta de sus miembros y se le
atribuye como principal causa una posible mala seleccin del personal y se
deja de lado diversos factores explicativos: capacitacin, salarios, calidad de
la supervisin, materiales logsticos y mobiliarios, ambiente laboral, etc. Todo
ello relacionado con la satisfaccin de las propias necesidades del personal,
36

as como de la motivacin humana que debe existir en todo el personal

policial. Sobre este mismo aspecto, est demostrado que aunque algunas
veces es necesario el castigo, aunque no es tan eficaz para promover el
aprendizaje como lo es el refuerzo positivo o la recompensa como fuertes
motivadores de la conducta humana. Con respecto a la relacin que debe
existir entre la Institucin Policial y la sociedad en su conjunto, pensamos
que de la forma como sea dirigida la Institucin va a posibilitar un mayor o
menor acercamiento hacia la poblacin. Esto quiere significar que para
poder recobrar el apoyo y la adhesin de la ciudadana hacia los objetivos
que persigue la PNP que estn estrechamente vinculados a un ambiente de
paz y tranquilidad social; los diferentes niveles de comando deben realizar
una reingeniera de los procesos y sistemas actuales con miras a
implementar una administracin dentro de las corrientes modernas tal y
como lo plantea, por ejemplo, la Teora Y propugnada por Douglas
McGregor. Esto quiere significar asimismo un cambio en la forma de
percepcin del vnculo PNP-Sociedad, tomando en cuenta que la Institucin
Policial para su sostenimiento, subsistencia y desarrollo se nutre del recurso
humano que la sociedad misma le proporciona y que este recurso despus
revierte a la sociedad va el Servicio Policial.
G. Sera importante que desde esta perspectiva anteriormente planteada en el
punto D, que los diferentes niveles de comando de la Institucin tomen e
cuenta y apliquen los diferentes principios que plantea el enfoque del
comportamiento en la administracin, cuyo

nfasis en la estructura se

desplaza hacia los procesos y la dinmica de las organizaciones, es decir

hacia

el

comportamiento

comportamiento

de

organizacional.

las personas en
Por

otro

lado

la
el

organizacin, o
Comando,

debe

comprender que el desarrollo organizacional se orienta a lograr una

organizacin flexible acorde a las exigencias del medio externo, y un clima
interno menos estresante para los trabajadores. Este ltimo es posible al
reducir la ambigedad de roles, mejorar el flujo de la informacin y canalizar
constructivamente los conflictos laborales.

37

CAPITULO V
CONCLUSIONES
A.

Los tericos del comportamiento y expertos en motivacin humana

Abraham Maslow y Frederik Herzberg han planteado enfoques tericos del
comportamiento que tienen similitud y son complementarios; as por
ejemplo los factores higinicos o extrnsecos planteados por el segundo de
los nombrados estn relacionados con la necesidades fisiolgicas primarias
o bsicas que plantea Maslow en su teora de la Jerarqua de la
Necesidades. Ambos expertos proporcionan nfasis preponderante en la
motivacin humana como gran determinante para la conducta de las
personas.

B.

Toda vez que en el desarrollo tanto personal como grupal de los

individuos

juega

un

papel

importantsimo

crucial

los

factores

motivacionales o intrnsecos (como lo plantea Herzberg) y la satisfaccin

de las necesidades de autorrealizacin, que van a permitir el desarrollo de
las potencialidades del individuo en beneficio de la organizacin a la que
pertenecen.
C.

Por su parte Douglas McGregor ha planteado en trminos de

comparacin dos estilos antagnicos en la administracin como son: la
Teora X, donde se refleja un estilo de administracin estricto, rgido y
autocrtico; propone una administracin a travs de controles externos
impuestos al individuo. En cambio, la Teora Y, desarrolla un estilo de
administracin abierto, dinmico y extremadamente democrtico, basado
en valores humanos y sociales, asimismo en el potencial creativo de los
individuos.

D.

Finalmente se ha estudiado que Vroom en su Teora Motivacional de la

Espectativa sugiere que las personas estn motivadas para lograr una
meta si piensan que sta vale la pena y si pueden ver que sus actividades
ayudarn a alcanzarla, en la realidad existe poca probabilidad de
practicabilidad por su complejidad, aunque en teora es ms exacta,

E.

Mientras que McClellland contribuye al entendimiento de la motivacin al

identificar tres tipos de necesidades motivacionales bsicas, tales como
Necesidad de poder, Necesidad de afiliacin y Necesidad de logro
38

F.

El estilo Administrativo actualmente existente en la Polica Nacional del

Per es explicado por la Teora X, donde ocurre una verticalidad rgida,
debido a la lnea de comando. Todo sistema rgido tiende a perder una
eficiente dinmica del trabajo. El sistema se cierra, se torna ms lento e
ineficiente y finalmente decae.

G.

Para lograr la reestructuracin que la PNP est buscando en estos

momentos, es necesario cambiar de visin administrativa. Se sugiere pasar
de un estado de Teora X a uno de Teora Y, donde el ambiente de trabajo,
asimismo como las funciones delegadas sean flexibles y participativas,
dndole al personal mayor capacidad en la toma de decisiones y
motivacin en su trabajo teniendo en cuenta que para el conocimiento y el
asesoramiento correspondiente no hay grado; esto quiere significar que
existe la posibilidad abierta de que todos los niveles de comando estn en
la posibilidad de poder aportar desde el punto de vista de su experiencia y
profesionalismo con ideas innovadoras que posibiliten una mejora en el
servicio policial. De esta manera, en lugar de maquillar problemas actuales,
se logra mejorar los cimientos sobre los cuales se basa la Institucin: sus
recursos humanos. Debiendo aplicarse los criterios ms claros y justos
como los de Vroom en su Teora Motivacional de la Espectativa y de
McClelland en su Teora de la Motivacin con base a necesidades
socciolgicas y psicolgicas, que impulsaran a la productividad, aplicada
con xito en el Sector Privado.

39

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
A.

El estilo de administracin que de acuerdo a las corrientes modernas

debe impulsarse en la PNP, debe tomar en cuenta fundamentalmente las
necesidades de autorrealizacin que tiene nuestro personal (lgicamente
una vez satisfechas las necesidades primarias o bsicas), para permitirle
el desempeo de todo su potencial e implementar un enriquecimiento en
las tareas (lo que se conoce como la Administracin por Objetivos), esta
situacin va a permitir que el personal est continuamente enfrentando
desafos y retos, cuyo logro posibilitar una mayor satisfaccin laboral.

B.

Teniendo en cuenta de que el trabajo juega una parte importante en la

vida del ser humano y es especialmente el polica el que pasa ms
tiempo en ste a diferencia de otros funcionarios, debe por lo que es
necesario que disfrute de un ambiente fsico especial, agradable; que no
requiera que el personal tenga que hacer grandes esfuerzos para que se
adapte a las demandas externas: (viajar grandes distancias para llegar al
centro de labores, que pueden implicar experiencias desagradables y
estresantes que contribuyen con cierto grado de tensin al llegar a ste,
ms an, si es un ambiente contaminado o con incomodidades como:
iluminacin deficiente, temperaturas extremas, etc.).

C.

Se debe formar una nueva cultura laboral del polica, cuyos valores,
normas y expectativas en la medida que progresivamente se logren,
van a desarrolla satisfactoriamente

el trabajo que enriquece los

sentimientos de autoestima, el propsito en la vida, la consideracin a

sus colegas y trato agradable a la ciudadana.
D.

Desde el momento que ingresa el personal a integrar las filas de la

Polica Nacional, se le debe hacer conocer y comprender que en su
centro laboral es netamente de servicio, que el estilo personal de vida
policial, hbitos y la necesidad de privaca tienen que supeditarse a las
normas, reglamentos y necesidades de la Institucin; que involucra la
40

relacin con los semejantes, la preocupacin por la productividad,

eficiencia y responsabilidad. La calidad de estas relaciones puede tener
un impacto inmediato poderoso sobre la productividad, as como la
satisfaccin total del trabajo.

41

RECOMENDACIONES
A.

Que el Comando PNP contemple la flexibilizacin y la posibilidad del

cambio hacia un estilo de administracin que vaya en consonancia con
lo planteado por Douglas McGregor en su Teora Y de la
administracin. Asimismo como innovacin tendente a la productividad
policial y a su bienestar se impulse la aplicacin de los estudios de
Victor Vroom en su Teora Motivacional de la Expectativa y com mayores
resultados prcticos en la actividad privada la Teora de la Motivacin
con base en las necesidades de David McClelland

B.

Que en los cursos de perfeccionamiento tanto a nivel de la Escuela

Superior de Polica como del Instituto de Altos Estudios Policiales se
ponga nfasis en el estudio de las teoras del comportamiento en la
administracin, con el objetivo de su posterior e inmediata aplicacin a
los problemas concretos del Servicio Policial.

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BIBLIOGRAFIA

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Martha Edna Surez Rios, 3ra. Edicin.

Chiavenato I. (1999) Introduccin a la Teora General de la

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