ORGANIZACIN

La organizacin es utilizada para referirse a una colectividad considerada como unidad como lo pueden ser
tanto una empresa, corporacin, compaa o institucin.

Una organizacin va a ser un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actan e
interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros,
fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren
determinados fines y u objetivos, los cuales pueden ser de lucro o no.
Las grandes corporaciones, medianas y pequeas empresas y microempresas que son organizaciones con fines
de lucro; en cambio, las ONGs e instituciones pblicas (pertenecientes al Estado) son, en la mayora de los
casos, sin fines de lucro, ambos tipos de organizaciones persiguen sus objetivos a base de una organizacin.
Por otra parte, cabe sealar que el trmino organizacin no solo se utiliza para referirse a entidades
legalmente establecidas, sino tambin, a entidades que operan informalmente, e incluso, a aquellas que
actan o ejercen operaciones al margen de la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas u
otras.

Existe en la empresa una organizacin planeada por la direccin o formal. Tambin existe una organizacin
espontnea o informal, consecuencia de las relaciones personales y afectivas entre los miembros de la
organizacin. La organizacin informal y la formal conviven en las empresas. Para comprender el
funcionamiento de la empresa, el lder debe conocer perfectamente ambas.



ORGANIZACIN FORMAL

La estructura formal se refiere principalmente a la relacin entre autoridad y subordinados. Un organigrama
tpico ilustra la estructura formal en el trabajo de una empresa o parte de ella. La organizacin jerrquica
comienza en la parte superior con el lder de ms alto rango y luego cae en cascada a los gerentes
subordinados y entonces los empleados subordinados por debajo de los gerentes. Hay ttulos de trabajo,
obligaciones financieras y lneas claras de autoridad de cada cuadro del organigrama

La organizacin formal rene varios aspectos convirtindose estos en un conjunto fijo de normas, estructuras
y procedimientos para ordenar una organizacin. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas
que ostensiblemente deja el menor margen para la interpretacin. En algunas sociedades, y en alguna
organizacin, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco ms que un formalismo
vaco. En el siguiente organigrama se puede observar que compone una organizacin formal












RAZONES PARA LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIN FORMAL

-.Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una organizacin formal el trabajo se delega a
cada individuo de la organizacin. l / Ella trabaja para el logro de los objetivos definidos, que estn en el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

-.Para facilitar la coordinacin de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y rendicin de cuentas de
los individuos en la organizacin est muy bien definida. De esta manera, facilitar la coordinacin de las
diversas actividades de la organizacin de manera muy eficaz.

-.Para ayudar al establecimiento de la relacin de autoridad lgica: Las responsabilidades de los individuos en
la organizacin estn bien definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organizacin debido a una estructura
jerrquica bien definida, que es inherente a cualquier organizacin formal.

-.Permitir la aplicacin del concepto de la especializacin y divisin del trabajo, la divisin del trabajo entre los
individuos de acuerdo a sus capacidades ayuda a una mayor especializacin y divisin del trabajo. Crear ms
cohesin del grupo.

Caractersticas de una organizacin formal

-.Bien definidas las normas y la regulacin
-.Estructura arbitraria
-.Objetivos y polticas fijadas
-.Status
-.Limitacin de las actividades de la persona
-.La estricta observancia del principio de coordinacin


ORGANIZACIN INFORMAL
La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una organizacin en
la prctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a
travs del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten una
organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de relaciones personales, las redes sociales,
comunidades de inters comn, y las fuentes de motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla
orgnicamente y de manera espontnea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas,
y la compleja dinmica social de sus miembros.

Las personas tambin dependen de la estructura informal si la formal ha dejado de ser efectiva, lo que
a menudo sucede a medida que la empresa crece o cambia, pero no revala su jerarqua o grupos de
trabajo.









Principales caractersticas de la organizacin informal:
-. Constante evolucin
-. Dinmica y flexible
-. Excelente en la motivacin
-. Requiere contar con experiencia para ser vista
-. Trata a las personas como individuos
-. Cohesionado por la confianza y la reciprocidad
-. Difcil de definir
-. Esencial para las situaciones que cambian rpidamente o no se entienden todava completamente

DESVENTAJAS DE LOS GRUPOS INFORMALES
1. La resistencia al cambio: La perpetuacin de los valores y estilo de vida hace que los grupos informales
lleguen a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo tanto se resisten al cambio. Por ejemplo, si la
restriccin de la produccin era la norma en un grupo de gestin autocrtica, debe seguir sindolo, a pesar de
los cambios de gestin han permitido una administracin ms participativa.

2. Conflicto de rol: La bsqueda de la satisfaccin del grupo informal puede conducir a los miembros fuera de
los objetivos formales de la organizacin. Lo que es bueno para l y deseado por los miembros del grupo
informal no siempre es bueno para la organizacin. Duplicar el nmero de descansos y la duracin del perodo
de la comida puede ser conveniente que los miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la
empresa.

3. Rumorologa: Mal informados, los empleados comunican informacin falsa no verificada y que puede crear
un efecto devastador en los trabajadores. Esto puede debilitar la moral, establecer las malas actitudes, lo que
resulta en desviacin o, incluso un comportamiento violento.

4. La conformidad: El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros del grupo informal,
con lo que su reticencia a actuar con demasiada agresividad, o actuar en un nivel demasiado alto. Esto puede
perjudicar a la organizacin formal por sofocar la iniciativa, la creatividad y la diversidad de los resultados.
Ventajas de la organizacin informal

VENTAJAS DE LOS GRUPOS INFORMALES
1. Mezcla con el sistema formal Los planes formales, las polticas, procedimientos y normas no pueden
resolver todos los problemas en una organizacin dinmica, por lo tanto, los sistemas informales que se
mezclan con las formales ayudan a realizar su trabajo.

2. Aligerar la carga de trabajo de gestin Los directivos son menos propensos a controlar a los trabajadores
cuando saben que la organizacin informal est cooperando con ellos. Esto anima a la delegacin, la
descentralizacin y un mayor apoyo de los trabajadores del gerente, lo que sugiere una probable mejora en el
rendimiento y la productividad general.

3. Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestin "Actuar como una vlvula de seguridad. Los
empleados experimentan frustracin, tensin, y problemas emocionales con la direccin y otros empleados. El
grupo informal proporciona un medio para aliviar estas presiones emocionales y psicolgicas, al permitir a una
persona hablar de ellos entre los amigos de forma abierta y sincera.

4. Alentar a la prctica una mejor gestin Tal vez un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a
los administradores para preparar, planificar, organizar y controlar de una manera ms profesional.

DIVISION DENTRO DE LA ORGANIZACIN

ESTRUCTURA Y PROCESO , DEPARTAMENTALIZACION

Este proceso de estructura incluye todas las acciones de todos los participantes, Lo identifican con el sistema
total de relaciones sociales y culturales. Para los administradores en ejercicio, organizacin implica una
estructura de funciones
Para que la organizacin constituya un proceso y una estructura se necesitan de varios elementos y de esta
manera tener un buen resultado:

-.La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos.
-. Teniendo claro tanto los objetivos como los planes estos deben ser reflejo de la oportunidad con que
cuenta la direccin de una empresa.
-.La estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en la que se encuentran. Las premisas de
una estructura organizacional pueden ser de orden poltico, tecnolgico, social, econmico y tico.
-.En cuarto lugar, en la agrupacin de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura
organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.
-.El proceso de organizacin consta de los siguientes seis (6) pasos:
-.Establecimiento de los objetivos de la empresa.
-.Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo.
-.Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.
-.Agrupacin de esas actividades de acuerdo a los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor
manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
-.Delegacin al responsable de cada grupo de autoridad necesaria para el desempeo de las actividades.
-.Enlace de los grupos entre s, por medio de relaciones autoridad y flujo de informacin.


PROCESO DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Es necesario conocer elementos fundamentales como:
1. DEBE SER REFLEJO DE LOS OBJETIVOS Y PLANES.
Dado que todas las actividades que se desarrollan dentro de la organizacin se derivan de ellos.

2. DEBE SER REFLEJO DE LA AUTORIDAD CON QUE CUENTA LA DIRECCIN DE UNA EMPRESA
La autoridad en una organizacin, es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad; en
consecuencia est sujeta a cambios.

3. DEBE RESPONDER A LAS CONDICIONES EN LAS QUE SE ENCUENTRA LA ORGANIZACIN
sta debe disearse a favor del trabajador a fin de que cumplan eficientemente los objetivos trazados.
Una estructura organizacional nunca podr ser esttica.
Una estructura organizacional efectiva, depende de la situacin prevaleciente.

4. EST INTEGRADA POR PERSONAS Y LAS RELACIONES DE AUTORIDAD.
Se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.
La estructura debe disearse en torno a los individuos, es importante considerar el tipo de personas que la
componen.

ENUNCIADOS LOS ELEMENTOS BSICOS PARA EL PROCESO DE ORGANIZACIN

Como parte del proceso y partiendo de que supervisar directamente al nmero de subordinados es limitado,
se demanda y hace necesario, el recurso de:

DEPARTAMENTALIZACION.

Que es la agrupacin de actividades y personas en departamentos. La especializacin horizontal se hace a
costa de una cantidad mayor de rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico, cada uno en su tarea. La
especializacin horizontal tambin se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento
horizontal del organigrama. Es ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su tendencia
increble de crear departamentos. Cada departamento designa un rea, divisin o segmento distinto de una
empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etctera) tiene autoridad para
el desempeo de actividades especficas. El principio que debe seguir la departamentalizacin o agrupacin
de actividades es el principio de la homogeneidad.

Existen varios tipos de departamentalizacin en los cuales puede basarse en los siguientes:
-.Permite de mayor uso. El departamento que ms se utiliza una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin.
-.Principio de mayor inters. El departamento que presente el mayor inters por una actividad debe
supervisarla, pues se hace proficiente en ella.
-.Principio de separacin del control. Las actividades de control deben ser autnomas.
-.Principio de supresin de la competencia. Se debe eliminar la competencia entre departamentos agrupando
diversas actividades en un nico departamento.
























DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN EMPRESARIAL
Es la ms comn para la organizacin de actividades y se halla presente en algn nivel de la estructura
organizacional de casi todas las empresas.
Las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas de las empresas constituyen la base no
solo de la organizacin departamental sino tambin de los niveles superiores.
























VENTAJAS

-Reflejo lgico de funciones
-Se mantiene el poder y prestigio de funciones principales
-Se sigue el principio de la especialidad ocupacional
-Se cuenta con los medios para un rigoroso control de la cima


DESVENTAJAS

-Se resta nfasis a los objetivos generales de la compaa
-El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha
-Se reduce la coordinacin entre funciones
-La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima
-Lenta adaptacin a nuevas condiciones
-Se limita al desarrollo de gerentes generales



DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL O GEOGRFICA
Este tipo de departamentalizacin se basa en factores territoriales, es comn en empresas que operan en
distintas regiones geogrficas. (De un pas o departamento)
















VENTAJAS

-Se delega responsabilidad a niveles inferiores
-Se hace nfasis en mercados y problemas locales
-Se mejora la coordinacin en una regin
-Se aprovecha la economa de las operaciones locales
-Mejor comunicacin directa con los intereses locales
-Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales

DESVENTAJAS

-Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general
-Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales, econmicos y puede requerirse de servicios como
personal y compras en el nivel regional
-Se complica el problema de control por parte de la alta direccin






DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS O EQUIPO
Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento.
En las empresas manufactureras es comn que las actividades se agrupen en torno a un proceso. Un ejemplo
comn es en el que los departamentos de procesamiento electrnico de datos, dada su creciente capacidad,
las instalaciones necesarias para el procesamiento de datos son cada vez ms costosas y complejas.


























VENTAJAS

-Se concentra atencin y esfuerzos en lneas de productos
-Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados
-Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios
-Se mejora la coordinacin de actividades funcionales
-La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional
-Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales

DESVENTAJAS

-Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general
-Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos
-Se acenta el problema de control por parte de la alta direccin





DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS

La departamentalizacin por productos, tiene como piedra angular a los productos; es por ello que es
necesario agrupar las actividades de acuerdo con el producto o servicio que ofrece la empresa. La base de
este tipo de departamentalizacin es que para suplir un producto o servicio, debern agruparse reas
(aunque sean diferentes) en un mismo departamento esta.
En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios. La diferencia est en que la
agrupacin de las actividades se nasa en los servicios prestados en lugar de productos.

VENTAJAS
-Establece responsabilidad de los departamentos de lnea de producto o servicio
-Facilita coordinacin entre departamentos
-Facilita la innovacin que requiere cooperacin y cooperacin de varios grupos para el grupo
-Indica circunstancias externas y mutables, pues induce a cooperacin entre especialistas
-Permite flexibilidad pues las unidades de produccin pueden ser ms grandes o pequeas

DESVENTAJAS
-Aumento de costos operacionales porque dispersan subgrupos a diferentes subgrupos
-Es contraindicada para circunstancias externas estables, para empresas con pocos productos
-Provoca problemas humanos de temores de ansiedad
-Enfatiza la coordinacin de detrimento de la especializacin


DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES

La departamentalizacin tomando como base a la clientela involucra la diferenciacin y la agrupacin de las
actividades segn el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas que se
deben tener en cuenta son: edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.
Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los
requisitos de grupos de clientes claramente definidos.

La departamentalizacin por clientes refleja en la organizacin, la importancia que esta le da al cliente, es
decir el cliente es rey de la organizacin, es un criterio importante cuando las organizaciones tratan con
diferentes clases de clientes, con diferentes caractersticas y necesidades.

VENTAJAS
-El enfoque ms extrovertido de la organizacin, ms preocupa por el cliente que por ella misma
-El cliente es ms importante que los productos o servicios que deben adaptarse a el
-Predispone a ejecutivos y a todos los participantes a satisfacer necesidades
-Permite que la organizacin se concentre sus conocimientos en distintas necesidades

DESVENTAJAS
-Las dems actividades organizacionales pueden volverse secundarias o accesorias en vista de la preocupacin
compulsiva del cliente
-Los dems objetivos de la organizacin como eficiencia y productividad pueden ser puestos de lado o
sacrificarlos en funcin del cliente

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS

La agrupacin u organizacin en la base de proyectos implica la diferenciacin y la agrupacin de las
actividades en relacin con las salidas y los resultados a uno o varios proyectos de la empresa.

La agrupacin por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas,
que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las
absorbe por completo.

VENTAJAS
-Concentracin en diferentes recursos en una actividad compleja
-Cada proyecto tiene un ciclo de vida especfica que est orientada a resultadas

DESVENTAJAS
-Como cada proyecto es nico al terminarlo, corre el riesgo de despedir al personal o paralizar la maquinaria
-Provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por su futuro en el empleo


DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS

Tambin es conocida como departamentalizacin por etapas del proceso, por procesamiento o aun por
equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles ms bajos de la estructura
organizacional de las reas productivas o de operaciones.

Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de
galvanoplastia, En esta clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin de
llevar a cabo una operacin en particular.


VENTAJAS
-Usa la tecnologa como punto de referencia para la agrupacin de unidades o posiciones
-Invento la reingeniera que busca e inventar las organizaciones por medio del completo rediseo de los
procesos empresariales

DESVENTAJAS
-Falta de flexibilidad y adaptacin
-La tecnologa provoca cambios ya sea en el equipo, proceso, acarreando la reduccin de rea y su
descentralizacin respecto a los usuarios










DESARROLLO F.O.D.A

La sigla FODA, es la abreviacin de FORTALEZAS (factores crticos positivos con los que se cuenta),
OPORTUNIDADES, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
DEBILIDADES, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y AMENAZAS, (aspectos negativos
externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

El FODA es una herramienta de anlisis en el cual puede ser aplicada a cualquier tipo de situacin, tanto para
un individuo, producto, empresa, etc. que est actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo. Permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin
de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto
estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a
partir de sus fortalezas y debilidades internas.
-. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
-. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
-. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente,
etc.
-. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra
la permanencia de la organizacin.


IMPORTANCIA DEL ANLISIS FODA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS.

-.La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre diferentes
alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.

-.Realizar una acertada decisin sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y
analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar que sin problema no puede existir una
solucin.

-Importancia de tener un pensamiento claro y razonar sobre la toma de decisiones de forma automtica e
irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener
consecuencias en el xito o fracaso de la empresa.

-Realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de
decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores.


-.La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este proceso nos
permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio
con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones.

-.Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los objetivos y las
estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA se pueden
establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para
cumplir con los objetivos empresariales planteados.

PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO Y ANLISIS FODA

Paso 1) Definir el objetivo que deseamos lograr

Es muy importante definir el objetivo de lo que nos interesa desarrollar, como por ejemplo, la valoracin de
que tan exitoso puede llegar a ser un nuevo producto en el mercado. Si un objetivo claro ha sido identificado,
el anlisis FODA puede ser usado para ayudar en la bsqueda de ese objetivo incorporndose en un modelo
de planeacin estratgica.

Un anlisis FODA no debe ser iniciado con la definicin de un estado final deseado, ya que se corre el riesgo de
manipular el ejercicio hacia lo que deseamos obtener, en lugar de que el mismo anlisis nos muestre que
estado(s) final(es) podramos tener.

Pas 2) Desarrollo del Anlisis FODA

a) Recopilacin de informacin de fortalezas y debilidades

I. Hacer una lista de todas las fortalezas que existen actualmente (no en el futuro).

II. Posteriormente genera otra lista con todas las debilidades que existan actualmente (no en el futuro).
Esta informacin puede ser generada por ti o por un grupo de personas que puedan aportar conocimientos
complementarios en este ejercicio.


b) Recopilacin de informacin de oportunidades y amenazas

I. Una lista todas las oportunidades reales que existen actualmente y en el futuro.
II. Posteriormente generar otra lista con todas las amenazas que existan actualmente y en el futuro.
Como en el caso de las fortalezas y debilidades, esta informacin puede ser generada por nosotros mismos o
por un grupo de personas que puedan aportar conocimientos complementarios en este ejercicio.

c) Revise y afine las 4 listas desarrolladas

Es importante asegurarse de que cada una de las listas contenga elementos reales y que estn claros y bien
definidos. Evita ser subjetivo y asegurarse de que cualquier persona puede entender cada elemento con tan
solo leerlo.

Es importante que una vez que las 4 listas estn terminadas, de ser posible puedan ser validadas por todo el
equipo que particip en su elaboracin para compartir ideas y realizar los ajustes finales.

Paso 3) Evala las estrategias a seguir
Es indispensable definir las estrategias que se seguirn para aprovechar todos los elementos que identificaste
en el anlisis FODA. Para esto se puede construir una matriz en que se relacionen los 4 grupos de factores
generados:













1) F O: Estas son las mejores estrategias para sacar el mximo provecho de las oportunidades que se presentan. No
podemos aprovecharlas si no tenemos desarrolladas las fortalezas que necesitamos. Si hay oportunidades muy
importantes y no tenemos fortalezas para sacar provecho de stas, considera su desarrollo o la incorporacin de aliados
o entidades externas que si las tengan.

2) D O: Estas estrategias se generan para reducir o eliminar las debilidades de tal manera que no inhiban el
aprovechamiento de las oportunidades que tenemos. Es conjunto con las estrategias MAX-MAX, nos llevan a sacar el
mximo provecho posible de las oportunidades que se presentan en el entorno.

3) F A: Estas estrategias se desarrollan para identificar las vas que necesitamos para reducir los efectos negativos
de las amenazas que se presentan en el entorno. Las fortalezas bien canalizadas, nos protegen y nos hace menos
vulnerables a estos factores para mejorar nuestras posibilidades de xito en el entorno.

4) D A: Estas estrategias son muy importantes para prevenir que las amenazas nos debiliten a travs de la
vulnerabilidad que las debilidades nos generan. Estas estrategias son hechas como un plan defensivo contra el entorno.

Es fundamental que priorices las estrategias de cada cuadrante de la ms a la menos importante, para que al momento
de llevarlas a cabo, utilices tus recursos (tiempo, dinero, capacidades) en el mismo orden de importancia.


Paso 4) Desarrolla un plan de trabajo para el desarrollo de tus estrategias

Ninguna estrategia funciona si no generamos una serie de acciones para llevarla a cabo. El desarrollo
sistemtico de un plan de trabajo para definir actividades, responsables y tiempos de desarrollo es
fundamental para implementar los 4 grupos de estrategias identificadas.

Paso 5) Ejecuta y da seguimiento peridico a l plan de trabajo

La estrategia de despliegue del plan de trabajo y su ejecucin sistemtica en que se incluyan actividades de
revisin a las actividades implementadas es fundamental para asegurar los resultados.