Binder 1

Las 5S, herramientas de cambio
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Perfil del Captulo
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Para obtener rentabilidad en un mercado cambiante y competitivo las
empresas invierten en tecnologa, equipamiento y capacitacin. Para qu
capacitacin?
El saber es indispensable para manejar equipos y tecnologas pero no
es suficiente para permanecer y desarrollarse en un mercado turbulento.
En la actualidad es necesario que el personal tenga conocimientos tec-
nolgicos, que interacte con sus pares, superiores, subordinados, y que sea
conciente de la influencia que tiene su accionar en la utilizacin de los recur-
sos para la obtencin de un producto o servicio.
Para su logro es condicin imprescindible desarrollar el dejar hacer y
el aprendizaje organizacional , que se obtiene produciendo un cambio
que posibilite la construccin de un sistema de trabajo grupal, participati-
vo y autnomo.
Las herramientas que producen este cambio, por su forma de aplicacin,
son Las 5S.
En este captulo se analizan los factores que intervienen en el cambio en
forma directa o indirecta.
1.1 - Introduccin.
1.2 - La satisfaccin en el trabajo.
1.3 - Los grupos en la organizacin.
1.4 - Formas de motivar.
1.5 - Persistencia y cambio.
1.6 - Las 5S, herramientas de cambio.
1.7 - La comunicacin.
1.8 - Las 5S y la comunicacin.
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1.1 - Introduccin
El movimiento 5S, originado en Japn, es una herramienta que
desarrolla una nueva manera de realizar las tareas en una organizacin.
Esta nueva forma produce un cambio que genera beneficios, as como las
condiciones para implantar modernas tcnicas de gestin.
El nombre - Las 5S - proviene de las palabras que lo caracterizan, las
cuales, en la transcripcin fontica de los ideogramas japoneses al alfabeto
latino, comienzan con S, ellas son :
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SEIRI - SEPARAR
SEITON - ORDENAR
5S
SEISO - LIMPIAR
SEIKETSU - ESTANDARIZAR
SEIKETSUKE - AUTODISCIPLINA
Mantener slo lo necesario para realizar las tareas.
Mantener las herramientas y equipos en condiciones
de fcil utilizacin.
Mantener limpios los lugares de trabajo, las
herramientas y los equipos.
Mantener y mejorar los logros obtenidos.
Cumplimiento de las normas establecidas.
Las tres primeras palabras implican acciones bien conocidas. Ms an,
muchas personas las practican en forma individual. La diferencia de esta
propuesta es su aplicacin grupal.
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Walter, J: Siderar, 1995.
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Mejora la calidad.
Mejora la productividad.
Mejora la seguridad.
Mejora el ambiente de trabajo.
Favorece el desarrollo de la comunicacin.
Desarrolla la creatividad.
Permite el crecimiento.
Desarrolla la autoestima.
Desarrolla el aprendizaje organizacional.
En su implementacin cada grupo determina qu es lo necesario para
realizar las tareas (1ra.S), cmo se ordena lo necesario (2da.S) y cmo
se mantienen limpios y en buenas condiciones de uso los lugares de trabajo,
equipos, etc. (3ra.S).
Para decidir la accin a encarar y concretarla, los miembros del grupo
negocian para lograr acuerdos. Esto establece una comunicacin activa que
permite el intercambio de experiencias, aportando ideas para hallar una solu-
cin compatible con sus requerimientos.
Beneficios que se obtienen con su aplicacin:
Aplicar Las 5S no significa trabajar ms; al contrario: al estar lo necesario
ordenado en un ambiente despejado y limpio, el tiempo requerido para
realizar las tareas es menor.
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Carola: Motivacin, satisfaccin, productividad, C.E.P.A.D.E, 1978.
1.2 - La satisfaccin en el trabajo
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Los especialistas en management se han basado, para estudiar este proble-
ma, en la teora de necesidades del individuo de A. Maslow y sus continuadores,
en especial C. Alderfer, segn la cual existen tres niveles de necesidades:
Segn esta teora la necesidad de un nivel no es prioritaria si la inmediata
anterior no ha sido medianamente satisfecha.
Las organizaciones productivas satisfacen relativamente bien las de nivel
1 y 2, por lo cual surgen las de nivel 3.
Completan esta teora de las necesidades las encuestas hechas por F.
Herzberg, segn el cual las organizaciones conseguirn integrar y satisfacer a
los individuos de esta poca en la medida en que ofrezcan un trabajo que
sea fuente directa de satisfaccin para quien lo ejecute. Por lo tanto, el tra-
bajo se debe concebir en funcin de las necesidades de nivel 3.
1) Herzberg manifiesta que, si las personas obtienen satisfaccin de nivel
3, su trabajo resulta gratificante; en cambio, si las satisfacciones que obtienen
son de nivel 1 y 2, sienten que slo se trata de un hecho ms. Un trabajo
basado en estas necesidades, que posibilite a quien lo realice el desarrollo de
sus potencialidades, ser la base de un contrato psicolgico ms atrayente.
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Costa, J: Los grupos en la organizacin, C.E.P.A.D.E.,1978.
2) Ligado el individuo a su trabajo por tal contrato, podr llegar a contro-
larse a s mismo estableciendo un nuevo estilo de relacin con la organi-
zacin.
Los objetivos de la organizacin y de los individuos podrn coincidir en
gran medida.
3) Con otros contratos el individuo permanece pasivo, controlado, dirigi-
do, organizado desde afuera, mientras que esta propuesta lleva necesaria-
mente a que sea ms activo, creativo, eficaz, ya que permite que se den las
condiciones para que pueda emplear mejor sus capacidades.
1.3 - Los grupos en la organizacin
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En el punto anterior se habla de grupo, de participacin activa de sus
miembros, etc. A continuacin se analizan algunos conceptos bsicos de lo
que esto implica.
Qu es un grupo?
Se define como tal a un conjunto de personas relacionadas entre s, que rea-
lizan una actividad comn segn normas establecidas.
Esta definicin incluye cuatro palabras que permiten analizar su dinmica:
Sentimientos
Interaccin
Esta palabra refiere a participacin conjunta, donde cada miembro del grupo inter-
acta con los restantes segn las circunstancias de tiempo, espacio y actividad.
El trmino interaccin es usado en un sentido amplio, incluyendo la comunicacin.
Representan los estados psicolgicos de las personas tales como alegra, miedos,
agrado, desagrado, afecto, simpata, envidia, etc.
Es importante reconocer estos estados para poder lograr su manejo. Tratar de igno-
rarlos provoca tensiones internas que pueden afectar la capacidad de relacionarse.
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Analizaremos cmo juegan los sentimientos de las personas a partir
de un Ejemplo:
Los motivos que llevan a una persona a trabajar en una organizacin
pueden ser: ganar dinero para satisfacer necesidades bsicas, sustentar a su
familia, comprar un automvil, desarrollarse profesionalmente, necesidad de
pertenecer, etc.. Si bien estos motivos son ajenos a la organizacin, forman
parte de la conducta de la persona dentro de ella.
Esta persona puede tener otros motivos para trabajar en una empresa pero
sean cuales fueren son satisfechos de alguna manera.
Este tipo de sentimientos forma parte de lo que se considera inters pro-
pio individual, pero, si profundizamos el anlisis, vemos que los motivos son
generados por sentimientos que pueden responder a cuestiones individuales y
simultneamente al inters de todo un grupo. El deseo de ganar dinero consti-
tuye desde el punto de vista de la empresa un inters individual, pero si este
dinero se usa para sustentar a otro grupo -el grupo familiar- el inters de la per-
sona no es solo individual.
Este doble juego al que responden los intereses de las personas, sea indi-
vidual o grupal, explica muchas conductas individuales y/o grupales. Por ello
cuando se analiza la conducta de un individuo o de un grupo se debe
plantear la siguiente pregunta: qu inters se defiende? Esta pregunta
sirve para explicar muchas veces el por qu de ciertas conductas sociales.
Actividad
Grupos Formales
Grupos Informales
Este trmino se refiere a las cosas que hacen las personas individualmente
en un grupo y a las del grupo como tal.
Segn sus actividades
los grupos se pueden
clasificar en:
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Grupos Formales:
Grupos Informales:
Son aquellos a los cuales la empresa les asigna actividades: a las personas indi-
vidualmente y al grupo como tal. Est vinculado con la divisin del trabajo y se
establece en funcin del objetivo a alcanzar.
Son actividades diferentes para diferentes personas, las cuales coordinadas apor-
tan a la concrecin del objetivo; corresponden a la organizacin formal, es decir
a las previstas en el organigrama.
Partiendo de la organizacin formal, la informal constituye la red de relaciones
personales y sociales que no se hallan definidas en el organigrama.
Estas relaciones se deben a que los individuos son entes totales y, como la satis-
faccin de sus necesidades trasciende la que brinda el puesto de trabajo, la
bsqueda se orienta al desarrollo de una serie de relaciones con otros miembros
de la organizacin.
Los grupos informales desarrollan una serie de caractersticas que enun-
ciaremos brevemente:
1) Cdigos de conductas para sus miembros, incluyendo costumbres y
normas. Estos cdigos regulan las actividades y relaciones en trminos
de derechos, obligaciones, prestigio e influencia.
2) Esquemas de ideas, creencias y valores que mantienen y soportan el
cdigo de conducta y la actividad del grupo.
3) Actividades informales del grupo, relacionadas con, o independientes
del comportamiento formal del trabajo.
4) Sistemas de comunicacin que informan a los miembros de las ideas,
sentimientos y sucesos importantes para la solidaridad y accin del grupo.
Estas costumbres, cdigos, actividades del grupo informal que guan su
comportamiento pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin formal o tambin obstaculizarlos. De hecho la relacin entre lo
formal e informal en un grupo y la organizacin determinan la efectividad de
su funcionamiento por lo que su importancia no puede ignorarse.
Esta relacin depende fundamentalmente de la estrategia de motivacin
que se adopte.
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Como consecuencia de esta concepcin es necesario:
- Realizar una supervisin muy rgida, estricta y continua.
- Indicar a cada uno lo que tiene que hacer durante su jornada.
- Reducir al mnimo el criterio propio del trabajador (se lo contrat para que
trabaje, no para que piense).
Esta forma de motivar concibe a las personas como mquinas pasivas e
inertes y no tiene en cuenta que pueden reaccionar de manera imprevisible.
Este estilo provoca que el trabajador haga lo mnimo necesario para evitar
el castigo. Cuando la presin es excesiva contraataca recurriendo al sabotaje,
al despilfarro y al trabajo lento, lo que trae como consecuencia que la organi-
zacin tenga dificultades en su objetivo bsico: la produccin.
En ciertas ocasiones el estilo autoritario es til, por ejemplo en situa-
ciones de emergencia y/o crticas, pero hay que recordar que solo tiene
vigencia en el corto plazo.
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Carola: op. cit. pg. 21.
1.4 - Formas de motivar
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El rol de la supervisin es lograr eficiencia, eficacia y efectividad en el
grupo de trabajo, impulsando a sus integrantes a desarrollar al mximo sus
capacidades. A continuacin se analizan diversas formas de motivar con los
beneficios y debilidades de cada una:
Es la forma tradicional de motivar; se basa en la autoridad. Su forma ms primiti-
va es obligar a las personas a trabajar amenazando con sanciones si no lo hacen.
Parte del supuesto de que las personas trabajan por una sola razn: la de ganar
dinero, y que solo cumplen con sus tareas para conservar el puesto. Como a nadie
le gusta trabajar hacen lo menos posible.
Estilo autoritario
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Estilo negociacin implcita
Una de las formas usuales de motivacin es la negociacin. La direccin
incita a los trabajadores a realizar una produccin "razonable" recurriendo a
acuerdos y realizando una supervisin moderada.
Lo que en realidad pasa es que la direccin se compromete implcita-
mente a no aplicar sanciones a cambio de que el empleado cumpla con los
niveles de produccin acordados.
- La diferencia entre esta motivacin y la anteriormente analizada es que
la negociacin se concerta en forma ms o menos voluntaria por ambas partes.
- La motivacin que lleva al cumplimiento se basa en el temor a que la otra parte
rompa el trato.
- En muchos casos la poltica de vivir y dejar vivir constituye un recurso
realista del que dispone la supervisin.
- Permite lograr el establecimiento de relaciones armoniosas entre supervisor
y empleados, adems de un nivel relativamente satisfactorio de produccin.
Este estilo sigue considerando al trabajo un castigo, ya que a cambio de
l se obtienen beneficios que son una consecuencia del acuerdo establecido.
Es decir que ambas partes realizan algo desagradable a cambio de algo
agradable, lo cual ofrece muy pocas oportunidades de elevar la produccin.
Motivacin interiorizada
Una forma diferente de motivar es hacer el trabajo ms interesante pues
cuando a un sujeto le gusta lo que hace se supervisa a s mismo.
Este tipo de motivacin tiene en cuenta que:
a) Se puede aumentar la satisfaccin de un trabajo redisendolo, introducien-
do la rotacin para conocer cmo se realiza el proceso, desarrollando el trabajo
grupal para lo cual un conjunto de personas anan esfuerzos en funcin de un
objetivo comn.
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b) Se dan oportunidades de crear amistades a partir del trabajo en equipo.
c) Si los empleados pueden participar en la resolucin de problemas se sienten
ms interesados en su trabajo.
La motivacin interiorizada intenta canalizar a partir del trabajo necesidades
esenciales que provocan satisfaccin a quienes la realizan.
Ellas son:
- La sensacin de plenitud por los logros obtenidos y por sentir que
se puede hacer.
- La necesidad de autonoma: la sensacin de ser el propio jefe, de ser
responsable de la ptima ejecucin de la tarea.
- La necesidad de obtener y ampliar progresivamente los conocimientos, as
como la posibilidad de aplicarlos.
- La necesidad de saber el lugar que se ocupa, teniendo conciencia
de la importancia social en la empresa.
- La necesidad de aceptacin, de atencin y de reconocimiento.
- La necesidad de tener confianza en uno mismo, de sentirse capaz y productivo.
Se aplica cuando no se puede aplicar la motivacin internalizada, por ser
el trabajo poco interesante o no poder innovar demasiado su metodologa.
Consiste en delegar lo mximo posible, aumentando la autonoma de los
empleados.
Si las reglas de la organizacin son inteligentes, garantizan a sus miem-
bros una libertad considerable para adoptar decisiones por cuenta propia;
para que sus decisiones sean correctas es necesario que las acciones se
ajusten a metas y objetivos de la organizacin y esto se logra a partir de nor-
mas claras.
Estilo supervisin general
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5
Watzlawich, y otros: Cambio,1980.
Por lo analizado, el mtodo autoritario resulta ineficaz, slo se usa
en situaciones crticas o de emergencia mientras la "negociacin implci-
ta" no garantiza sobrepasar la cantidad mnima de produccin esperada.
Desde muchos puntos de vista la internalizada parece ser la ptima
aunque no es en s misma la panacea.
Lo importante es lograr un punto de equilibrio de acuerdo a las cir-
cunstancias, es decir, un estilo basado en la motivacin interiorizada
acompaada por alguna otra segn las necesidades.
En el caso particular de Las 5S, se utiliza la motivacin autoritaria
en su aplicacin e implementacin, mientras que en la forma de accionar
el grupo es del tipo interiorizada o de supervisin general.
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Qu estrategia de motivacin emplear?
1.5 - Persistencia y Cambio
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Un proverbio francs dice: Cuanto ms cambia algo, ms permanece lo
mismo.
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Esta expresin vincula la extraa y paradjica relacin entre per-
sistencia y cambio.
En Occidente estos dos conceptos han sido siempre considerados por
separado pues a la persistencia se la interpreta como un estado natural que
no necesita explicacin mientras que el cambio si.
En un sistema social se presentan estas situaciones cuando existe un
problema persistente y repetitivo. La situacin se mantiene por ms que se
realicen esfuerzos para revertirla. Debido a esta situacin surgen las siguientes
preguntas:
Cmo es que persiste esta situacin indeseable?
Qu se necesita para cambiarla?
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a) Cambio de tipo 1 ciberntica de 1er. Orden
Esta ley dice que un sistema permanece inmodificado si los cambios que se efec-
tan son internos, es decir que un sistema no puede generar desde su interior las
condiciones de su propio cambio.
5
Ejemplo: una persona tiene una pesadilla en la que primero corre, despus
grita, luego lucha, etc. pero ninguno de estos cambios puede finalizar con su
estado de sueo.
b) Cambio de tipo 2 ciberntica de 2do. Orden
Es el cambio del cambio, es decir, produce un cambio del sistema. Para producir
un cambio de tipo 2 hay que salir del sistema, construir un nuevo sistema.
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Siguiendo el caso del ejemplo anterior, la pesadilla se termina cuando la
persona se despierta, es decir, se produce un cambio de tipo 2.
Aparentemente crear un nuevo sistema parece una cosa difcil, en reali-
dad las cosas no son as.
Ejemplo: En el siguiente juego hay que unir 9 puntos con 4 lneas rectas
consecutivas entre s.
A partir de 1945, en diferentes lugares y campos cientficos, surgi un pen-
samiento globalizador que permiti el desarrollo de la teora general de los sis-
temas, la cual da la repuesta a estas dos preguntas.
En sntesis se puede decir que los sistemas estn regidos por dos leyes:
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Cuando a las personas se les pide solucionar el problema, en general se
imponen una norma que no est en las instrucciones: no salir del cuadrado.
Cuando intentan la solucin encuentran que, sea cual fuere la combi-
nacin de las 4 lneas, el problema no se resuelve. Se sienten en un callejn
sin salida y abandonan la bsqueda.
Cuando se les explica que se puede salir de la norma autoimpuesta, es
decir, crear un nuevo sistema, ven que la solucin es ms sencilla de lo que
suponan.
Existe gran analoga entre el ejemplo y las situaciones de la vida real; todos
nos hemos sentido encerrados en alguna ocasin. Dentro del encierro, cam-
bio de tipo 1, la solucin aparece como algo fuera de nuestras posibilidades.
Lo mismo pasa si se intenta encontrar la solucin en forma serena y lgica
o frentica.
En cuanto al cambio de tipo 2, solo se trata de un cambio de premisas
pasando de una lgica a otra de igual tipo.
La solucin se encuentra al revisar los supuestos.
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1.6 - Las 5S, herramientas de cambio
Como hemos visto, para aplicar tcnicas de gestin como excelencia en
manufactura u otras, es necesario tener en vigencia en la organizacin un
estilo de motivacin del tipo supervisin interiorizada o general.
Cmo producir el cambio si est implementado otro estilo?
A partir de ordenarle al personal qu y cmo hacer las cosas
cuando el objetivo es trabajar en forma grupal, participativa y
autnoma?
Este es un cambio de tipo 1 (dentro del sistema), pues las personas
estarn esperando instrucciones para hacer cosas, lo cual no modifica el sis-
tema vigente.
El cambio se logra construyendo un nuevo sistema, respetando la organi-
zacin formal, que permita, a partir de nuevas formas de hacer las cosas, que
se aprenda, desarrolle e incorpore este estilo de trabajo, es decir, un cambio de
tipo 2.
Lo que se revisa es el supuesto de que se lo contrat para que trabaje,
no para que piense.
Una herramienta que permite producir este cambio es el movimiento "5S" ,
en el cual a medida que se van implementando las tres primeras acciones, que
se realizan en forma grupal, participativa y autnoma los miembros del grupo
incorporan este mtodo por los beneficios que obtienen.
Hay que tener en cuenta que todo proceso de aprendizaje se sustenta en
el hecho de que las personas reemplazan conocimientos anteriores por
nuevos cuando stos resultan mas tiles y gratificantes.
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1.7 - La comunicacin
A partir de la conversacin, se establece entre las personas una relacin
interaccional circular, que se produce cuando A enva un mensaje a B, ste
lo percibe, construye su realidad y, partiendo de esta realidad construi-
da, emite su repuesta a B.
Construir la realidad es lo que hacemos los seres humanos cuando percibi-
mos a travs de nuestros sentidos y a su vez a esta percepcin le incorporamos
nuestra concepcin del tema en cuestin.
En la comunicacin es importante escuchar, que es or ms interpre-
tar. Cuando se escucha al otro se est validando lo que dice.
El dilogo se da solo en la escucha y permite que el hablar de uno modi-
fique al otro, mientras que en el monlogo no existe esta alternativa de modi-
ficacin debido al no escuchar.
Este punto se refiere a la comunicacin verbal o escrita que veremos
desde dos puntos de vista:
Entre las personas
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Bluthgen: Seminario Ontologa del lenguaje, 1996.
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Requisitos para escuchar:
- Respeto mutuo:
Aceptar las diferencias con el otro.
- Apertura:
Ver al otro como legtimo y vlido.
- Conviccin de humanidad:
Compartir con el otro nuestro comn modo de ser humanos.
- Conviccin de autonoma:
Reconocernos -al otro y a m mismo- la autonoma que como personas tenemos.
En un contexto conversacional intervienen:
a) Declaraciones (o juicios):
Es lo que declaramos desde nuestra construccin sobre un determinado tema.
Un juicio puede afectar al otro si el que recibe el mensaje no tiene claro este
concepto.
Su valor depende del poder y confiabilidad del que lo enuncia.
b) Afirmaciones:
Cuando se hace una afirmacin sobre un hecho es que se tienen pruebas para
demostrar lo que se dice.
c) Pedidos / ofertas:
Se refiere a solicitudes u ofrecimientos. Cuando el otro acepta, entonces el
pedido/oferta se convierte en promesa.
Las promesas construyen y su cumplimiento construye la confianza.
Sus componentes son:
- La sinceridad.
- La competencia.
- La confianza.
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El organigrama de una empresa representa un sistema de comunica-
ciones y relaciones jerrquicas.
Sirve para transmitir las instrucciones e informaciones indispensables
para la realizacin de las tareas pero adems facilita la transmisin de las
informaciones informales.
Por lo expuesto hay que distinguir dentro de la empresa las comunica-
ciones formales y estructurales de las comunicaciones informales.
En la organizacin
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Cuando se realiza un pedido sabiendo que el otro no lo puede aceptar o
cumplir, el compromiso es de quien lo solicita.
Lograr formas ms productivas es darse cuenta de la forma como manejamos
la comunicacin. Un buen manejo del dilogo, sin agredir o descalificar al otro
permite ante una situacin dada que se logren acuerdos en forma rpida y con
menor esfuerzo.
El actuar en forma diferente trae como consecuencia un mayor esfuerzo, pues
para lograr un acuerdo es necesario resolver primero el conflicto que se ha
construido.
Lograr entender cmo se manejan las discrepancias entre lo que se dice, se
quiso decir y lo que se hace.
Frecuentemente actuamos o vemos actuar a otras personas de esta forma, lo
importante cuando estos casos se presentan es cmo manejamos la situacin.
Visualizar cmo uno reacciona ante la forma en que otro expresa sus ideas.
Ampliar la capacidad de establecer relaciones ms significativas y satisfacto-
rias en el terreno laboral y personal.
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Satir, V. y otros: Talleres de comunicacin con el enfoque Satir.
8
Bianchi: La comunicacin en la empresa, C.E.P.A.D.E.,1978.
Los pedidos son fundamentales en la vida, es la forma que tiene una per-
sona para satisfacer sus necesidades.
Una buena comunicacin contribuye a:
7
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Las comunicaciones formales
Comunicaciones verticales descendentes
Son las que unen los niveles jerrquicos de la organizacin. Su uso est desti-
nado a bajar rdenes, normas, e informaciones generales para facilitar el tra-
bajo y cumplir los objetivos de la empresa.
Con la actual reduccin de niveles jerrquicos las organizaciones han logrado
una mejora importante en las comunicaciones.
Comunicaciones verticales ascendentes
Son las comunicaciones que fluyen desde la base a las jefaturas.
Permiten hacer un seguimiento de lo que ocurre diariamente y tomar las deci-
siones.
En las formas tradicionales de motivar esta comunicacin es despreciada, no
as la supervisin interiorizada.
Comunicaciones horizontales
Comunicacin oblicua
Se desarrollan entre los grupos y/o personas de un mismo nivel dentro de la
organizacin. Son las que permiten resolver muchos de los problemas de coor-
dinacin que se generan por el desarrollo de las actividades.
Su importancia es vital cuando est implantada la motivacin interiorizada o
supervisin general.
Se utiliza fundamentalmente cuando se aplica la motivacin interiorizada o de
supervisin general.
Su uso permite pasar por sobre un nivel jerrquico, ganando de esta forma tiem-
po; se suele usar tambin en situaciones de emergencia.
36
1.8 - Las 5S y la comunicacin
En el punto 1.1 Introduccin se menciona que al encarar acciones los inte-
grantes de cada grupo negocian para lograr acuerdos. Es sabido que la he-
rramienta que se usa para negociar es la comunicacin.
Dentro de cada grupo se desarrolla una comunicacin interactiva cuya prcti-
ca trae como consecuencia un proceso de aprendizaje en cuanto a:
Las comunicaciones informales
La experiencia demuestra que dentro de una organizacin las comunicaciones no
se limitan solo a las de la infraestructura formal, sino tambin a las que nacen
de los grupos informales dando origen a las comunicaciones informales.
stas crecern en importancia en la medida en que las formales -tanto verticales
como horizontales- estn en mal estado o hayan dejado de existir.
Por canales informales se intercambian espontneamente consejos, opiniones
del tipo cul es el humor del jefe hoy? , qu clase de tipo es el nuevo jefe? ,
y rdenes.
8
Tambin dentro de la categora de informales se encuentran los rumores, que
frecuentemente son perjudiciales porque son infundados.
Hay que tener en cuenta que la charlatanera es un fenmeno inevitable cuan-
do las personas viven en grupos y conversan sobre cuestiones acerca de las cuales
no han sido suficientemente informados.
Suprimir los rumores es utpico pero se pueden minimizar con informacin ms
abundante.
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En sntesis, se establece un subsistema de comunicacin que permite el
desarrollo, el crecimiento y la creatividad de las personas.
Esto ocurre dentro de cada grupo y, como cada grupo no es un ente ais-
lado dentro de la empresa sino que est vinculado con otros, entre ellos se
establecen conflictos de competencia que sern resueltos por los lderes
mediante negociaciones.
Estas negociaciones, que se resuelven mediante la comunicacin,
desarrollan las vinculaciones entre los grupos. Como consecuencia de ello
se forma una vasta red de comunicaciones horizontales que complemen-
tan las verticales.
Expresarse.
Aportar ideas.
Aceptar y respetar las diferencias con el otro.
Compartir y desarrollar un espritu de equipo.
Saber acatar las decisiones del grupo.
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Perfil del Captulo
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En talleres, oficinas y aulas se acumulan cosas, tales como materiales,
piezas usadas, nuevas, herramientas en uso y deterioradas, documentos,
tiles, mquinas de oficina, etc.
Con el transcurso del tiempo aumenta la acumulacin, lo que suele
provocar que la bsqueda de las cosas insuma un tiempo mayor que el de uti-
lizacin.
Esto ocurre porque se guardan cosas que son tiles y otras que no lo son,
por si se llegaran a necesitar. Para evitar esta situacin es necesario realizar
una limpieza mayor pues de lo contrario se afecta la capacidad de producir.
Con la prctica de SEPARAR, ORDENAR Y LIMPIAR se obtiene esta limpieza
mayor provocando simultneamente un cambio de tipo 2 al establecer un
nuevo sistema como consecuencia de la forma en que se realizan estas
acciones.
Posteriormente, con la estandarizacin de las normas establecidas por el
grupo en la aplicacin de SEPARAR, ORDENAR Y LIMPIAR, se evita volver a
las condiciones iniciales.
2.1 - La primera S - SEPARAR.
2.2 - La segunda S - ORDENAR.
2.3 - La tercera S - LIMPIAR.
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Con esta accin se comienza la implementacin de las S en el sector.
Nota:
Las siguientes ilustraciones representan un taller y una oficina, en realidad
se parecen ms a cuevas que a medida que se aplican las diferentes S se
transforman.
2.1 - La primera S - SEPARAR
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Para comenzar la implementacin de SEPARAR surge:
SEPARAR es un proceso de clasificacin en el cual se define clara-
mente qu es realmente necesario para realizar las tareas y qu
no lo es, cuya permanencia en el lugar de trabajo causa
numerosos inconvenientes.
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Qu criterio se usa para SEPARAR lo necesario de lo innecesario
para realizar las tareas?
Es ms simple de lo que imaginamos:
1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cunto.
2- Es innecesario cuando no se usa.
Quines determinan su uso?
Las personas que realizan las tareas; solo ellas y nadie ms que ellas son
las que saben cmo y con qu hacen las cosas, por lo tanto son las idneas
para determinar su utilidad.
Cuando se menciona lo realmente necesario se hace referencia a equipos,
herramientas, materiales, repuestos, documentos, planos, carpetas, libros,
etc., que se emplean en el lugar de trabajo.
Es sumamente importante establecer un criterio para toda la organi-
zacin pues SEPARAR es sinnimo de LIMPIEZA MAYOR, que a su vez define
la poltica a seguir con lo innecesario.
Esta Limpieza Mayor elimina los objetos innecesarios que se ubican con
cierta preferencia en:
Estantes y armarios, sobre todo en las partes superior e inferior.
En pasillos, sendas peatonales, escaleras y rincones, lugares que por
razones de seguridad deben estar libres de obstculos, siendo lo
contrario lo que ocurre muchas veces.
Detrs o debajo de mquinas se dejan piezas rotas o trozos de
material de descarte.
Por cualquier lado, sobre todo si se trata de objetos, herramientas,
instrumentos y piezas pequeas.
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Es frecuente que en el anlisis del SEPARAR se tenga en cuenta el valor
del objeto y no su utilidad, para evitar esta confusin el criterio a usar es: lo
que no es til para el trabajo se aparta; su valor define el destino final:
- Si el objeto es necesario en otra rea, se enva a ella.
- Si no tiene valor (por ejemplo los desechos), se descarta.
- Si lo tiene (como las mquinas, chatarra, etc.) se vende.
- Los objetos necesarios se guardan.
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Cuando el mismo lugar fsico es usado por varios turnos se divide en
diferentes sectores, cada uno a cargo de un grupo responsable, para evitar
que las responsabilidades se diluyan.
Ejemplo:
En este lugar y su contorno trabajan tres turnos diferentes: A, B y C.
Para aplicar las diferentes "S" a cada grupo se le define un rea
de responsabilidad. Este rea est relacionada con el lugar fsi-
co asignado por la organizacin para realizar las tareas.
Como se observa, existen reas de uso comunes a varios grupos, sobre cada una de
las cuales slo uno toma decisiones.
Qu se hace al respecto?
El grupo responsable tendr que negociar con los otros grupos y lograr acuerdos para
que las decisiones que tome sean aceptadas por los dems, los cuales deben colaborar
en el mantenimiento del sector. Las negociaciones estn a cargo de los lderes.
Estas negociaciones entre grupos traen una mayor vinculacin entre ellos
y, como consecuencia, el aprendizaje de convivir y ayudarse mutuamente.
Para realizar la tarea el grupo hace un relevamiento de los
problemas recorriendo el rea asignada. De esta observacin
se tiene un cuadro de situacin de cmo estn las cosas, lo
que les permite encarar las soluciones.
A continuacin el grupo se rene y construye el cuadro de situacin
mediante una comunicacin interactiva, inicindose as el intercambio de:
experiencias, opiniones y aportes.
48
Al comienzo suele no resultar fcil establecer las conversaciones pues en
general no es una prctica habitual, pero a medida que se van repitiendo las
reuniones se produce su incorporacin como hbito.
Para encontrar la solucin a cada problema planteado los miembros del
grupo deben negociar, es decir, "encontrarle la vuelta" para llegar a un
acuerdo que los satisfaga. En este "encontrarle la vuelta" debe desarrollarse
la imaginacin, condicin imprescindible de la creatividad.
Logrados los acuerdos con respecto a las tareas a realizar y sus priori-
dades, se nombran los responsables de ejecutarlas y se establece el crono-
grama de tiempos correspondiente.
Los problemas detectados por el grupo, su solucin y el cronograma se
asientan en las planillas diseadas para tal fin, como las que se encuentran en
el captulo 4.
Una vez realizada la separacin, los tem innecesarios se envan a los
lugares fsicos designados.
Para que los tem innecesarios sean identificados se les adjunta una tar-
jeta roja que forma parte del control visual que se estudia en el prximo
captulo. La tarjeta evita la mezcla de los tem clasificados.
Beneficios que trae la aplicacin de la 1ra. "S":
- Se recupera espacio desperdiciado, escritorios, mesas de trabajo,
estanteras, tableros de herramientas, etc.
- Mejora la seguridad al despejarse pisos, sendas peatonales y escaleras.
La siguiente figura representa cmo se produce la metamorfosis de las
cuevas luego de implementar SEPARAR.
49
50
La siguiente tabla basada en este criterio sirve para orientar cmo se apli-
ca el ORDENAR.
2.2 - La segunda "S" - ORDENAR
Despejada el rea de todo lo innecesario, cuando slo queda lo que se
debe guardar, comienza el segundo paso: ORDENAR.
Qu criterio se usa para ordenar?
Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso:
- Cuando ms se usan, ms cerca deben estar de las personas.
- Cuando menos se usan, ms alejados.
Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan
los tiempos de movimiento para la bsqueda de un objeto, como conse-
cuencia de un mejor lay-out.
El procedimiento para ordenar es:
1 - Definir y preparar los lugares de almacenamiento.
2 - Determinar un lugar para cada cosa.
3 - Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.
4 - Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma
identificacin del lugar donde se va a guardar.
5 - Confeccionar un manual que registre el lugar de almacenamiento de
cada objeto.
6 - Mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento.
Cmo ordenar?
Ejemplos de cmo ordenar:
Definir y preparar los lugares de almacenamiento.
Las estanteras, archivos, armarios, mesas de trabajo, etc. deben
colocarse de tal manera que su acceso sea simple y seguro siguiendo
el criterio sealado en la tabla de cmo ordenar.
Determinar un lugar para cada cosa.
Recordar que lo que ms se usa debe de estar ms cerca de quienes lo
utilizan.
Criterios para ubicar el lugar de cada objeto:
- La altura debe permitir un acceso sencillo y seguro.
- Los repuestos y piezas se organizan siguiendo el criterio de que
el primero que ingresa es el primero que se retira.
- Las herramientas de mano deben estar ubicadas de forma tal que
el tiempo de acceso y retorno se minimice.
- Los objetos grandes que se almacenan en el piso deben tener
fcil acceso y una ubicacin definida y sealada.
- Para tareas repetitivas se arman conjuntos de acuerdo a las
necesidades, ya sea que se trate de herramientas o elementos de
oficina (lpices, gomas, corrector, etc.).
51
52
Fig. n 2-1 :
Identificacin de
archivos.
Fig. n 2-2 :
Identificacin de
escritorios.
Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.
La finalidad es que cada sitio donde se coloca un objeto o tem quede
unvocamente determinado.
Identificacin del mueble.
Para identificar el mueble, ya sea una estantera, un armario, un
tablero, etc. se coloca en un lugar bien visible de la parte superior un
cartel con un nmero y/o una letra.
Identificacin del lugar.
Para el estante se utiliza generalmente una letra, mientras que para la
columna un nmero. En ambos casos se utilizan letreros bien visibles.
Cuando se trata de tableros el lugar se reemplaza por la figura de la
herramienta dibujada en el mismo.
53
Fig. n 2-3 :
Tablero de
herramientas.
Fig. n 2-4 :
Identificacin en
estanteras.
Fig. n 2-5 :
Almacenar en el piso.
54
Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la
misma identificacin del lugar en donde se lo guarda.
En cada objeto, en un lugar visible, se pega una etiqueta o se graba
la identificacin del lugar asignado para guardarlo.
Este procedimiento permite a partir de un golpe de vista (Control
Visual) verificar si el objeto est guardado en el lugar correspondiente
comparando ambas identificaciones.
Fig. n 2-6:
Identificacin de
objetos y herramientas.
55
Es necesario confeccionar un manual que contenga el lugar de
almacenamiento de cada objeto.
ste debe guardarse en un lugar accesible y visible.
Al estar la informacin al alcance de todos este manual permite
hallar los objetos con rapidez, eliminando el tiempo usado en dar
o pedir explicaciones.
La informacin bsica necesaria por cada tem es:
- Denominacin del objeto.
- Identificacin del mueble y lugar que ocupa en ste.
- Indicacin acerca de adnde ha sido enviado (paol central
o sectorial) si fue retirado del rea por ser de uso espordico.
- Actualizacin permanentemente.
- Para su confeccin se puede usar un fichero, un cuaderno o la
computadora.
Fig. n 2-7:
Manual que contiene
lugar de almacenamiento
de cada objeto.
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Mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento.
Al negociar y llegar a acuerdos los integrantes del grupo establecen
reglas para SEPARAR, ORDENAR, etc. El cumplimiento de estas
reglas por parte de los integrantes del grupo es lo que mantiene el
rea en buenas condiciones de uso.
Cuando un miembro del grupo no respeta estas reglas el problema se
trata en el grupo.
Quin y dnde se ordena?
Como en SEPARAR, en ORDENAR participan todos los integrantes del grupo
del rea de responsabilidad asignada.
Beneficios que trae la aplicacin de la 2da. "S":
- Mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos
improductivos.
- Mejora la distribucin de muebles, mquinas, equipos;
en sntesis mejora el lay-out del lugar de trabajo.
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2.3 - La tercera "S" - LIMPIAR
Limpiar significa que se deben hallar en ptimas condiciones de uso:
- Mquinas, equipos, herramientas y documentos.
- Mesas de trabajo.
- Armarios, estanteras y tableros.
- Escritorios, ficheros, etc.
- Pisos, paredes, reas peatonales, escaleras, ventanas, etc.
Esto implica que adems de estar pintadas se deben encontrar:
Fig. n 2-8:
Las cuevas luego de implementar ORDENAR.
58
1) Mquinas, equipos y herramientas libres de suciedad y todos sus componentes
funcionando correctamente.
2) Sobre mesas de trabajo debe haber slo lo necesario para desarrollar las tareas.
Est comprobado que tanto la limpieza como el orden estn relacionados con la
habilidad de realizar las tareas con destreza y calidad.
3) Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya sean
estanteras, armarios o tableros.
4) Los escritorios slo deben tener lo necesario para realizar la tarea; antes de ter-
minar la jornada de trabajo deben quedar despejados.
5) Los pisos, sendas peatonales y escaleras deben estar libres de repuestos, cables
y mangueras, desperdicios y chatarra.
6) Las reas de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, evitndose lo
que frecuentemente ocurre cuando se encuentran libres y se depositan objetos
innecesarios que se deben descartar.
Las rutinas de control y limpieza permiten detectar anomalas que, corregidas en
el momento oportuno, evitan problemas mayores que puedan dificultar la pro-
duccin, la calidad y la seguridad.
Una forma de mantener la limpieza es evitar la generacin de suciedad, para lo
cual se procede a:
- Eliminar las prdidas de lquidos, aceite en tuberas y mquinas.
Si momentneamente no se pueden eliminar un recurso es recogerlo en
una bandeja o recipiente.
- Tirar papeles, trapos, residuos, desperdicios, chatarra, en recipientes
destinados para tal fin.
Es til separar el lugar de la chatarra que puede venderse de los desperdicios
que no tienen valor.
- Colocar, si se hacen soldaduras, una cortina que no permita que la escoria
de los electrodos y las chispas se desparrame por todos lados.
- Eliminar la suciedad de las mquinas herramientas que generan viruta
retirndola, a medida que se produce, mediante algn dispositivo o mecanismo.
Los casos mencionados anteriormente son a ttulo de ejemplo, lo importante es
estudiar cada caso en particular y resolver.
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Figuras 2-9:
Representan la metamorfosis de la
cueva luego de aplicar LIMPIAR.
Quin y dnde LIMPIAR?
Como en SEPARAR, en LIMPIAR participan todos los integrantes del grupo del
rea de responsabilidad asignada.
Beneficios obtenidos por la aplicacin de la 3ra. S:
- Disminucin de accidentes / incidentes al estar todo pintado, limpio, despejado,
sealado, en pisos, zonas de riesgo y sendas peatonales.
- Ambientes de trabajo agradables y confortables.
- Mejora de la calidad pues la limpieza est vinculada con la habilidad para producir
productos con calidad.
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63
Perfil del Captulo
Para sostener las mejoras obtenidas con la implementacin de las
primeras S es necesario establecer normas, por ejemplo: cuando se rompe
una herramienta que no es reparable, se la enva al capacho de chatarra. Esta
y otras normas surgen cuando se avanza en la aplicacin.
Para que stas se mantengan en el tiempo se estandarizan.
Es entonces cuando en el proceso de aprendizaje comienza la inter-
nalizacin de la nueva forma de hacer las cosas.
La herramienta que explicita las normas estandarizadas es el CONTROL
VISUAL.
En esta etapa los miembros del grupo comprenden que para sostener el
sistema que han construido deben cumplir con los acuerdos logrados y las
normas estandarizadas, lo que se denomina AUTODISCIPLINA.
En este captulo se realiza el anlisis de: ESTANDARIZAR, el CONTROL
VISUAL y la AUTODISCIPLINA.
C
o
n
t
e
n
i
d
o
3.1 - La 4ta. S: ESTANDARIZAR.
3.2 - CONTROL VISUAL.
3.3 - La 5ta S: AUTODISCIPLINA.
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69
80
65
Estandarizar es la consecuencia de la interaccin de tres hechos construidos
a medida que se aplican la tres primeras S, ellos son:
1 - Aprendizaje.
2 - Mejora continua.
3 - Teora del cambio.
1 - Aprendizaje
Con la aplicacin de SEPARAR los miembros del grupo comienzan a
modificar un paradigma de la organizacin, la cual ahora les permite par-
ticipar en la toma de decisiones, reservadas hasta el momento a la super-
visin.
Al determinar si un objeto es necesario o no, cada integrante del grupo
empieza a comprender el significado de poder hacer al asumir los nuevos
hechos.
En el ORDENAR y LIMPIAR el esfuerzo es menor pues han descubierto que
tienen la capacidad de hacer y a partir de este hacer se obtienen logros.
Para implementar las acciones los miembros del grupo deben llegar a
acuerdos sobre cmo hacer, luego de negociar los diferentes criterios que
pudiesen existir. Es entonces cuando se desarrolla la imaginacin.
Mediante este accionar se han obtenido beneficios tales como:
- Facilitar la realizacin de las tareas.
- Mejorar las relaciones entre los miembros del
grupo y en el hbitat laboral.
3.1 - La cuarta S: ESTANDARIZAR
66
Este proceso repetitivo que produce beneficios incentiva el aprendizaje
donde se reemplazan progresivamente los conocimientos anteriores por los
nuevos.
El reemplazo de conocimientos se logra slo cuando los nuevos son ms
tiles y beneficiosos.
Las mejoras obtenidas se sostienen estableciendo normas de compor-
tamiento.
Ejemplos:
- A medida que se generan desperdicios y chatarra stos se depositan en
los recipientes colocados para ese fin.
- Al finalizar la jornada laboral o una actividad los objetos usados deben
estar en los lugares asignados, las mesas de trabajo limpias y despejadas.
Comprobada la efectividad de las normas, stas se estandarizan para que
perduren en el tiempo, transformndose en ley para todos los usuarios del
rea. Estas normas estandarizadas se difunden por medios visuales.
2 - Mejora continua
La prctica adquirida en la concrecin de acciones, el descubrimiento de
poder hacer y la creatividad desarrollada crean las condiciones para la mejo-
ra continua.
En la grfica se observa que al comienzo
las mejoras obtenidas como consecuencia
de las tres primeras S crecen rpida-
mente, luego tienden a estabilizarse sien-
do el crecimiento ms lento, es entonces
cuando comienza la mejora continua.
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Para reflexionar se transcribe "Un ejemplo de Thomas Harris"
9
:
ACTO PRIMERO
(En la casa de la pareja la esposa ha cocinado por primer vez un hermoso jamn
al horno para su marido.)
L - (lo prueba) Est exquisito. Para qu le cortaste la punta?
ELLA - El jamn al horno se hace as.
L- Eso no es cierto, yo he comido otros jamones asados enteros.
ELLA - Puede ser, pero con la punta cortada se cocina mejor.
L - Es ridculo! Por qu?
ELLA - (duda) ... Mi mam me lo ense as.
L- Vamos a la casa de tu mam!
ACTO SEGUNDO
(En la casa de la madre de Ella.)
ELLA - Mam, cmo se hace el jamn al horno?
MADRE - Se lo adoba, se le corta la punta y se lo mete al horno.
ELLA - (a l) Viste ?!
L - Seora, y para qu le corta la punta?
MADRE - (duda) Bueno... el adobo... la coccin... Mi madre me lo ense as!
L - Vamos a la casa de la abuela!
ACTO TERCERO
(En la casa de la abuela de ella.)
Para aplicar las primeras S se plantea:
Qu hacer, cmo hacer y dnde hacer?
Comenzar con la mejora continua es plantear las preguntas:
9
Bucay, J: Cartas para Claudia, 1995.
68
ELLA - Abuela, cmo se hace el jamn al horno?
ABUELA - Lo adobo bien, lo dejo reposar tres horas, le corto la punta y lo
cocino a horno lento.
MADRE - (a l) Viste ?!
ELLA - (a l) Viste ?!
L - (porfiado) Abuela, para qu le corta la punta?
ABUELA - Hombre, le corto la punta para me pueda entrar en la asadera! Mi
horno es tan chico que ...
(Cae el teln.)
El ejemplo es por s mismo elocuente.
3 - Teora del Cambio
Todos los integrantes del rea, comenzando por el responsable mximo,
deben tener en claro que:
- Las acciones que realizan los grupos deben nacer del propio grupo, slo
de esta forma sus integrantes las sienten como propias al ser sus autores inte-
lectuales y materiales.
- A partir de esta nueva forma de hacer las cosas se produce el compro-
miso de las personas, se obtienen logros y comienza su proceso de incorpo-
racin al producirse un cambio de tipo 2.
- Cuando la supervisin dice o induce al grupo a realizar determi-
nadas acciones est provocando modificaciones dentro del mismo sis-
tema, es decir, un cambio de tipo 1 con un resultado no deseado: no
se comprometen las personas.
Esta situacin lleva a que no se produzca el cambio, lo cual se manifiesta
cuando expresan: "siempre pasa lo mismo: dicen una cosa y hacen otra".
Una forma correcta de actuar para incentivar la prctica de las 5S es uti-
lizar los siguientes recursos: recorrer el rea manifestndose sobre el estado de
la prctica, realizar auditoras o los encuentros 5S que se desarrollan en el
prximo captulo.
69
3.2 - CONTROL VISUAL
El CONTROL VISUAL es un sistema de comunicacin que tenemos incor-
porado en nuestra vida cotidiana, por el cual mediante imgenes se explici-
tan mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar nor-
mas de comportamiento en un lugar determinado.
Veamos la figura 3.1 para analizar su funcionamiento.
De ello surge que se estn explicitando las siguientes normas:
1) Por dnde circulan los vehculos: la calle.
2) Por dnde circulan los peatones: la vereda.
3) Por dnde cruzan la calle los peatones: el cruce peatonal
y la lnea de detencin de los vehculos.
70
4) El ordenamiento del trfico de vehculos y peatones por un
medio visual: el semforo.
5) El nombre de la calle, la direccin de circulacin y altura dada
por la numeracin: el cartel indicador de la esquina.
6) Dnde se depositan los residuos: en el dispositivo a mitad de cuadra.
7) Prohibido ensuciar las paredes: cartel indicador.
Estas normas explicitadas establecen un modelo de comportamiento para
los usuarios del lugar y evidencian a quienes las transgreden.
Este concepto se puede aplicar en el lugar de trabajo, donde el grupo a
travs del -CONTROL VISUAL- da a conocer las normas estandarizadas que
determinan el modelo con que se deben manejar los usuarios del rea, sean
o no miembros del grupo.
Este sistema de comunicacin permite mantener y mejorar cada S en
forma sencilla, haciendo visibles las transgresiones. La deteccin de dificul-
tades permite efectuar acciones correctivas y modificaciones, en caso de ser
necesario.
Objetivos del Sistema de CONTROL VISUAL:
Compartir informacin:
Se refiere a la informacin necesaria respecto del funcionamiento del rea
tal como: objetivos, mejoras, normas, control de stocks, operaciones, calidad
y seguridad, etc.
Distinguir, evidenciar y corregir desvos:
Cada norma o procedimiento debe ser lo suficientemente visible para que
cualquier desvo o anormalidad pueda ser detectado y corregido.
Distinguir anormalidades permite tomar medidas que evitan su repeti-
cin, lo que mejora la productividad.
71
Eliminar desperdicios:
El desperdicio es aquel elemento que no agrega valor, por lo cual debe
ser fcilmente identificado y corregido.
El trmino desperdicio se refiere no solo a lo material sino tambin
al tiempo.
Dar autonoma al trabajador:
Es capacitar a las personas para que realicen acciones apropiadas para
mejorar procedimientos, normas, corregir desvos y prevenir recurrencia.
Desarrollar criterios para el uso del CONTROL VISUAL:
- Comunicar en forma clara y precisa la informacin.
- Su implementacin es sencilla y de bajo costo.
Implementacin del CONTROL VISUAL
Es necesario preparar previamente el lugar de trabajo con la aplicacin de
las primeras S.
Medios utilizados por el CONTROL VISUAL:
Cartelera:
Se utilizan para identificar reas, mquinas, sectores peligrosos,
oficinas, personal que trabaja en un rea, etc.; para explicitar
normas, rutinas de control operativo, etc.
Exhibidores de Informacin 5S:
Se conocen como paneles, se utilizan para la difusin de la gestin
de Las 5S en el rea.
Paneles de Comunicacin Visual:
Su finalidad es establecer un sistema gil y dinmico de informacin
o comunicacin entre los integrantes del grupo o entre grupos
usuarios de un rea de uso comn.
72
Otros medios visuales:
Sirven para indicar anomalas en alguna mquina o lnea productiva, as
como para:
1- Compartir informacin y difundir los resultados de las actividades.
Se refiere a toda informacin til para las actividades y metas de
las personas relacionadas con el rea.
Se debe tener la precaucin de transmitir la informacin que es de
real inters, para lo cual debe realizarse un planeamiento de necesidades.
Las informaciones deben ser priorizadas de acuerdo a su alcance:
primero la informacin del sector y despus la de la fbrica en general.
Ejemplos :
Nivel de rechazo real/ Objetivo.
Produccin real / Produccin planificada.
Cantidad de accidentes / Meta cero.
2 - Comunicar normas y procedimientos en el rea de trabajo.
Permite preparar el lugar de forma tal que facilite el desarrollo y control
de las tareas.
Fig. 3.2:
Panel de control de produccin en tiempo real.
Fig. 3.3
Tarjeta de bloqueo.
73
Fig. 3.4:
Dispositivo de Control de Tensin
de correas.
Cuando el vstago de prueba
llega a la zona roja, indica que
hay que regular la tensin.
Fig. 3.5:
Utilizacin de colores para identificar
qu contienen las caeras. Tambin
se indica el sentido de la circulacin
de fludo.
Azul Oscuro: Agua de desechos.
Blanco: Aire.
Celeste: Suministro de agua.
Verde: Gas Carbonado.
Gris: Argn.
Negro: Oxgeno.
Marrn: Acetileno.
Turquesa: Agua Industrial.
74
Fig. 3-6:
Para la clasificacin y almace-
namiento de carpetas se uti-
lizan diferentes colores,
nmeros en las columnas y
letras en los estantes. Cada
persona que retira una carpe-
ta deja una etiqueta con su
nombre adherida al estante y
queda colgada una tarjeta
anunciando la ausencia.
Fig. 3-7:
Circuito de
circulacin de las
carpetas dentro de
una organizacin.
Nmero de la carpeta
Color que indica el sector adonde se transfiere
Indica el perodo de revisin de carpetas
Nombre del responsable
Denominacin del estante
75
Fig. 3-9:
Se implementa el CONTROL
VISUAL mediante la denomi-
nacin del sector en la puerta
de la oficina.
En la puerta, un listado de las
personas que trabajan all.
Fig. 3-8:
Las actividades se programan quincenalmente responsabilizando el cumplimiento de
las mismas a los diferentes turnos.
76
4 - Facilitar la lectura del instrumental
3 - Implementar alarmas para avisar anormalidades.
Usar luces, timbres y bocinas de alarma u otros dispositivos que puedan
ser vistos u odos fcilmente para alertar ante una anormalidad o necesidad.
Ejemplos:
Fig. 3-11:
Controlador digital
de temperatura.
Fig. 3-10:
Las mquinas poseen luces de
diferentes colores para sealizar
diversas necesidades del operador.
Verde: situacin normal.
Amarilla: falta de material
Roja: problemas en el equipo.
77
Fig. 3-12:
Tarjeta roja.
El Orden Visible:
Cuando en el rea solo queda lo necesario para realizar las tareas comien-
za el ordenamiento de los objetos.
El criterio es usar un sistema similar al de las direcciones postales: para
realizar un envo a una persona es necesario indicar la ciudad (seccin), la
calle (el estante), el nmero (la columna) y el nombre del destinatario (iden-
tificacin del tem).
Con las placas de seales se identifica la estantera con un nmero que va
sobre sta en forma bien visible. Con las placas de direccin horizontal se
identifica el estante con una letra. Con las placas de direccin vertical se
identifica la columna con otro nmero. El lugar del tem se identifica con la
placa indicadora de colocacin que indica nmero de estantera, la letra de
estante y el nmero de columna.
Las 4 S Visibles:
El Separar Visible
Las tarjetas rojas hacen que el SEPARAR (1ra.S) se convierta en
SEPARAR VISIBLE.
Las tarjetas rojas se adjuntan a todos los objetos innecesarios; deben
indicar el destino que el grupo les asign evitando que se mezclen con los
necesarios.
78
El tem que va en ese lugar lleva adherida en forma bien visible
idntica identificacin.
El control es sencillo: si ambas identificaciones coinciden, el tem est bien
guardado, de lo contrario sta mal colocado. (Ejemplos fig. 2.6 del cap. 2.)
En lo que respecta a las herramientas de mano, su lugar se identifica con
el nmero de tablero y el perfil de la herramienta, mientras que sta ltima
lleva adherido el nmero del tablero.
Si el tem es un repuesto, en su lugar de almacenamiento deben figurar
las cantidades mnimas y mximas que deben almacenarse; cuando se llega a
esos valores es til indicarlos con un color, por ejemplo: el mximo se indi-
ca con color verde, y el mnimo, con rojo.
En lo que se refiere a los repuestos hay que tener en cuenta:
- La seguridad: Todos los elementos deben ser alcanzados con seguridad.
- El fcil acceso: Todos los elementos deben ser alcanzados fcilmente,
sin que haya obstrucciones en su acceso.
- Deben estar dispuestos de forma tal que: el que primero entra sea el
primero que sale.
La Limpieza Visible:
En este punto nos referimos a la limpieza que se hace en el rea, en las
mquinas, en los equipos, etc.
Para hacer visible esta tarea se utiliza el panel que contiene la rutina
correspondiente. (Fig.3-8)
La Estandarizacin Visible:
Se manifiesta en las normas establecidas que se comunican a partir de la
cartelera y otros medio de comunicacin.
79
La AUTODISCIPLINA visible
Cuando el grupo cumple con la reglas de juego establecidas esto se mani-
fiesta a partir del estado de orden y limpieza en que est el rea en todo
momento.
Procedimiento para desarrollar el CONTROL VISUAL en un rea.
El grupo se plantea las siguientes preguntas:
1. Qu informacin, procedimientos y normas deben ser conocidos
por los usuarios del rea, sean o no del grupo?
2. Cmo se difunden en la actualidad?
3. Pueden ser notificados usando el CONTROL VISUAL?
4. Qu recursos se necesitan para implementarlo?
La siguientes figuras representan cmo podra quedar la cueva despus de
aplicar lo visto en ESTANDARIZAR y CONTROL VISUAL.
80
3.3 La quinta S - AUTODISCIPLINA
AUTODISCIPLINA significa que se deben cumplir las normas establecidas a
partir de los acuerdos a los que llega el grupo despus de sus negociaciones,
sean stas internas o intergrupales.
El cumplimiento de los compromisos contrados indica que cada miem-
bro del grupo tiene bien claro que esta conducta es lo que sostiene al grupo
como tal.
El principio bsico que debe cumplirse es el respeto a uno mismo, pues
si una persona no es capaz de acatar una resolucin de la cual tom parte
activa exponiendo sus ideas, intercambiando opiniones y experiencias, carece
de los principios mnimos de la conducta grupal, lo que termina volvindose
en su contra al perder confiabilidad.
81
Tirando los papeles, los desperdicios, la chatarra, etc.,
en los lugares correspondientes.
Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego
de usarlos.
Dejando limpias las reas de uso comn una vez realizadas
las actividades en la misma.
Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en
su rea de responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo.
Respetando las normas en otras reas.
Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las
normas establecidas por algn usuario del rea, sean o no
miembros del grupo, cuando son reiterativas.
Cmo practicar la AUTODISCIPLINA ?
La AUTODISCIPLINA es incorporar estas conductas como hechos habituales
y normales que se practican en todos los lugares en los que nos encontramos.
85
Perfil del Captulo
C
o
n
t
e
n
i
d
o
Para implementar, sostener y desarrollar Las 5S es necesario crear un
comit que administre todo el proceso de aprendizaje e incorporacin.
Este captulo analiza los conceptos bsicos y lineamientos que permiten
configurar el comit, la preparacin, la puesta en marcha y el sostenimiento
del sistema.
4.1 - Conceptos bsicos.
4.2 - Comit 5S.
4.3 - Preparacin y comienzo de
las acciones.
4.4 - Planificacin de acciones 5S.
4.5 - Sosteniendo el aprendizaje.
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88
92
94
98
87
Para incorporar el movimiento 5S a la organizacin se deben tener en
cuenta conceptos que actan sistmicamente y permiten una implementacin
eficiente.
4.1 - Conceptos bsicos
Ellos son:
Quien toma la decisin de aplicar Las 5S es el responsable mximo
del rea.
- Su prctica es obligatoria para todos los integrantes.
- El personal jerrquico participa en la toma de esta decisin.
- La decisin tomada, as como el nombre del responsable de la
misma, debe ser de pblico conocimiento y explicitarse mediante un
comunicado denominado Poltica 5S.
- Este comunicado tiene la finalidad de que no quede ninguna duda
sobre la implementacin.
Es indispensable que haya coherencia entre los mensajes utilizados
y las decisiones que se toman en la implementacin.
Ejemplo:
- Se comunica a los destinatarios que para efectivizar la imple-
mentacin de Las 5S cada grupo dispondr de un pequeo pre-
supuesto.
- Cuando los grupos en su accionar requieren de materiales y pintu-
ra para fabricar estanteras se les responde que no hay presupuesto.
Estos mensajes contradictorios y otros del mismo estilo hacen que
las personas pierdan confianza; sienten que se les pide hacer pero
que no se les permite hacerlo. La consecuencia es que se genera
desinters en implantar el sistema.
Al ser un proceso de cambio la implementacin demanda un tiem-
po que depende fundamentalmente de tres factores:
88
- Tamao de la organizacin.
- Clima laboral existente.
- Un alto grado de compromiso con Las 5S por parte de la jefatu-
ra que tom la decisin.
Cuando este tiempo intenta ser disminuido forzando y desvirtuando
los conceptos expresados en el punto 3.1 y en el presente, solo se
logra el efecto contrario.
Tratar de mostrar logros rpidamente altera el proceso natural difi-
cultando a mediano plazo el aprendizaje y la incorporacin.
Su implementacin se disea en funcin de la realidad de cada
organizacin, no existen recetas sino principios que cumplimentar.
- Se trata de una construccin dinmica que utiliza el conocimiento
que se va adquiriendo con su prctica.
- Las personas que componen el comit pertenecen a la dotacin
estable de la organizacin.
La capacitacin comprende a todos los integrantes del rea.
Los jefes de turno y supervisores deben formar parte del sistema,
una forma es nombrarlos facilitadores del comit y lderes de
grupo.
- Si son excluidos no se comprometern, lo que crear dificultades en el
corto plazo.
4.2 - Comit 5S
Este organismo coordina las funciones necesarias para la puesta en mar-
cha del sistema, su acompaamiento durante el desarrollo y la posterior con-
solidacin; se sustenta en los conceptos enunciados.
Sus funciones son:
1- Definir su composicin, estructura, atribuciones y objetivos.
89
2 - Definir las reas de responsabilidad de los grupos, de sus lderes y
de quienes los componen.
3 - Prev los recursos necesarios tanto econmicos como humanos.
4 - Disea y coordina las etapas de:
- Capacitacin.
- Lanzamiento y puesta en marcha.
- Sostenimiento.
- Estructura funcional.
Para realizar estas funciones se construye una organizacin gil y dinmi-
ca cuyo tamao depende de la cantidad de personas comprometidas en el
proyecto.
Las figuras que lo componen son:
- Coordinador
- Facilitadores
- Auditor
- Lderes
Coordinador:
Coordina el accionar del comit.
Fija el temario, convoca y preside las reuniones.
Archiva la documentacin.
Representa al movimiento 5S.
Su nombramiento es efectuado por la mxima jerarqua del rea.
Facilitador de rea:
Integra el comit.
90
Vincula el comit con los grupos del rea que representa.
Asiste a los lderes de grupo.
Verifica la documentacin de cada grupo.
Incentiva el accionar de los grupos.
Convoca a reuniones de lderes.
Su nombramiento es realizado por el coordinador, con acuerdo del jefe
del rea.
Facilitador de recursos humanos:
Integra el comit.
Coordina con los facilitadores de rea las actividades concernientes a
capacitacin.
Asiste al comit en lo referente a recursos humanos y capacitacin.
Su nombramiento es realizado por la jefatura de Recursos Humanos, con
acuerdo del Coordinador.
Auditor:
Integra el comit.
Realiza y disea las auditoras de los grupos en todas las etapas del pro-
ceso de implantacin.
Informa los resultados obtenidos.
Es designado por el coordinador, con acuerdo del jefe de rea.
Lder de grupo:
Representa al grupo.
Coordina e incentiva el accionar del grupo.
Es el nexo entre el grupo y el facilitador de rea.
Negocia y llega a acuerdos con los lderes de otros grupos cuando es necesario.
Lleva la carpeta con la documentacin del grupo.
Es nombrado por el comit.
Desarrolla su actividad en el rea de responsabilidad asignada.
91
Perfil
Tamao del espacio administrativo
Las personas que asumen estas figuras, adems de tener condiciones de
liderazgo, deben tener una conducta coherente con el sistema; lo cual
implica:
1 - Practicar Las 5S.
2 - Servir de modelos de una comunicacin coherente y clara.
3 - Utilizar mensajes que permitan el crecimiento y el aprendizaje.
4 - Utilizar la realidad objetiva como base en la toma de decisiones.
5 - Quedarse con lo til, desechar lo intil y aprender de ambos
hechos.
En funcin de las caractersticas organizacionales y la cantidad de per-
sonas que comprende el proyecto, las figuras descriptas son asumidas por
determinada cantidad de personas.
A ttulo de ejemplo se presentan tres casos:
- En una micro empresa compuesta por un mximo de 10 personas, con
excepcin de la autoridad mxima, el comit debe estar integrado por:
1 - Un coordinador, que asume su rol, y un facilitador de recursos
humanos.
2 - Uno o dos lderes segn las necesidades.
3 - Un auditor, cuyo rol puede ser asumido por la autoridad mxima.
92
- En una empresa pequea con 50 personas que trabajan en 2 turnos
diarios el comit se puede armar con:
1 - Un coordinador que asume el rol de facilitador de RRHH.
2 - Un auditor.
3 - Dos facilitadores de reas, uno por cada turno.
4 - Tres o cuatro lderes por cada turno teniendo en cuenta que no es
recomendable que haya menos de 5 o ms de 15 personas por grupo. Por la
propia experiencia, la formacin ptima es de alrededor de 7 integrantes.
- En una empresa en la que trabajan unas 300 personas repartidas en tres
turnos diarios en 4 diferentes naves el comit tendra la siguiente forma:
1 - Un coordinador.
2 - Un facilitador de RRHH.
3 - Cuatro facilitadores, uno por nave.
4 - Lderes por rea, teniendo presente la cantidad de personas que com-
ponen un grupo segn lo sealado anteriormente.
5 - Un auditor.
4.3 - Preparacin y comienzo de las acciones
Tomada la decisin de aplicar Las 5S el proceso contina con:
a - La formacin de un comit inicial compuesto por el coordinador y el
facilitador de RRHH.
b - La capacitacin de todos los involucrados.
La experiencia indica que la secuencia ptima es capacitar primero a los
93
miembros del comit y a las jefaturas de la organizacin; luego, en una
segunda etapa, a los lderes y a los integrantes de los grupos.
c - Nombramiento o designacin de los facilitadores de rea y auditor.
Una vez producida su incorporacin se definen:
- Las reas de responsabilidad.
- Los miembros de cada grupo por
rea de responsabilidad.
- Los lderes de cada grupo.
d - Se prepara y concreta el lanzamiento oficial de Las 5S.
Se trata de una reunin donde participa el personal y las jefaturas.
El gerente manifiesta su compromiso con el sistema a partir de
La Poltica 5S, que es su prctica obligatoria.
Este encuentro, que debe durar no ms de media hora, es importante
pus en l se anuncian oficialmente la poltica y el compromiso de la
organizacin en implantar Las 5S.
e - Los grupos coordinados por los lderes comienzan a:
- Planificar y concretar acciones.
- Tener presente que tanto las reuniones como las actividades se
realizan en horario normal de trabajo no afectando la produccin.
Este criterio aparentemente restrictivo incentiva la imaginacin para
hallar una solucin; cuando sta no se encuentra el lder tiene el recurso de
consultar al facilitador de rea.
94
4.4 - Planificacin de acciones 5S
Para aplicar Las 5S en un rea de responsabilidad el grupo procede a:
- Plantear problemas y soluciones
Coordinar a travs del lder un torbellino de ideas donde los integrantes
del grupo plantean los problemas a solucionar.
Logrados los acuerdos respecto de qu resolver se consensa la solucin
de cada problema.
Recordar que primero se aplica SEPARAR, luego ORDENAR y pos-
teriormente LIMPIAR.
Cada solucin encontrada se efectivizar mediante una accin.
La planificacin concluye asignando a cada accin qu S le corresponde,
el responsable de su gerenciamiento, los miembros del grupo que colaboran
en la ejecucin, la prioridad para su ejecucin, las fechas de inicio y de termi-
nacin.
Esta planificacin se vuelca en la :
" Planilla 1: Planeamiento de acciones 5S ".
Cuando se ejecuta cada accin se confecciona la :
" Planilla 2: Comienzo y Fin de Accin "
Es sumamente importante colocar la "fotografa del antes" y la
"fotografa del despus".
Estas planillas se exhiben en los paneles de informacin 5S.
Por cada reunin 5S que se realiza se confecciona una minuta que se
asienta en la Planilla 3, la que contiene los temas tratados, conclusiones, asis-
tentes y ausentes.
Cada lder de grupo lleva una carpeta que contiene la docu-
mentacin descripta y otras que se presentan en el prximo punto.
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PLANILLA 2: COMIENZO Y FIN DE ACCION
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MINUTA DE REUNIONES 5S
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4.5 - Sosteniendo el aprendizaje
Auditoras
Encuentros 5S
Autoevaluaciones
Auditoras
El aprendizaje organizacional es acompaado por:
- Verifican el proceso de aprendizaje de Las 5S en las diferentes eta-
pas, marcando aciertos y desvos para que cada grupo realice los ajustes
necesarios cuando y donde corresponda.
- El comit determina cundo se realizan. El auditor y los lderes de
grupo acuerdan el momento de efectuarla.
- Es recomendable explicitar que su finalidad es aportar en la construc-
cin de una eficiente implantacin del sistema.
- Para evaluar el desempeo de cada grupo se sugiere el siguiente pro-
cedimiento:
Se fija un valor mximo total por auditora que se desglosa en cada uno
de los tem a evaluar a los que se les da otro puntaje mximo; en la prctica
se puede utilizar el nmero 100 como mximo total, ya que es un valor
cmodo de manejar.
Cuando se realiza la auditora a cada tem a evaluar se le asigna un valor
mximo que corresponde a su cumplimiento total.
Ejemplo: Auditora inicial.
Puntaje total: 100.
99
Item a evaluar :
- Realizacin y periodicidad de reuniones.
- Documentacin: se mide su grado de utilizacin
y correcta confeccin.
- Cmo se realiz la autoevaluacin.
- Se aplica Separar.
- Se aplica Ordenar.
- Se aplica Limpiar.
- Se negocia con otros grupos usuarios del rea.
Al tratarse de una auditora inicial el nfasis se pone en la realizacin de
reuniones, su desarrollo, si se confecciona la documentacin y si se realiz la
autoevaluacin, para lo cual se le asigna 20 puntos a cada uno de estos tem
y 10 a los tem restantes, de tal forma que la suma total da 100.
Las auditoras se pueden hacer cada 4 meses en un comienzo y luego, segn
cmo va evolucionando el aprendizaje e incorporacin de conocimientos,
pueden distanciarse ms.
Se recomiendan las siguientes auditoras acompaando las diferentes eta-
pas del proceso:
Inicial
De desarrollo
De consolidacin
Inicial
Se centra fundamentalmente en la forma de llevar la documentacin de la
Planificacin 5S (Planillas 1, 2, Minutas de Reunin y Carpeta 5S) y la apli-
cacin de las tres primeras S.
En esta etapa se realizan 2 3 auditoras.
100
De desarrollo
- El nfasis se centra en cmo se va realizando el aprendizaje en la apli-
cacin de las tres primeras S.
- Es una fase crtica del proceso donde se puede perder el impulso ini-
cial motivado por el desafo y los primeros logros, que son importantes
para articular la posterior consolidacin del sistema.
- En este nivel de desarrollo el sistema no esta an consolidado, slo se
ha puesto en marcha, por lo cual las auditoras son fundamentales pues
permiten detectar las situaciones no deseadas y corregirlas.
- Es recomendable realizar auditoras cada 4 6 meses durante un pero-
do de aproximadamente 2 aos.
De consolidacin
- Comienza cuando se intensifica la aplicacin de la 4ta.S,
el CONTROL VISUAL y la 5ta.S.
- Se da cuando los grupos funcionan en forma autnoma.
Al recorrer el rea se la encuentra limpia, ordenada, y a travs del
CONTROL VISUAL se manifiestan las reglas establecidas por el grupo.
- Es entonces cuando las auditoras se van distanciado en el tiempo
hasta que llega un momento en que no son necesarias.
- Cuando esto ocurre es que el sistema de trabajo propuesto por
Las 5S ya se consolid.
101
Su finalidad es mostrar las tareas realizadas por cada grupo a compaeros
y autoridades; se recomiendan 2 3 por ao, con un perfil bajo.
Cada grupo es representado por 2 3 personas que exponen los proble-
mas que han resuelto.
Encuentros 5S
- La apertura de la reunin es realizada por el
coordinador o una autoridad.
- El tiempo de duracin medio no debe superar
las 2 hs.
- La exposicin por grupo ser de 10 a 15.
- Cada grupo debe exponer al menos una vez
por ao.
- Los expositores del grupo deben ser diferentes en
los distintos encuentros.
- El cierre del encuentro es realizado por un jefe.
El esfuerzo de los expositores es importante pues no estn acostumbrados a
hablar en pblico.
Una vez concretado el hecho se sienten gratificados porque realizaron
algo que no pensaron que podra ocurrir: jefes y compaeros reunidos los
escuchan, se interesan por lo que hicieron y cmo lo hicieron.
Con el transcurrir del tiempo los encuentros se toman en forma natu-
ral y la comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin es un
hecho ms.
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Esta herramienta permite a cada grupo medir la evolucin de lo realiza-
do teniendo en cuenta su punto de partida y los objetivos grupales fijados
para su rea de responsabilidad.
Lo que se mide es el estado inicial de cada una de las S, y, peridica-
mente, cada 3 4 meses, el estado en que se encuentran.
Para representar los valores obtenidos se ha difundido el uso del grfico
radar que adopta la forma del pentgono regular representando cada S un
radio.
Dado que se trata de una evaluacin cualitativa es necesario definir qu
valor se asigna a cada punto a evaluar, por lo que se recomienda confeccionar
una tabla orientadora para reducir la subjetividad.
A continuacin se presentan como referencias ejemplos de:
- Tablas para reas operativas y oficinas.
- Planillas con un grfico radar y un cuadro de evaluacin para
ambos casos.
Tngase en cuenta que cada grupo debe construir las suyas en funcin
de sus objetivos fijados.
Autoevaluaciones
103
AUTOEVALUACION 5S EN OFICINAS
104
AUTOEVALUACION - DIAGRAMA RADAR 5S
- En cada eje se marca un punto de acuerdo al puntaje logrado, luego se unen los
puntos por medio de una recta.
A medida que mejoran Las 5S, la figura lograda se acerca a la periferia.
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AUTOEVALUACION 5S EN PLANTAS INDUSTRIALES
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Perfil del Captulo
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El captulo 4 analiza cmo disear, desarrollar y sostener la implentacin
de Las 5S; el presente reflexiona sobre los conceptos que intervienen en
este proceso y las condiciones necesarias para una concrecin eficiente.
Los temas 5.1 a 5.7 desarrollan los aspectos tericos del aprendizaje organi-
zacional; el 5.8, su relacin con Las 5S y finalmente, el 5.9, las experiencias
concretas de su aplicacin.
5.1 - Aprendizaje.
5.2 - Aprendizaje organizacional.
5.3 - Resolucin de problemas.
5.4 - Disciplinas del aprendizaje.
5.5 - Teora de accin.
5.6 - Modelos mentales.
5.7 - Herramientas para explicitar los
Modelos Mentales.
5.8 - Las 5S y el aprendizaje organizacional.
5.9 - Experiencia concreta.
121
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Las 5S y el aprendizaje organizacional
121
5.1 - Aprendizaje
En captulos anteriores se ha mencionado en varias ocasiones que los inte-
grantes de los grupos van construyendo su aprendizaje a partir de su hacer.
Segn la teora experimental de Lewin el conocimiento adquirido a partir
del accionar se compone de 4 etapas
10
:
Se trata de un proceso circular donde cada uno de los actores, al concretar
una experiencia, realizan observaciones y reflexiones que les permiten constru-
ir conceptos y generalizaciones que pueden aplicar ante una nueva situacin
generando otra experiencia concreta.
Los modelos mentales (5.6) estn relacionados con el aprendizaje, pues
existe una interaccin dinmica entre ellos al afectarse mutuamente.
La interaccin se produce cuando para solucionar un problema se disea
una accin, basada en los valores y supuestos que conforman el modelo
mental del diseador, que ha sido afectado por sus experiencias previas.
10
Kim, Daniel: A Framework and Methodology for linking individual and organizational learnig:
Applications in TQM and Product Development, Massachusetts Institute of Technology, EE.UU, Mayo
1993, pags. 44 y 45.
5.2 - Aprendizaje organizacional
Ciertos autores interpretan al aprendizaje organizacional vinculado a la
deteccin y correccin de errores asociados al cambio o a mejoras en los
resultados.
C. Argyris y D. Schn
11
entienden "el aprendizaje organizacional
como la investigacin que llevan a cabo los miembros de la organi-
zacin en una situacin problemtica.
Esto se advierte por la diferencia entre los resultados reales y los espera-
dos respondiendo a la falta de coincidencia con una nueva accin.
Este proceso conduce a modificar las imgenes de la organizacin,
la compresin de los fenmenos organizacionales y a reestructurar las
actividades para que los resultados y las expectativas coincidan, cam-
biando de esta manera la teora organizacional en uso .
11
Actualmente hay coincidencia en tratar al aprendizaje organizacional
como comparable al individual.
Ante un problema las personas trazamos un plan de accin que se va
modificando hasta lograr los efectos deseados, donde participan los valores
a alcanzar y los medios para lograrlo. Las modificaciones se refieren tanto a
las secuencias de las acciones como a las ideas o teoras que las sustentan.
5.3 - Resolucin de problemas
Definiendo como problema la existencia de diferencias entre una
situacin esperada y la real, la solucin se encuentra en la realizacin de
acciones para corregir las diferencias.
En la mayora de las ocasiones estas acciones son un cambio de compor-
tamiento del tipo 1, por lo cual no se produce ninguna modificacin del sis-
tema. A esta idea C. Argyris y D. Schn la denominan:
122
11
Argyris, Chris y Schn, D.: Organizational learning II, Theory, Method and Practice, Wesley
Publishing Company, EE.UU, Addison, 1996.
Ejemplo:
Para cumplir con la norma ISO 9000 se ha redactado un procedimiento
de trabajo que tiene una redaccin poco clara que permite diferentes inter-
pretaciones.
La solucin es mejorar la redaccin.
123
El aprendizaje de lazo simple es vlido para ciertas situaciones pero no
para la resolucin de problemas crnicos. En estos casos debe realizarse una
revisin de los valores y supuestos de su enfoque, como plantea el:
Aprendizaje de lazo doble:
Es el aprendizaje que resulta del cambio de valores de la teora en uso, tanto
como de sus estrategias y supuestos, que explicitados pueden ser modificados"
12
.
Aprendizaje de lazo simple :
Esto es el aprendizaje instrumental que cambia las estrategias de accin de tal
forma que no cambian los valores de las mismas.
12
12
Argyris, Chris and Schn,Donald: op. cit. pag.122.
124
Para comprender el significado de un problema hay que revisar la manera
en que se plantea y la razn por la cual se percibe el problema debido a que
estn estrechamente relacionados con las personas que los observan. El con-
siderar las razones de como se percibe un problema hace exponer los
supuetos y como consecuencia se puede redefinir el mismo
13
.
Ejemplo:
Un taller de mediano tamao tiene las herramientas de mano en un
tablero central cuya ubicacin no es adecuada, lo que provoca una prdida
de tiempo importante por movimiento del personal. Este tablero es nico
para no tener herramientas repetidas.
Para solucionar el problema de la prdida de tiempo se reubic el tablero
pero el desperdicio segua siendo alto, el problema no tuvo solucin y se
acept como tal.
Posteriormente se realiz un estudio sobre la cantidad de herramientas
repetidas que habra si se colocaran varios tableros y se lleg a la conclusin
de que era mnima y de que su costo era sensiblemente menor que los benefi-
cios obtenidos por un racional movimiento de personal.
13
Kim Daniel: op. cit. pag. 121.
125
Estas 5 disciplinas se describen agrupadas segn la capacidad central del
aprendizaje.
Alentar / Fomentar:
"Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones
con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente
sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores".
14
5.4 - Disciplinas del aprendizaje
Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organizacin desa-
rrolla la capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal,
Modelos Mentales, Aprendizaje en equipo, Visin compartida y Pensamiento
Sistmico.
Reflexionar:
I. Dominio personal: desarrollar la capacidad de esclarecer
qu es lo importante para cada uno de nosotros y crear las
condiciones que permitan su logro.
II. Visin compartida: desarrollar la capacidad para crear un
futuro comn deseado y los medios para alcanzarlo.
III. Modelos Mentales: desarrollar la capacidad de ser
conscientes del modo en que nuestras propias imgenes
del mundo forman nuestras acciones.
IV. Aprendizaje en equipo: construir un equipo activamente
cooperativo y alineado con un propsito compartido.
14
Senge, Peter: La Quinta Disciplina, Granica, Espaa, 1992, pg.15.
126
Comprender
la complejidad:
V. Pensamiento sistmico: desarrollar la capacidad para
examinar la interrelacin de los componentes que forman
parte de un proceso comn y manejar la complejidad.
Lograr organizaciones que utilicen el aprendizaje de lazo
doble no solo ayuda a comprender y solucionar problemas,
sino que adems las transforma en organizaciones de
aprendizaje.
Esto lleva a que las personas sean conscientes del proceso de
aprendizaje, que sus actividades estn de acuerdo con las
estrategias y objetivos organizacionales y que tengan una
visin compartida del futuro
14
.
Si se analizan desde este enfoque los captulos 2 y 3 se obser-
va que la aplicacin de Las 5S genera las condiciones para
desarrollar las disciplinas mencionadas.
5.5 - Teora de accin
Segn Chris Argyris
15
, el comportamiento que tenemos las personas a
travs de nuestra vida es un aprendizaje que se expresa en la "teora de
accin".
Esta teora analiza las estrategias y valores que se emplean para producir
acciones que originen consecuencias deseadas.
La teora de accin
16
se puede clasificar en:
15
Argyris,Chris: Overcoming Organizational Defenses: Faciliting organizational learning, Allyn and
Bacon, EE.UU., 1990.
16
Argyris, Chris y Schn: op. cit. pg. 122.
127
Es la que explica o justifica un patrn de actividad
dado",
17
sintetizando, es lo que decimos que haremos.
Contiene las creencias, actitudes y valores que las personas
tenemos acerca de cmo manejar nuestra vida.
Comprende las verdaderas reglas que usamos para manejar
nuestras creencias. "Se encuentra implcita en el resultado
de un patrn de actividad . Representa lo que en realidad
hacemos cuando actuamos.
Teora adoptada:
Teora en uso:
C. Argyris y D. Schn sostienen que las personas disean e implementan
teoras en uso distintas a las adoptadas, no siendo conscientes de ello, espe-
cialmente cuando se enfrentan a situaciones vergonzosas o amenazadoras.
La teora en uso, a diferencia de la adoptada, permanece, es invariable,
siendo esto vlido para diferentes edades, culturas, gneros y nivel educativo.
Para su anlisis clasificaron la teora en uso en dos modelos:
Plantea que las personas realizan acciones defensivas para
producir consecuencias deseadas que a su vez inhiben los
aprendizajes de lazo doble por no permitir revisar valores y
supuestos.
MODELO I
17
Argyris, Chris y Schn: Organizational Learning II. Theory, Method and Practice, Addison -
Wesley Publishing Company, EE.UU., 1996.
128
1 - Mantener el control:
2 - Maximizar, ganar; minimizar, perder:
3 - Suprimir sentimientos negativos:
4 - Actuar en forma racional:
1 - Diseo y manejo unilateral
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Tratar de no desarrollar con otros una definicin
comn de los propsitos ni parecer abiertos a ser
influidos para cambiar sus percepciones.
Implica que cambiar los objetivos que ya han sido
establecidos es un signo de debilidad.
Mostrar sentimientos negativos es exponer incompeten-
cia, ineptitud o falta de diplomacia. Permitir o ayudar a
expresar sus sentimientos es visto como una estrategia
pobre.
Se debe ser objetivo, intelectual y suprimir los
sentimientos.
Estrategias de accin
El plan de accin es persuadir o halagar a otros para que estn
de acuerdo con la definicin que uno hace de la situacin.
Las principales estrategias de accin que provienen del Modelo I son:
129
2 - Admitir la tarea como propia y controlarla
Decidir ntimamente la solucin de los problemas y hacer
ver a los dems las cosas a la manera de uno.
3 - Protegerse a s mismo
Mantenerse como un ser vulnerable, hablando en
abstracto, evitando referencias a los hechos observables
directos.
4 - Proteger a los dems
Guardar informacin vlida e importante, mentir para no
herir a los dems, ocultar los sentimientos y mostrar una
falsa compasin. La idea es que la otra persona debe ser
protegida, que esto se debe mantener en secreto y que
ninguno de los supuestos deben evaluarse.
MODELO II
V
a
l
o
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e
s

p
r
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d
o
m
i
n
a
n
t
e
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1. Informacin vlida.
2. Eleccin libre e informada.
3. Compromiso interno con la eleccin y monitoreo
constante de implementacin.
130
E
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t
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t
e
g
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s

d
e

a
c
c
i
n
1 - Disear situaciones donde los participantes
sean los protagonistas.
2 - Conducir las tareas conjuntamente.
3 - Desarrollar la disposicin para la proteccin
conjunta de los individuos.
Las acciones basadas en el Modelo II cotribuyen a
generar informacin vlida y til, a compartir
problemas de manera que sean una gua para la
indagacin productiva y se encuentren soluciones
definitivas.
Si las estrategias de accin y valores del Modelo II
son las usadas, la actitud defensiva de las personas
y de los grupos va a tender a desaparecer, lo que
llevar a la reduccin de las actitudes defensivas y
a que el aprendizaje de lazo doble sea posible.
5.6 - Modelos Mentales
La interpretacin del cuadro de Salvador Dal, "Aparicin de un rostro y
un frutero en la playa" (1938), se utiliza para analizar el trmino modelos
mentales.
Si a un grupo de personas se le solicita observar el cuadro se obtendrn
varias respuestas diferentes: algunos vern un rostro y un frutero; otros, un
perro y un rostro, o un perro, un rostro y un frutero.
Por qu observar el mismo acontecimiento tiene diferentes interpretaciones?
Una explicacin de estas diferencias es pensar que los dems estn equivo-
cados, pero si repetimos la experiencia varias veces continuarn observndose
diferencias.
Lo que ocurre es que las personas construyen su realidad en funcin de
modelos mentales que se pueden definir como "imgenes, supuestos y
creencias acerca de los dems"
18
que estn interrelacionados con el signifi-
cado que atribuimos a nuestra propia experiencia.
Este sistema adquiere una alta complejidad por la cantidad de elementos
que intervienen y las relaciones de interdependencia que se establecen. Por lo
tanto, ya que no es posible percibir la totalidad, realizamos simplificaciones en
131
18
Senge, P: La Quinta Disciplina en la Prctica, Ed. Granica, Espaa, 1995.
Los modelos mentales influyen en la forma en que se interpreta el con-
texto que nos rodea y afecta la forma de actuar de las personas.
En una organizacin el sistema de creencias y supuestos es el que rige la
accin, representa el conocimiento organizacional y se manifiesta en la teora
de accin.
Lo importante es explicitar los modelos mentales para poder conocer los
supuestos y comprender cmo influyen en la forma de actuar y pensar.
5.7 - Herramientas para explicitar
los modelos mentales
Para conocer el funcionamiento de los modelos mentales y saber cmo
influyen en la forma de actuar es necesario explicitarlos. Para ello es preciso
hacer uso de las herramientas de reflexin -que segn Peter Senge en La
Quinta Disciplina se relacionan con desacelerar el proceso de pensamiento
para tener una mejor conciencia de la formacin de nuestros modelos men-
tales y como stos influyen sobre nuestros actos y de indagacin que
conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los
dems, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos-. En
la primera se encuentra la denominada Escalera de Inferencias y para la
segunda el equilibrio entre la Indagacin y la Persuasin.
132
las cuales la realidad que observamos est limitada por nuestras premisas y
supuestos, los que originan que se ponga nfasis en cosas diferentes.
Escalera de Inferencias
Est tcnica es tambin conocida como Saltos de Abstraccin, hacien-
do referencia a los saltos que realiza nuestra mente desde un evento o
hecho concreto a generalizaciones no verificadas.
La Escalera de Inferencias provee la estructura para descomponer la
forma en que se observan los acontecimientos y ver cmo se construye la
interpretacin de un hecho. Es un modelo hipottico de cmo las personas
elaboramos conclusiones.
Est constituido por varios escalones. La versin dada por Chris Argyris
consta de cuatro escalones. El primero es la observacin de los acontec-
imientos, sean stos una conversacin o un comportamiento. A esta obser-
vacin cada uno de nosotros le da su interpretacin, en funcin de los ele-
mentos que ha seleccionado, luego se le imponen significados a los aconte-
cimientos, y se realizan inferencias que se incorporan como modelos men-
tales. Finalmente cada uno realiza acciones acordes con los modelos mentales
creados.
133
Ejemplo:
Pedro es una persona que no habla mucho cuando el grupo trata temas
relacionados con Las 5S.
Esta conducta observable es seleccionada por compaeros y lder
aadindole algo que piensan: Pedro participa poco.
Realizo actos segn mis creencias.
Adopto creencias sobre el mundo.
Extraigo conclusiones.
Tengo supuestos basados en
los sentimientos que aad.
Aado sentidos culturales y
personales.
Selecciono datos de lo que
observo.
Observo experiencias y
extraigo datos.
Lo que sucede aqu es que se ha tomado solo ese dato y se han obviado
otros, tales como que es muy observador, escucha, participa activamente
cuando el grupo realiza una actividad y sus aportes son tiles.
En el caso de Pedro, los miembros del grupo toman como vlido ese
supuesto aadido y sacan la conclusin de que -como participa poco- no le
interesan Las 5S.
Como los supuestos (en el caso de Pedro: que no le interesan Las 5S)
pasan a formar parte de los modelos mentales que influyen en nuestro
accionar, cuando se va a realizar un encuentro para exponer las actividades
5S Pedro no es tenido en cuenta.
Como sus comportamientos reafirman dicha conclusin stos supuestos
se vuelven hechos no discutibles y son las bases para no motivarlo a parti-
cipar, lo cual provoca un crculo vicioso que produce su alejamiento.
Al no cuestionarse el supuesto no le interesan se acta en funcin de
ellos; en cambio si le preguntramos a Pedro el porqu de su actitud se
podra descubrir que es retrado.
Continuamente se elimina informacin que reafirma el modelo mental
creado, todos los datos que se seleccionan confirman las creencias y
supuestos; se omite gran parte de los escalones desplazndose desde los
datos hacia las creencias y supuestos.
Es necesario tomar conciencia de la necesidad de cuestionar los modelos
mentales creados para poder ampliar el campo de accin del aprendizaje de
lazo doble.
Equilibrio entre la indagacin y persuasin
La prctica de la indagacin y la persuasin significa la voluntad de
exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros
errores
19
.
134
19
Senge, P: La Quinta Disciplina, Ed. Granica, Espaa, 1992.
Si se emplea solamente la persuasin, se termina empleando
cada vez ms persuasin, lo que genera un crculo vicioso que se
torna cada vez ms rgido y en el cual cada uno trata de con-
vencer al otro cerrndose finalmente ambos.
Se establece una conversacin como la que sigue: "Entiendo tu
punto de vista, pero debido a mi experiencia te puedo asegurar que
tu propuesta no funciona ..."
"La persuasin sin indagacin genera mas persuasin."
20
"La indagacin pura es limitada, entre otras cosas, porque casi
siempre tenemos un punto de vista, al margen de que creemos
que es el nico atinado. As, una actitud demasiado inquisitiva
puede ser un modo de evitar el aprendizaje, pues ocultamos
nuestra perspectiva detrs de una muralla de incesantes pregun-
tas."
20
La indagacin permite revelar los supuestos y creencias al tiempo
que facilita la comparacin de los modelos mentales entre las per-
sonas. La persuasin comprende la exposicin de los modelos men-
tales, el modo de llegar a ellos a travs de la Escalera de Inferencias
y el someterlos al juicio de los dems.
Slo utilizando cada uno en equilibrio es posible el aprendizaje de
lazo doble.
"Cuando se combinan la persuasin y la indagacin, estamos dis-
puestos a confirmar datos y a refutarlos, porque estamos genuina-
mente interesados en hallar los defectos de nuestra perspectiva.
Asimismo, exponemos nuestros razonamientos y buscamos sus fallas
y tratamos de comprender el razonamiento de otros."
20
Esta situacin se logra cuando se establece un dilogo constructivo
en el que cada uno expone sus puntos de vista y le pide al otro que
opine sobre ellos.
Cuando se habla de exponer puntos de vista se trata de los datos
observados, los supuestos tenidos en cuenta y las conclusiones
obtenidas.
135
Es necesario comprender que ambas se complementan porque:
20
Senge, P: op.cit.pag. 134.
5.8 - Las 5S y el aprendizaje organizacional
La prctica de Las 5S es una forma de generar organizaciones con
capacidad de aprendizaje debido a que su aplicacin desarrolla las disciplinas
mencionadas en 5.4.
Del anlisis del mtodo de aplicacin visto en los captulos 2, 3 y 4 se
observa que:
136
Cuando los miembros del grupo se renen para llegar a acuerdos
respecto de qu problemas encarar, cmo solucionarlos y cul es el
orden de prioridades, se desarrolla la capacidad de aprender qu es lo
importante, compartir un objetivo comn y los medios para lograrlo,
lo cual favorece el dominio personal y la visin compartida.
En esta reunin se plantean diferentes formas de resolver lo expuesto
en el punto anterior por lo cual cada uno de los participantes comien-
za a comprender que:
- Las personas tienen modos distintos de interpretar
y resolver las cosas, que se relacionan con sus
experiencias y pensamientos, es decir con sus
modelos mentales.
- El logro de acuerdos se obtiene a partir de
negociaciones donde cada expositor plantea el
porqu de su posicin al tiempo que se
comparten saberes y experiencias, lo que permite
el aprendizaje en equipo.
Cada grupo acta en un rea asignada de la que es responsable, la cual
es compartida con otros, ya sean diferentes turnos o usuarios
espordicos, que pueden tener diferentes intereses y con los cuales se
debe negociar para que acepten y practiquen las soluciones encon-
tradas. Esto lleva a que comiencen a comprender que sus decisiones
afectan no solo a un grupo sino tambin a otros y a entender la com-
plejidad de las interrelaciones.
Lograr convertir a las organizaciones en organizaciones de aprendizaje a
partir de su experiencia es una ventaja competitiva que no se puede ignorar.
5.9 - Experiencia concreta
Este libro ha sido escrito a partir de la experiencia y las observaciones
realizadas luego de capacitar -y asistir en la implementacin de Las 5S- a
alrededor de 2.500 personas durante 4 aos comprendiendo a organiza-
ciones de tienen entre 600 y 5 personas.
Estas organizaciones han sido: productivas, de servicio a empresas, de
ventas, una administradora de salud y una escuela industrial.
En la mayora de los casos ha sido til su aplicacin, logrando una mayor
eficacia aquellos que han seguido las pautas de aplicacin explicitadas en los dis-
tintos captulos del libro. Dichas pautas se enuncian resumidas a continuacin
y son vlidas para organizaciones grandes, medianas y chicas.
En el caso de micro y pequeas empresas, como el contacto entre las per-
sonas es permanente, se simplifican algunos pasos, por lo tanto es recomen-
dable que el principal responsable se reserve el papel de dictar la poltica
5S, de ser auditor y de designar un lder del grupo que desarrolle todos los
roles restantes.
137
La decisin de practicar Las 5S en un rea debe tomarla su
mximo responsable. sta se explicita a partir de la Poltica 5S
e involucra a todos los integrantes.
Una forma prctica de demostrar su grado de compromiso con el
sistema es recorrer cada cierto tiempo el rea haciendo observa-
ciones sobre el estado de situacin respecto al grado de apli-
cacin.
Realizado este primer paso se designa a los miembros del Comit
inicial compuesto por un coordinador y un representante de recur-
sos humanos. Su funcin es planificar y dirigir el proceso de imple-
mentacin.
Posteriormente se contina con la capacitacin de todo el perso-
nal recomendndose la siguiente secuencia:
138
- Personal jerrquico y facilitadores.
- Lderes de grupo.
- Resto del personal.
Respecto de los lderes es necesario que sepan manejar el torbellino
de ideas, el diagrama de Ishikawa y el grfico de Paretto.
En la capacitacin al personal jerrquico y lderes es importante
poner el nfasis en la coherencia necesaria entre lo que se manifies-
ta y lo que despus se hace (teora adoptada y en uso: 5.5) para no
incentivar las resistencias al cambio.
Terminada la capacitacin del personal jerrquico y facilitadores se
incorporan estos ltimos al Comit junto con los auditores y se realiza
la definicin de las reas de responsabilidad, la composicin de los gru-
pos (cuyo nmero de integrantes no debe sobrepasar las 15 personas) y
la designacin de los lderes.
Finalizada la capacitacin del resto del personal se hace el lanza-
miento formal del sistema donde la mxima autoridad del rea es el
principal disertante, quien explicita la poltica 5S para el rea y
comunica el comienzo de su aplicacin.
A este lanzamiento concurren jefes, lderes y el personal involucra-
do, siendo su duracin de alrededor de 30 minutos.
A partir del lanzamiento los grupos comienzan con la aplicacin de la
primera S, SEPARAR. Es sumamente importante el papel que
desempean en esta etapa los lderes, facilitadores y el Comit, pues
como en toda puesta en marcha se presentan dudas y errores a
resolver.
Es importante recordar que el lder lleva la carpeta que contiene las
planillas descriptas en el captulo 4, la planificacin de acciones 5S
y la de autoevaluacin.
Esto es fundamental pues sirve para que cada grupo tenga conciencia
de donde parti y su evolucin. Los resultados de lo hecho se mues-
tran en los paneles 5S.
Pasado un determinado tiempo a partir del comienzo de las acciones
es necesario realizar la auditora inicial que luego se repiten con
una periodicidad de 2 3 veces por ao.
139
A los 6 meses del lanzamiento los grupos deben mostrar en los encuen-
tros 5S las actividades realizadas, repitindose 2 3 veces al ao.
Pasado alrededor de un ao a un ao y medio, perodo que transcurre
en aplicar las tres primeras S, es recomendable realizar un taller en
donde se reflexione sobre la experiencia realizada y se revisen con-
ceptos de la 4ta. S, el CONTROL VISUAL y la AUTODISCIPLINA.
Este proceso de auditoras y encuentros se realiza durante un tiempo
prolongado que puede llevar 2, 3 4 aos hasta que el sistema se haya
instalado como una forma de realizar las tareas que se manifieste en
el actuar de las personas y el estado general del rea.
En este proceso de aprendizaje es fundamental:
Un alto grado de compromiso del responsable del rea con el sistema.
El grado de coherencia entre la poltica manifestada (Modelo Adoptado)
y el modo de actuar en la implementacin (Modelo Usado II).
La primera condicin es bsica;
la segunda, necesaria para que sea eficaz.
Debo manifestar que, una empresa de servicios de alrededor de 250 personas
se apart del esquema planteado a partir del punto 5, y el sostenimiento del
sistema fue realizado por el director y los jefes de los diferentes servicios con
recorridas peridicas, obtenindose tambin resultados importantes.

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