03 Comunicacion

Comunicacin
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Indice
MDULO I. INTRODUCCIN A LA COMUNICACIN.........................
1. Comunicacin........................................................... 2
2. El Proceso de Comunicar........................................... 14
Prcticas..............................................................................
MDULO II. LA COMUNICACIN DENTRO DE LA EMPRESA..............
1. La Comunicacin en la Empresa.................................. 25
2. La Comunicacin Interpersonal.................................... 35
3. Papel de la Gerencia en la Comunicacin....................... 38
Prcticas..............................................................................
MDULO III. SISTEMAS DE COMUNICACIN EFICAZ.......................
1. Reglas para comunicarse eficazmente........................... 55
2. La Motivacin......................................................... 58
3. La Comunicacin Asertiva.......................................... 62
4. La Comunicacin efectiva......................................................
4. La Comunicacin Efectiva (Parte I)............................... 64
4. La Comunicacin Efectiva (Parte II)............................... 72
Prcticas..............................................................................
Comunicacin
Plataforma de Teleformacin de IFES Pgina 1 de 81
MDULO I. INTRODUCCIN A LA
COMUNICACIN
1. Comunicacin
INTRODUCCIN
La mayor parte de nuestra vida la pasamos comunicndonos. Por lo tanto es ste un
aspecto de vital importancia en el mbito personal y laboral ya que una buena
comunicacin evita conflictos y mejora la relacin de trabajo.
Las palabras comunicar y comunicacin tienen ms de un significado, por eso se
utilizan en distintos contextos para hablar de cosas distintas. Decimos, por ejemplo,
que una carretera comunica o pone en comunicacin dos pueblos, que un padre
comunica determinados rasgos genticos a sus hijos, que la radio, la televisin o los
peridicos nos comunican las ltimas noticias, que cierto telfono est siempre
comunicando.
Usted, en el trabajo, dispone de un instrumento especfico: la comunicacin. No
maneja a las personas sino que las motiva, las gua y las organiza para que lleven a
Comunicacin
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cabo la labor que les ha sido encomendada. Su instrumento, su nico instrumento para
conseguir que as sea, es la palabra escrita o hablada o el lenguaje de los nmeros. No
importa que la labor del empleado se desarrolle en el campo tcnico, en el contable, en
el de ventas... su eficacia depende de su capacidad de escuchar y de leer as como de
hablar y de escribir; en otras palabras, de su pericia como comunicador. Peter Drucker
1. EMISOR-RECEPTOR (DIAGRAMA DE
SHANON)
La transmisin de informacin mediante seales supone la existencia de un emisor
que, de acuerdo con un determinado cdigo, emite un mensaje en un contexto dado.
En la comunicacin humana el emisor puede ser una persona, un grupo de personas o
un instrumento preparado por personas para la emisin de mensajes, por ejemplo, un
semforo. El mensaje viaja a travs de un canal y llega a un receptor que lo
descodifica. En la comunicacin humana el receptor puede ser una persona, un grupo
de personas o tambin un aparato capaz de descodificar mensajes, por ejemplo, una
impresora.
Los elementos bsicos que integran todo proceso de comunicacin, son los que se
sealan en el esquema siguiente:
El EMISOR. Es la persona que realiza la comunicacin. Quien determina tanto el
contenido como la estructura del mensaje, contexto, canal y cdigo a travs del cual va
a transmitirlo. En una conferencia el emisor o comunicador es la persona que habla al
auditorio.
Cualidades y caractersticas de un buen emisor :
Comunicacin
Tener claro el objetivo final.
Claridad de ideas a exponer (claridad, brevedad, orden).
Claridad de exposicin segn auditorio (mtodo expositivo lgico y
razonado).
Modos y ademanes.
Ejemplos conocidos, analogas.
Capacidad y conocimiento del tema.
Entender para hacerse entendible.
Voluntad de comunicar (no humillar, atacar).
Sensibilidad y delicadeza con el oyente (dialogante).
Buena eleccin de lugar, tiempo y medios.
El RECEPTOR. Es la persona o personas a quien se dirige el mensaje, su destinatario.
Cualidades y caractersticas de un buen receptor:
Tener inters por el tema.
Saber escuchar, no interrumpir constantemente.
Saber preguntar.
Participacin anmica, buena predisposicin, falta de prejuicios.
Comprensin (capacidad de interpretar, analizar y asimilar).
Actitud positiva (imparcialidad, objetividad).
El MENSAJE. Es la idea, el pensamiento, el significado, en resumen: el contenido de lo
que se esta comunicando. Hay diferentes tipos de mensajes que se comunican de
modo diferente. En la comunicacin cara a cara (en cuanto opuesta o electrnica), los
mensajes pueden ser hablados, escritos o no verbales, intencionales o no
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intencionales, explcitos o implcitos. Los comunicadores experimentados, al reconocer
que los mensajes se transmiten en modos muy diferentes, procuran ser conscientes de
como y que estn comunicando. Tambin emplean, a propsito, diferentes medios de
comunicarse con la audiencia.
El mensaje debe ser:
1. Perceptible en:
Intensidad.
Diccin.
Cadencia.
2. Inteligible en:
Lenguaje.
Puntuacin.
Modulacin.
3. Eficaz en:
Tono.
Ritmo.
El CONTEXTO. Es otro elemento fundamental en el acto comunicativo. El contexto de
un mensaje viene dado por los mensajes anteriores y posteriores a l, ya sean de la
misma o de diferente naturaleza; por ejemplo, en el mensaje verbal es el rey la
significacin del mismo ser una si existe un mensaje previo tal como es el mejor
trabajador de su rea y otra distinta si existe un mensaje tambin anterior que diga es
el peor trabajador de su seccin.
Asimismo, el espacio, el tiempo y las circunstancias socioculturales en las que se
produce la comunicacin forman parte del contexto, aunque en estos casos se ve
claramente que el contexto no es lingstico. El contexto condiciona las relaciones entre
todos los elementos del acto comunicativo: no es lo mismo or estoy decepcionado con
este gobierno en 1945 que orlo en la actualidad, entre otras cosas porque el gobierno
es distinto. Del mismo modo la significacin del mensaje no ser la misma si lo omos
en Francia que en Argelia, como tampoco ser la misma si el emisor es un obrero en
paro o un empresario.
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El CANAL . Se denomina as al soporte fsico del mensaje e incluye los rganos a
travs de los cuales se emite, el medio a travs de los cuales viaja y los sentidos a
travs de los cuales es captado por el receptor. Por ejemplo en la emisin de un
mensaje verbal del tipo Juan, ven aqu, el canal engloba: los rganos de fonacin del
emisor, el aire a travs del cual se propagan las ondas sonoras y los rganos de
recepcin del destinatario. Los humanos utilizamos tambin canales artificiales que
constituyen una prolongacin de los naturales y cuya existencia en forma de soporte
fsico (un cable, una pelcula, un papel, un libro, una pintura), es decir, cualquier medio
que pueda percibirse a travs de los cinco sentidos (vista, odo, gusto, olfato y tacto)
viene determinada por la necesidad de comunicarnos a distancia.
El CDIGO . Es un conjunto de seales relacionadas entre s de manera que cada
seal o conjunto de ellas tiene asignada una funcin significativa. El cdigo del
castellano es su alfabeto y su gramtica; el cdigo de la circulacin est formado por
las seales de trfico y sus reglas de uso. El acto comunicativo no se realiza si el
emisor no utiliza un cdigo conocido por el receptor. Por ejemplo, nadie que
desconozca el mtodo Braille de lectura para ciegos podr interpretar las seales de un
libro escrito con este sistema.
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2. COMUNICACIN DE UNA Y DOS VAS.
RETROINFORMACIN
La comunicacin de una va fluye en un solo sentido, una persona (emisor) habla o
emite algn otro tipo de seal y los dems (receptor) escuchan o estn atentos al
mensaje.
Ventajas de la comunicacin unidireccional :
Es ms rpida.
Es ms fcil de seguir un orden.
Menos sujeta a crtica.
Es terminante.
Hay un nico criterio.
Requiere menos esfuerzo por parte del emisor.
Inconvenientes de la comunicacin unidireccional:
Los extremos de la comunicacin estn desconectados (no existe
interaccin recproca entre emisor y receptor).
Falta confirmacin de una buena recepcin.
El receptor no se siente implicado ni responsable.
En ocasiones la comunicacin no consigue su objetivo.
El concepto de retroinformacin o retroalimentacin resulta crucial en el proceso de la
comunicacin. La prueba de una comunicacin correcta no es lo que dice el
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comunicador, cmo lo dice, cun a menudo lo dice o si lo dice en voz alta. La prueba
est en la interpretacin del receptor. A menos que el emisor del mensaje reciba una
respuesta del receptor, no podr saber qu interpretacin ha dado el receptor a la
comunicacin.
Para algunos autores el proceso de la comunicacin no finaliza hasta que la accin
deseada comienza. Esta accin es la mejor forma de saber que el mensaje ha sido
escuchado, entendido, aceptado y ejecutado. Por ejemplo: para un vendedor (emisor)
que intenta vender un determinado producto, la mejor manera de saber que su mensaje
ha llegado es cuando el cliente (receptor) realiza la compra.
La comunicacin de dos vas fluye en los dos sentidos, entre el emisor y receptor y
viceversa.
El emisor se preocupa constantemente de la recepcin del mensaje, de su aceptacin;
busca la respuesta del grupo en dos o ms sentidos.
Ventajas de la comunicacin bidireccional:
Se asegura la fidelidad de la informacin.
Puede mejorarse el contenido.
Ajuste de la velocidad de la exposicin segn necesidades.
Se puede improvisar.
Comunicacin ms completa.
El receptor se siente partcipe, implicado y motivado.
El hacer un buen trabajo es tan importante para el emisor como para el
receptor.
El objetivo de la comunicacin tiene ms posibilidades de ser alcanzado.
Inconvenientes de la comunicacin bidireccional:
Exige mayor paciencia y esfuerzo por parte del emisor.
Interrupciones al emisor.
Exige ms tiempo.
No siempre se puede hacer.
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La retroinformacin se empieza a recibir en cuanto el mensaje empieza a llegar; en una
conferencia, las caras y posturas de los oyentes. Esta retroinformacin orienta ensea
y motiva al comunicante; cuando ve cara de extraeza en los receptores el
conferenciante sabe que su mensaje no est llegando correctamente.
Cuando hay que comunicar algo, hay que suponer que varios, sino bastantes de los
oyentes van a interpretar mal el mensaje por lo tanto no hay que dar nada por sabido.
En la comunicacin oral:
Preguntar a los oyentes si entienden no vale porque dicen que s por
vergenza.
Hacer que repitan el mensaje es humillante.
Hay que crear un clima en el que sea normal que pregunten los oyentes.
En comunicaciones ms amplias es fundamental la investigacin de las actitudes de los
grupos destinatarios para juzgar la relevancia del mensaje transmitido en el contexto de
las necesidades de informacin y de los intereses de esos grupos. La adivinanza y la
suposicin valen de muy poco.
En un proceso de comunicacin hay tres elementos claves:
1. El emisor (el que enva el mensaje).
2. El receptor (los dems: jefes, subordinados, compaeros, familiares, amigos).
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3. El resultado: la respuesta que el emisor espera del receptor.
Formacin de una opinin.
Cambio de una actitud (de conducta).
Compra de un producto.
Emprender una accin (obediencia).
Compartir una opinin (acuerdo).
Si la interpretacin o valoracin que el emisor hace de la retroinformacin del receptor
resulta favorable y el emisor queda satisfecho de la aceptacin y comprensin de su
mensaje por parte del receptor, puede entonces reforzar la comprensin y aguardar el
resultado deseado.
Pero si la retroinformacin indica que existe incertidumbre, rechace, ambigedad u
otras caractersticas negativas, el ciclo debe empezarse de nuevo.
Interpretacin y valoracin de la retroinformacin:
Para desarrollar esta habilidad es necesaria paciencia y prctica . Un actor
experimentado puede captar sentimientos de simpata, de intencin o de aburrimiento
de sus espectadores. En nuestras relaciones con familiares y amigos, aprendemos a
valorar sus actitudes observando sus reacciones y respuestas en distintas situaciones.
El actor, el orador y nosotros mismos tenemos una cosa en comn: observamos los
indicios, indicaciones y as podemos comprobar el efecto de nuestra comunicacin
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sobre los dems. Todos somos emisores valorando la retroinformacin de sus
receptores.
Con qu problemas se enfrenta el que valora o interpreta la retroinformacin?
Cada emisor tiene su mundo privado, su punto de vista. Por tanto, lo que un emisor
puede interpretar como retroinformacin favorable, otro lo puede considerar como
desfavorable. Por ello, el emisor debe esforzarse por neutralizar su propio mundo
privado y concentrarse, en cambio, en el mundo privado del receptor. Debe juzgar la
respuesta del receptor en base a la disposicin del receptor en lugar de basarse en su
propio mundo privado.
Pregunta sugerida
Cmo valoramos la retroinformacin? Entre los muchos aspectos posibles,
podemos destacar estos:
Tono de la voz.
Brevedad verbal o locuacidad.
Inflexin de la voz.
Intensidad de la voz.
Expresiones faciales.
Quedarse sentado o de pie.
Gestos.
Combinacin de los anteriores.
Obtencin de la retroinformacin
Suponiendo que exista la habilidad de captar e interpretar las reacciones de los dems,
dicha habilidad no funciona hasta que no se recibe una respuesta sobre la que trabajar.
Solo entonces esta delicada sensibilidad puede empezar a interpretar las seales que
ha recibido. La valoracin o interpretacin de la retroinformacin solo es posible si sta
existe. Los emisores debern asegurarse de que la obtienen.
Cmo puede un emisor estimular la retroinformacin
Asegurarse de que el mensaje se enfoca desde el punto de vista del
receptor.
Mostrar respeto por su opinin.
Preguntar Vd. qu opina?, Vd. cmo lo ve?.
Animar a formular respuestas completas (evitar interrupciones o crticas a la
retroinformacin mientras el receptor se expresa).
Invitar al receptor a que haga sugerencias.
Tener cuidado con las situaciones que proporcionen poca retroinformacin;
animar al receptor a que exprese su opinin y exponga sus dudas.
Motivos por los que no aprovechamos la retroinformacin:
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1. Falta de sensibilidad a la retroinformacin y/o a la persona de la cual
procede.
2. Actitud errnea respecto: a nuestro papel como emisores, a la
naturaleza del proceso de la comunicacin y al objetivo fundamental
de est.
3. Falta de atencin porque estamos preocupados con nosotros
mismos.
4. Querer evitar acciones desagradables, violentas o dificultosas.
5. Distorsin por supuesta amenaza personal o inseguridad.
6. Atencin deficiente a sus varias manifestaciones o defectos de
interpretacin (malos observadores).
7. Rechazo del receptor o de lo que representa o significa.
3. NECESIDADES DE COMUNICARSE
La mayor parte de nuestra vida la pasamos comunicndonos. Por lo tanto es ste un
aspecto de vital importancia en el mbito laboral, ya que una buena comunicacin evita
conflictos y mejora la moral de trabajo. Paul T. Ratkin realiz un estudio para conocer
en qu utiliza la gente su tiempo. Sus conclusiones fueron:
Segn dice uno de los axiomas de la comunicacin No podemos no comunicar, es
decir, de una manera u otra, bien o mal (ms bien mal) estamos comunicndonos
siempre.
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A) Necesidad de comunicarse
La necesidad de comunicarse en la empresa se resume en:
Necesidad para el mando:
Dar instrucciones.
Fijar objetivos.
Planificar y programar.
Evaluar rendimientos y resultados.
Necesidades para el empleado:
Realizacin de trabajos.
Conocer los lmites de autonoma.
Coordinarse con otros.
B) Tipos de comunicacin
Otra clasificacin sera segn el tipo de comunicacin. Se resumen las comunicaciones
necesarias en la empresa en:
Generales:
Resultados.
Inversiones.
Mercado, ventas.
Objetivos.
Polticas.
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Operacionales:
Instrucciones de trabajo.
Normas de procedimiento.
Organigramas.
Modificaciones.
Planificaciones.
Personales:
Contratacin.
Promocin.
Salarios.
Ventajas sociales.
Formacin.
Problemas.
Sanciones.
Vacaciones.
2. El Proceso de Comunicar
Los procesos de comunicacin en funcin de los objetivos que se persiguen se dividen
en 5:
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1. EL PROCESO DE INFORMAR
Cuando queremos INFORMAR a otra persona tenemos que ir paso a paso, respetar un
orden de exposicin de ideas que se describen a continuacin.
Este proceso de comunicacin es as mismo vlido para mandar algo, explicar, dar
instrucciones, formar, etc.
A) Propsito Por qu?:
Lo primero que debe saber nuestro receptor es: cual es el propsito de dicha
informacin, es decir, por qu le interesa al receptor la informacin que le vamos a dar.
Qu beneficios o estmulos tendr esta informacin para l.
En el momento de comunicarnos con l ser lo primero que le digamos.
B) Los Qu a cubrir:
A continuacin y partiendo de la idea de que todo se puede dividir en tantos trozos
como queramos, por ejemplo una tarta se puede partir en 2, 6, 12 o tantos trozos como
se quiera. Por tanto la informacin que se va a dar tambin se puede dividir en tantos
puntos como se desee.
Por regla general, partir la informacin en dos puntos suele ser poco mientras que
partirla en 10 es demasiado. Para que la memoria inmediata del receptor pueda retener
la informacin lo ideal es dividirla entre 3 y 6 apartados. Si adems numeramos estos
puntos ayudaremos al receptor a retenerlos. Por ejemplo cuando tenemos que ir a la
compra y mentalmente nos hacemos una lista de la compra, es mucho mas fcil
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recordarla si pensamos que tenemos que comprar 4 cosas: 1 leche, 2 azcar, 3 huevos
y 4 pan; que si pensamos que tenemos que comprar alimentos.
C) Desarrollo de los puntos especficos:
Consiste en desarrollar los distintos apartados en los que hayamos dividido la
informacin. Pero no le soltaremos al receptor la informacin sin ms, sino que
seguiremos la secuencia segn vimos anteriormente, avisndole cuando pasamos de
un apartado al siguiente.
Ms adelante veremos cmo desarrollar estos apartados, dependiendo de cmo sea la
comunicacin: escrita, hablada o no verbal.
D) Enfatizar lo importante:
Se trata de insistir y hacer especial mencin a las ideas que consideramos ms
importantes para que la informacin llegue al receptor con la fuerza y precisin
adecuada.
La informacin a transmitir se dividir en varios puntos, normalmente habr unas ideas
ms importantes que otras.
E) Resumen Conclusin:
Se trata de asegurarnos que la informacin que queramos transmitir ha llegado al
receptor y ste la ha asimilado. A travs de preguntas y comentarios debemos verificar
que tiene la informacin que nosotros queramos transmitirle.
Lo mejor es preguntarle pero no de cualquier manera; preguntar directamente al
receptor si lo ha entendido no vale de casi nada, normalmente contestar que s por
vergenza.
Lo mejor es que el emisor haga como una especie de reflexin en voz alta o bien
pregunte al receptor acerca de opiniones en cuanto a lo mejor, lo ms difcil, lo ms
sencillo de lo expuesto.
Comunicacin
Cuando lo que pretendemos es convencer al receptor, tenemos que seguir los
siguientes pasos en el anlisis previo a la comunicacin.
Al decir convencer tambin nos referimos a cambiar formas de pensar, sentir o actuar,
se quiere decir vender o tambin motivar.
A) Lo que est ocurriendo o va a ocurrir (si yo no hablo):
Primero tengo que estudiar que est ocurriendo o va a ocurrir con el receptor, si yo
como emisor no hablo con l, o no llego a convencerle.
Tengo que saber que piensa, siente o hace el receptor cuando yo no me comunico con
l. Pero saberlo con todos los detalles, no vale solo el qu, hace falta conocer tambin
el dnde, cundo, cmo, con quin
B) Lo que yo quiero que ocurra:
Una vez que s o creo saber lo que piensa, siente o hace el receptor si yo no hablo con
l, tengo que analizar lo que yo quiero que suceda una vez que haya hablado con l.
Al igual que en el punto anterior, tengo que hacer un anlisis muy detallado, es decir, el
qu, donde, cmo, cundo...
Por ejemplo, si lo que yo quiero que suceda cuando hable con el receptor es
convencerle para que haga un determinado trabajo, tengo que tener muy claro: cul es
el trabajo, cmo quiero que lo haga, cundo quiero que lo haga, dnde quiero que lo
haga, con quin quiero que lo haga.
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C) Objetivos, problemas, necesidades... de mi oyente (uno):
Como tercer paso tengo que analizar las necesidades, intereses, deseos, problemas,
en resumen: objetivos del receptor.
Abraham Maslow identific cinco necesidades que las personas estn motivadas para
satisfacer, y que describe como jerarqua de necesidades. Estas son, en orden
ascendente:
La supervivencia: la necesidad de aire, agua, alimento, ropas y refugio para
mantener la vida fsica.
La seguridad, la necesidad de sentirse a salvo o seguro frente al miedo o la
amenaza.
La aceptacin social: la necesidad de amor y sentido de pertenencia.
La autoestima: la necesidad de autorespeto y del reconocimiento por parte
de otros.
La autoactualizacin: la necesidad de prosperar, de trabajar en algo o de
desarrollar alguna actividad que colme las propias potencialidades.
De todos los objetivos que tiene el receptor, tengo que elegir uno solo, el que
considere mas adecuado a mi propsito.
D) Consecuencia de B que llevan a C (beneficios para el oyente)
En el desarrollo de la exposicin del mensaje este es el punto ms importante.
Consiste en: sabiendo lo que yo quiero que ocurra (punto B) y los objetivos del receptor
(punto C) enlazarlos en trminos positivos, evitando cualquier negatividad. Es como el
tpico caso de la botella medio llena o medio vaca; en este caso siempre deberemos
decir medio llena.
E) Consecuencias de 1 que le apartan de 3 (prdidas para el oyente)
Sabiendo lo que ocurrira si no hablo con el receptor (punto A) y los objetivos del
receptor (punto 3) enlazarlos en trminos negativos. Por ejemplo, decir algo as como:
si hicieras determinada accin no podrs conseguir tal objetivo.
En este caso estaramos considerando la botella medio vaca, seramos negativos.
Recordar lo que hemos dicho al principio del captulo, esta relacin de pasos es para el
anlisis de la comunicacin. Para la exposicin de la comunicacin el orden correcto
sera cubrir los apartados por el siguiente orden:
C) Objetivos.
D) Consecuencias.
B) Lo que quiero que ocurra.
A) Lo que ocurrira.
D) Consecuencias negativas.
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Los puntos A y D de la exposicin de la comunicacin pueden omitirse si una vez
cubiertos los tres primeros, creemos que no son necesarios, es decir, vemos a la otra
persona convencida.
3. EL PROCESO DE INVOLUCRAR
Vamos a desarrollar las fases necesarias para establecer una comunicacin con la que
involucrar al receptor.
Este proceso tambin lo podemos seguir si nuestro objetivo con la comunicacin es el
animar o ayudar psicolgicamente al receptor. As mismo nos sirva para corregir,
delegar u obtener ms informacin.
Estas fases para involucrar, tambin las podemos desarrollar cuando lo que
pretendemos es actuar como pao de lgrimas ya que este esquema permite al
receptor desahogarse.
Tambin es conveniente el utilizar este proceso cuando queremos convencer a un
reincidente, es decir, cuando despus de haber intentado en varias ocasiones el
convencer a nuestro receptor siguiendo los pasos que vimos en el apartado anterior y
no lo hemos logrado lo podemos intentar involucrndole.
A) Averiguar qu piensa, siente y hace:
El primer paso es enterarnos de lo que piensa, siente, hace el receptor, es decir cual es
su postura respecto al tema en el que le queremos involucrar.
Para saber lo que piensa hay que desarrollar una tcnica de preguntas sobre el tema
en el que le queremos involucrar.
Al preguntar a las personas hay que ir con mucho tacto, no puede parecer un
interrogatorio. Por ejemplo a las persona introvertidas hay que comenzar hacindoles
preguntas cerradas, para que contesten si o no y despus ir abriendo las preguntas;
Comunicacin
mientras que a las personas extrovertidas hay que hacerles preguntas amplias y dejar
que hablen para poco a poco ir concretando las preguntas.
B) Preguntar, permanecer neutral:
Mientras vamos haciendo las preguntas a las que nos referamos en el apartado 1,
debemos permanecer neutrales, es decir no pronunciarnos a favor o en contra de las
respuestas, ni decir si estamos de acuerdo o en desacuerdo. Solamente podemos decir
frases del tipo: entiendo, lo que me quieres decir es, ya, ya, s, s,
A veces, la mejor manera de permanecer neutral es con el silencio, si acaso, haciendo
gestos de entendimiento con la cabeza.
C) Qu le gusta, qu le desagrada:
Mientras desarrollamos los puntos 3.1. y 3.2. debemos ir recogiendo datos del receptor,
es decir averiguar que le gusta o desagrada, que piensa, siente o hace y el porqu.
Lo ideal sera poder estar tomando notas o apuntes de la conversacin, pero como esto
no siempre es posible, haremos la recogida de datos mentalmente.
D) Exponer propuesta
Despus de haber averiguado que piensa, que le gusta o desagrada, pasamos a
exponerle la propuesta sobre la que le queremos involucrar, en funcin de lo que le
gusta (enfatizndolo) y le desagrada (disminuyndolo).
Por ejemplo cuando un vendedor de coches se da cuenta que el posible comprador
est mirando el coche por fuera tiene que exaltar las bondades de las formas y lneas,
del coche, mientras que si el comprador lo primero que hace es abrir el cap del coche,
entonces el vendedor deber contar las excelencias del motor, pero el coche a vender
no cambia.
E) Animar (reto, profesionalidad, prestigio, novedad, desafo,reconocimiento,
pertenencia, logro, etc.)
Por ltimo para lograr que el receptor se involucre debemos venderle la idea como un
reto, desafo o lo que veamos que ms le va a llenar psicolgicamente.
Tenemos que lograr que el receptor se involucre por s mismo, no como algo impuesto
u obligatorio y para ello apelamos a su automotivacin en las formas arriba descritas de
reto, profesionalidad, prestigio, etc.
4. EL PROCESO DE RETROINFORMAR
Comunicacin
Todas las personas hacemos o dejamos de hacer las cosas de acuerdo con la
retroinformacin que recibimos. Vamos a tratar el premio y el castigo como manera de
retroinformacin.
Recordar que tanto el premio como el castigo no tienen por que ser algo material,
desde una simple mirada de aprobacin (sonrisa) o desaprobacin (serio), hay gran
cantidad de retroinformaciones que le dicen al receptor lo que quiere el emisor.
Las personas odiamos el menosprecio, el que pasen de nosotros; por regla general
preferimos que nos digan bien o mal, a que se olviden de nosotros.
Ya vimos en la jerarqua de necesidades de a. Maslow que las personas necesitamos
el reconocimiento por parte de los otros, es decir necesitamos que nuestro jefe nos
reconozca el trabajo bien hecho.
A) Concreto (Por qu?):
Tanto cuando se premia como cuando se castiga es muy importante el decir
exactamente el por qu del premio o castigo, con detalles suficientes para que lo que le
decimos sea creble. Para eso, naturalmente el premio o castigo ha de ser merecido.
B) Sincero, conviccin, criterio:
El premio o el castigo deben estar definido en funcin de los objetivos marcados y ser
sincero. Al dar un premio no se puede pretender el quedar bien, hay que darlo con
conviccin de que es merecido. Premiamos la efectividad de cara a unas metas.
Comunicacin
C) No sistemtico:
Los empleados no podemos pasar mucho tiempo sin recibir retroinformacin de nuestro
trabajo; debemos recibir premios y castigos con relativa frecuencia pero no
sistemticamente, porque perderan toda su eficacia, parecera que lo hacemos por
rutina.
Segn algunos autores, deberamos recibir, ms o menos, cinco retroinformaciones
positivas (premios) por cada retroinformacin negativa (castigo).
D) Puntual (inmediato):
A la hora de premiar, hay que hacerlo lo ms pronto posible de la accin que ha
merecido el premio, mientras que al castigar debemos hacerlo, justo antes de una
nueva accin similar a la que mereci el castigo, pues la intencin es evitar otro posible
error.
E) Proporcionado:
La retroinformacin tiene que ser proporcionada a la accin que la provoca. No
debemos pecar de exagerados ni de pobres.
5. EL PROCESO DE NEGOCIAR
Se entiende en este caso por
negociacin el acuerdo sobre el reparto de algo tangible entre emisor y receptor de tal
forma que lo que consigue el uno deja de tenerlo el otro.
Comunicacin
A) Preparacin (personas vs. problemas)
La mitad del xito o fracaso de una negociacin esta en su preparacin, si la tenemos
bien estudiada tendremos ganado el 50% del xito.
A la hora de prepararla debemos distinguir y separar a las personas de los problemas a
negociar. Las personas estn muy por encima de los problemas y debemos de
solucionar estos sin atacar a aquellas. Jams debemos perder el respeto a nuestro
interlocutor.
B) Exposicin de objetivos, intereses, principios (no posiciones)
Hay que partir en la negociacin de objetivos, intereses y principios, no de posiciones.
No se debe negociar directamente sobre lo concreto, sino sobre los beneficios que nos
traer la solucin acordada y a partir de aqu ver como plasmarlo en acuerdos
medibles.
C) Concesiones y puntos muertos (tcticas)
En toda negociacin hay que hacer concesiones para poder llegar a un acuerdo.
Debemos de saber que mximos y mnimos me sirven de base, entre los cuales me
puedo mover.
Los puntos muertos provocados son buenos para hacer recapacitar a nuestro receptor.
El levantarse de la mesa de negociaciones no es ms que una tctica a usar si es
necesaria.
D) Generacin de alternativas, soluciones, beneficios mutuos (opciones)
En muchas ocasiones hay que dar algo que no tiene que ver con el problema que est
negocindose pero que a quien lo da le cuesta poco pero quien lo recibe lo acepta con
inters o buscar creativamente soluciones no previstas en la preparacin de la
negociacin.
E) Final negociacin
Despus de toda negociacin, cuando se llega a un acuerdo hay que ponerlo por
escrito, con todos los detalles y muy claro. No vale el ya lo haremos, hay que dejar
todo atado y bien atado para evitar incumplimientos posteriores.
Una regla bsica a la hora de premiar o castigar es el hacerlo: el premio en
pblico y el castigo en privado.
Prcticas
Comunicacin
MDULO II. LA COMUNICACIN
DENTRO DE LA EMPRESA
1. La Comunicacin en la Empresa
INTRODUCCIN
Definir y desarrollar una identidad propia, conquistar la calidad, renovar la cultura
empresarial, motivar e integrar los recursos humanos, mejorar la productividad,
asegurar la rentabilidad, incrementar la competitividad y controlar los mercados, son
algunos de los grandes retos actuales de las empresas espaolas. Las respuestas no
pasan exclusivamente por la implantacin o desarrollo de prcticas de gestin
tradicionales, sino por la introduccin de nuevos mtodos y pautas de comportamiento
en la direccin de empresas en las que los elementos internos a la propia empresa
estn llamados a jugar un papel decisivo. El rearme interno de la empresa es una
cuestin que el empresario deber abordar si quiere situarse en posicin ventajosa el la
bsqueda siempre difcil de la competitividad y de la captacin de mercados.
Si comunicar es hacer en comn y la razn de ser de una empresa es la de producir o
dar servicio utilizando sus recursos y sus sinergias en una misma direccin, la
comunicacin se convierte cada da con ms fuerza en la columna vertebral de la
empresa moderna.
1. INTEGRACION DE LAS PERSONAS EN
LA EMPRESA
Como dicen Thomas J. Peters y Robert H. Watermann Jr. en su libro En busca de la
excelencia, obra de reconocida influencia. Los ocho principios bsicos de la
excelencia en la gestin. Los ocho atributos de las empresas excelentes son:
No funcionan porque s. Funcionan porque son extraordinariamente razonables y
todos ellos tienen una caracterstica comn: giran en torno a las personas y las
personas piensan y actan en funcin de cmo los dems se comunican con ellas.
Es la atencin a los trabajadores, y no las condiciones de trabajo en s, lo que ms
influye sobre la productividad. Casi todo el mundo est de acuerdo en que las
personas son el activo ms importante de una empresa, sin embargo casi nadie obra
realmente conforme a esta mxima.
Gran parte de la excelencia en el resultado tiene que ver con el hecho de que a las
Comunicacin
personas se les motive con valores convincentes, sencillos e incluso bellos.
Mientras los directivos no se convenzan de que el verdadero experto en cualquier
trabajo suele ser casi siempre quien lo realiza, estaremos limitando indefinidamente las
posibilidades de dicha persona, tanto en lo que respecta a sus aportaciones a la
organizacin como a su propio desarrollo personal.
La comunicacin es consustancial e imprescindible para el buen funcionamiento de la
empresa, incidiendo de forma directa en la motivacin de los trabajadores y, como
consecuencia, en el clima laboral de la misma, notndose sus efectos en la
productividad. Se ha constatado en numerosas investigaciones en el mbito
empresarial, que los problemas de comunicacin interna existentes en una
organizacin modifican la actitud del empleado hacia su propio trabajo y hacia la
empresa, repercutiendo en su grado de integracin y de motivacin, y haciendo
disminuir la productividad del individuo.
Por el contrario, una buena comunicacin es rentable para la empresa, ya que un
trabajador bien informado, es decir, un trabajador que conoce los objetivos de la
empresa, el contenido de su tarea, su contribucin al beneficio global de la
organizacin, la evolucin del sector, las funciones de sus compaeros, tiene tendencia
a manifestar una actitud positiva hacia el trabajo, siendo, en consecuencia, mucho ms
efectivo en el mismo.
El nico elemento de cohesin de un grupo social lo constituye la informacin.
En la empresa moderna no se puede alcanzar una comunicacin externa fluida y
adecuada con el mercado y la sociedad, si no existen vas de comunicacin interna que
estn bien definidas por la propia empresa y que abarquen a toda la plantilla, con el
objetivo de motivar, integrar y desarrollar unos valores comunes entre todo el personal
o pblico interno de la organizacin. No olvidemos que el colectivo humano forma parte
de la empresa y, adems de ser un importante cliente, a menudo es el primer elemento
para lograr una imagen positiva ante una sociedad que no admite mediocridades a
largo plazo. El factor humano, adems, es el nico que permite desarrollar el concepto
de creatividad, tan necesario en la empresa moderna, y hace o puede hacer posible
una calidad de servicio diferenciada. Para que esta comunicacin interna con los
empleados sea eficaz debe cumplir estas cinco ideas bsicas:
Hay que comunicar no solo lo que est pasando, sino tambin el por qu y el
cmo est sucediendo. A medida que los procesos de cambio van siendo
ms frecuentes en la empresa, y que el futuro de las mismas va resultando
ms incierto, los empleados tienen necesidad de conocer la lgica que
subyace bajo las decisiones de la direccin. El atender a esta necesidad
resulta esencial para que la organizacin sea capaz de implantar un
proyecto de cambio.
Comunicacin
Llegar a tiempo resulta vital. Hay que comunicar lo que se sabe, en el
momento en el que se dispone de la informacin. No se debe esperar a
tener perfilados todos y cada uno de los detalles. El coste de no comunicar
las cosas a su debido tiempo es que la gente termina apartndose,
enfadndose y perdiendo la confianza. En un mundo en el que se requiere,
cada vez ms, un mayor grado de confianza entre todo el personal de las
empresas, el hecho de no compartir la informacin en el momento en que
sta est disponible, con toda seguridad, generar problemas.
Comunicar de forma continua. La comunicacin debe ser continua, sobre
todo durante periodos de cambio o crisis. Es fundamental compartir
constantemente la informacin, incluso cuando lo nico que se tiene que
decir es, por ejemplo, que continan las conversaciones. Adems, en un
ambiente rico en informacin, a los empleados les resulta ms fcil perdonar
el error ocasional.
Relacionar la visin de conjunto con las reas concretas. La comunicacin
no es eficaz hasta que los empleados entienden como la visin de conjunto
les afecta a ellos personalmente en su trabajo. Los cambios en el entorno
econmico, en los competidores del sector, o en el conjunto de la empresa
han de traducirse en implicaciones concretas para cada puesto de trabajo y
empleado. Si no se consigue esto, es muy probable que nunca se sientan
parte integrante de la empresa.
No imponer a la gente qu tiene que pensar y sentir sobre lo que se les dice.
Para la gente es insultante que se les diga lo que tienen que pensar o sentir
en relacin con un cambio. Es ms eficaz comunicar: quin, qu, cundo,
dnde, por qu y cmo y dejar que los empleados saquen sus propias
conclusiones.
Las consecuencias negativas de una poltica errnea respecto a la comunicacin
interna se pueden agrupar en una serie de puntos generales:
a. Escasa identificacin con la empresa, con las funciones, que producen baja
motivacin y baja rentabilidad y, como es evidente, insatisfaccin.
b. Una indefinicin de puestos y tareas que conducen a una falta de objetivos,
con la consiguiente patologa de funcionamiento.
c. Escaso aprovechamiento de los recursos humanos y desconocimiento de las
tecnologas. Esto lleva a un deterioro en todos los rdenes de la empresa
perdiendo competitividad.
d. Establecimiento de una comunicacin informal, al no contar con esquemas
tericos, definidos o eficaces, dicha comunicacin lleva a una deformacin
de la realidad o a una informacin defectuosa.
2. TRABAJO EN EQUIPO
Comunicacin
Hay dos formas de tratar de mejorar la eficacia de una organizacin, una centrada en el
individuo y una segunda centrada en el equipo. Por necesidades de las diferentes
actividades hoy prcticamente nadie puede llevar a cabo una misin por s solo, por lo
que la primera de las alternativas queda reservada a trabajos muy tcnicos o a labores
de profesionales liberales, el resto debe fundamentar los resultados en base al trabajo
en grupo, o mejor dicho en equipo. Por ello el trabajo en equipo se ha convertido en
una estrategia fundamental dentro del mundo de empresa y un punto bsico dentro de
las tcnicas de comunicacin interna.
La historia del deporte est llena de ejemplos de equipos que han fracasado en lugar
de rendir satisfactoriamente, a pesar de haber realizado todos los esfuerzos posibles
por reunir el mayor nmero de grandes figuras. Una empresa no se forma con
figuras, sino con personas normales, pero que se sienten involucradas y aportan lo
mejor de s mismos en funcin de los resultados que les motivan y que les benefician a
ellos personalmente y por tanto tambin a la organizacin a la cual pertenecen.
Qu es un equipo
Un equipo es un grupo reducido de personas, con diferentes antecedentes, habilidades
y conocimientos, seleccionadas en distintas reas de una organizacin, que colaboran
en tareas especficas y definidas y que estn dirigidas por un lder.
La comunicacin en el caso de equipos viene contenida en lo que se puede ver en las
partes de este trabajo cuando se refieren a comunicacin colectiva.
3. COMUNICACIN INTERNA Y
Comunicacin
CULTURAL EMPRESARIAL
Solo es necesario observar lo que estn llevando a la prctica las organizaciones
punteras en cualquier sector de la empresa privada y se ver que estn haciendo lo
posible por, cuanto antes, adaptar su organizacin de forma que sea vehculo
adecuado para obtener los mejores resultados en cuanto a calidad, servicio y coste
(por este orden).
Esta tira de XCAR nos muestra grficamente que lo importante no es conocer de dnde
venimos sino hacia dnde vamos y para ello lo primero que debe hacer la empresa es
saber exactamente en qu situacin se encuentra. No slo nos basta con satisfacer al
cliente sino que debemos entusiasmarlo. Puede resultarnos til realizar el siguiente
test.
Comunicacin
Comunicacin
Una vez que el directivo sabe dnde est la empresa y tiene claro a dnde quiere
llegar, debe establecer un plan de actuacin cuyo fin ser el implantar una cultura
empresarial.
El xito de la implantacin de una cultura empresarial depende, en un porcentaje
mayoritario, de cmo se transmite a los empleados el mensaje de qu se quiere
conseguir y cmo se ha de hacer. Establecer un plan de comunicacin interna es el
primer paso a dar en cualquier proyecto orientado a la implantacin de la cultura
empresarial.
Juan F. Sala, director de formacin y desarrollo de Philips Informtica y
Comunicaciones, S.A., cuando le preguntaron cmo hacer llegar la filosofa y los
valores de una nueva cultura corporativa a una organizacin? Respondi
contundentemente, elaborando un plan de mejora de la comunicacin interna.
Las grandes y aceleradas mutaciones que se estn produciendo a nivel socio-poltico
en el mundo empresarial obligan a las empresas a introducir elementos de gestin que
le permitan hacer frente a un sinfn de nuevos escenarios que vienen exigidos
fundamentalmente, por nuevas reglas del mercado. Se necesitan, pues, soluciones
creativas si de lo que se trata es de aprovechar las sinergias y situarse con garantas
en un mundo en el que cada vez priman ms la calidad, la identidad y la cultura de
empresa, elementos, todos ellos, en las que el factor humano juega un papel
predominante.
Como toda herramienta de gestin, la comunicacin interna de la empresa requiere
definir bases y una serie de medidas que deben instrumentarse con una nica
condicin previa: la voluntad el empresario de mantener un alto nivel de coherencia con
objeto de alcanzar los fines propuestos. Estas fases no son otras que el conocimiento
de las necesidades, la definicin de los objetivos y la eleccin de los medios.
La comunicacin es una actitud y de poco vale realizar proyectos y poner en marcha
planes si esa disposicin no es plenamente asumida por el empresario. Son muchas
las empresas que se precian de haber desarrollado una poltica de comunicacin
rigurosa por el mero hecho de haber realizado pequeos escarceos, sin detenerse a
considerar si esa poltica es de utilidad a la empresa o a sus empleados, si el contenido
responde a ciertas necesidades o si por el contrario, solo es una formula para
malgastar dinero.
De poco valen, modelos tericos de flujos, anlisis de receptores u otras tcnicas de
comunicacin, porque de lo que se trata es de movilizar al individuo y ello no solo
requiere planteamientos tericos, sino desarrollos lo ms ajustados posible a las
necesidades prcticas de la empresa y a los objetivos marcados por sta.
4. DISEO DE PROGRAMA DE
Comunicacin
COMUNICACIN INTERNA
Considerando la complejidad del fenmeno comunicacional en el mbito laboral de una
empresa y, el hecho de que la comunicacin interna debe ser entendida por los
directivos en trminos de estrategia, parece obligado el establecimiento de un
adecuado plan que permita, a travs de medios y soportes complementarios, conseguir
los objetivos de una buena comunicacin en todos los sentidos. Un aspecto importante
es la mentalizacin, a todos los niveles de la empresa, acerca del papel fundamental
que desempea la comunicacin. De poco sirve un buen mensaje y unos elaborados
medios si no hay sensibilizacin en la empresa hacia dichos temas. Hay que formar a
todos los componentes de la empresa en comunicacin interna.
Es necesario aprovechar cualquier ocasin para transmitir informacin y para
sensibilizar a todos los miembros de la organizacin. Los cursos de formacin, tanto los
de nuevos empleados como los de promocin o reciclaje, son especialmente
interesantes para dichos fines. Para conseguir que esta formacin sobre la
importancia de la comunicacin sea efectiva hay que basarla en un programa de
comunicacin interna.
Para tener una oportunidad de eficacia, la comunicacin interna ha de materializarse en
un plan que siempre ha de estar inspirado y apoyado permanentemente por el equipo
directivo. Para ello, es necesario que ste sea consiente de las ventajas, tanto de las
de carcter tangible (ventajas de tipo econmico) como de carcter intangible (como la
mejora del clima laboral), que puede reportar un plan de comunicacin interna
adaptado a las circunstancias especficas de la empresa. Una vez logrado ya se puede
entrar a disear el programa de comunicacin, empezando por determinar el contenido
de los mensajes a transmitir, averiguar los aspectos sobre los cuales hay ms
demanda de informacin y estudiar el plan de publicaciones, tanto peridicas como
puntuales. Para desarrollar esta tarea antes habr que realizar un estudio del clima de
comunicacin ya existente en la empresa, con el objeto de determinar cules son las
deficiencias de la empresa en esta materia y, decidir en consecuencia, qu tipo de
mensajes hemos de transmitir y cules son los soportes ms idneos.
La fase de implantacin del plan de comunicacin se realiza a travs de las
siguientes acciones:
Presentacin del plan de comunicacin a los responsables de la empresa.
Formacin en comunicacin a todos los niveles de la empresa.
Puesta en marcha de los soportes de comunicacin.
Por ltimo, no hay que olvidar realizar una tarea de seguimiento y control del plan de
Comunicacin
comunicacin, para la que se cuenta con diversos instrumentos como:
Cuestionarios de clima laboral.
Entrevistas con supervisores.
Soportes de informacin segn el tipo de
comunicacin:
Los soportes que podemos utilizar a la hora de una accin de comunicacin son muy
diversos y hay que elegirlos segn se adapten al tipo de comunicacin que deseemos.
A continuacin una pequea explicacin de algunos de ellos:
Comunicacin descendente
Para este tipo de comunicacin, algunos de los sopores comunicativos que podemos
utilizar son:
Notas de rgimen interno . Son siempre escritas y estn dotadas de una manifiesta
autoridad. Cada nota solo debe tratar un asunto de forma clara y concisa, asuntos que
pueden ir desde rdenes de trabajo hasta convocatorias de reuniones, pasando por
todo tipo de asuntos importantes y/o urgentes. Entre las ventajas de este soporte, cabe
destacar su fiabilidad, pues aporta la constancia de la comunicacin por escrito;
adems, facilita su control posterior y permite la asignacin de responsabilidades.
Cartas personalizadas . Su uso no est muy extendido en la actualidad y salvo en
casos excepcionales suelen ser sustituidas por los tablones de anuncios. Actualmente
las cartas personales se usan para transmitir informaciones privadas y estn
asociadas a malas noticias como sanciones, despidos; pero tambin se pueden
utilizar para temas ms positivos, por ejemplo felicitaciones de cumpleaos, Navidades,
etc.
Circulares. Se utilizan para comunicar los temas menos urgentes y que, generalmente,
se corresponden con los aspectos sociales de la organizacin.
Tablones de anuncios. Contienen informacin general de la empresa que afecta a
toda la plantilla. La rotacin de sus contenidos debe ser constante y es aconsejable la
utilizacin de diversos colores que identifiquen la naturaleza de cada informacin y
destaquen las ms importantes.
Manual de acogida. Contiene la informacin inicial que el departamento de recursos
humanos o personal entrega a cada nuevo integrante en la empresa. Su contenido
tiende a facilitar el periodo de aclimatacin del nuevo empleado. Para poder disear un
manual de acogida verdaderamente operativo, previamente se necesita una
descripcin clara de cada puesto de trabajo.
Carteles. Se usan especialmente para concienciar a la plantilla en torno a un aspecto
de importancia estratgica para la empresa: calidad, seguridad e higiene, medio
Comunicacin
ambiente, sugerencias, etc.
Reuniones. Hacen posible que se desvanezca el fantasma del aislamiento entre los
diferentes integrantes de un departamento o un grupo de trabajo determinado, sirven
para que los problemas se consideren como algo comn, fortalecen el espritu de
equipo y, como consecuencia directa, contribuyen a incrementar la motivacin de las
personas y a identificarles con su aportacin a la empresa.
Comunicacin ascendente
Para este tipo de comunicacin algunos de los soportes comunicativos que se
disponen son:
Comits. Plantean los problemas y a la vista de toda la informacin recabada
proponen soluciones. Quiz uno de los ejemplos ms claros sea el de los comits de
seguridad, presentes en numerosas empresas y que aumentarn debido a la nueva ley
de Prevencin de Riesgos Laborales.
Buzones y programas de sugerencias . Permiten que las ideas y conocimientos de
los empleados de niveles inferiores, avalados por su experiencia directa en el puesto
de trabajo, lleguen a la direccin. Todas las sugerencias debern ser contestadas,
aunque sea para decir que no se pueden llevar a cabo, explicando las razones.
Informes. Sirven para comunicar ideas e informacin, influir en la toma de decisiones,
iniciar una accin determinada y/o persuadir respecto a un tema concreto.
Comunicacin
Programa de implantacin de un plan de
comunicacin:
Una vez conocidos los distintos soportes de la comunicacin podemos definir una
estrategia en materia de comunicacin que en cualquier empresa ha de pasar por:
Asignar la responsabilidad de la comunicacin.
Definir la poltica de comunicaciones: objetivos de las comunicaciones y
crear una cultura comunicativa en el seno de la empresa.
Identificar y priorizar los destinatarios de cada mensaje.
Disear los canales y soportes de la comunicacin.
Dotar al responsable de cada comunicacin de los medios tcnicos y
humanos necesarios para llevar a la prctica dichos mensajes.
Fijar objetivos anuales y establecer mecanismos de seguimiento y control.
2. La Comunicacin Interpersonal
1. COMUNICACIN COLATERAL
La comunicacin entre personas situadas al mismo nivel en una empresa se produce
de dos formas:
Contactos formales relacionados con el trabajo corriente de la organizacin.
Contactos informales por razones sociales o de solidaridad.
La calidad de las comunicaciones colaterales u horizontales en grandes empresas
suele ser mala, especialmente la de las comunicaciones formales. Adems se ve
profundamente afectada por las barreras de actitud, percepcin y comprensin que
caracterizan la comunicacin ascendente y descendente.
La comunicacin informal tiende, por el contrario, a estar mucho ms libre de tales
barreras, al igual que la comunicacin formal en pequeas empresas en las que la
proximidad de contacto y la familiaridad existente entre los empleados sirven para
superar todas las barreras que pudieran existir.
Las barreras a la comunicacin horizontal incluyen:
Comunicacin
Desconfianza y rivalidad causadas por falta de comprensin entre personas
de extraccin diferente y con preparacin en distintos campos profesionales
y tcnicos.
Separacin fsica, trabajo en distintos edificios o fbricas. Un ejemplo tpico
sera el hecho de que la funcin de diseo no estuviera situada prxima al
departamento de produccin.
Falta de un lenguaje comn. Cada departamento y cada profesin utiliza su
propia jerga.
Competencia para obtener logros o ascensos. Quienes se hallan a un mismo
nivel de un departamento o en diferentes departamentos piensan
frecuentemente en sus colegas ms como competidores que como amigos.
Los factores que unifican, promueven y estimulan la comunicacin entre personas al
mismo nivel incluyen:
Actitud comn frente a jefes y subordinados. As, todos los trabajadores
pueden ver a sus jefes como incompetentes o paternalistas y pueden
expresar esta opinin formalmente unindose a un sindicato; los directores
pueden seguir la misma pauta de conducta cuando se unen para resistir las
presiones del sindicato, aunque ellos tambin son empleados.
Contacto social informal en la cafetera, clubes sociales o deportivos, etc.
Conocimientos comunes, aunque esto pueda ser una barrera, por ejemplo,
cuando los electricistas especializados solicitan salarios ms elevados que
los montadores especializados.
Comunicacin
La comunicacin horizontal formal tiende a producirse por escrito, a travs de
memorndums o por telfono, pero slo en contadas ocasiones se produce cara a cara
a no ser que se encuentren muy prximos dos departamentos que necesiten trabajar
juntos. En las grandes empresas no es raro que personas que trabajen en diferentes
departamentos de la misma fbrica se comuniquen normalmente por memorndums o
por telfono, sin que nunca lleguen a verse.
Esto puede ocurrir incluso cuando la empresa se halla instalada en un edificio de varios
pisos. La separacin vertical crea barreras, como se ha demostrado, mientras que la
gente que trabaja en una misma planta tiende a integrarse, especialmente cuando el
trabajo es abierto.
Solucionar el problema
En la prctica puede resultar difcil superar las barreras a la comunicacin horizontal:
los edificios de oficinas de muchos pisos son inevitables en el centro de las grandes
ciudades y, al contrario es inevitable tambin que existan una serie de edificios
desparramados en el terreno que ocupa una fbrica cuando sta ha ido creciendo a lo
largo de los aos. Pero las barreras constituidas por las actividades pueden reducirse
poniendo en prctica algunos mtodos.
2. COMUNICACION INTRA-INTERGRUPOS
Establecer las bases: programas de iniciacin
Las barreras entre departamentos existen a veces como consecuencia del temor a lo
desconocido. Los programas de capacitacin e iniciacin han sido establecidos para
llevar a los participantes en los mismos o a los nuevos empleados a una serie de
departamentos, aunque slo sea durante unas horas y as eliminar la creacin de
barreras desde el principio.
Hacer equipos
Animar y preparar a los directores para que comprendan la fuerza que proporciona el
actuar en equipo, y el tener en el seno de la empresa una filosofa que ponga la
contribucin a los logros del equipo empresarial por delante de los xitos de los
distintos departamentos. Estos mtodos pueden ser de gran eficacia pero tienen que
demostrarse desde los ms altos niveles de la empresa.
Crculos de calidad
La esencia de los crculos de calidad (que no se dedican slo a mejorar la calidad, sino
tambin a mejorar la comunicacin) es reunir personas que contribuyen a un mismo
producto o servicio, pero que no suelen reunirse a trabajar juntos durante la jornada
laboral, con objeto de que juntos resuelvan sus problemas. Hay grandes compaas
que de esta forma han logrado importantes mejoras en la comunicacin y la
productividad.
Programas de evaluacin del personal
La tendencia natural a competir que existe en las personas que trabajan a un mismo
nivel y que buscan situarse y ascender dentro de la empresa puede ser reducida
Comunicacin
utilizando un programa, adecuadamente diseado para la evaluacin objetiva del
trabajo de cada uno de los empleados. Si todos los empleados saben que sern
juzgados justamente de acuerdo con lo que han logrado, en vez de por lo que han
cultivado, y si el xito del equipo es una meta que se mide como otras ningn
empleado obtendr ventaja alguna si no se comunica con sus colegas.
Comits y reuniones de trabajo
Mucha gente dir que se pierde demasiado tiempo en reuniones y que existen muchas
desventajas en la adopcin de una poltica de direccin por comits si se lleva a sus
ltimas consecuencias. Pero no hay duda de que trabajar codo a codo con otras
personas de diferentes departamentos para conseguir un objetivo comn puede ser
muy beneficioso a la hora de fomentar la mutua comprensin y los buenos deseos y
para eliminar barreras que de otra forma entorpeceran la comunicacin.
3. Papel de la Gerencia en la Comunicacin
1. CONSECUENCIAS DE LA
COMUNICACIN EN LAS
ORGANIZACIONES HUMANAS
Como ya hemos visto anteriormente la comunicacin no es una actividad
exclusivamente humana, ni est ligada al empleo del lenguaje humano, sino que
tambin es posible a otros niveles y puede realizarse por otros muchos medios. En el
siguiente texto, el autor subraya que el contacto informativo es un fenmeno muy
Comunicacin
general en el mundo viviente:
SCHIM, H. Cmo se comunican los animales. Ed. Salvat, Barcelona, 1986.
Si las clulas se comunican entre s para mantener el buen funcionamiento del
organismo al que pertenecen, qu sucedera si tuviesen problemas de comunicacin
o si dejasen de comunicarse?.
La comunicacin es, pues, fundamental para el mantenimiento de la vida, pero lo es
tambin para su crecimiento y reproduccin. La reproduccin de los seres vivos
tambin se basa en el intercambio de informacin por parte de dos individuos.
Desde este punto de vista la comunicacin se perfila como algo ms que un vnculo de
relacin informativa entre los humanos o entre las agrupaciones animales; se trata de
un proceso dinmico fundamental que explica no slo la existencia, el desarrollo y la
conducta de los seres vivos, sino tambin la evolucin de todos los sistemas vivientes
en general.
Las empresas como organizaciones que son, requieren proveedores, empleados y
clientes formando relaciones complejas y complementarias que solo pueden funcionar
si existe una buena comunicacin.
2. RESPONSABILIDADES DEL LDER EN
LA REUNIN
Las reuniones son un hecho habitual en todas las organizaciones empresariales:
Comunicacin
Porque son un medio para la coordinacin de funciones.
Porque son necesarias para tomar decisiones que requieran el concurso de
varios miembros de la empresa.
Porque son el modo habitual de trabajo del equipo de alta direccin y, en
general, de todo conjunto de personas que trabajen en equipo.
En las ltimas dcadas se ha acentuado la importancia de las reuniones de tipo laboral
y, por consiguiente, su frecuencia debido a la concurrencia de varios factores
interdependientes:
La elevacin del nivel de comunicacin social.
La mayor profesionalidad de los directivos en empresas medianas y
grandes.
La complejidad del proceso de direccin, derivada del rpido y acelerado
cambio tecnolgico.
La tendencia a la mayor participacin de los empleados en la gestin de la
organizacin.
Estos cuatro factores estn estrechamente interrelacionados. Por un lado la elevacin
Comunicacin
del nivel educativo y de comunicacin ha favorecido la participacin. Por otro lado, la
complejidad del entorno econmico y tecnolgico ha impulsado a la bsqueda de
nuevas ideas dentro de la propia empresa, aportadas por otros niveles jerrquicos
adems del directivo.
Sin embargo esta proliferacin de las reuniones de trabajo ha trado como
consecuencia toda una serie de problemas internos en la organizacin.
Como ms significativo sealar que la resolucin de problemas a travs de las
decisiones en grupo es una actividad tan compleja que difcilmente encuentra
soluciones slo en base a una dinmica participativa, por lo que se pone en duda la
eficacia del procedimiento.
Son muchas las personas que se manifiestan con escepticismo sobre la utilidad de las
reuniones de trabajo. De hecho, se dice que un camello es un caballo dibujado por un
comit. Y efectivamente no carece de base este razonamiento.
Adicionalmente, en muchas organizaciones se ha cado en la reunionitis habindose
generado un rechazo encubierto hacia cualquier tipo de encuentro de matiz laboral.
El lder en las reuniones
El lder tendr diferentes misiones dentro de la reunin y del buen desempeo de sus
responsabilidades depender en gran parte el xito de la reunin.
Quin debe dirigir la reunin?
En este aspecto hay muchas opiniones. La pregunta requiere una respuesta que
depende de la interpretacin que se haga de dirigir. La direccin evoca de forma
automtica la autoridad. La autoridad puede existir a causa del grado de
conocimientos, del prestigio, de la edad, o de otros factores, y ello implica que los
participantes experimenten un respeto que les hace aceptar una decisin del director
estn conformes o no con ella.
Si no hay autoridad efectiva la reunin desemboca en una mera discusin o
conversacin. Una persona que tenga autoridad puede delegar la direccin de la
reunin, en cuyo caso la designacin de un director de reunin que pertenezca al
mismo nivel que los participantes es posible.
Quien convoca una reunin debe ser consciente de que en mayor o menor medida los
participantes van a entrar en la misma con ciertos perjuicios acerca de la importancia
de la reunin, el afn de protagonismo de alguno de los asistentes, las posibles
discusiones, los juicios que puedan hacer los dems de uno mismo (perdida-ganancia
de imagen), etc.
Comunicacin
Las personas entran en la sala de reuniones con sus pasiones, sus perjuicios, sus
resentimientos, sus opiniones ms o menos cualificadas, fundadas o infundadas, y sus
personalidades diferentes, se enfrentan, huyen, reaccionan a veces violentamente en
sentidos opuestos bajo influencias sin embargo idnticas.
El lder de la reunin debe tener siempre en cuenta dos barreras psicolgicas que es
fcil que se den en la misma: la diferencia de status entre el supervisor y el
subordinado, que limita la comunicacin en ambas direcciones y la prdida de
prestigio que preocupa a todos a la hora de afirmar o preguntar (lo que pensarn los
dems de m). Hay otras barreras como la hostilidad interpersonal, o la de escudarse
en las formas o reglamentos formalmente establecidos (esto es mi jefe quien debe
decirlo y no yo o ahora no es mi turno, y me callo).
Hay que tener en cuenta que las personas cuando trabajan en grupo, lo hacen a dos
niveles diferentes, uno intelectual y otro afectivo, cuando el emocional se sobrepone al
lgico afloran las emociones y los choques se vuelven inevitables.
El individuo reacciona en grupo de una forma ms emocional que cuando est solo:
Trata de mostrarse al nivel de los dems. Cambia su comportamiento normal
para ganarse la aprobacin de los dems para enfrentarse a ellos.
El sentirse seguro es la segunda necesidad fundamental que hay que respetar. La
primera es el sentirse respetado por los dems. Estos sentimientos son
absolutamente personales y subjetivos y no suelen responder a ninguna base lgica y
razonable. El hombre normalmente cree aquello que desea creer.
Se puede afirmar que en toda reunin hay un alto nivel de antagonismo hacia las ideas.
Cuando se pregunta a un participante, cuya idea ha sido criticada, si se ha sentido
afectado por dicho ataque, casi siempre responder que no se ha sentido atacado
personalmente. Pero si le observamos cuidadosamente comprobaremos que, a la
primera oportunidad, devuelve el golpe a sus crticos.
En las reuniones de toma de decisiones hay una dificultad adicional vinculada con la
determinacin de los objetivos: adems de esas preguntas hechas abiertamente
siempre estn presentes una serie de problemas encubiertos. Uno de ellos es el de los
objetivos de subgrupo frente a los del grupo, y otro el de mantenimiento del grupo
frente a cualquier posible interferencia externa.
As, en una reunin en la que estn representados dos o ms departamentos,
encontramos a menudo objetivos no expresados verbalmente que yacen debajo de la
superficie. Por ejemplo el departamento de ventas desea asegurarse el no perder nada
de su actual control sobre fijacin de precios; mientras que produccin no desea que,
despus de la reunin, los vendedores estn en mejores condiciones de que antes
para imponer programas de produccin.
Comunicacin
En algunas circunstancias un individuo o un subgrupo pueden beneficiares bloqueando
la definicin de los objetivos.
A menudo el lder de la reunin es el directivo de ms categora, lo cual hace que
pueda utilizar su autoridad imprudentemente, por tener una influencia que transciende
al mbito de la reunin misma. Est acostumbrado a ejercer esta autoridad y los dems
a aceptarla. Existen pruebas de que los lderes-jefes suelen, si bien
involuntariamente, frenar la creatividad y el libre pensamiento inhibiendo las
proposiciones abiertas de alternativas y nuevas ideas.
Si las decisiones se toman muy al comienzo de los debates, antes de que la gente
comience a sentir que ha contribuido con lo que deba, antes que cada uno haya
organizado y clasificado las cuestiones para s mismo, es factible que sean
superficiales e insatisfactorias, por lo que es probable que se tomen decisiones que se
olvidan rpidamente o que se pase por encima de ellas una vez que ha concluido la
reunin.
Las decisiones impuestas desde el exterior, por una mayora, o por el lder,
probablemente no sern duraderas o eficaces debido a las mismas razones por las que
la autoridad restrictiva es un instrumento pobre para producir cambios importantes en el
comportamiento de los individuos.
Responsabilidades del lder de una reunin
El lder de una reunin deber elegir entre dos estilos de actuacin bien distintos de
acuerdo con el grupo o la temtica que tiene ante s: el estilo directivo o el estilo
Comunicacin
cooperador.
El lder de estilo directivo tiene las siguientes caractersticas:
Impone el objetivo de la reunin, la problemtica que se estudiar, el mtodo
y el plan de trabajo.
Organiza la discusin segn una estructura centralizada que gira en torno
suyo.
El lder de estilo cooperativo:
Impone la participacin del grupo en la determinacin del objetivo, la
problemtica a tratar, el mtodo y el plan de trabajo.
La discusin seguir un esquema descentralizado que facilite el intercambio
de opiniones entre los miembros del grupo.
Pensando que eres el responsable de una reunin, pregntate: quin va a ser el
moderador de esta reunin?.
En reuniones peridicas de departamento es muy bueno correr el puesto de
moderador, es decir, hacer un turno rotativo.
Aprender a dirigir una reunin es aprender a participar, y con una presidencia rotativa
todo el mundo aprende. Cuando un directivo hace de esta prctica algo habitual,
encuentra que no pierde autoridad ni responsabilidad y que, en cambio, contribuye a
aumentar la de los otros.
El que dirige una reunin tiene tres responsabilidades fundamentales:
1. Preparar el entorno, el tema y los objetivos.
2. Presentar los criterios de la reunin y los objetivos a alcanzar en la misma.
3. Controlar el desarrollo de la reunin. Esto implica tres actividades:
Desde la perspectiva del grupo, en lugar de la de cualquier miembro en particular, los
problemas que deben resolverse son:
1. Hacer que cada uno de los integrantes sepa hacia donde va el grupo.
2. Hacer que cada miembro del grupo desee ir en la direccin en que ste va o
manifieste donde desea apartarse.
3. Si hay personas que deseen separarse pronto, modificar los objetivos de
manera que puedan continuar o, de lo contrario, dejarlos apartarse y volver a
comenzar.
4. De cuando en cuando, observar para ver si es preciso cambiar o modificar
los objetivos.
El lder debe estar atento al comportamiento de los asistentes y tratar de forma
Comunicacin
adecuada todas aquellas manifestaciones de transigencia, dominio, obstruccin,
discrepancia, agresin verbal, etc.
El lder deber corregir con delicadeza y justicia las intervenciones o abstenciones que
estime lo requieran, de forma que las reuniones vengan marcadas por la aportacin de
los individuos al grupo y no por el individualismo de los mismos. La reunin debe servir
para aprovechar lo bueno, inhibiendo lo que de negativo hay en la personalidad de
cada uno. Lo importante es la solidez de los argumentos, no la brillantez de las
exposiciones.
Cuando la idea propuesta por un participante es atacada por otro, hay que decirle: un
momento, seor, dganos primero que es lo que le gusta de la idea que acaba de
proponer nuestro participante. Lo que el lder consigue es obligar al atacante a pensar
en los aspectos positivos de la idea del proponente y mediante la poltica del espectro
que aparezcan tanto los inconvenientes como las ventajas.
Cuando alguien no est de acuerdo pidmosle rpidamente que nos diga en lo que s
est de acuerdo, antes de que siga.
El moderador debe crear un ambiente donde nadie tenga que defenderse a s mismo o
a sus ideas.
Si el director de una reunin compite con el grupo se establece una guerra injusta ya
que l detenta el poder. Su trabajo debe consistir en escuchar a los miembros del
grupo, comprender sus ideas y ayudarles a pensar. No valorar, no competir.
En las reuniones de tipo negociacin , donde hay intereses encontrados entre los
diferentes grupos, el lder que capitanea cada subgrupo debe tratar de conservar la
homogeneidad de su grupo y destruir la coherencia del contrario. Este lder debe ser
duro, orientando las intervenciones de los miembros de su grupo que aceptando la
disciplina de antemano, solo intervienen cuando se pone sobre la mesa las cuestiones
que les han sido adjudicadas en reuniones previas; el lder tambin tiene por misin
echar capotes a los miembros de su grupo cuando stos tienen alguna dificultad en su
exposicin o en la discusin.
Ciertamente si un entrenador de baloncesto viera a un par de sus jugadores
ponindose la zancadilla entre s considerara este asunto como muy de su
incumbencia. Sin embargo muchos de nosotros nos sentamos en grupos y vemos a
nuestros colegas ponerse la zancadilla y sencillamente nos callamos y no hacemos
nada.
La gente tiene sentimientos y en las reuniones, a veces estos se notan en el ambiente.
Si dichos sentimientos pueden perjudicar a la realizacin de la tarea, sera
sensato hablar sobre estos sentimientos.
Comunicacin
Por supuesto existe el mtodo contrario, es decir, establecer reglas que no permitan la
expresin directa de dichos sentimientos, al estilo parlamentario. El moderador dice,
por ejemplo: No atenderemos a los hechos en esta reunin; no involucraremos
aspectos de personalidad. Interrumpiremos a los que hablen demasiado o mucho
tiempo. Su objetivo es el eliminar la expresin de los sentimientos. El moderador se
convierte en director.
Hay ocasiones en que es inevitable que la emocin prevalezca sobre la razn ,
convirtiendo la reunin en algo parecido a una discusin futbolstica. Es obligacin del
lder volver las aguas a su cauce. Para ello y sin perder la calma (el mayor error sera
sintonizar con la excitacin reinante) pedir un mnimo de orden y disciplina, recomendar
que solo debe hablar una persona a la vez y antes de que alguien empiece a hacerlo,
soltar una pregunta que venga a cuento, cuya respuesta necesite ser pensada y que el
lder ya ha pensado en el fragor de la batalla. Si a continuacin de la respuesta se
hace una o dos preguntas ms del mismo corte, la reunin volver a ser una balsa de
aceite.
No hay nada ms desesperante para un lder que ver como los participantes, en sus
intervenciones, hacen derivar un tema hacia derroteros cada vez ms distantes al
objetivo perseguido. Evitando en lo posible cortar la animacin, que sin duda existe,
recordar la necesidad de disciplina que debe existir para alcanzar el fin perseguido, y a
continuacin dirigir una o dos preguntas seguidas con el fin de que sin que decaiga la
animacin, sta reemprenda la direccin deseable.
El lder debe evitar cruzar la mirada con el charlatn cuando pide una respuesta, debe
mirar a otra persona y mostrar su mano (stop) a la primera.
Declogo del lder de una reunin
3. COMUNICACIN ASCENDENTE
Es obvio que para tomar las mejores decisiones y elaborar los mejores planes para la
empresa, la direccin general debe mantener contacto con los empleados de todos los
niveles para estar lo ms informados posible. Sin embargo, hay una tendencia natural
en la relacin de los empleados con sus superiores, que les lleva a ocultar y a
distorsionar sus propios sentimientos, opiniones, creencias y problemas. En la antigua
Grecia se mataba al portador de malas noticias. En la actualidad todos tendemos a
comportarnos como si fuera a sucedernos algo parecido. Si tenemos que comunicar
malas noticias o llevar un mensaje desagradable, tendemos a suavizar la gravedad de
lo que tenemos que decir, creyendo que si no lo hacemos nos van a echar la culpa de
lo que solo estamos comunicando. Esta tendencia puede explicar la queja frecuente
entre los directores, que se enfrentan a alguna catstrofe inminente, como una huelga
Comunicacin
o un fallo de la totalidad de la maquinaria y a quienes nunca se les dice lo grave que es
la situacin, hasta que es demasiado tarde para remediarla.
Un ejemplo de cmo se ocultan los problemas o dificultades por diferentes razones,
puede ser el del supervisor que teme admitir ante su jefe que tiene problemas, porque
ello sugerir que no es tan capaz en su trabajo como debera serlo.
En lo tocante a ocultar o disfrazar nuestros sentimientos reales, nos ser fcil recordar
ejemplos de situaciones de las que hemos sido testigos, en las que hemos visto cmo
las opiniones se diluan hasta el punto de que quien las emita pareca estar mintiendo
en lugar de enfrentarse a su superior. (Sea ste su jefe, su profesor o cualquier otra
persona que consideramos superior a nosotros). Hay que tener mucho valor para decir
contundentemente creo que es una idea estpida o algo parecido, aunque sea con
muchsimo tacto.
Una razn que adelantbamos para explicar este hecho de ocultar y disfrazar
situaciones, es que los subordinados creen que si admiten sus opiniones, sus
sentimientos y sus dificultades autnticas, sus superiores podran castigarlos de alguna
manera. La razn para este temor a ser castigado es que en la mayora de las
organizaciones es el jefe del subordinado quien tiene, probablemente, mayor influencia
sobre las cosas que interesan a dicho subordinado: compensaciones econmicas,
perspectivas de ascenso, satisfaccin en el trabajo, etc. Hay muchas evidencias
derivadas de estudios seriamente realizados, indicativos de que cuanto mayor sea la
influencia que ejerce un superior sobre el salario y las perspectivas de ascenso de un
subordinado, ms tender el subordinado a ocultar o disfrazar sus problemas u
opiniones reales.
Esta tendencia parecera desalentar el tipo real de comunicacin ascendente de la que
depende una buena direccin y una toma de decisiones acertada. Cmo estimular las
comunicaciones ascendentes? Cmo puede reducir un superior las probabilidades de
que sus subordinados oculten o disimulen sus sentimientos reales, sus opiniones y sus
dificultades?. El simple hecho de ser consciente de que existe esta tendencia en la
comunicacin ascendente, ya indica haber dado un paso hacia la solucin del
problema. Ser necesario que la direccin piense de qu manera podra reducir el
temor, consciente o inconscientemente que sienten lo subordinados a ser castigados si
tratan de ser sinceros al admitir y reconocer sus sentimientos y sus problemas.
Necesitar crear una relacin o un clima en el que sientan que no sern castigados.
Cmo lograrlo?
Quitarle al superior la responsabilidad sobre los ascensos y aumentos salariales.
Obviamente una forma sera reducir el grado de control e influencia que ejerce el
superior sobre las metas personales (salarios, ascensos) del subordinado.
Probablemente sta es una alternativa no demasiado realista, considerando la
estructura tradicional de autoridad en la mayora de las organizaciones modernas que
da al jefe poder para despedir a un empleado, oponerse a un ascenso, oponerse a
incrementos salariales, etc. Por lo tanto, no es una sugerencia muy prctica.
Comunicacin
Recompensar la comunicacin abierta.
Algo ms prctico pero tambin muy difcil sera que el director comenzara a
recompensar la claridad y la sinceridad en lugar de castigarlas. Podra empezar por
decir a sus subordinados que ya sabe que se les presentarn y que sabe que no
siempre van a estar de acuerdo con sus opiniones. Sin embargo, como podemos
suponer, no bastar con palabras. Si el subordinado acepta este ofrecimiento pero en
la primera ocasin en que muestra su desacuerdo al jefe se enfrenta a la hostilidad de
ste, inmediatamente el subordinado se dar cuenta de que el jefe no quera decir lo
que dijo y volver a decirle lo que l parece querer or en lugar de lo que dice que
quiere or. Por lo tanto el director debe acompaar sus palabras con acciones. Cuando
un subordinado no est de acuerdo con l o reconozca que tiene una dificultad, debe
de reaccionar de forma tal que el subordinado encuentre satisfaccin en tal situacin o,
al menos, no se sienta amenazado. Esto implica que tendr a veces que controlar sus
reacciones ya que cualquier signo de hostilidad o de impaciencia ser percibido por el
subordinado como una amenaza o un castigo que le impedir ser sincero en el futuro.
Dar ejemplo.
Otra alternativa que incluso servira para apoyar la alternativa anterior es que el jefe
acte de la forma que quiere que acten sus subordinados. Dicho de otra forma, que se
ponga como ejemplo y admita sus propias dificultades al hablar con sus subordinados,
que les haga confiar en l revelndoles sus propios sentimientos y opiniones con
relacin a sus propios problemas. Cuanto ms descubra un jefe sus sentimientos y sus
dificultades ante sus subordinados y ante su propio superior, ms querrn sus
subordinados comunicarle los suyos.
Para aplicar estas tcnicas no se necesita ser el director. Pueden ser igualmente
gratificantes en cualquier tipo de relacin personal. El deseo de confianza o de buscar
ayuda depende de la seguridad de que una postura de claridad no servir para que la
otra parte se aproveche de quien le abri su mente.
Otros medios.
Los medios generalmente empleados para conseguir aumentar la informacin de los
empleados a la direccin de la empresa son:
El buzn de sugerencias.
Programas para recibir preguntas de los empleados (encuestas,).
Primas para estimular la creatividad.
4. COMUNICACIN DESCENDENTE
En el mdulo anterior estudibamos el problema de asegurarnos de que quienes toman
las decisiones dispongan de la mejor informacin posible para permitirles tomar las
mejores decisiones con relacin a planificacin, organizacin y control de las
actividades de la organizacin.
Sin embargo, los directores no son los nicos que necesitan informacin para actuar de
Comunicacin
forma eficiente. Cada nivel de supervisin de una empresa, con excepcin quizs del
ms alto, incluyendo a aquellos empleados que carecen de tareas de supervisin,
necesita informacin que pasar de forma descendente por toda la empresa. Las
personas trabajan mejor cuando saben exactamente lo que sus superiores esperan de
ellos y cules son sus obligaciones, sus responsabilidades y sus privilegios. Necesitan
saber lo que se espera de ellos, aunque no necesariamente hasta sus detalles ms
mnimos, si bien esto depender de las circunstancias, al menos en lneas generales.
Por esta razn directores y supervisores deben cursar instrucciones, ordenes, y
tambin informes sobre polticas y procedimientos de aplicacin en la empresa.
Qu quiere saber la gente? En general, todos los empleados necesitan tres
tipos de informacin:
1. Informacin personal relacionada con el trabajo en la empresa, como salario
y condiciones de trabajo.
2. Informacin sobre su actividad especfica con objeto de que sepan lo que
deben hacer y como tienen que hacerlo.
3. Informacin sobre la empresa, la organizacin o el grupo o, lo que es lo
mismo, informacin sobre el grupo del que forman parte: cules son sus
objetivos, cul es su poltica, qu hace y qu tal lo hace.
La informacin que los empleados podran necesitar o querer conocer la podemos
clasificar bajo los tres puntos anteriores: personal, puesto de trabajo y empresa.
1. Personal
Salario y gratificaciones.
Pensiones y planes de asistencia sanitaria.
Comunicacin
Vacaciones y permiso por enfermedad.
Seguridad en el trabajo.
Perspectivas de futuro empleo.
Oportunidades de ascenso.
Oportunidades de capacitacin: dentro y fuera del trabajo.
Instalaciones sanitarias, de cafetera de descanso, etc.
Procedimientos para trmites sindicales y de quejas.
Horas de trabajo y pausas para comer.
Procedimientos disciplinarios.
2. Puesto de trabajo.
Cmo, cundo y dnde realizar el trabajo.
Tasa y calidad de trabajo exigido.
Obligaciones y responsabilidades.
Ante quien se es responsable (y por quien se responde, si fuera el caso).
Qu hace otra gente en esa seccin o departamento y cmo encaja su
trabajo?
Resultado de la actuacin personal.
Resultados de la actuacin de la seccin o departamento.
Normas de seguridad.
La mayora de la organizaciones admiten en la actualidad que es responsabilidad suya
comunicar la informacin contenida en las tres categoras anteriores y para ello
probablemente se servirn de un manual de empleados, programas para promover la
capacitacin del personal y la normal relacin que se establece en el trabajo entre
supervisor y subordinado. Pero vale la pena observar que hay muchas organizaciones
que, por el mero hecho de haber establecido sistemas para transmitir esa informacin,
suponen que ya est producindose una comunicacin eficaz. Una vez ms, es
cuestin de controlar los sistemas con cierta frecuencia para asegurarse de que la
informacin est actualizada, es pertinente y llega a la gente a la que debera llegar y
en el momento preciso.
Comunicacin
Por ejemplo, muchas empresas descubren, al investigarlo, que sus programas de
iniciacin se imparten tan espordicamente que hay mucha gente que nunca asisti a
uno. E incluso aquellos que asistieron a uno, lo hicieron o demasiado pronto o
demasiado tarde, por lo que no les sirvi para nada. Las descripciones de puesto de
trabajo son un procedimiento eficaz para enumerar los procedimientos y las
responsabilidades incluidas en uno determinado, pero pierden actualidad con
demasiada rapidez si no se revisan asiduamente y, en otros casos, estn redactadas
de forma tan general que, virtualmente, carecen de sentido.
Como comentaba un empleado: No vale ni el papel en que estn escritas. Sean los
que sean los mecanismos que maneja una organizacin, probablemente el supervisor
ser responsable de asegurarse de que la mayora de informacin personal y sobre el
puesto de trabajo que necesitan los empleados les sea comunicada de forma efectiva y
tambin l luchar con todas sus fuerzas para crear el clima necesario para que los
empleados no padezcan ninguna clase de incertidumbre y no tengan reparos a la hora
de hacer preguntas y solicitar ms explicaciones.
Cunto debemos decirles?
Es el tercer tipo de informacin, al que a menudo se designa comunicacin de la
empresa el que presenta mayores problemas y, tambin el ms controvertido. Qu
les decimos? Cunto les decimos? Quin se lo dice?. Estos son algunos de los
problemas que inducen a realizar verdaderos exmenes de conciencia.
Cuando se discuten temas objeto de controversia y en los que las personas se sienten
muy sensibilizadas, como por ejemplo, reducciones de empleo, despidos, adquisiciones
de empresas, beneficios o perdidas alcanzados, muchos directores escurren el bulto
diciendo Bueno, total, esto a ellos no les interesa o Bien, total, no lo entendern.
De hecho todas las investigaciones realizadas (y ha habido muchas a lo largo de los
Comunicacin
ltimos treinta aos) confirman que los empleados se interesan de una manera
profunda en la mayora de los temas que siempre se han considerado exclusivos de la
alta direccin. Quieren saber los objetivos y las metas de la organizacin, cul es su
poltica en varias cosas, como ventas, precios e investigacin y cul es la situacin
financiera de la misma. Entienden que esas cosas, lejos de carecer de importancia
para ellos, van a tener un impacto en otras cuestiones que van a afectarles de forma
decisiva: seguridad en el trabajo, salarios, ascensos, etc.
Est demostrado que los empleados podan utilizar de forma eficaz estos tres
tipos de informacin.
Cualquier cosa que les proporcionara una panormica mejor de su trabajo y
de su relacin con el trabajo de otras personas en la misma empresa.
Cualquier cosa que les proporcionara una idea de estar integrados en la
empresa.
Cualquier informacin que tendiera a mejorar su sentido de categora y de
importancia como personas que trabajan en la empresa.
Teniendo presentes estas cosas, ahora podramos incluir en nuestra lista y bajo el ttulo
genrico de empresa las siguientes informaciones:
3. Empresa
Productos actuales, nuevos y propuestos. Lo mismo para servicios. Cmo y
donde se utilizan?. Esta pregunta es de gran importancia para aquellas
empresas que fabrican slo repuestos o componentes que se incorporan a
otros productos de otras organizaciones.
Historia y desarrollo de la empresa.
Su posicin dentro del sector, comparada con otras firmas, basndonos en
ventas, productividad, beneficios, tasa de rendimiento sobre el capital
empleado.
Estructura de la organizacin.
Nombres e informacin sobre sus ejecutivos.
Cambios en el personal de direccin: incorporaciones y gente que deja la
empresa. Pero, ms importante, si cabe, cambios en cuanto a
responsabilidades.
Posicin financiera.
Comunicacin
Tendencia en ventas, beneficios, crecimiento.
Actividades de investigacin.
Programa de publicidad y poltica de comercializacin.
Relaciones con los sindicatos.
Polticas de empresa: sobre seguridad, relaciones laborales, etc.
Planes de expansin (o de contraccin). Normalmente un tema en el que la
gente est muy sensibilizada.
Relaciones con la comunidad.
Puntos de vista oficiales sobre problemas actuales: conservacin de energa,
medio ambiente, etc.
Claro est que no se trata de una lista exhaustiva, pero proporciona una base para dar
a los empleados una mejor visin de su trabajo y de su relacin con otras personas
que trabajan en la misma empresa y les da un sentido de estar integrados en la
empresa. Cierto es que si existe un deseo de comunicar situaciones controvertidas y
en las que los empleados tienen actitudes de gran sensibilidad, la empresa est
diciendo a sus empleados sabemos que usted es parte importante en nuestra
organizacin y sabemos, tambin, que es una persona. Por lo tanto, queremos
compartir una serie de noticias importantes que afectan a la organizacin. Por ello, el
mero hecho de realizar la comunicacin es probable que mejore tu categora y su
importancia dentro de la empresa.
Por qu no ayudan las personas a que circule la informacin en sentido
descendente?
5. COMUNICACIN INTERNA COMO
HERRAMIENTA DEL CAMBIO
Gran parte de las empresas espaolas han iniciado acciones y planes de cambio de su
poltica empresarial sobre calidad, atencin al cliente, seguridad en el trabajo, medio
ambiente, nuevas tecnologas, etc., que han permitido en muchos casos mejoras
sustanciales. Sin embargo hay que ser conscientes que estos logros alcanzados hoy,
sern insuficientes para el da de maana. No podemos por ello conformarnos con
concepciones finalistas, en la que estos planes de cambio aparecen como un proceso
con principio y fin.
Los planes de cambio son, en sus inicios, acciones formuladas y dirigidas desde
Comunicacin
fuera, externamente al lugar donde se desarrolla el trabajo y a quienes estn
implicados en l. Conseguir que la nueva poltica de la empresa surja
espontneamente en cada actividad de la empresa es un proceso lento, que exige
acciones especficas y cuyos resultados slo son visibles a largo plazo. Dicho proceso
implica convertir el nuevo concepto de trabajo en un valor interiorizado, en una pauta
de accin permanente, en algo tan implcito al propio estilo habitual de trabajo en la
empresa que no necesita ser controlado.
El xito en el desarrollo de este proceso depende de la capacidad de la empresa para
comunicar los objetivos que persigue, de transmitir los valores que los soportan e ir
conformando, mediante el asentamiento de dichos valores, una cultura de empresa en
la que el cambio deseado sea el criterio fundamental para enjuiciar cada actividad de
las mismas. Se trata por tanto, de cambiar comportamientos y de generar nuevas
formas de hacer que, convenientemente reforzadas, lleguen a transformarse en
nuevas formas de ser.
Supuesto que la direccin de la empresa haya apostado por una nueva poltica de
empresa, como factor clave para el desarrollo de la compaa, adquiriendo el
compromiso de orientarse en esta lnea e iniciando el correspondiente ajuste de medios
para hacerlo posible, comienza una labor paralela, no menos importante: ha de
transmitir este mensaje y, adems, generar esfuerzo e ilusin por conseguirlo.
Articular este proceso de integracin de los recursos humanos en torno a una
misma meta, el cambio exige disear un plan de comunicacin especfico en el que se
han de revisar todos los elementos del proceso comunicacional; los canales de
comunicacin, los mensajes y los grupos implicados, tanto en su emisin como en su
recepcin.
Prcticas
Comunicacin
MDULO III. SISTEMAS DE
COMUNICACIN EFICAZ
1. Reglas para comunicarse eficazmente
Los obstculos o barreras de comunicacin son aquellos factores que bloquean o
impiden, en todo o en parte, la comunicacin. El emisor quiere enviar un mensaje (lo
que quiere comunicar) y el interlocutor de hecho recibe un mensaje, que puede ser
distinto (lo que de hecho interpreta). Existe una perdida de informacin en la
comunicacin.
Esta diferencia nos exaspera. Partiendo de nuestra buena intencin, culpamos al
interlocutor sin tener en cuenta que son mltiples los filtros que existen tanto en l
como en nosotros, como en el medio que llevan indefectiblemente a la distorsin del
mensaje.
Toda comunicacin provoca una especie de reaccin emocional en cada persona.
Puede que no seamos conscientes, de forma inmediata, de por qu una persona nos
fastidia, no sabemos si por alguna razn en especial, por el contenido de lo que dice, o
por algo ms general. Si despus lo pensamos vemos que es por una o varias razones.
Quizs es por su forma de ir vestido, por su sintaxis, por el vocabulario que usa, por
sus poses estudiadas, porque no nos mira cuando le hablamos cualquiera de estos
motivos y otros que podramos aadir nos dara como consecuencia una barrera que
obstaculiza nuestras comunicaciones.
Las principales barreras o limitadores de la comunicacinse pueden resumir en:
Del emisor
Informacin confusa, insuficiente o mal presentada. Ejemplo:
Comunicacin
EL TENIENTE
Soldados:
Hoy vamos a presentaros el nuevo modelo de audfono de campaa M-1. El modelo ha
sido diseado para todo el personal y rangos. Pertenece al tipo de aerfonos
reverberantes operados normalmente mediante una corriente de aire. Su peso
aproximado es de 53 gramos y la cadena adjunta que veis aqu le aade otros 128
Comunicacin
gramos al peso total.
Se divide el aparato en dos partes o componentes interrelacionados que son: el
conjunto cilndrico de introduccin area y el mecanismo retentor de la cadena. En el
orificio de soplido hay dos secciones realzadas, una a cada lado. A estas partes se les
llama protuberancia saliente de proteccin para los incisivos del maxilar superior e
inferior respectivamente.
A la abertura que conduce del extremo del soplido hacia el cilindro principal se le
denomina canal de compresin del soplido. El componente restante se denomina
mquina cilndrica de operacin conjunta. Esta mquina consta de la ranura de emisin
sonogeneradora, el dispositivo de seguridad del cilindro al cual se adhiere el
mecanismo del conjunto retentor de la cadena, y el dispositivo esferiforme de
reverberacin operativa.
EL SARGENTO
Soldados:
Esto es un silbato. Cuando se sopla produce un sonido fuerte. Si alguna vez estis
atrapados en una trinchera con las balas del enemigo pasando sobre vuestras
cabezas, soplar con fuerza y nosotros acudiremos a sacaros del apuro.
Sentimientos sobre s mismo (inseguridad).
Comunicacin
Desinters hacia el tema.
Actitudes negativas hacia el receptor.
Falta de adaptacin al receptor.
Incoherencia entre la comunicacin verbal y no verbal.
Del canal
Canal inadecuado.
Efecto de la cadena.
2. La Motivacin
Qu es la motivacin?
Para introducirnos en un tema tan vital y complejo como ste, antes es necesario
aclarar qu se entiende por motivacin. La palabra motivo significa motor, es decir, lo
que induce a una persona a actuar en un determinado sentido y seguir un curso de
accin determinado. Luego motivar quiere decir conseguir que una persona acte de
una manera particular, proporcionar un motivo.
Comunicacin
La motivacin, en consecuencia implica la comprensin de las necesidades y
sentimientos de cada uno de los trabajadores, y la consiguiente aplicacin de estmulos
que producirn como resultado, que hombres y mujeres empleen toda su capacidad en
el trabajo que desempean.
Las personas nunca actan por un solo motivo escribi Dostoyevski en su obra
Crimen y castigo. Cada hombre tiene dentro de s ciertas necesidades, deseos,
impulsos y expectativas que actan como fuerzas internas que le incitan en sus
acciones. Todos tenemos necesidad de dinero, seguridad, status, relacin con los que
nos rodean, poder, etc. Hasta qu punto necesitamos cada uno de tales elementos de
motivacin es algo que vara de unas personas a otras. Muchas de estas necesidades
se satisfacen fuera del trabajo. Pero hay otras que podramos denominar motivaciones
laborales, que deben ser satisfechas en al trabajo que realizamos. La satisfaccin de
estas motivaciones proporciona las razones por las que la gente trabaja, elige un
trabajo, permanece en l, y sobre todo las razones por las que el trabajo le gusta.
Slo podrn aprovecharse al mximo los esfuerzos de los trabajadores y llevarles a
actuar en el sentido de lograr los resultados deseados si se han identificado aquellos
factores esenciales que influyen en el comportamiento humano.
Estructura de la motivacin
En la conducta motivada pueden distinguirse, tericamente, tres momentos o fases
aunque en la prctica estas fases sean difciles de aislar:
a) Fase carencial. Cuando una persona carece de algo que precisa para su normal
desenvolvimiento. Se produce lo que se llama una necesidad. Si de lo que carece la
persona es de elementos fsicos o biolgicos (agua, comida, oxigeno, vitaminas, etc.),
surgen necesidades biolgicas. Si de lo que carece es de otras cosas ms sutiles que
solemos llamar valores sociales (prestigio, posicin social, dominio, etc.) se provocan lo
que se denomina necesidades sociales. Las primeras son de carcter
predominantemente innato, mientras que las segundas son de carcter adquirido y
surgen con posterioridad a las primeras.
b) Fase dinmica. La necesidad provoca en el individuo un mpetu, una actividad que
se conoce con el nombre de impulso; cuando el impulso va encauzado a la
consecucin de un objetivo concreto se le llama deseo; finalmente, cuando existe un
deseo la persona realiza los actos necesarios pasa conseguir el objetivo propuesto.
Estos actos, que pueden variar desde los simples movimientos para conseguir un vaso
de agua hasta toda la complejidad de actos que han de realizarse para conseguir una
posicin social elevada forman lo que se conoce con el nombre de conducta
instrumental.
c) Fase final. Las dos fases anteriores tienden, finalmente, a la consecucin de un
objetivo material, social o espiritual, apropiado a la necesidad correspondiente, para
Comunicacin
calmar total o parcialmente el deseo, produciendo una satisfaccin al individuo. A este
objetivo se le llama incentivo. stos al igual que las necesidades son prcticamente
infinitos, y normal es que cuando una persona satisface una necesidad mediante el
logro del incentivo, inmediatamente sienta otra necesidad y se repitan las tres fases del
ciclo.
Cmo motivar
Planteamiento estructural:
Exponer claramente los objetivos de la empresa: cada miembro del
equipo debe saber cul es el rumbo que debe tomar en cada momento para
alcanzar las metas de la estrategia empresarial.
Crear una estructura organizativa gracias a la cual cada uno de los
empleados encuentre su lugar.
Comunicacin horizontal, ascendente y descendente: esquivar las
rigideces y siempre establecer comunicacin con jefes, compaeros y
subordinados.
Dar a conocer el servicio y la importancia del trabajo que se realiza.
Comunicacin
Motivar sea cual sea el tamao de la empresa. Preocuparse por bombear
constantemente las vas de comunicacin para evitar el rumor.
Formacin y desarrollo de todo el personal: es el modo ms eficaz de
crear expectativas de mayor valor personal.
Dejar libertad de accin: depositar confianza y responsabilidad en cada
uno de los trabajadores, cada uno a su nivel, para no crear frustraciones.
Ayudas para adaptarse al cambio: esquivar las rigideces y adecuarse al
momento.
Ofrecer las ayudas y medios que sean necesarios: brindar una especie
de comodidades bsicas que favorezcan la concentracin en el trabajo.
Proteger de influencias extraas: crear un crculo de personas que se den
seguridad unas a otras a la hora de actuar.
El comportamiento
Crear visiones y expectativas de futuro en los otros: crear la imagen en
los otros de que pueden autorealizarse si se esfuerzan en su trabajo.
Asignarle a cada uno unos objetivos concretos: que cada quien sepa
qu es lo que se espera de l, cuidndose de que sea la persona apta para
realizarlo.
Controlar significa siempre motivar: sorprender en el momento en que se
hacen bien las cosas y no al contrario. La falta suficiente de aprobacin tiene
siempre un efecto negativo.
Equilibrar el corto y el largo plazo: si un trabajador, an en buenas
condiciones de trabajo cree que dentro de 10 aos continuar en el mismo
lugar, no se esforzar por superarse.
Interesarse por las dificultades que ha tenido o no al realizar el trabajo.
Tratar de ponerse en el lugar del colaborador para entenderle.
Interesarse por sus puntos de vista: cuando llegue el momento de tomar
una decisin preguntarles como lo resolveran ellos.
Cuidar la imagen de uno mismo: porque es la que va a proyectar en los
dems y motivar ms ver a un triunfador que a un derrotado.
Preponderar la importancia de lo cualitativo: tratar de que el empleado no
se sienta un nmero ms dentro de una cadena de produccin, sino que es
Comunicacin
importante el empeo que el ponga en cada tarea.
Exaltar la importancia del trato a la persona: posiblemente en una
empresa con todas sus comodidades y objetivos bien enfocados, los
empleados no rindan del todo bien si no se les trata con tacto y sensibilidad.
Intuicin: muchas veces es un arma mucho ms importante que una buena
estrategia.
3. La Comunicacin Asertiva
La comunicacin no es un fin sino un medio y como tal hay que provocar dentro de la
empresa una comunicacin con los dems sincera, directa, honrada y adecuada, en
especial en situaciones difciles y complicadas. A la capacidad de provocar este tipo de
comunicacin lo llamamos asertividad.
Sincera: significa expresar a las personas de nuestro entorno lo que realmente
pensamos y sentimos de los acontecimientos, personas y situaciones que vivimos da a
da.
Directa: son manifestaciones claras y carentes de cualquier intento de manipulacin.
Honrada: la asertividad implica un comportamiento congruente. Las palabras, los
gestos y los sentimientos expresan lo mismo. Mantiene el contacto visual con los
interlocutores, as como una actitud corporal relajada.
Adecuada: Las expresiones de asertividad tienen en cuenta los derechos, sentimientos
y actitudes de los dems, tanto como los propios. El momento y el lugar siempre son
apropiados. El estilo asertivo implica un grado de sutileza y conocimiento psicolgico
de los dems elevado.
La asertividad es interactiva. Tanta importancia tiene su capacidad de transmitir un
mensaje asertivo, como su capacidad de asimilar lo que dicen u opinan los dems y de
reaccionar de forma que no les niegue el derecho a expresar sus ideas y sentimientos.
Comunicacin
PROBLEMAS DE ASERTIVIDAD
La persona con dificultades de relacin:
Habla demasiado o pasa de un tema a otro sin un orden lgico.
Dice una cosa verbalmente y lo contrario en lenguaje corporal.
Siempre dice las cosas en el momento inoportuno.
La persona tmida:
Se deja atropellar por todos, no sabe defenderse.
Se muestra pasivo ante cualquier situacin.
La persona con dficits de conducta:
No domina el contacto visual.
No domina la conversacin intrascendente.
No se atreve a una confrontacin o a iniciar una conversacin.
La persona de doble personalidad:
Comunicacin
Se comporta de distinta manera en casa y en el trabajo.
La persona de hbitos inadecuados:
Los hbitos pueden impedir una comunicacin asertiva.
La persona con obstculos especficos:
No distingue asercin y agresin.
No comprende que existen diferentes clases de relaciones con personas
distintas.
No comprende la profundidad de una conversacin.
No admite la independencia de los dems.
Cree que mientras haga lo correcto ha de conseguirlo todo.
4. La Comunicacin efectiva
4. La Comunicacin Efectiva (Parte I)
Comunicacin
Comunicacin escrita
Por regla general, las personas tienen ms para leer que tiempo para hacerlo. Son
muchos los informes y propuestas que compiten para atraer su atencin. Por lo tanto al
preparar un escrito deberemos tener en cuenta dos factores: el aspecto y la utilidad.
Ventajas e inconvenientes de la comunicacin escrita:
Ventajas
Siempre es posible releerla.
Aclara ideas complejas, matiza.
Puede contener ms unidades de informacin.
Es fundamental cuando la informacin contiene datos.
Normalmente tranquiliza al emisor.
Puede elaborares a gusto del emisor.
Inconvenientes
Requiere una serie de normas (ortografa, gramtica, etc.).
No tiene correcciones del receptor.
Es pobre en medios (gestos, entonacin, etc.).
Retroinformacin complicada.
Normalmente es coactiva para el receptor.
Puede no ser percibida por el receptor.
No favorece las relaciones humanas.
Es cara.
A) INFORMES Y PROPUESTAS
INFORMES
El estudio de la funcin que cumplen los informes en las empresas, muestra por qu
son importantes las siguientes caractersticas:
Exactitud : Informacin de la situacin tal y como fue o es.
Objetividad : Informar de los datos de la situacin o hecho en lugar de las
ideas u opiniones sobre los hechos.
Interpretacin : Proporcionar antecedentes significativos cuando sea
necesario para la comprensin del lector o establecer conclusiones legtimas
para mostrar lo que se aade.
Integridad : Informar de todos los hechos que son importantes.
Comunicacin
Selectividad : Informar solo de los hechos que son importantes.
Imparcialidad :Informar de todos los aspectos.
Claridad : Explicar las situaciones o hechos en trminos claros para el
lector.
PROPUESTAS
Las propuestas efectivas deben poseer todas las caractersticas de los informes
efectivos y adems:
Mostrar la razn de la propuesta identificando y analizando el problema o la
necesidad que la propuesta pretenden solucionar.
Explicar exactamente lo que se propone.
Explicar la forma en que la propuesta solucionara el problema o necesidad.
Mostrar las ventajas para la empresa, no dejando duda alguna de que
compensaran los costos que produjeran.
Es decir, una propuesta efectiva se construye alrededor del modelo del
problema-solucin (plan de necesidades).
B) UTILIZACIN DE AYUDAS GRFICAS
Son indispensables para ayudar a transmitir ideas rpida y eficazmente. La clase de
ideas que se presentan mejor grficamente son:
1. Datos estadsticos mediante tablas, grficos, bacos, etc.
2. Descripcin mediante fotografas, diagramas, mapas, croquis, figuras, etc.
3. Procedimientos mediante diagramas, esquemas, croquis, etc.
4. Relaciones organizativas mediante organigramas, tablas, etc.
TABLAS
Los principios a tener en cuenta en la realizacin de tablas son los siguientes:
1. Prever un ttulo para cada lnea o columna.
2. Incluir la unidad de medida correspondiente.
3. Alinear los nmeros enteros por sus dgitos de la derecha. Los nmeros
decimales por su coma decimal.
4. Aplicar un marco o encuadre alrededor de la tabla.
5. Colocar un ttulo en la parte superior.
6. Poner las notas al pie de la tabla al final.
Ejemplo:
TABLA PARA CALCULAR EL NDICE DE MASA CORPORAL
Comunicacin
GRFICOS
Los grficos, como las tablas, se utilizan para presentar datos estadsticos.
Grficos lineales
Los grficos de lneas se utilizan principalmente para mostrar cambios durante un
determinado periodo.
Los principios a tener en cuenta en la realizacin de grficos lineales son:
1. Mostrar siempre el punto cero en la parte inferior del eje vertical, pero si hay
un intervalo amplio entre el cero y el primer valor importante indicar una
ruptura en el eje vertical.
2. A menos que la exactitud sea de importancia primordial, mantener el grfico
simple, omitiendo las lneas de cuadrcula.
Los grficos lineales pueden tambin mostrar cambios comparativos entre dos o ms
variables, aunque para mayor claridad debern trazarse las distintas lneas de diferente
Comunicacin
color, grosor, etc.
1. Como en los grficos lineales, comenzar en cero excepto cuando exista un
gran intervalo entre el cero y el primer valor importante, en cuyo caso puede
partirse del eje.
2. En lugar de utilizar una clave poner la informacin encima o contigua a la
barra.
3. Colocar las barras lo bastante prximas para compararlas, pero lo bastante
separadas para evitar confusin.
4. A menos que se pongan las barras cronolgicamente, disponerlas en orden
de importancia creciente o decreciente.
Grficos de barras
Los grficos de barras se muestran principalmente para mostrar comparaciones.
Ejemplo:
Comunicacin
Grficos de crculos
Se utilizan para mostrar las partes de un todo, normalmente tantos por ciento. Ejemplo:
DIAGRAMAS
- Diagramas de procesos.
- Mapas.
Comunicacin
- Organigramas. Son un tipo de diagramas en los que se reflejan los distintos puestos
de una organizacin empresarial y las lneas de autoridad que hay entre ellos. Ejemplo:
Adems de las sugerencias anteriores relativas a la realizacin de ayudas grficas, las
recomendaciones siguientes tambin sern utilizables para la planificacin de los
mismos en general.
1. Cada ayuda grfica deber servir para una necesidad concreta, en lugar de
incluirse simplemente para impresionar al lector.
2. Las ayudas grficas deben ser lo ms sencillas posibles para que el lector
las comprenda.
3. La ayuda grfica debe ser lo bastante amplia para que el lector no tenga que
esforzarse en extraer los detalles.
4. La tabla o grfica debe ir cerrada dentro de un recuadro, que normalmente
no debe exceder los mrgenes del papel.
5. Las tablas deben numerarse en una serie (tabla1, etc.) y las figuras en otra
serie aparte (figura 1, etc.). Es mejor utilizar una serie de figuras simple que
amontonar demasiado en una sola figura.
6. Cada grfica deber ir normalmente y definidamente enlazada en el texto,
hacindose referencia a ella en la explicacin escrita en el punto que ms
convenga al lector.
7. Debe de facilitarse suficiente explicacin escrita de forma que el lector pueda
comprender fcilmente la tabla o grfico.
Colocacin de ayudas grficas. En general, en vez de tener que manejar
innecesariamente demasiadas pginas, el lector prefiere que las ayudas grficas estn
colocadas lo ms cerca posible de su primer punto de referencia en el texto.
A continuacin se dan algunas normas bsicas para colocar los grficos a la mayor
Comunicacin
comodidad del lector.
1. Si la tabla o grfico ocupa menos de una pgina, incluirla dentro del texto de
la pgina en la que se le menciona.
2. Si ocupa una pgina completa y toda la explicacin relativa a la misma est
en una pgina, colocarla en la pgina siguiente.
3. Si se ocupa una pgina completa y la explicacin escrita ocupa ms de una
pgina, colocarla inmediatamente despus de la primera pgina en la que
comienza la explicacin escrita.
4. Si solamente es importante de forma general y no ilustra ningn punto en
particular, colocarla en el apndice.
C) MTODOS DIRECTO E INDIRECTO
Un error corriente al escribir un informe es organizarlo en la misma secuencia en la que
se hizo el trabajo o investigacin, es decir:
a. Descripcin de los procedimientos.
b. Indicacin de los datos.
c. Conclusiones y recomendaciones.
Esto es a lo que llamamos mtodo indirecto, que al que lo escribe puede parecerle una
secuencia lgica, y normalmente coincide cronolgicamente con los acontecimientos,
pero es un mtodo centrado en el escritor y no en el lector. ste ltimo, generalmente
prefiere el mtodo directo, es decir, quiere llegar al meollo de la propuesta o informe
enseguida, no quiere tener que cazarlo. Estudios realizados han demostrado que los
directivos buscan, en un escrito, en primer lugar el resumen, la introduccin, las
conclusiones y las recomendaciones. Material tan concreto como la discusin de los
procedimientos de prueba, tablas de datos, etc. son de inters principalmente para el
archivo, para el caso de que alguien quiera comprobar su exactitud o realizar una
investigacin. Sin embargo, hay algunas excepciones en las que es preferible el
mtodo indirecto, por ejemplo:
a. Cuando el informe es muy corto, est en una sola pgina, de forma que el
lector no tiene dificultad en hallar las respuestas.
b. Cuando el lector es un detallista que prefiere estudiar todos los datos
concretos por s mismo antes de sacar sus propias conclusiones.
c. Cuando una propuesta puede suscitar una respuesta negativa. En este caso,
es preferible indicar el objeto de la propuesta en forma de pregunta, y
despus llevar al lector por todos los pasos de la investigacin que ha
producido que el que escribi el informe llegara a las conclusiones y
recomendaciones polmicas. Es de esperar que para este momento, el
lector vea tambin por s mismo las razones que respaldan la propuesta y
est menos dispuesto a rechazarla.
Comunicacin
D) BOLETINES Y PERIDICOS
Peridicos de empresa
La revista o peridico de empresa debera ser el verdadero rgano de comunicacin
interna.
Boletines
La diferencia entre un peridico interno y un boletn es quiz muy sutil. Tcnicamente
un peridico recoge noticias, a menudo de forma independiente, en tanto que un
boletn es un anuncio oficial.
Cada vez se est utilizando ms el boletn de direccin. Uno de los problemas que se
han detectado en el estudio de las comunicaciones internas en las empresas es la
carencia de informacin existente entre los mandos intermedios y los directivos. Esto
provoca que no puedan los mandos intermedios, desempear su papel como lazo
principal en las comunicaciones entre la direccin y los trabajadores. Muchas empresas
han respondido a esta necesidad lanzando boletines de direccin.
E) TABLN DE ANUNCIOS
Es la forma tradicional de hacer que un mensaje llegue a un gran nmero de personas,
rpidamente y a bajo coste, pero slo produce efecto si sus destinatarios quieren
recibirlo. A continuacin destacamos sus principales ventajas y limitaciones:
Ventajas
Poder dirigirse a todos los empleados.
Barato.
Inmediato (si se lee con regularidad).
Es fcil para el destinatario volver a leer el mensaje en un momento
posterior.
Limitaciones
Se depende de que el destinatario quiera recibirlo.
Requiere constante atencin para mantenerlo presentable y actualizado.
Se puede sabotear fcilmente.
Nunca hay suficientes chinchetas para sujetar los mensajes.
4. La Comunicacin Efectiva (Parte II)
Comunicacin oral
Comunicacin
La habilidad para hablar en pblico es fundamental para alcanzar el xito en la vida
profesional o social. En las empresas las presentaciones orales tienen una gran
importancia, ya que ofrecen al orador la oportunidad crucial de demostrar su
competencia a sus compaeros, superiores o empleados. El arte de hablar bien, como
cualquier trabajo, puede ofrecernos alguna dificultad en un principio, pero una vez
iniciados en l aumenta nuestra eficacia en la vida profesional y social.
A) ESQUEMA DE UNA PRESENTACIN
La palabra presentacin informalmente quiere designar desde la pequea charla
espontnea hasta un discurso presidencial. Sin embargo nosotros designaremos con
ella una exposicin formal de un informe, programa, revisin, datos tcnicos, dictmen,
opinin, plan, recomendacin, poltica a seguir, etc.
La preparacin de una presentacin consta de cuatro etapas:
El esquema o estructura de una presentacin se debe construir de acuerdo a las
especificaciones de la audiencia. Una presentacin eficaz contendr los siguientes
componentes:
Apertura o introduccin.
Visin previa.
Comunicacin
Cuerpo.
Revisin o resumen.
Conclusin.
1. Apertura o introduccin
La apertura o introduccin funciona como una invitacin a la audiencia para que preste
atencin al mensaje. Al ser las primeras palabras que pronuncia el orador su apertura
es crucial. Por esa razn, la claridad y la conviccin son esenciales para un comienzo
favorable. Lo mismo ocurre con la brevedad. Lo primero que la audiencia quiere saber
es: por qu estoy aqu?, qu hay aqu para m?. Una apertura eficaz insina la
respuesta y convence a la audiencia para que est atenta al resto del mensaje.
2. Visin previa
La visin previa anticipa el mensaje principal. Tambin funciona como un puente hacia
el cuerpo de la presentacin.
3. Cuerpo
El cuerpo es el mensaje en s. Los dems componentes de la presentacin al cuerpo
de informacin e ideas. El cuerpo de la presentacin est compuesto por tres
elementos:
Puntos clave.
Material de apoyo.
Transiciones.
Los puntos clave son ideas principales comunicadas en el cuerpo de una presentacin.
El material de apoyo consta de informacin e ideas que explican y apoyan los puntos
clave. La transicin es un puente que lleva a la audiencia de un punto clave al
siguiente. Las transiciones alertan al oyente de que el mensaje avanza. Las
transiciones pueden servir tambin para recuperar oyentes.
4. Revisin o resumen
La revisin vuelve sobre los puntos claves del mensaje. Para evitar la redundancia se
aade variedad al modo en que se expresan los puntos claves en la visin previa, el
cuerpo y la revisin.
5. Conclusin
En una presentacin eficaz, la conclusin acta como algo ms que un final
ceremonioso. No solo consiste en dar las gracias a la audiencia por la atencin
prestada, sino que una conclusin efectiva pide a la audiencia que acte de acuerdo
con el mensaje.
Dentro de la presentacin hay que considerar el tiempo asignado a cada parte y
Comunicacin
seleccionar el material de acuerdo con ello. Por ejemplo, para una presentacin de 30
minutos se podran seguir las siguientes lneas maestras:
La introduccin y la visin previa, o general, no deberan exceder los dos
minutos conjuntamente.
La recapitulacin y la conclusin tampoco deberan rebasar uno o dos
minutos, tambin conjuntamente.
Una vez descontado el tiempo para interaccionar con la audiencia o para un
turno de ruegos y preguntas (si procede), el tiempo que queda se debera
distribuir de modo equitativo entre los dos o tres puntos claves del cuerpo del
mensaje.
Como ejemplo, continuaremos pensando en una presentacin de 30 minutos. El tiempo
dedicado a cada parte se podra estimar de la siguiente manera:
Introduccin y visin general 2 minutos.
Recapitulacin y conclusin 1 minuto.
Preguntas al final 5 minutos.
Cuerpo del mensaje 22 minutos.
B) AYUDAS VISUALES
Casi toda presentacin que no utilice soportes visuales es una presentacin
incompleta. Las ayudas visuales son aquellos dispositivos que utilizan imgenes para
ayudar a la presentacin de un mensaje. El principal propsito de las ayudas visuales
es completar la comunicacin. Completar es suplir una carencia de cualquier tipo,
completar algo que falta.
Qu es lo que hacen las ayudas visuales
Las ayudas visuales se incluyen en la presentacin para ayudar a comunicar un
mensaje con xito. En este sentido, el propsito principal de utilizar las ayudas visuales
es:
Aclarar conceptos y datos que pueden ser difciles de captar por la audiencia
a partir slo de una expresin verbal.
Resaltar los puntos ms significativos del mensaje.
Reforzar la comunicacin verbal para incrementar la retencin por parte de
la audiencia.
EL COLOR EN LAS AYUDAS VISUALES
Las ventajas de utilizar el color en las ayudas visuales son varias. El color refuerza el
Comunicacin
inters y hace el mensaje ms memorable. El significado de los colores es el siguiente:
.
LOS SMBOLOS
Al representar ideas, los smbolos son una forma pictrica de ayuda visual. Los
smbolos, especialmente los muy reconocidos, aumentan la ilustracin de un grfico y
lo hacen ms fcil de recordar. Por ejemplo cuando vemos los siguientes smbolos
Comunicacin
MEDIOS DE AYUDAS VISUALES
- Medios manuales.
Esta categora incluye como elementos ms comunes los cuadernos o blocs gigantes y
las pizarras. Los blocs gigantes son tiles en las reuniones de presentacin interactivas
en las que el orador desea captar observaciones de los miembros del grupo y retener
las notas para hacer referencia ms adelante.
- Medios proyectados.
Las transparencias hasta hace pocos aos se han asociado a un texto alfanumrico en
blanco y negro plano. Algunos consejos para crear buenas transparencias:
1. Ser constante. Deben respetar el mismo formato y color.
2. Incluir una idea por transparencia.
3. Ser sencillo. Resumir la informacin en unos cuantos puntos fciles de
recordar.
4. Hacerla fcil de comprender. Que se puedan entender a simple vista.
5. Escribir con letra grande.
6. Utilizar las letras maysculas y minsculas con moderacin.
7. Los grficos son ms impactantes.
8. No ms de seis colores por transparencia.
- Diapositivas.
- Pelculas y vdeos.
- Ayudas informatizadas.
Pueden exhibirse una combinacin de transparencias, vdeo pregrabado o en vivo,
fotografas digitalizadas, fijas o animadas; todo ello con acompaamiento de voz y
msica.
C) COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBAL
El canal visual, es decir, nuestros ojos captan ms del 80 por 100 de la informacin que
necesitamos para el desarrollo de nuestra vida cotidiana y por supuesto para nuestro
trabajo.
Comunicacin
A pesar de esto tendemos a sobrevalorar las palabras (el contenido verbal de la
comunicacin), sin embargo nuestra memoria es capaz de almacenar casi el 50% de lo
que oye y se ve a la vez, es decir, de todos aquellos gestos que acompaan a lo que
se dice. En concreto recordamos:
La definicin ms sencilla de lo que es conducta no verbal sera: todo menos las
palabras. Knapp hizo una lista de siete categoras de significados que influyen sobre
las personas:
1. Movimiento del cuerpo o conducta kinsica.
2. Caractersticas fsicas.
3. Conducta de contacto.
4. Paralenguaje (aspectos de voz y vocalizacin).
5. Proxemica (uso del espacio personal y social).
6. Manipulacin de objetos.
7. Factores de entorno (mobiliario, luz, adornos, etc.).
Las expresiones faciales
El presentador tiene que expresar sus sentimientos visualmente. La mirada es la parte
del rostro ms expresiva. Es importante cruzar la mirada con el pblico de la audiencia,
porque ello es signo de que el presentador est en contacto con l.
Comunicacin
Los gestos
Los gestos naturales y espontneos son un activo en una presentacin. Los gestos
adecuados dan expresin fsica a la palabra hablada.
Los movimientos
El movimiento de la cabeza. El orador tiene que mover la cabeza de manera que
refuerce el significado de lo que quiere transmitir.
El movimiento del cuerpo. El orador tiene que mover el cuerpo, este movimiento da
ms expresividad a la presentacin.
Cualidades vocales
La voz del orador eficaz es bien modulada, lo que significa que todas las
caractersticas anteriores estn alteradas de forma que otorguen una expresin
adecuada e interesante al mensaje.
El tono se refiere al grado de altura de un sonido. El comunicador eficaz debe tener un
tono que se pueda elevar levemente sin que suene chilln y bajar sin que parezca
cavernoso.
El volumen. Los oyentes desean escuchar claramente al orador, sin tener que
esforzarse, pero sin sentirse despedidos del asiento.
La velocidad media del habla en un discurso puede ser de 140 palabras por minuto.
El orador que quiere resaltar algo puede bajar la velocidad a menos de 100 palabras
por minuto. Por el contrario, al elevar el nivel de energa o al pasar rpidamente por un
punto de menor importancia, la velocidad puede subirse a 170 palabras por minuto.
La entonacin es una combinacin del tono, la fuerza y el carcter.
D) TCNICAS DE EXPRESIN
El estilo:
Hay dos aspectos en el estilo de todo presentador: el verbal y el no verbal. En este
captulo trataremos los elementos verbales del estilo que se expresan a travs del
contenido de un mensaje, lo que llamamos tcnicas de expresin.
Uso del lenguaje para cuidar el estilo:
Lenguaje claro:
Especfico. Evitar ambigedades.
Omitir el lenguaje burocrtico.
Eliminar la jerga.
Explicar los acrnimos y las abreviaturas.
Comunicacin
Lenguaje correcto:
Polticamente correcto.
Los sinnimos.
La gramtica y la sintaxis.
Afirmaciones correctas.
Lenguaje conciso:
La regla de oro a emplear sera Hazlo corto y sencillo.
E) RUMORES
Si en una empresa la comunicacin no es fluida, sobre todo en sentido descendente
(comunicacin de los mandos a los trabajadores), porque no se quiere o no se puede
comunicar las cosas que los empleados quieren saber, stos tratarn de encontrar
respuestas a sus preguntas. Comenzarn a circular rumores. Los rumores crean
incertidumbre, la incertidumbre produce temor, y el temor no permite trabajar de forma
eficiente. Si el personal est preocupado por su futuro, su necesidad de averiguar qu
est pasando exactamente los abrumar y tendr ms importancia para ellos que su
propio trabajo.
La direccin de la empresa debe entender que si ella no comunica nada, alguien lo
har. Y los rumores son la forma de comunicacin ms rpida y ms eficiente de
cualquier organizacin, pero especialmente de aquellas empresas que no cumple con
su deber formal de comunicar de forma abierta y sincera. Se puede decir que los
rumores se valen de tres procesos mentales:
F) COMUNICACIN TELEFNICA
Dado el tremendo volumen de negocios que se manejan por telfono en las empresas
del mundo actual, vamos a recordar unas tcnicas que son tiles tanto para la
comunicacin interna como para la comunicacin externa.
Escuchar atentamente a la persona que llama es absolutamente
fundamental.
Comunicacin
Asegurarse de tomar los mensajes correctamente.
Entregar los mensajes rpidamente a la persona indicada.
Si hay que pasar una llamada a otra persona, explicrselo a la persona que
llama.
Los telfonos deben contestarse rpidamente.
Cuando termine la llamada, dejar que cuelgue primero la otra persona.
Hablar despacio.
Prcticas
Comunicacin
Plataforma de Teleformacin de IFES Pgina 81 de
81

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