Universidade Federal de Campina Grande - UFCG

Centro de Humanidades
Unidade Acadmica de Administrao


Disciplina: Administrao
Professora: Sara Pontes
Grupo: Ariadna Catherine
Leonardo Albuquerque
Matheus Dantas
Viviane Martins
Rodolfo Soares










Campina Grande, 11 de Dezembro de 2013
Sumrio

1. Consideraes Iniciais .................................................................................................. 3
2. Talento e Empregabilidade (por Idalberto Chiavenato) ............................................... 4
As bases da empregabilidade ........................................................................................ 5
Como Melhorar a Empregabilidade .............................................................................. 6
Voc Vai Dar Certo? ..................................................................................................... 9
3. Empreendedorismo ..................................................................................................... 10
O que significa ser empreendedor? ............................................................................. 11
Caractersticas do empreendedor: ............................................................................... 11
Teorias do Empreendedorismo ................................................................................... 12
Empreendedorismo Atual ........................................................................................... 13
Empreendedorismo no Brasil ...................................................................................... 13
Empreendedorismo Social .......................................................................................... 13
4. Intraempreendedorismo .............................................................................................. 14
O Intraempreendedor .................................................................................................. 14
Como incentivar novos intraempreendedores? ..................................................... 15
5. Consideraes Finais .................................................................................................. 16
O administrador e o empreendedor: diferenas e similaridades ................................. 16
6. Referncias Bibliogrficas .......................................................................................... 18

















1. Consideraes Iniciais

Para se destacar em um mercado cada vez mais competitivo, necessrio
apresentar competncias e habilidades que vo alm daquelas esperadas pelas
organizaes. O perfil de profissional procurado atualmente no mercado deve apresentar
um diferencial que promova a mudana e o desenvolvimento econmico.

Esse novo profissional deve ter a capacidade de inovar continuamente, trazendo
idias que revolucionem a maneira de administrar e decises que traro o sucesso para a
organizao, ter a disponibilidade de assumir riscos. Esse perfil facilmente identificado
nos empreendedores que se encontram nas organizaes

O empreendedorismo comeou a ganhar foras no Brasil na dcada de 1990, e
hoje ser um empreendedor quase imprescindvel, pois o seu talento e dedicao ao
trabalho, somado com o planejamento e capacidade de implementao, so os fatores
responsveis por uma trajetria de sucesso.

O intraempreendedorismo um perfil de profissional que cada vez mais
requisitado no mercado. Sua maneira de administrar supera as expectativas das
organizaes tradicionais, pois ele trabalha com criatividade e iniciativa, alm de criar e
alocar valores para os indivduos e para a sociedade.

Neste estudo, so apresentados os conceitos de empregabilidade,
empreendedorismo e intraempreendedorismo, bem como uma anlise do perfil de cada
tipo de profissional, alm de uma comparao entre o administrador (gerente tradicional)
e o empreendedor, focando a importncia de o administrador ser um empreendedor
corporativo.




















2. Talento e Empregabilidade (por Idalberto Chiavenato)

Talento era o nome dado ao peso e moeda corrente na antiguidade grega e romana.
Denota algum que sabe fazer bem certa atividade com habilidade, engenho e sucesso. O
talento est intimamente relacionado com a empregabilidade. A globalizao da
economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento tecnolgico e os intensos
programas de produtividade e de qualidade esto modificando o papel das pessoas nas
empresas. E, em contrapartida, esto alterando profundamente o perfil profissional dos
funcionrios, trazendo consigo uma verdadeira seleo natural das espcies profissionais.
Quem no se ajusta a esse perfil est fadado a perder o emprego para outro candidato
mais adequado as novas demandas e expectativas do mercado.
A empregabilidade significa o conjunto de competncias e habilidades necessrias
para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa. Significa a capacidade de
conquistar e de manter um emprego de maneira sempre firme e valiosa. E como a natureza
do emprego esta mudando rapidamente, essa capacidade deve necessariamente incluir
flexibilidade e inovao da pessoa para acompanhar essa mudana irresistvel. O emprego
est se tornando temporrio, parcial, fugidio e passageiro. Mais do que isso:
multifuncional, flexvel e mutvel.
Alm disso, a tecnologia vai queimando velhas ocupaes e criando novos
empregos. O importante agora no mais somente conseguir um emprego, mas assegurar
a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregvel ao longo do tempo apesar das
mudanas na natureza do emprego. Conseguir manter-se surfando na crista das ondas que
aparecem e se alternam continuamente neste tempestuoso mar de mudanas. Estamos
vivendo na era da empregabilidade.
Na verdade, o emprego est se tornando um artigo escasso nos tempos de hoje. A
carteira assinada um documento que est rareando na praa. As empresas esto fazendo
um intenso regime de recursos e suas estruturas organizacionais esto emagrecendo dia a
dia, reduzindo nveis e cortando pessoas. Nessas condies, os gerentes que restam no
tm condies de dar ateno carreira de sua equipe. A carreira tornou-se um bem muito
precioso para ser relegado a terceiros. A direo da carreira foi devolvida a cada executivo
ou funcionrio. Quem tem de cuidar da carreira cada um.
As empresas tambm abandonaram a postura paternalista de garantia de emprego
eterno que predominou durante dcadas a fio. Antes, a carreira exigia dedicao, lealdade
e garra para galgar os patamares da hierarquia da empresa. Em troca, a empresa oferecia
um emprego vitalcio at a aposentadoria e cuidava da carreira do empregado como se ele
fosse seu dependente. Com a nova viso do mercado de trabalho, houve uma profunda
mudana no contrato de trabalho e, em consequncia, a quebra do vnculo trabalhista,
desestabilizando a relao entre empresa e empregado. Agora, a peteca est nas mos de
cada funcionrio. Depende de cada um a administrao de sua carreira e das condies
pessoais de sobrevivncia e crescimento nessa luta incessante. o autogerenciamento da
carreira. Com a necessidade de funcionar com estruturas enxutas e simples, mas com o
mesmo nvel de qualidade e de produtividade, o emprego tende a reduzir-se cada vez mais
e as pessoas que nele permanecem tero suas funes e atividades modificadas para
acompanhar a evoluo do mercado. A competitividade est exigindo de cada pessoa um
incessante investimento em sua carreira e em sua preparao e qualificao profissional.



As bases da empregabilidade

Conquistar e manter o territrio profissional requer muito jogo de cintura. Em meu
livro A Corrida para o Emprego, cito alguns malabarismos profissionais que ajudam a
no deixar a peteca cair. As bases da empregabilidade repousam sobre competncias que
as empresas requerem de seus executivos em diferentes graus, como:

Agregar valor e contribuir para a empresa:

O primeiro dos malabarismos: no mais perguntar o que a empresa pode fazer por
voc, mas sim o que voc pode fazer por ela e que seja relevante para o seu negcio e
para o seu sucesso. A sua contribuio pessoal empresa deve ser valiosa e relevante. E
diretamente relacionada com o sucesso empresarial. O seu desempenho profissional ser
medido por isso. dando que se recebe, mas sobretudo, dando aquilo que relevante e
bsico para a empresa. essa sua contribuio pessoal que ir determinar o seu sucesso
na empresa. preciso agregar valor ao negcio e ao cliente. As pessoas que no o
souberem fazer ou no o conseguirem certamente ficaro de lado na corrida para o
sucesso.

Ser responsvel:

O segundo dos malabarismos: ser responsvel, assumir compromissos com a
empresa e responder por eles, mesmo no tendo suficientes recursos pessoais para poder
chegar l. O bom funcionrio no mais aquele que cumpre ordens e faz a sua rotina
quotidiana exatamente da maneira como aprendeu na poca em que ingressou na empresa.
Hoje, o bom funcionrio no o que localiza e aponta o problema, mas aquele que traz a
soluo. No mais o que executa perfeitamente a rotina burocrtica, mas o que satisfaz
a necessidade do cliente.

Ser leal:

O terceiro malabarismo ser leal empresa. Isto significa no somente vestir a camisa
da empresa, mas aportar valor ao negcio, trazer contribuies efetivas para a empresa e
torn-la mais criativa e valiosa a cada momento que passa. Lealdade no sinnimo de
obedincia cega, mas saber dizer um no inequvoco nos casos em que um sim
implicaria comprometer uma parcela grande demais de tempo e de recursos em algo que
no traria proveito a ningum. Lealdade confiabilidade. A empresa precisa confiar em
voc para continuar a mant-lo ativamente em seus quadros.

Ter iniciativa pessoal e senso de empreendedor:

Isto significa estar orientado para a ao, para fazer as coisas acontecerem, e se
possvel de acordo com as expectativas da empresa e com os requisitos do cliente. Trocar
o comportamento passivo e rotineiro pelo desempenho ativo e empreendedor. Botar a
mo na massa. Assumir riscos. Apresentar solues e no apenas os problemas. Estar
sempre no lugar onde acontecem as coisas. De que maneira? Um jornalista perguntou a
um famoso jogador de futebol qual era o segredo do seu sucesso. A resposta foi simplria
e eficaz: estar sempre onde a bola vai chegar. Antever o campo em toda a sua amplitude
e estar exatamente no local dos acontecimentos no tempo certo para fazer as coisas
acontecerem.

Como Melhorar a Empregabilidade

Antigamente quem administrava a carreira dos funcionrios eram as empresas, em
funo de suas necessidades, programas e convenincias. A descentralizao tambm
chegou a. Agora, a batata quente ficou na mo de cada funcionrio. Como em qualquer
negcio, cada pessoa tem um produto/servio a colocar no mercado, ou seja, o seu talento
pessoal. O mercado so seus empregadores. Para manter o produto atualizado,
necessrio um departamento de pesquisa e desenvolvimento (leia-se treinamento,
atualizao, informao e novos conhecimentos e habilidades). Como em qualquer
empresa, precisa de um marketing estratgico para vender o seu produto. Portanto, faa
o seu papel de fornecedor de trabalho neste mundo de poucos empregos. Isto exige novas
habilidades e novas competncias. Uma delas desenvolver uma boa rede de
relacionamentos. De nada vale uma brilhante qualificao profissional se ela fica
escondida e ignorada pelo mercado. Os princpios bsicos que devem ser desenvolvidos
na trajetria para a empregabilidade so:

Avalie e diversifique suas atividades:

Faa continuamente uma avaliao e adequao de suas atividades. Procure manter
alguma outra atividade rentvel fora do seu trabalho. Pense como um acionista ou
investidor tpico procura de investimentos: nunca invista totalmente o seu patrimnio
em um nico negcio. No se concentre em uma s fonte de renda e nem faa de sua vida
um nico e isolado investimento. Abra seus horizontes e diversifique sua atividade, sem
abrir um leque muito amplo e difcil de coordenar e administrar. Lembre-se que todo bom
investimento deve obedecer a critrios de rentabilidade e de liquidez. Retorno garantido
e converso rpida em moeda tangvel. A diversificao pode ser um investimento ou at
mesmo um segundo emprego, seja formal ou informal.

Melhore e amplie sua capacidade de comunicao:

Procure melhorar sua maneira de comunicar-se com os outros e, se possvel, dominar
outro idioma. Trata-se mais de um pr-requisito indispensvel para entrar no jogo da
aldeia global. O domnio de outra lngua, como o ingls, alemo ou espanhol, no garante
absolutamente a vitria na disputa de uma vaga, mas certamente elimina um candidato
do preo. Pode at no ajudar, mas atrapalha bastante se o candidato no tiver um segundo
idioma bem desenvolvido. Em uma economia globalizada, uma segunda lngua constitui
um imprescindvel instrumento de trabalho.
Lembre-se que a lngua portuguesa representa um mercado bastante restrito. A
dificuldade no relacionamento provocada pelo desconhecimento de uma lngua
estrangeira pode tirar a empresa do negcio e bloquear incrveis oportunidades pela
frente.

Recicle-se constantemente:

Capriche em uma constante e contnua atualizao profissional. A qualificao e a
atualizao devem ser uma preocupao permanente do executivo que pretenda
conquistar e manter elevada a sua empregabilidade. Saiba tirar proveitos das modernas
tecnologias, principalmente do computador e da tecnologia da informao. Assista a
seminrios, volte de vez em quando aos bancos acadmicos, procure reciclar-se a todo
momento. A leitura constante de livros e de revistas especializadas e, sobretudo, a
interpretao cuidadosa dos textos essencial. O culto educao e informao. A
informao est disponvel para todos e no mesmo momento. O mundo daqueles que
sabem enxergar onde os outros nada vem, por que no esto preocupados em ver coisa
alguma. Como dizia Olavo Bilac: saber ouvir e entender estrelas. Esquisitices que as
pessoas normais no percebem na superficialidade do seu cotidiano. Nas entrelinhas das
notcias sobre mudanas no mercado ou na economia, o executivo bem sucedido o que
sabe melhor do que ningum garimpar algumas questes e pinar coisas como: Isso gerar
problemas ou criar novas necessidades? Para quem? Eu tenho alguma competncia ou
conhecimento para ajudar a esse algum? Como? Pescar oportunidades onde os outros
apenas vem o rio e no os peixes que l esto. Obviamente, o anzol deve passar por
guas prximas da sua rea de especialidade.

Trate sua carreira como se fosse um verdadeiro negcio:

Verifique novos mercados potenciais. Constitua uma diretoria de desenvolvimento de
novos negcios da Voc & Cia. Procure algum espao desocupado dentro da sua
companhia e tome conta dele, antes que outro aventureiro o faa. Verifique possveis
nichos potenciais ou reas cinzentas onde possa ampliar suas atividades e ocupar novos
mercados. Alguns desses nichos se coadunam com o core business de seu empregador?
Se sim, venda a ideia de investir nessa rea. Se no conseguir localizar um
produto/servio, ento descubra um problema. Ponha um turbo em sua carreira. Al Ries
e Jack Trout, em seu livro Horse Sense, aconselham que o executivo deva encontrar um
cavalo que o leve rapidamente para frente na sua carreira. Pode ser o cavalo da empresa,
o cavalo de um bom casamento, o cavalo de uma boa ideia ou at o cavalo de algum
problema, desde que o executivo saiba transform-lo em uma forma de ganhar dinheiro.
Coisas desse tipo sempre acontecem. Foi quando perdeu a sua carteira em um restaurante
e no sabia como pagar a conta que Frank McNamara teve a idia de criar o primeiro
carto de crdito do mundo, o Diner's Club. Ele soube transformar um problema em uma
nova empresa para solucion-lo todas as vezes que ele acontecesse. Peter Drucker dizia
h tempos em seu livro Uma Era de Descontinuidade: amarre o seu vago em uma boa
locomotiva. Ela o levar muito mais depressa para onde voc pretende ir e certamente
economizar a sua energia pessoal. Veja em qual locomotiva voc pode amarrar o seu
vago e faa-o bem depressa. Se houver alguma outra carruagem mais rpida, faa a
substituio com critrio e dose de sabedoria. Se houver alguma tecnologia mais
avanada, lance mo dela, antes que outros o faam.

Desenvolva sua networking:

Desenvolva uma intensa rede de relaes sociais. A chamada networking tem por
objetivo ampliar o rol de amizades e de relacionamentos pessoais para tornar o executivo
conhecido, dentro e fora da companhia onde trabalha e no mercado onde atua. Cultivar
amizades um importante investimento de cada executivo para conquistar emprego,
carreira, idias, sugestes, experincias e iniciativas. Isto pode significar a diferena entre
ter ou no ter futuro profissional. A cada dia procure acrescentar um nome a mais em sua
agenda de endereos importantes. Boa parte dos empregos futuros pode resultar de
indicaes de sua rede de conhecimentos. Faa contatos com headhunters e envie
periodicamente a eles o seu currculo atualizado. Mostre o seu produto em todas as
prateleiras possveis onde julgue necessrio. Ele deve ficar vista dos interessados.

No pense como um mero funcionrio. Aja como fornecedor:

Deixe de lado o antigo comportamento formal, burocrtico e focalizado no cargo. Isto
coisa do passado. Trabalhe como se voc fosse um fornecedor de atividades e de
solues para sua empresa. Adote uma roupagem de profissionalismo. No fique
enclausurado em uma sala ou sentado eternamente na sua mesa, como o cacique Touro
Sentado, mas circule pela empresa, fale com as pessoas, tome conhecimento dos
problemas e situaes, sinta os clientes e suas expectativas. No se restrinja aos processos,
s rotinas, aos meios, aos mtodos vigentes, mas focalize os objetivos, as metas, os
resultados a alcanar e o cliente cujas necessidades devem ser satisfeitas. No seja apenas
uma vaca de prespio e nem aceite passivamente as coisas, mas pratique ativamente o
inconformismo deliberado. Isto significa que voc no deve aceitar as coisas como elas
so ou esto, nem consider-las timas ou perfeitas, prontas e acabadas, mas sempre
passveis de contnua melhoria e de aperfeioamento gradativo. Esta a mola do
progresso. Ao abandonar a mentalidade rotineira e burocrtica de funcionrio, voc deve
mirar metas e objetivos, saber vender seu produto, criar redes de fornecedores e
prestadores de servios e fazer alianas estratgicas com outras reas para melhor atender
sua empresa. Isto produz a capacidade de aglutinar pessoas em torno de um projeto e de
formar e desenvolver equipes coesas e eficazes.

Aprenda a lidar com as pessoas:

A habilidade com as pessoas outra exigncia dos tempos modernos. Como as
empresas no tm mais estruturas rgidas e burocrticas, nem departamentos fixos e
eternos, elas se apiam vigorosamente em um sistema orgnico e flexvel, onde os rgos
cedem lugar para equipes multifuncionais de trabalho que nascem, crescem, desenvolve
e desaparece de acordo com as necessidades que surgem e que so satisfeitas. Dessa
maneira, os colegas de trabalho se revezam e se alteram, exigindo flexibilidade e
ajustamento, pois em cada uma dessas equipes cada funcionrio ter de se comportar de
uma maneira diferente, uma vez que tanto os assuntos como as pessoas sero tambm
diferentes. Empresas de alta tecnologia, como a Hewlett Packard, onde todo o trabalho
realizado atravs de equipes autogeridas, a facilidade de relacionamento humano
condio muito mais importante do que os conhecimentos tecnolgicos na avaliao dos
candidatos que ali disputam as vagas disponveis. A lgica que emerge dessa filosofia
a de que mais fcil ensinar tecnologia do que ensinar a lidar com pessoas. Lidar com
tecnologia envolve habilidades concretas enquanto lidar com pessoas envolve habilidades
interpessoais abstratas e de difcil mensurao.

Adicione mobilidade e multifuncionalidade:

Existem dois aspectos que acrescentam pontos valiosos em qualquer currculo nos
dias de hoje. Ambos podem ser sinnimos de flexibilidade. A mobilidade a facilidade
de deslocamentos e mudanas. A multifuncionalidade a facilidade de acumular funes
distintas e trabalhos diferentes. O executivo moderno desloca-se por diferentes cidades e
participa de vrias equipes. Sua presena nas equipes praticamente virtual, pois no
precisa estar presente a cada momento para tocar os projetos. Sem local fixo de trabalho,
os smbolos tradicionais de status e de posio perdem importncia. Seu escritrio
itinerante, graas tecnologia da informao: os notebooks com fax e modem permitem
conexo com a rede da empresa em qualquer lugar de trabalho, alm do celular no bolso.
As fronteiras geogrficas para os negcios e carreiras esto desaparecendo. preciso
empregar as habilidades pessoais ampliando-as para as outras funes.

Voc Vai Dar Certo?

A dvida que paira hoje em dia sobre a cabea dos profissionais quase sempre esta:
Ser que eu vou dar certo? Estou na direo adequada? Vou conseguir um emprego novo?
Vou conseguir mant-lo durante quanto tempo? Estou preparado para o futuro que est
chegando? No vou ficar obsoleto em curto prazo? Para responder a essa pergunta, isto
, para que seja bem sucedido profissionalmente voc precisa reunir trs coisas essenciais:
conhecimento, perspectiva e atitude. O sucesso, em qualquer profisso depende
fundamentalmente desse tringulo. ele que faz a diferena entre os que so realmente
muito bons e os demais funcionrios que no conseguem decolar na carreira. E entre o
sucesso e a mediocridade h uma diferena enorme. O profissional que vale ouro no
mercado de hoje e do futuro precisa reunir esses trs requisitos. Vejamos eles:

Conhecimento

Ser um profissional que conhea bem o seu trabalho e mantenha constantemente
atualizado esse conhecimento. A capacidade de continuar aprendendo o tempo todo um
atributo valioso, frente certeza de que daqui a poucos anos o profissional estar lidando
com realidades que nem sequer so hoje imaginadas. H muita gente com currculos
maravilhosos e cursos de ps-graduao - que adquiriu conhecimento - mas que no
dispara na frente. Falta-lhe perspectiva.

Perspectiva

fundamental para as empresas contar com profissionais dotados de uma viso
prpria, individual e diferenciada na aplicao prtica de seus conhecimentos. As
atividades de rotina esto se tornando um componente cada vez menor nos cargos
modernos, pois elas podem ser automatizadas, transferidas ou eliminadas. Perspectiva
a capacidade de colocar o conhecimento em ao. O conhecimento recurso; a
perspectiva a sua aplicao. O importante no ato de agregar valor est em saber aplicar
o conhecimento e a criatividade para situaes novas. Em suma, voc precisa ter
perspectiva prpria. Isto , aprender a pensar. E pensar em empresas tradicionais nunca
foi um requisito na hora de preencher um cargo. O profissional que tem luz prpria para
pensar, por si s, diante das situaes que enfrenta tende a levar vantagem sobre o colega
que, diante das mesmas situaes, somente sabe aplicar regras, usar solues do passado
ou ento pedir a opinio do chefe. H muita gente que tem perspectiva e capacidade de
colocar a teoria em prtica - mas que ignorada. Falta-lhe atitude.

Atitude

Os fatores que levam eficcia de uma empresa e que mudam seus resultados esto
diretamente ligados aos valores e modo de pensar e agir das pessoas que compem a
organizao. O conhecimento e a perspectiva dependem da atitude da pessoa. Uma atitude
passiva impede a sua exteriorizao. Para que possam acontecer necessrio que o
executivo tenha uma atitude empreendedora e assertiva capaz de assumir riscos, negociar
metas e objetivos, confrontar situaes de resistncia e ultrapassar obstculos pela frente.

Essas so as trs competncias durveis - aquelas que nunca iro tornar-se
obsoletas neste mundo de mudanas e transformaes. O tringulo da excelncia -
conhecimento, perspectiva e atitude - precisa ser seriamente considerado por quem
pretende ser bem sucedido profissionalmente. E qual o mais importante dos elementos
que compem o tringulo? Todos eles so importantes, mas decisivamente, o conjunto
dos sinais que costumamos descrever como atributos de atitude saem disparados na
frente. Pela simples razo de que tanto a aplicao do conhecimento como da perspectiva
dependem da atitude e postura da pessoa. Cada vez mais, os rgos de RH, mesmo antes
de entrar no exame das qualificaes tcnicas e profissionais dos candidatos no processo
seletivo, esto tentando mapear a atitude e a postura da pessoa diante do trabalho. E por
qu? A resposta elementar: de nada adianta ter na empresa um grande talento dotado de
conhecimento e perspectiva, se a pessoa no tem uma atitude adequada frente s situaes
importantes que surgem no trabalho. Sem a atitude, o conhecimento e a perspectiva ficam
na berlinda e se apagam. A chama do sucesso proporcionada pela atitude. Ela
fundamental e preciosa.

3. Empreendedorismo

A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta dos sculos
XVII e XVIII, e foi utilizada pela primeira vez para definir as caractersticas do
explorador Marco Polo. Ele ao estabelecer uma rota comercial para o oriente assinou um
contrato com um capitalista para que ao retornar, vender as mercadorias encontradas l.
Desta forma, ele assumiu o papel de um empreendedor, correndo todos os riscos. Desde
ento utilizada com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o
progresso econmico, mediante novas e melhores formas de agir.
Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de competncias
e habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial). O
termo empreender significa realizar, fazer ou executar.
Atualmente, existem vrias definies para empreendedorismo. Uma dela diz que
empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam
transformao de ideias em oportunidade, Dornelas (2005, p.39).
J Dolabela (1999a, p.43) define empreendedorismo como uma cincia onde so
estudados os aspectos referentes ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema
de atividades, seu universo de atuao.
O conceito de Empreendedorismo foi popularizado pelo economista Joseph
Schumpeter em 1945, para Schumpeter o empreendedor algum verstil, que possui
habilidades tcnicas para saber produzir, e capitalista ao reunir recursos financeiros,
organiza as operaes internas e realiza as vendas de sua empresa.
Mais tarde, em 1967 com Kenneth Knight e em 1970 com Peter Drucker foi
introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum
negcio. Em 1985 surgiu o conceito de intra-empreendedor.
Uma das definies mais aceitas atualmente dada pelo estudioso de
empreendedorismo, Robert D. Hisrich, segundo ele empreendedorismo o processo de
criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforo necessrios, assumindo riscos
financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes
recompensas da satisfao econmica e pessoal.

O que significa ser empreendedor?

Tendo em mente o que empreendedorismo e empreender, pode-se supor que o
empreendedor aquele que empreende, porm esta definio simplista redundante.
Dolabela (1999a, p.68) usa a definio de Filion (1991) para o termo empreendedor, por
ser simples e abrangente: Um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e
realiza vises. Dornelas (2005, p.17) tambm diz que o empreendedor aquele que
antecipa-se aos fatos, faz as coisas acontecerem e tem uma viso futura da organizao.
Chiavenato (2006, p.3) vai mais alm, dizendo que o empreendedor a energia da
economia. Para ele, o empreendedor a energia da economia, a alavanca de recursos,
o impulso de talentos, a dinmica de idias. Alm disso, ele destaca: ele quem fareja
as oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o faam.

Caractersticas do empreendedor:

Segundo Fernando Dolabela (1999a, p.71-72), no livro Oficina do empreendedor,
as caractersticas tpicas de um empreendedor so vinte e sete:

Ter um modelo, uma pessoa que o influencia;
Ter iniciativa, autoconfiana, autonomia, otimismo, necessidade de realizao;
Trabalhar sozinho (o processo visionrio individual);
Ter perseverana e tenacidade para vencer obstculos;
Considerar o fracasso um resultado como outro qualquer, pois pode aprender com
os prprios erros;
Ser capaz de dedicar-se intensamente ao trabalho e concentrar esforos para
alcanar resultados;
Saber fixar metas e alcan-las;
Lutar contra padres impostos;
Diferenciar-se;
Ter a capacidade de descobrir nichos;
Ter forte intuio;
Ter alto comprometimento, crendo no que faz;
Criar situaes para obter feedback sobre seu comportamento e saber utilizar tais
informaes para seu aprimoramento;
Saber buscar, utilizar e controlar recursos;
Ser um sonhador racional;
Criar um sistema prprio de relaes com empregados;
Ser orientado para resultados, para o futuro, o longo prazo;
Aceitar o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho;
Tecer rede de relaes (contatos, amizades) utilizando-a intensamente como
suporte para alcanar os seus objetivos e considerar a rede de relaes internas (scios,
colaboradores) mais importante que a externa; conhecer muito bem o ramo de atuao;
Cultivar a imaginao e aprender a definir vises;
Saber traduzir pensamentos, emoes;
Ser pr-ativo: definir o que quer e aonde quer chegar, buscando o conhecimento
que permitir o alcance de seus objetivos;
Criar um mtodo prprio de aprendizagem: aprender a partir do que se faz; ter
capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida;
Assumir riscos moderados;
Ser inovador e criativo;
Ter alta tolerncia ambigidade e incerteza;
Manter um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive.

J Chiavenato (2006, p.6-7) as resumem: necessidade de realizao, disposio para
assumir riscos e autoconfiana.
Dornelas (2005, p.33-34), entretanto, tem uma viso mais ampla e objetiva, afirmando
que para ser um empreendedor de sucesso so fundamentais caractersticas tais como:

Ser visionrio;
Saber tomar decises;
Fazer a diferena;
Explorar ao mximo as oportunidades;
Ser determinado, dinmico, dedicado, otimista;
Gostar do que faz;
Ser independente; ser lder e formador de equipe;
Ser bem relacionado;
Organizar, planejar, assumir riscos calculados e agregar valor para a sociedade.

Embora as caractersticas e abordagens sejam distintas entre os trs autores, percebe-
se que a atitude do indivduo essencial para que este seja um bom empreendedor.
Iniciativa, busca de informaes, rede de contatos, persuaso e excelncia em qualidade
so apenas algumas das caractersticas comuns aos trs autores ao definir o perfil de um
empreendedor.

Teorias do Empreendedorismo

A primeira teoria, tambm conhecida como schumpeteriana, demonstra que os
primeiros a perceberem a importncia do empreendedorismo foram os economistas. Estes
estavam primordialmente interessados em compreender o papel do empreendedor e o
impacto da sua atuao na economia. Destacou-se nessa teoria Joseph Schumpeter, foi
quem realmente lanou o campo do empreendedorismo, associando-o claramente
essncia da inovao.
A essncia do empreendedorismo est na percepo e no aproveitamento das novas
oportunidades no mbito dos negcios, sempre tem a ver com criar uma nova forma de
uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e
sujeitos a novas combinaes. Uma das principais crticas destinadas a esses economistas
que eles no foram capazes de criar uma cincia comportamentalista.
A segunda teoria, dos comportamentalistas, refere-se a especialistas do
comportamento humano: psiclogos, psicanalistas, socilogos, entre outros. O objetivo
desta abordagem do empreendedorismo foi de ampliar o conhecimento sobre motivao
e o comportamento humano.
Um dos primeiros autores desse grupo a demonstrar interesse foi Max Weber (1930).
Ele identificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a explicao do
comportamento empreendedor. Via os empreendedores como inovadores, pessoas
independentes cujo papel de liderana nos negcios inferia uma fonte de autoridade
formal. Todavia, o autor que realmente deu incio contribuio das cincias do
comportamento foi David C. McClelland.
Nessa linha, McClelland (1972) foi um dos primeiros autores a estudar e destacar o
papel dos homens de negcios na sociedade e suas contribuies para o desenvolvimento
econmico. Esse autor concentra sua ateno sobre o desejo, como uma forca realizadora
controlada pela razo. Para McClelland, um empreendedor algum que exerce controle
sobre uma produo que no seja s para o seu consumo pessoal.
importante observar que os autores da teoria comportamentalista no se opuseram
s teorias dos economistas, e sim ampliaram as caractersticas dos empreendedores.

Empreendedorismo Atual

Com a crescente evoluo informacional, cada vez mais aumenta a cobrana por
resultados sobre o empreendedor, segundo Leite (2000), nas qualidades pessoais de um
empreendedor, entre muitas, destacam-se: iniciativa; viso; coragem; firmeza; deciso;
atitude de respeito humano; capacidade de organizao e direo.
O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educao:
aprender a conhecer aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com isso ser
capaz de tomar a deciso certa frente concorrncia existente.

Empreendedorismo no Brasil

No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, durante
a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos,
uma condio importante para o pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns
setores que no conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de
brinquedos e de confeces, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o
pas comeou a mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se
modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo deu incio a uma srie de
reformas, controlando a inflao e ajustando a economia, em poucos anos o Pas ganhou
estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. S no ano 2000,
surgiu um milho de novos postos de trabalho. Investidores de outros pases voltaram a
aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportaes aumentaram. Juntas essas empresas
empregam cerca de 40 milhes de trabalhadores.
No Brasil, apenas 14% dos empreendedores tm formao superior e 30% sequer
concluram o ensino fundamental, enquanto que nos pases desenvolvidos, 58% dos
empreendedores possuem formao superior. Em 2011 o Brasil tinha 27 milhes de
adultos entre 18 e 64 anos que j possuam ou estavam comeando seu prprio negcio -
o que representa 1 empreendedor a cada 4 adultos brasileiros. Esses dados levaram o
Brasil a uma posio destacada de terceiro pas mais empreendedor dentre os 54 pases
estudados.

Empreendedorismo Social

Empreender significa mudar uma realidade em que se est inserido, ser feliz
trabalhando com seu prprio empreendimento e buscar sucesso com ele, mas nem sempre
a palavra empreender vem acompanhada da palavra lucro ou ganhos financeiros,
os objetivos podem ser outros, ajudar certo grupo de pessoas, uma comunidade, uma
classe social, sem visar o lucro monetrio, mas sim algo de valor muito maior, um
conhecimento adquirido, uma ajuda, um auxilio e com isso conseguir tornar as pessoas e
a comunidade melhor.
De maneira mais ampla, o termo pode se referir a qualquer iniciativa empreendedora
feita com o intuito de avanar causas sociais e ambientais. Essa iniciativa pode ser com
ou sem fins lucrativos, englobando tanto a criao de um centro de sade com fins
lucrativos em uma aldeia onde no exista nenhuma assistncia sade, como a
distribuio de remdios gratuitos para a populao pobre.
O empreendedor social visa a maximizao do capital social (relaes de confiana e
respeito) existente para realizar mais iniciativas, programas e aes que permitam para
uma comunidade, cidade ou regio se desenvolverem de maneira sustentvel. Ele faz
esses avanos disseminando tecnologias produtivas, aumentando a articulao de grupos
produtivos e estimulando a participao da populao na esfera poltica. Para tanto utiliza
tcnicas de gesto, inovaes produtivas e criatividade para fornecer produtos e servios
que possibilitem a melhoria da condio de vida das pessoas envolvidas, atravs da ao
dos empreendedores sociais externos e internos a comunidade.

4. Intraempreendedorismo
Do ingls intrapreneur, o intraempreendedorismo a prtica do
empreendedorismo dentro de uma empresa. Popularmente, empreendedor aquele que
abre o seu prprio negcio, rene capital ou busca financiamento para concretizar seus
projetos, porm, o empreendedorismo tambm pode ser praticado pelo funcionrio e
colaborador de uma empresa ou instituio pblica. Esses profissionais possuem uma
capacidade diferenciada de analisar cenrios, criar ideias, inovar e buscar novas
oportunidades para estas empresas. So eles que ajudam a movimentar a criao de ideias
dentro das organizaes, mesmo que indiretamente.
O termo intrapreneur foi criado e utilizado pela primeira vez entre os anos 1970
e 1980, por Gifford Pinchot III. Termo este que conceituou esse perfil de profissional
como aquele que dentro da organizao assume a responsabilidade de promover a
inovao de qualquer tipo, a qualquer momento e em qualquer lugar da empresa.
Segundo ele, o conceito remete-nos ao talento criativo dos funcionrios em desenvolver
produtos e servios inovadores sem a necessidade de abandonar seu emprego em uma
grande empresa para se tornar um empreendedor.
Porm, ainda nos anos 1980, a maioria das empresas ainda no se sentiam seguras para
permitir maior liberdade aos seus funcionrios de implementar ideias e investimentos em
inovao pois um novo projeto envolve comprometimento, risco e experincias a serem
compartilhadas, a maioria dos planos de negcios levam tempo para darem certo e gerar
retorno.
A partir dos anos 2000, o intraempreendedorismo tem amadurecido em grande
parte das empresas, principalmente, na formulao de novos produtos, servios e mtodos
de gesto, afinal, empreender tambm ter boas ideias, ideias que facilitem a vida laboral
de uma empresa e que atraia novas oportunidades.

O Intraempreendedor
Este tipo de profissional lida muito bem com a busca pelo novo, sem medo dos
riscos que possa correr por gerar uma ideia e compartilh-la com seus superiores. Ele est
focado na melhora contnua de seu setor, departamento ou mesmo de toda a empresa,
dependendo da abrangncia que sua ideia possa ter. Ele tem certa facilidade em descobrir
oportunidades ocultas.
A inquietao de quem est sempre inconformado com a situao atual
caracterstica inerente de todo intraempreendedor. Ele busca se capacitar cada vez mais
para superar os desafios que lhe so apresentados. , acima de tudo, ousado e bastante
criativo. Para ele, colaborar com a empresa, ter bons salrios e elevar o seu nome dentro
da organizao, so objetivos to importantes quanto ter sua prpria empresa.
Hashimoto (2006, p. 23) afirma que O intra-empreendedor no pode ser visto
como um gerente criativo. Um gerente possui um vnculo muito estreito com a
organizao, enquanto o empreendedor quer FORMAR sua prpria organizao. O
gerente implementa melhorias para aumentar o desempenho e a eficcia operacional; o
empreendedor vai alm do melhor desempenho. O perfil do intra-empreendedor muito
mais prximo do perfil do empreendedor do que do gerente tradicional.

Pode-se afirmar que a liderana exerce um papel fundamental no surgimento de
prticas de intraempreendedorismo nas empresas. A liderana inerente ao
intraempreendedor, sendo essa liderana diferente de gerncia, pois os lderes
intraempreendedores formam geralmente uma ligao direta entre gerente e executor.
(Pinchot, 1989, p. 150).

Como incentivar novos intraempreendedores?

Para que esses profissionais se destaquem cada vez mais com essas caractersticas,
necessrio que a empresa fique sempre atenta para desenvolver tais caractersticas, o
que no fcil. Uma das maiores dificuldades no intraempreendedorismo so a alta
hierarquia e administrao da empresa estar sempre permitindo que seus funcionrios
empreendedores se destaquem, permitindo que opinem e sugiram melhorias, alm de
estar sempre por dentro dos processos da empresa.
Talvez o fato mais importante neste processo seja a compreenso por parte dos
chefes de que estes profissionais podem, e devero ser melhores que eles. A alta
gerncia precisa enxergar os intraempreendedores como um ativo de luxo para a empresa
e no um concorrente. Porm, sabemos como difcil esta convivncia nas organizaes
hoje. Neste caso, uma liderana descentralizadora ideal para o surgimento dos novos
intraempreendedores.
A motivao interna essencial para que os funcionrios se sintam vontade para
trabalhar desta maneira. Afinal, qualquer pessoa que possua um perfil empreendedor pode
desenvolver as habilidades de um intraempreendedor. Mas, para que isso acontea de
forma perfeita, preciso que a empresa crie programas de coaching ou mentoring para
realizar o acompanhamento destes colaboradores que se destacam.



5. Consideraes Finais
A empregabilidade baseia-se numa recente nomenclatura dada capacidade de
adequao do profissional s novas necessidades e dinmica dos novos mercados de
trabalho. Com o advento das novas tecnologias, globalizao da produo, abertura das
economias, internacionalizao do capital e as constantes mudanas que vm afetando o
ambiente das organizaes, surge a necessidade de adaptao a tais fatores por parte dos
empresrios e profissionais. Significa o conjunto de competncias e habilidades
necessrias para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa.
Empreendedorismo o principal fator promotor do desenvolvimento econmico
e social de um pas. o estudo voltado para o desenvolvimento de competncias e
habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial). Tem
origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar. O empreendedor
tem como caracterstica bsica o esprito criativo e pesquisador. Ele est constantemente
buscando novos caminhos e novas solues, sempre tendo em vista as necessidades das
pessoas. A essncia do empresrio de sucesso a busca de novos negcios e
oportunidades, alm da preocupao com a melhoria do produto.
O intraempreendedorismo significa empreendedor interno, ou seja, a prtica do
empreendedorismo dentro dos limites de uma organizao j estabelecida, dentro de uma
empresa. Esses profissionais possuem uma capacidade diferenciada de analisar cenrios,
criar ideias, inovar e buscar novas oportunidades para estas empresas. So eles que
ajudam a movimentar a criao de ideias dentro das organizaes, mesmo que
indiretamente, que assumem a responsabilidade de promover a inovao de qualquer tipo,
a qualquer momento e em qualquer lugar da empresa.

O administrador e o empreendedor: diferenas e similaridades

O administrador um executivo que se concentra nos atos de planejar, organizar,
dirigir e controlar. Ele o conhecido gerente tradicional que se encontra em uma
determinada posio na escala hierrquica da empresa, motiva-se por recompensas
tradicionais da corporao, preocupa-se com a maneira pela qual visto na empresa e
com o status, age com cautela, tentando evitar erros e surpresas, delega tarefas e
supervisiona sua equipe.
O empreendedor no simplesmente a pessoa que abre seu prprio negcio,
conforme afirma Chiavenato (2006, p.3), mas todo aquele que est preocupado e
focalizado em assumir riscos e inovar continuamente. Desta forma, surge nas
organizaes um novo perfil de liderana: o empreendedor corporativo.
O empreendedor corporativo ou intra-empreendedor aquele funcionrio que
apresenta caractersticas empreendedoras e utiliza sua criatividade para promover
mudanas e inovaes dentro da organizao da qual faz parte.
Segundo Dornelas (2005, p.34), o gerente voltado para a organizao de
recursos, enquanto o empreendedor voltado para a definio de contextos. Ele faz uma
anlise entre os domnios empreendedores e administrativos e afirma que as diferenas
desses domnios podem ser comparadas em cinco dimenses distintas de negcio:
Orientao estratgica: o empreendedor dirigido pela percepo de
oportunidades enquanto o administrador est dirigido pelos recursos atuais de controle;
Anlise de oportunidades: o empreendedor um revolucionrio de curta durao
e o administrador um revolucionrio de longa durao;
Comprometimento dos recursos: o empreendedor no trabalha com uma
previsibilidade enquanto que o administrador tem suas decises tomadas com base em
oramentos;
Controle dos recursos: o administrador tem habilidade no emprego de recursos
enquanto o empreendedor tem uso mnimo dos recursos existentes;
Estrutura gerencial: o empreendedor tem uma relao informal com muito
relacionamento pessoal, j o administrador possui respeito a uma hierarquia e atua com
certa formalidade.

Dolabela (1999a, p.38-39) realiza um comparativo entre o gerente tradicional, o
empreendedor e o intra-empreendedor. Com relao motivao, por exemplo, a autor
afirma que o gerente motivado pelo poder; o empreendedor automotivado; enquanto
o intra-empreendedor automotivado, mas sensvel s recompensas organizacionais. Em
relao a suas atividades, o gerente delega sua autoridade, deve saber fazer, conjunto de
conhecimentos prticos, decorrentes da experincia, e identificar a pessoa certa para
determinada posio, para delegar tarefas, etc. O intra-empreendedor pode delegar, mas
coloca a mo na massa quando necessrio. Percebe-se, ento, que o empreendedor
possui caractersticas alm dos atributos do administrador, ou seja, o empreendedor um
administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos gerentes ou executivos
de organizaes tradicionais, pois os empreendedores so mais visionrios que os
gerentes.
Por conseguinte, pode-se concluir que um bom administrador deve ir alm dos atos
de planejar, organizar, dirigir e controlar. Ele deve tambm ser visionrio e inovador, ser
o agente de mudanas, ou seja, deve ser tambm um empreendedor, buscando trazer o
desenvolvimento e a lucratividade para as organizaes.










6. Referncias Bibliogrficas

http://www2.unicentro.br/empregabilidade/files/2013/08/talento-e-empregabilidade1
.pdf
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: Dando asas ao esprito empreendedor. 1. ed. So
Paulo: Saraiva, 2006.
DOLABELA, F. Oficina do Empreendedor: A metodologia de ensino que ajuda a
transformar conhecimento em riqueza. 1. ed. So Paulo: Cultura Editores Associados,
1999a.
O Segredo de Lusa. Uma idia, uma paixo e um plano de negcios: como nasce o
empreendedor e se cria uma empresa. 1. ed. So Paulo: Cultura Editores Associados,
1999b.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
DRUCKER, P. F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e princpios. 1. ed. So
Paulo: Pioneira, 2003.
http://www.infoescola.com/administracao_/intraempreendedorismo/
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/afinal-de-contas-o-que-e-um-intra-
empreendedor/55872/
http://www.sobreadministracao.com/intraempreendedorismo-guia-completo/
http://www.intrapreneur.com/MainPages/History/IntraCorp.html
http://admfloripa.com.br/ointraempreendedorismo/
http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&view=article&id=
116:intra-empreendedorismo-e-dimensao-cultural-um-estudo-com-trabalhadores-de-
uma-empresa-cearense&catid=36:volume-iii-numero-
1&Itemid=54&lang=pt&limitstart=4
HASHIMOTO, Marcos. Esprito Empreendedor nas Organizaes. So Paulo: Saraiva,
2006.
http://www.fam2011.com.br/site/revista/pdf/ed2/art7.pdf