Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense

Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
RESUMO: O planejamento estratgico pode ser
compreendido como um conjunto de passos
concatenados e re-alimentadores do processo,
composto de anlise de ambiente, definio de
pol t i cas, composi o da est r at gi a,
implementao e controle estratgico. Uma das
ferramentas que pode ser usada na etapa de
controle estratgico a metodologia do BSC,
Balanced Score Card. Usando esta ferramenta, o
artigo identifica o planejamento estratgico e
analisa em foco o planejamento estratgico da
rea de TI com o objetivo de explorar os
indicadores utilizados para o controle da
estratgia da re. proposto um mapa
estratgico para a rea que utiliza o conceito de
balanceamento entre as perspectivas da
ferramenta e o balanceamento entre as atividades
realizadas e as planejadas. Este objetivo
atingido com o uso da anlise documental do
mapa estratgico, da proposio estratgica e da
misso e viso organizacional, complementada
por uma entrevista em profundidade conduzida
junto ao gestor da rea de TI da organizao,
empregando, para anlise da estratgia, a
metodologia de planejamento estratgico e
governana de TI proposto neste trabalho. Este
artigo demonstra a validade do modelo de Kaplan
e Norton e da metodologia de planejamento
estratgico de TI tambm em instituies onde a
dimenso financeira no representa a dimenso
onde se espelha o retorno esperado da
organizao, sendo este caso a aplicao do
ferramental em uma instituio de ensino.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico,
Tecnol ogi a da I nf ormacao, I ndi cadores
Balanceados de Desempenho.
ABSTRACT: strategic planning process can be
understood as sequence of retrofeeding and
interdependent steps, those being environmental
analisys, policy definition, strategic composition,
strategy implementation and strategic control.
One of the tools that may be used during the
strategic control step is the BSC Balanced Score
Card methodoloy. With the usage of this toll, this
article identifies the corporate strategy and
focuses on IT strategic planning, exploring the
strategic indicators employed in the department's
strategic planning. A strategic map is proposed for
IT that uses the balancing between leading and
lagging indicators. This map is created with
founding in documentary research of corporate
strategy documents such as corporate vision and
mission, as well with a in depth interview of the
company's IT manager, data that is analyzed
according to the IT planning and governance
model proposed by this work. This paper presents
Kaplan and Norton's model and Strategic
Planning methodology validity also in companies
where the finances dimension isn' t the
dimensional reference of corporate success, as in
this case the corporation analyzed is an
educational organization.
Key words: Strategic planning, Information
Tecnology, Balanced Performance Indicators.
1
Mestre em Administrao, PUC-PR, ravanello@gmail.com
2
Especialista em Redes de Computadores, Universade Positivo, thaissbueno@gmail.com
3
Doutor em Computer Applications in Industrial and Systems Engineering, University of Southern California,
duclos@pucpr.br
166 167
ALINHAMENTO ENTRE PLANO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL E PLANO
ESTRATGICO DE TI COM USO DE INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO:
ESTUDO DE CASO DO COLGIO MARISTA PARANAENSE
INTRODUO
As mudanas sofridas pela sociedade industrial nos ltimos 40 anos, sob
forma do aumento da produo de bens nos anos 60, das crises do petrleo da dcada
de 70 e das privatizaes e desregulamentaes de setores da economia nos anos 80,
geraram cada qual a sua poca diferentes formas e intensidades de presso sobre as
organizaes. Setores deixaram de ser amplamente lucrativos com o aumento da
concorrncia, a sociedade passou a exigir maior qualidade de seus fornecedores e os
governos passaram a sustentar um modelo econmico neoliberal. Estes fatores
contriburam para desafiar a compreenso que as organizaes possuam do mundo e
da maneira de como gerenciar seus negcios. A dcada de 90 e a virada de sculo
trouxeram realidade das organizaes as demandas de um mundo amplamente
conectado e repleto de informao, onde os principais atores, tambm chamados de
stakeholders por Michael Porter, so capazes de rapidamente interagir com todos os
tipos de organizaes, graas ampla disponibilidade de telecomunicaes (KAPLAN
e NORTON, 2000; RAVANELLO E IUBEL, 2006).
Estes novos desafios exigem que a alta direo da organizao, possa ser
capaz de compreender a sua situao atual perante os principais atores, e projetar uma
situao desejada (ALDAY, 2000). O planejamento estratgico e, posteriormente, a
gesto estratgica (ANSOFF, 1990) uma das ferramentas que as organizaes
podem utilizar para combater estas presses e atuar de forma a responder rapidamente
a estes desafios. Uma das maneiras de se analisar criticamente o planejamento
estratgico por meio da metodologia BSC, Balanced Score Card, que foi
primeiramente construda como instrumento de medio e que, aps a interveno do
mercado, tornou-se uma ferramenta para a comunicao e implementao da
estratgia (KAPLAN E NORTON, 2001).
O BSC tem como premissa a criao de indicadores que transcendem a
medio financeira de lucro e rentabilidade. O uso deste instrumento faz com que as
organizaes sejam capazes de medir, analisar, concluir e agir a partir de informaes
que realmente reflitam a capacidade de sobrevivncia continuada da organizao a
curto, mdio e longo prazo. A proposta deste artigo a associao do BSC ao
planejamento estratgico de TI para alcanar a adeso da rea de TI s estratgias da
organizao (GRAEML, 2000, PORTER, 2001, CARR, 2003).
1 REFERENCIAL TERICO
A fundamentao terica deste trabalho est ancorada na instrumentao do
BSC, proposta por Kaplan e Norton, e as instrumentaes de planejamento estratgico
de TI, conhecidas por COBIT 4.0 e ITIL. O BSC nasceu como uma ferramenta de
medio de desempenho organizacional que, aps a sua aplicao recorrente, recebeu
contribuies do mercado corporativo que auxiliaram em seu amadurecimento para
efetiva ferramenta de traduo do planejamento estratgico. A biblioteca ITIL e o
framework COBIT foram construdos para auxiliar os gestores na defesa, perante toda a
organizao, do custo da rea responsvel pela TI. Ambas as tecnologias foram
adaptadas para representar a medio de seu desempenho sustentada por indicadores
balanceados, permitindo, no escopo deste trabalho, a anlise do planejamento
estratgico organizacional e do planejamento estratgico de TI sob uma mesma tica.
1.1 BSC Balanced Score Card
O objetivo de se mensurar a estratgia e o desempenho de uma organizao
Anderson RAVANELLO; Thais Santos BUENO; Luiz Carlos DUCLS
ALIGNMENT AMONG ORGANIZATIONAL STRATEGIC PLAN AND STRATEGIC PLAN
OF TECHNOLOGICAL INFORMATION WITH BALANCED INDICATORS OF ACTING:
STUDY OF CASE OF MARISTA SCHOOL
1
ANDERSON RAVANELLO
2
THAIS SANTOS BUENO
3
LUIZ CARLOS DUCLS
Sumrio: Introduo - 1 Referencial Terico - 1.1 BSC - Balanced Score Card 1.2 Processo de
Administrao Estratgica - 1.2.1 Anlise de Ambiente - 1.2.2 Estabelecimento das Diretrizes da
Organizao - 1.2.3 Formulao da Estratgia - 1.2.4 A Implementao da Estratgia - 1.2.5 O
Controle Estratgico - 1.3 Metodologias de Planejamento e de Gesto de TI - 1.3.1 Cobit 4.0 - 3.1.2
ITIL - 2 Alinhamento entre Plano Estratgico de TI e Planejamento Estratgico Organizacional - 3
Metodologia de Pesquisa - 4 O Estudo de caso do Colgio Marista Paranaense - 4.1 Anlise dos
Dados - Consideraes Finais - Referncias.
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
RESUMO: O planejamento estratgico pode ser
compreendido como um conjunto de passos
concatenados e re-alimentadores do processo,
composto de anlise de ambiente, definio de
pol t i cas, composi o da est r at gi a,
implementao e controle estratgico. Uma das
ferramentas que pode ser usada na etapa de
controle estratgico a metodologia do BSC,
Balanced Score Card. Usando esta ferramenta, o
artigo identifica o planejamento estratgico e
analisa em foco o planejamento estratgico da
rea de TI com o objetivo de explorar os
indicadores utilizados para o controle da
estratgia da re. proposto um mapa
estratgico para a rea que utiliza o conceito de
balanceamento entre as perspectivas da
ferramenta e o balanceamento entre as atividades
realizadas e as planejadas. Este objetivo
atingido com o uso da anlise documental do
mapa estratgico, da proposio estratgica e da
misso e viso organizacional, complementada
por uma entrevista em profundidade conduzida
junto ao gestor da rea de TI da organizao,
empregando, para anlise da estratgia, a
metodologia de planejamento estratgico e
governana de TI proposto neste trabalho. Este
artigo demonstra a validade do modelo de Kaplan
e Norton e da metodologia de planejamento
estratgico de TI tambm em instituies onde a
dimenso financeira no representa a dimenso
onde se espelha o retorno esperado da
organizao, sendo este caso a aplicao do
ferramental em uma instituio de ensino.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico,
Tecnol ogi a da I nf ormacao, I ndi cadores
Balanceados de Desempenho.
ABSTRACT: strategic planning process can be
understood as sequence of retrofeeding and
interdependent steps, those being environmental
analisys, policy definition, strategic composition,
strategy implementation and strategic control.
One of the tools that may be used during the
strategic control step is the BSC Balanced Score
Card methodoloy. With the usage of this toll, this
article identifies the corporate strategy and
focuses on IT strategic planning, exploring the
strategic indicators employed in the department's
strategic planning. A strategic map is proposed for
IT that uses the balancing between leading and
lagging indicators. This map is created with
founding in documentary research of corporate
strategy documents such as corporate vision and
mission, as well with a in depth interview of the
company's IT manager, data that is analyzed
according to the IT planning and governance
model proposed by this work. This paper presents
Kaplan and Norton's model and Strategic
Planning methodology validity also in companies
where the finances dimension isn' t the
dimensional reference of corporate success, as in
this case the corporation analyzed is an
educational organization.
Key words: Strategic planning, Information
Tecnology, Balanced Performance Indicators.
1
Mestre em Administrao, PUC-PR, ravanello@gmail.com
2
Especialista em Redes de Computadores, Universade Positivo, thaissbueno@gmail.com
3
Doutor em Computer Applications in Industrial and Systems Engineering, University of Southern California,
duclos@pucpr.br
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ALINHAMENTO ENTRE PLANO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL E PLANO
ESTRATGICO DE TI COM USO DE INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO:
ESTUDO DE CASO DO COLGIO MARISTA PARANAENSE
INTRODUO
As mudanas sofridas pela sociedade industrial nos ltimos 40 anos, sob
forma do aumento da produo de bens nos anos 60, das crises do petrleo da dcada
de 70 e das privatizaes e desregulamentaes de setores da economia nos anos 80,
geraram cada qual a sua poca diferentes formas e intensidades de presso sobre as
organizaes. Setores deixaram de ser amplamente lucrativos com o aumento da
concorrncia, a sociedade passou a exigir maior qualidade de seus fornecedores e os
governos passaram a sustentar um modelo econmico neoliberal. Estes fatores
contriburam para desafiar a compreenso que as organizaes possuam do mundo e
da maneira de como gerenciar seus negcios. A dcada de 90 e a virada de sculo
trouxeram realidade das organizaes as demandas de um mundo amplamente
conectado e repleto de informao, onde os principais atores, tambm chamados de
stakeholders por Michael Porter, so capazes de rapidamente interagir com todos os
tipos de organizaes, graas ampla disponibilidade de telecomunicaes (KAPLAN
e NORTON, 2000; RAVANELLO E IUBEL, 2006).
Estes novos desafios exigem que a alta direo da organizao, possa ser
capaz de compreender a sua situao atual perante os principais atores, e projetar uma
situao desejada (ALDAY, 2000). O planejamento estratgico e, posteriormente, a
gesto estratgica (ANSOFF, 1990) uma das ferramentas que as organizaes
podem utilizar para combater estas presses e atuar de forma a responder rapidamente
a estes desafios. Uma das maneiras de se analisar criticamente o planejamento
estratgico por meio da metodologia BSC, Balanced Score Card, que foi
primeiramente construda como instrumento de medio e que, aps a interveno do
mercado, tornou-se uma ferramenta para a comunicao e implementao da
estratgia (KAPLAN E NORTON, 2001).
O BSC tem como premissa a criao de indicadores que transcendem a
medio financeira de lucro e rentabilidade. O uso deste instrumento faz com que as
organizaes sejam capazes de medir, analisar, concluir e agir a partir de informaes
que realmente reflitam a capacidade de sobrevivncia continuada da organizao a
curto, mdio e longo prazo. A proposta deste artigo a associao do BSC ao
planejamento estratgico de TI para alcanar a adeso da rea de TI s estratgias da
organizao (GRAEML, 2000, PORTER, 2001, CARR, 2003).
1 REFERENCIAL TERICO
A fundamentao terica deste trabalho est ancorada na instrumentao do
BSC, proposta por Kaplan e Norton, e as instrumentaes de planejamento estratgico
de TI, conhecidas por COBIT 4.0 e ITIL. O BSC nasceu como uma ferramenta de
medio de desempenho organizacional que, aps a sua aplicao recorrente, recebeu
contribuies do mercado corporativo que auxiliaram em seu amadurecimento para
efetiva ferramenta de traduo do planejamento estratgico. A biblioteca ITIL e o
framework COBIT foram construdos para auxiliar os gestores na defesa, perante toda a
organizao, do custo da rea responsvel pela TI. Ambas as tecnologias foram
adaptadas para representar a medio de seu desempenho sustentada por indicadores
balanceados, permitindo, no escopo deste trabalho, a anlise do planejamento
estratgico organizacional e do planejamento estratgico de TI sob uma mesma tica.
1.1 BSC Balanced Score Card
O objetivo de se mensurar a estratgia e o desempenho de uma organizao
Anderson RAVANELLO; Thais Santos BUENO; Luiz Carlos DUCLS
ALIGNMENT AMONG ORGANIZATIONAL STRATEGIC PLAN AND STRATEGIC PLAN
OF TECHNOLOGICAL INFORMATION WITH BALANCED INDICATORS OF ACTING:
STUDY OF CASE OF MARISTA SCHOOL
1
ANDERSON RAVANELLO
2
THAIS SANTOS BUENO
3
LUIZ CARLOS DUCLS
Sumrio: Introduo - 1 Referencial Terico - 1.1 BSC - Balanced Score Card 1.2 Processo de
Administrao Estratgica - 1.2.1 Anlise de Ambiente - 1.2.2 Estabelecimento das Diretrizes da
Organizao - 1.2.3 Formulao da Estratgia - 1.2.4 A Implementao da Estratgia - 1.2.5 O
Controle Estratgico - 1.3 Metodologias de Planejamento e de Gesto de TI - 1.3.1 Cobit 4.0 - 3.1.2
ITIL - 2 Alinhamento entre Plano Estratgico de TI e Planejamento Estratgico Organizacional - 3
Metodologia de Pesquisa - 4 O Estudo de caso do Colgio Marista Paranaense - 4.1 Anlise dos
Dados - Consideraes Finais - Referncias.
est intimamente ligado a conceitos fundamentais de valores, polticas, misso
planejamento estratgico e plano estratgico organizacional. Os valores sustentados
na organizao so apresentados sob a forma do comportamento que os gestores
apresentam, e que, por imitao, contaminam a estrutura organizacional (CHANDLER,
1962). Polticas organizacionais so orientaes gerais da organizao, permitindo,
durante o processo de delegao de poder, uma autonomia controlada do tomador de
deciso (MILES e SNOW, 1978). A misso da organizao a definio formal do seu
processo legitimatrio, a razo pela qual aquele grupo de pessoas se reuniu e
organizou seus esforos (MINTZBERG, 1991). O planejamento estratgico um
processo contnuo de avaliao de necessidades de tomada de ao, permitindo a
criao da arquitetura desejada na organizao no futuro (HITT, IRELAND e
HOSKISSON, 2003). Plano estratgico o conjunto de aes tticas, estratgicas e
operacionais que permite a construo do futuro planejado (KAPLAN e NORTON,
2003).
Historicamente, as ferramentas de mensurao de desempenho das
organizaes tm sido fundamentadas no fluxo de caixa e no lucro absoluto das
empresas. Estas ferramentas consideram que, durante a era industrial, a viso contbil
da gesto empresarial foi suficiente para apontar a alocao eficiente de capital na
organizao. O dinamismo do entorno das organizaes faz com que o ato de apontar
adquira sentido do passado, no condizente com a mutabilidade dos ambientes onde
as organizaes esto inseridas. Entres os desafios da era da informao encontra-se
a obsolescncia dos modelos de mensurao conhecidos. Atualmente o gestor j no
sabe quando a organizao vai bem apenas pela sua capacidade financeira.
(CHANDLER, 1962; CHANDLER, 2002) O instrumento proposto por Kaplan e Norton
(1997) fundamentado em seu trabalho desenvolvido na empresa de consultoria KPMG
parte desta premissa de mutabilidade dos ambientes e insere mais trs perspectivas na
mensurao: interna, de clientes e de aprendizagem e crescimento. Esta idia de
equilibrar as perspectivas forjou a nomenclatura do modelo como sendo BSC,
Balanced Score Card, ou indicadores de desempenho balanceados.
O processo de gesto estratgica, relativo ao segmento de tempo presente e
planejamento estratgico, referenciando as aes necessrias para a construo do
futuro (GLUCK, KAUFMANN e WALLECK, 1980), ficou mais complexo e o uso da
ferramenta BSC, auxilia o gestor a compreender a organizao em forma sistmica
(KAPLAN e NORTON, 2004). O uso das quatro perspectivas - financeira, interna, de
clientes e de aprendizagem e crescimento - permite que a organizao utilize
indicadores de desempenho de curto prazo e de longo prazo, referentes aos ativos
tangveis e intangveis que fazem parte dos recursos organizacionais. Os indicadores
de curto prazo associados aos recursos tangveis so os indicadores financeiros,
usados desde a era industrial na organizao, e representados por fluxo de caixa,
volume de investimentos e estoque. Os indicadores de longo prazo, cuja
mensurabilidade passa por dimenses subjetivas e objetivas, correspondem s trs
dimenses complementares (KAPLAN e NORTON, 2001).
Os principais balizadores da escolha dos indicadores de desempenho da
organizao so os valores e a misso da organizao, atributos que permeiam os
adjetivos nos quais a organizao acredita e aqueles que atendam a sua relao com
os principais interessados. Por serem indicadores escolhidos e considerando o
posicionamento de Mankins e Steele (2005), onde se aponta que h uma parcela
significativa de subjetividade nas tomadas de deciso dos gestores organizacionais,
pode-se considerar que nem sempre a escolha dos indicadores vai representar
corretamente os vetores de tendncia e de resultado esperados pela organizao
(KAPLAN e NORTON, 2004).
1.2 Processo de administrao estratgica.
O processo de administrao composto de etapas definidas, que so
ordenadas, interativas e re-alimentadoras do processo, visando manuteno da
adequao organizacional ao seu ambiente, tanto externo com as oportunidades e
desafios de mercado, quanto interno, com os recursos e capacidades organizacionais
(BARNEY, 1991 e PRAHALAD, 1990). Este processo composto da anlise do
ambiente, que visa compreender os riscos e oportunidades do ambiente externo e as
capacidades da organizao em enfrentlos, o estabelecimento das diretrizes da
organizao, com seu aspecto de viso, misso e objetivos, a formulao da estratgia,
com as tcnicas de anlise de questes crticas e anlise dos fatores internos e
externos do ambiente, a implementao da estratgia e o controle estratgico (CERTO,
1993). As etapas do processo so brevemente relacionadas a seguir e se prestam,
principalmente, para fundamentar a anlise do plano estratgico da organizao como
um todo e da rea estudada em particular.
1.2.1 Anlise de ambiente.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) defendem que as organizaes precisam
conhecer o ambiente que as cerca, pois do ambiente nascem desafios e surgem
oportunidades que tm necessidades que precisam ser atendidas, cujo atendimento
permite a sobrevivncia da organizao. necessrio tambm conhecer as
capacidades da organizao, a soma dos talentos e dos recursos estruturais
disponveis, para se saber quais so as possibilidades que se encontram entre o limite
do exeqvel para cada empreendimento. Esta tarefa de conhecimento, no entanto,
difcil de executar: desafios e oportunidades se misturam no ambiente externo,
competncias so ocultas por camadas de formalizao e hierarquia e a anlise do
ambiente depende da capacidade da gerncia. O ambiente externo pode ser dividido
em dois contextos, segregados de acordo com a capacidade da organizao de
influenci-los e destes influenciarem a organizao. O ambiente operacional o
contexto mais prximo da organizao, que abrange a concorrncia, a comunidade
circunvizinha, os clientes, a mdia, as agncias e administradores governamentais,
intermedirios, sindicatos, fornecedores e grupos de ativistas. O ambiente geral
composto de indicadores que representam conceitos mais amplos, como as influncias
scio-culturais, as influncias tecnolgicas, as influncias polticas e as influncias
econmicas. A organizao trabalha recebendo presso do ambiente externo e
exercendo presso no ambiente operacional.
1.2.2 Estabelecimento das diretrizes da organizao
Segundo Certo (1993), o direcionamento da organizao dado tanto pela
sua misso quanto por seus objetivos organizacionais. Stoner e Freeman (1999)
apiam o conceito de objetivo no conceito de eficcia, expondo que os objetivos da
organizao devem representar o que deve ser feito. As diretrizes da organizao so
apresentadas nos nveis de misso organizacional, misso de negcio, e metas, de
acordo com Kotler (1998).
1.2.3 A formulao da estratgia
A formulao da estratgia em uma organizao est intimamente ligada ao
resultado da anlise do ambiente previamente citado. A formulao depende da correta
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
168 169
Anderson RAVANELLO; Thais Santos BUENO; Luiz Carlos DUCLS
Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
est intimamente ligado a conceitos fundamentais de valores, polticas, misso
planejamento estratgico e plano estratgico organizacional. Os valores sustentados
na organizao so apresentados sob a forma do comportamento que os gestores
apresentam, e que, por imitao, contaminam a estrutura organizacional (CHANDLER,
1962). Polticas organizacionais so orientaes gerais da organizao, permitindo,
durante o processo de delegao de poder, uma autonomia controlada do tomador de
deciso (MILES e SNOW, 1978). A misso da organizao a definio formal do seu
processo legitimatrio, a razo pela qual aquele grupo de pessoas se reuniu e
organizou seus esforos (MINTZBERG, 1991). O planejamento estratgico um
processo contnuo de avaliao de necessidades de tomada de ao, permitindo a
criao da arquitetura desejada na organizao no futuro (HITT, IRELAND e
HOSKISSON, 2003). Plano estratgico o conjunto de aes tticas, estratgicas e
operacionais que permite a construo do futuro planejado (KAPLAN e NORTON,
2003).
Historicamente, as ferramentas de mensurao de desempenho das
organizaes tm sido fundamentadas no fluxo de caixa e no lucro absoluto das
empresas. Estas ferramentas consideram que, durante a era industrial, a viso contbil
da gesto empresarial foi suficiente para apontar a alocao eficiente de capital na
organizao. O dinamismo do entorno das organizaes faz com que o ato de apontar
adquira sentido do passado, no condizente com a mutabilidade dos ambientes onde
as organizaes esto inseridas. Entres os desafios da era da informao encontra-se
a obsolescncia dos modelos de mensurao conhecidos. Atualmente o gestor j no
sabe quando a organizao vai bem apenas pela sua capacidade financeira.
(CHANDLER, 1962; CHANDLER, 2002) O instrumento proposto por Kaplan e Norton
(1997) fundamentado em seu trabalho desenvolvido na empresa de consultoria KPMG
parte desta premissa de mutabilidade dos ambientes e insere mais trs perspectivas na
mensurao: interna, de clientes e de aprendizagem e crescimento. Esta idia de
equilibrar as perspectivas forjou a nomenclatura do modelo como sendo BSC,
Balanced Score Card, ou indicadores de desempenho balanceados.
O processo de gesto estratgica, relativo ao segmento de tempo presente e
planejamento estratgico, referenciando as aes necessrias para a construo do
futuro (GLUCK, KAUFMANN e WALLECK, 1980), ficou mais complexo e o uso da
ferramenta BSC, auxilia o gestor a compreender a organizao em forma sistmica
(KAPLAN e NORTON, 2004). O uso das quatro perspectivas - financeira, interna, de
clientes e de aprendizagem e crescimento - permite que a organizao utilize
indicadores de desempenho de curto prazo e de longo prazo, referentes aos ativos
tangveis e intangveis que fazem parte dos recursos organizacionais. Os indicadores
de curto prazo associados aos recursos tangveis so os indicadores financeiros,
usados desde a era industrial na organizao, e representados por fluxo de caixa,
volume de investimentos e estoque. Os indicadores de longo prazo, cuja
mensurabilidade passa por dimenses subjetivas e objetivas, correspondem s trs
dimenses complementares (KAPLAN e NORTON, 2001).
Os principais balizadores da escolha dos indicadores de desempenho da
organizao so os valores e a misso da organizao, atributos que permeiam os
adjetivos nos quais a organizao acredita e aqueles que atendam a sua relao com
os principais interessados. Por serem indicadores escolhidos e considerando o
posicionamento de Mankins e Steele (2005), onde se aponta que h uma parcela
significativa de subjetividade nas tomadas de deciso dos gestores organizacionais,
pode-se considerar que nem sempre a escolha dos indicadores vai representar
corretamente os vetores de tendncia e de resultado esperados pela organizao
(KAPLAN e NORTON, 2004).
1.2 Processo de administrao estratgica.
O processo de administrao composto de etapas definidas, que so
ordenadas, interativas e re-alimentadoras do processo, visando manuteno da
adequao organizacional ao seu ambiente, tanto externo com as oportunidades e
desafios de mercado, quanto interno, com os recursos e capacidades organizacionais
(BARNEY, 1991 e PRAHALAD, 1990). Este processo composto da anlise do
ambiente, que visa compreender os riscos e oportunidades do ambiente externo e as
capacidades da organizao em enfrentlos, o estabelecimento das diretrizes da
organizao, com seu aspecto de viso, misso e objetivos, a formulao da estratgia,
com as tcnicas de anlise de questes crticas e anlise dos fatores internos e
externos do ambiente, a implementao da estratgia e o controle estratgico (CERTO,
1993). As etapas do processo so brevemente relacionadas a seguir e se prestam,
principalmente, para fundamentar a anlise do plano estratgico da organizao como
um todo e da rea estudada em particular.
1.2.1 Anlise de ambiente.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) defendem que as organizaes precisam
conhecer o ambiente que as cerca, pois do ambiente nascem desafios e surgem
oportunidades que tm necessidades que precisam ser atendidas, cujo atendimento
permite a sobrevivncia da organizao. necessrio tambm conhecer as
capacidades da organizao, a soma dos talentos e dos recursos estruturais
disponveis, para se saber quais so as possibilidades que se encontram entre o limite
do exeqvel para cada empreendimento. Esta tarefa de conhecimento, no entanto,
difcil de executar: desafios e oportunidades se misturam no ambiente externo,
competncias so ocultas por camadas de formalizao e hierarquia e a anlise do
ambiente depende da capacidade da gerncia. O ambiente externo pode ser dividido
em dois contextos, segregados de acordo com a capacidade da organizao de
influenci-los e destes influenciarem a organizao. O ambiente operacional o
contexto mais prximo da organizao, que abrange a concorrncia, a comunidade
circunvizinha, os clientes, a mdia, as agncias e administradores governamentais,
intermedirios, sindicatos, fornecedores e grupos de ativistas. O ambiente geral
composto de indicadores que representam conceitos mais amplos, como as influncias
scio-culturais, as influncias tecnolgicas, as influncias polticas e as influncias
econmicas. A organizao trabalha recebendo presso do ambiente externo e
exercendo presso no ambiente operacional.
1.2.2 Estabelecimento das diretrizes da organizao
Segundo Certo (1993), o direcionamento da organizao dado tanto pela
sua misso quanto por seus objetivos organizacionais. Stoner e Freeman (1999)
apiam o conceito de objetivo no conceito de eficcia, expondo que os objetivos da
organizao devem representar o que deve ser feito. As diretrizes da organizao so
apresentadas nos nveis de misso organizacional, misso de negcio, e metas, de
acordo com Kotler (1998).
1.2.3 A formulao da estratgia
A formulao da estratgia em uma organizao est intimamente ligada ao
resultado da anlise do ambiente previamente citado. A formulao depende da correta
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
168 169
Anderson RAVANELLO; Thais Santos BUENO; Luiz Carlos DUCLS
Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
leitura dos estmulos ambientais e da correta interpretao das tendncias para sua
formulao adequada. Mankins e Steele (2005) indicam como normal que
organizaes atinjam apenas cerca de 60% do valor potencial de sua estratgia devido
falhas no seu planejamento e na sua execuo. Estas falhas podem ocorrer porque a
estratgia formulada no estava condizente com a capacidade final de exeqibilidade
das aes estratgicas por parte da organizao. Segundo Certo (2003), as tcnicas
fundamentais para a formulao da estratgia so a anlise das questes criticas e a
analise dos fatores externos e internos do ambiente. A anlise das questes crticas
apresentada por quatro perguntas: 1-Quais os propsitos e objetivos da organizao? 2
Para onde a organizao est indo? 3-O que pode ser feito para alcanar os objetivos
organizacionais de forma mais efetiva no futuro? A resposta a estas questes resulta na
estratgia, porm esta resposta depende da capacidade do gestor de compreender a
situao da organizao de forma analtica e no preconceituosa.
1.2.4 A implementao da estratgia
A implementao da estratgia pode ser dividida em cinco etapas: anlise das
mudanas e de seus efeitos, anlise da estrutura organizacional, anlise da cultura
organizacional, seleo de uma abordagem de implementao e implementao e
avaliao da estratgia, que permitem o acontecimento do passo final do processo
estratgico, o exerccio do controle e medio da efetividade da estratgia. Estratgias
diversas precisam de aes estratgicas diversas, sendo que cada ao estratgia
pode gerar impactos positivos e negativos; estratgias de mudana de rotina fazem
com que a misso da organizao se mantenha intacta enquanto se modificam
aspectos externos amplamente perceptveis pelo cliente: mudana de embalagem, de
logo marca, de uniforme, de forma de atendimento, sendo que este tipo de mudana
busca atrair a ateno para a organizao, e amplamente utilizado em estratgias de
manuteno; estratgias de mudana radical so apresentadas sob a forma de
reorganizao, comum em fuses e aquisies de empresas, e, geralmente, afetam a
estrutura e a cultura organizacional, injetando no ambiente interno, tanto novos
recursos (passveis de serem analisados sob a forma da busca por competncias
essenciais) quanto novos valores que podem afetar profundamente a percepo dos
colaboradores acerca do futuro; ainda mais drstico que a reorganizao pode ser o
redirecionamento organizacional, quando, por meio de fuso, aquisio ou
desenvolvimento de novas competncias essenciais, uma organizao passa a atuar
em uma nova indstria (usando o conceito de indstria de PORTER, 1985).
1.2.5 O controle estratgico
O controle estratgico apresentado por Certo (1993), Alday(2000) e por
Wright, Kroll e Parnell (2000) como um processo de monitorao e avaliao do
processo de administrao estratgica com o objetivo de adequ-lo, assegurar o seu
funcionamento adequado e reagir a quaisquer mudanas que possam afetar sua
efetividade. Essa ao de monitorao e avaliao conduzida com a utilizao de trs
mecanismos operacionais: medio de desempenho, comparao com padres e
tomada de ao corretiva. O objetivo desta ao garantir de modo tangvel e visvel
para a organizao e os principais interessados que o resultado da anlise de
ambiente, o estabelecimento da misso e das metas e a implementao esto sendo
conduzidas de maneira coerente com os resultados esperados, tanto pela sociedade,
quanto pelos acionistas e os colaboradores, cujo esforo foi empregado para sua
execuo.
1.3 Metodologias de planejamento e de gesto de TI.
O Estudo acerca de TI, enquanto parte integrante dos sistemas de informao
gerenciais (LAUDON, 2004), gerou modelos de suporte ao processo de planejamento
estratgico que so usados em organizaes. Um dos modelos utilizados o modelo
comercial COBIT 4.0 (Control Objectives for Information and Related Technologies),
publicado pela ISACA (Information Systems Audit and Control Association uma
associao educacional de profissionais de TI cujo objetivo expandir o valor e os
conhecimentos acerca de governana de TI) como um framework de melhores prticas
de TI. Outro modelo apresentado a biblioteca ITIL de governana eletrnica, que foi
criado pelo governo britnico sendo de acesso livre. O estudo destes modelos de
referncia permite comparar o plano estratgico da organizao com os modelos das
metodologias, de modo a estruturar o processo de planejamento estratgico de TI com
o envolvimento dos objetivos da organizao e as melhores prticas dos modelos
analisados.
1.3.1 Cobit 4.0
A compreenso acerca do uso de informaes nas organizaes como meio
de gerar valor cadeia produtiva relativamente recente. Tecnologias tm sido
amplamente utilizadas para contornar, por meio da eficincia das mquinas, problemas
de comunicao inerentes da arquitetura, das interfaces e da cultura nas organizaes,
usando ferramentas computacionais para solucionar problemas que nem sempre so,
em sua essncia, de computao (LAUDON e LAUDON, 2003). Recentemente, no
entanto, as organizaes passaram a dedicar, s suas estruturas de Tecnologia da
Informao, valores cada vez mais expressivos de recursos monetrios, variando de
0,8% a 10% do faturamento das organizaes (CARR, 2003). Este percentual
certamente expressivo, e, quando considerado perante as dificuldades de
sobrevivncia das organizaes, leva necessidade de considerao cuidadosa por
parte da gesto com relao aos dispndios necessrios na rea de TI. Para buscar
esta mensurabilidade do uso de TI, uma das opes o uso do framework de Objetivos
de Controle para Tecnologias de Informao e Relacionadas (Control Objectives for
Information and Related Technologies), que mais focada em controle do que na
execuo das atividades operacionais da rea, visando otimizar os investimentos
efetuados por TI, garantir a entrega apropriada de servios e mensurabilidade e
comparabilidade entre o planejado, o exeqvel e o executado dentro da rea de TI
(PORTER, 2001; COBIT, 2005; CARR, 2003).
A metodologia defende que o uso efetivo da TI nas organizaes depende de
seu alinhamento com as necessidades de negcio, da organizao das atividades de TI
em um processo modelvel, da identificao dos recursos estratgicos existentes,
necessrios e indisponveis na estrutura de TI e da definio das metas gerenciais a
serem atingidas. A orientao de negociao da metodologia se d por meio da
sincronizao de objetivos de TI com os objetivos corporativos. O foco processual
ocorre com o uso de um modelo de processo com 34 divises em atividades onde se
delimita as responsabilidades de planejar, construir, manter e monitorar, com uma viso
sistmica, todo o conjunto de sistemas necessrios para as operaes da empresa.
Desta maneira, esta metodologia capaz de apoiar o processo de gesto corporativa,
por meio do fornecimento de uma infra-estrutura capaz de auxiliar no processo de
garantia de que: a) a TI em uso est alinhada ao negcio; b) a TI em uso permite a
execuo do negcio maximizando o seu benefcio; c) os recursos de TI disponveis so
empregados de maneira responsvel; d) os riscos de TI esto gerenciados de maneira
apropriada.
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
170 171
Anderson RAVANELLO; Thais Santos BUENO; Luiz Carlos DUCLS
Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
leitura dos estmulos ambientais e da correta interpretao das tendncias para sua
formulao adequada. Mankins e Steele (2005) indicam como normal que
organizaes atinjam apenas cerca de 60% do valor potencial de sua estratgia devido
falhas no seu planejamento e na sua execuo. Estas falhas podem ocorrer porque a
estratgia formulada no estava condizente com a capacidade final de exeqibilidade
das aes estratgicas por parte da organizao. Segundo Certo (2003), as tcnicas
fundamentais para a formulao da estratgia so a anlise das questes criticas e a
analise dos fatores externos e internos do ambiente. A anlise das questes crticas
apresentada por quatro perguntas: 1-Quais os propsitos e objetivos da organizao? 2
Para onde a organizao est indo? 3-O que pode ser feito para alcanar os objetivos
organizacionais de forma mais efetiva no futuro? A resposta a estas questes resulta na
estratgia, porm esta resposta depende da capacidade do gestor de compreender a
situao da organizao de forma analtica e no preconceituosa.
1.2.4 A implementao da estratgia
A implementao da estratgia pode ser dividida em cinco etapas: anlise das
mudanas e de seus efeitos, anlise da estrutura organizacional, anlise da cultura
organizacional, seleo de uma abordagem de implementao e implementao e
avaliao da estratgia, que permitem o acontecimento do passo final do processo
estratgico, o exerccio do controle e medio da efetividade da estratgia. Estratgias
diversas precisam de aes estratgicas diversas, sendo que cada ao estratgia
pode gerar impactos positivos e negativos; estratgias de mudana de rotina fazem
com que a misso da organizao se mantenha intacta enquanto se modificam
aspectos externos amplamente perceptveis pelo cliente: mudana de embalagem, de
logo marca, de uniforme, de forma de atendimento, sendo que este tipo de mudana
busca atrair a ateno para a organizao, e amplamente utilizado em estratgias de
manuteno; estratgias de mudana radical so apresentadas sob a forma de
reorganizao, comum em fuses e aquisies de empresas, e, geralmente, afetam a
estrutura e a cultura organizacional, injetando no ambiente interno, tanto novos
recursos (passveis de serem analisados sob a forma da busca por competncias
essenciais) quanto novos valores que podem afetar profundamente a percepo dos
colaboradores acerca do futuro; ainda mais drstico que a reorganizao pode ser o
redirecionamento organizacional, quando, por meio de fuso, aquisio ou
desenvolvimento de novas competncias essenciais, uma organizao passa a atuar
em uma nova indstria (usando o conceito de indstria de PORTER, 1985).
1.2.5 O controle estratgico
O controle estratgico apresentado por Certo (1993), Alday(2000) e por
Wright, Kroll e Parnell (2000) como um processo de monitorao e avaliao do
processo de administrao estratgica com o objetivo de adequ-lo, assegurar o seu
funcionamento adequado e reagir a quaisquer mudanas que possam afetar sua
efetividade. Essa ao de monitorao e avaliao conduzida com a utilizao de trs
mecanismos operacionais: medio de desempenho, comparao com padres e
tomada de ao corretiva. O objetivo desta ao garantir de modo tangvel e visvel
para a organizao e os principais interessados que o resultado da anlise de
ambiente, o estabelecimento da misso e das metas e a implementao esto sendo
conduzidas de maneira coerente com os resultados esperados, tanto pela sociedade,
quanto pelos acionistas e os colaboradores, cujo esforo foi empregado para sua
execuo.
1.3 Metodologias de planejamento e de gesto de TI.
O Estudo acerca de TI, enquanto parte integrante dos sistemas de informao
gerenciais (LAUDON, 2004), gerou modelos de suporte ao processo de planejamento
estratgico que so usados em organizaes. Um dos modelos utilizados o modelo
comercial COBIT 4.0 (Control Objectives for Information and Related Technologies),
publicado pela ISACA (Information Systems Audit and Control Association uma
associao educacional de profissionais de TI cujo objetivo expandir o valor e os
conhecimentos acerca de governana de TI) como um framework de melhores prticas
de TI. Outro modelo apresentado a biblioteca ITIL de governana eletrnica, que foi
criado pelo governo britnico sendo de acesso livre. O estudo destes modelos de
referncia permite comparar o plano estratgico da organizao com os modelos das
metodologias, de modo a estruturar o processo de planejamento estratgico de TI com
o envolvimento dos objetivos da organizao e as melhores prticas dos modelos
analisados.
1.3.1 Cobit 4.0
A compreenso acerca do uso de informaes nas organizaes como meio
de gerar valor cadeia produtiva relativamente recente. Tecnologias tm sido
amplamente utilizadas para contornar, por meio da eficincia das mquinas, problemas
de comunicao inerentes da arquitetura, das interfaces e da cultura nas organizaes,
usando ferramentas computacionais para solucionar problemas que nem sempre so,
em sua essncia, de computao (LAUDON e LAUDON, 2003). Recentemente, no
entanto, as organizaes passaram a dedicar, s suas estruturas de Tecnologia da
Informao, valores cada vez mais expressivos de recursos monetrios, variando de
0,8% a 10% do faturamento das organizaes (CARR, 2003). Este percentual
certamente expressivo, e, quando considerado perante as dificuldades de
sobrevivncia das organizaes, leva necessidade de considerao cuidadosa por
parte da gesto com relao aos dispndios necessrios na rea de TI. Para buscar
esta mensurabilidade do uso de TI, uma das opes o uso do framework de Objetivos
de Controle para Tecnologias de Informao e Relacionadas (Control Objectives for
Information and Related Technologies), que mais focada em controle do que na
execuo das atividades operacionais da rea, visando otimizar os investimentos
efetuados por TI, garantir a entrega apropriada de servios e mensurabilidade e
comparabilidade entre o planejado, o exeqvel e o executado dentro da rea de TI
(PORTER, 2001; COBIT, 2005; CARR, 2003).
A metodologia defende que o uso efetivo da TI nas organizaes depende de
seu alinhamento com as necessidades de negcio, da organizao das atividades de TI
em um processo modelvel, da identificao dos recursos estratgicos existentes,
necessrios e indisponveis na estrutura de TI e da definio das metas gerenciais a
serem atingidas. A orientao de negociao da metodologia se d por meio da
sincronizao de objetivos de TI com os objetivos corporativos. O foco processual
ocorre com o uso de um modelo de processo com 34 divises em atividades onde se
delimita as responsabilidades de planejar, construir, manter e monitorar, com uma viso
sistmica, todo o conjunto de sistemas necessrios para as operaes da empresa.
Desta maneira, esta metodologia capaz de apoiar o processo de gesto corporativa,
por meio do fornecimento de uma infra-estrutura capaz de auxiliar no processo de
garantia de que: a) a TI em uso est alinhada ao negcio; b) a TI em uso permite a
execuo do negcio maximizando o seu benefcio; c) os recursos de TI disponveis so
empregados de maneira responsvel; d) os riscos de TI esto gerenciados de maneira
apropriada.
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
170 171
Anderson RAVANELLO; Thais Santos BUENO; Luiz Carlos DUCLS
Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
O Cobit 4.0 busca auferir um nvel geral de maturidade para os processos
estratgicos de TI, estes so tratados pela metodologia como Planejamento e
Organizao, Aquisio e Implementao, Entrega e Manuteno, Monitorao e
Avaliao. O objetivo da metodologia compreender a responsabilidade e o processo
estratgico que envolve a TI na organizao e, por meio da busca pela melhoria
contnua, atingir um grau de excelncia que permita a gesto estratgica da
organizao. Cada uma destas quatro divises tratada como Domnio de Ao pela
metodologia (SALL, 2004).
1.3.2 ITIL
Este conjunto de normas foi criado pelo OGC (Office of Government
Commerce) britnico, atualmente formalizado sob a norma BS 15000, anexo da norma
ISO 9000:2000. Esta biblioteca sugere que as organizaes esto (ou precisam estar)
cientes da necessidade constante de investimento em TI, e que estes investimentos
geram uma infra-estrutura cada vez mais complexa, tanto em servios quanto em
recursos disponveis. Esta complexidade aumenta a complexidade do setor da
indstria, exigindo dos administradores uma ateno especial para a adoo de boas
prticas de gesto, promovendo a clareza do ambiente de TI na organizao, a
compreenso da inter relao dos servios por meio de TI na organizao e a
documentao apropriada das atividades relacionadas entrega de servios de
qualidade para todos os interessados na rea (OGC, 2006). O objetivo da biblioteca
primariamente oferecer, ao cliente final ou da rea, a satisfao dos anseios pela
melhoria contnua da qualidade do servio prestado, usando o conceito epistemolgico
de qualidade onde esta caracterstica compreende a capacidade de um servio ou
produto de atender aos requisitos do cliente (MILLS, 1994). Modelo aberto e, flexvel e
no-proprietrio, o ITIL pode ser implementado por qualquer organizao,
independente do porte ou rea de atuao (OGC, 2006). O foco em qualidade e no
cliente final torna a biblioteca amplamente difundida e bastante popular entre os
gestores das reas de TI. A biblioteca consiste de seis elementos principais que se
sobrepe uns aos outros, formando pontos de convergncia de interesses.
Perspectiva de negcio: questes relacionadas com o entendimento e o
aperfeioamento da proviso de servio, buscando a prestao de servio de alta
qualidade.
Gerenciamento de aplicaes: gesto do ciclo de desenvolvimento de
programas, suporte ao ciclo de vida dos programas e teste de servios de TI.
Entrega de servios de TI: gesto dos servios que o negcio necessita do
provedor de servios.
Suporte e servios de TI: Mecanismos que garantem que os usurios
acessam os servios apropriados.
Gerenciamento de infra-estrutura de TI: indicadores de desempenho de
infra-estrutura que designam a adequao dos recursos s necessidades do pblico
interessado.
Gesto de segurana: Ferramentas para garantir que nenhuma ameaa
interna e externa do ambiente pode interferir nos processos centrais de gerao de
riqueza na organizao.
2 ALINHAMENTO ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI E
PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL
As duas metodologias apresentadas apresentam conceitos genricos, que
pretendem auxiliar os gestores na administrao na resposta a uma questo
fundamental: Qual a razo, ou os motivos pelos quais os gestores desejam
implementar a gesto estratgica de TI ou ainda a governana eletrnica nas
corporaes? O estgio natural de evoluo da gesto iniciado (SALL, 2004) pela
administrao da infra-estrutura, com foco operacional e tcnico, passando pela gesto
de servios, com foco no cliente de TI, at, finalmente, atingir o nvel esperado da infra-
estrutura de comunicaes e tecnologia da informao. Quando a rea de TI alcana o
aspecto de infra-estrutura de comunicaes e informao, possvel aprimorar a
maturidade da rea para o nvel de governana de TI, momento em que a rea de TI
capaz de destacar a influncia que possui sobre a gesto de valor e seu peso na
sustentabilidade do negcio. O objetivo final da evoluo da gesto de TI seria prover
integrao total com o ciclo de vida dos negcios, agindo para aumentar a qualidade do
servio prestado ao cliente da empresa e para agilizar os processos negociais. Esta
evoluo transforma a rea de TI de provedor de tecnologias (estgio inicial de gesto
de infra-estrutura), passando pelo estado de provedor de servios e culminando no
posicionamento de parceiro estratgico da organizao (GRAEML, 2000;
RODRIGUES, 2003, SALL, 2004). A demonstrao da integrao entre o
planejamento estratgico de TI e o plano estratgico da organizao o objetivo
principal deste trabalho, sendo descrito e analisado a seguir.
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
A partir dos conceitos estudados foi realizado um estudo de caso realizado
teve como contexto uma instituio de ensino na cidade de Curitiba com
aproximadamente 1900 alunos e 180 educadores e tendo como objetivo a formao de
pessoas, sendo uma empresa sem fins lucrativos, seguindo padres impostos por sua
mantenedora. Este estudo tem como principal objetivo a exposio de uma empresa
que possui uma viso e uma misso que no seguem os padres habituais encontrados
em outras empresas, ou seja, a busca de lucratividade financeira. Como
fundamentaes metodologia utilizada, apresentam-se os objetivos e tipo de
pesquisa empreendida neste trabalho. O trabalho fundamentalmente exploratrio,
visto que seu principal objetivo comprovar a existncia de planejamento estratgico
de TI fundamentado em indicadores de desempenho balanceados na organizao
estudada, abrindo espao metodolgico para novas pesquisas na organizao. Como
objetivos especficos busca-se encontrar evidncias de planejamento estratgico na
organizao, evidncias de uso de BSC para a propagao da estratgia e a utilizao
de BSC na composio estratgica dos objetivos de TI na organizao. Para tanto, este
trabalho utiliza a anlise documental de trs repositrios de informaes da
organizao e uma entrevista em profundidade, realizada junto ao gestor da rea de TI,
para a construo do quadro de processos estratgicos de TI apresentados ao final
desta seo. Estes documentos so: A misso marista, o plano provincial da pastoral,
os procedimentos anuais promovidos pela pastoral regional, e o documento
Prestaes de Servio e Declaraes de Tecnologia, todos documentos anuais que
so influenciados pela campanha da fraternidade e pelos projetos sociais do ano
vigente. Estes documentos so analisados sob a luz da referncia bibliogrfica,
compondo o quadro em quatro fases, descritas a seguir.
4 O ESTUDO DE CASO DO COLGIO MARISTA PARANAENSE
Na fase inicial, utilizando o pressuposto terico de planejamento estratgico,
dividem-se as etapas do planejamento estratgico, na organizao estudada, entre
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
172 173
Anderson RAVANELLO; Thais Santos BUENO; Luiz Carlos DUCLS
Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
O Cobit 4.0 busca auferir um nvel geral de maturidade para os processos
estratgicos de TI, estes so tratados pela metodologia como Planejamento e
Organizao, Aquisio e Implementao, Entrega e Manuteno, Monitorao e
Avaliao. O objetivo da metodologia compreender a responsabilidade e o processo
estratgico que envolve a TI na organizao e, por meio da busca pela melhoria
contnua, atingir um grau de excelncia que permita a gesto estratgica da
organizao. Cada uma destas quatro divises tratada como Domnio de Ao pela
metodologia (SALL, 2004).
1.3.2 ITIL
Este conjunto de normas foi criado pelo OGC (Office of Government
Commerce) britnico, atualmente formalizado sob a norma BS 15000, anexo da norma
ISO 9000:2000. Esta biblioteca sugere que as organizaes esto (ou precisam estar)
cientes da necessidade constante de investimento em TI, e que estes investimentos
geram uma infra-estrutura cada vez mais complexa, tanto em servios quanto em
recursos disponveis. Esta complexidade aumenta a complexidade do setor da
indstria, exigindo dos administradores uma ateno especial para a adoo de boas
prticas de gesto, promovendo a clareza do ambiente de TI na organizao, a
compreenso da inter relao dos servios por meio de TI na organizao e a
documentao apropriada das atividades relacionadas entrega de servios de
qualidade para todos os interessados na rea (OGC, 2006). O objetivo da biblioteca
primariamente oferecer, ao cliente final ou da rea, a satisfao dos anseios pela
melhoria contnua da qualidade do servio prestado, usando o conceito epistemolgico
de qualidade onde esta caracterstica compreende a capacidade de um servio ou
produto de atender aos requisitos do cliente (MILLS, 1994). Modelo aberto e, flexvel e
no-proprietrio, o ITIL pode ser implementado por qualquer organizao,
independente do porte ou rea de atuao (OGC, 2006). O foco em qualidade e no
cliente final torna a biblioteca amplamente difundida e bastante popular entre os
gestores das reas de TI. A biblioteca consiste de seis elementos principais que se
sobrepe uns aos outros, formando pontos de convergncia de interesses.
Perspectiva de negcio: questes relacionadas com o entendimento e o
aperfeioamento da proviso de servio, buscando a prestao de servio de alta
qualidade.
Gerenciamento de aplicaes: gesto do ciclo de desenvolvimento de
programas, suporte ao ciclo de vida dos programas e teste de servios de TI.
Entrega de servios de TI: gesto dos servios que o negcio necessita do
provedor de servios.
Suporte e servios de TI: Mecanismos que garantem que os usurios
acessam os servios apropriados.
Gerenciamento de infra-estrutura de TI: indicadores de desempenho de
infra-estrutura que designam a adequao dos recursos s necessidades do pblico
interessado.
Gesto de segurana: Ferramentas para garantir que nenhuma ameaa
interna e externa do ambiente pode interferir nos processos centrais de gerao de
riqueza na organizao.
2 ALINHAMENTO ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI E
PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL
As duas metodologias apresentadas apresentam conceitos genricos, que
pretendem auxiliar os gestores na administrao na resposta a uma questo
fundamental: Qual a razo, ou os motivos pelos quais os gestores desejam
implementar a gesto estratgica de TI ou ainda a governana eletrnica nas
corporaes? O estgio natural de evoluo da gesto iniciado (SALL, 2004) pela
administrao da infra-estrutura, com foco operacional e tcnico, passando pela gesto
de servios, com foco no cliente de TI, at, finalmente, atingir o nvel esperado da infra-
estrutura de comunicaes e tecnologia da informao. Quando a rea de TI alcana o
aspecto de infra-estrutura de comunicaes e informao, possvel aprimorar a
maturidade da rea para o nvel de governana de TI, momento em que a rea de TI
capaz de destacar a influncia que possui sobre a gesto de valor e seu peso na
sustentabilidade do negcio. O objetivo final da evoluo da gesto de TI seria prover
integrao total com o ciclo de vida dos negcios, agindo para aumentar a qualidade do
servio prestado ao cliente da empresa e para agilizar os processos negociais. Esta
evoluo transforma a rea de TI de provedor de tecnologias (estgio inicial de gesto
de infra-estrutura), passando pelo estado de provedor de servios e culminando no
posicionamento de parceiro estratgico da organizao (GRAEML, 2000;
RODRIGUES, 2003, SALL, 2004). A demonstrao da integrao entre o
planejamento estratgico de TI e o plano estratgico da organizao o objetivo
principal deste trabalho, sendo descrito e analisado a seguir.
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
A partir dos conceitos estudados foi realizado um estudo de caso realizado
teve como contexto uma instituio de ensino na cidade de Curitiba com
aproximadamente 1900 alunos e 180 educadores e tendo como objetivo a formao de
pessoas, sendo uma empresa sem fins lucrativos, seguindo padres impostos por sua
mantenedora. Este estudo tem como principal objetivo a exposio de uma empresa
que possui uma viso e uma misso que no seguem os padres habituais encontrados
em outras empresas, ou seja, a busca de lucratividade financeira. Como
fundamentaes metodologia utilizada, apresentam-se os objetivos e tipo de
pesquisa empreendida neste trabalho. O trabalho fundamentalmente exploratrio,
visto que seu principal objetivo comprovar a existncia de planejamento estratgico
de TI fundamentado em indicadores de desempenho balanceados na organizao
estudada, abrindo espao metodolgico para novas pesquisas na organizao. Como
objetivos especficos busca-se encontrar evidncias de planejamento estratgico na
organizao, evidncias de uso de BSC para a propagao da estratgia e a utilizao
de BSC na composio estratgica dos objetivos de TI na organizao. Para tanto, este
trabalho utiliza a anlise documental de trs repositrios de informaes da
organizao e uma entrevista em profundidade, realizada junto ao gestor da rea de TI,
para a construo do quadro de processos estratgicos de TI apresentados ao final
desta seo. Estes documentos so: A misso marista, o plano provincial da pastoral,
os procedimentos anuais promovidos pela pastoral regional, e o documento
Prestaes de Servio e Declaraes de Tecnologia, todos documentos anuais que
so influenciados pela campanha da fraternidade e pelos projetos sociais do ano
vigente. Estes documentos so analisados sob a luz da referncia bibliogrfica,
compondo o quadro em quatro fases, descritas a seguir.
4 O ESTUDO DE CASO DO COLGIO MARISTA PARANAENSE
Na fase inicial, utilizando o pressuposto terico de planejamento estratgico,
dividem-se as etapas do planejamento estratgico, na organizao estudada, entre
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
172 173
Anderson RAVANELLO; Thais Santos BUENO; Luiz Carlos DUCLS
Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
anlise de ambiente, estabelecimento das diretrizes da organizao, formulao da
estratgia, implementao da estratgia e controle estratgico. Esta segmentao
serve para guiar a aquisio e anlise das informaes documentais ou obtidas por
meio de entrevista, sendo que a coluna 1 apresenta os processos que esto sendo
analisados (processo de planejamento estratgico completo da organizao,
processos da metodologia Cobit 4.0 que atendem segmentao, etapas da biblioteca
ITIL condizentes com os requisitos do processo estratgico e a forma como a rea de TI
da organizao entende ou executa este processo estratgico), com cada uma de suas
etapas apresentadas dentro das divises previamente referidas do planejamento
estratgico. Assim, as linhas so preenchidas, no quadro, de modo a demonstrar, como
a etapa X, do processo Y foi atingida sob a luz da diviso do processo de planejamento
estratgico. A seo de processo de planejamento estratgico composta pela
anlise dos documentos anuais construdos pela pastoral. Estes documentos so
utilizados por todas as organizaes subordinadas pastoral, e, por conseqncia,
pelos setores que compe as instituies, com o objetivo de auxiliar na orientao dos
esforos individuais no atendimento dos grandes objetivos da companhia. As vises
so apresentadas na comparao utilizando a citao dos textos apresentados nas
diversas sees do documento com a redao do pressuposto terico correspondente
do processo de planejamento estratgico. A seo planejamento estratgico de TI o
resultado dos esforos da rea homnima em resposta aos desafios apresentados pelo
processo de planejamento estratgico, apresentado, como parte das tarefas formais da
rea no comeo do ano letivo. Estes esforos so apresentados para a gesto da
instituio para aprovao das verbas. Este relatrio analisado e discutido, durante a
entrevista em profundidade com o gestor da rea sob ptica de ITIL e COBIT 4.0 de
modo a apresentar o alinhamento entre a estratgia da organizao, os indicadores de
graus de maturidade de governana e o planejamento de TI e a percepo que a rea
de TI possui acerca de sua responsabilidade e relevncia estratgica. A entrevista,
nesta fase, foi necessria devido ao conjunto de escolhas tcnicas que efetuado
durante o processo de construo de ferramentas tticas para o efetivo atendimento
das necessidades organizacionais, ou seja, para apurar o componente emprico
existente no processo decisrio do gestor da rea de TI e a maneira ou direcionamento
utilizado durante a satisfao das necessidades estratgicas e de controle
apresentadas pela organizao. Finalmente, constitui-se a ltima linha do quadro de
Processo de planejamento estratgico de TI considerando-se a adeso do
planejamento estratgico de TI metodologia proposta por Kaplan e Norton. Sob esta
tica, apresentam-se os indicadores e tcnicas de medio de desempenho
apresentadas em cada dimenso do planejamento estratgico. Os planos estratgicos
apresentados pela rea de TI, na organizao estudada, so re-analisados durante a
concluso deste trabalho, onde so propostos aprofundamentos ao planejamento
estratgico e expostas vulnerabilidades da metodologia.
4.1 Anlise dos Dados
Kaplan e Norton defendem que a metodologia do BSC pode ser utilizada para
auxiliar no processo estratgico da organizao. Associando a metodologia ao
processo de planejamento estratgico, pode-se descrever, passo a passo, a forma
como a organizao estudada apresenta a construo da estratgia de TI, em particular
os indicadores estratgicos selecionados em cada etapa. Esta seleo de indicadores
criticada, no entanto, em contraposio com os indicadores tcnicos possveis em
cada etapa.
a) Estabelecimento das diretrizes da organizao:
Service Level Management: No h acordo de nvel de servio estabelecido entre a
rea de TI da organizao e a alta administrao. A ordem de atendimento de tarefas
mais relacionada ao impacto que cada problema pode causar ao cliente final, o aluno,
do que a uma estrutura hierrquica de chamados com um acordo de nvel de servio
previsto.
Capacity Management: A gerncia de capacidade efetuada por meio de monitoria. A
Monitoria executada manualmente, como parte dos procedimentos de rotina da
gesto de TI.
Availability Management: A disponibilidade apenas mensurada, em estgios binrios
de disponvel e indisponvel, conforme o estado do ativo e o resultado apurado.
P01: Definio de plano estratgico de TI - o plano estratgico de TI na organizao
estudada criado no comeo do ano em resposta s orientaes anuais da pastoral,
recebidas tanto pela organizao quanto pela rea.
P05: Gerenciamento de investimento de TI. A metodologia de investimento
gerenciada pelo regime de caixa da organizao. Eventualmente projetos
contemplados no planejamento estratgico no so efetuados por falta de verba, sendo
postergados ou at cancelados.
b) Formulao da estratgia:
Continuity Management: Para compreender a continuidade dos negcios, necessrio
compreender que o negcio, para uma instituio educacional, o provimento de
servios aos alunos. Considerando o provimento de servios como negcio principal de
TI, a gerncia de continuidade efetuada pela manuteno de estrutura redundante, ou
seja, deve sempre haver capacidade excedente nos equipamentos que atendem aos
alunos.
Problem Management: A disposio de problemas e a correo de erros
computacionais so executadas utilizando a prpria fora de trabalho disponvel na
rea de TI da organizao e gerenciada por meio de um grau de prioridade subjetivo,
no formalmente definido. Todos os problemas recebem um registro formal, sendo que
este registro no utilizado pela rea para aes preventivas. Change Management: A
gesto de mudanas planejada e efetuada aps aprovao da verba necessria. As
mudanas so efetuadas preferencialmente em perodos que no gerem impactos ao
aluno.
Risk Management: O ambiente educacional propcio explorao, por parte dos
alunos, o que pode ser uma fonte de problemas de tecnologia de informao. A gesto
de riscos efetuada por equipes terceirizadas, que fazem a manuteno dos servios
relacionados central de PABX, software de ponto do funcionrios entre outros.
P02: Definio de Arquitetura da Informao A arquitetura de informaes
determinante do processo negocial e impacta diretamente na infra-estrutura de TI
necessria. A arquitetura planejada nas reas administrativas, em geral, em resposta
a novos desafios do ambiente, como, por exemplo, a oferta de um novo servio
suportado por TI vinda de uma organizao concorrente.
P03: Determinao do Direcionamento Tecnolgico O direcionamento tecnolgico
definido em termos da busca de solues tecnolgicas, sendo o alinhamento
controlado apenas de acordo com a aquisio de mdulos e de ferramentas de
expanso.
P04: Definio do processo de TI, sua organizao e seus inter-relacionamentos - A
definio do processo de TI o alinhamento geral das atividades de rotina, de
disposio e de melhoria da rea de TI. Este processo gerenciado internamente pela
rea, sem um controle formal das atividades.
c) Implementao da estratgia:
Service and Help Desk: O Provimento de servios ao usurio efetuado pela utilizao
das aptides tcnicas da rea e controlado por meio de registro formal. Este registro
no analisado pela alta gesto para avaliao de melhorias necessrias.
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
174 175
Anderson RAVANELLO; Thais Santos BUENO; Luiz Carlos DUCLS
Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
anlise de ambiente, estabelecimento das diretrizes da organizao, formulao da
estratgia, implementao da estratgia e controle estratgico. Esta segmentao
serve para guiar a aquisio e anlise das informaes documentais ou obtidas por
meio de entrevista, sendo que a coluna 1 apresenta os processos que esto sendo
analisados (processo de planejamento estratgico completo da organizao,
processos da metodologia Cobit 4.0 que atendem segmentao, etapas da biblioteca
ITIL condizentes com os requisitos do processo estratgico e a forma como a rea de TI
da organizao entende ou executa este processo estratgico), com cada uma de suas
etapas apresentadas dentro das divises previamente referidas do planejamento
estratgico. Assim, as linhas so preenchidas, no quadro, de modo a demonstrar, como
a etapa X, do processo Y foi atingida sob a luz da diviso do processo de planejamento
estratgico. A seo de processo de planejamento estratgico composta pela
anlise dos documentos anuais construdos pela pastoral. Estes documentos so
utilizados por todas as organizaes subordinadas pastoral, e, por conseqncia,
pelos setores que compe as instituies, com o objetivo de auxiliar na orientao dos
esforos individuais no atendimento dos grandes objetivos da companhia. As vises
so apresentadas na comparao utilizando a citao dos textos apresentados nas
diversas sees do documento com a redao do pressuposto terico correspondente
do processo de planejamento estratgico. A seo planejamento estratgico de TI o
resultado dos esforos da rea homnima em resposta aos desafios apresentados pelo
processo de planejamento estratgico, apresentado, como parte das tarefas formais da
rea no comeo do ano letivo. Estes esforos so apresentados para a gesto da
instituio para aprovao das verbas. Este relatrio analisado e discutido, durante a
entrevista em profundidade com o gestor da rea sob ptica de ITIL e COBIT 4.0 de
modo a apresentar o alinhamento entre a estratgia da organizao, os indicadores de
graus de maturidade de governana e o planejamento de TI e a percepo que a rea
de TI possui acerca de sua responsabilidade e relevncia estratgica. A entrevista,
nesta fase, foi necessria devido ao conjunto de escolhas tcnicas que efetuado
durante o processo de construo de ferramentas tticas para o efetivo atendimento
das necessidades organizacionais, ou seja, para apurar o componente emprico
existente no processo decisrio do gestor da rea de TI e a maneira ou direcionamento
utilizado durante a satisfao das necessidades estratgicas e de controle
apresentadas pela organizao. Finalmente, constitui-se a ltima linha do quadro de
Processo de planejamento estratgico de TI considerando-se a adeso do
planejamento estratgico de TI metodologia proposta por Kaplan e Norton. Sob esta
tica, apresentam-se os indicadores e tcnicas de medio de desempenho
apresentadas em cada dimenso do planejamento estratgico. Os planos estratgicos
apresentados pela rea de TI, na organizao estudada, so re-analisados durante a
concluso deste trabalho, onde so propostos aprofundamentos ao planejamento
estratgico e expostas vulnerabilidades da metodologia.
4.1 Anlise dos Dados
Kaplan e Norton defendem que a metodologia do BSC pode ser utilizada para
auxiliar no processo estratgico da organizao. Associando a metodologia ao
processo de planejamento estratgico, pode-se descrever, passo a passo, a forma
como a organizao estudada apresenta a construo da estratgia de TI, em particular
os indicadores estratgicos selecionados em cada etapa. Esta seleo de indicadores
criticada, no entanto, em contraposio com os indicadores tcnicos possveis em
cada etapa.
a) Estabelecimento das diretrizes da organizao:
Service Level Management: No h acordo de nvel de servio estabelecido entre a
rea de TI da organizao e a alta administrao. A ordem de atendimento de tarefas
mais relacionada ao impacto que cada problema pode causar ao cliente final, o aluno,
do que a uma estrutura hierrquica de chamados com um acordo de nvel de servio
previsto.
Capacity Management: A gerncia de capacidade efetuada por meio de monitoria. A
Monitoria executada manualmente, como parte dos procedimentos de rotina da
gesto de TI.
Availability Management: A disponibilidade apenas mensurada, em estgios binrios
de disponvel e indisponvel, conforme o estado do ativo e o resultado apurado.
P01: Definio de plano estratgico de TI - o plano estratgico de TI na organizao
estudada criado no comeo do ano em resposta s orientaes anuais da pastoral,
recebidas tanto pela organizao quanto pela rea.
P05: Gerenciamento de investimento de TI. A metodologia de investimento
gerenciada pelo regime de caixa da organizao. Eventualmente projetos
contemplados no planejamento estratgico no so efetuados por falta de verba, sendo
postergados ou at cancelados.
b) Formulao da estratgia:
Continuity Management: Para compreender a continuidade dos negcios, necessrio
compreender que o negcio, para uma instituio educacional, o provimento de
servios aos alunos. Considerando o provimento de servios como negcio principal de
TI, a gerncia de continuidade efetuada pela manuteno de estrutura redundante, ou
seja, deve sempre haver capacidade excedente nos equipamentos que atendem aos
alunos.
Problem Management: A disposio de problemas e a correo de erros
computacionais so executadas utilizando a prpria fora de trabalho disponvel na
rea de TI da organizao e gerenciada por meio de um grau de prioridade subjetivo,
no formalmente definido. Todos os problemas recebem um registro formal, sendo que
este registro no utilizado pela rea para aes preventivas. Change Management: A
gesto de mudanas planejada e efetuada aps aprovao da verba necessria. As
mudanas so efetuadas preferencialmente em perodos que no gerem impactos ao
aluno.
Risk Management: O ambiente educacional propcio explorao, por parte dos
alunos, o que pode ser uma fonte de problemas de tecnologia de informao. A gesto
de riscos efetuada por equipes terceirizadas, que fazem a manuteno dos servios
relacionados central de PABX, software de ponto do funcionrios entre outros.
P02: Definio de Arquitetura da Informao A arquitetura de informaes
determinante do processo negocial e impacta diretamente na infra-estrutura de TI
necessria. A arquitetura planejada nas reas administrativas, em geral, em resposta
a novos desafios do ambiente, como, por exemplo, a oferta de um novo servio
suportado por TI vinda de uma organizao concorrente.
P03: Determinao do Direcionamento Tecnolgico O direcionamento tecnolgico
definido em termos da busca de solues tecnolgicas, sendo o alinhamento
controlado apenas de acordo com a aquisio de mdulos e de ferramentas de
expanso.
P04: Definio do processo de TI, sua organizao e seus inter-relacionamentos - A
definio do processo de TI o alinhamento geral das atividades de rotina, de
disposio e de melhoria da rea de TI. Este processo gerenciado internamente pela
rea, sem um controle formal das atividades.
c) Implementao da estratgia:
Service and Help Desk: O Provimento de servios ao usurio efetuado pela utilizao
das aptides tcnicas da rea e controlado por meio de registro formal. Este registro
no analisado pela alta gesto para avaliao de melhorias necessrias.
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
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Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
P010: Gesto de Projetos A gesto de projetos feita pela gestora da rea, e foca
apenas no atingimento dos objetivos de projeto dentro do tempo, da disponibilidade de
recursos monetrios e com menor impacto ao aluno.
DS2: Gerenciamento de Servios de Terceiros A gerncia efetiva dos terceiros feita
pela responsvel do contrato com os terceiros, pela anlise dos relatrios de tarefas
efetuadas.
DS13: Gerenciamento das Operaes. A gerncia das operaes conduzida pelo
mtodo emprico de acompanhamento, utilizando apenas os indicadores negativos de
desempenho (no erros, no falhas, no concorrncias de recurso). Esta gerncia
efetuada por meio de monitoramento das tarefas dirias da rea de TI, considerando o
tempo mdio para a execuo das tarefas rotineiras. DS8: Gerenciamento do ambiente
de service desk e de incidentes A gerncia de incidentes parte integrante das aes
de disposio do processo de TI. O efeito percebido, a aplicao de treinamentos para
usurios que incorrem na abertura recorrente de aes de correo.
d) Controle Estratgico:
DS10: Gerenciamento de problemas O Gerenciamento de problemas averiguado
utilizando a capacidade da rea de agir na pronta disposio, evitando que o aluno
perceba a existncia de problemas de TI.
DS6: Identificao e Alocao de Custos Os custos so alocados em regime
patrimonial contbil e controlados por meio de alocao de investimento da rea,
conforme documento condizente.
Quadro 1 Alinhamento em processo de planejamento estratgico, metodologias de
gesto de TI e indicadores balanceados de desempenho:
CONSIDERAES FINAIS
Neste estudo de caso pode-se perceber que a rea de TI de uma organizao
de ensino tem dois focos. O primeiro foco o da gerao de vantagem competitiva,
mesmo que no sustentvel, formalizada pela busca, da alta gesto, das tendncias de
ferramentas e tecnologias empregadas na concorrncia. Outro foco para a rea de TI
a de prover servios sem gerar dificuldades ou impedir o desenrolar das atividades que
se concentram no aluno. Qualquer proposta de indicadores de desempenho
balanceados, segundo estas perspectivas, deve focar, principalmente, as dimenses
de clientes e de aprendizagem ou processos internos, diferenciando do uso mais
recorrente da metodologia, que a sua aplicao em empresas comerciais ou
industriais. Considerando que, entre o investimento de verbas na evoluo das
ferramentas de TI disponveis feito primariamente em reao ao ambiente da
organizao, pode-se considerar que o escopo de processos internos possui uma
importncia secundria na estratgia organizacional. Observando que h ocorrncia
de registros dos processos de manuteno corretiva, porm que estes registros no
so utilizados para a anlise de melhoria contnua da rea, pode-se dizer que o foco
principal da rea de TI nesta organizao o atendimento das necessidades do cliente
final, seguido pelo aspecto interno, pelo aspecto econmico e, por fim, pela perspectiva
do aprendizado. Desta maneira, este estudo de caso busca propor indicadores
balanceados de desempenho que contribuam com o planejamento estratgico da
organizao. Como visto na etapa de anlise documental, as proposies estratgicas
da organizao so oferecidas por uma organizao hierarquicamente superior que,
apesar de no exercer o mesmo negcio que a unidade organizacional, responsvel
pelo planejamento das atividades a serem empreendidas por todas as unidades de
negcio submetidas. Logo, posiciona-se esta proposta de indicadores como uma
proposta de indicadores de desempenho balanceados, para um setor de uma unidade
de negcio que subordinada a uma organizao maior, de foco distinto da unidade,
podendo possuir, em um mesmo ambiente, unidades de negcio distintas, porm,
competitivas. Seguindo esta perspectiva, a criao de um conjunto de indicadores deve
seguir a relao de causa e efeito que determina o processo de composio estratgica
do BSC. Pode-se considerar ento que a misso da rea de TI, nesta organizao,
prover ferramentas computacionais que contribuam com o aprendizado dos alunos,
com o exerccio das atividades de administrao de informao necessrias na
estrutura organizacional, com os objetivos da matriz, e que siga os valores e polticas
dispostos formalmente pela organizao. Assim, possvel estruturar os indicadores
conforme o quadro abaixo, considerando a fidelidade do aluno como o objetivo mximo
de todas as reas e, deste objetivo, desenrolando-se os indicadores da perspectiva
interna, da perspectiva financeira e, por fim, da perspectiva de aprendizagem. Esta
estrutura de indicadores condizente com os objetivos, tanto da organizao-filial, que
hospeda a rea que foi objeto deste estudo de caso quanto a empresa matriz, cuja
misso e viso podem ser diferentes do apresentado neste estudo. identificvel no
Quadro 2, conforme Kaplan e Norton (1997), que possvel para uma rea especifica,
dentro de uma organizao, mensurar a sua prpria estratgia a partir do BSC,
permitindo uma melhor legitimao dos esforos da rea perante a organizao.
A modelagem grfica do quadro acima proposto resulta em um mapa
estratgico condizente com a metodologia do BSC, conforme proposta por Kaplan e
Norton, conforme apresentado na figura 1.
Este estudo de caso apresenta a oportunidade de se analisar,
simultaneamente, duas situaes pouco comuns no dia a dia das empresas.
Primeiramente, se trata da anlise da estratgia de uma instituio de ensino
filantrpica, e, adicionalmente, trata de um departamento de apoio, dentro de sua
estrutura, buscando a adequao metodologia do BSC para uma melhor
comunicao da estratgia.
Diante deste cenrio, e da constatao de que possvel propor um plano
estratgico para a rea estudada que seja condizente com a metodologia, encontra-se
fortes indcios da capacidade de generalizao da metodologia, sugerindo sua
aplicao alm dos limites da compreenso popular de estratgia voltada aos
resultados financeiros.
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
176 177
Anderson RAVANELLO; Thais Santos BUENO; Luiz Carlos DUCLS
Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
P010: Gesto de Projetos A gesto de projetos feita pela gestora da rea, e foca
apenas no atingimento dos objetivos de projeto dentro do tempo, da disponibilidade de
recursos monetrios e com menor impacto ao aluno.
DS2: Gerenciamento de Servios de Terceiros A gerncia efetiva dos terceiros feita
pela responsvel do contrato com os terceiros, pela anlise dos relatrios de tarefas
efetuadas.
DS13: Gerenciamento das Operaes. A gerncia das operaes conduzida pelo
mtodo emprico de acompanhamento, utilizando apenas os indicadores negativos de
desempenho (no erros, no falhas, no concorrncias de recurso). Esta gerncia
efetuada por meio de monitoramento das tarefas dirias da rea de TI, considerando o
tempo mdio para a execuo das tarefas rotineiras. DS8: Gerenciamento do ambiente
de service desk e de incidentes A gerncia de incidentes parte integrante das aes
de disposio do processo de TI. O efeito percebido, a aplicao de treinamentos para
usurios que incorrem na abertura recorrente de aes de correo.
d) Controle Estratgico:
DS10: Gerenciamento de problemas O Gerenciamento de problemas averiguado
utilizando a capacidade da rea de agir na pronta disposio, evitando que o aluno
perceba a existncia de problemas de TI.
DS6: Identificao e Alocao de Custos Os custos so alocados em regime
patrimonial contbil e controlados por meio de alocao de investimento da rea,
conforme documento condizente.
Quadro 1 Alinhamento em processo de planejamento estratgico, metodologias de
gesto de TI e indicadores balanceados de desempenho:
CONSIDERAES FINAIS
Neste estudo de caso pode-se perceber que a rea de TI de uma organizao
de ensino tem dois focos. O primeiro foco o da gerao de vantagem competitiva,
mesmo que no sustentvel, formalizada pela busca, da alta gesto, das tendncias de
ferramentas e tecnologias empregadas na concorrncia. Outro foco para a rea de TI
a de prover servios sem gerar dificuldades ou impedir o desenrolar das atividades que
se concentram no aluno. Qualquer proposta de indicadores de desempenho
balanceados, segundo estas perspectivas, deve focar, principalmente, as dimenses
de clientes e de aprendizagem ou processos internos, diferenciando do uso mais
recorrente da metodologia, que a sua aplicao em empresas comerciais ou
industriais. Considerando que, entre o investimento de verbas na evoluo das
ferramentas de TI disponveis feito primariamente em reao ao ambiente da
organizao, pode-se considerar que o escopo de processos internos possui uma
importncia secundria na estratgia organizacional. Observando que h ocorrncia
de registros dos processos de manuteno corretiva, porm que estes registros no
so utilizados para a anlise de melhoria contnua da rea, pode-se dizer que o foco
principal da rea de TI nesta organizao o atendimento das necessidades do cliente
final, seguido pelo aspecto interno, pelo aspecto econmico e, por fim, pela perspectiva
do aprendizado. Desta maneira, este estudo de caso busca propor indicadores
balanceados de desempenho que contribuam com o planejamento estratgico da
organizao. Como visto na etapa de anlise documental, as proposies estratgicas
da organizao so oferecidas por uma organizao hierarquicamente superior que,
apesar de no exercer o mesmo negcio que a unidade organizacional, responsvel
pelo planejamento das atividades a serem empreendidas por todas as unidades de
negcio submetidas. Logo, posiciona-se esta proposta de indicadores como uma
proposta de indicadores de desempenho balanceados, para um setor de uma unidade
de negcio que subordinada a uma organizao maior, de foco distinto da unidade,
podendo possuir, em um mesmo ambiente, unidades de negcio distintas, porm,
competitivas. Seguindo esta perspectiva, a criao de um conjunto de indicadores deve
seguir a relao de causa e efeito que determina o processo de composio estratgica
do BSC. Pode-se considerar ento que a misso da rea de TI, nesta organizao,
prover ferramentas computacionais que contribuam com o aprendizado dos alunos,
com o exerccio das atividades de administrao de informao necessrias na
estrutura organizacional, com os objetivos da matriz, e que siga os valores e polticas
dispostos formalmente pela organizao. Assim, possvel estruturar os indicadores
conforme o quadro abaixo, considerando a fidelidade do aluno como o objetivo mximo
de todas as reas e, deste objetivo, desenrolando-se os indicadores da perspectiva
interna, da perspectiva financeira e, por fim, da perspectiva de aprendizagem. Esta
estrutura de indicadores condizente com os objetivos, tanto da organizao-filial, que
hospeda a rea que foi objeto deste estudo de caso quanto a empresa matriz, cuja
misso e viso podem ser diferentes do apresentado neste estudo. identificvel no
Quadro 2, conforme Kaplan e Norton (1997), que possvel para uma rea especifica,
dentro de uma organizao, mensurar a sua prpria estratgia a partir do BSC,
permitindo uma melhor legitimao dos esforos da rea perante a organizao.
A modelagem grfica do quadro acima proposto resulta em um mapa
estratgico condizente com a metodologia do BSC, conforme proposta por Kaplan e
Norton, conforme apresentado na figura 1.
Este estudo de caso apresenta a oportunidade de se analisar,
simultaneamente, duas situaes pouco comuns no dia a dia das empresas.
Primeiramente, se trata da anlise da estratgia de uma instituio de ensino
filantrpica, e, adicionalmente, trata de um departamento de apoio, dentro de sua
estrutura, buscando a adequao metodologia do BSC para uma melhor
comunicao da estratgia.
Diante deste cenrio, e da constatao de que possvel propor um plano
estratgico para a rea estudada que seja condizente com a metodologia, encontra-se
fortes indcios da capacidade de generalizao da metodologia, sugerindo sua
aplicao alm dos limites da compreenso popular de estratgia voltada aos
resultados financeiros.
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
176 177
Anderson RAVANELLO; Thais Santos BUENO; Luiz Carlos DUCLS
Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
Quadro 2: Proposta de indicadores para a rea de TI de uma organizao subsidiria
sem fins lucrativos.
Sugere-se, com o objetivo de se aprofundar este estudo, que seja, segundo a
perspectiva interna do BSC, expandida esta compreenso para outros departamentos
da unidade organizacional, bem como para outros departamentos de TI de
organizaes similares.
REFERNCIAS
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Legenda: (*) - fortemente relacionado; ( ) - fracamente relacionado; (x) - medianamente relacionado,
C - clientes, I - interna, F - financeira, A - aprendizagem
I1 - Abuso Mnimo
F1 - Percepo
Negativa Zero
A1 - Melhor ou Igual
I2 - Disponibilidade
Mxima
I4 - 100% de Ocupao
C1 - Disponibilidade
Mxima
F2 - Prazo e
Oramento
cumpridos
Interna
Cliente
Financeira
Aprendizagem
Figura 1: Mapa Estratgico proposto para a rea estudada.
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
178 179
Anderson RAVANELLO; Thais Santos BUENO; Luiz Carlos DUCLS
Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X Cincias Sociais Aplicadas em Revista - UNIOESTE/MCR - v. 8 - n. 14 - 1 sem 2008 - p. 166-181 - ISSN 1679-348X
Quadro 2: Proposta de indicadores para a rea de TI de uma organizao subsidiria
sem fins lucrativos.
Sugere-se, com o objetivo de se aprofundar este estudo, que seja, segundo a
perspectiva interna do BSC, expandida esta compreenso para outros departamentos
da unidade organizacional, bem como para outros departamentos de TI de
organizaes similares.
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Legenda: (*) - fortemente relacionado; ( ) - fracamente relacionado; (x) - medianamente relacionado,
C - clientes, I - interna, F - financeira, A - aprendizagem
I1 - Abuso Mnimo
F1 - Percepo
Negativa Zero
A1 - Melhor ou Igual
I2 - Disponibilidade
Mxima
I4 - 100% de Ocupao
C1 - Disponibilidade
Mxima
F2 - Prazo e
Oramento
cumpridos
Interna
Cliente
Financeira
Aprendizagem
Figura 1: Mapa Estratgico proposto para a rea estudada.
Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
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