Universidade Estadual Paulista

JULIO DE MESQUITA FILHO

Campus de Bauru




Tarefas do Capitulo 8
Administrao - Turma 2030EC1
Prof. Vagner Cavenaghi







Eduardo Thomaz Arantes Stancari RA 1012011
Giancarlo Gembrini RA 1011995







Bauru
maio de 2013

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Questes para Discusso (Pag. 194):
01) Defina o conceito de controle. Qual sua relao com a funo planejamento?
O controle a funo da administrao responsvel por produzir informaes a
respeito da execuo das atividades organizacionais, de maneira a possibilitar a anlise das
mesmas no sentido de verificar sua consistncia com as expectativas previstas pelos planos e
objetivos da organizao, ou seja, busca garantir a realizao eficaz e eficiente dos objetivos
organizacionais.
A relao desta com a funo planejamento que este tem define os planos e
objetivos, enquanto o controle verifica se estes esto sendo realizados, alm de coletar
informaes as quais sero utilizadas em futuras tomada de deciso pelo planejamento.
02) Quais so as diferenas entre o controle de mercado, de burocracia e de cl?
O controle de mercado se baseia em fatores externos organizao, como preos,
participao de mercado e lucros, para realizar a avaliao e controlar o desempenho da
mesma. normalmente aplicada quando os produtos e servios oferecidos so bem definidos
e a organizao se encontra em um ambiente muito competitivo. Sendo que algumas vezes
essa competio pode ser criada entre reas departamentais, divises ou mesmo indivduos da
organizao.
O controle burocrtico se baseia em fatores organizacionais administrativos e
burocrticos, como regras, normas, padres e polticas, procedimentos e oramentos para
avaliar e controlar o desempenho. Desta maneira, a organizao influencia seus funcionrios
para que estes se comportem de maneira adequada realizao dos objetivos.
O controle de cl se baseia em fatores ligados a cultura organizacional, como o
compartilhamento de valores, normas, crenas, rituais, tradies, expectativas, entre outros,
de maneira que os prprios funcionrios controlem o desempenho de seus colegas de
trabalho, assim sendo, este modelo de trabalho necessita que o trabalho em equipe tenha
grande importncia no ambiente da empresa e que isto seja compartilhado por todos os
indivduos que a compem.


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03) D exemplos de controle preventivo, simultneo e posterior em um banco
comercial.
O controle preventivo consiste na antecipao dos problemas que podero vir a
ocorrer e atuar para solucion-los antes que ocorram. Em um banco comercial, isto pode ser
visto durante a realizao da avaliao de um pedido de emprstimo, onde o banco realiza um
pedido de documentos e garantias a fim de analisar e administrar o risco relativo daquele
emprstimo, assim, evitando posteriores prejuzos devido a casos onde se verifica a
inadimplncia.
O controle simultneo consiste em monitorar atividades de maneira contnua, para
corrigir problemas assim que os mesmos surgirem. Em bancos comerciais, este tipo de
controle pode ser observado nos setores de investimentos, ou o banco acompanha a situao
do mercado para decidir se entra, mantm ou sai de sua posio nos investimentos, conforme
o risco e lucros envolvidos chegarem a determinados limites.
O controle posterior consiste em avaliar o resultado de uma atividade ou processo
aps sua realizao, para comparar o resultado com o desempenho esperado e caso exista
falhas, identificar as causas destes. Neste caso para os bancos comerciais, um relatrio dos
lucros de determinados tipos ou setores de investimentos podem ser utilizados para
determinar os novos limites de risco e lucro a serem utilizados para perodos posteriores.
04) Quais so as etapas do processo de controle? Qual a mais importante?
O processo de controle pode ser dividido em quatro etapas: Estabelecimento de
parmetros de desempenho, medio do desempenho real, comparao do desempenho com
os parmetros preestabelecidos e implementao de medidas.
A primeira etapa onde se definido um ou mais parmetros para a medio do
desempenho de uma determinada atividade ou processo, bem como os padres de
desempenho esperado.
Na segunda etapa ocorre o monitoramento e acompanhamento da execuo desta
atividade ou processo, colhendo dados relativos aos parmetros definidos na etapa anterior,
segundo diversos fatores, como o foco de controle (o que ser medido e acompanhado), as
fontes de informao (como ser medido e acompanhado) e o timing (quando e/ou com qual
frequncia).

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Na terceira etapa, realizada uma comparao dos resultados da segunda etapa com
os padres definidos na primeira, a fim de determinar se ocorreram desvios significativos, e se
ocorreram, suas causas.
Na quarta etapa, os desvios verificados e suas causas so analisados para possibilitar a
escolha de medidas apropriadas, sendo que essas medidas podem se constituir da: no
tomada de ao (em casos onde os objetivos foram alcanados ou no ocorreram grandes
problemas); correo do desempenho (quando so realizadas aes para solucionar a causa ou
efeitos dos desvios observados, sendo assim, dividas em aes preventivas e corretivas,
respectivamente); reviso dos parmetros e padres de desempenho (quando estes se
revelam incoerentes com a realidade, sendo super ou subestimados).
Como as funes da administrao, difcil, se no impossvel, definir uma das etapas
do processo de controle como a mais importante, visto que todas as etapas formam um ciclo e
esto interligadas, deixando de funcionar apropriadamente sem a presena de qualquer uma
das anteriores e sem sentido caso no sejam realizadas as prximas.
05) O que voc entende por sistema de controle? Quais so as caractersticas dos
sistemas de controle eficazes? De que modo fatores como a dimenso, a estrutura ou a
cultura organizacionais podem influenciar o desenho de sistemas de controle?
Um sistema de controle definido como um conjunto de regras e prticas que atuam
de maneira regular e previsvel e orientado por objetivos para monitorar, avaliar e fornecer
informao sobre o desempenho organizacional.
Para que um sistema de controle seja eficaz, ele tem de apresentar as seguintes
caractersticas:
- Preciso: As informaes geradas por esse sistema de controle devem ser confiveis;
- Rapidez: As informaes devem ser geradas com velocidade adequada para evitar
que os problemas tomem grandes propores;
- Economia: O desenvolvimento e manuteno do sistema devem ser viveis, de
maneira que seus benefcios sejam maiores que seus custos;
- Flexibilidade: O sistema deve ser capaz de pode ser adaptado diante de mudanas no
ambiente para permitir que o mesmo continue eficaz;

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- Inteligibilidade: O sistema deve ser compreendido por seus usurios, de maneira a
evitar erros devido ao mau entendimento de informaes;
- Aceitao: O sistema deve ser aceito por aqueles que sero controlados, visto que o
controle ir diminuir a liberdade individual, isto pode causar insatisfao e resistncia ao
mesmo;
- Razoabilidade e multiplicidade de critrios: Os critrios devem ser desafiadores,
porm alcanveis pelos envolvidos, a fim de motivar os mesmos, alm disso, uma
multiplicidade de critrios permite uma anlise mais abrangente e precisa;
- Foco estratgico: Como se torna invivel controlar todos os processos e atividades
em uma organizao, a escolha do que dever ser controlado deve ser feita com racionalidade;
- nfase nas excees: O sistema deve fornecer informaes e requisitar aes
somente perante desvios significativos, de maneira a utilizar recursos de maneira mais
eficiente;
- Adoo de medidas corretivas: o sistema deve ser capaz de especificar solues para
os desvios encontrados alm da identificao dos mesmos.
A forma destas caractersticas dentro de um sistema de controle dentro de uma
organizao varia segundo diversos fatores, como a dimenso organizacional, o nvel
hierrquico, a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo de liderana e a
importncia da atividade controlada.
Estes fatores influenciam a maneira como o sistema de controle moldado, por
exemplo, em empresas de pequeno porte, os sistemas de controle tendem a ser mais pessoais
e informais, dependendo mais na observao direta e de relatrios verbais, enquanto em
empresas de grande porte, normal que os sistemas de controles sejam formais e impessoais
e apresentem maior grau de complexidade e automao. J a estrutura organizacional, pode
alterar o nmero de sistemas de controle e critrios utilizados, em uma empresa centralizada,
h uma menor necessidade destes, enquanto em empresas mais descentralizadas, h uma
maior necessidade de informaes e de sistemas de controles mais diversificados e
abrangentes, sendo que a cultura organizacional, tambm tem impacto importante, sendo que
em empresas com carter participativo, os sistemas de controle so mais informais e baseados

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no autocontrole e em culturas mais rgidas, o controle feito de maneira mais formal, atravs
da burocracia e imposto aos funcionrios.
06) O controle financeiro o mais importante, pois as empresas tm como principal
objetivo o lucro. Voc concorda com essa afirmao?
O controle financeiro a forma mais tradicional de controle do desempenho
organizacional devido ao fato de utilizar os recursos financeiros como meio de se realizar as
analises e medies, os quais so parmetros de fcil mensurao e controle e, devido a isto,
este parmetro tem uma abordagem de certa maneira mais externa organizao do que
outros instrumentos.
Portanto, afirmar que este o mais importante de certa maneira simplista, visto que
ser o mais utilizado no implica ser o mais importante, visto que para uma determinada
situao, um determinado mtodo ser mais apropriado e, portanto, no existe um mtodo
mais significante e universal que possa ser considerado mais importante que os demais.
07) Por que cada vez mais as organizaes usam tcnicas como o balanced scorecard
e o benchmarking para controlar o desempenho organizacional?
O balanced scorecard uma ferramenta de controle do desempenho organizacional
abrangente que procura integrar vrias medidas de dimenses de controle, equilibrando as
medidas de desempenho financeiro com parmetros focados nos fatores crticos de sucesso
de uma organizao, como os clientes, os processos internos e a capacidade de inovao e
aprendizado. Ela procura alinhar a estratgia e atividades operacionais a fim de garantir que os
objetivos estratgicos sejam alcanados, desenvolvendo para tal, quatro medidas de
desempenho que devero ser controladas pela organizao:
- Perspectiva financeira: Foca o impacto das atividades da organizao em seu
desempenho financeiro, utilizando medidas como a lucratividade, a rentabilidade e a liquidez;
- Perspectiva dos clientes: procura avaliar como os clientes percebem a organizao,
utilizando indicadores como a satisfao dos mesmos, a participao da empresa no mercado,
e a imagem da organizao;
- Perspectiva de Processos Internos: foca os processos operacionais crticos da
organizao, como a eficincia dos processos de produo e a qualidade dos produtos
fabricados;

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- Perspectiva de aprendizado e crescimento: procura avaliar como os recursos e o
capital humano esto sendo usados para que a organizao consiga inovar e crescer de forma
sustentvel, utilizando indicadores como a satisfao dos funcionrios, o clima organizacional
e os ndices de rotatividade.
Esse desenvolvimento auxilia os dirigentes a traduzir a viso e a estratgia em
atividades e objetivos especficos e esclarece os membros organizacionais sobre a importncia
de cada processo ou atividade para o alcance dos objetivos.
O benchmarking um processo contnuo e sistemtico, onde se compara prticas e
mtodos de trabalho de uma organizao com outras, que podem ser de ramos
completamente diferentes, que executem atividades ou processos semelhantes, a fim de
identificar fatores que possam resultar em um melhor desempenho nessas atividades ou
processos, podendo ocorrer tambm entre unidades, departamentos e processos
organizacionais.
Esta tcnica pode ser dividida em trs tipos:
- Benchmarking organizacional: compara uma organizao com organizaes similares,
para identificar as melhores prticas gerenciais;
- Benchmarking de desempenho: uma organizao com organizaes similares,
utilizando parmetros e indicadores de desempenho;
- Benchmarking de processo: compara processos e atividades organizacionais, interna
ou externamente, utilizando indicadores qualitativos e quantitativos.
Dessa maneira, esta tcnica pode servir como uma ferramenta de diagnstico como de
aperfeioamento contnuo de produtos, servios e processos organizacionais, sendo de muita
utilidade para as organizaes e por isto, de grande utilizao.
08) Quais so as principais diferenas e implicaes, para a organizao e os
funcionrios, da estratgia de controle por imposio versus a estratgia de controle por
motivao interna?
Na estratgia de controle por imposio, os objetivos impostos pelos gerentes so
deliberadamente difceis para no permitir que os funcionrios se acomodem, utilizando um
sistema de reforo para a motivao, onde decorrente do desempenho individual, o

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funcionrio ser recompensado ou punido. Isso permite um maior controle sobre o
desempenho dos subordinados, bem como um melhor direcionamento dos esforos para a
realizao dos objetivos.
Porm, esta tcnica trs alguns prejuzos para a organizao: baixa iniciativa (o
funcionrio ir realizar apenas aquilo que foi ordenado), concentrao dos esforos nas tarefas
que so controladas em detrimento das demais, omisso de informaes no convenientes
por parte do funcionrio sobre seu desempenho, pouco interesse do funcionrio perante o
desempenho da organizao.
Na estratgia de controle por motivao interna, supe-se que os funcionrios so
motivados por seu comprometimento com os objetivos organizacionais, os quais so
estabelecidos de maneira participativa. A recompensao realizada com base no
desempenho geral dos funcionrios, ou seja, da organizao, dessa maneira, incentiva-se o
fluxo de informaes e gera mais satisfao dos funcionrios em atuar para melhorar o
desempenho da organizao.
Esta estratgia, no entanto, no permite um controle to direito e abrangente sobre o
desempenho dos funcionrios e no permite que o desempenho individual seja realizado de
maneira clara e objetiva, o que faz com que os objetivos individuais no sejam to ambiciosos
como na estratgia anterior.
09) Voc considera o autocontrole uma tcnica de controle comportamental? O
empowerment significa uma perda de controle?
O autocontrole se baseia em deixar que o prprio funcionrio controle seu
desempenho, baseado em caractersticas como a disciplina e comprometimento, dessa
maneira, esta tcnica pode ser considerada uma tcnica de controle comportamental, porm
de difcil aplicao na prtica e que depende muito da personalidade, instruo e posio
hierrquica do funcionrio.
O empowerment uma tcnica que concede mais autonomia e poder aos
trabalhadores, de maneira a implementar uma descentralizao e horizontalizao que foram
necessrias durante a dcada de 1990 devido a dinamicidade do mercado e servem para
melhorar a flexibilidade e adaptabilidade de uma empresa.

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Alm disso, esta tcnica prove uma srie de benefcios em relao ao funcionrio, que
se sente mais realizado profissionalmente, bem como se sente reconhecido pela empresa e
por fim, se sentindo mais felizes, alm de reduzir uma srie de problemas ligados ao stress de
no possuir nenhuma autonomia sobre seu trabalho, alm de em muitos casos, o aumento da
produtividade decorrente dos fatores citados acima. Porm, necessrio acompanhar o
funcionrio para verificar-se que seu comportamento seja adequado a essa situao.
10) Como o controle pode ser exercido no contexto da flexibilidade organizacional?
Devido ao atual situao do mercado que se define como dinmico e incerto, os
gestores no dispem do tempo e recursos necessrios para realizar um acompanhamento
contnuo de seus funcionrios e guiando-lhes na maneira de atuar e trabalhar, de maneira que
o foco do gestor passou a motiv-los e encoraj-los a ter uma maior iniciativa nos ambientes
de trabalho, de maneira que estes provoquem melhoras nos processos e criem novas formas
de atender as necessidades dos clientes, de maneira que a organizao se torne mais flexvel.
E para permitir que isto ocorra, alguns autores defendem que a organizao deve
manter quatro sistemas de controle:
- Sistemas tradicionais de controle: Aqueles responsveis por detectar problemas e
desvios nas atividades na empresa e manter fatores crticos de desempenho nos limites
estabelecidos;
- Sistemas de crena: tem por finalidade direcionar as atenes dos funcionrios para
os princpios-chave do negcio, inspirando e promovendo o comprometimento com os valores
organizacionais fundamentais e motivando os funcionrios a pensarem em novas formas de
criar valor;
- Sistemas delimitadores: possuem como funo esclarecer os limites a que se pode
chegar, incentivando a inovao, porm dentro de fronteiras bem definidas;
- Sistemas interativos de controle: sua funo monitorar as mudanas ambientais e
as informaes consideradas relevantes aos gestores, procura diminuir a distncia e facilitar a
comunicao entre os gestores de linha de frente e os administradores de topo, permitindo
assim, que a ateno seja focada nas incertezas estratgicas, partilhando informao de
mercado e estimulando a criatividade e inovao na organizao.

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Estudo de Caso (Pag. 196):
1) O processo de controle de um banco como o Bradesco dificultado por quais
fatores contingenciais? Justifique.
Havia a dificuldade devido ao seu grande porte, em razo disto era vista tambm uma
grande dificuldade para centraliza os dados e organiz-los. O banco estava desestruturado no
nvel organizacional, onde exigia uma alta administrao com critrios mltiplos de avaliao e
necessidade de feedback, onde no formato de seu sistema prefervel a utilizao de sistemas
formais, impessoais, complexos e automatizados.
2) O Bradesco nunca havia conseguido reunir dados sobre as demandas de todas as
divises e agncias do grupo. Que falha de controle essa afirmao aponta?
Essa afirmao aponta uma falha no controle de mercado, que avalia o desempenho
com base em fatores externos ao banco. Havia uma falta de fluxo de informaes entre todas
as divises e agncias do grupo a respeito das demandas, que um fator externo.
3) Descreva o sistema de controle que o Bradesco desenvolveu para lidar com o
descontrole nos gastos da organizao.
Criou o Programa de Inovao em Suprimentos, fazendo um levantamento de todos os
dados, identificando os fatores que apresentavam os gastos excessivos para traar medidas
corretivas alcanando melhoria nos resultados.
Foi detectado que o problema era no setor de compras, logo, segmentaram os bens e
servios, centralizando as compras diversas para um fornecedor, identificando categorias
diferentes agilizando suas compras. Depois padronizaram os suprimentos de acordo com as
necessidades x estoque x manuteno de produtos.
Organizaram-se e cadastraram os fornecedores, estabelecendo um acompanhamento
com os fornecedores para obter os produtos que atendiam as demandas, visando um controle
dos custos e habilidade no processo.
E desenvolveram um sistema de informao gerencial integrando todas as empresas
do Grupo Bradesco, agncias do banco e fornecedores cadastrados ao setor de compras. E
dentro dos limites continuaram a execuo das tarefas, treinando os funcionrios para utilizar
o sistema auxiliando na reduo das despesas organizacionais.

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4) Como voc classificaria o tipo de controle (preventivo, simultneo ou posterior)
adotado pelo Bradesco para controlar seus suprimentos?
O controle adotado pelo Bradesco do tipo preventivo, pois o Bradesco j padroniza
seus suprimentos afim de no ter que ter maiores gastos futuros com suas manutenes,
transportes, ou dificuldades compras de mais suprimentos.
5) Por que foi implementada uma nova estrutura organizacional no departamento de
compras? Quais so os benefcios que essas mudanas trouxeram para o controle das
operaes do Bradesco?
Por causa dos gastos excessivos foi preciso montar uma nova estrutura, de pessoas
especializadas que conheciam realmente todas as necessidades do setor, alm da reduo
dos custos e uma economia de 150 milhes de reais, reduo do numero de fornecedores de
4.500 para 3.500, padronizao das mercadorias adquiridas, reduo de 30% dos problemas de
informtica, reduo de 60% no intervalo de tempo entre a compra e a entrega dos produtos,
a transparncia nas vendas, reduo de erros e os desvios, fazendo com que a liderana do
Bando do Bradesco se fortalecesse e se mantivesse na lista das maiores instituies financeiras
privadas do Brasil.
6) Qual a estratgia de controle comportamental adotada para o departamento de
compras? Teria sido possvel alcanar os mesmos resultados com outra abordagem ao
controle do comportamento dos funcionrios?
Foi a estratgia de motivao interna, pois o departamento de compras deu maior
autonomia aos compradores, permitindo-os tomar decises estratgicas acerca das
necessidades das agncias com mais agilidade e eficcia, garantindo com que ele se sentisse
til no funcionamento da companhia.
Uma abordagem diferente no permitiria o alcance dos mesmos resultados, pois nesta
estratgia os compradores no teriam a mesma motivao de que na estratgia adotada pela
Bradesco, ao invs disso estariam presos a objetivos j determinados por seus superiores.
7) Que tcnicas de controle comportamental os gerentes do Bradesco devem ter
utilizado para garantir que o Programa de Inovao em Suprimentos alcanasse seus
objetivos?

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Os gerentes do Bradesco devem ter utilizado o recrutamento e seleo, desenho de
cargos e disciplina.
8) Quais foram os critrios utilizados para avaliar o Programa de Inovao em
Suprimentos e medir a eficcia das medidas adotadas?
Foram utilizados os seguintes critrios:
a. Diminuio dos gastos;
b. Reduo do nmero de fornecedores;
c. Reduo dos problemas de informtica;
d. Reduo to tempo entre a compra e a entrega dos produtos;
e. Reduo de erros e desvios.


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Atualizao do Estudo de Caso.
O banco Bradesco dos maiores bancos do Brasil, em termos de total de ativos. A
companhia fornece uma ampla gama de produtos e servios bancrios e financeiros no Brasil e
no exterior para pessoas fsicas, jurdicas, e algumas sociedades e instituies nacionais e
internacionais. Atualmente seus servios compreendem operaes bancrias, tais como:
operaes de crdito e captao de depsitos, emisso de cartes de crdito, consrcio,
seguros, arrendamento mercantil, cobrana e processamento de pagamentos, planos de
previdncia complementar, gesto de ativos e servios de intermediao e corretagem de
valores mobilirios.
Segundo informaes publicadas pela Superintendncia de Seguros Privados (SUSEP) e
pela Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS), o banco Bradesco a maior operadora de
seguros, previdncia complementar e ttulos de capitalizao.
Segundo a viso do prprio Banco, O cenrio global, em 2012, esteve caracterizado
pela reduo do dinamismo da atividade econmica e elevao da volatilidade e da averso ao
risco, em decorrncia, principalmente, das preocupaes com a Europa, que se manteve no
centro das atenes.
O Bradesco foi destaque como a melhor relao entre valor de
mercado e patrimnio lquido, no final de 2012, entre os bancos de capital aberto da Amrica
Latina e dos Estados Unidos.
Em dezembro de 2012, de acordo com a ANS, a Bradesco Sade e a Mediservice
mantiveram posio de destaque no segmento empresarial. As duas companhias juntas
possuam mais de 3,9 milhes de clientes. A grande participao dos seguros empresariais no
total dessa carteira (95,1% em dezembro de 2012) revela um elevado nvel de especializao e
personalizao no atendimento aos planos coletivos, que o maior diferencial do segmento
no atual mercado de sade suplementar.
Em funo da slida estrutura, da poltica de produtos inovadores e da confiana
conquistada no mercado, a Bradesco Vida e Previdncia manteve a liderana com participao
de 29,2% da receita de planos de previdncia e VGBL.
Para este ano o plano estratgico do Banco Bradesco guiado por trs diretrizes
dominantes:

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a) crescer organicamente, mantendo-se atento s possibilidades de aquisies, associaes e
parcerias, sempre comprometido com a qualidade do atendimento e a segurana dos
produtos, solues e servios, buscando melhoria dos seus ndices e indicadores operacionais;
b) identificar e avaliar riscos intrnsecos s atividades, aplicando controles adequados e nveis
aceitveis em cada operao; e
c) parceria com o mercado de capitais, conduzindo os negcios com total transparncia, tica e
remunerao adequada aos investidores.

Referncias:
BRADESCO RELAO COM INVESTIDORES. <http://www.bradescori.com.br/>. Acesso
em: 03 maio 2013.