Aula 04

Aula 04
Administrao Geral p/ RFB - 2014 (com videoaulas)

Professor: Rodrigo Renn
Administrao Geral p/ Auditor da RFB
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 04
Prof. Rodrigo Renn
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Aula n 4: Comunicao e Avaliao do
Desempenho

Ol pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
Comunicao organizacional: habilidades e elementos da
comunicao; Avaliao de desempenho.
Espero que gostem da aula!

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Sumrio
Comunicao ....................................................................................... 3
Canais de Comunicao. ........................................................................ 5
Comunicao Eficiente e Efetiva. .............................................................. 8
Fluxos da Comunicao......................................................................... 8
Barreiras Comunicao. ...................................................................... 9
Avaliao e Gesto do Desempenho ............................................................ 18
Desvantagens do Processo de Avaliao .................................................... 19
Quem pode Avaliar? .......................................................................... 20
Auto-avaliao ............................................................................. 20
Gerente...................................................................................... 21
Equipe de trabalho ......................................................................... 21
Avaliao 360 ............................................................................. 21
Comisso de avaliao ..................................................................... 21
Avaliao de baixo para cima ............................................................. 22
Tcnicas para Avaliao do Desempenho ................................................... 22
Mtodo das Escalas Grficas .............................................................. 22
Listas de Verificao ....................................................................... 23
Mtodo da Escolha Forada ............................................................... 24
Mtodo dos Incidentes Crticos ........................................................... 25
Mtodo da Pesquisa de Campo ............................................................ 25
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 37
Gabarito .......................................................................................... 47
Bibliografia ...................................................................................... 47

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Comunicao

A comunicao um processo fundamental na vida de qualquer
administrador. Como necessitamos de lidar com pessoas (clientes,
funcionrios, chefes, etc.), devemos saber como podemos nos comunicar
melhor com esses diversos pblicos.
A comunicao implica o compartilhamento de informaes entre
duas pessoas ou mais, em busca de se alcanar um entendimento comum
sobre um objeto ou uma situao
1
.
De acordo com Schermerhorn
2
,
A comunicao pode ser definida como um
processo interpessoal de envio e recebimento de
smbolos com mensagens atreladas a eles.
Desta maneira, a comunicao envolve a transmisso de uma
mensagem de um indivduo para outro. Este um processo que depende
tanto da pessoa que envia, quanto da pessoa que recebe a informao.
Ou seja, um processo de mo-dupla, pois requer o envio da
mensagem (a ida) e o retorno do recebedor, confirmando que entendeu a
mensagem (a volta).
Assim, no adianta falar para a parede ou falar algo disconexo.
Nem sempre que estamos enviando uma mensagem estamos sendo
ouvidos ou lidos por outra pessoa do outro lado.
necessrio tambm um intercmbio de informaes para que
ocorra o entendimento e o compartilhamento desta informao. Ou seja,
a informao deve se tornar comum s duas pessoas envolvidas na
comunicao.
Muitos autores citam a empatia entre os dois envolvidos (emissor e
receptor) como fundamental para que a comunicao acontea de modo
eficiente, pois somente quando a mensagem compreendida que a
comunicao eficaz.
Aproximadamente 80% do tempo de um gestor est envolvido em
alguma atividade de comunicao
3
, como a leitura de relatrios, o envio
de e-mails, a participao em reunies, dentre outras. O domnio desta
comunicao evita muitos dos problemas e conflitos em uma empresa.
Abaixo, podemos ver os elementos do processo de comunicao
4
:

1
(Hitt, Miller, & Collela, 2007)
2
(Schemerhorn Jr., 2008)
3
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
4
(Robbins, 2004)
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Figura 1 - Processo da Comunicao. Fonte: (Renn, 2013)
Os elementos deste processo so:

Vamos ver como este tema j foi cobrado?
1 - (FCC TRF 2 REGIO ANALISTA 2012) No processo de
comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de
comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem
foi ou no compreendida pelo receptor:
Fonte
Ex: Piloto de
avio
Transmissor
Ex: Rdio no
avio
Canal
Antenas
transmissoras
Receptor
Rdio na
torre
Destino
Controlador de
voo
A fonte - inicia a
mensagem codificando
uma informao
O transmissor meio
que codifica a
mensagem, o produto da
codificao da fonte
O canal o meio que a
fonte escolhe para enviar
a mensagem
O receptor o modo
ou instrumento que
decodifica a mensagem
O destino pessoa que
deve receber a
mensagem
O rudo representa as
barreiras de
comunicao que
distorcem o sentido da
mensagem
A retroao ou feedback
o retorno do destino
confirmando o sucesso
ou no do processo de
comunicao
Feedback
Rudo
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a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.

A reao do receptor, que possibilita ao emissor saber se a sua
mensagem foi entendida se chama retroao ou feedback, seu termo em
ingls. O gabarito mesmo a letra D.

Canais de Comunicao.

Para que possamos ter uma comunicao eficaz, temos de saber
escolher o canal correto para o tipo de mensagem e de pblico.
Os diversos canais so muito diferentes na sua capacidade de
transmitir informao
5
. Para Daft, quanto mais informao o canal
consegue transmitir mais rico ele .
Mais a coisa no to simples assim. Um canal mais rico tambm
costuma tomar mais tempo. A conversa pessoal, por exemplo,
transmite muita informao.
Quando falamos diretamente com outra pessoa, ela no s escuta
nossa voz, quanto pode analisar nossa expresso facial, nossa postura,
dentre outros aspectos.
Entretanto, uma conversa pessoal cara-a-cara, leva tempo. No
temos como fazer isso quando queremos nos comunicar com milhares de
pessoas em um espao curto de tempo.
Um gestor deve compreender quais so as vantagens e
desvantagens de cada canal antes de escolher qual seria a alternativa
adequada para cada contexto.
Os canais podem ser classificados de acordo com a hierarquia
abaixo:

5
(Daft, 2005)
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Figura 2 - Hierarquia da riqueza dos canais de comunicao - Fonte: Daft (2005)
Ambos os tipos de canais (alta e baixa riqueza) tm suas
vantagens. Se uma mensagem rotineira, por exemplo, ou precisa
alcanar um nmero imenso de indivduos dispersos, devemos escolher
um canal de baixa riqueza.
J quando a mensagem muito importante ou quando precisamos
ter certeza de que a pessoa compreendeu a mensagem, devemos
escolher um canal de alta riqueza.
No seria prudente enviar uma mensagem com um segredo de
Estado por meio de um e-mail, no verdade? Desta forma, o objetivo
de um gestor deve ser analisar o tipo de informao deve ser transmitida
e escolher o melhor canal para aquele tipo de situao.
Abaixo, podemos ver as vantagens de cada um:
Conversa
cara-a-cara
Telefone
E-mail, intranet
Memorandos, cartas
Relatrios formais, boletins
Canal
Pobre
Canal
Rico
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Figura 3 - Vantagens dos tipos de canais - Fonte: Daft (2005)
Vamos ver agora uma questo?
2 - (CESGRANRIO ELETROBRS / ADMINISTRADOR 2010)
Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo
de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores.
Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de
sua capacidade quanto a
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;
facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente
s trs capacidades de transmisso de informaes (so)
a) conversa ao telefone.
b) conversa face a face.
c) e-mail e intranet.
d) relatrios e boletins.
e) memorandos e cartas.

A banca est pedindo o canal mais rico, no mesmo? Qual o
canal que nos possibilita lidar com mltiplos canais ao mesmo tempo?
Somente na conversa pessoal (cara-a-cara) que podemos analisar
diversos aspectos ao mesmo tempo (exemplo: fala, postura, expresso
facial, etc.).
Este canal possibilita um feedback muito mais rpido, de mo dupla
e, naturalmente, um modo muito mais pessoal de transmitir a
mensagem, no mesmo? Assim, o gabarito mesmo a letra B.
Vantagens do Canal Pobre
Atinge um nmero grande de
pessoas
A comunicao fica registrada e
pode ser reenviada da mesma
forma;
Pode ser planejada
antecipadamente em detalhes;
de fcil replicao e
distribuio.
Vantagens do Canal Rico
muito mais pessoal;
um canal de mo dupla, pois
temos uma resposta muito mais
rpida do receptor;
O feedback instantneo.
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Comunicao Eficiente e Efetiva.

A comunicao deve ser eficiente e efetiva. Uma comunicao
eficiente acontece quando gastamos o mnimo possvel de recursos para
nos comunicarmos
6
. Ou seja, escolhemos o canal mais barato em
termos de tempo, custo, esforo, etc.
Assim, quando escolhemos os canais de menor riqueza estamos
sendo mais eficientes, ou seja, gastando menos recursos. Quando ns
escolhemos enviar um e-mail ao nosso colega, em vez de irmos conversar
pessoalmente com ele, estamos buscando uma comunicao mais
eficiente.
Mas ns podemos ser eficientes e no termos um bom resultado
final. Isso acontece quando a comunicao no for efetiva. Esta
comunicao efetiva acontece quando a mensagem for completamente
compreendida pelo seu receptor.
Sem que a pessoa do outro lado tenha entendido a mensagem,
no temos uma comunicao efetiva. Assim, devemos analisar a
importncia da mensagem e o seu custo para que possamos escolher um
canal de comunicao que nos traga eficincia e efetividade.

Fluxos da Comunicao.

Existem diversos fluxos de informao dentro de uma empresa ou
rgo pblico. Estes fluxos indicam como a informao se move dentro da
estrutura organizacional.

Figura 4 - Fluxos de comunicao

6
(Schemerhorn Jr., 2008)
Direo
Gerncia
Setor Operacional
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As comunicaes formais costumam seguir trs direes: o fluxo
descendente, o fluxo ascendente e o fluxo horizontal
7
.
O fluxo considerado descendente quando a informao sai da
cpula para o nvel operacional, ou seja, um fluxo de cima para baixo.
Normalmente, englobam as ordens, as definies de objetivos e metas a
serem atingidas, noticias etc.
J o fluxo de comunicao considerado ascendente quando o
contrrio ocorre: as informaes saem do nvel operacional (mais baixo) e
vo em direo cpula (nvel mais alto).
Este fluxo normalmente engloba os relatrios de desempenho, o
relato de problemas, sugestes etc. Este fluxo fundamental em toda
organizao que deseja saber rapidamente dos fatos que ocorrem na
linha de frente.
Finalmente, existem os fluxos horizontais ou laterais. Estes so
fluxos que ocorrem entre os rgos da empresa e entre os prprios
colegas de trabalho.
Assim, a comunicao flui entre nveis hierrquicos semelhantes ou
entre reas diferentes.
Este fluxo no era muito importante nas empresas tradicionais (com
forte hierarquizao), mas so muito valorizados nas empresas
modernas, pois facilitam muito o trabalho em equipe e a agilidade na
comunicao.
Como exemplo deste tipo de comunicao, teramos a troca de
informaes entre setores que precisam coordenar um projeto ou uma
atividade.

Barreiras Comunicao.

Nem sempre a comunicao efetiva, ou seja, o receptor entende o
que est sendo transmitido. Isto pode ocorrer por diversos problemas ou
barreiras. Estas barreiras causam distores que atrapalham o processo
de comunicao.
Uma barreira conhecida a linguagem. Se a pessoa que voc est
tentando se comunicar no fala sua lngua, a comunicao ser muito
difcil.
Quando vamos a um mdico ou um advogado e eles usam termos
tcnicos para nos explicar algum problema, podemos no entender a
mensagem que est sendo transmitida, no mesmo?

7
(Daft, 2005)
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Muitas vezes, achamos que todos os outros compreendem da
mesma forma o nosso linguajar, mas isso no necessariamente
verdade.
Outra barreira conhecida a emoo. A tristeza ou a alegria que
sentimos pode alterar nossa percepo da mensagem que recebemos.
Se estivermos alegres, tenderemos a ver qualquer mensagem como
positiva.
J se estamos depressivos, podemos fazer o contrrio: ver tudo
pelo seu pior sentido. As emoes alteram nossa capacidade de ler a
mensagem de maneira racional.
Para Robbins, as principais barreiras so
8
:

Figura 5 - Barreiras do Processo de Comunicao. Fonte: (Robbins, 2004)

8
(Robbins, 2004)
Manipulao da mensagem pela pessoa que envia,
para que seja vista favoravelmente pelo recebedor.
Filtragem
Desvio de interpretao, baseado em preconceitos,
experincias anteriores, etc.
Percepo
seletiva
Recepo de mais informaes do que podemos
captar.
Excesso de
informao
As emoes influenciam o modo que ela interpretar a
mensagem.
Emoes
A idade, o nvel educacional e a cultura de uma pessoa
influenciam como ela usa a linguagem. As palavras no
significam a mesma coisa para todo mundo.
Linguagem
Pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias,
etc. Pessoas assim buscamr reduzir ao mximo a sua
interao com outras pessoas.
Apreenso ou
ansiosidade
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Outra barreira a filtragem. Isto ocorre quando uma pessoa no
quer dar uma m notcia ao seu superior ou s quer dizer e ele o que ele
quer ouvir.
Muitas mensagens tambm so prejudicadas pela percepo
seletiva. Quando uma pessoa recebe uma mensagem, ela interpreta essa
mensagem de acordo com suas necessidades, experincias, motivaes
etc.
Desta forma, se uma pessoa tem um preconceito em relao a
homossexuais, por exemplo, tender a interpretar negativamente
qualquer mensagem que uma pessoa assim venha a dizer.
Existe outra classificao que divide estas barreiras em quatro
tipos: as barreiras que esto presentes no emissor, as que esto
presentes no receptor, as que esto presentes tanto no emissor
quanto no receptor e as que esto presentes no ambiente.
Abaixo, temos as barreiras de acordo com essa classificao
9
:

Figura 6 - Barreiras na Comunicao. Fonte: (Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)

9
(Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
Barreiras no emissor
Uso de linguagem e simbolos inadequados
Timidez, impacincia, etc.;
Escolha de um momento imprprio;
Supor que o receptor j domina o assunto a ser tratado.
Barreiras no Receptor
Desateno, impacincia ou pressa;
Tendncia a avaliar e julgar;
Preconceitos;
Desconfiana em relao ao emissor;
Resistncia em aceitar a mensagem por excesso de autoconfiana.
Barreiras nos dois
Pouca disponibilidade de tempo;
Interesse em distorcer a mensagem, hostilidade;
Diferena na hierarquia e no nvel cultural.
Barreiras no Ambiente
Inadequao do canal escolhido;
Distraes, rudos, interrupes frequentes, etc.
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Vamos analisar agora algumas questes?
3 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Analise as
afirmativas abaixo marcando C para Certo e E para Errado. A
seguir selecione a opo correta.
( ) Na comunicao formal a mensagem circula por meio de
sistemas no convencionais e no oficiais.
( ) A comunicao nas organizaes apresentam-se de forma
diferenciada, podendo ser formais ou informais, orais ou escritas,
ascendentes, descendentes e laterais.
( ) So propsitos da comunicao organizacional proporcionar
informao e compreenso necessrias conduo das tarefas, e
proporcionar motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
( ) Um processo de comunicao unidirecional e torna-se eficaz
quando o destinatrio decodifica a mensagem e agrega-lhe um
significado prximo ideia que a fonte tentou transmitir.
( ) O processo de comunicao pode ser eficiente e eficaz. A
eficincia se relaciona com os meios utilizados e a eficcia com o
objetivo de transmitir uma mensagem com significado.
a) C, C, E, E, E
b) E, C, C, E, C
c) C, E, C, E, E
d) E, C, E, C, E
e) C, E, C, C, C

A primeira frase est errada, pois a comunicao formal utiliza sim
sistemas convencionais e oficiais, como os memorandos e ofcios, por
exemplo.
A segunda e a terceira frases esto corretas. Entretanto, a quarta
afirmativa est incorreta. O processo de comunicao uma via de mo
dupla, ou seja, bidirecional (e no unidirecional). Finalmente, a ltima
frase est certa. O gabarito mesmo a letra B.

4 (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo, selecione
a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o
feedback constituem o processo de comunicao.
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II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos
direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo
da comunicao informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

A primeira frase polmica. A frase est dizendo que estes
elementos constituem o processo de comunicao. Sem dvida, eles
fazem parte do processo, mas no so s estes os elementos. Muitas
vezes, as bancas consideram que o incompleto est errado, mas a ESAF
aqui deu a frase como correta.
J a segunda frase est errada. A comunicao formal pode ocorrer
no fluxo descendente, no ascendente e no fluxo lateral. O fluxo
ascendente no exclusivo da comunicao informal.
Finalmente, a ltima frase est correta. A comunicao deve auxiliar
o gestor a motivar seus funcionrios, a lidera-los e gerar um ambiente
propcio ao trabalho em equipe. O gabarito , assim, a letra D.

5 - (ESAF AFC CGU - Desen. Inst. 2008) A comunicao um
exerccio de mtua inuncia presente nas relaes humanas de
toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que
metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que
expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de
comunicao nas organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o
tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de
comunicao presentes no receptor.
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que,
alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e
nos relacionamentos.
c) A decodicao de uma informao est sujeita a ltros por
parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso
que far da mensagem.
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d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e
situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma
boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem
ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.

A alternativa A est trocando o emissor pelo receptor. Entretanto, a
opo B est correta e o nosso gabarito. A alternativa C faz o contrrio
da letra A. Como j vimos anteriormente, quem decodifica o receptor,
no o emissor. A alternativa D no se refere aos requisitos, mas aos
objetivos de uma comunicao.
J a alternativa E, particularmente, considero que esteja certa.
Minha impresso de que a ESAF colocou a definio de comunicao
formal e ps informal no lugar. Mas apesar da comunicao informal ser
mais comum no fluxo lateral, no h nada de errado em se falar que pode
ser ascendente ou descendente.
O fato que a comunicao informal no respeita a estrutura
hierrquica da organizao. Portanto, eu teria feito recurso nesta questo.
Nosso gabarito, desta forma, a letra B.

6 - (ESAF RECEITA FEDERAL ANALISTA - 2009) Sobre o tema
comunicao organizacional, correto afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a
comunicao seja bem-sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao
considerada formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de
rudos.

A letra A uma frase polmica, pois muitos autores s consideram
como fonte o emissor. J outros consideram tanto o emissor quanto o
receptor como fontes, pois a comunicao uma "via de mo dupla. A
ESAF considerou a letra A como correta.
A letra B est incorreta porque redigir com clareza condio
necessria, mas no suficiente para uma comunicao efetiva. A letra C
tambm est errada, pois no porque a comunicao descendente pode
ser tambm informal.
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A letra D tambm est equivocada. A comunicao informal sim
importante para que a comunicao seja mais rpida em uma
organizao.
Finalmente, a letra E est igualmente errada. O rudo nunca ser
eliminado totalmente em uma comunicao. Desta forma, o gabarito da
banca mesmo a letra A.

7 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Elemento bsico para a
interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a
comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de
planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por
isso mesmo, correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da
organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos
pblicos, internos e externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao
mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das
comunicaes institucional e interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a
cultura organizacional como um fator determinante dos
procedimentos a serem adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados
em uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado,
organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se
preocupar com a comunicao interna.

A primeira opo est equivocada porque a comunicao
organizacional no deve se prestar defesa incondicional da empresa,
sem levar em considerao os interesses dos demais atores. Isto pode
gerar at uma reao contrria da sociedade em relao organizao.
A letra B est errada tambm. No deve ocorrer esta prioridade
para a comunicao mercadolgica, em detrimento das demais.
J a letra C est perfeita e gabarito da banca. A letra D est
errada, pois a comunicao pode e deve ser feita por diversas reas da
empresa, e no deve ser uma exclusividade de algum setor especfico.
Por fim, a letra E est errada porque as entidades do setor pblico
no s podem como devem se comunicar com seu pblico externo. O
gabarito da banca mesmo a letra C.

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8 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) A comunicao no servio pblico
est sujeita a algumas falhas caracterizadas pelos autores como
distoro, quando, por exemplo, as chefias no transmitem a
orientao necessria realizao das tarefas atribudas ao
servidor, ou, ento, como omisso, quando a quantidade de
informaes transmitidas excede a capacidade do destinatrio de
process-las adequadamente.

O Cespe nesta questo trocou os conceitos. Quando ocorre uma
omisso na comunicao, as informaes ou orientaes no so
transmitidas. J o excesso de comunicaes uma distoro, e no uma
omisso. O gabarito questo errada.

9 - (CESPE TRE-AL TCNICO 2004) Muito utilizada em
tarefas complexas, devido a seu perfil de descentralizao, a
comunicao formal tem sido cada vez mais utilizada em
organizaes que passam por processos de flexibilizao
organizacional

A utilizao predominante da comunicao formal no uma
caracterstica das organizaes flexveis. Este um aspecto das
organizaes burocrticas e mecanicistas. O gabarito questo errada.

10 - (CESPE TRE-AL TCNICO 2004) A comunicao capaz
de influenciar os indivduos na busca dos objetivos
organizacionais e fazer com que eles se comprometam com a
organizao

Perfeito. No processo de motivao e liderana de uma organizao,
uma comunicao eficaz fundamental. Sem que os lderes consigam
vender os objetivos e metas organizacionais (ou seja, informar e
convencer dos benefcios e desafios), ser muito difcil a colaborao dos
funcionrios.
Assim sendo, a comunicao pode sim influenciar os empregados na
busca dos objetivos de uma organizao. O gabarito questo correta.

11 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) No processo
de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do
receptor, do significado da mensagem recebida denominada
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
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(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.

Quem envia uma mensagem codifica. J quem recebe uma
mensagem decodifica a mesma. Questo tranquila, no mesmo? O
gabarito letra C.

12 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Um dos
obstculos comunicao no processo organizacional a
avaliao prematura da mensagem pelo receptor.

A tendncia do receptor de pr-julgar a mensagem que o emissor
est buscando comunicar uma das barreiras mais comuns que
dificultam a eficcia de uma comunicao.
Em uma situao assim, a pessoa que recebe a mensagem no
costuma se preocupar muito em ouvir corretamente o que est sendo
passado, mas em como responder. Desta forma, pode no compreender
perfeitamente o sentido da mensagem. O gabarito questo correta.

13 - (CESPE INCA / ANALISTA 2010) Suponha que essa
servidora tenha divulgado via intranet e cartazes o anncio de
uma palestra sobre o tema qualidade de vida no trabalho.
Suponha, ainda, que nenhum integrante da organizao a tenha
contatado para coletar maiores informaes ou para dar cincia
de que havia sido informado sobre a palestra. Nessa condio, o
processo de comunicao est formalmente completo.

Negativo! Se no temos nenhum retorno de nossa mensagem, no
temos um processo de comunicao completo. Pode ser que ningum
tenha compreendido nossa mensagem ou que simplesmente nossa
mensagem no tenha chegado ao seu destino. O gabarito questo
errada.

14 - (CESPE TJCE / TCNICO ADM. 2008) O excesso de
mensagens enviadas aos destinatrios e o uso de linguagem
rebuscada por parte do emissor tendem a provocar rudos no
processo de comunicao organizacional.

Prof. Rodrigo Renn
Perfeito. O excesso de informaes (pense bem: quantos comerciais
de televiso voc consegue se lembrar depois de passada uma hora?) e a
linguagem so rudos que criam barreiras comunicao. O gabarito
questo correta.

Avaliao e Gesto do Desempenho

A avaliao do desempenho um processo sistemtico de anlise
do desempenho de um indivduo em funo do contexto do trabalho.
Desta maneira, serve para julgar o valor, as excelncias e as capacidades
de cada empregado, e sua contribuio para que a organizao atinja
seus objetivos
10
.
Desta maneira, a avaliao de desempenho ajuda a organizao
avaliar se seus funcionrios esto conseguindo entregar resultados. A
entrega, de acordo com Dutra
11
, a capacidade de o empregado trazer
resultados e atingir os objetivos desejados pela organizao. Assim, o
empregado que entrega est gerando valor para a organizao.
A avaliao deve, portanto, subsidiar as decises de aumento
de salrios, promoes, transferncias e, eventualmente,
demisses de empregados. Outro benefcio fornecer aos funcionrios
uma noo de como seu trabalho est sendo visto pela gerncia, de
modo a que eles possam corrigir seus erros e receber aconselhamento.
Isto ocorre, pois muito difcil que consigamos melhorar nosso
desempenho sem saber como estamos nos saindo, no verdade? Desta
forma, a avaliao auxilia o processo de autodesenvolvimento dos
empregados
12
.
Alm disso, os resultados da avaliao suprem o processo de
treinamento e desenvolvimento, pois indicam quais so as reas,
habilidades e capacidades que necessitam ser desenvolvidas em cada
funcionrio e em cada setor da organizao.
De acordo com Vilas Boas
13
,
a avaliao deve abarcar no somente o
desempenho dentro do cargo, mas tambm o
alcance de metas e objetivos, deve concentrar-se
em uma anlise objetiva do desempenho e

10
(Vilas Boas & Andrade, 2009)
11
(Dutra, 2001) apud (Schikmann, 2010)
12
(Marras, 2011)
13
Prof. Rodrigo Renn
no uma avaliao subjetiva de hbitos
pessoais; deve ser aceita tanto pelo avaliador
quanto pelo avaliado e ser utilizada para
melhorar a produtividade do indivduo dentro
da organizao.

Desvantagens do Processo de Avaliao

A avaliao de desempenho pode tambm causar problemas na
organizao. Nem sempre gera vantagens para a produtividade ou o
aprendizado dos indivduos.
Um aspecto que pode ser negativo, por exemplo, a burocracia
excessiva do processo de avaliao. Muitas vezes, o avaliador deve
cumprir tantas etapas e preencher tantos formulrios que o foco deixa de
ser a avaliao e passa a ser o papelrio.
Ao invs de preocupar-se com o avaliado e seu desempenho, o
avaliador perde muito tempo com tarefas repetitivas e que no agregam
nenhum valor ou informao relevante para a empresa.
Outro problema que pode ocorrer um foco demasiado na
punio pelos resultados alcanados. Quando as pessoas percebem o
processo de avaliao como determinante para a demisso ou at pela
promoo para cargos, as pessoas podem tentar burlar o sistema ou
ficarem descontentes quando forem participar do processo de avaliao.
Assim, a avaliao deve ser vista tambm como um processo de
aprendizagem, ou no contar com uma boa vontade dos seus
participantes.
A injustia nos critrios de avaliao tambm pode ser muito
predatria para o clima organizacional. Quando as pessoas percebem o
processo de avaliao como imparcial ou injusto, tendem a no colaborar
com o avaliador.
Pense bem, se voc acha que o seu avaliador est querendo te
prejudicar ou favorecer um colega, acabar por no levar em
considerao o resultado ou as recomendaes da avaliao, no
mesmo?
Finalmente, um problema recorrente a incluso no processo de
avaliao de critrios ou aspectos que no agregam nenhum valor
avaliao ou ao processo de aprendizado. Imagine que voc est sendo
avaliado na sua empresa e seu chefe lhe pergunta se voc casado ou
solteiro, por exemplo.
Prof. Rodrigo Renn
Naturalmente, voc no ir aceitar que este aspecto possa ser
includo na sua avaliao, no mesmo? O que isso (ser ou no casado)
pode influenciar no seu desempenho? Este um aspecto seu, privado,
que no deve ser levado em considerao, que no agrega nada no
processo de avaliao.

Figura 7 - Desvantagens da Avaliao de Desempenho
Portanto, o objetivo da avaliao deve ser o de medir os resultados
do indivduo no seu trabalho naquele momento. E para isso, conscientizar
os empregados de que a avaliao ser algo positivo para eles, ou seja,
devemos envolver os funcionrios no processo.

Quem pode Avaliar?

A avaliao pode ser feita por diversos atores dentro de uma
organizao. Abaixo veremos os principais agentes responsveis pelo

Auto-avaliao

Neste mtodo, o prprio funcionrio quem se avalia. Desta
maneira, ele deve ter uma srie de critrios para evitar uma excessiva
subjetividade.
De certa forma, sempre nos avaliamos, no mesmo? O risco desta
forma de avaliao a pessoa no querer encarar suas deficincias e
mascarar suas dificuldades.

Desvantagens
da Avaliao
Burocracia
Excessiva
Foco na
Punio
Processo ou
critrios
injustos
Avaliao
baseada em
critrios
irrelevantes
Prof. Rodrigo Renn

Gerente

Este o mtodo mais comum dentro das organizaes. O gerente,
normalmente assessorado pela equipe do RH, utiliza certos parmetros
para avaliar sua equipe de trabalho, ou seja, seus subordinados.

Equipe de trabalho

Neste mtodo, a avaliao feita pelos prprios membros da
equipe. A conscincia de que a avaliao ser positiva fundamental para
que seja vista um aspecto benfico para funcionamento da equipe. Os
membros mais experientes normalmente servem de suporte aos demais
nesta atividade
14
.

Avaliao 360

Neste tipo de avaliao, o funcionrio recebe uma avaliao de
todas as reas e pessoas com quem tem contato no contexto da
organizao.
Desta forma, os chefes, os colegas de trabalho, os clientes
internos e externos, fornecedores e subordinados avaliam, cada um
de sua forma, o trabalho do funcionrio.
Assim sendo, a avaliao fica muito mais completa, pois o
funcionrio analisado em relao a todas as demandas que enfrenta
dentro da empresa.

Comisso de avaliao

Este um mtodo em que formada uma comisso de avaliao
para avaliar os funcionrios. Deste modo, pode ser formada por pessoas
de um ou mais setores e ser permanente ou temporria.
um mtodo muito mais caro e que toma bastante tempo.
Entretanto, tem como benefcio uma maior padronizao dos critrios de
avaliao.

14
Prof. Rodrigo Renn

Avaliao de baixo para cima

Ao contrrio do mtodo em que o gerente avalia seus subordinados,
neste caso so os subordinados que avaliam o seu superior. Desta
maneira, o gerente avaliado de acordo com seu estilo de liderana, seu
aspecto motivacional e habilidade de comunicao.
O objetivo vocalizar as dificuldades que os funcionrios esto
tendo com sua chefia, de modo a que esta chefia possa fornecer os meios
e recursos para que a equipe consiga atingir os resultados desejados.
Agora que j vimos quem pode fazer a avaliao, vamos ver quais
so as principais tcnicas utilizadas para se avaliar o desempenho.
Abaixo, podemos ver os mais utilizados:

Tcnicas para Avaliao do Desempenho
Mtodo das Escalas Grficas

Este mtodo bem simples e imagino que muitos de ns j o
utilizamos em algum momento de nossas vidas. Desenhamos um quadro
com linhas e colunas. Assim sendo, nas linhas descrevemos os aspectos
que queremos avaliar (por exemplo, assiduidade, pontualidade,
capacidade de atingir os objetivos, facilidade de comunicao, etc.) e nas
colunas marcamos cinco notas, que podem ser de 1 a 5, ou de E at A.
Desta forma, vamos marcando as notas dos funcionrios para
cada quesito que devemos avaliar. As vantagens principais desta tcnica
so: esta tcnica fcil de construir e simples de utilizar. Alm disso, o
funcionrio entende o mtodo. Portanto, mais simples a comunicao de
seus resultados.
Entretanto, um mtodo subjetivo e sujeito ao efeito de
generalizao (ou efeito de halo). O efeito de halo a tendncia do
avaliador de se concentrar em apenas um aspecto do avaliado, sem
considerar suas outras caractersticas com imparcialidade
15
.
Desta maneira, se considera um funcionrio muito pontual, pode
no atentar para outras caractersticas, como: produtividade, capacidade
de liderana, motivao, etc.

15
(Marras, 2011)
Prof. Rodrigo Renn
Este mtodo, alm disso, tambm um pouco restrito nos aspectos
que avalia. Outro fator negativo o fato de ser fechado participao do
avaliado no processo.
Abaixo, podemos ver as principais caractersticas do mtodo:

Figura 8 - Mtodo das Escalas Grficas

Listas de Verificao

Este um mtodo simplificado das escalas grficas. Seu
funcionamento bastante similar, sendo utilizado para avaliaes mais
frequentes.
Deste modo, acaba funcionando como uma ficha padronizada, em
que o gerente marca as principais caractersticas dos funcionrios.
Tambm conhecida pelo seu termo em ingls: checklist.

Figura 9 - Mtodo das Listas de Verificao
Mtodo das Escalas Grficas
Mtodo mais simples, mais usado e mais antigo de avaliao do
desempenho!
Pode ser utilizado por qualquer nvel de avaliador e de fcil construo.
Fcil compreenso do mtodo para o avaliado.
Porm facilita generalizaes simplistas e anlises subjetivas e
preconceituosas.
Tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliao!
Mtodo das Listas de Verificao
Mtodo baseado em uma lista de fatores (check lists) a
respeito de cada funcionrio.
Em cada um dos fatores o funcionrio recebe uma nota.
Esta maneira fornece um lembrete para o gerente de todos os
quesitos que necessitam de anlise na avaliao de
desempenho.
Na prtica uma simplificao do mtodo de escalas grficas!
Prof. Rodrigo Renn

Mtodo da Escolha Forada

Este mtodo tenta reduzir a subjetividade, a generalizao e a
superficialidade mostradas no mtodo das escalas grficas. Desta
forma, so escritas frases descritivas do comportamento possvel de um
funcionrio dentro do contexto do trabalho (exemplo: pontual, tem
esprito de equipe, no recebe bem crticas, etc.) para que o avaliador
consiga visualizar melhor os aspectos que deve observar em cada
indivduo.
Assim sendo, em cada bloco, existiro algumas frases possveis
para que o avaliador analise e escolha (por isso o nome: escolha forada).
Portanto, o avaliador vai marcar em cada aspecto uma ou duas
caractersticas possveis de cada avaliado, de forma que melhor
represente seu desempenho
16
.
Como principal vantagem deste mtodo, temos a reduo da
subjetividade e da generalizao. Entretanto, um mtodo de difcil
construo, que no fcil de ser comunicado e de difcil visualizao do
resultado global.

Figura 10 - Mtodo da Escolha Forada

16
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)
Mtodo da Escolha Forada
Para tentar eliminar o aspecto subjetivo, a generalizao e a
superficialidade do mtodo das escalas grficas, foi criado o mtodo da
escolha forada.
Busca evitar o efeito de generalizao (hallo efect)
Se avalia atravs de blocos de frases descritivas que focalizam certos
aspectos do comportamento
O avaliador tem de marcar uma ou duas opes que mais se aplicam a
cada candidato.
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Mtodo dos Incidentes Crticos

Este um mtodo bastante simples e de fcil construo. Para cada
cargo so descritas algumas caractersticas crticas, ou seja, que levam a
um desempenho excelente ou negativo. Desta maneira, se estamos
avaliando um vendedor, por exemplo, teramos como aspecto crtico
positivo a facilidade de comunicao.
J um aspecto negativo, neste caso, poderia ser a falta de equilbrio
emocional ou a dificuldade de aceitar a rejeio. Assim sendo, teramos
uma lista de aspectos crticos positivos e negativos. Portanto, o avaliador
utilizaria esta lista para avaliar o funcionrio de acordo com estes
aspectos.
Como vantagens deste mtodo, temos a facilidade de construo e
aplicao. Entretanto, este mtodo no proporciona uma maneira de
avaliar o comportamento normal da pessoa (somente os crticos),
portanto acaba sendo um pouco restrito e tendencioso.

Figura 11 - Mtodo dos Incidentes Crticos

Mtodo da Pesquisa de Campo

Este um mtodo mais completo de avaliao, e evidencia a funo
de staff da equipe de RH da empresa (que funciona como uma consultoria
interna, ajudando aos gerentes no processo de avaliao), enquanto o
gerente tem a responsabilidade de linha de avaliar os seus funcionrios.
Desta forma, a equipe de RH entrevista o gerente no seu ambiente
de trabalho (por isso o nome de pesquisa de campo) e em conjunto com
Mtodo dos Incidentes Crticos
Mtodo simples que se baseia nas caractersticas extremas
que representam desempenhos altamente positivos ou
negativos.
Tenta avaliar os pontos fortes e fracos dos avaliados.
Aspectos negativos seriam ento corrigidos e os fortes
realados.
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este avalia o desempenho dos funcionrios
17
. De acordo com Chiavenato
18
,
o mtodo abrange as seguintes fases: entrevista de avaliao inicial,
entrevista de anlise complementar, planejamento das providncias e
acompanhamento posterior dos resultados.
Como vantagens deste mtodo, temos a nfase na melhoria do
desempenho e o planejamento das aes para o futuro, atreladas
ao desempenho presente. Desta forma, existe uma maior profundidade
na avaliao do desempenho.
Entretanto, este um mtodo muito mais caro, pois necessita do
apoio de especialistas de RH, alm de ser mais lento. Alm disso, no
existe uma participao do funcionrio na avaliao e no planejamento
das aes para seu desenvolvimento futuro.

Figura 12 - Mtodo da Pesquisa de Campo
Desta forma, abaixo podemos ver um esquema com os principais
mtodos de avaliao do desempenho:

17
18
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)
Mtodo da Pesquisa de Campo
Um dos mtodos tradicionais mais completos.
Utiliza a entrevista de um especialista com o gerente de linha para avaliar
o desempenho de seus subordinados.
Este especialista corre toda a empresa. Por isso chamada pesquisa de
campo.
O mtodo se desenvolve em quatro etapas: Entrevista de avaliao inicial,
entrevista complementar, planejamento das providncias e
acompanhamento dos resultados.
Prof. Rodrigo Renn

Figura 13 - Mtodos de avaliao
Vamos ver algumas questes deste tema agora?
15 (ESAF - CVM ANALISTA 2010) Em relao aos mtodos de
avaliao do desempenho, segundo Chiavenato (1989),
considerada uma vantagem do Mtodo de Pesquisa de Campo:
a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil
entendimento e aplicao simples.
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de
avaliao, simplificando-o enormemente.
c) ser um mtodo fundamentalmente comparativo e
discriminativo.
d) proporcionar resultados mais confiveis e isentos de
influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da
estereotipao.
e) ser o mtodo mais completo de avaliao.

Esta questo foi muito polmica e objeto de muitos recursos. A
banca baseou-se em um texto de Chiavenato em que ele afirma que um
das vantagens do mtodo de pesquisa de campo seria o fato de que este
era o mtodo mais completo.
Mtodos
de
Avaliao
Escolha
Forada
Escalas
Grficas
Incidentes
Crticos
Pesquisa
de Campo
Listas de
Verificao
Prof. Rodrigo Renn
Entretanto, muitos autores apontam o mtodo de avaliao 360
como mais completo. A banca, apesar disso, no mudou seu
entendimento. O gabarito ficou sendo mesmo a letra E.

16 (ESAF - CVM ANALISTA 2010) A Avaliao 360 um
mtodo
a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano,
existem certas caractersticas extremas capazes de levar a
resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso).
b) que consiste na utilizao de retornos que incluem diversas
fontes que tentam captar o maior nmero de canais e direes.
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as
potencialidades ou as caractersticas do avaliado as quais
facilitaro que amanh este assuma tarefas e atividades que lhe
sero atribudas por vrios canais e direes.
d) que se baseia na comparao peridica entre os resultados
fixados (ou esperados) para cada funcionrio e os resultados
efetivamente alcanados.
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior
hierrquico. amplo e permite, alm de um diagnstico do
desempenho do empregado, a possibilidade de planejar
juntamente com o supervisor seu desenvolvimento.

A principal caracterstica do mtodo de avaliao 360 o fato de
que ele baseia-se na opinio de diversas fontes ao mesmo tempo,
agregando novas vises e perspectivas ao processo avaliativo.
Deste modo, a avaliao fica mais rica e no est centrada apenas
na viso de uma pessoa e de um prisma especfico. Assim, o gabarito
mesmo a letra B.

17 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) No mtodo de
escala grfica para avaliar o desempenho de um empregado de
uma empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade,
criatividade e atingimento de resultados, atribuindo para cada
aspecto graus de 1 a 5.

O mtodo da escala grfica o mtodo de avaliao mais utilizado e
mais simples de ser executado, porm permite poucas alternativas ao
avaliador e facilita esteretipos e generalizaes sobre os avaliados.
Neste mtodo, o avaliador atribui uma nota ou conceito
padronizado (pode ser tambm: pssimo, ruim, regular, bom, excelente)
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para cada aspecto do desempenho do funcionrio. O gabarito questo
correta.

18 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) H diversos mtodos para
avaliar o desempenho humano nas organizaes. Um desses
mtodos est identificado fortemente com ambientes
democrticos e participativos e que se preocupam tanto com os
cenrios internos organizao quanto com os externos. Trata-se
de um modelo em que o avaliado focado por praticamente todos
os elementos que tenham contato com ele: subordinados,
superiores, pares, etc. Caracteriza-se pelo compartilhamento de
feedbacks com quem executou o trabalho por parte das pessoas
diretamente afetadas pelos resultados produzidos. O mtodo de
avaliao de desempenho mencionado o:
A) de Escalas Grficas.
B) de 360 Graus.
C) de Avaliao por Resultados.
D) de Escolha Forada.
E) de Incidentes Crticos.

Questo bem tranquila, no verdade? O mtodo de avaliao que
busca envolver diversos atores que tem contato com o avaliado (chefes,
colegas, fornecedores, clientes, etc.) o mtodo de avaliao 360. O
nosso gabarito , portanto, a letra B.

19 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) A avaliao de
desempenho um sistema formal de gerenciamento que prov a
avaliao da qualidade do desempenho individual e/ou
institucional em uma organizao. Assim, ela pode visar apenas
ao indivduo ou tambm s equipes, s reas e organizao. No
nvel do indivduo, a avaliao de desempenho permite:
(A) maior alinhamento das unidades da organizao com suas
metas e objetivos estratgicos.
(B) o desenvolvimento de uma viso sistmica por parte dos
indivduos em relao organizao.
(C) obter subsdios para a progresso na carreira, com base em
competncias e desempenho, entre outros benefcios.
(D) o desenvolvimento do esprito de equipe.
(E) a percepo da interdependncia entre reas e pessoas.

Prof. Rodrigo Renn
A principal vantagem da avaliao de desempenho no nvel
individual o conhecimento de seu real desempenho. Sabendo destas
informaes, o indivduo pode planejar sua capacitao de acordo com
suas deficincias.
Desta maneira, este feedback o possibilitar entender quais so
as reas em que est precisando evoluir, de modo a que tenha uma
evoluo profissional na organizao. O gabarito a letra C.

20 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) O mtodo de
avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas:
entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que
afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista
de anlise complementar para obter novas informaes
pertinentes; planejamento das providncias necessrias e
acompanhamento posterior dos resultados; denominado
(A) escalas grficas.
(B) pesquisa de campo.
(C) listas de verificao.
(D) escolha forada.
(E) mtodo dos incidentes crticos.

O mtodo que atravessa estas fases descritas na questo, como
vimos em nossas aula, o da pesquisa de campo. Este mtodo se utiliza
da ajuda de especialistas em Recursos Humanos, que trabalham em
conjunto com o gerente na avaliao e no planejamento das aes
futuras. Assim sendo, o nosso gabarito a letra B.

21 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com
relao importncia do feedback no processo de comunicao
interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de
ser um processo de avaliao.
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto ,
quando feito no momento do comportamento ou do fato em
questo.
III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos o emissor,
mesmo que seja expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais,
idiossincrasias, limitaes de raciocnio e outras manifestaes
individuais que podem ser apontadas como falhas.
Prof. Rodrigo Renn
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma
generalizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.

A primeira alternativa est correta, pois ao fazer um feedback o
avaliador deve ser descritivo e no fazer uma "crtica". No primeiro caso,
o feedback poderia ser assim:
- "voc conseguiu alcanar 700 contratos fechados no ms, mas
ficou a 80% da meta desejada".
J uma crtica, ou feedback avaliativo, poderia soar mal. Imagine
um gerente comunicando uma avaliao assim:
- "voc est muito pior do que o Joo, heim? Est faltando
"garra"...
Voc no gostaria de receber um feedback destes, no mesmo?
Desta forma, o feedback descritivo no deixa o avaliado com uma postura
defensiva, ok?
A segunda frase tambm est correta, pois o feedback no deve ser
imposto, mas sim apresentado no momento certo. J a terceira frase est
errada. O feedback deve ser compatvel com as motivaes e objetivos
tanto do avaliador como do avaliado. Um desabafo poderia ser muito
prejudicial, ok?
Imagine ouvir de um chefe este desabafo: "mas vocs, heim, so
todos uns lerdos! S fazem me puxar pra baixo!...
Voc gostaria de ouvir isso? Seria produtivo?
A quarta frase tambm est errada. Os aspectos que devem ser
apontados so os que podem ser alterados e melhorados. Caractersticas
pessoais (altura, peso, etc.) no podem ser apontadas como falhas, ok?
A quinta frase est perfeita. A avaliao deve ser especfica e no
geral. Deve apontar o ponto em que o funcionrio deve se aprimorar, e
no uma crtica geral. Imagine ouvir algo como:
- Voc muito teimoso!
Isso no aponta claramente o que a pessoa deve mudar, no
verdade? Portanto no produtivo. Desta forma, nosso gabarito mesmo
a letra C.
Prof. Rodrigo Renn

22 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Na linguagem verbal
h habilidades de comunicao codificadoras e decodificadoras.
So decodificadoras as habilidades de
(A) leitura e audio.
(B) escrita e a palavra.
(C) leitura e escrita.
(D) audio e a palavra.
(E) leitura e a palavra.

Mais uma questo de codificao e decodificao. As habilidades de
escrita e da palavra so relacionadas codificao. J as habilidades de
leitura e de audio se referem decodificao. Desta forma, nosso
gabarito a letra A.

23 - (CESPE TCU/ ACE - EDUCAO CORP. 2007) A utilizao
da Internet deve ser incentivada na organizao, por ser um canal
de comunicao de grande e fcil alcance e que se aplica a
qualquer tipo de informao que a organizao necessita
disseminar.

Como vimos, cada canal tem um propsito especfico. A internet
sim um canal que deve ser incentivado, mas no se presta a todo tipo de
informao que uma organizao necessite disseminar.
Existem diversos casos em que a comunicao deve ser pessoal, por
exemplo. Imagine receber a informao que voc foi demitido no site da
empresa. Voc gostaria disso? Assim, o gabarito questo errada.

24 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) No intuito de
melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa
organizao de grande porte deve-se
(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao
escrita para melhorar a imagem da direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao
oral visando elevar o controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral
entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos
dirigentes dos setores de marketing e RH.
Prof. Rodrigo Renn
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal
para impedir as chamadas centrais de boatos.

Para que uma organizao de grande porte possa melhorar a
comunicao intergrupal e interpessoal o interessante seria aumentar o
fluxo horizontal (entre as pessoas e os departamentos) e facilitar a
comunicao informal. Desta forma, nosso gabarito a letra C.
Os fluxos verticais (ascendentes e descendentes) e a comunicao
formal no se caracterizam por melhorar a comunicao intergrupal.

25 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A ordem
um exemplo tpico de comunicao colateral no processo
organizacional.

Uma ordem um exemplo de comunicao descendente, pois se
origina em algum nvel hierrquico mais alto para um mais baixo (voc
no ver um soldado dando uma ordem em um general, no verdade?).
Portanto, esta afirmativa est incorreta. O gabarito questo
errada.

26 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A
comunicao constitui atividade que demanda grande parte da
ateno de quem ocupa cargo gerencial.

Exato. A comunicao uma das principais preocupaes de um
bom gestor, pois necessria para que ele possa comunicar os objetivos
que devem ser alcanados, para motivar e liderar seus funcionrios,
dentre outras tarefas. O gabarito questo correta.

27 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a
seguir apresentam exemplo de comunicao eficaz, exceo de
uma. Assinale-a.
(A) O significado da mensagem consistente.
(B) H conseqncias aps a comunicao.
(C) O canal de comunicao no tem rudo.
(D) O destinatrio fornece retroao ao emissor.
(E) A comunicao totalmente completada.

Prof. Rodrigo Renn
No existe comunicao sem algum tipo de rudo! Este elemento,
mesmo que no prejudique demais a comunicao, sempre est presente
em algum nvel. Desta maneira, o gabarito a letra C.

28 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) Em um processo de
avaliao, o efeito halo acontece quando
A) o avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num
curto espao de tempo anterior ao processo avaliativo.
B) o avaliador valoriza demasiadamente as qualidades que
podero requeridas para o desempenho em outras funes.
C) o avaliador se deixa levar por valores ou atitudes que este
possui fora do ambiente do trabalho e que podem influenciar o
avaliador tanto de forma positiva quanto negativa na hora de
registrar o seu desempenho.
D) o avaliador se deixa levar por alguma caracterstica do
avaliado, que o marcou de forma to significativa que a impede de
interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza.
E) o avaliador confunde resultados concretamente realizados com
caractersticas potenciais que identificam o avaliado.

O efeito halo ocorre quando um avaliador se deixa levar por apenas
um aspecto do entrevistado. Assim, ocorre uma generalizao. Se acho
que fulano comprometido, ento j acredito que ele produtivo,
criativo, etc.
A alternativa que reflete o conceito do efeito halo a letra D. Este
o nosso gabarito.

29 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) As medidas objetivas,
tais como ndices de produtividade, questionrios de percepo e
indicadores referentes a resultados quantitativos, constituem as
principais mtricas de avaliao de desempenho nas
organizaes, pois eliminam a subjetividade.

Uma medida objetiva aquela que no depende da percepo de
um avaliador. Quando dizemos que algum tem 1,82m de altura, isto
pode ser mensurado objetivamente.
J quando devemos medir algum aspecto do desempenho de uma
pessoa como sua aparncia, seu equilbrio emocional, sua proatividade,
por exemplo, dependeremos da percepo de outras pessoas, de um
julgamento subjetivo do seu desempenho.
Prof. Rodrigo Renn
A banca listou alguns instrumentos de avaliao, mas nem todos
mtodos citados so medidas objetivas, como os questionrios de
percepo. Desta maneira, o gabarito mesmo questo errada.

30 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Atualmente
expandem-se as atividades de avaliao de desempenho e sua
abrangncia dentro do contexto organizacional. Nesse sentido, as
empresas buscam o que se pode chamar de gesto do
desempenho humano, ou seja, o valor mensurvel que a fora de
trabalho da organizao traz em termos de habilidades ou
competncias coletivas e a motivao das pessoas.

Perfeito. Sem a gesto do desempenho, o gestor no tem como
maximizar o resultado de sua organizao. Ela serve para que a
organizao consiga mensurar a entrega de cada membro e setor da
organizao, alm de entender como estes membros podem ser
desenvolvidos e melhor capacitados.
A gesto do desempenho vai alm da simples avaliao de
desempenho, pois deve estar alinhada estratgia da organizao e
baseada nas competncias necessrias para que a instituio cumpra sua
misso. O gabarito mesmo questo correta.

31 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) No mtodo de
avaliao de desempenho denominado escolha forada, a
elaborao do instrumento de avaliao complexa, e os
resultados apresentados aparecem sem muitas informaes
especficas.

Perfeito. Este mtodo busca reduzir a subjetividade e a
generalizao na avaliao do desempenho. Infelizmente, este um
mtodo de difcil construo, que no fcil de ser comunicado e de difcil
visualizao do resultado identificado. O gabarito questo correta.

32 (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) Ao adotar a avaliao de
desempenho por escolha forada, a organizao ter como
vantagem atenuar a subjetividade do avaliador, de forma a se
evitar o efeito halo na avaliao.

Exato. O mtodo da escolha forada tem exatamente este objetivo:
reduzir a subjetividade e o efeito halo, muito comum no mtodo das
escalas grficas.
Prof. Rodrigo Renn
Este mtodo de simples aplicao pelo avaliador, mas de difcil
construo e no apresenta claramente os resultados, nem fornece
maiores informaes sobre o desempenho dos funcionrios. O gabarito
questo correta.

33 - (CESPE TRT-16 / TCNICO 2005) Karen, tcnica
judiciria, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas
atribuies a atividade de prestao de informaes acerca da
tramitao de processos no tribunal. Karen muito atenciosa e
criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela
explica vrias vezes o mesmo assunto para que o cliente possa
entender bem a sua resposta. Nessa situao, a conduta de Karen,
na sua comunicao com o pblico, bastante eficiente.

A comunicao eficiente a que feita com a melhor utilizao
possvel de recursos. Assim, Karen no eficiente, pois leva tempo
demais no processo de comunicao.
Ela pode ter sido efetiva, ou seja, todas as pessoas entenderam
perfeitamente o que ela quis comunicar, mas no foi eficiente. O gabarito
questo errada.

34 - (FCC BACEN ANALISTA 2005) Na Teoria da
Comunicao, um dos pontos de maior importncia a
preocupao com a pessoa que est na outra ponta da cadeia de
comunicao: o receptor. Trata-se de:
(A) empatia.
(B) efetividade.
(C) atitude.
(D) feedback.
(E) diretividade.

A preocupao com o receptor fundamental, pois a comunicao
se relaciona com o compartilhamento da informao. Esta preocupao se
chama empatia. Desta maneira, o gabarito a letra A.

Prof. Rodrigo Renn
Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (FCC TRF 2 REGIO ANALISTA 2012) No processo de
comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de comunicao,
permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou no
compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.

2 - (CESGRANRIO ELETROBRS / ADMINISTRADOR 2010) Uma
adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de
comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de
comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade
quanto a
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;
facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs
capacidades de transmisso de informaes (so)
a) conversa ao telefone.
b) conversa face a face.
c) e-mail e intranet.
d) relatrios e boletins.
e) memorandos e cartas.

3 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Analise as afirmativas
abaixo marcando C para Certo e E para Errado. A seguir selecione a
opo correta.
( ) Na comunicao formal a mensagem circula por meio de sistemas no
convencionais e no oficiais.
( ) A comunicao nas organizaes apresentam-se de forma
diferenciada, podendo ser formais ou informais, orais ou escritas,
ascendentes, descendentes e laterais.
Prof. Rodrigo Renn
( ) So propsitos da comunicao organizacional proporcionar
informao e compreenso necessrias conduo das tarefas, e
proporcionar motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
( ) Um processo de comunicao unidirecional e torna-se eficaz quando
o destinatrio decodifica a mensagem e agrega-lhe um significado
prximo ideia que a fonte tentou transmitir.
( ) O processo de comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia se
relaciona com os meios utilizados e a eficcia com o objetivo de transmitir
uma mensagem com significado.
a) C, C, E, E, E
b) E, C, C, E, C
c) C, E, C, E, E
d) E, C, E, C, E
e) C, E, C, C, C

4 (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo, selecione a
opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o feedback
constituem o processo de comunicao.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos direcionais
descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo da comunicao
informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

5 - (ESAF AFC CGU - Desen. Inst. 2008) A comunicao um exerccio
de mtua inuncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas
organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam
atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos,
elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de
voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao
presentes no receptor.
Prof. Rodrigo Renn
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm
de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos
relacionamentos.
c) A decodicao de uma informao est sujeita a ltros por parte do
emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da
mensagem.
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes,
motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser
verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.

6 - (ESAF RECEITA FEDERAL ANALISTA - 2009) Sobre o tema
comunicao organizacional, correto afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja
bem-sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada
formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.

7 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Elemento bsico para a interao
social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao
desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas
em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar
que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao,
sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e
externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica
deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e
interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura
organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem
adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma
assessoria vinculada alta gerncia.
Prof. Rodrigo Renn
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes
pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a
comunicao interna.

8 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) A comunicao no servio pblico est
sujeita a algumas falhas caracterizadas pelos autores como distoro,
quando, por exemplo, as chefias no transmitem a orientao necessria
realizao das tarefas atribudas ao servidor, ou, ento, como omisso,
quando a quantidade de informaes transmitidas excede a capacidade do
destinatrio de process-las adequadamente.

9 - (CESPE TRE-AL TCNICO 2004) Muito utilizada em tarefas
complexas, devido a seu perfil de descentralizao, a comunicao formal
tem sido cada vez mais utilizada em organizaes que passam por
processos de flexibilizao organizacional

10 - (CESPE TRE-AL TCNICO 2004) A comunicao capaz de
influenciar os indivduos na busca dos objetivos organizacionais e fazer
com que eles se comprometam com a organizao

11 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) No processo de
comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do
significado da mensagem recebida denominada
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.

12 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Um dos obstculos
comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da
mensagem pelo receptor.

13 - (CESPE INCA / ANALISTA 2010) Suponha que essa servidora
tenha divulgado via intranet e cartazes o anncio de uma palestra sobre o
tema qualidade de vida no trabalho. Suponha, ainda, que nenhum
integrante da organizao a tenha contatado para coletar maiores
informaes ou para dar cincia de que havia sido informado sobre a
palestra. Nessa condio, o processo de comunicao est formalmente
completo.
Prof. Rodrigo Renn

14 - (CESPE TJCE / TCNICO ADM. 2008) O excesso de mensagens
enviadas aos destinatrios e o uso de linguagem rebuscada por parte do
emissor tendem a provocar rudos no processo de comunicao
organizacional.

15 (ESAF - CVM ANALISTA 2010) Em relao aos mtodos de
avaliao do desempenho, segundo Chiavenato (1989), considerada
uma vantagem do Mtodo de Pesquisa de Campo:
a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil
entendimento e aplicao simples.
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao,
simplificando-o enormemente.
c) ser um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo.
d) proporcionar resultados mais confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao.
e) ser o mtodo mais completo de avaliao.

16 (ESAF - CVM ANALISTA 2010) A Avaliao 360 um mtodo
a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem
certas caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos
(sucesso) ou negativos (fracasso).
b) que consiste na utilizao de retornos que incluem diversas fontes que
tentam captar o maior nmero de canais e direes.
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as
caractersticas do avaliado as quais facilitaro que amanh este assuma
tarefas e atividades que lhe sero atribudas por vrios canais e direes.
d) que se baseia na comparao peridica entre os resultados fixados (ou
esperados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente
alcanados.
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierrquico.
amplo e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado,
a possibilidade de planejar juntamente com o supervisor seu
desenvolvimento.

17 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) No mtodo de escala
grfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o
avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento
de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.
Prof. Rodrigo Renn

18 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) H diversos mtodos para
avaliar o desempenho humano nas organizaes. Um desses mtodos
est identificado fortemente com ambientes democrticos e participativos
e que se preocupam tanto com os cenrios internos organizao quanto
com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado focado por
praticamente todos os elementos que tenham contato com ele:
subordinados, superiores, pares, etc. Caracteriza-se pelo
compartilhamento de feedbacks com quem executou o trabalho por parte
das pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos. O mtodo
de avaliao de desempenho mencionado o:
A) de Escalas Grficas.
B) de 360 Graus.
C) de Avaliao por Resultados.
D) de Escolha Forada.
E) de Incidentes Crticos.

19 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) A avaliao de desempenho
um sistema formal de gerenciamento que prov a avaliao da qualidade
do desempenho individual e/ou institucional em uma organizao. Assim,
ela pode visar apenas ao indivduo ou tambm s equipes, s reas e
organizao. No nvel do indivduo, a avaliao de desempenho permite:
(A) maior alinhamento das unidades da organizao com suas metas e
objetivos estratgicos.
(B) o desenvolvimento de uma viso sistmica por parte dos indivduos
em relao organizao.
(C) obter subsdios para a progresso na carreira, com base em
competncias e desempenho, entre outros benefcios.
(D) o desenvolvimento do esprito de equipe.
(E) a percepo da interdependncia entre reas e pessoas.

20 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) O mtodo de avaliao de
desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para
avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou
negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para
obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias
necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado
(A) escalas grficas.
(B) pesquisa de campo.
Prof. Rodrigo Renn
(C) listas de verificao.
(D) escolha forada.
(E) mtodo dos incidentes crticos.

21 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao
importncia do feedback no processo de comunicao interpessoal nas
organizaes, considere as afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando
feito no momento do comportamento ou do fato em questo.
III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos o emissor,
mesmo que seja expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias,
limitaes de raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser
apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.

22 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Na linguagem verbal h
habilidades de comunicao codificadoras e decodificadoras. So
decodificadoras as habilidades de
(A) leitura e audio.
(B) escrita e a palavra.
(C) leitura e escrita.
(D) audio e a palavra.
(E) leitura e a palavra.

23 - (CESPE TCU/ ACE - EDUCAO CORP. 2007) A utilizao da
Internet deve ser incentivada na organizao, por ser um canal de
comunicao de grande e fcil alcance e que se aplica a qualquer tipo de
informao que a organizao necessita disseminar.
Prof. Rodrigo Renn

24 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) No intuito de melhorar a
comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande
porte deve-se
(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita
para melhorar a imagem da direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral
visando elevar o controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre
todos os funcionrios em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes
dos setores de marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para
impedir as chamadas centrais de boatos.

25 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A ordem um
exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional.

26 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A comunicao
constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa
cargo gerencial.

27 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir
apresentam exemplo de comunicao eficaz, exceo de uma. Assinale-
a.
(A) O significado da mensagem consistente.
(B) H conseqncias aps a comunicao.
(C) O canal de comunicao no tem rudo.
(D) O destinatrio fornece retroao ao emissor.
(E) A comunicao totalmente completada.

28 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) Em um processo de avaliao, o
efeito halo acontece quando
A) o avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num curto
espao de tempo anterior ao processo avaliativo.
B) o avaliador valoriza demasiadamente as qualidades que podero
requeridas para o desempenho em outras funes.
Prof. Rodrigo Renn
C) o avaliador se deixa levar por valores ou atitudes que este possui fora
do ambiente do trabalho e que podem influenciar o avaliador tanto de
forma positiva quanto negativa na hora de registrar o seu desempenho.
D) o avaliador se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o
marcou de forma to significativa que a impede de interpretar as demais
caractersticas com neutralidade e clareza.
E) o avaliador confunde resultados concretamente realizados com
caractersticas potenciais que identificam o avaliado.

29 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) As medidas objetivas, tais
como ndices de produtividade, questionrios de percepo e indicadores
referentes a resultados quantitativos, constituem as principais mtricas
de avaliao de desempenho nas organizaes, pois eliminam a
subjetividade.

30 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Atualmente expandem-se
as atividades de avaliao de desempenho e sua abrangncia dentro do
contexto organizacional. Nesse sentido, as empresas buscam o que se
pode chamar de gesto do desempenho humano, ou seja, o valor
mensurvel que a fora de trabalho da organizao traz em termos de
habilidades ou competncias coletivas e a motivao das pessoas.

31 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) No mtodo de avaliao de
desempenho denominado escolha forada, a elaborao do instrumento
de avaliao complexa, e os resultados apresentados aparecem sem
muitas informaes especficas.

32 (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) Ao adotar a avaliao de
desempenho por escolha forada, a organizao ter como vantagem
atenuar a subjetividade do avaliador, de forma a se evitar o efeito halo na
avaliao.

33 - (CESPE TRT-16 / TCNICO 2005) Karen, tcnica judiciria,
trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a
atividade de prestao de informaes acerca da tramitao de processos
no tribunal. Karen muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os
esclarecimentos solicitados; ela explica vrias vezes o mesmo assunto
para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situao, a
conduta de Karen, na sua comunicao com o pblico, bastante
eficiente.

Prof. Rodrigo Renn
34 - (FCC BACEN ANALISTA 2005) Na Teoria da Comunicao, um
dos pontos de maior importncia a preocupao com a pessoa que est
na outra ponta da cadeia de comunicao: o receptor. Trata-se de:
(A) empatia.
(B) efetividade.
(C) atitude.
(D) feedback.
(E) diretividade.

Prof. Rodrigo Renn
Gabarito

1. D
2. B
3. B
4. D
5. B
6. A
7. C
8. E
9. E
10. C
11. C
12. C
13. E
14. C
15. E
16. B
17. C
18. B
19. C
20. B
21. C
22. A
23. E
24. C
25. E
26. C
27. C
28. D
29. E
30. C
31. C
32. C
33. E
34. A

Bibliografia
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Hitt, M., Miller, C., & Collela, A. (2007). Comportamento Organizacional:
uma abordagem estratgica. Rio de Janeiro: LTC.
Macdo, I. I., Rodrigues, D. F., Johann, M. P., & Cunha, N. M. (2007).
Aspectos Comportamentais da Gesto de Pessoas (7 Ed. ed.). Rio
de Janeiro: FGV.
Marras, J. P. (2011). Administrao de recursos humanos: do operacional
ao estratgico (14 Ed. ed.). So Paulo: Saraiva.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11 ed.). Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Prof. Rodrigo Renn
Schikmann, R. (2010). Gesto Estratgica de Pessoas: bases para a
concepo do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas no
Servio Pblico. In: M. R. Cames, M. J. Pantoja, & S. T. Bergue,
Gesto de pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico
(pp. 9-29). Braslia: ENAP.
Vilas Boas, A. A., & Andrade, R. O. (2009). Gesto estratgica de pessoas
(1 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.

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