Aula 02

Aula 02
Administrao Geral p/ RFB - 2014 (com videoaulas)

Professor: Rodrigo Renn
Administrao Geral p/ Auditor e Analista da RFB
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn - Aula 0

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Aula n 2: Gesto de Projetos
Ol pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
Gerenciamento de projetos.
Irei trabalhar com muitas questes da ESA, mas incluirei algumas
questes da Cesgranrio, da Cespe ou da CC quando no tiver questes
da ESA do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula


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Sumrio
Gerncia de Projetos. ..............................................................................3
Conceitos Iniciais ...............................................................................4
Projetos X Operaes ...........................................................................
Partes Interessadas - Stakeholders .............................................................
Grupos de Processos dos Projetos..............................................................8
Iniciao .................................................................................... 1
Planejamento ............................................................................... 12
Execuo ................................................................................... 13
Monitoramento e Controle................................................................. 14
Encerramento............................................................................... 15
reas do Conhecimento ...................................................................... 1
Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 23
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios ............................................ 24
Escritrio de Projetos ...................................................................... 2
Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 29
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 3
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 31
Restries aos projetos ....................................................................... 3
Tcnicas para mudar as restries......................................................... 37
Questes Extras .................................................................................. 4
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 44
Gabarito .......................................................................................... 53
Bibliografia ...................................................................................... 53


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Gerncia de Projetos.
Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a
um esforo temporrio para atingir um objetivo definido. Isto significa que
um projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele
atrase).
Alm disso, um projeto busca entregar um produto nico, exclusivo.
De acordo com o Guia PMBOK
1
(Project Management Body of Knowledge),
a definio de projeto :
um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusio.
Desta maneira, um projeto ter um tempo determinado em que ele
ocorrer. Assim sendo, se no temos uma data para acabar, no
deveramos chamar isso de um projeto
2
.
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operao,
dependendo da complexidade do projeto. A construo de uma ferrovia
ou de um estdio moderno de futebol pode levar anos, no verdade?
Outro aspecto que um projeto cria algo que no exatamente
igual ao que j foi feito. m projeto, por definio, deve criar um produto,
servio ou resultado exclusivo
3
.
O gerenciamento de projetos, de acordo com a definio encontrada
no PMBOK
4
, :

1
(m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
2
(Mendes, alle, abra, 29)
3
Caracter|st|cas
de um ro[eto
1emporarledade Lxcluslvldade


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a aplicao de conecimentos, abilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender a seus requisitos.
amos ver agora alguns conceitos importantes?
Conceitos niciais
Mas professor, o ue esse PMBO?
Este PMBOK nada mais do que um guia, um livro, que descreve
um conjunto de boas prticas relacionadas com a gesto de projetos. A
traduo de PMBOK para nossa lngua significa: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessrios para que
um administrador faa uma boa gesto de projetos. Em concursos,
muito comum a cobrana da sua quarta verso ou edio.
Entretanto, ainda vemos a cobrana de temas apresentados na
terceira edio. Atualmente, estamos na quinta edio (publicada em
213), mais ainda no encontrei questes sobre esta verso em provas.
Este PMBOK uma publicao do Project Management nstitute
- PM. Esta organizao foi criada para a promoo do uso de tcnicas e
das melhores prticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabea) o de PMP.
O PMP o profissional de gesto de projetos, devidamente
certificado pelo PMI (ou em portugus, algo como Instituto de
Gerenciamento de Projetos). ejamos abaixo os conceitos:

4


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I|gura 1 - Conce|tos do MI
amos ver algumas questes sobre este assunto?
1 - (FCC - NFRAERO - ARQUTETO - 009) associao com o
planejamento, organizao, direo e controle de recursos
organizacionais para objetios de curto e mdio prazo, isando
complementao de objetios especficos dentro de um perodo
determinado, aplicando-se conhecimentos, habilidades e tcnicas
na elaborao de atiidades relacionadas, denomina-se
a) plano plurianual.
b) plano de metas.
c) gerenciamento de projetos.
d) gerenciamento de risco.
e) fluxo de caixa e de capitais.
Esta questo trouxe uma definio de gerenciamento de projetos
que foi tirada do prprio PMBOK. A gesto de projetos , portanto, uma
associao de planejamento, organizao, direo e controle de recursos
para atingir objetivos de curto e mdio prazo. O gabarito letra C.
- Llvro com as boas prLlcas do
gerenclamenLo de pro[eLos
M8Ck
- lnsLlLuLo de CerenclamenLo de
ro[eLos - publlca o M8Ck
Ml
- rolsslonal com cerLllcao do
Ml em gerenclamenLo de pro[eLos
M


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Projetos X Operaes
Como dissemos antes, um projeto um esforo temporrio. uma
operao, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contnuo. Este
conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo operao
pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive
algumas que fazem parte de projetos.
A definio que cobrada pelas bancas um copiar e colar do
texto do guia PMBOK. Este diz
5
,
As operaes so uma funo organizacional que
realiza a execuo contnua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um
servio repetitivo. Exemplos incluem: operaes
de produo, de fabricao e de contabilidade.
Assim sendo, as operaes seriam as atividades normais da
empresa, que so perenes e entregam produtos repetitivos. iquem
alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito.
Partes nteressadas - Stakeolders
Stakeholders so as pessoas ou grupos interessados no projeto, que
so impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua
existncia.
amos imaginar a construo de uma rodovia, por exemplo? Os
trabalhadores que faro a rodovia so stakeholders, pois ganham seu
salrio atravs deste projeto.
O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades
que esto prximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estaro
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros no
gostaro do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras.
Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto
tambm so stakeholders importantes. Para eles, fundamental que o
projeto siga at o seu final, pois vendero seus produtos e servios para a
obra.
m bom gerente de projetos deve mapear quais so seus
stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A

5


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identificao de cada um e quais so seus interesses um ponto
importante do projeto.
Essas partes interessadas no tem o mesmo poder de influncia no
projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas,
j outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto
causado.
Quando sabemos quais so suas demandas e objetivos em relao
ao projeto, temos condio de moldar o projeto para que este contemple,
da melhor forma possvel, seus interesses. Assim, estes stakeholders no
buscaro alterar o projeto no meio de sua execuo, o que traria custos
maiores e atrasos no projeto.
Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo
com o PMBOK
6
:
I|gura 2 - r|nc|pa|s stakeho|ders
Como dissemos, a influncia dos stakeholders varia muito. Alguns
so impactados positivamente e desejam que o projeto saia como
planejado.
Outros so impactados negativamente e desejam alteraes
radicais, as vezes at mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos
deve balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com
todos eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.

6
CllenLes/usurlos
CerenLes de
porLllos/comlL de
anllse de porLllos
CerenLes de programas aLroclnador
LscrlLrlo de pro[eLos CerenLes de pro[eLos, Lulpe do pro[eLo, CerenLes unclonals,
CerenclamenLo de
operaes,
lornecedores/parcelros
comerclals


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Grupos de Processos dos Projetos
m dos temas mais cobrados em provas de concurso tratase dos
grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos.
Naturalmente, a gesto de projetos engloba diversos conhecimentos,
tcnicas e habilidades necessrias para que o mesmo tenha sucesso.
E esses conhecimentos so aplicados nos processos relacionados
com a gesto do projeto. E quais so esses processos: so atividades e
tarefas interrelacionadas que so executadas em busca de resultados
definidos.
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos
so
7
:
I|gura 3 - Grupo de processos

7
-eallzados para delnlr um novo pro[eLo ou uma nova ase
de um pro[eLo exlsLenLe aLraves da obLeno de auLorlzao
para lnlclar o pro[eLo ou a ase
In|c|ao
-eallzados para delnlr o escopo do pro[eLo, relnar os
ob[eLlvos e desenvolver o curso de ao necessrlo para
alcanar os ob[eLlvos para os uals o pro[eLo ol crlado,
|ane[amento
-eallzados para execuLar o Lrabalho delnldo no plano de
gerenclamenLo do pro[eLo para saLlsazer as especllcaes
do mesmo.
xecuo
-necessrlos para acompanhar, revlsar e regular o progresso
e o desempenho do pro[eLo, ldenLllcar Lodas as reas nas
uals sero necessrlas mudanas no plano e lnlclar as
mudanas correspondenLes
Mon|toramento
e contro|e
-execuLados para lnallzar Lodas as aLlvldades de Lodos os
grupos de processos, vlsando encerrar ormalmenLe o
pro[eLo ou ase
ncerramento


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ma pegadinha comum nas provas tentar confundir a sua
cabea misturando os grupos de processos ou perguntar se eles so fases
do projeto. No caia nessa!
Estes processos no so, necessariamente, sequenciais. Alguns
podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de
monitoramento e controle e os processos de execuo
8
. Afinal, no
deixamos de monitorar a execuo, no mesmo?
ejam abaixo no grfico como eles se sobrepem durante o ciclo de
vida de um projeto:
I|gura - Grupos de rocessos durante o pro[eto. Ionte: MI
Outro aspecto dos processos sua iteratividade. Os processos no
gerenciamento de projetos so iterativos, pois so executados diversas
vezes e em vrias etapas ou fases do projeto.
enham em mente que todos os grupos de processos citados pelo
PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. amos conhecer
melhor quais so esses grupos de processos?

8
(aleriano, 25)


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Iniciao
Os processos de iniciao so realizados quando fica clara a
demanda por um projeto. Algum explicita um desejo, uma necessidade,
de que algo seja realizado.
Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos
sero feitos, no mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto mesmo
necessrio, se ele vivel, se a empresa tm os recursos necessrios
para executlo, dentre outros fatores.
Assim, teremos condies de fornecer dados e informaes para
que o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para
comear.
Os processos de iniciao incluem
9
:
amos ver algumas questes recentes?
- (ESAF - CVM - ANALSTA - 010) Segundo o PMBO, so
staeholders de um projeto
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, iretoria.
Gerente Executio. Gerentes de epartamento. Fornecedores.
istribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores
Concorrentes. Mantenedores.

9
lnlclao
- esenvo|ver o termo de abertura do pro[eto -
documenLo ue auLorlza o lnlclo de um pro[eLo,
- Ident||car as partes |nteressadas
(stakeho|ders) - esLes se relaclonam com
ualuer pessoa ou enLldade ue Lem lnLeresse
(ou e lmpacLado, se[a de orma poslLlva ou
negaLlva) pelo pro[eLo.


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c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Seridores.
iretoria. Gerente Executio. Gerentes de Operaes. Entidades
Externas. ebmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executia. Gerentes de Treinamento. Fornecedores.
Empresas Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. iretoria. Escritrio
de Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores.
istribuidores.
De acordo com o PMBOK, a identificao dos Stakeholders se
relaciona com
10
:
O processo de identificao de todas as pessoas
ou organizaes que possa ser afetadas pelo
projeto e de documentao das informaes
relevantes relacionadas aos seus interesses,
envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
Para resolvermos esta questo temos ento de identificar quais so
os elementos que no so os stakeholders de um projeto. Na letra B, por
exemplo, temos o programa de treinamento. Este no uma pessoa ou
entidade interessado no projeto, mas um processo. Desta forma, a letra B
est errada.
Na letra C temos o pool (fila) de programao, que tambm no
um stakeholder, tornando esta questo errada. Entretanto, a letra D um
pouco polmica. O termo coachers significa algum que assessora ou
treina os funcionrios da empresa.
Este pode sim, no meu entender, ser considerado um stakeholder.
Os outros citados na alternativa tambm podem ser considerados
stakeholders. Mas o PMBOK no os cita diretamente. Assim, a ESA
considerou esta questo incorreta. Na letra E, os conceitos de estratgia e
logstica tornam a opo incorreta. O gabarito foi, portanto, a letra A, que
est realmente correta.
- (FCC - TRF 1 Regio - ANAL AM. - 011) Na fase de
iniciao de um projeto, antes de tudo, dee-se
(A) escolher as pessoas certas para a implantao e aaliao do
projeto.
(B) decidir se um projeto dee ser iniciado, entre rios posseis.

10


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(C) definir as atiidades necessrias para desenolimento do
produto a ser entregue.
() detalhar o escopo e os reuisitos bsicos do projeto.
(E) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
A banca trouxe uma questo interessante. eja que a banca trouxe
uma pista do que ela queria: ela disse que devemos, antes de tudo.
Ora, o que devemos, antes de tudo, fazer quando estamos falando da
fase da iniciao, a avaliao da viabilidade ou no do projeto.
Sem isso, ele nem iniciado. Pode ser que a direo da empresa
decida por outro projeto, ou adie o incio do projeto para outro momento.
Naturalmente, as empresas devem escolher entre algumas alternativas
entre os projetos disponveis.
Dever ser escolhido o projeto que apresentar a maior expectativa
de retorno. Desta forma, o gabarito da banca a letra B.
- (FCC - TRT /MS - ANAL AM - 011) Os indiduos ue
podem influenciar de maneira positia ou negatia em um projeto
so os
(A) staeholders.
(B) staeholers.
(C) plaers.
() bachloders.
(E) throers.
ma das principais preocupaes nos processos de iniciao a
identificao dos stakeholders, ou seja, de todos os atores que so
impactados pelo projeto. Desde a comunidade em torno do projeto, os
legisladores, os fornecedores, entre outros.
A questo apresenta vrios nomes em ingls para tentar confundir o
candidato, mas agora voc no erra mais essa, no mesmo? O gabarito
a letra A.
Plane|amento
O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o
gerente de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles)
sero necessrios, quanto dinheiro dever ser gasto, quais sero os


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produtos entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros
fatores importantes que devem ser planejados.
O grupo de processos de planejamento engloba
11
:
nesta fase que todo o projeto pensado e mensurado. Sem um
bom planejamento, a chance de sucesso do projeto muito reduzida.
odo o processo de execuo ser difcil.
Execuo
Aps o planejamento, entramos no processo de execuo
propriamente dito. Iremos pr em prtica o que definimos previamente.

11
lane[amenLo
- uesenvolver o plano de gerenclamenLo do pro[eLo - documenLao das aes
necessrlas para delnlr, coordenar e lnLegrar Lodos os planos auxlllares,
- ColeLar os reulslLos - documenLar as necessldades das parLes lnLeressadas,
- uelnlr o escopo - descrlo deLalhada do pro[eLo e do produLo,
- Crlar a esLruLura anallLlca do pro[eLo (LA) - conslsLe em subdlvldlr as enLregas"
em componenLes menores para ue possa ser mals acllmenLe gerenclvel,
- uelnlr as aLlvldades,
- Seuenclar as aLlvldades,
- LsLlmar os recursos das aLlvldades,
- LsLlmar as duraes das aLlvldades,
- uesenvolver o cronograma,
- LsLlmar os cusLos,
- ueLermlnar o oramenLo,
- lane[ar a ualldade,
- uesenvolver o plano de recursos humanos,
- lane[ar as comunlcaes - delnlr as necessldades de lnormao de cada parLe,
- lane[ar o gerenclamenLo de rlscos,
- ldenLllcar os rlscos,
- eallzar a anllse uallLaLlva dos rlscos - avallao da probabllldade da
ocorrncla e lmpacLo,
- eallzar a anllse uanLlLaLlva de rlscos - anallsar numerlcamenLe o eelLo dos
rlscos no pro[eLo,
- lane[ar resposLas a rlscos - desenvolvlmenLo de opes e aes,
- lane[ar aulsles - documenLar as declses de compra do pro[eLo


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Os recursos da empresa devero ser usados para que os resultados sejam
atingidos como desejado.
Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase.
Boa parte dos esforos humanos, do tempo e dos gastos do projeto so
dispendidos nestes processos
12
.
Dentre os processos envolvidos na execuo, temos
13
:
Monitoramento e Controle
m dos grupos de processo que mais duram o de controle. Estes
processos so realizados durante boa parte da existncia da fase ou do
projeto em si.
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como ns saberemos
se estamos ou no alcanando os resultados desejados, no verdade?
Sem estes processos, no temos informaes que balizaro a tomada de
decises sobre o projeto.
Se uma fase do projeto est demorando mais do que o planejado,
por exemplo, pode ser necessria alguma alterao, como a contratao
de novos funcionrios em alguma rea.

12
(argas, 23)
13
Lxecuo
- CrlenLar e gerenclar a execuo do pro[eLo,
- eallzar a garanLla da ualldade,
- Moblllzar a eulpe do pro[eLo,
- uesenvolver a eulpe do pro[eLo,
- Cerenclar a eulpe do pro[eLo,
- ulsLrlbulr lnormaes,
- Cerenclar as expecLaLlvas das parLes lnLeressadas,
- eallzar aulsles


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O controle feito pela comparao dos resultados reais contra os
planejados. Sempre que necessrio, so feitas medidas corretivas.
Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de
monitoramento e controle, esto
14
:
Encerramento
Naturalmente, os projetos so feitos para que alcancem seus
resultados e cheguem ao seu final. A no ser que o projeto seja
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que
devem ser conduzidos neste momento.
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao
projeto so classificados e arquivados. Alm disso, devemos fazer um
relatrio das lies aprendidas, de modo a no cometermos os mesmos
erros no futuro.
Nestes processos, esto includos a entrega dos produtos e servios
prometidos para oos clientes e o encerramento das atividades do
projeto.

14
MonlLoramenLo e ConLrole
- MonlLorar e conLrolar o Lrabalho do pro[eLo,
- eallzar o conLrole lnLegrado de mudanas - processo de
avallao de Lodas as sollclLaes de mudanas,
- verllcar o escopo,
- ConLrolar o escopo,
- ConLrolar o cronograma,
- ConLrolar os cusLos,
- eallzar o conLrole da ualldade,
- eporLar o desempenho,
- MonlLorar e conLrolar os rlscos,
- AdmlnlsLrar as aulsles


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De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento
inclui
15
:
reas do Conecimento
De acordo com a quarta edio do PMBOK, so nove as reas do
conhecimento no gerenciamento de projetos: integrao, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
na quinta edio, recentemente lanada, so dez as reas do
conhecimento1. A ltima edio incluiu a rea de Gerenciamento de
Partes Interessadas (stakeholders).
Esta rea acabou alterando alguns dos processos de comunicao,
pois o dilogo com os atores externos passou a ser mais realado e
enfatizado.
Cabe aqui uma recomendao: no porque foi lanada uma nova
verso do PMBOK, que as bancas passaro a cobrar o novo entendimento
de uma maneira rpida.
muito comum vermos at hoje cobranas de temas que estava na
terceira edio do PMBOK. Com isso, a no ser que a banca seja
especfica sobre o que est pedindo, recomendo que considerem tanto o
que foi dito na 4 edio, quanto o que est na 5 edio como corretos,
ok?
eja no grfico abaixo todas as reas do conhecimento:

15
16
onte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/
LncerramenLo
- Lncerrar o pro[eLo ou a ase,
- Lncerrar as aulsles.


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I|gura - reas do Conhec|mento
Dando uma olhada em cada rea, a de integrao, por exemplo,
est ligada nos aspectos de unificao, consolidao, articulao e aes
integradoras que so necessrias para que um projeto tenha sucesso
17
.
A rea foca nas escolhas e concesses que ocorrem no
gerenciamento de projetos. Muitos so os objetivos que so conflitantes
em um projeto (exemplo: uma rea deseja realizar o servio mais rpido
e a outra deseja reduzir os gastos).
Desta maneira, a gesto destas interdependncias entre as reas
envolvidas no projeto um dos aspectos importantes para que o projeto
tenha sucesso. A ideia assegurar que todas as reas sejam integradas e
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas
18
.
o escopo se refere ao que deve ser ou no feito pelas atividades
do projeto. O gerenciamento do escopo dever assegurar que o projeto
ir concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos.
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo
do produto. O primeiro engloba a gesto do projeto em si, sua execuo.
o escopo do produto engloba as caractersticas detalhadas do produto
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prdio, uma estrada,
um softare, etc.).

17
18
(argas, 23)
lnLegrao Lscopo 1empo CusLos
Cualldade
ecursos
Pumanos
Comunlcaes lscos
Aulsles
arLes
lnLeressadas
(nova)


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Ambos os escopos (de produto e de projeto) esto inseridos no
gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo que acontece
o processo de quebra do projeto em pacotes de trabalho, para que seu
gerenciamento seja facilitado.
Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analtica do
Projeto (em ingls, work breakdown structure - WBS). Abaixo criamos
uma EAP bem simples para que vocs possam entender o conceito:
I|gura 6 - A s|mp|es de uma esta
ma EAP , de acordo com o PMBOK
19
,
Uma decomposio ierrquica orientada
entrega do trabalo a ser executado pela equipe
do projeto para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas necessrias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto
Esta diviso dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira
hierrquica e de modo a no criar pedaos muito pequenos. Isto pode
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendoo perder
tempo.

19
ro[eto
"Iesta"
Conv|tes
entregues
Coneco dos
convlLes
LnLrega dos
convlLes
Loca| da Iesta
Contratado
ConLraLo de
locao
lrmado
agamenLo
lnlclal elLo
Serv|o da
Iesta
Contratado
esLauranLe
conLraLado
8anda
conLraLada
8ebldas
compradas


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Outra rea do conhecimento a do gerenciamento do tempo.
Como vocs devem imaginar, esta rea referese s atividades que
buscam garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessrio.
Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criao de um
cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o
monitoramento deste cronograma, etc.
Naturalmente, a gesto do tempo aflige todos os gerentes de
projeto. Isto tambm uma fonte de discusses e brigas dentro da
equipe do projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos esto
sendo cumpridos para que o projeto atinja seus resultados esperados.
Outra rea importante envolve a gesto da ualidade. Esta
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de
acordo com as especificaes acordadas com o cliente, nem mais nem
menos.
oc deve estar pensando: mas no podemos entregar um produto
melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema que isto
normalmente impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos,
devemos entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse
mais, teria pedido isso
a gesto dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos
que so necessrios para que o projeto seja executado. odo projeto
deve ter um oramento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar
que o projeto no gaste mais do que o projetado (o que nem sempre
ocorre, infelizmente).
Esta tambm uma rea crtica, pois a gesto dos recursos
financeiros da empresa vital para que os projetos sejam viveis
economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos).
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode no
chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuzo para a companhia
patrocinadora.
Outra rea fundamental a de recursos humanos. Sem profissionais
qualificados, no iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir
um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente.
A gesto de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas
certas nos lugares necessrios, de modo que todos os processos estejam
ocorrendo dentro do esperado.
A contratao de funcionrios, por exemplo, pode ser um fator
crtico de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta
tecnologia ou em rea de difcil acesso e infraestrutura.
Sem profissionais, os prazos no sero atingidos. m caso exemplar
foi a construo das usinas hidroeltricas em ondnia. A dificuldade de
contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores


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mais complexos da gesto daqueles projetos. Inmeras greves e conflitos
marcaram esta situao.
Para que uma gesto de recursos humanos seja eficaz, temos os
processos de planejamento da fora de trabalho, do treinamento e
desenvolvimento, dentre outras.
Outra rea necessria a de comunicao. As informaes devem
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de deciso muito difcil.
Alm disso, os funcionrios devem ter informaes constantes para que
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho.
A gesto da comunicao fundamental para que as pessoas
saibam como o projeto est se saindo, quais so as reas que devem ser
enfatizadas, quem deve saber o qu, dentre outros fatores.
Outra rea de conhecimentos lida com os riscos do projeto. iscos
seriam coisas que podem ou no ocorrer em um projeto, que o
impactariam de modo negativo.
Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua
probabilidade e impacto nos resultados do projeto.
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econmica futura. O
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser
remota.
Quanto melhor entendemos quais so os riscos existentes em um
projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos.
Dentre as ferramentas utilizadas para a gesto de riscos, teramos as
anlises quantitativa e qualitativa dos riscos.
inalmente, temos a gesto das auisies. Geralmente, um
projeto necessita de diversos insumos e servios externos para ser
executado. O gerenciamento das aquisies buscar assegurar que estes
insumos e servios estejam disponveis quando necessrios.
Esta rea engloba o planejamento de todos os itens demandados
pelos executores do projeto, a seleo de quais so os melhores
fornecedores, a negociao com estes fornecedores e o fechamento das
negociaes e eventuais contratos, alm do gerenciamento destes
contratos.
amos ver algumas questes que abordam estes temas?
- (ESAF - ANA / ANALSTA AMNSTRATVO - 009) As reas
ue compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento
de projetos so noe. Para essas noe reas, o PMBO prope o
agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as
opes abaixo, selecione auela ue enuncia corretamente os
grupos de processos de gerenciamento de projetos.


Prof. Rodrigo Renn
a) niciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e
Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, R, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e
mplantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e
Monitoramento.
e) Termo de Abertura, niciao, Contrato, Gerenciamento do
Projeto, Monitoramento e Encerramento.
A banca aqui trouxe uma pegadinha bsica: embaralhar a cabea
de vocs com uma mistura dos grupos de processos e das reas do
conhecimento.
Os grupos de processos, de acordo com o PMBOK
20
, so os
seguintes: iniciao, planejamento, monitoramento e controle e o
encerramento.
as reas do conhecimento so, de acordo com a quarta edio do
PMBOK, as seguintes: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade,
recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
Na quinta edio deste guia, foi includa a rea de partes
interessadas, mas a questo foi feita antes desta edio estar lanada. A
letra A est toda correta e o gabarito da banca.
a letra B est errada, pois todos estes so reas de
conhecimento, e no grupos de processos. A letra C est tambm errada
porque o escopo uma rea e no um grupo de processos. Alm disso,
no existe o grupo de processos implementao.
A letra D envolve diversas reas de conhecimento (escopo, custo,
cronograma) e est equivocada. inalmente, a letra E engloba itens que
no so grupos de processos, como: termo de abertura, contrato e o
gerenciamento do projeto. Desta maneira, o gabarito mesmo a letra A.
- (ESAF - STN / ESENV. NSTTUCONAL - 00) Assinale a
opo erdadeira. O PMBO guide descree as principais reas de
gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de
processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da
ualidade enolem processos ue asseguram, respectiamente

20


Prof. Rodrigo Renn
a) ue o projeto seja concludo de acordo com o oramento
preisto ue o projeto seja concludo no prazo preisto e ue o
produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.
b) ue o projeto seja concludo de acordo com o oramento
preisto, ue as informaes do projeto estejam em conformidade
com o esperado e ue o produto do projeto esteja em
conformidade com o esperado.
c) ue as informaes do projeto estejam em conformidade com o
esperado, ue o projeto seja concludo de acordo com o
oramento preisto e ue o projeto seja concludo no prazo
preisto.
d) ue o produto do projeto esteja em conformidade com o
esperado, ue as informaes do projeto estejam em
conformidade com o esperado e ue o projeto seja concludo no
prazo preisto.
e) ue o projeto seja concludo de acordo com o oramento
preisto, ue o projeto seja concludo no prazo preisto e ue as
informaes do projeto estejam em conformidade com o
esperado.
A letra A est correta e o nosso gabarito. A letra B est incorreta,
pois a descrio do gerenciamento de qualidade est duplicada.
As letras C, D e E tambm esto erradas, pois no so s as
informaes do projeto que devem estar em conformidade e sim o
resultado final (qualidade). Desta maneira, o gabarito mesmo a letra A.
- (ESAF - ATRFB - ANALSTA - 009) e uma forma geral, pode-
se afirmar ue os projetos possuem as seguintes caractersticas,
exceto
a) tm objetios definidos.
b) so no-repetitios, ou seja inexistem dois ou mais projetos
iguais.
c) eliminam a incerteza uanto aos resultados.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem
definidos.
A letra A est correta. odo projeto deve ter um objetivo, ou mais,
que sejam definidos. A letra B tambm est perfeita. m projeto busca
realizar um produto exclusivo, no existem dois projetos iguais.


Prof. Rodrigo Renn
a letra C est claramente errada. Nenhum projeto conseguir
eliminar a incerteza por completo em relao aos resultados (ou qualquer
fator). Podemos e devemos amenizar essa incerteza, mas ela uma
caracterstica da vida. Ningum pode adivinhar o futuro, no mesmo?
A letra D est certa, pois os projetos costumam mesmo ocasionar
mudanas nas empresas. Contrataremos pessoas, alocaremos materiais,
gastaremos recursos financeiros, dentre outras mudanas aparentes.
inalmente, a letra E mostra uma caracterstica fundamental nos
projetos: o fato de que eles so temporrios. O gabarito , assim, mesmo
a letra C.
Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos
Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Alm disso, muitas
vezes a empresa no tem apenas um, mas dezenas de projetos no
mesmo momento.
Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos,
devemos classificalos e dividirmos de acordo com seu tamanho e
contedo. A classificao mais comum a seguinte: portflio, programa,
projeto e subprojeto.
m portflio de projetos seria um conjunto de programas ou
projetos agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos
estratgicos da empresa
21
.
De acordo com o guia PMBOK
22
,
Um portflio refere-se a um conjunto de projetos
ou programas e outros trabalos, agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalo a
fim de atingir os objetivos de negcios
estratgicos.
Este portflio pode englobar projetos que so, ou no, relacionados
entre si. Assim, no necessrio que o portflio tenha projetos da mesma
rea, ou que sejam dependentes um dos outros.
um programa tambm um conjunto de projetos, mas que, ao
contrrio de um portflio, so relacionados entre si Assim, um programa
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que so geridos de
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.

21
22


Prof. Rodrigo Renn
A ideia aproveitar que os projetos so semelhantes e obter
ganhos de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e
recursos semelhantes, por exemplo.
Isto mais difcil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira
isolada. inalmente, um subprojeto , como o nome indica, uma
subdiviso de um projeto maior. Muitos projetos so to complexos que
seria muito difcil gerencilos sem fazer uma diviso.
Deste modo, quebramos o projeto em dois ou mais subprojetos,
para tornar o processo de gesto dos projetos mais fcil. Abaixo podemos
ter uma ideia destas divises:
I|gura 7 - d|v|so de pro[etos
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios
O gerente de projetos aquele profissional que deve assegurar seu
sucesso. Esta pessoa pode ou no ser certificada pelo PMI (j caiu em
provas, acreditem).
Ele fica responsvel por integrar todas as reas e prover os recursos
necessrios para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu
trabalho.
Ele ser cobrado pelo resultado do projeto. aquele que responder
aos patrocinadores do projeto em caso de falhas
23
e que deve assegurar
que os prazos sero cumpridos e que o oramento no ser estourado.

23
(Meredith Mantel r., 23)
orLllo
rograma
ro[eLo A ro[eLo 8
Subpro[eLo
ro[eLo C
Subpro[eLos
rograma
ro[eLo u
Subpro[eLos


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Ele deve pesquisar quais so os recursos disponveis para o projeto,
quantas pessoas devem ser contratadas, quais sero os fornecedores
contratados, quais so os principais riscos, dentre diversos outros fatores.
O planejamento destas aes, bem como o mapeamento do
ambiente externo e interno so fundamentais para o sucesso de um
projeto, bem como o controle das atividades e do tempo e custo do
projeto.
A gesto de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como
matricial. Esta estrutura muito flexvel, pois busca atrair para o projeto
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o
projeto.
Este profissional continua atrelado ao seu departamento original
(departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam tambm
responsveis por algumas atividades do projeto enquanto forem
necessrios.
Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no
funcionamento e desempenho do projeto que est envolvido. o gerente
de um portflio dever decidir quais sero os projetos que a sua empresa
deve tocar em um determinado momento.
Os recursos de qualquer organizao so escassos. No temos uma
quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso,
muitos projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo.
.
I|gura 8 - Gerenc|a de ort||o
Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado
(financeiro, social ou poltico), riscos e outros fatores importantes a serem
avaliados
24
.

24
CerenLe de
orLllo
CerenLe do
ro[eLo A
CerenLe do
ro[eLo 8
CerenLe do
ro[eLo C


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De acordo com os objetivos da organizao e os retornos esperados
de cada projeto, o gerente de portflio escolhe os projetos que ele
acredita que sejam os mais interessantes para sua organizao.
Escritrio de Pro|etos
m escritrio de projetos uma rea da empresa que concentra
diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente,
ele criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles
relacionados ou no.
De acordo com argas, os principais tipos de PMO so:
Este escritrio de projetos (ou Project Management Office PMO,
em ingls) um centro de informaes e controle sobre os projetos
25
. A
principal funo do escritrio supervisionar a gesto dos projetos e

25
(argas, 23)
ro[eto Autnomo
- LscrlLrlo de pro[eLo
separado das
operaes da
empresa, desLlnados
ao gerenclamenLo de
um pro[eLo ou
programa especllco,
onde a
responsabllldade
uanLo ao sucesso
ou racasso e do
MC
Project 5upport Office
- LscrlLrlo de pro[eLo
de esera
deparLamenLal
desLlnado ao apolo a
dlversos pro[eLos
slmulLneos,
ornecendo suporLe,
erramenLas e
servlos de
plane[amenLo,
conLrole de prazos,
cusLos, ualldade,
denLre ouLros
ntreprise Project
5upport Office
- LscrlLrlo de pro[eLos
de esera
corporaLlva, aLuando
no gerenclamenLo
esLraLeglco de Lodos
os pro[eLos da
organlzao. Suas
prlnclpals unes
so o plane[amenLo
esLraLeglco dos
pro[eLos, o
gerenclamenLo dos
pro[eLos corporaLlvos
e
lnLerdeparLamenLals,
a gesLo do
conheclmenLo
empresarlal em
pro[eLos, alem de
represenLar a
lnLerace enLre os
envolvldos no
pro[eLo


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programas da empresa, se concentrando em seu planejamento,
priorizao e execuo
26
.
Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de
projetos, bem como assumir atribuies de gerenciamento centralizado
dos projetos e responsabilidade pelo sucesso deles
27
.
amos agora ver mais algumas questes?
- (ESAF - ANA / ANALSTA AMNSTRATVO - 009)
Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o
PMBO, analise as alternatias ue se seguem e selecione a opo
ue corresponde ao resultado de sua anlise
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional
ual deem ser atribudas responsabilidades relacionadas a
elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades
ue ariam desde o fornecimento de funes de suporte ao
gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um
projeto
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsel pela
emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a
autorizao de documentos de reuisitos e demais especificaes
de escopo e esforo distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
A primeira assertiva est equivocada. O escritrio de projetos pode
sim estar envolvido no gerenciamento de projetos diretamente. Nestes
casos, a gesto do projeto de total responsabilidade do escritrio.
No entanto, a segunda assertiva est perfeita. O escritrio de
projetos pode ter um papel de suporte para o gerente de projetos, bem
como pode assumir diretamente o gerenciamento do projeto.
inalmente, a terceira frase no faz nenhum sentido. Esta
certificao PMP concedida pelo Project Management nstitute, e no

26
(alle, Soares, inocchio r., Da Silva, 21)
27


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por um escritrio de projetos. Desta maneira, o gabarito mesmo a letra
E.
9 - (FCC - TRF Regio - ANAL AM. - 010) O gerenciamento
do escopo de um projeto refere-se definio de todas as
atiidades do projeto. Analise
. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o
escopo do produto uanto o escopo do projeto.
. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou
serio e o escopo do projeto enole a administrao da sua
execuo.
. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a
base para a fase seguinte, denominada erificao do escopo.
V. A descrio detalhada dos reuisitos do produto do projeto
delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
V. urante o processo de iniciao do projeto dee-se considerar o
plano estratgico da empresa.
correto o ue consta APENAS em
(A) , e V.
(B) , e V.
(C) , V e V.
() e V.
(E) e V.
Como j vimos acima, o gerenciamento do escopo engloba tanto o
escopo do produto a ser entregue quanto o escopo do projeto em si.
Desta maneira, a primeira frase est correta. A frase seguinte descreve
corretamente as caractersticas do escopo do produto e do projeto.
Entretanto, a terceira afirmativa est errada, pois aps o processo
de iniciao se segue o processo de planejamento do escopo. O processo
de verificao vem aps o planejamento e a definio do escopo.
A quarta frase tambm est incorreta, pois a descrio detalhada
dos requisitos do produto est relacionada ao planejamento do escopo. O
controle das mudanas a ltima fase. Nosso gabarito a letra B.
10 - (FCC - TCE/GO - ESENV. ORG. - 009) Considere as
alternatias abaixo em relao ao gerenciamento de projetos.
. A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de
fracasso em um nel to baixo uanto necessrio durante o ciclo


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de ida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a
presena de incerteza durante todos os estgios do projeto.
. Geralmente os projetos deem ser executados e entregues sob
o condicionamento de arieis, principalmente tempo, custo e
escopo.
. A gerncia de projetos freuentemente responsabilidade de
todos os indiduos enolidos no projeto. dealmente, todos
deem participar diretamente nas atiidades ue produzem o
resultado final.
V. As trs arieis ue compem o tringulo da gerncia de
projeto no podem ser alteradas sem impactar umas s outras.
V. O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o
resultado esperado, incluindo o ue se pretende e o ue no se
pretende realizar.
Est correto o ue se afirma APENAS em
(A) , e .
(B) , , V e V.
(C) , , V e V.
() e V.
(E) , V e V.
A primeira frase est perfeita. Quanto maior a incerteza relacionada
a um projeto, maior a chance de que algo saia errado, no mesmo? A
segunda frase tambm est correta. Como veremos abaixo, o tringulo
de restries funciona de modo que cada aspecto no pode ser alterado
sem impactar nos demais.
Entretanto, a terceira frase no est correta, pois a gerncia de um
projeto frequentemente a responsabilidade de um gerente de
projetos e no de todos os envolvidos.
Para que esta pessoa possa fazer seu trabalho, normalmente no
fica envolvido diretamente na execuo em si do projeto. As ltimas duas
frases tambm esto perfeitas. Desta forma, nosso gabarito a letra B.
Ciclos de Vida dos Projetos
Os projetos tm diversas fases, desde seu incio at seu final. Este
conjunto de fases chamado de ciclo de vida do projeto. Este composto


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das fases: incio do projeto, organizao e preparao, execuo e
encerramento.
Estas fases do ciclo de projeto so, geralmente, sequenciais.
Entretanto, elas podem tambm se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo.
Desta maneira, no absolutamente necessrio que primeiro tenhamos
de finalizar uma fase para podermos entrar na seguinte.
O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o
guia PMBOK
28
, assim:
I|gura 9 - C|c|o de v|da de um pro[eto
Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma entrega. Este
marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que
seja um relatrio.
No modo sequencial, estas entregas devero, assim, ser aprovadas
para que possamos entrar nas fases posteriores.
Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou
problema, ou oportunidade) identificada. Aps isto, o ciclo passa pelo
desenvolvimento da soluo para estas necessidades e avana na
implementao desta soluo, at a finalizao do projeto
29
.
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto
m tema que vocs devem ficar atentos a diferena entre o ciclo
de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como j vimos, o
ciclo de vida de um projeto indica as fases que so executadas do incio

28
29
(Gido Clements, 2)
lnlclo do
ro[eLo,
Crganlzao e
reparao,
Lxecuo do
Lrabalho do
pro[eLo,
LncerramenLo
do pro[eLo


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de um projeto at o seu final. m projeto, como sabemos, tem um prazo
para ser finalizado.
No caso do ciclo de vida de um produto, isto no acontece. m
produto pode ficar venda por um tempo indeterminado. Existem
produtos que esto venda h dcadas, como o eite Moa, a Kombi,
dentre outros.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o perodo do
lanamento no mercado at sua retirada. De acordo com o PMBOK
30
,
O ciclo de vida do produto consiste em fases do
produto, geralmente sequenciais e no
sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produo e controle da organizao. A ltima fase
do ciclo de vida de um produto geralmente a
retirada de circulao do produto. Geralmente o
ciclo de vida de um projeto est contido em um ou
mais ciclos de vida do produto. necessrio ter
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto
do ciclo de vida do produto.
ique ento alerta: o ciclo de produto normalmente muito maior
do que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do
produto podemos ter dezenas, at centenas de projetos envolvidos.
Cada mudana de embalagem, de mudana tecnolgica, pode
envolver projetos distintos que possibilitaro o produto continuar sendo
vendido.
O eite de Moa, por exemplo, j passou por diversas mudanas
(seja de embalagem ou de rtulo) e est ai vivinho da silva. Cada
mudana de rtulo envolveu um projeto especfico.
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos
amos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O
conceito bem simples: quanto mais avanamos em um projeto, maiores
so os custos acumulados.
Isto bem intuitivo, no mesmo? Quanto mais prximo o projeto
est do seu fim, maiores so os valores j gastos com o projeto.
O contrrio ocorre com os riscos. Quanto mais prximos estamos do
final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais

30


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avanamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos
incertezas temos sobre o sucesso do projeto.
I|gura 10 - C|c|o de V|da do ro[eto - k|scos. Ionte: (kenn, 2013)
Outro fator que devemos entender o da utilizao de pessoas no
projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas
pessoas (s vezes somente uma o gerente de projeto).
Mas as contrataes de pessoal vo crescendo com o tempo e
atingem um nmero mximo na fase de execuo do projeto. no seu
encerramento, o nvel vai novamente se reduzindo at o projeto ser
encerrado.
m caso semelhante acontece com os gastos (por perodo). No
incio do projeto, poucas despesas so efetuadas. Com a entrada da fase
de execuo, os materiais e insumos so comprados, pessoas so
contratadas e a empresa passar a ter uma despesa mensal
proporcionalmente muito maior.
I|gura 11 - C|c|o de V|da do ro[eto - essoas. Ionte: (kenn, 2013)


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no final os gastos vo se reduzindo, pois a atividade vai sendo
encerrada, os empregados so dispensados e o grosso dos
investimentos j foi feito, no verdade?
inalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer
o custo de alterao em um projeto. Normalmente, temos muita
facilidade para alterar um projeto quando ainda no o iniciamos, no
verdade?
Mas quando estamos no final do projeto, uma mudana pode ser
carssima, ou at pode ser impossvel de ser feita. Imagine refazer o
caminho de uma estrada quando ela j est quase toda pavimentada.
eremos de praticamente refazla, no mesmo?
amos ver algumas questes?
11 - (ESAF - STN / ESENV. NSTTUCONAL - 00) Segundo o
Guia PMBO - Terceira Edio, as descries do ciclo de ida do
projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A
maioria dos ciclos de ida de um projeto compartilha
caractersticas comuns, sendo uma delas
a) as fases so sempre seuenciais e definidas por algum
formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega
de componentes tcnicos.
b) os neis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o
alor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam
rapidamente uando o projeto finalizado.
c) o nel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no
atingir os objetios maior no incio do projeto.
d) a certeza de trmino geralmente se torna cada ez menor
medida em ue o projeto continua.
e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do
projeto mais baixa no incio e torna-se cada ez mais alta
conforme o projeto continua.
A primeira opo est equivocada porque as fases podem no ser
sequenciais. no caso da letra B, acontece o contrrio: os nveis de
custo e pessoal so baixos no incio e vo aumentando at cair no final do
projeto.
Entretanto, a letra C est certa. Quando estamos no comeo do
projeto as incertezas so maiores do que no final. A letra D est dizendo
exatamente o contrrio disso e est errada.


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inalmente, a letra E est equivocada. Quanto mais avana o
projeto, mais complicado e cara fica qualquer mudana. Desta maneira, o
gabarito da banca mesmo a letra C.
1 - (FCC - TRF Regio - ANAL AM. - 010) O conjunto de
fases coletias atraessadas pelo projeto denominado
(A) anlise de passagem.
(B) ciclo de ida do projeto.
(C) ponto de encerramento.
() passagem de estgio.
(E) sada de fase.
Questo bem tranquila esta da banca, no mesmo? ejam que
esta questo bem recente. Como j vimos acima, o conjunto de fases
que so atravessadas em um projeto o ciclo de vida do projeto. Nosso
gabarito a letra B.
1 - (ESAF - ANA / ANALSTA AMNSTRATVO - 009) Entre as
afirmatias ue se seguem sobre ciclo de ida do projeto,
selecione opo incorreta.
a) Os gerentes podem diidir os projetos em fases para facilitar o
controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de
ida do projeto.
c) O ciclo de ida do projeto define as fases ue conectam o incio
de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de ida do projeto.
e) O nel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima
fase do ciclo de ida de ualuer projeto.
Mais uma vez a banca alterou as fases em que os custos e a
utilizao de pessoal so mais fortes. A letra E est incorreta.
Naturalmente, devemos necessitar de mais pessoas quando prdio
est sendo construdo, por exemplo, do que na fase de planejamento ou
encerramento do projeto de construo dele, no mesmo?
As demais alternativas esto correta e o nosso gabarito mesmo a
letra E.


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1 - (CESPE - CORREOS - ANALSTA - 011) O ciclo de ida de
um produto inicia-se uando os ciclos de ida dos projetos a ele
relacionados so encerrados.
Os ciclos dos projetos e de um produto no iro necessariamente
coincidir. Para que um produto seja lanado ao mercado talvez sejam
necessrios alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial,
por exemplo), mas dentro do ciclo de um produto podero existir diversos
outros projetos.
Assim, um projeto pode estar relacionado at com o ltimo ciclo de
um produto a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito questo
errada.
1 - (FCC - NFRAERO - AMNSTRAOR - 009) Em relao a
ciclo de ida de um projeto correto afirmar
(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase
seguinte, procedimento ue contribui para reduzir o tempo de
durao do projeto.
(C) Em geral, a reiso do trabalho realizado ocorre aps a
concluso da fase final e sere para definir a aceitao dos
produtos de todas as fases ue compem o projeto.
() O ciclo de ida de um projeto define as fases ue conectam o
incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial
e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias.
(E) Os neis de custos e de pessoal so eleados no incio e caem
gradatiamente conforme o projeto aana para a fase final.
Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das
fases do projeto. Entretanto, a influncia de outras partes bem como os
riscos vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A est
errada.
O procedimento que contribui para a acelerao de um projeto o
paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o incio de uma fase antes
que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa est
incorreta.
A letra C est correta e o gabarito da banca. Entretanto, no
acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca considerou
a incorreta. a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal


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so baixos no incio e vo aumentando com o tempo. O gabarito a letra
C.
Restries aos projetos
Existem diversas restries no gerenciamento de projetos. No
temos como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tpico bem
recorrente em provas, ento veremos com cuidado, ok?
ivemos uma grande mudana entre a terceira e a quarta edio do
PMBOK. A terceira edio do PMBOK trazia o que se chamou de trplice
restrio, ou tringulo de restries.
De acordo com a terceira edio, as principais restries seriam:
I|gura 12 - 1r|ngu|o de kestr|es
A trplice restrio trouxe uma ideia poderosa: no possvel mudar
uma varivel sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos
com o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que ser feito.
No existe milagre.
Mas a quarta edio do PMBOK ampliou o nmero de restries. De
acordo com essa edio, as restries seriam: o escopo, a qualidade, o
cronograma (tempo), o oramento (custo), os recursos e o risco.
Ao contrrio do que voc deve pensar, muitas bancas ainda cobram
o entendimento antigo, da terceira edio. Assim te aconselho a
- C prazo ue Lemos para
Lermlnar um pro[eLo
1empo
- CramenLo para execuLar
Lermlnar o pro[eLo
Custo
C ue deve ser elLo,
produLos a serem enLregues
scopo


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considerar tanto a trplice restrio como as seis restries da quarta
edio como corretas.
I|gura 13 - kestr|es do M ed|o
Tcnicas para mudar as restries
amos agora ver rapidamente duas tcnicas interessantes no
gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a
compresso (crasing)
31
.
Estas so tcnicas que um gerente de projetos pode utilizar para
acelerar um projeto. Na primeira, a compresso, aumentamos a
utilizao de recursos buscando acelerar o andamento do projeto.
Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar
o nmero de mquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por
custo nesta estratgia.
A outra estratgia o paralelismo, tambm conhecida como fast
tracking. Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais,
iremos pr vrias fases para trabalhar ao mesmo tempo.

31
Lscopo
Cualldade
Cronograma
CramenLo
ecursos
lsco


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Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para
comear a prxima. Mas isto leva mais tempo.
Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto
pode tambm aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas
para a outra, ok?
amos ver algumas questes sobre estes temas?
1 - (ESAF - CVM - ANALSTA - 010) Com Ferramentas de
Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma
a) euipe de definio do trabalho (or definition team).
b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure).
c) estrutura de diiso do trabalho (or breadon structure).
d) estrutura de diiso de objetos (object breadon structure).
e) metodologia de segmentao dos programas (program
segmentation methodolog).
Nesta questo, o candidato s deveria lembrar o significado do
termo ork breakdon structure, que significa Estrutura Analtica do
Projeto. De acordo com o PMBOK, o BS
Uma decomposio ierrquica orientada
entrega do trabalo a ser executado pela equipe
do projeto para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas necessrias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto
O objetivo quebrar as diversas entregas em pacotes menores
de trabalho, de modo a facilitar o gerenciamento do projeto. O gabarito
a letra C.
1 - (ESAF - CVM - ANALSTA - 010) Segundo o PMBO, o Grupo
de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e
Monitoramento. Encerramento.
b) niciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.
c) niciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle.
Encerramento.
d) niciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios.
Realimentao.
e) Concepo. nterao. Planejamento. Execuo.
Monitoramento.


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De acordo com o PMBOK, os cinco grupos de processos na gesto
de projetos so: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e
controle e encerramento.
A nica questo que contm estes processos a letra C, que o
gabarito da banca.
1 - (ESAF - ANA / ANALSTA AMNSTRATVO - 009) Analise
as seguintes afirmaes a respeito de gerncia de projetos
. Operao um empreendimento temporrio destinado criao
de um produto ou serio.
. Os processos so iteratios, por natureza.
. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com
as uais o gerente de projetos tem de lidar.
Assinale a opo correta.
a) Apenas as afirmaes e so erdadeiras.
b) Apenas as afirmaes e so erdadeiras.
c) Apenas as afirmaes e so erdadeiras.
d) As afirmaes , e so erdadeiras.
e) Nenhuma das afirmaes erdadeira.
A primeira frase est errada, pois um projeto que um esforo
temporrio destinado a criao de um produto ou servio. ma operao
um esforo contnuo, que entrega produtos e servios rotineiros.
a segunda frase est certa. Os grupos de processos do
gerenciamento de projetos so sim iterativos, ou seja, so repetidamente
executados. inalmente, a terceira frase tambm est correta e apresenta
algumas restries que um gerente de projetos deve equilibrar. O
gabarito , portanto, a letra C.
19 - (ESAF - ANA / ANALSTA AMNSTRATVO - 009) Entre as
afirmatias ue se seguem sobre ciclo de ida do projeto,
selecione opo incorreta.
a) Os gerentes podem diidir os projetos em fases para facilitar o
controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de
ida do projeto.
c) O ciclo de ida do projeto define as fases ue conectam o incio
de um projeto ao seu fim.


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d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de ida do projeto.
e) O nel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima
fase do ciclo de ida de ualuer projeto.
A ESA pediu nesta questo a alternativa incorreta. Assim, as
primeiras quatro frases esto corretas. A nica frase que est equivocada
a letra E.
No gerenciamento de um projeto, o nvel de custos e de pessoal so
maiores durante a execuo do projeto (ou seja, no meio do ciclo do
projeto). No incio, os funcionrios ainda esto sendo contratados e
treinados, no mesmo? No final do projeto, muitos colaboradores j
acabaram seu trabalho e foram alocados em outros projetos. Assim, o
gabarito mesmo a letra E.
uestes Extras
0 - (FCC - TCE/GO - ESENV. ORG. - 009) Uma tcnica
adeuada para a reduo do cronograma, sem reduo do escopo
do projeto,
(A) o detalhamento do cronograma.
(B) a parcelizao das etapas.
(C) a compresso do projeto.
() a elaborao progressia.
(E) o retrabalho das fases.
ma tcnica aceitvel, dentro das alternativas, seria a compresso
do projeto. Como vimos acima, a compresso aumenta o custo para
reduzir o prazo para o trmino de um projeto. Nosso gabarito a letra C.
1 - (CESPE - TCF / ACE - 01) Na gesto de projetos, o
principal produto da etapa de planejamento o termo de abertura
do projeto documento ue contempla a estrutura analtica do
projeto.


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Esta assertiva est equivocada. O termo de abertura de um projeto
est inserido nos processos de iniciao do projeto, e no nos de
planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de
iniciao, esto includos
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:
Desenvolver o termo de abertura do projeto
documento que autoriza o incio de um projeto
Identificar as partes interessadas (stakeholders) estes
se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem
interesse (ou impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto
33
. Assim, incluem, por exemplo,
fornecedores, clientes, fora de trabalho, comunidades
vizinhas, ONGs, autoridades e polticos, etc.
Alm disso, a estrutura analtica est na EAP (Estrutura Analtica do
Projeto), e no no termo de abertura. O gabarito mesmo questo
errada.
- (CESGRANRO - PETROBRS - TCNCO - 01) Na gerncia
de um projeto, o gerente dee lidar com um conjunto de restries
em trs reas, ue so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Euipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno
Nesta questo, bastante recente, a Cesgranrio ainda utilizou a
trplice restrio que est inserida na terceira edio do PMBOK. De
acordo com esta verso, as restries a serem balanceadas por um
gerente de projetos seriam: custo, escopo e tempo. O gabarito , assim,
a letra A.
- (CESGRANRO - PETROBRS - TCNCO - 01) A
preparao de uma euipe brasileira para as Olimpadas no Brasil
em 01

32
33
(eerkens, 22)


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a) configura um projeto, pois enole um inestimento
significatio de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o
inestimento.
b) configura um projeto, pois o pas est inestindo
continuamente em um aumento do nmero de medalhas
conuistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um
resultado nico, uma ez ue esta euipe no ser igual de
outra Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com
interesses diersos enolidos (comerciais, esportios, tursticos).
e) no configura um projeto, pois possel ue, depois das
Olimpadas, as euipes sejam desmobilizadas e os estdios sejam
utilizados para outros fins.
m projeto um esforo temporrio, que tem data para
terminar. ma preparao para uma olimpada , certamente, um
projeto. Por isso, a letra C est correta e a letra B est errada.
O fato de ser investido muito dinheiro no caracteriza,
necessariamente, um projeto. Isto torna a letra A errada. As alternativas
D e E dizem que a preparao no um projeto, estando incorretas. O
gabarito mesmo a letra C.
- (CESPE - ETRAN-F - ANALSTA - 009) Projetos de alta
ualidade entregam o produto, o serio ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo
alguma alterao em um desses fatores, os demais podem alterar.
Nesta questo o CESPE nos trouxe a cobrana da trplice restrio
ou o tringulo de restries. De acordo com o PMBOK 3 edio,
qualquer alterao em um destes fatores poder desencadear mudanas
nos outros.
amos ver uma situao prtica? Se o patrocinador do projeto
exigir que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele
poder subir, ok? O gabarito , assim, questo correta.
- (CESPE - ANTAQ - ANALSTA - 009) e acordo com o
PMBo, o entendimento do ambiente de um projeto pode reuerer
conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou)
ecolgica.


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Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente
que cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a
este ambiente.
Se o projeto envolve mudanas em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislao ambiental, quais so os atores
atuantes nesta rea, quais sero os custos envolvidos na proteo da
biodiversidade, etc. O gabarito mesmo questo correta.
- (CESPE - TRE-ES - ANALSTA - 011) Um projeto pode ser
definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um
produto, serio ou resultado, e o seu trmino somente
alcanado uando se atingem os objetios.
O erro da questo est no fato de que um projeto pode no atingir
seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador no mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito questo errada.


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ista de uestes rabaladas na Aula.
1 (CC INAEO AQIEO 29) associao com o
planejamento, organizao, direo e controle de recursos organizacionais
para objetivos de curto e mdio prazo, visando complementao de
objetivos especficos dentro de um perodo determinado, aplicandose
conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades
relacionadas, denominase
a) plano plurianual.
b) plano de metas.
c) gerenciamento de projetos.
d) gerenciamento de risco.
e) fluxo de caixa e de capitais.
2 (ESA CM ANAISA 21) Segundo o PMBOK, so
stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente
Executivo. Gerentes de Departamento. ornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
reinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. ornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas.
ebmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de reinamento. ornecedores. Empresas
Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. ogstica. Diretoria. Escritrio de
Projetos. Gerentes de Contingncia. ornecedores. Distribuidores.
3 (CC 1 egio ANA ADM. 211) Na fase de iniciao de
um projeto, antes de tudo, devese
(A) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do projeto.
(B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis.
(C) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a
ser entregue.
(D) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
(E) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.


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4 (CC 24MS ANA ADM 211) Os indivduos que podem
influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) plaers.
(D) backhloders.
(E) throers.
5 (ESA ANA ANAISA ADMINISAIO 29) As reas que
compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos
so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de
processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione
aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de
gerenciamento de projetos.
a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, empo, Custo, , Qualidade e iscos.
c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
e) ermo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto,
Monitoramento e Encerramento.
(ESA SN DESEN. INSICIONA 25) Assinale a opo
verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de
gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos.
As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem
processos que asseguram, respectivamente:
a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto que
o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto
esteja em conformidade com o esperado.
b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que
as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e
que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.
c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o
esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento
previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto.
d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que
as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e
que o projeto seja concludo no prazo previsto.


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e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que
o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do
projeto estejam em conformidade com o esperado.
7 (ESA AB ANAISA 29) De uma forma geral, podese
afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto:
a) tm objetivos definidos.
b) so norepetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.
8 (ESA ANA ANAISA ADMINISAIO 29) Considerando a
definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as
alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao
resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual
devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de
contratos, mas no ao gerenciamento de projetos
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam
desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de
projetos, at o gerenciamento direto de um projeto
( ) m escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso
dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de
documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo
distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
9 (CC 4 egio ANA ADM. 21) O gerenciamento do
escopo de um projeto referese definio de todas as atividades do
projeto. Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do
produto quanto o escopo do projeto.


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II. O escopo do produto referese s caractersticas do produto ou servio
e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base
para a fase seguinte, denominada verificao do escopo.
I. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto
delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
. Durante o processo de iniciao do projeto devese considerar o plano
estratgico da empresa.
correto o que consta APENAS em
(A) I, III e I.
(B) I, II e .
(C) II, I e .
(D) III e .
(E) II e I.
1 (CC CEGO DESEN. OG. 29) Considere as alternativas
abaixo em relao ao gerenciamento de projetos.
I. A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de fracasso em
um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto.
O risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza
durante todos os estgios do projeto.
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o
condicionamento de variveis, principalmente: tempo, custo e escopo.
III. A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade de todos os
indivduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar
diretamente nas atividades que produzem o resultado final.
I. As trs variveis que compem o tringulo da gerncia de projeto
no podem ser alteradas sem impactar umas s outras.
. O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o resultado
esperado, incluindo o que se pretende e o que no se pretende realizar.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e III.
(B) I, II, I e .
(C) II, III, I e .
(D) II e .
(E) III, I e .


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11 (ESA SN DESEN. INSICIONA 28) Segundo o Guia
PMBOK erceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem
ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de
um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas:
a) as fases so sempre sequenciais e definidas por algum formulrio de
transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes
tcnicos.
b) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor
mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando
o projeto finalizado.
c) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os
objetivos maior no incio do projeto.
d) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida
em que o projeto continua.
e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto
mais baixa no incio e tornase cada vez mais alta conforme o projeto
continua.
12 (CC 4 egio ANA ADM. 21) O conjunto de fases
coletivas atravessadas pelo projeto denominado
(A) anlise de passagem.
(B) ciclo de vida do projeto.
(C) ponto de encerramento.
(D) passagem de estgio.
(E) sada de fase.
13 (ESA ANA ANAISA ADMINISAIO 29) Entre as
afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo
incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle
gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do
projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do
projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.


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e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do
ciclo de vida de qualquer projeto.
14 (CESPE COEIOS ANAISA 211) O ciclo de vida de um
produto iniciase quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados
so encerrados.
15 (CC INAEO ADMINISADO 29) Em relao a ciclo de
vida de um projeto correto afirmar:
(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase seguinte,
procedimento que contribui para reduzir o tempo de durao do projeto.
(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da
fase final e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as fases
que compem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio de
um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final,
alm de uma ou mais fases intermedirias.
(E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem
gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.
1 (ESA CM ANAISA 21) Com erramentas de
Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma
a) equipe de definio do trabalho (ork definition team).
b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure).
c) estrutura de diviso do trabalho (ork breakdon structure).
d) estrutura de diviso de objetos (object breakdon structure).
e) metodologia de segmentao dos programas (program segmentation
methodolog).
17 (ESA CM ANAISA 21) Segundo o PMBOK, o Grupo de
Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento.
Encerramento.
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. eengenharia. elatrio.
c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle.
Encerramento.


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d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de surios.
ealimentao.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.
18 (ESA ANA ANAISA ADMINISAIO 29) Analise as
seguintes afirmaes a respeito de gerncia de projetos:
I. Operao um empreendimento temporrio destinado criao de um
produto ou servio.
II. Os processos so iterativos, por natureza.
III. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com as
quais o gerente de projetos tem de lidar.
Assinale a opo correta.
a) Apenas as afirmaes I e II so verdadeiras.
b) Apenas as afirmaes I e III so verdadeiras.
c) Apenas as afirmaes II e III so verdadeiras.
d) As afirmaes I, II e III so verdadeiras.
e) Nenhuma das afirmaes verdadeira.
19 (ESA ANA ANAISA ADMINISAIO 29) Entre as
afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione
opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle
gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do
projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do
projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do
ciclo de vida de qualquer projeto.
2 (CC CEGO DESEN. OG. 29) ma tcnica adequada
para a reduo do cronograma, sem reduo do escopo do projeto,
(A) o detalhamento do cronograma.
(B) a parcelizao das etapas.
(C) a compresso do projeto.


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(D) a elaborao progressiva.
(E) o retrabalho das fases.
21 (CESPE CD ACE 212) Na gesto de projetos, o principal
produto da etapa de planejamento o termo de abertura do projeto -
documento que contempla a estrutura analtica do projeto.
22 (CESGANIO PEOBS CNICO 212) Na gerncia de um
projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de restries em trs
reas, que so, principalmente, as de
a) Escopo, empo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, tica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e erificao
e) Qualidade, isco e etorno
23 (CESGANIO PEOBS CNICO 212) A preparao de
uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em 21
a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo de
tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento.
b) configura um projeto, pois o pas est investindo continuamente em
um aumento do nmero de medalhas conquistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um resultado
nico, uma vez que esta equipe no ser igual de outra Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com interesses
diversos envolvidos (comerciais, esportivos, tursticos).
e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das Olimpadas,
as equipes sejam desmobilizadas e os estdios sejam utilizados para
outros fins.
24 (CESPE DEAND ANAISA 29) Projetos de alta qualidade
entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo,
no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um
desses fatores, os demais podem alterar.
25 (CESPE ANAQ ANAISA 29) De acordo com o PMBok, o
entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de
natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica.


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2 (CESPE EES ANAISA 211) m projeto pode ser definido
como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio
ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os
objetivos.


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Gabarito
. C
. A
. 8
. A
. A
. A
. C
. L
. 8
. 8
. C
. 8
. L
. L
. C
. C
. C
. C
. L
. C
. L
. A
. C
. C
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Bibliografia
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competitivos (5 ed.). io de aneiro: Brasport.


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