i

CERTIFICACIN
Que el presente trabajo de prctica profesional realizado por la alumno Jean Carlo Loza Quiza,
ha sido orientado y revisado durante su ejecucin, portanto, autorizo su presentacin.
Puno, Enero 8 del 2013
CPC .............................
DIRECTOR DE TESIS
ii
AUTORA
Yo, Jean Carlo Loza Quiza, soy la responsable de la elaboracin einvestigacin de esta tesis,
para la cual he utilizado procedimientos tcnicos, debidamente autorizados por la Direccin de
Auditora Interna del Ministerio de Ambiente o por las Normativas de Contabilidad NEA o NIC,
etc.
En tal virtud declara que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y acadmicos que
se desprenden del trabajo propuesto son de exclusiva responsabilidadde la autora
Jean Carlo Loza Quiza

iii
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico a Dios por ser la luz de mi vida y quien jug un papel importante
para que este sueo se haga realidad, a mis padres Oscar y Gloria Elena, me alentaron y
forjaron mi futuro y a todos quienes de una u otra manera han contribuido a mi formacin
profesional.
Jean Carlo Loza Quiza

iv
AGRADECIMIENTO
Dejo constancia de mi agradecimiento a todos los docentes de la Facultad de Ciencias
Contables y Financieras de la Universidad Andina Nestor Caceres Velasquez, de la Escuela de
Contabilidad, modalidad a distancia, por sus valiosos conocimientosimpartidos en mi
formacin profesional.
De manera especial mi profundo agradecimiento al CPC ............................., Director deTesis,
por su orientacin y dedicacin para culminar con el presente trabajoinvestigativo.
Mi reconocimiento para todos los Directivos, empleados y trabajadores de MEDICENTRO
TOURISTS HEALTH, por brindarme las facilidades necesaria s pararealizar la presente tesis.

MARLENE DEL CARMEN PURUNCAJAS CHAVEZ

INTRODUCCIN
La presente tesis de grado que presento a consideracin de los lectores, es un trabajo
relacionado con una AUDITORA ADMINISTRATIVA DEL REA DE RECURSOSHUMANOS DE LA
EMPRESA MEDICENTRO TOURISTS HEALTH El mismo quepretende sugerir alternativa de
solucin a las desviaciones o fallas detectadas durante lainvestigacin, cuyo producto
fundamental constituye el informe del auditor.
Seguidamente revise informacin concerniente a la Auditoria, para luego concentrar miestudio
en lo que es la Auditoria Administrativa, en cuanto a su naturaleza, contrastecon la Auditoria
Financiera, objetivos, alcance y responsabilidades del auditoroperativo.
He desarrollado un trabajo eminentemente profesional, que lo constituye la prctica delmismo
y adems pongo a consideracin aspectos muy importantes de carcter terico,como son
definiciones contenidas en conceptos, narraciones y descripciones de loselementos ms
importantes de la Auditora y de la naturaleza de la Empresa, con lo cualpretendo dotar al
lector de la presente tesis, de los elementos fundamentales de laaplicacin profesional de una
Auditora Administrativa; de la historia de la entidad, desu legislacin, organizacin y
administracin de la misma.
El presente trabajo de investigacin, realizando en MEDICENTRO TOURISTS HEALTH.,
perodo Mayo-Noviembre del 2013, se desarroll en base a los lineamientos,normas y
procedimientos que rigen las tcnicas modernas de la Auditora.
Luego de conocer todos los aspectos importantes de la Auditoria Administrativa, pase
aanalizar el proceso de la misma, que comprende: Estudio preliminar; Revisin deobjetivos,
polticas y normas: Revisin y evaluacin del sistema de control interno; examen detallado de:
reas crticas y comunicacin de resultados.
Todo este procedimiento me permiti desarrollar mi trabajo de campo, mediante el cual
pudedetectar ciertas deficiencias.
Finalmente me permito plantear algunas conclusiones y recomendaciones, las mismas
queespero constituyan un soporte para mejorar la gestin Administrativa de la Empresa.

1. TITULO DEL PROYECTO
Auditora Administrativa del rea de Recursos Humanos de la Empresa MEDICENTRO
TOURISTS HEALTH.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
- La Mayora de Empresas no cuentan con una Auditora Administrativa para su
buendesempeo y funcionamiento en el campo laboral, la Auditora se aplica en
otrosestamentos de la Empresa y sin darle importancia al Recursos Humano.
- La falta de un Organigrama Estructural, que represente grficamente y en forma realla
estructura organizativa de la misma, en la cual se evidencia la responsabilidadpropia de la
divisin de trabajo y la autoridad propia de la misma.
- No existe una Unidad de Auditora Interna que permita conocer el rendimiento realen el
cumplimiento de las labores encomendadas al rea de Recursos Humanos.
- No existen programas de capacitacin y entrenamiento por parte de los directivos dela
Empresa para todo el personal tanto Administrativo y de Servicios, paragarantizar un mejor
desarrollo de las actividades.
- No existen mtodos eficaces para controlar la asistencia del personal.

3. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL TEMA
El Per ha mejorado lentamente su infraestructura para atender la falta deempleo, sin
embargo an no est consolidado, es necesario la dotacin de mayoresrecursos orientados a
la obtencin de una verdadera infraestructura laboral, esto enlo que se refiere al Aspecto de
los Recursos Humanos, para que el empleado puedalaborar con una buena remuneracin y un
buen ambiente de trabajo. Puno y el pasno ha planificado nada por el momento de all la
propuesta de este proyecto paradisear y que este trabajo tenga una amplia justificacin.
La falta de centros de capacitacin para el Recurso Humano y Laboral en laEmpresa y varias
que se crean en la actualidad, esto ha generado que mi personainvestigue este proyecto, cuyo
principal objetivo ser de proporcionar msalternativas o recomendaciones que me permitan
mejorar los mtodos y tratamientosal Recurso Humano para la empresa MEDICENTRO
TOURISTS HEALTH
- Siendo Puno una ciudad en crecimiento, desarrollo y en la cual est ubicada la Empresa.
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH que se dedica a prestar servicios mdicos en sus diferentes
consultorios externos como: Medicina General, Cardiologa, Pediatra, Odontologa,
Neurologa, Neumologa, etc. y adems comercializarmedicamentos de distintas marcas
comerciales.
- En las empresas la capacitacin permanente al Recurso Humano da como resultadoexcelente
rendimiento laboral y mano de obra calificada que se manifiesta en loslogros alcanzados y
xito deseado por los Empresarios y de manera especial laeficiencia de los empleados (control
disciplina organizacin) brindando un buen servicio para el beneficio de la poblacin.

4. DELIMITACIN DEL TEMA PROPUESTO.
El presente trabajo se centrar en la elaboracin de una Auditoria Administrativa delrea de
Recursos Humanos de la empresa MEDICENTRO TOURISTS HEALTH dela ciudad de Puno, con
la finalidad de ayudar a la Gerencia de la empresa a buscaralternativas de mejora y adelanto
para esta rea.
El tiempo que tomar este proceso ser a medida que vayamos evaluando losresultados
dentro de la misma empresa, es decir sabremos con certeza al final de laelaboracin de la tesis
cuyo periodo es de Mayo-Noviembre 2013.

5. OBJETIVOS
5.1. GENERALES:
Desarrollar una Auditora Administrativa al rea de Recursos Humanos de laEmpresa de
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH para ayudar a la Gerencia aevaluar el nivel de control
existente en esta rea y proponer alternativas de mejora.
5.2. ESPECFICOS:
5.2.1 Obtener un conocimiento general de la empresa y un conocimiento amplio delrea de
Recursos Humanos
5.2.2 Evaluar la situacin actual de la Empresa MEDICENTRO TOURISTS HEALTH del rea de
Recursos Humanos e identificar las funciones principales.
5.2.3 Identificar las reas dbiles y fuertes en el desarrollo de las funciones delRecurso
Humano de MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
5.2.4 Documentar adecuadamente los resultados de la investigacin.
5.2.5 Brindar mayores y mejores alternativas de desempeo Laboral en la Empresa
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
5.2.6 Proporcionar bienestar y orden en la Empresa MEDICENTRO TOURISTS HEALTH



6. MTODOS
La parte terica del presente trabajo se realiz en base a los mtodos tanto Inductivocomo
Deductivo, los mismos que permitieron la recoleccin de informacin para llegara determinar
las ciertas deficiencias existentes en el rea administrativa de RecursosHumanos, para lo cual
nos servimos de leyes, reglamentos, normas, tcnicas yprocedimientos de Auditora.
El desarrollo de la parte prctica, requiri de la colaboracin y apoyo decidido delpersonal que
conforma MEDICENTRO TOURISTS HEALTH y a la vez exigi lgicae iniciativa de la Auditora-
Investigadora. Es por ello que para la realizacin del trabajode campo, me bas en las tcnicas
y procedimientos que a continuacin detallo:
Visita a Ejecutivos y responsables de la Empresa
Recorrido por las instalaciones y visita al personal de planta
Entrevistas
Preparacin de Programas de Auditora
Aplicacin de Cuestionarios de Control Interno
Seleccin y discusin de problemas detectados
Elaboracin y presentacin del Informe de Auditora

2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
2.1.1. RESEA HISTRICA.
Un 15 de Agosto de 2013 naci MEDICENTRO TOURISTS HEALTH fruto de lavisin de un
hombre sencillo, nacido en la Capital del Folklore Peruano, cuna de gente noble, trabajadora,
nos referimos al Dr. RICARDO ROCA TORRES.
Anterior a esta poca el Dr. JAIME GUTIERREZ trabaj como empleado de los MEDICENTRO
TOURISTS HEALTH de la ciudad de Puno y adems viajando aEE.UU. Boulder Colorado a
realizar cursos de especializacin mdica y en su retornodespus de algunos meses de estada
trae medicamentos a nuestro pas en diversasmaletas; los mismos que tuvieron gran
aceptacin primero en la ciudad de Puno; estaimportacin personal lo realiza por el lapso de
unos 6 meses.
Legalmente MEDICENTRO TOURISTS HEALTH se inscribe en la Superintendenciade Compaas
el 28 de Junio de 1994.
En este ao que todava circulaba la moneda ecuatoriana se forma con un capital inicialde
S/.5000.000 de nuevos soles siendo los Accionistas el Dr. JAIME GUTIERREZGONZALEZ y la
Srta. INES HURTADO ESTRADA.
El Capital Social de la Compaa fu de CINCO MILLONES DE NUEVOS SOLESS (S/.5000.000)
dividido en cinco mil acciones ordinarias y nominativas de un mil Sucrescada una.
El Fundador no pensaba slo en l, sino, en poner su esfuerzo y actividad al servicio desu
Provincia y de su Patria.
Para comenzar, tomaron en arriendo una casa ubicada en las Calles Jorge DromyGaspar de
Villarroel dentro de la cual dividieron el espacio fsico en bodegas y oficinas,en un principio sus
conocidos y amigos fueron sus primeros clientes, luego los quiteoscontinuaron confiando en
la Empresa. Le dieron su ayuda, creca MEDICENTRO TOURISTS HEALTH y tuvieron que
contratar ms personal.
La provincia de Pichincha fue atendida en excelentes condiciones y sus clientes sesentan
satisfechos.
Luego se extiende a la ciudad de Guayaquil Cuenca Ambato y finalmente a todo elpas; los
productos que importa MEDICENTRO TOURISTS HEALTH son los siguientes:
META CROMO PLUS
SLENDER POWER PLUS
VITA VANTAGE
SINAPTIL
OSTEO FORTE D
C D TOS FORTE
CASPAZOL
OSTEOBLASTOL FORTE
KUFER Q FORTE
ZINCTOS
ESCAMOL
CONDROSOL
MOLAR EX
NUTRA LOGICS
NUTRA LOGICS Peditrico
COENZIMA Q 10.
Al crecer MEDICENTRO TOURISTS HEALTH las necesidades eran mayores, as quedeciden
comprar sus propios terrenos debido a las exigencias en expansin en la CalleVicente Crdenas
y Japn en la Ciudad de Puno en donde posteriormente se inici laconstruccin del edificio e
inaugurando el mismo el 1 de Abril de 2004.
En los aos de existencia de MEDICENTRO TOURISTS HEALTH se han dadoaumentos de capital
y llegando a US$ 800 Dlares Americanos y sigue contando conlos mismos 2 socios. La historia
de la empresa ha registrado esta labor de titanes,quienes a la vuelta de estos aos han
demostrado con palabras de accin, de lo que soncapaces los quiteos cuando los mueve el
resorte de la superacin y la grandezahumana.
2.1.2 BASE LEGAL
DE LA ESCRITURA PBLICA DE CONSTITUCIN DE MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
1. CELEBRACIN, APROBACIN E INSCRIPCIN.- La escritura pblica deconstitucin de
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, se otorg en la ciudad dePuno, el 28 de junio de 1994,
ante el Notario Dcimo Noveno del cantn Puno; hasido aprobada por la seora Intendenta de
Compaas de Puno (E), doctora BeatrizGarca Banderas, mediante Resolucin No.
94.1.1.1.1610 de 15 de Julio de 1994 einscrita en el Registro Mercantil del cantn Puno, bajo el
No. 1803, tomo 125, el 3de agosto de 1994.
2. DENOMINACIN Y PLAZO.- La denominacin de la compaa esMEDICENTRO TOURISTS
HEALTH y tiene un plazo de duracin de 30 aos.
3. DOMICILIO.- El domicilio de la compaa es Puno, cantn Puno, provincia dePichincha.
4. OBJETO SOCIAL.- La compaa tiene por objeto: a) La Importacin, Distribuciny Venta de
productos farmacuticos.
5. CAPITAL SOCIAL.- El capital social de la compaa es de S/. 5000.000 = divididoen 5.000
acciones ordinarias y nominativas de S/. 1.500,00 cada una.
6. INTEGRACIN DE CAPITAL.- El capital social est suscrito ntegramente ypagado de la
siguiente manera: En numerario S/. 1250.000,00 y el saldo de S/.3750.000,00 ser pagado en
el plazo de dos aos.
7. ADMINISTRACIN Y PRESENTACIN LEGAL.- La compaa es gobernadapor la Junta General
de Accionistas y administrada por la Junta General deAccionistas, el Presidente y el Gerente
General. Ejerce la representacin legal,judicial y extrajudicial el Gerente General.
RESOLUCIN No. 94.1.1.1.16.10.

CONSIDERANDO
QUE el 28 de junio de 1994, se ha otorgado ante el Notario Dcimo Noveno del cantnPuno la
escritura pblica de constitucin de MEDICENTRO TOURISTS HEALTH;
QUE el Dr. Lus Ortiz Salazar, ha solicitado la aprobacin de la indicada escriturapblica a cuyo
efecto ha presentado tres copias certificadas de la misma;
QUE el Departamento Jurdico de Compaas y de valores de la Intendencia Jurdica,mediante
memorando No. 8C.DJCV.94.1307 de 13 de Julio de 1994, ha emitidoInforme favorable para la
estipulacin del trmite, una vez que consideradamente se hadado cumplimiento a los
requisitos legales respectivos;
En ejercicio de las atribuciones asignadas mediante Resolucin No. ADM-92513 de 18de
diciembre de 1992;
SE RESUELVE:
ARTCULO PRIMERO.- APROBAR la constitucin de MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, con
domicilio en Puno, con un capital social de S/. 5000,000.00,dividido en 5.000 acciones
ordinarias y nominativas de S/. 1,000.00 de valor cada una,de conformidad con los trminos
constantes en la referida escritura pblica.
ARTCULO SEGUNDO.- DISPONER que el Notario Dcimo Noveno del cantnPuno tome nota al
margen de la matriz de la escritura pblica que se aprueba, delcontenido de la presente
Resolucin y siente razn de esta anotacin.
ARTCULO TERCERO.- DISPONER que el Registrador Mercantil del cantn Puno;a) inscriba la
indicada escritura pblica junto con la presente Resolucin y b) cumplacon las dems
prescripciones contenidas en la Ley de Registro.
ARTCULO CUARTO.- DISPONER que un extracto de la referida escritura sepublique, por una
vez, en uno de los diarios de mayor circulacin en Puno. Un ejemplarde la publicacin deber
entregarse a este Despacho.
CUMPLIDO, vuelva el expediente,
COMUNIQUESE.- DADA y firmada en la Superintendencia de Compaas en Puno.

2.1.3. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH tiene como objetivos los siguientes:
a) Representacin, distribucin y comercializacin de medicamentos,especialidades
farmacuticas, productos biolgicos, y medicamentos de usohumano.
b) Abastecer de los productos mencionados anteriormente, al mercado en todo elpas,
ofrecindoles a precios de distribucin.
c) Importacin de dichos productos.
d) Contratar personal calificado, mediante un adecuado reclutamiento y seleccindel mismo,
con el fin de garantizar la eficiencia, efectividad y economa en eldesenvolvimiento de las
actividades administrativas y comerciales.
e) Instalacin de una planta industrial destinada a la elaboracin de medicamentosy
especialidades farmacuticas, de uso humano y cosmticos.

2.1.4. ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA DE LABORATORIOS
BIOGENET S.A.
En el siguiente organigrama o carta de organizacin formal, se representa grficamente,la
estructura de la Empresa, en l figuran las diversos Secciones y Departamentos de lamisma, se
indican las direcciones del Supervisor y Subordinados y las relaciones deAsesora, para sealar
la autoridad se utiliza una lnea continua y para las relaciones deasesora se usa una lnea
punteada.
Por lo tanto, la Empresa consta de:
a) Junta General de Accionistas.
b) Presidente
c) Gerente General.

La Junta General nombrar Presidente, Gerente General y Comisarios. El Gerentenombrar al
Contador General y Secretaria previa terna presentada por los postulantes.
Tanto el Comisario como el Auditor Interno, tienen carcter de permanente y laAsesora
Jurdica tiene carcter de removible.
El Presidente Administrativo nombra al Contador General, Cajero y Secretaria, previaterna
presentada por el Gerente General. Dependiendo del Gerente General los tres
Departamentos:
a. DEPARTAMENTO DE VENTAS: Representado por el Supervisor de Ventas,dependiendo de
l, 26 vendedores y una proyeccin para el vendedor veintisiete.
b. DEPARTAMENTO FINANCIERO: Se encuentra a cargo de la ContadoraGeneral. Este
departamento consta de cuatro secciones que son:
- SECCIN BODEGA: Conformada por:
Bodeguero Uno y Dos
Ayudante de Bodega Uno y Dos.
Auxiliar de Bodega Uno y Dos.
Auxiliar de Bodega Uno y Dos.
- SECCIN COMPUTACIN: Consta de:
Programadora
Asistente de Cartera
Dos Asistentes de Facturacin
Ayudante de Facturacin
- SECCIN CONTABILIDAD: Consta de:
Auxiliar de Contabilidad Uno.
Auxiliar de Contabilidad Dos.
Auxiliar de Contabilidad Tres, (proyeccin).
- SECCIN CAJA: Consta de:
Cajera
Ayudante de Caja.

c. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO: Conformado por:
Proveedura
Choferes Uno y Dos
Guardin Uno y Dos
Conserje Guardin
Proyeccin de Chofer Tres
Proyeccin para ayudante de Chofer Uno y Dos.
Limpieza Uno

2.2. CONCEPTOS BSICOS.
2.2.1. LA AUDITORA.
2.2.1.1.Concepto.- A la Auditora de un modo general se la considera como Unproceso
sistemtico que tiene como finalidad obtener y evaluar objetivamenteevidencias, sobre
aquellas afirmaciones relacionadas con los actos y eventos de carctereconmico, para poder
determinar el grado de correspondencia entre esas afirmacionesy los criterios establecidos; y,
luego informar sobre aquellos resultados a las personasque lo necesiten.
Para poder entender ms claramente lo que significa realizar una Auditoraenunciaremos el
siguiente concepto:
Es el examen objetivo, sistemtico y profesional de las operaciones financieraso
administrativas, efectuando por auditores profesionales con posterioridad a
suejecucin con la finalidad de verificarlas, evaluarlas y elaborar el informe
quecontenga comentarios, conclusiones y recomendaciones; y, en el caso de
examende Estados Financieros, el correspondiente dictamen profesional.
2.2.1.2. Clases de Auditora.- Considerando que la Auditora puede extenderse a todaslas
operaciones de una entidad u organismo, se clasifica en:
POR QUIN LA EJERCE:
Auditora Interna: Es el examen objetivo, sistemtico y profesional de lasOperaciones
Financieras y/o Administrativas, efectuando por Auditores Profesionalescon posterioridad a su
ejecucin como un servicio a la gerencia, por personal de unaunidad completamente
independiente de dichas operaciones, con la finalidad deverificarlas, evaluarlas e informar
sobre hallazgos significativos resultantes, presentandoconclusiones y recomendaciones para
mejorar.
Este tipo de Auditora se lo realiza en cualquier Institucin sin tomar en cuenta sunaturaleza,
pero su caracterstica primordial es que debe ser realizada o elaborada por ocon la
intervencin de Auditores Internos, es decir, por personal que labore en ella y quesea
dependiente de una Unidad Administrativa (Unidad de Auditora Interna).
Auditora Externa: La Auditora Externa es el examen objetivo, sistemtico yprofesional,
realizado por Auditores Externos a una institucin sobre operacionesfinancieras y/o
administrativas para luego formular un informe que contengacomentarios, conclusiones y
recomendaciones.
Los Auditores Externos son personas que pertenecen a Organismos Superiores deControl. La
Contralora General del Estado, El Ministerio de Finanzas, La InspectoraGeneral del Ejrcito, La
Superintendencia de Compaas, La Superintendencia deBancos, entre otros.
POR SU NATURALEZA:
Auditora Financiera: Es el examen que realizan los auditores en forma objetiva,sistemtica y
profesional sobre los Estados Financieros de una entidad o empresa,incluyendo la evaluacin
del sistema de Control Interno Contable en base de losregistros, comprobantes y otras
evidencias, mediante la aplicacin de las Normas deAuditora Generalmente Aceptadas.
Auditora Administrativa u Operacional: Es el examen y evaluacin que realiza elauditor en un
organismo pblico o privado, con el propsito de establecer el grado deeficiencia, efectividad y
economa logradas por la administracin. Est dirigida a laplanificacin, organizacin,
direccin, control interno y empleo apropiado de losrecursos, a travs de la determinacin de
las reas crticas o aspectos concretos en loscuales se puede introducir mejoras mediante la
formulacin de sus comentarios,conclusiones y recomendaciones contenidos en el informe.
Exmenes Especiales: Consiste en la verificacin, estudio y evaluacin de aspectoslimitados o
de una parte de las operaciones financieras o administrativas, conposterioridad a su ejecucin,
aplicando las tcnicas y procedimientos de la Auditora,Ingeniera o afines, o de las disciplinas
especficas de acuerdo con la materia delexamen, con el objeto de evaluar el cumplimiento de
polticas, normas, programas yformular el correspondiente informe que debe contener
comentarios, conclusiones y recomendaciones.
POR EL CAMPO DE SU APLICACIN:
Auditora Pblica o Gubernamental: Es el examen objetivo, sistemtico y profesionalque
realizan los auditores internos o externos a las instituciones pblicas sobre lasoperaciones
financieras y/o administrativas, con la finalidad de evaluarlas, verificarlas yformular el
correspondiente informe que contenga comentarios, conclusiones yrecomendaciones y en
caso de Estados Financieros su dictamen profesional.
Auditora Privada: Es el examen objetivo, sistemtico y profesional que se realiza alas
instituciones privadas sobre las operaciones financieras y/o administrativasrealizadas por
auditores que pertenecen a la empresa o por auditores contratados con elfin de evaluar dichas
operaciones, verificarlas y luego formular comentarios,conclusiones y recomendaciones.
2.2.2. EL CONTROL.
2.2.2.1 Concepto.- Definiendo el Control, podramos decir que es el procesosistemtico que
comprende el conjunto de disposiciones, normas, mtodos yprocedimientos que rigen toda
actividad administrativa y financiera de una entidad.Conlleva las acciones necesarias para
verificar y vigilar que recursos humanos,materiales y financieros se han administrado en forma
correcta, eficiente, efectiva yeconmica para el logro de sus fines y metas.
2.2.2.2. Clasificacin:
SEGN QUIEN LO EJERCE:
Control Interno: Comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos,medidas
adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar los recurso; verificar laexactitud y
veracidad de su informacin financiera y administrativa; promover laeficiencia en las
operaciones; estimular la observancia de la poltica prescrita y lograr elcumplimiento de las
metas y objetivos programados.
Para nuestro estudio sabemos que el Control Interno ha evolucionado a travs de losaos,
hasta que actualmente se considera que el Control Interno incluye tanto controlesde carcter
financiero como administrativo.
Control Interno Financiero: Comprende el plan de organizacin, los procedimientosy
registros de la custodia de recursos y, la verificacin de exactitud y confiabilidad delos registros
e informes financieros.
Los controles internos financieros incluyen adems controles de los sistemas deautorizacin,
aprobacin y segregacin de deberes en las de: registro e informacincontable, custodia de
recursos y controles fsicos sobre dichos recursos.
Dentro del control interno financiero la responsabilidad recae sobre el funcionarioencargado
de la Direccin Financiera ante la mxima autoridad, quien deber asegurarque este sea
adecuado o no.
Control Interno Administrativo: Comprende el plan de organizacin, losprocedimientos y
registros que conciernen a los procesos de decisin, transacciones yactividades de la gerencia
de manera que se fomente la eficiencia en las operaciones,observancia de la poltica prescrita
y logro de las metas y objetivos programados.
El cuidado de los recursos, y la revelacin de errores o desviaciones de los mismos
esresponsabilidad de los miembros de la alta gerencia y para cumplir con estaresponsabilidad
es necesario mantener un adecuado control interno administrativo. Laausencia de este control
refleja una administracin dbil e inadecuada.
Control Externo: Es el conjunto de procedimientos, tcnicas o mtodos aplicados enuna
entidad u organismo por la Contralora General del Estado, con el fin de verificar yevaluar el
cumplimiento de las disposiciones legales, normas, polticas y reglamentosrespectivos;
determinar el grado de efectividad, eficiencia y economa en que han sidoutilizados los
recursos humanos, materiales y financieros; evaluar el logro de las metasy objetivos
programados; emitir recomendaciones para la toma de decisiones que seannecesarias.
SEGN EL MOMENTO DE SU APLICACIN:
Control Previo: Este examen se lo realiza antes de ejecutar la totalidad de lasoperaciones
financieras como administrativas, con el fin de establecer su propiedad,veracidad y
conformidad de lo presupuestado.
El control previo es responsabilidad de varios servidores, cada uno dentro del rea de
suactividad y competencia normal, dirigido a uno o ms aspectos realizados durante eltrmite
legal del flujo de operaciones. De ninguna manera, debe crearse organismos ounidades
especiales encargadas del control previo, no delegar la funcin en su totalidada un solo
servidor.
Control Concurrente: Se lo realiza en la medida que van avanzando las operacionesfinancieras
y/o administrativas.
Control Posterior: Consiste en el examen de las operaciones financieras y/oadministrativas
que se efectan despus de que stas se hayan producido, con el objetode verificarlas,
analizarlas y evaluarlas de acuerdo a la documentacin y los resultadosobtenidos de las
mismas.
Generalmente este control, lo realiza la Unidad de Auditora Interna, sin perjuicio de
losexmenes profesionales que practican las Auditoras externas e independientes.
2.2.3. RESPONSABILIDADES.
La responsabilidad se genera cuando por accin u omisin, intencional o culposa, no secumple
con lo que ordena la Ley en forma directa o indirecta dependiendo,naturalmente, el tipo de
responsabilidad en base a un estudio previo que permita a lasautoridades competentes contar
con las evidencias suficientes para la imposicin de lassanciones segn el grado de
inobservancia de las Leyes por parte de los servidores delente.

2.2.3.1. Clases de Responsabilidad.- Existen tres tipos de responsabilidad que son:
a) Responsabilidad Administrativa: Se establecer la responsabilidad administrativaen base al
grado de observancia de las disposiciones legales, reglamentarias,estatutarias, etc., como
tambin por incumplimiento de atribuciones y deberes quelos funcionarios o empleados
tienen que cumplir en razn de sus funcionesespecficas.
En el Art. 376 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, sesealan las causales
para este tipo de responsabilidad, entre la cuales mencionamoslas siguientes:
- Ejercer presin o abuso en el ejercicio de su cargo.
- Facilitar o permitir por accin u omisin que se defraude a la entidad uorganismo donde
presta sus servicios.
- Exigir a sabiendas sumas mayores o distintas de las legales, o recibir regalos,pagos o
recompensas no autorizadas por la Ley.
- No investigar oportuna y eficazmente de sus subalternos o dejar de imponerleslas respectivas
sanciones.
- Exigir o recibir dinero o recompensas por el hecho de cumplir sus funciones conprontitud o
preferencia o por el otorgamiento de contratos a determinada personao por suministrar
informacin reservada.
- Efectuar pagos sin haber verificado el control previo al gasto y al desembolso olibrar cheques
por valores que excedan del monto de la autorizacin de giros.
- Corresponde la imposicin de sanciones a la mxima autoridad de la entidad yen no haberla
realizado el Control General del Estado solicitar de oficio laimposicin de las sanciones
pertinentes.
La responsabilidad administrativa amerita sanciones disciplinarias conforme lodetermina el
Art. 62 de la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa que sernimpuestos de acuerdo a la
gravedad de la desviacin cometida; amonestacin verbal,escrita, amonestacin pecuniaria
que no podr ser menor de $ 0.05 ni mayor de $ 50,suspensin temporal del cargo sin sueldo y
destitucin.
b) Responsabilidad Civil: De acuerdo al Art. 341 de la LOAFYC, la responsabilidadcivil se
determinar en forma privativa por la Contralora General del Estado, previoestudio del
movimiento financiero o del proceso de contratacin y ejecucin deestudios o proyectos de
obras pblicas, cuando por la accin u omisin de losservidores respectivos se haya producido
perjuicio econmico a la entidad uorganismo; dicho perjuicio se establecer mediante glosas
que sern notificadas alfuncionario o empleado implicado concedindole del plazo perentorio
de sesentadas para que los conteste y presente las pruebas correspondientes. Expirando
eseplazo el Contralor pronunciar su resolucin.
De esta manera la responsabilidad civil puede presentarse de dos formas:
- Por pagos indebidos en forma parcial o total o abusos cometidos en el uso,mantenimiento o
custodia de los bienes y recursos de la institucin,producindose algn perjuicio econmico.
- Por diferencias en menos establecidas por la Auditora como producto de laprctica de
arqueos, exmenes especiales o Auditoras del efectivo u otrosvalores.
c) Presuncin de Responsabilidades Penal: Se da origen a este tipo deresponsabilidad cuando
como resultado del examen practicado aparecieronevidencias de haberse cometido algunos de
los hechos a los que se refiere el Art.257del Cdigo Penal.
Segn el Art. 342 de la LOAFYC para la presuncin de responsabilidad penal seproceder de la
siguiente manera:
1. El funcionario que ha intervenido en la diligencia, previo Visto Bueno del Jefede Equipo de
Auditora o Supervisor, ordenar la inmediata detencinprovisional del presunto responsable
y, dentro de las cuarenta y ocho horassiguientes lo pondr a disposicin del Juez de lo Penal
correspondiente.
2. La Contralora enviar un ejemplar o copia certificada del acta o informerespectivo al Juez
de lo Penal competente, para que inicie el enjuiciamiento.
3. El Juez dictar inmediatamente el auto inicial y en l ordenar la detencin delindiciado y
dispondr la prctica de todas las medidas cautelares por afianzar losintereses y obligaciones
que se deriven del juicio.
4. En la sentencia, si sta fuere condenatoria, el Juez de lo Penal resolver lorelativo a la
indemnizacin de daos y perjuicios y establecer las bases para laliquidacin
correspondiente.
Si bien estas normar o procedimientos lo han establecido para el sector pblico,bien se
pueden aplicar en el sector privado en el que se desenvuelve la empresa.
2.3. AUDITORA ADMINISTRATIVA.
2.3.1. DEFINICIN
Para muchos autores la Auditora administrativa nace de la necesidad dedescentralizacin y
delegacin de autoridad en las empresas que empezaron a surgir apartir de la II Guerra
Mundial. Sin embargo la Auditora administrativa realmente nacecuando los auditores internos
se pusieron en disposicin de correr riesgos al examinarreas no familiares para ellos, el
determinar si las leyes, contratos, polticas yprocedimientos se haban seguido
apropiadamente; y al comprobar que si lastransacciones se llevaban de acuerdo a las polticas
establecidas. As pues, a medida quehan ido creciendo las empresas y entidades, se ha ido
reconociendo la necesidad de laAuditora administrativa.
Para hablar de ella con mayor precisin, hacemos referencia a los siguientes conceptos:
Auditora Administrativa es un examen y evaluacin de actividades realizadas en
unorganismo, para establecer el grado de eficiencia, efectividad y economa con que
sedesenvuelven las operaciones de planificacin organizacin, direccin, control
ymejoramiento de condicin de dichos factores, si es posible.
Comentario: Concepto general, que no especifica los detalles de la AuditoraAdministrativa.
Auditora Operacional es una tcnica, enfoque o metodologa que consiste en evaluarla
eficiencia y economa con que se administra y consume recursos. Su alcance puedeincluir el
examen de rendimiento de una entidad en trminos de lograr las metas yobjetivos
establecidos en programas. En contraste con ella existen las tradicionalesAuditoras, a saber
Auditoras financieras que involucran exmenes de transacciones,sistemas contables, o
informes financieros y, Auditoras de cumplimiento que constatanque las operaciones se
conducen de acuerdo a las polticas y procedimientos prescritos.
Comentarios: Concepto ms moderno, trata de puntualizar el enfoque de la
Auditoraadministrativa hacia el cumplimiento de objetivos.
Una Auditora Operacional o gerencial es una evaluacin orientada hacia el futuro,
denaturaleza independiente y sistemtica que cubre las actividades de todo nivel
gerencialefectuando por un auditor interno, con los propsitos de mejorar la rentabilidad
yaumentar el logro de los objetivos de la organizacin a travs de mejoras efectuadas enla
funcin gerencial, el logro de los propsitos de los programas, los objetivos sociales yel
desarrollo de los empleados. Una fuente de evidencia son los datos financieros, aligual que las
polticas operativas y decisiones gerenciales, en su relacin con losobjetivos de la organizacin
siempre que se consideren como reas crticas. El informede Auditora resultante identificar
problemas y recomendar soluciones.
Comentario: Concepcin completa y detallada, ms acercada a la realidad.En otras palabras la
Auditora Administrativa es un examen constructivo y completo dela estructura organizativa de
la empresa, institucin o departamento gubernamental o decualquier otra entidad, de sus
medios de control, medios de operacin y empleo que sede a sus recursos humanos y
materiales. Es una tcnica moderna de anlisis objetivo,cuyo fin primordial est encaminado a
proporcionar un verdadero asesoramientogerencial.
La Auditora Administrativa es sinnimo de clave para abrir los depsitos deinformacin de la
empresa, establecer un examen conciso y emitir sugerencias a la laborgerencial y empresarial.
A travs de ella se pueden mirar aquellos detalles que losdirectivos no han podido observar.
El profesional especializado en el rea administrativa se convierte en observador deempresa,
estudia y examina la existencia o no de los factores que afectan al equilibrioempresarial y
utiliza todas las herramientas que se encuentran a su alcance para lograruna completa
eficiencia, efectividad y economa.
Para hacer ms perceptible la definicin de Auditora Operacional decimos que:
EFICIENCIA, es el cumplimiento efectivo de los objetivos en calidad y en cantidad, esel
rendimiento efectivo sin desperdicio innecesario.
EFECTIVIDAD, es el logro de objetivos y metas propuestas.
ECONOMA, es el costo mnimo logrado en una operacin, eliminando gastosinnecesarios.
PLANIFICACIN, es el establecimiento de objetivos, metas, estrategias,procedimientos y
determinacin de fuentes y uso de recursos a todo orden para el logrode estos objetivos.
ORGANIZACIN, es el establecimiento de la estructura o agrupacin de lasactividades
necesarias para llevar a cabo los planes propuestos.
DIRECCIN, es hacer que todo el personal participe de manera coordinada en laejecucin de
los planes dentro del marco organizacional y normativo de la empresa.
CONTROL, es el conjunto de normas, mtodos y medidas destinadas a salvaguardarlos
recursos de una organizacin.

2.3.2 NATURALEZA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.
Hablar de naturaleza es hablar de la esencia misma de la Auditora Operacional, de suenfoque
y metodologa. En trminos prcticos esta tcnica consiste en hacer lo que losDirectivos de la
entidad haran si tuvieran tiempo.
En un principio el empresario era quien controlaba personalmente las operaciones de
suorganizacin, conoca a su personal e incluso el sistema en que operaba la maquinaria,hacia
sus propios controles y no necesitaba de informes de Auditora. Pero conforme hapasado el
tiempo, los negocios, empresas e instituciones han ido creciendo de tal formaque se han
hecho grandes y complejos; y, los directivos de las empresas se han vistoaprisionados con las
exigencias del tiempo para resolver problemas de mayor magnitud.
Aqu es cuando surge la necesidad de profesionales entrenados para brindar
informesespeciales sobre el funcionamiento de la entidad.
Para hacer realidad esta tcnica es necesario observar las siguientes reglas bsicas deAuditora
Administrativa:
1. Conocer los objetivos.- Significa conocer el propsito, la razn de ser de laempresa, el
objetivo verdadero, la divisin por departamentos, la unidad, actividad ofuncin que est
auditando.
Cuando se reconoce el verdadero objetivo, la Auditora puede cambiarse de unasimple
verificacin a una Auditora moderna, por ejemplo el objetivo de cuentas porpagar no es solo
girar los cheques, sino autorizar los pagos en el plazo debido peroconservando el mximo en
caja; procesar pagos a los suministradores eliminandodocumentos innecesarios; controlar los
recib conforme y el visto bueno delejecutivo; preservar el efectivo al rechazar las
mercaderas o servicios que significangasto innecesario; quin revisa los recibos, quin los
aprueba, etc.
2. Conocer los controles.- Una entidad opera a travs de tres funciones bsicas:planeamiento,
organizacin y control. El control es el rea de preocupacin delauditor, es en esta rea donde
puede realizar su trabajo y para ello necesita conocerciertas reglas de control que aseguren el
cumplimiento de determinados objetivos.
El auditor debe tener conocimiento en los controles administrativos, como porejemplo control
de personal, presupuesto, itinerarios, control de necesidades yprocedimientos de la
organizacin, control central de actividades y evaluacin depuntos crticos, etc.
En otras palabras hacer un seguimiento retroactivo que no slo indique cuando lascosas han
salido mal, sino tambin, que indique cundo existe una posibilidad deque salgan mal
estableciendo una red de informacin que evite sorpresas.
3. Conocer las normas.- El trabajo de campo de una Auditora es esencialmente unamedicin,
y una medicin implica normas para llevar a cabo los exmenes yverificacin de transacciones.
Las normas pueden ser dictadas por directivos, de gerencia, por contrato,especificaciones,
estatutos, reglamentos gubernamentales, procedimientos deAuditora generalmente
aceptados, por buenas prcticas comerciales, etc., pero encualquiera de los casos en que se
hayan establecido, el auditor debe tratar deentenderlas antes de iniciar su examen para
obtener mayores ventajas.
4. Conocer la poblacin.- Poblacin es una expresin utilizada en muestreoestadstico,
significa la totalidad de los tems o asuntos sobre los cuales el auditoremitir su opinin.
Si las transacciones de un perodo bajo examen son variadas, el auditor debe decidiral inicio de
su examen qu tipos de transacciones son de su inters y excluir las queno lo sean.
5. Conocer los hechos.- El hecho es un suceder real, una condicin que exige aquelloque
realmente ha transcurrido, una realidad absoluta claramente diferenciada de unamera
suposicin u opinin.
Todo auditor debe formular sus conclusiones en base a los hechos, debe estar segurode que su
conclusin est basada en hechos y no en una simple suposicin hecha a laligera, de tal
manera que est seguro en su opinin.
La opinin del auditor no puede tener ningn sustituto, ni ser delegada, porque suopinin es
una conclusin profesional fundada en la capacidad de analizar loshechos en completa
objetividad.
El auditor debe saber que toda su reputacin descansa en un principio sencillo quedice: si l
lo dice, es verdad, puede probarlo y sustentarlo porque sus conclusiones se basan en hechos
slidos.
6. Conocer las causas.- Actualmente buscar el origen de muchos problemascomerciales
significa investigar y explorar las causas y buscar lo que hay bajo lasuperficie procurando
encontrar lo que realmente est ocasionando esa desviacin.
La condicin del auditor operativo, permite comparar los problemas de una entidadcon la
salud de un paciente, pues as como un mdico necesita realizar variosexmenes clnicos para
descubrir la verdadera enfermedad y encontrar el remediooportuno, as tambin
operativamente hablando es necesario determinar a travs deexmenes y observaciones, la
existencia de un problema que requiere solucin.
7. Conocer el efecto.- Buscar el efecto significa encontrar la desviacin de una
normaestablecida, es encontrar la problemtica potencial de la vida de una empresa.
Si este efecto es adverso, significativo y continuo, entonces el auditor tiene laseguridad de que
debe ponerse en contacto con la persona encargada para que corrijala situacin no deseada,
asegurndose de que tal correccin se haga. El auditor sepreocupar del efecto potencial de
una situacin pobremente controlada, puesactualmente se considera al auditor moderno
como monitor de los controles de unaentidad, siendo a la vez responsable de informar sobre el
peligro ocasionado por laausencia del control que ha permitido el desarrollo de efectos
significativos.
8. Conocer la gente.- El auditor debe entender como se sienten las personas enpresencia de
un crtico, y sin saber que las personas sujetas a examen estarn a ladefensiva. Si busca formar
sociedad con ellas para encontrar la solucin a losproblemas se le auguran muchos xitos. Para
ello deber evitar hacer juicios en laspreguntas realizadas para extraer la informacin, evitar
conflictos o discusionesdurante el trabajo de campo y, procurar identificarse con las
personasentendindolas honrada y sinceramente.
9. Saber cundo y cmo comunicarse.- Esto significa la comunicacin del auditordesde el
momento en que se inicia la Auditora, durante el transcurso del examenhasta el informe final.
El auditor operativo debe saber cundo y cmo comunicarse con:
- El personal de lnea, cuando examina las transacciones y explora las razones ysignificado de
las deficiencias.
- Los Directivos del sujeto bajo examen, en el transcurso de la Auditora, cuandonecesita
corregirse algo, pudiendo hacerse en forma oral, visual o con informesescritos.
- Los Directivos al final del trabajo, a travs de la presentacin oral o visual detodas las
conclusiones de la Auditora sean estas buenas o malas. En esemomento se discutir las
acciones correctivas que tomarn.
- Cada uno de los jefes de las reas pertinentes, cuando el auditor emita suinforme final con
todos los resultados de la Auditora. Este informe hablar de losatisfactorio de la operacin y
de la correccin que requiere.
10. Conocer los mtodos modernos.- En la actualidad el auditor debe mantenerse altanto de
los adelantos del mundo, por tanto, debe considerar las nuevas tcnicas quele ayuden a
realizar su trabajo de forma ms eficiente.
Para ello debe poseer una slida base de conocimientos en el proceso electrnico dedatos,
muestreo estadstico, anlisis por regresin mltiple, programacin lineal yoperaciones de
investigacin.
La preparacin constante, actualizada y llevada a la prctica, le permitir al auditoradaptarse
a los cambios y combatir con mayor facilidad el desconocimiento de errores.

2.3.3. DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA Y LA
AUDITORA FINANCIERA.
Para hablar de este tema, es preciso aclarar que el modelo de la Auditora administrativase
interesa por los controles operativos o administrativos, pudiendo ser aplicada a todaslas reas
de la entidad si se considera necesario. Su objetivo es analizar el historial de lainformacin
para encontrar los medios que conduzcan a mejorar las operaciones futurasde la entidad; a
diferencia de la Auditora financiera que se interesa por la verificacinde los estados
financieros y la veracidad de ciertas cuentas principalmente. Su objetivoes el historial
financiero de la entidad.
En sntesis podemos identificar las siguientes diferencias entre las caractersticas de
laAuditora administrativa y financiera:
PROPSITO: La Auditora Administrativa tiene como propsito formular y expresaruna opinin
sobre los aspectos administrativos, gerenciales y operativos, ponindosenfasis en el grado de
eficiencia y eficacia con que se ha utilizado los recursos humanos,materiales y econmicos,
determinando as mismo si se ha alcanzado los objetivosprogramados; mientras que la
Auditora Financiera formula y expresa una opinin sobrela razonabilidad de los estados
financieros a una fecha determinada, as como elresultado de las operaciones y cambios en el
patrimonio y sus flujos de efectivo por elperodo que termina.
ALCANCE: La Auditora Administrativa puede alcanzar a todas las operaciones engeneral,
inclusive las financieras, o puede limitarse a cualquier operacin o actividadespecfica;
mientras que la Auditora Financiera alcanza todas las operacionesfinancieras.
ORIENTACIN: La Auditora Administrativa est dirigida hacia las operaciones engeneral de la
entidad, presente y con orientacin al futuro. De ser necesario miraroperaciones solo de un
pasado cercano; mientras que la Auditora Financiera estdirigida hacia la situacin financiera
y el resultado de las operaciones pasadas de laentidad.
MTODO: La Auditora Administrativa es muy nueva y todava carece de
muchosprocedimientos y prcticas generalmente aceptadas, por lo que el mtodo queda
alcriterio del auditor; mientras que la Financiera ha sido muy desarrollada por el
ContadorPblico, existiendo as muchos procedimientos y prcticas aplicadas
universalmente,como son las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas.
INTERESES PARA SU REALIZACIN: La Auditora Administrativa es de interspara la gerencia y
accionistas; mientras que la Financiera para los accionistas,directorio, funcionarios, financieros
e inversionistas potenciales.
ENFOQUE: La Auditora Administrativa tiene un enfoque eminentemente positivo,tendiente a
obtener mejores resultados, con mayor eficiencia, efectividad y economa;mientras que la
Financiera tiene un enfoque originalmente negativo, porque estdirigido a la bsqueda de
irregularidades y fraudes. Actualmente con ella se trata dedeterminar la razonabilidad de los
Estados Financieros examinados.
EVIDENCIAS: Para la Auditora Administrativa la evidencia se obtiene de fuentesdiferentes a
los documentos y registros formales; mientras que para la Financiera lamayora de la evidencia
proviene directamente de registros y documentos.
EJECUCIN: En la Auditora Administrativa todas las fases se efectan en el campo;mientras
que la primera fase de la Auditora Financiera se la puede realizar en la oficinamisma del
auditor.
FRECUENCIA: En la Auditora Administrativa cuando se considera necesario;mientras que en la
Financiera su aplicacin es regular, de preferencia anualmente.
INFORME: El contenido de la Auditora Administrativa est relacionado con cualquieraspecto
significativo de la administracin y gestin de la entidad. Puede o no presentarlos estados
financieros; mientras que en la Auditora Financiera contiene el dictamen delauditor y estados
financieros, al cual est relacionado todo su contenido.
PERSONAL DE APOYO: La Auditora Administrativa requiere de personalprofesional de otras
disciplinas y personal de Auditora en entrenamientos; mientras quela Financiera requiere slo
personal en entrenamiento, pero siempre de profesin deContador Pblico.
CONCLUSIONES DEL AUDITOR: En la Auditora Administrativa las conclusionestienen
incidencia sobre cualquier aspecto de la administracin y operacin de la entidad;mientras que
en la Financiera tienen incidencia sobre los asuntos financieros, siendo eldictamen su
conclusin principal.
RECOMENDACIONES: Mediante la Auditora Administrativa se sugieren mejorasen todos los
sistemas administrativos, sistema de control interno gerencial y cualquieraspecto de la
administracin y operacin de la entidad; en cambio la Financiera sugieremejoras en el
sistema financiero y presentacin de estados financieros quefrecuentemente son presentados
en forma separada del informe.
CONOCIMIENTOS DEL AUDITOR: El Auditor Administrativo debe tenerconocimientos y
experiencias relacionadas con la gerencia en general, y es necesarioque mantenga un punto de
vista gerencial; mientras que el Auditor Financiero requiereconocimientos y experiencias sobre
el rea financiera y afines.
HISTORIA: La Auditora Administrativa naci con la profesin del auditor interno
ygubernamental como producto de la evolucin de la Auditora tradicional relacionadacon el
enfoque de los sistemas: su transformacin ha sido dada debido a la iniciativa deauditores
internos dinmicos y/o Organismos Superiores de Control debido a lanecesidad de un mayor
aprovechamiento de los recursos. Mientras que la AuditoraFinanciera naci en la profesin
del auditor externo o contador pblico independiente;su transformacin se ha logrado gracias
a los cambios de las diversas disposicioneslegales y profesionales durante los ltimos 70 aos.
2.3.4.OBJETIVOS DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.
La Auditora Administrativa tiene como objetivo primordial el de descubririrregularidades de
alguna de las partes de la entidad examinada, y hacer notar posiblesremedios con la finalidad
de ayudar a la direccin a lograr una administracin mseficaz, eficiente y econmica. Su
intencin es la de examinar y valorar los mtodos y eldesempeo de todas las reas de la
entidad, empresa o negocio.
En la Auditora administrativa existe una diversidad de objetivos tomando en cuenta eltipo de
entidad, sus objetivos propios, su organizacin, grado de control, etc.
En el presente trabajo analizo tres fundamentales que son:
1. Evaluacin de Control Interno.
2. Evaluacin de Rendimiento.
3. Evaluacin de Direccin.
2.3.4.1. Evaluacin de Control Interno.
La evaluacin es la que se ocupa de medir los controles operativos que se ejercen sobretodas
las fases del negocio. Su propsito es determinar si los controles establecidos sonlos
adecuados y si estn cumpliendo efectivamente con los objetivos de la direccin ycon sus
planes operativos.El principal inters del auditor es encontrar el fallo de control y acumular
lainformacin apropiada. Al corregir la informacin, los auditores suponen uninstrumento de
mejora para los informes futuros, no se interesan en los casos asiladoscon implicaciones
financieras, o sobre los costos excesivos de produccin, sino msbien en los casos que
producen controles pobres y efectos negativos en las decisiones futuras.
En este caso el auditor debe proporcionar informacin y seguridad a la direccin sobrelo
adecuado y efectivo de los controles, no slo durante el tiempo de la Auditora sinoen el
futuro.
2.3.4.2.Evaluacin de Rendimiento.
Evaluar el rendimiento significa medir lo adecuado y efectivo de los controles dedireccin en
funcin de ciertas normas establecidas en la entidad o empresa. La base deestas evaluaciones
es el desarrollo y aplicacin de las normas de ejecucin.
El objetivo de rendimiento pretende, medir la utilidad de las actividades a travs denormas
cualitativas y cuantitativas, medir adems si el personal de la entidad estrealmente
cumpliendo con estas normas. Cuando las normas no se han cumplido, elrendimiento se
considera deficiente y se requiere una accin correctiva.
Al evaluar el rendimiento, el auditor generalmente dirige hacia s mismo la
informacincuantitativa, en las reas de personal, trabajo, productividad, calidad de trabajo y
costo.
- El Personal, el rendimiento se mide a travs de la informacin cuantificada; nmerode
empleados, rotacin de personal, total de horas de trabajo regulares y
extraordinarias,empleados directo e indirectos y sus horas de trabajo, etc. Por ejemplo al
medir elnmero de empleados se medir su exceso y la posibilidad de contratar
nuevosempleados ms calificados.
- En la Carga de Trabajo, el auditor debe aplicar medidas cuantitativas derendimiento, a
asuntos de trabajo como el volumen, trabajo nuevo, completo ypendiente, al principio y al
final del perodo. Para ello puede valerse de la informacindetallada, pedidos, recibos,
requisiciones de material, informes de nminas de fbrica,reclamos, trabajos de
mantenimiento, factores procesados para el pago y pedidos decompra emitidos.
- En la Productividad, se aplican medidas cuantitativas para determinar la relacinentre las
unidades de trabajo empleadas y producidas.
La informacin se encuentra en facturas de los clientes, nminas de fbrica, pedidos
decompra, inventarios, detalles de existencia, etc. Al realizar la evaluacin se debermedir el
nivel de productividad, el rendimiento comparado con el pasado, como afectana la
productividad los pedidos pendientes, la productividad insatisfactoria, la falta demateriales, de
personal, de equipos de mantenimiento adecuado, cual es el rendimientodel equipo y como se
compara la productividad con otras organizaciones.
- En la Calidad, el auditor aplica medidas cuantitativas para determinar como se harealizado el
trabajo valindose de cierta informacin como: nmero de reclamacionesrecibidas de los
clientes, nmero de errores de facturacin, errores mecanogrficos,volumen de material
desperdiciado y rechazado por mala produccin, etc.
- En el Costo, el auditor puede evaluar la informacin de manera ms confiable,segn la
perspectiva de la direccin a las distintas reas de mano de obra, materiales,administracin,
equipo, etc.
2.3.4.3. Asistencia de Direccin.
El objetivo primordial de la Auditora administrativa orientada a la direccin, es el deayudar a
los gerentes y directores de todos los niveles de la empresa, sin importar lacrtica de los
errores cometidos.
Para realizar este trabajo los auditores debern entender las funciones de la direccin ysus
principios para poner verdadera cura al error encontrado.
El auditor debe estar preparado para asistir a los directivos en 4 funcionesfundamentales que
son:
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Direccin y
4. Control
1. En la Planificacin, la funcin del auditor se centra en observar las acciones quedeben
tomar los directivos en funcin futura: objetivos, principios, polticas,procedimientos, reglas,
mtodos, normas, programas y presupuestos, sin esperar quela realizacin de los planes sea
urgente para determinar si son o no positivos. Alcontrario es preciso ayudar a la direccin a
determinar si la informacin utilizadapara elaborar la planificacin es actual, racional,
adecuada y con significado.
Para tal efecto debe determinar s:
- Se han comunicado las premisas de planificacin.
- Se han establecido las normas y metas, y si estn al da.
- Existen sistemas de revisin y autorizacin.
- Se han establecido controles centrales.
- Los planes son compatibles con los objetivos.
- Se coordinan los objetivos a travs de la entidad.
- Los planes estn justificados con los recursos adecuados y si son realizables yrazonables.
2. En la Organizacin, la funcin del auditor consiste en observar las relaciones entreel
personal asignado para realizar las tareas que conduzcan al logro de objetivos dela empresa; el
establecimiento de medidas razonables de control que asegure lacompatibilidad entre la
autoridad y la responsabilidad; la instauracin de sistemasque procuren la responsabilizacin y
criterio lgico entre personal de lnea y elresto, asegurando a la vez la unidad de mando.
El auditor puede constatar defectos en la organizacin determinando s:
- La relacin entre el personal es clara.
- La delegacin de responsabilidad es efectiva.
- Las lneas de autoridad son claras.
- Los conflictos entre directivos y personal son mnimos.
- Los organigramas estn al da.
- Existe un seguimiento de personal clave.
3. En la Direccin, La funcin del auditor es saber cmo se motivan a lossubordinados para que
contribuyan efectiva y eficazmente al logro de los objetivosde la empresa.
Dirigir es el arte de guiar al personal para que trabaje con entusiasmo y confianza,procurando
la satisfaccin de sus necesidades, el entrenamiento permanente y lamotivacin constante
para realizar las acciones propuestas.
Los auditores deben contribuir en ella determinando s:
- Los directivos utilizan adecuadamente los recursos y realizan todas las funciones.
- El personal realiza las funciones especficas de trabajo.
- El beneficio es razonable.
- Los programas de capacitacin son adecuados, y las comunicaciones son claras
ycomprensibles.
4. En el Control, la funcin del auditor es la de evaluar las medidas establecidas
paradeterminar el logro de los objetivos y metas de acuerdo con lo diseado en el plan.
El control comprende tres elementos fundamentales que son: normas, comparaciones yaccin.
Cuando falta uno de ellos puede decirse que el control no es vlido.
El auditor puede evaluar el sistema de control determinando si los controles son: apropiados,
oportunos, preventivos, significativos, flexibles, econmicos,comprensibles y operativos, capaz
de que conduzcan a una accin correctiva.
2.3.5. ALCANCE DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.
El alcance de la Auditora administrativa al principio del examen es tan amplio comolas
operaciones y funciones de la entidad bajo examen, pero el auditor va definiendo
ydisminuyendo la cobertura del mismo, concentrando su atencin en las reas crticasdonde la
accin de la Auditora puede ser de mayor beneficio a la entidad examinada, atravs de la
formulacin de recomendaciones constructivas para mejorar dichas reas.
En cuanto a las fechas de las operaciones a examinar, tampoco existir un lmitemarcado como
en el caso de la Auditora financiera que establece perodosdeterminados, sino que se tomar
en cuenta las operaciones en vigencia, debiendo enellas incluir nicamente el examen de las
deficiencias, operaciones y reas crticas queestn ocurriendo actualmente, cuidando de
corregirlas para el futuro.
La Auditora administrativa u operacional deber abarcar generalmente los siguientesaspectos:
- Estudio o anlisis de normatividad legal administrativa, aplicable de la empresa, sector o
operacin bajo examen y verificar que la misma se cumpla.
- Evaluacin de las polticas que sirven de parmetro a la planeacin y ejecucin deactividades.
- Anlisis del sistema o metodologa de planificacin y programacin de objetivos ymetas.
- Estudio del sistema de formulacin, ejecucin y control presupuestario.
- Anlisis de la estructura organizativa, en relacin con los fines para los cuales fuecreada la
entidad.
- Comprobacin de la efectividad del sistema de informacin en sus aspectos bsicos,
incluyendo la confiabilidad de los estados financieros.
- Evaluacin de la idoneidad del personal.
- Verificacin de las normas de control interno tpicas del rea financiera (tesorera, compras,
nmina, inventarios, etc.).
- Anlisis y comparacin de datos estadsticos sobre costos, produccin, ganancia, etc.
- Anlisis del sistema utilizado por los directivos para evaluar su gestin y aplicarcorrectivos.
- Verificacin del cumplimiento de metas y objetivos mediante evidenciasfehacientes.
Para lograr el alcance requerido, el auditor deber entonces definir los procedimientos
ydecidir sobre la necesidad de contratacin de especialistas en determinadas reas.
Luego realizado el trabajo, el auditor deber quedar en condiciones de opinar sobre:
1. Apego a la normatividad legal y administrativa.
2. Cumplimiento de objetivos y programas en forma oportuna y efectiva.
3. Idoneidad de los controles internos.
4. Economa en el manejo de los recursos.
5. Adecuado sistema de informacin.
6. Mejoras a aplicar.
2.3.6. EL AUDITOR OPERATIVO, RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES.
El auditor administrativo u operacional, es aquel que tiene la habilidad de acumular, poner en
orden y analizar la informacin de naturaleza operativa. De igual forma esexperto en el
conocimiento y evaluacin del control interno. Su familiaridad con lasdistintas actividades de
la entidad, el flujo de trabajo y el personal que lo realiza lepermite tener una idea clara de las
actividades de la entidad, sin embargo, su msimportante cualidad es la de reunir y analizar la
informacin para sopesar los resultadosy sugerir las mejoras necesarias.
El auditor de operaciones debe tener los siguientes atributos:
- Curiosidad, para averiguar el desenvolvimiento de las operaciones.
- Persistencia para continuar eficazmente con el proceso y conseguir las cosas que sepropuso.
- Adaptabilidad, para comunicarse con el personal de cada departamento.
- Ser constructivo, al considerar las deficiencias como una gua para mejoras para elfuturo.
- Tener sentido de negocio, para obtener la perspectiva del efecto sobre la eficacia, yel
beneficio de la operacin.
- Tener sentido de cooperacin, para mejorar la operatividad del negocio en su calidad
exclusiva de asesor.
Responsabilidades.
La responsabilidad es el precio de la supervivencia de una sociedad. Permitir
actuarirresponsablemente y soslayar las consecuencias de estos actos, es amenazar
laestabilidad social. Por lo tanto el auditor est obligado a cumplir con este
requisitofundamental con la sociedad a la que pertenece.
La responsabilidad en Auditora se la mira bajo tres niveles:
1. Responsabilidad Legal.- Es decir la que est impuesta por la sociedad comoun requisito
profesional. Est especificada en las Leyes y dems disposicionesde los Organismos
Reguladores como la Contralora General del Estado.
2. Responsabilidad tica.- Es la que impone la profesin sobre sus miembroscomo
cumplimiento de la responsabilidad legal. Alguna de estas expresiones, se exponen en el
cdigo oficial de tica y conducta moral profesional delauditor, pero la mayora de estas
normas, se refieren a las relaciones entre elauditor y sus clientes, el pblico y otros auditores.
Es una excelente directrizpara el actuar de los directores.
3. Responsabilidad Moral.- Es la que se imponen los individuos a s mismos. Esdecir, aquella
que refleja un estndar de conducta superior al requerido por laresponsabilidad tica.
La responsabilidad general del auditor de operaciones, es la de ayudar tanto a ladireccin
operativa como a la gerencia, ofreciendo recomendaciones constructivas queapunten a la
mejora de operaciones, proporcionando una descripcin real de lo que seve, y otorgando una
opinin de los asuntos que se han revisado. Al realizar su funcin, los auditores tienen la
responsabilidad de observar las normas profesionales deAuditora en sus revisiones y
evaluaciones. Estas normas se refieren a la adecuacin yclaridad de la ejecucin de su trabajo y
del informe.
La responsabilidad especfica para polticas, procedimientos y otras medidas de controldeber
considerarse en los siguientes temas:
1. Coherencia al analizar el alcance de los procedimientos y polticas. El auditor esresponsable
de comprobar que todos los procedimientos estn coordinados.
2. Adecuacin en los procedimientos, de tal manera que puedan proporcionar unamedida de
cumplimiento de los objetivos de direccin.
3. Cumplimiento en el trabajo efectuado de acuerdo con los procedimientosestablecidos. El
auditor es responsable de medir este cumplimiento.
4. Efectividad al obtener los resultados deseados. El auditor es responsable de disearlas
pruebas para medir la efectividad de los procedimientos.
Los auditores internos de operaciones, son responsables ante la direccin general de
laevaluacin permanente sobre la adecuacin y efectividad del sistema de control en todala
organizacin.
Funciones.
Las funciones propias de un auditor operativo, se sintetizan en las siguientes:
1. Evaluacin de control administrativo, que se ejerce sobre todas las reas de laentidad, con
el propsito de determinar si los controles establecidos son losadecuados, y si estn
cumpliendo efectivamente con los objetivos de la direccin ycon sus planes operativos.
2. Evaluacin de rendimiento, al medir el cumplimiento de cualquier actividad, deacuerdo con
las normas profesionales de Auditora interna. El debido cumplimientoprofesional incluye la
evaluacin de las normas operativas establecidas, y determinarsi estas son aceptables y se
cumplen.
Al medir el rendimiento se pretende determinar si la direccin y el personal de laentidad estn
realmente cumpliendo con estas normas.
3. Asistencia de direccin, al ayudar a los gerentes y directores de todos los niveles arealizar su
trabajo, de tal manera que contribuyan al cumplimiento de objetivos.
El auditor orientado hacia la direccin, debe estar preparado para asistir a los directivosen sus
cuatro funciones primordiales que son: Planificacin, Organizacin, Direccin yControl.
2.4. PROCESO DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.
Una vez definidos los objetivos de la Auditora administrativa, se procede a elaborar
elprograma de Auditora. En su primera fase se realiza una revisin del archivopermanente de
la documentacin y la informacin previa. En las tres fases siguientes seprocede a identificar y
revisar profundamente aquellas reas consideradas como crticasy por ltimo se procede a
realizar el informe definitivo acompaado de lasrecomendaciones que se crean necesarias.
Con este examen objetivo, sistemtico y profesional, se pretende identificar y
revisardetalladamente aquellas reas consideradas como crticas con la finalidad de
verificarlasy evaluarlas, establecer y aumentar el grado de eficiencia, efectividad y economa
en suplanificacin, organizacin y control interno; informar sobre los hallazgos
significativosresultantes; y, determinar el cumplimiento con las disposiciones legales
pertinentes.
El trabajo de Auditora administrativa se realiza en cinco fases que son:
FASE I Estudio Preliminar
FASE II Revisin de Legislacin, Objetivos, Polticas y Normas.
FASE III Revisin y Evaluacin del Control Interno.
FASE IV Examen detallado de las reas Crticas.
FASE V Comunicacin de Resultados.

2.4.1. FASE I: Estudio Preliminar.
Esta fase consiste en una revisin previa de las operaciones, actividades, objetivos, polticas,
etc., de la empresa o entidad bajo examen con la finalidad de familiarizarsecon otras
operaciones.
El propsito fundamental del estudio preliminar es obtener la informacin
general(documentacin) sobre los aspectos importantes de la entidad o reas a ser
examinadas.
Esta informacin servir como instrumento de trabajo en las futuras fases de examen
ytambin como medio de informacin para el personal de Auditora y de la entidad.
Para realizar un estudio preliminar, el auditor deber seguir tres pasos fundamentalesque son:
1. Entrevistas con el Gerente (mximo ejecutivo) y dems funcionarios importantesde la
empresa o entidad bajo examen a fin de obtener la informacin generalsobre las actividades.
2. Recopilacin sin revisin detenida de los documentos bsicos de la entidad, paraobtener
informacin sobre las actividades, objetivos, polticas, normas yprocedimientos.
3. Recorrido o visita a las instalaciones de la entidad para conocer su ubicacinfsica, tamao,
relacin con otras unidades y funcionar los encargados.
Informacin a obtenerse en la Fase I:
- Legislacin aplicable a las actividades examinadas.
- Breve historial de antecedentes y propsitos de las actividades bajo examen.
- Datos sobre la organizacin de la entidad, dando nfasis primordial a las actividadesbajo
examen. Esta informacin incluye lo siguiente:
Divisin de deberes y responsabilidades.
Principales delegaciones de autoridad.
Naturaleza, tamao y ubicacin de las dependencias.
Nmero de empleados por unidades y ubicacin.
- Naturaleza, inversin y ubicacin de los recursos involucrados en las actividadesbajo revisin,
especialmente de activos fijos.
- Informacin financiera de los Estados Financieros de los ltimos aos,
presupuestosaprobados, detalle de ingresos anuales y de los mtodos de financiamiento.
- La poltica general establecida por la ley, reglamento y rdenes o decisionesadministrativas
segn las cuales la entidad llev a cabo las actividades que sernrevisadas. Se debe obtener la
poltica por escrito y en el caso de que la entidad no latenga, el auditor tiene que determinarla
en base a entrevistas y otros procedimientos, documentndola en los papeles de trabajo para
su mejor entendimiento.
- Descripcin general de los mtodos de operacin y procedimientos de la entidad al efectuar
sus actividades.
- Descripcin de cualquier problema importante relacionado con las actividades a
serexaminadas.
- Resultados de exmenes anteriores de Auditora.
- Los planes a corto, mediano y largo plazo elaborados por la entidad.
Fuentes de Informacin:
- Archivos de la entidad u Organismo Superior de Control en caso de entidadespblicas.
- Informes de Auditora y asesora si en caso existiesen.
- Planes de reorganizacin.
- Manuales de Procedimientos de la entidad.
- Reglamentos y documentos administrativos.
- Entrevistas con funcionarios administrativos.
- Historial y folletos informativos de la entidad o sus programas.
Recorrido y Observacin de la Entidad.
Cuando sea apropiado dada la naturaleza de la actividad a ser examinada, se har elrecorrido a
la oficina, planta u otras instalaciones con el objeto de mejorar losconocimientos de las
actividades en trminos fsicos. El contacto con la actividad en s yel personal tcnico
directamente vinculado con las operaciones, es muy beneficioso paratener un entendimiento
real de lo que sucede.
2.4.2.FASE II: Revisin de Objetivos, Polticas y Normas.
En esta segunda fase el auditor examina, evala y revisa la informacin recopilada en laetapa
anterior con la finalidad de analizar los objetivos, polticas y normas de laempresa o entidad a
ser examinada, poniendo gran inters en su historial y antecedentes,sus objetivos principales,
la autoridad delegada a los funcionario principales y cualquierrestriccin impuesta sobre las
operaciones, disposiciones y mtodos de financiamientode las operaciones de conformidad
con las leyes pertinentes y con las polticas de laentidad.
Cmo trabaja el auditor:
1. El auditor determina por qu se cre la empresa, cul fue la necesidad de suorigen, los
propsitos y objetivos que causaron su creacin como ente y si losobjetivos han cambiado con
el paso del tiempo.
2. Debe definir en sus papeles de trabajo claramente cul es la misin principal dela empresa o
entidad y objetivo primordial.
3. Simplificar su trabajo con el apoyo de una adecuada documentacin deobjetivos, polticas y
normas. En caso de no existir se apoyar en basesverbales, para lo cual tendr que realizar una
serie de entrevistas tratando dedeterminar los aspectos que gobiernan la entidad.
4. De ser necesario, el auditor deber buscar por l mismo la inconformidad delos distintos
puntos de vista de los funcionarios, cuando stos no estn deacuerdo o no conozcan
suficientemente la entidad o rea crtica importante.
5. En el caso de exmenes a entidades pblicas, en esta fase se estructurartambin la revisin
de la legislacin externa o general aplicable. Adems de lasleyes especficas aplicables a todas
las entidades. Los auditores debernconocer el contenido general de las leyes orgnicas de los
sistemasadministrativos y otras disposiciones generales sobre la administracin pblicay
privada segn la empresa auditada.
Las fuentes de informacin accesibles para el auditor son las siguientes:
- El archivo permanente de la entidad.
- La biblioteca legal del Organismo de Control.
- Los archivos legislativos de la oficina de asesora jurdica si en caso existan.
Revisin de Objetivos:
Los planes y presupuestos de la entidad revelan los objetivos y metas de una entidad,estos
debern ser revisados por el auditor para asegurarse de su acatamiento yconsistencia. Al no
encontrar un planteamiento orientado hacia el logro de objetivos, elauditor tendra indicios de
una posible rea crtica significativa.
Revisin de Polticas:
Las polticas generales obtenidas ya en la primera fase, sern revisadas y comparadascon la
misin principal de la entidad, la legislacin y los objetivos para determinarcualquier falta de
consistencia o vaco. Las deficiencias detectadas en las polticas y sucomunicacin a los
servidores, pueden indicar un rea crtica muy importante para eldesarrollo posterior de un
hallazgo.
Revisin de la Normatividad:
Significa que se har una revisin breve y selectiva de normas, reglas y manuales de laentidad
o empresa para familiarizarse con su existencia y reas de aplicacin, sinprofundizar en la
normatividad interna en detalle sino en aquella directamenterelacionada con reas
consideradas deficientes.
No se debe hacer revisin de disposiciones internas sin antes de haber observado yevaluado
las operaciones realmente ejecutadas, y sin haber determinado las reascrticas que merecen
un examen profundo.
En otras palabras la revisin de la legislacin, objetivos, polticas y normas, orientan
laAuditora hacia un marco legal normativo general dentro del cual funciona la entidad ysus
servidores. Se debe hacer en forma selectiva a excepcin de la legislacin orgnicao bsica,
evitando demasiada inversin de tiempo en las reas que posteriormente nosern escogidas
para efectuar el examen profundo. Esta fase no dura ms de dos o tresdas, y ser realizada
por el mismo personal de la fase I.
2.4.3. FASE III: Revisin y Evaluacin del Control Interno.
Esta tercera fase es considerada como una de las ms importantes, porque el auditor noslo
revisa y evala el sistema de control interno vigente en la empresa o entidad, sinoque tambin
al final de la fase identifica las reas crticas.
El propsito de esta fase es evaluar la efectividad del control interno gerencial, eidentificar las
posibles debilidades importantes en el sistema administrativo que puedanrequerir un examen
ms detallado. La duracin de esta fase normalmente depender dela empresa auditada,
generalmente se requiere de seis a diez das aproximadamente, recalcando que no debe ser
demasiado profunda.
En la tercera fase del examen se comprende principalmente lo siguiente:
- Identificar las reas crticas de mayor significacin que merezcan un examenprofundo, cuyos
resultados podran conllevar beneficios importantes.
- Establecer el enlace y profundidad de las pruebas a ser aplicadas.
- Facilitar la determinacin de los recursos humanos necesarios para la cuarta fase.
- Estimar el tiempo requerido para completar el examen y presentar el informe.
El enfoque prctico para una revisin de naturaleza efectiva y til para el control internoes
revisar los procedimientos, prcticas y transacciones especficas relacionadas con laentidad. El
examen profundo y detallado se lo har con la finalidad de obtenerinformacin acerca de lo
siguiente:
- Forma real en que se efectan las operaciones.
- Necesidad y utilidad de las distintas fases del proceso de transacciones.
- Resultados de las transacciones segn los objetivos, requerimientos legales yprcticas en
sentido comn.
- Efectividad del control interno.
El mtodo de seleccin de transacciones especficas y su rastreo a travs de todo elproceso,
permite determinar los procedimientos que realmente se han seguido, si sonrazonables y si
realmente funcionan de acuerdo con los objetivos, polticas y normas.
Para ello es suficiente escoger una o dos transacciones tpicas de cada actividad o reade
operacin y rastrearla evaluando los puntos importantes del control realizandodurante todo el
proceso. Adems deben evaluarse todas las operaciones y actividadesreales como son
efectuadas, y no como deben ser segn los manuales.
La manera de identificar las debilidades del sistema de control interno de una entidad esa
travs de:
- Un examen de informes gerenciales.
- Un examen de Auditora interna.
- Una inspeccin fsica de las actividades involucradas, y;
- Entrevistas con los funcionarios responsables directamente involucrados, perotomando en
cuenta los objetivos de la Auditora; por tanto no se pueden establecerreglas rgidas sino que
las tcnicas se aplicarn de acuerdo al juicio o ingenio delauditor.
La evaluacin del control interno se debe hacer tomando en cuenta los siguientesfactores:
1. Si la poltica de la entidad, los procedimientos y prcticas estn de conformidad conlas
Auditoras bsicas, requerimientos legales e intencin legislativa.
2. Si los procedimientos y sistemas de control interno, dan como resultado actividadesque
estn de acuerdo con lo planeado por la alta direccin en forma eficiente yeconmica
3. Si el sistema de control interno proporciona un control satisfactorio de los
recursos,observaciones, ingresos y gastos.
Los factores que deben tomarse en cuenta durante la revisin incluyen:
- Duplicacin de esfuerzos.
- Uso inapropiado o indebido de fondos disponibles.
- Falta de aceptacin de responsabilidad.
- Falta de control apropiado de recursos o actividades.
- Organigramas o procedimientos engorrosos o inadecuados.
- Falta de idoneidad del personal, especialmente con referencia a las debilidades odeficiencias
encontradas.
- Utilizacin ineficaz o antieconmica de recursos.
- Unidades de operaciones innecesarias e ineficientes con relacin a su costo
demantenimiento.
- Atrasos en el trabajo y forma de combatirlos.
- Carencia de normas y/o metas o mala aplicacin de normas que impiden laevaluacin de los
logros, produccin, eficiencia, utilizacin de recursos, servicios yotros factores que requieran
evaluaciones administrativas continas.
Al revisar las funciones ejecutadas por la entidad, el auditor debe averiguar los registrosque
mantienen la informacin, los propsitos administrativos o estadsticos e inclusoasuntos
contables, lo cual servir de mucho al sistema de control interno. Al mismotiempo debe
considerar los registros que no sirven a ningn propsito o que casi no seutilizan, la duplicidad
de los registros, y los informes voluminosos e innecesarios a finde optar por la utilizacin del
procesamiento electrnico de datos y las tcnicas delalmacenaje.
Al terminar la ejecucin del programa de Auditora en la tercera fase, se debe consideraren
forma objetiva la importancia de las observaciones, identificando y relacionandoaquellas reas
crticas o problemticas ms importantes que con el tiempo y recursosdisponibles permitirn
realizar un examen en la profundidad necesario para desarrollarlos hallazgos
correspondientes.
2.4.4. FASE IV: Examen detallado de las reas crticas.
El examen profundo de las reas crticas constituye el 80% y 90% de las labores de laAuditora
administrativa. En esta fase se desarrollan completamente los hallazgossignificativos
relacionados con cada rea crtica, para lo cual es necesario haberdeterminado las condiciones
actuales, los criterios de comprobacin y evaluacin, elefecto negativo y la causa o causas que
motivaron cada desviacin o problemaidentificado.
Basndose en la revisin y evaluacin del control interno de los procedimientos,prcticas y
mtodos de control de la entidad, se identifican las reas dbiles o crticas(III Fase) para
proceder a seleccionarlas y revisarlas con profundidad en la IV Fase.
El examen detallado de las reas crticas consiste en revisar los registros y archivos;probar,
verificar y confirmar la informacin en ellos, hasta llegar al grado adecuadopara cumplir con
los propsitos de la Auditora y adems complementar la informacincon entrevistas e
inspecciones fsicas o contactos con terceros.
El propsito de esta fase es evaluar posibles hallazgos identificados en la evaluacin delcontrol
interno, determinando si la situacin requiere accin correctiva, y si el asuntomerece tal
accin. Los objetivos especficos de revisin incluirn el examen de lossiguientes temas:
- Adhesin de la poltica prescrita, aplicable a las operaciones diarias con lafinalidad de
verificar su conformidad con las leyes pertinentes y su propiedad alefectuar actividades
autorizadas de manera eficiente, efectiva y econmica.
- Logro de propsitos, al determinar si la actividad bajo examen se efecta siguiendoel
propsito original. Para esto se requiere un amplio conocimiento de losantecedentes y
propsitos de la legislacin que autoriza las actividades.
- Eficiencia operativa, al medir un rendimiento efectivo sin desperdicio innecesariode
recursos, identificando la eficiencia en funcin de los defectos adversos de lasoperaciones o
actividades.
- Utilizacin de recursos, humanos, materiales y financieros de la entidad en formaapropiada,
econmica y satisfactoria. Las reglas generales que deben seguirse alrevisar la utilizacin de
recursos, debern procurar que estos sean utilizados slopara procesos autorizados y
necesarios, salvaguardndolos apropiada y eficazmentey utilizndolos de manera eficiente y
econmica.
- Propiedad y utilidad del sistema contable, en informes financieros, datosconfidenciales y
proceso que apoyen la toma de decisiones dentro de las reasexaminadas.
El mtodo de obtencin de evidencias y determinacin de propiedad y suficiencia essimilar a la
Auditora financiera y estar apoyado en la experiencia del auditor.
El auditor debe obtener al mximo posible la evidencia fsica por medio de lainspeccin y
observacin directa de las actividades llevadas a cabo por el personal de laempresa o entidad,
y sobre otros hechos relacionados con el examen. De igual formadebe obtener la evidencia
verbal a travs de las entrevistas con varios funcionarios yempleados, y evidencia
documentada a base de los proyectos, archivos e informes de laentidad, procurando adicionar
evidencia documental externa que sustente los hallazgosde Auditora.
La comunicacin de los hallazgos de Auditora a los funcionarios de la entidad, debehacerse en
funcin de discutir sobre ellos y llegar a un acuerdo en cuanto a ladeficiencia y desviacin
observada, su naturaleza o alcance, los hechos involucrados yla accin correctiva que debe ser
estimada; contribucin que ser muy valiosa para laentidad, especialmente cuando se logre la
implementacin ms oportuna de lasrecomendaciones.
Al terminar esta fase el auditor debe estar totalmente identificado con las desviaciones
ysituaciones crticas de la entidad que merecen atencin y accin correctiva por parte delos
directivos, para de esta forma tomar una decisin sobre la clase de accin correctivaque va a
ser recomendada en su informe.
2.4.5. FASE V: Comunicacin de Resultados.
La quinta fase constituye el producto final de la Auditora administrativa, en donde elauditor o
jefe de equipo debe organizar el contenido y estructurar el informe,asegurndose que no se
han omitido u olvidado aspectos importantes. Para ello debeapoyarse en la Hoja de apuntes,
en donde se escribe en forma resumida todos losatributos necesarios para la formulacin de
los hallazgos de Auditora; y tambin en losPapeles de Trabajo elaborados en el curso del
examen. Este trabajo se lo efecta endos partes:
1. La comunicacin verbal de los resultados a travs de una o ms conferenciasfinales,
para discutir el borrador del informe; y,
2. La presentacin final por escrito del informe.
La comunicacin verbal de los resultados a los funcionarios responsables de las
reasexaminadas, se lo hace con el objeto de: obtener sus puntos de vista con respecto
alinforme de Auditora, y las conclusiones y recomendaciones del auditor; trabajo yainiciado
en la cuarta fase. Obtener la aceptacin de las recomendaciones del informe delauditor en la
entrevista inicial previa a la emisin del informe final, determinar laeficiencia ptima del
auditor. En algunas ocasiones se puede conseguir slo elentendimiento y aceptacin de la
mayora de las recomendaciones. En los casos que nosea posible, el auditor por lo menos debe
obtener los puntos de vista diferentes a lossuyos, para incluirlos en los comentarios del
informe.
El informe por escrito, es el producto final del trabajo del auditor. Est dirigidodirectamente a
la mxima autoridad en copias para cada una de las unidadesinvolucradas en dicho informe.
De esta forma se pone en conocimiento los resultadosobtenidos en el examen de Auditora y
se determinan las conclusiones yrecomendaciones finales.
Los puntos importantes para el desarrollo de la quinta fase son los siguientes:
a) Los Hallazgos de Auditora.
Un hallazgo de Auditora es algo que un auditor ha observado o encontrado irregular enel
examen. Es el resultado de la informacin desarrollada en base de la reunin lgicade datos y
la presentacin objetiva de los hechos. Sirve de base para desarrollar lasconclusiones y
recomendaciones.
Las caractersticas de un hallazgo son entre otras las siguientes:
- Tener un ttulo que revele su contenido en forma resumida y llame la atencin allector, este
ser a identificar la idea del contenido del mismo.
- Su contenido debe estar plenamente justificado por la labor efectuada y por laevidencia
obtenida.
- Su presentacin no debe conducir a conclusiones errneas.
- Para su determinacin, se debe tomar en cuenta las circunstancias en que ocurri elhecho, la
complejidad y la magnitud del problema, el grado de generalizacin deeste, su forma objetiva,
honesta, justa y conveniente.
Los atributos de un hallazgo de Auditora son:
CONDICIN Situacin actual encontrada Lo que es.
CRITERIO Unidades de medida o normas aplicables Lo que debe ser.
CAUSA Las razones de la decisin Por qu sucedi.
EFECTO Importancia relativa del asunto La diferencia entre lo que es y debe ser.
Los mecanismos para establecer un hallazgo son los siguientes:
1. Identificar la condicin de los asuntos deficientes.
2. Reconocer las lneas de autoridad y responsabilidad de la entidad.
3. Verificar las causas de la deficiencia.
4. Determinar si la deficiencia es un caso aislado o una condicin determinante.
5. Identificar y solucionar los asuntos legales.
6. Determinar los efectos e importancia de la deficiencia.
7. Obtener comentarios de personas u organismos directamente interesados,
quepuedan estar afectados por el hallazgo.
8. Establecer las conclusiones de Auditora en base de la evidencia obtenida.
9. Determinar las posibles acciones correctivas.
b) Las Conclusiones.
Constituyen un resumen de los comentarios sobre las deficiencias o desviacionesencontradas
como producto del juicio crtico personal de auditor. Son parte esencial detodo informe de
Auditora, porque reflejan la apreciacin del auditor con respecto de loshechos ocurridos en la
entidad.
Las conclusiones deben ser objetivas y basadas en hechos reales, ms no ensuposiciones. Su
presentacin se la puede hacer en dos formas:
- Al final del comentario, identificndolas o no con el ttulo de Conclusiones.
- En un captulo exclusivo pero que tenga referencias con cada comentario, su nmeroy
pgina, para permitir la continuidad de las ideas.
c) Recomendaciones.
Las recomendaciones son la parte fundamental de un trabajo de Auditora operacional.
Estarn dirigidas a la mxima autoridad y/o principales funcionarios del reaexaminada.
Debern ser especficas de tal forma que en ellas se eviten las sugerenciasdemasiado
generales, vagas, antieconmicas e impracticables. Su enfoque estardirigido no solamente a
exigir el cumplimiento de disposiciones legales oreglamentarias, sino tambin a ciertos
lineamientos bsicos a seguirse y algunasalternativas de ejecucin.
Se presentar slo las recomendaciones que se desprendern de los hechos comentadosde los
hallazgos, y sern formuladas a continuacin de cada uno de los hallazgoscorrespondientes,
poniendo presentarse secuencialmente numeradas o en un solo grupo,fuera de los
comentarios y conclusiones.
d) La Comunicacin de Resultados.
En las labores del auditor se deber mantener comunicacin permanente y oportuna entodo el
proceso del examen, tanto con los funcionarios de la entidad, como de ladependencia
examinada. Esta comunicacin deber hacerse en forma apropiada yoportuna, para ayudar al
cumplimiento de los objetivos de las labores de control, yevitar problemas posteriores en la
divulgacin de resultados y en el establecimiento deresponsabilidades, las cuales pueden
quedar anuladas por falta de cumplimiento de estaformalidad.
La comunicacin se realiza por los medios oral y/o escrito. La comunicacin oral lograel mejor
entendimiento e intercambio de informacin con los funcionarios, en cambioque, la
comunicacin escrita presenta los comentarios a travs de un informe final.
e) Informes de Auditora Administrativa.
El informe de Auditora administrativa es el producto terminado del trabajo realizado.
Su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente los problemas detectados enrelacin
con la eficiencia operativa de la empresa o entidad y con los controlesoperacionales
establecidos. Para que la Auditora administrativa sea til a la entidad, elinforme debe ser gil
y orientado hacia la accin. Adems siempre que sea posible, debecuantificarse el efecto de
los problemas existentes y de los posibles cambios.
El informe equivale a un diagnstico, en el cual se plasman los hallazgos derivados deltrabajo.
En l se presenta una opinin tipo dictamen sobre el grado de eficiencia de laempresa o
entidad, y si se considera necesario sobre los estados financieros. El informedebe contener
bsicamente tres aspectos:
- Alcance y limitaciones del trabajo.
- Situaciones que afectan desfavorablemente a la eficiencia operacional.
- Sugerencias para mejorar la eficiencia.
Adems en el contenido es eficiente presentar muy claramente a los administradores dela
empresa el efecto de la ineficiencia existente, a fin de motivar la toma de medidascorrectivas
conducentes. De igual forma es necesario en cuanto sea posible resaltar elefecto cuantitativo
que provocan las deficiencias detectadas, sus causas yconsecuencias.
La responsabilidad del auditor estar en informar sobre los problemas detectados y sugerir
posibles soluciones. La implantacin de las medidas necesarias para solucionarlos problemas
detectados, en trminos generales quedan fuera del trabajo de Auditoraadministrativa,
incluso en aquellos casos en los que el auditor haya presentadorecomendaciones especficas.
El declogo para preparar un buen informe de Auditora Administrativa es el siguiente:
1. Enfatizar los aspectos significativos que mejoran la operacin del negocio.
2. Omitir partidas o hechos poco significativos que no requieren la atencin de losejecutivos.
3. Limitar el informe mnimo necesario.
4. Escribir el informe en lenguaje entendible y sin tecnicismo.
5. Hacer crticas acompaadas de sugerencias constructivas y respaldadas en loshechos y
hallazgos.
6. Discutir el informe con todos los responsables que se vean afectados por susobservaciones y
recomendaciones.
7. En la medida que sea posible obtener el acuerdo de los funcionarios afectados enlas
recomendaciones, en su caso presentarlas como sugerencias conjuntas.
8. Si no se cuenta con la aprobacin de los afectados, cuando menos asegurarse ques hay
acuerdo en las circunstancias y hechos que se informan. As los directivospodrn ver la
posicin del afectado y la de auditor y tomar una decisin.
9. Enviar copias del informe a los funcionarios superiores.
10. No circular material que no contenga el propio informe.
f) Momento y forma de la Comunicacin.
Existen tres momentos para la comunicacin de resultados:
1.- Al inicio del Examen, cuando est dirigido a los funcionarios y ex funcionarios dela entidad
o empresa, mediante la conferencia inicial que se efectuar de conformidadcon la agenda de
entrevistas.
2.- En el Transcurso del Examen, con los servidores de la entidad examinada, a fin deobtener
la mayor informacin posible respecto a asuntos sujetos a examen.
3.- Al Trmino del Examen, cuando el borrador del informe aprobado ser presentadoy
comunicado en la conferencia final, que se llevar a cabo una vez concluidas laslabores de
campo.
A esta conferencia final previamente convocada por escrito, asistirn los
principalesfuncionarios y ex funcionarios de las reas examinadas conjuntamente con
elsupervisor y jefe de equipo de Auditora.
Se dejar constancia de ello en un documento previamente elaborado para el efecto,
suscribindose en l todos los participantes.
Luego de cumplidos todos los pasos en las diferentes fases, y con la revisin final delborrador
del informe, el cual ser sumillado por el supervisor respectivo, sereproducirn las copias
necesarias, las que en su carta de presentacin y en la ltima delinforme, lo distribuir el
auditor general con su firma. Se preparar la gua dedistribucin de ejemplares, debiendo
conservar el original del memorando de antecedentes en el caso de existir el archivo de la
unidad de Auditora.
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2.5 RECURSOS HUMANOS
2.5.1 SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
2.5.2 CONCEPTO
Es el proceso de diseo de las medidas y actividades de la fuerza de trabajo paramejorar la
eficacia y eficiencia del funcionamiento de la organizacin.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.
CONCEPTO.
A la Administracin de Recursos Humanos se la define como el conjunto de personasque
deben interrelacionarse para la consecucin eficiente de los objetivos de laorganizacin. Cada
ser humano tiene su personalidad que es la sumatoria de valores, creencias, conocimientos,
experiencias y habilidades.
2.5.3 IMPORTANCIA
La importancia de la administracin de Recursos Humanos radica en los temas deestudio que
regularmente se revisan como:
Poltica salarial, incentivos, ascensos, seguridad e higiene, seguridad social.
Considerando al factor humano como el eje principal para el desarrollo de lasorganizaciones.
2.5.4 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN DE RR. HH.
Segn CHIAVENATO IDALBERTO (1995) los objetivos de la Administracin deRecursos
Humanos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de Recursos Humanos con habilidadesy
motivacin suficiente para conseguir los objetivos de la organizacin.
2. Crear mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan laaplicacin, el
desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y ellogro de los objetivos
individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
2.5.5 TCNICAS DE LA ADMINISTRACIN DE RR. HH.
Segn CHIAVENATO IDALBERTO (1995) indica las siguientes tcnicas deAdministracin de RR.
HH:
1. Tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes externo e interno de laorganizacin.
2. Tcnicas de ARH aplicadas directamente sobre las personas o indirectamente a travs de
loscargos que ocupan, bien mediante planes o programas globales oespecficos.
3. Tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basados en datos.
2.5.6 COMPONENTES DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS.
El sistema de Administracin de Recursos Humanos comprende varios subsistemas loscuales
son:
Planeacin
Contratacin
Reclutamiento y seleccin
Induccin
Capacitacin
Evaluacin del desempeo
2.5.7 PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.5.8 Concepto.
Segn CASTILLO JOS (1993) define como el proceso mediante el cual se determinala cantidad
y calidad de las personas que la organizacin tendr que vincular, reclutar, seleccionar,
entrenar y promover a corto y largo plazo.
La planeacin de Recursos Humanos consiste en una tcnica para determinar en
formasistemtica la provisin y demanda de empleados que una organizacin tendr.
Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesario, el
departamentodepersonal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin
y otrasms.
La Planeacin de Recursos Humanos permite al departamento de personal suministrar ala
organizacin el personal adecuado en el momento adecuado.
Importancia.
La funcin de planeacin de Recursos Humanos tiene como finalidad determinar:
F Los requerimientos futuros de trabajadores de todos los niveles de la Empresa.
F Dnde y cundo comenzar a reclutar o despedir gente.
F Las necesidades de entrenamiento del personal.
F Cuando acelerar o frenar el ritmo de promocin.
Ventajas.
Sera ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes a corto y largo plazo enlo
referente al recurso humano. Los planes a corto plazo determinan las vacantes que
esnecesario llenar en el curso del ao entrante. Los planes a largo plazo estiman lasituacin de
recursos humanos a futuro, entre las ventajas de la Planeacin de losrecursos humanos
tenemos:
Se mejora la utilizacin de los recursos humanos.
Se permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con losobjetivos
globales de la organizacin.
Se expande la base de datos de personal, para apoyar otros campos.
Se permite la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejoresniveles de
productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado.
Tcnicas para Pronosticar.
Los instrumentos que pretenden pronosticar las necesidades futuras de empleados enuna
organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas, nisiquiera las
tcnicas ms complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor gradode aproximacin.
La mayor parte de las organizaciones suelen iniciar sus actividadesempleando tcnicas
sencillas, y despus, a medida que crecen la organizacin y lanecesidad de emplear
instrumentos ms confiables, se puede recurrir a tcnicas msavanzadas que requieren
personal especializado.
Las tcnicas pueden ser:
Tcnicas basadas en la experiencia.
Ests tcnicas se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientosy visin
amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos, dentro de lascuales tenemos:
Decisiones informales
Investigacin formal a cargo de expertos.
Tcnica defos.
Tcnicas basadas en tendencias.
Es probable que la tcnica ms expedida sea la proyeccin de las tendencias de
laorganizacindurante el pasado. Dentro de estas tcnicas tenemos:
Extrapolacin
Indexacin
Anlisis estadstico
Tcnicas basadas en otros factores.
Existen otros mtodos para calcular la demanda futura de recursos humanos, de loscuales
tenemos:
Anlisis de presupuestos y planeacin
Anlisis de nuevas operaciones
Modelos de computadoras
El proceso de planeacin de Recurso Humano
Planesglobales de laorganizacin
Estimativoinicial depersonalrequerido
Inventarioproyectado
Requisito netode personal
Reclutamiento
Retiros
Renuncias
Despidos
Jubilaciones
Licencias
Transferencias
Promociones
Fallecimientos
2.5.9 Cuadro de contrataciones
Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de
personalprocede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministros de personal: la
internay la externa.
El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidoso
transferidos, o que pueden absorber entre sus funciones las que se quiere llenar. Elsuministro
externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organizacin;empleados de
otras compaas, desempleados, estudiantes a punto de graduarse, etc.
CUADRO DE CONTRATACIONES
Fecha Remuneracinprevista
rea o departamento Fecha decontratacin
(d/m/a)
2.5.10 ANLISIS FODA
Por qu un FODA?
Para conocer el estado de la situacin de la organizacin interna y externa (entorno).
Abraham Lincoln dice Si pudiramos saber primero dnde estamos (diagnstico) yhacia
dnde vamos (visin, direccin de desarrollo), podramos juzgar mejor qu hacery cmo
hacerlo (plan operativo).
El anlisis FODA consiste en analizar la situacin de la organizacin desde el punto devista
interno y externo, diferenciando sus aspectos positivos y negativos.
A los aspectos internos positivos los llamamos FORTALEZAS.
A los aspectos internos negativos los llamamos DEBILIDADES.
A los aspectos externos positivos, los llamamos OPORTUNIDADES
A los aspectos externos negativos, los llamamos AMENAZAS.
Fortalezas.- Las principales ventajas (comparativas), capacidades y recursos, en loscuales la
organizacin se puede apoyar para llegar a concretar la visin.
Debilidades.- Razones, circunstancias reales o percibidas por las cuales la organizacinno
funciona bien (no se orienta hacia la visin) y los clientes no se sienten contentos,satisfechos.
Oportunidades.- Circunstancias externas favorables que la organizacin puedeaprovechar para
avanzar hacia la visin.
Amenazas.- Aspectos desfavorables en el contexto, que pueden afectar negativamenteen el
desarrollo organizacional hacia la visin.
Aplicando un anlisis FODA lo que se pretende determinar son:
Las Fortalezas para impulsarlas
Las debilidades para eliminarlas
Las oportunidades para potenciarlas, aprovecharlas
Las amenazas para evitarlas, neutralizarlas.
2.5.11 Anlisis y descripcin de funciones
2.5.11.1 Anlisis de puestos
Jos Castillo Aponte (1993) define al anlisis ocupacional como el proceso sistemticode
recoleccin y estudio de la informacin caracterstica de un puesto, que permitaidentificar su
objetivo bsico, las actividades que deben realizarse para cumplir sumisin, las
especificaciones de las tareas, el cliente y proveedor del cargo, lascondiciones ambientales
bajo las cuales se realiza el trabajo, sus responsabilidades y losrequisitos que debe reunir la
persona que lo desempee.
Importancia del anlisis de puesto.
La importancia radica en que antes de iniciar la bsqueda de las personas requeridaspor la
empresa se deben tener claramente identificadas las funciones y requisitos delpuesto vacante,
lo cual es parte de la funcin de anlisis de ocupacional.
Si alguien inici la bsqueda de un nuevo empleado sin tener claramente definido superfil
ocupacional, le puede suceder lo mismo que el individuo que llega adquirir enun almacn sin
saber qu es lo que desea comprar y termina adquiriendo algo que nonecesita.
Asignar objetivos a cada funcin
Eliminar requisitos y demandas no indispensables
Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
til para explicar a los candidatos en que consiste el trabajo
Permite la aplicacin racional de tcnicas de reclutamiento, seleccin, induccin,capacitacin
y desarrollo personal.
Base para la organizacin, estructuracin y definicin de las unidades de trabajo.
Informacin previa para el anlisis de funciones.
Los analistas de puestos obtienen informacin relativa a los empleados y a quienes
losdesempean. Antes de estudiar cada puesto los analistas estudian.
La organizacin
Sus objetivos
Sus caractersticas
Sus insumos (personales, materiales, procedimientos).
Los productos y/o servicios que brinda a la comunidad.
Recopilan informacin existente en la empresa, de otras empresas o de boletinesoficiales.
Una vez previstos de un programa general sobre la organizacin y su desempeo, losanalistas:
Identifican los puestos que es necesario analizar.
Preparan un cuestionario de anlisis de puestos.
Obtienen informacin para el anlisis de puestos.
2.5.11.2 Descripcin de funciones.
La informacin sobre los diversos puestos de una compaa pueden emplearse en tresformas
principales: para la descripcin de puestos, para las especificaciones de unavacante o puesto, y
para establecer los niveles de desempeo necesarios para unafuncin determinada.
La descripcin de funciones se la define como un documento que contiene lainformacin
objetiva de las actividades y responsabilidades a cumplir en un puesto, lasrelaciones entre los
puestos de la organizacin, las condiciones de trabajo, frecuencia ymbito de ejecucin y
responsabilidades de supervisin.
Para no forzar la creatividad del ocupante del cargo, su descripcin debe dejar abierta
laposibilidad para originar nuevas funciones que faciliten el logro del objetivo de laposicin,
para esto es conveniente que al concluir el listado de las funciones queexplcitamente se han
identificado para el cargo, se deje constancia sobre la posibilidadde realizar otras funciones
que conduzcan a los resultados esperados del cargo.
2.5.11.3 Preparacin de un proceso de anlisis y descripcin de Funciones.
Antes de iniciar un programa de anlisis y descripcin de funciones, debemos:
Determinar las necesidades de la organizacin.
Asegurar apoyo de la administracin y la cooperacin del personal.
Explicar objetivos y propsitos de contar con la descripcin de funciones.
Elegir un responsable o administrador del proceso.
2.5.11.4 Desarrollo del proceso de anlisis de funciones.
La prctica del anlisis ocupacional se facilita si visualizamos esta funcin como unproceso, es
decir, como un conjunto de actividades o etapas interrelacionadas paraproducir un resultado.
El proceso se lo puede graficar de la siguiente manera.
Esquema Proceso de Anlisis de Funciones
1.- Recoleccin de informacin
La primera etapa del proceso es la recoleccin de la informacin pertinente al cargo,que
permite diferenciarlo de las dems posiciones existentes en la empresa.
Una vez que se tiene toda la informacin confiable y necesaria para caracterizar elpuesto de
trabajo, se procede a estudiar en detalle los datos laborales indispensablespara preparar los
elementos constitutivos de la descripcin del cargo, priorizar lasfunciones, determinan las
responsabilidades y los requisitos requeridos mnimos paradesempear la posicin.
La fuente natural de informacin laboral es la persona que ocupa el cargo, por razonesobvias
es dicha persona quien mejor debe conocer la forma como funciona su puesto detrabajo. Sin
embargo, es entendible tambin la tentacin que siente el titular del cargode exagerar la
informacin que suministra, especialmente cuando sabe que puede serutilizada para
determinar los niveles salariales.
Por lo anterior, se hace necesario apelar a otra fuente de informacin del cargo, que essu
supervisor inmediato.
2.- Anlisis de cargos
Una vez que se tiene la informacin necesaria sobre cada uno de los cargos de laempresa se
procede a analizarla para determinar:
Recoleccinde informacin
Anlisis decargos
Descripcindel cargo
a) Identificacin del cargo, b) objetivos bsicos; c) funciones, d) responsabilidades,
e)condiciones fsicas del ambiente de trabajo, f) requisitos mnimos; y g) cliente yproveedor del
cargo.
a) Identificacin del cargo: Los elementos que identifican suficientemente un cargoson el
nombre, el rea de la empresa a la cual pertenece y la posicin del jefe inmediato.
El nombre del cargo debe ser sencillo pero claro como para dar una idea de sunaturaleza; en
caso de existir varios nombres para un mismo cargo se debe escoger elms utilizado en la
empresa.
Como ejemplo de identificacin de un cargo tenemos:
Nombre del cargo : Conductor local
rea : Mercadeo y ventas
Jefe inmediato : Supervisor de despachos.
b) Objetivo bsico del cargo: es el resultado esperado de la realizacin de lasfunciones y
constituyen la razn de existir dentro de la empresa. Representa el aporteque el ocupante del
cargo hace a la misin de la institucin.
Se debe procurar identificar el objetivo bsico del cargo en trminos de un servicio,producto o
componente del producto que pueda ser utilizado independientemente.
El analista debe destacar el objetivo del cargo diferencindolo de las funciones yexpresndolo
concretamente de tal manera que sea posible visualizar su articulacin conlos objetivos
superiores del rea y de la empresa. De esta manera servir comoorientador del desempeo.
c) Funciones: las acciones que se realizan en el ejercicio de un cargo pueden
serfundamentalmente fsicas, mentales o de relaciones interpersonales.
La frase que describe la funcin debe iniciarse con un verbo en infinitivo y sersuficientemente
claro y ser suficientemente clara como para mostrar su relacin con elobjetivo del cargo.
Cada enunciado debe superar la prueba de justificacin, respondiendo afirmativamentea la
pregunta: contribuye esta funcin al logro del objetivo del cargo?
Como resultado del anlisis del cargo, las funciones deben priorizarse para distinguir
lasimportantes de las secundarias. La importancia de las tareas est discriminada por
sucontribucin a los objetivos del cargo y por las consecuencias que se derivan de suausencia
de realizacin.
d) Responsabilidades: La responsabilidad por la calidad consiste en el cumplimientode las
normas o especificaciones con las cuales se debe realizar el trabajo. Estas normasdeben ser
establecidas conjuntamente entre el ocupante del cargo, su jefe inmediato y elanalista. Es
conveniente determinar para cada cargo las consecuencias de los errores quese deben
prevenir.
e) Condiciones Ambientales: El estudio ahora se orienta a especificar las condicionesfsicas
que rodean el trabajo, tales como ruido, polvo, gases, iluminacin, temperatura,humedad, etc.
Tambin se debe identificar las principales fuentes de accidentes opeligros a que est
expuesto el ocupante del cargo y sus posibles consecuencias.
f) Requisitos mnimos: Se hace necesario que el analista se dirija ahora hacia lafijacin de los
requisitos mnimos que debe reunir la persona, para realizaradecuadamente el trabajo.
La demanda de las caractersticas personales depende de la naturaleza del trabajo que
serealiza en el cargo.
La experiencia tambin permite pronosticar ciertas habilidades y destrezas deseablespara el
desempeo de la posicin, que de otra forma seran difciles de detectar, comopuede ser la
habilidad para el manejo de las relaciones interpersonales.
3.- Descripcin de l cargo
La descripcin de funciones se la define como un documento que contiene lainformacin
objetiva de las actividades y responsabilidades a cumplir en un puesto, lasrelaciones entre los
puestos de la organizacin, las condiciones de trabajo, frecuencia ymbito de ejecucin y
responsabilidad de supervisin.
Para no coactar la creatividad del ocupante del cargo, su descripcin debe dejar abiertala
posibilidad para originar nuevas funciones que faciliten el logro del objetivo de laposicin, para
esto es conveniente que al concluir el listado de las funciones queexplcitamente se han
identificado para el cargo, se deje constancia sobre la posibilidadde realizar otras funciones
que conduzcan a los resultados esperados del cargo.
En trminos generales, la descripcin de funciones bien hechas no deben constituircamisas de
fuerza ni para el trabajador ni para la empresa.
2.6 MTODOS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS.
Dentro del anlisis de funciones existen mtodos para su anlisis y tenemos:
1.- El Cuestionario
La informacin bsica que suministra el trabajador se obtiene mejor mediante uncuestionario
cuidadosamente elaborado para tal fin. Existen varios formatos paraelaborar estas encuestas,
que pueden adaptarse a las necesidades de cada estudio.Cualquiera que sea el diseo del
cuestionario que se escoja, su diligenciamiento se hacems eficaz si el trabajador tiene la
oportunidad de responderlo en un tiempo razonable ycon disponibilidad del analista
encargado del estudio, para aclararle cualquier duda quese le pueda presentar. El cuestionario
respondido por el titular del cargo debe serrevisado por el jefe inmediato y si es necesario,
modificado conjuntamente con eltrabajador.
2.- Observacin directa
Consiste en la inspeccin presencial que el analista hace del desempeo del cargo. Estemedio
para recabar datos del trabajo se hace ms eficaz si se realiza despus de conocerel
cuestionario diligenciado por el trabajador y con la intencin de aclarar lo que seanecesario.
3.- La Entrevista
Generalmente esta comunicacin personal es utilizada por el analista laboral pararefinar la
informacin obtenida del trabajador y de su jefe inmediato. A travs de unaadecuada
entrevista se puede obtener datos sobre incidentes crticos que ocurren duranteel desempeo
del cargo y los cuales son importantes al realizar su estudio detallado.
2.6.1 Contenido del Formulario de la descripcin de Funciones.
A continuacin se describe el modelo del formulario. (Ver anexo 1)
2.6.2 Ejemplo de descripcin de funciones
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
Planta: Puno Fecha elaboracin original: 10-12-97
Divisin: Ventas Revisin No. 4 fecha 04-01-2000
Depto: Ventas directas
Seccin: Distribucin
Cargo : Vendedor
Reporta directamente : Jefe de ventas
Reporta indirectamente : Gerente de ventas
Implementos de seguridad :y/o ropa o uniformes de trabajo - un terno
- una camisa
- dos pares de zapatos
A.- OBJETIVO
Ejecutar las polticas de ventas de la compaa implementadas para la comercializacinde sus
productos en el sector de la sierra, a travs de acciones de direccin yorganizacin
eficientemente coordinadas con la distribucin, a fin de lograr en formapermanente un
incremento en las ventas.
B.- FUNCIONES
Supervisar y controlar las ventas directas efectuadas con el vehculo de reparto o sil, a fin de
buscar que los productos tengan excelente presencia comercializadora enlos puntos de
distribucin.
Receptar y utilizar los materiales (publicidad en el punto de venta) que sonproducidos por las
agencias publicitarias con el fin de que cumplan con los objetivospara los que fueron ideados.
Programar y coordinar con el jefe del departamento las ventas generales y especialesa fin de
alcanzar la mxima rentabilidad de las inversiones efectuadas por eseconcepto.
Controlar diariamente el funcionamiento de los exhibidores de los puntos de venta afin de
comprobar su buen estado y programar mantenimientos preventivos en casode ser
necesarios.
Administra las ventas directas de los productos a los hogares cuidando que seandepositadas
las garantas en su debida oportunidad.
Elaborar un plan diario para la distribucin y ventas de los productos y disponer quela
entrega lo realice el chofer de reparto en forma oportuna.
C.- RELACIONES PRINCIPALES
CONTACTOS INTERNOS Y EXTERNOS
DENTRO DE LA COMPAA
Bodega de abastecimiento
Facturacin
Chferes
FUERA DE LA COMPAA
Dueos de locales comerciales
Agencias de publicidad
D.- SUPERVISIN
DIRECTA
Chofer de reparto
INDIRECTA
Ninguna
E.- REQUISITOS PARA OCUPAR EL PUESTO
E.1 EDUCACIN MNIMA NECESARIA
Ttulo de bachiller en Qumico Bilogo o en Comercio y Administracin.
E.2 CONOCIMIENTOS RELATIVOS AL PUESTO
Cursos de ventas, mercadeo y computacin.
E.3 EXPERIENCIA TOTAL MNIMA NECESARIA
6 meses
_________________________
Nombre del titular
__________________________ ________________________
Gerente /Gerente General Gerente / Jefe de Ventas
__________________________ ________________________
Jefe inmediato Recursos Humanos
Fecha: _____________________
71
2.6.3 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
2.6.3.1 Reclutamiento definicin
William B Werther (1992) define al reclutamiento como el proceso de identificar einteresar a
candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamientose inicia cuando
se empieza la bsqueda, y termina cuando se reciben las solicitudes deempleo. Se obtiene as
un conjunto de solicitudes, del cual se obtiene posteriormente elnuevo o nuevos empleados.
Proceso de identificar a candidatos capacitados para llenar las vacantes.
Objetivo
El objetivo del reclutamiento es poner a disposicin de la empresa, para proceder a
laseleccin, a un grupo de candidatos(as) idneos(as).
A mayor nmero de aspirantes idneos, mayor probabilidad de una mejor seleccin.
Fuentes de reclutamiento
Para obtener el nmero requerido de candidatos idneos para un cargo vacante, elreclutador
debe explorar las fuentes adecuadas de acuerdo con los recursos y polticasde la empresa y
con las condiciones de los aspirantes que busca. A continuacin sedescribirn las fuentes de
reclutamiento ms utilizadas por diferentes organizaciones.
El propio personal
El archivo de solicitudes
Las organizaciones educativas
Las asociaciones profesionales
Las agencias de empleo
Las empresas de servicios temporales
Medios de reclutamiento
Los medios de reclutamiento son los canales a travs de los cuales la empresa divulgaen su
mercado laboral la existencia de una oportunidad de empleo, con el propsito deatraer los
mejores aspirantes; son fundamentalmente vas de comunicacin entre laempresa y los
aspirantes a empleo.
Los medios ms comunes de reclutamiento son:
Comunicacin oral (personal o telefnica)
Comunicacin escrita (carta, memorando o boletn)
Anuncio radial
Aviso de prensa
Procedimiento de reclutamiento
2.6.3.2 Seleccin definicin
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean paradecidir
que solicitudes deben ser contratados.
Concluidas las actividades de reclutamiento se tiene ahora una cantidad adecuada
decandidatos, entre los cuales se debe escoger el que mejor se adapte a las condiciones
delcargo y de la empresa.
Anlisis decargo
Requisitos delcargo
Fuentes dereclutamiento
Medios dereclutamiento
Diligenciamiento desolicitudes de empleo
Verificacin deCandidatos referencia
Objetivo e importancia.
El proceso de seleccin tiene como objetivo escoger, dentro del grupo de
candidatosreclutados, aquel que por sus habilidades, conocimientos y actitudes presente
lasmayores posibilidades de desempearse adecuadamente tanto en el cargo vacante comoel
resto de la compaa. La seleccin de personal debe buscar en primer trmino que elcandidato
se encaje dentro de la organizacin y luego en el cargo que va a ocupar.
Una seleccin emprica, caracterizada por criterios altamente subjetivos delseleccionador,
atenta tanto contra los objetivos de los trabajadores como de laorganizacin, por efecto de la
baja eficiencia de la fuerza laboral, por la excesivarotacin del personal y por la necesidad
adicional de entrenamiento que genera.
En cambio, un proceso tecnificado y objetivo de seleccin garantiza:
1. Alta calidad en la fuerza laboral.
2. Un estmulo a los trabajadores que son seleccionados por sus condicionespersonales y sin
ingerencias extraas.
3. Reduccin de los costos de adaptacin y entrenamiento.
2.6.3.3 Elementos de la seleccin.
El departamento de personal emplea el proceso de seleccin para realizar la contratacindel
nuevo personal. El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales:
La informacin que brinda el anlisis de puestos proporciona la descripcin detareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cadapuesto.
Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantesfuturas
con cierta precisin, y permite as mismo conducir el proceso de seleccin enforma lgica y
ordenada.
Los candidatos, finalmente, son un elemento esencial, para que se disponga de ungrupo de
personas entre las cuales se pueda escoger.
Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben
serconsiderados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de
laorganizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.
Elementos de la seleccin
2.6.3.4 Pasos bsicos del proceso de seleccin
Anlisis depuestos
Planes derecursoshumanos
Candidatos
Proceso deSeleccin
Orientacin
Capacitacin
Desarrollo
Planeacin delDesarrolloprofesional
Compensacin
Accin colectiva
Control depersonal
Decisin de Paso 8
contratar
Descripcin realista Paso 7
Del puesto
Entrevista con el supervisor
Paso 6
Examen medico
Paso 5
Verificacin de datos y referencias
Paso 4
Entrevista de seleccin
Paso 3
Pruebas de idoneidad
Paso 2
Recepcin preliminar de solicitudes
Paso 1
2.7. INDUCCIN
2.7.1 Objetivo
El objetivo general de la induccin es el de adaptar a los nuevos empleados a la cultura de la
organizacin y a sus metas.
Busca contribuir al mejoramiento del desempeo
2.7.2 Procedimientos
La induccin del nuevo empleado debe iniciarse en el momento mismo que se le comunica su
aceptacin, entregndole la mayor informacin escrita sobre:
Estructura de la organizacin
Polticas y objetivos generales
Beneficios y servicios establecidos para el personal
Descripcin del cargo
Normas de seguridad y reglamentos de la empresa.
2.7.3 Induccin especifica
La induccin especfica estar a cargo del jefe inmediato, con relacin al cargo que se va a
ocupar y presentacin de sus compaeros de trabajo. Es necesario establecer mecanismos de
comunicacin de doble va, para que el nuevo empleado tenga posibilidad de expresar su
opinin sobre la informacin que recibe.
2.7.4. Plan de induccin
Es importante establecer por escrito un plan de induccin y entrenamiento inicial para cada
uno de los nuevos empleados, que contenga bsicamente:
Tiempo de duracin, con fecha de inicio y terminacin
Personal responsable por reas de induccin
2.8 Capacitacin y Desarrollo
2.8.1 Objetivo
Ayuda a asegurar que la organizacin tenga el personal con las capacidades y los
conocimientos que sta necesita para alcanzar sus objetivos estratgicos.
El objetivo principal de la capacitacin es desarrollar al mximo el potencial de los trabajadores
para que puedan utilizar todas sus capacidades, tanto dentro como fuera del trabajo.
Cmo beneficia la capacitacin a la organizacin?
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas
Mejora el conocimiento del puesto
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
Crea mejor imagen
Mejora la relacin jefes - subordinados
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
Elimina los costos de recurrir a consultores externos
Se promueve la comunicacin a todas la organizacin
2.8.2 Definicin
Se la define como el proceso mediante el cual se lleva a cabo una serie sistematizada de
actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y mejorar
actitudes de los Recursos Humanos. En ella se conjuga la realizacin individual con la
consecucin de los objetivos de la organizacin.
2.8.3 Desarrollo Objetivo
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
Permite el logro de metas individuales
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
2.8.4 Concepto
El mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las
organizaciones modernas.
Entre estos desafos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal, los cambios
sociales y tcnicos, y la tasa de rotacin de los empleados.
2.8.5 Pasos bsicos en la capacitacin
El xito de la funcin de capacitacin depende en gran medida del seguimiento de las
siguientes etapas que componen el proceso.
a) Determinacin de las necesidades de capacitacin
Un anlisis del desempeo realizado durante la evaluacin de cada uno de los integrantes de la
organizacin, permite a los supervisores respectivos elaborar un listado de prioridades de
entrenamiento; estas listas junto con los planes estratgicos y los planes a corto y mediano
plazo de la fuerza laboral de la empresa, permite a los directivos de la lnea identificar sus
necesidades de capacitacin.
b) Planes de entrenamiento
Luego de identificar las necesidades de la empresa en esta rea, se puede disear los
proyectos especficos de capacitacin y formacin, para satisfacerlas.
En esta fase de planeacin los responsables del entrenamiento fijaran asuntos corno: los
objetivos del entrenamiento, las conductas observables en los capacitados al trmino del
proyecto, a quienes entrenar, que tipo de capacitacin, cuando capacitar, durante que tiempo,
y con qu mtodo.
c) Ejecucin del entrenamiento
En esta fase los diferentes planes son implementados. El director de la capacitacin es el
responsable de la creacin de las condiciones para que las actividades se realicen de acuerdo a
lo planeado.
d) Evaluacin del entrenamiento
En esta etapa son medidos los resultados de todos los esfuerzos de mejoramiento del
personal. La eficiencia de los planes y programas de entrenamiento es medido en funcin del
logro de los objetivos planteados en su fase de planeacin.
Grafica del proceso de capacitacin y desarrollo
Retroalimentacin
2.9 EVALUACIN DEL DESEMPEO
2.9.1 Definicin
Constituye el proceso por el cual se estima durante un periodo determinado, el rendimiento
global del empleado y de su potencial de desarrollo y servir de base para las medidas que
debe adoptar la organizacin. Es un inventario del patrimonio humano de la empresa.
2.9.2 Objetivo
Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo
su funcin, a fin de abordar medidas correctivas que mejoren o potencien su desempeo
laboral y del equipo.
Determinacin de necesidades
Planeacin Ejecucin Evaluacin de Resultados
2.9.3 Usos ms destacados y ventajas de la informacin de
Evaluacin del desempeo
Mejora el desempeo
Polticas de compensacin
Decisiones de ubicacin
Necesidades de ubicacin
Necesidades de capacitacin y desarrollo
Planeacin de la carrera profesional
Determina errores en el diseo e informacin del puesto
Detecta influencias externas en el desempeo
2.9.4 Pasos Bsicos en la evaluacin del desempeo
Comprende tres pasos principales
Definir las funciones y objetivos y estar de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de
desempeo para la consecucin de los procesos.
Evaluar el desempeo: Comparar el rendimiento real con los criterios de desempeo
determinados para las funciones.
Ofrecer retroalimentacin y configurar planes de desarrollo personal.
Estndares de desempeo
Constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas, guardan relacin
estrecha con los resultados que se desean en cada funcin. No pueden fijarse abiertamente, se
desprenden del anlisis de funciones y/o del cumplimiento.
Mediciones del desempeo
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Para ser tiles las mediciones deben ser de uso
fcil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las
observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en dos formas
1. Directa: cuando quien califica el desempeo lo ve en persona
2. Indirecta: cuando el evaluador debe basarse en otros elementos, son menos confiables.
ORDEN DE TRABAJO
No. 001
Puno, 16 de Mayo del 2013
Seora
Jean Carlo Loza Quiza
EGRESADA DE LA ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA DE LA
UNIVERSIDAD ANDINA NESTOR CACERES VELASQUEZ
Ciudad.-
De mi consideracin:
En cumplimiento del Proyecto de Tesis aprobado por el H. Consejo Directivo de la Facultad de
Ciencias Administrativas, Escuela de Auditora de la U.T.E., srvase proceder a efectuar la
Auditora Administrativa del rea de Recursos Humanos de la Empresa MEDICENTRO
TOURISTS HEALTH,cuyo alcance cubrir el perodo comprendido desde el 16 de Mayo al 16
de Noviembre del 2013.
Se faculta a la Sra. Jean Carlo Loza Quiza que acte en calidad de investigadora-auditora
operativa y el suscrito como supervisor
Terminado el Trabajo de Auditora, se servir presentar el respectivo informe.
Atentamente,
CPC .............................
DIRECTOR DE TESIS

Puno, 16 de Mayo del 2013
PARA: DR. JAIME GUTIRREZ
GERENTE GENERAL DE MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
DE: JEAN CARLO LOZA QUIZA
INVESTIGADORA-AUDITORA OPERATIVA
ASUNTO: INICIO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA DEL
REA DE RECURSOS HUMANOS
En cumplimiento a la Orden de Trabajo No. 001 emitida por el C.P.A. Carlos Garca, catedrtico
de la Universidad Andina Nestor Caceres Velasquez y Director de Tesis, pongo a su
conocimiento que en esta fecha se da inicio a la prctica de Auditora Administrativa al rea de
Recursos Humanos de la Empresa MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, cuyo alcance cubrir el
perodo comprendido desde el 16 de Mayo al 16 de Noviembre del 2013.
Particular que le doy a conocer y por su intermedio al personal a su cargo.
A la vez me permito solicitar su colaboracin para disponer de la informacin necesaria en el
transcurso de la misma.
Atentamente,
MARLENE PURUNCAJAS CHAVEZ
INVESTIGADORA-AUDITORA OPERATIVA
PLAN DE TRABAJO
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
TIPO DE TRABAJO : Auditora Administrativa
RUBRO O REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16 de Mayo al 16 de Noviembre de. 2.013
RESPONSABLE : Jean Carlo Loza Quiza
1. ANTECEDENTES
La Auditora Administrativa de Recursos Humanos se efectuar de conformidad con la Orden
de Trabajo No. 001 de Fecha 16 de Mayo de 2.013 emitida por el C.P.A. Carlos Garca, en su
calidad de Director de Tesis, de acuerdo al Plan de Tesis y al esquema a desarrollarse
aprobado.
2. OBJETIVOS DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
Con la realizacin de la Auditora Administrativa del rea de Recursos Humanos de la Empresa
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
Verificar si los objetivos propuestos por la Empresa se han cumplido y a su vez si las
actividades del rea de Recursos Humanos se han llevado a cabo en forma eficiente, efectiva y
econmica.
Evaluar el Sistema de Control Interno gerencial de la Empresa, determinando as mismo el
grado de confiabilidad que merece la administracin en el ejercicio directo del control sobre
los recursos humanos.
Proporcionar ayuda a nivel gerencial, a travs de la formulacin de recomendaciones que
permitan tomar las medidas correctivas necesarias, sobre las deficiencias encontradas.
3. ALCANCE DE LA AUDITORA
La Auditora Administrativa a realizarse ser del rea de Recursos Humanos de MEDICENTRO
TOURISTS HEALTH en el perodo comprendido entre el 16 de Mayo al 16 de Noviembre del
2013.
4. ESTRUCTURA ORGNICA
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH se encuentra estructurada de la siguientemanera:
NIVEL LEGISLATIVO : - Junta General de Accionistas
NIVEL DIRECTIVO : - Directorio
NIVEL EJECUTIVO : - Presidencia Administrativa
- Gerencia General
NIVEL ASESOR : - Comisara
- Auditora Interna
- Asesora Jurdica
NIVEL DE APOYO : - Secretara
- Contabilidad
- Jefe Administrativo
NIVEL OPERACIONAL : - Jefe de Ventas
- Vendedores
NIVEL DE SERVICIOS : - Chferes
- Guardias
- Jefe de Bodega
-Ayudantes de Bodega
- Conserje
5. BASE LEGAL
La Empresa MEDICENTRO TOURISTS HEALTH fue creada mediante Resolucin No. 1803, el
28 de junio de 1994 e inscrita en el Registro Mercantil con el No. 125 de fecha 3 de agosto de
1994 del mismo ao, fecha en la cual da inicio a sus actividades comerciales.
Rige para su funcionamiento legal la Ley de Compaas, Cdigo de Comercio, Cdigo de la
Salud, Cdigo de Trabajo, Ley de Rgimen Tributario Interno, Estatutos y Reglamento Interno
de la Empresa.
6. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Es una Empresa con fines de lucro, tiene como actividad principal la distribucin,
representacin y comercializacin de productos farmacuticos.
La empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Puno en las calles Vicente Crdenas E-589 y
Japn.
El nmero de trabajadores es de 36 empleados que cumplen funciones en la parte
administrativa, servicios y ventas.
Los principales proveedores de MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, son:
TECNOPAPEL, LABORATORIOS LIFE, ROCHE, CHEFARM, LABORATORIOS GUGONZA, etc.
7. FUNCIONARIOS PRINCIPALES
Los funcionarios principales de MEDICENTRO TOURISTS HEALTH son los siguientes:
PRESIDENTE ADMINISTRATIVO : Sra. Lourdes Hurtado
GERENTE GENERAL : Dr. Jaime Gutirrez
COMISARIO : Sr. Wilfredo Arauz
AUDITOR INTERNO : Lcda. Norma de Campo
ASESOR JURDICO : Dr. Pablo Huaca
SECRETARIA : Sra. Isabel Gonzlez
DEPARTAMENTO FINANCIERO : Lic. Myrian Daz
DEPARTAMENTO DE VENTAS : Dr. Milton Angulo.
8. UNIDADES DE APOYO
Para la realizacin del trabajo de Auditora se prev contar con el apoyo y asistencia de
Catedrticos de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Andina Nestor
Caceres Velasquez, del Director de Tesis, de los Profesores Asesores y del Personal de
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
9. RECURSOS A UTILIZARSE
a) Recursos Humanos:
a.1 El Director de Tesis, quien acta como Supervisor de Auditora
a.2 La Auditora Investigadora egresada de la Escuela de Contabilidad
b) Recursos Materiales
500 hojas de papel bond tamao INEN
200 hojas de papel peridico
100 hojas rayadas para Cdulas Narrativas
100 hojas de formularios para Programas de Auditora
30 hojas de formularios para cuestionarios de Control Interno
2 lpices
2 lpices bicolor
2 esferogrficos
2 borradores bicolor
1 corrector
Regla
Clips
c) Recursos Financieros
El total de recursos financieros estarn a cargo de la Auditora - Investigadora
10. TIEMPO ESTIMADO
Das Calendario : 180 das
Das Laborables : 120 das
11. FECHA DE INICIACIN DE LAS LABORES 16 de Mayo del 2013
a) Del 16 al 30 de Mayo visitas a MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
b) Todo el mes de Junio Revisin de Legislacin, Objetivos, Polticas y Normas de
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
c) Todo el mes de Agosto del 2013 Revisin y Evaluacin del Control Interno
d) Todo el mes de Septiembre Examen de reas Crticas
e) En el mes de Octubre y Noviembre Narrativa de Resultados ELABORADO POR REVISADO
POR Jean Carlo Loza Quiza C.P.A. Carlos Garca EGRESADA DE AUDITORIA DIRECTOR DE TESIS
4.1 AUDITORA ADMINISTRATIVA DEL REA DE RECURSOS
HUMANOS DE LA EMPRESA MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
PERODO. (MAYO NOVIEMBRE 2013)
NDICES Y MARCAS
NDICES
NDICE FASE DESCRIPCIN
F1 I Estudio Preliminar
F2 II Revisin de Legislacin, Objetivos,
Polticas y Normas
F3 III Revisin y Evaluacin del Control Interno
F4 IV Examen Profundo de reas Crticas
F5 V Comunicacin de Resultados
MARCAS
Comprobacin de operaciones administrativas autorizadas
Comprobacin de procesos de actividades no autorizadas
Verificacin sobre el cumplimiento de una actividad
Confrontacin de procedimientos establecidos con disposiciones legales
Seguimiento o rastreo de una actividad
Actividad Novedosa
PROGRAMA DE AUDITORA
ENTIDAD: MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA: Recursos Humanos
FASE I: ESTUDIO PRELIMINAR
No. PROCEDIMIENTOS REF.
P/T
HECHO
POR
FECHA
OBJETIVO:
Obtener informacin bsica sobre la Empresa, con el fin de utilizarla en el planteamiento y
organizacin del trabajo de Auditora en las fases subsiguientes.
PROCEDIMIENTOS:
1. Realice un recorrido por la entidad y mantenga entrevistas para conocer al personal e
informarles acerca del trabajo de Auditora a desarrollarse 2 /13
F1
M.P. 26-05-06
2. Obtenga los documentos relacionados con la Legislacin de la Empresa (Leyes, Estatutos,
Reglamento, Organigramas, etc. 3 /13
F1
M.P. 26-05-06
3. Describa las principales funciones del personal que labora en ENET S.A. 11 /13
1
4 /13
F1 F
M.P. 26-05-06
4. Mediante la observacin directa entrese de cul es el mtodo que emplea la empresa para
el control de Asistencia de Personal 12 /13
F1
M.P. 26-05-96
5. Obtenga conocimiento en forma general de las recomendaciones y sugerencias de
auditorias internas anteriores al rea a examinarse 13 /13
F1
M.P. 26-05-06
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR : C.G.
F1
1/13
93
NARRATIVA DE RESULTADOS
RECORRIDO POR LAS INSTALACIONES DE LA ENTIDAD
Luego de haber tenido un dilogo informativo con el Presidente y Gerente de LABORATORIOS
BIOGENET S.A., proced a realizar en compaa del Gerente un recorrido por las instalaciones
de la entidad, mediante el cual pude conocer e identificar al personal que labora en la misma,
de quienes obtuve su compromiso de colaboracin con la informacin necesaria y de todo
cuanto est a su alcance durante el desarrollo de la Auditora a practicarse; puesto que tanto
funcionarios como empleados estn conscientes de la importancia que reviste este tipo de
trabajo, ya que permitir conocer las deficiencias que puedan darse en el proceso
administrativo y de esta manera poder aplicar las medidas conectivas necesarias.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
F1
2/13
94
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
LEGISLACIN APLICABLE
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH cuenta para el desarrollo y conduccin de sus
actividades bsicamente con las siguientes disposiciones legales:
Ley de Compaas
Cdigo de Comercio
Cdigo de la Salud
Ley de Rgimen Tributario Interno
Cdigo de Trabajo
Estatutos y Reglamento Interno
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F1
3/13
95
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
PRINCIPALES FUNCIONES DEL PERSONAL
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH est conformada por el
siguiente personal:
Presidente administrativo
Gerente
Comisario
Asesor Jurdico
Contadora General
Cajera General
Secretaria
Auxiliar de Contabilidad
Jefe de Cartera
Facturadora
Bodegueros
Auxiliares de Bodega
Supervisor de Ventas
Vendedores
Chferes
Conserje
Guardias
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F1
4/13
96
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
CARGO: PRESIDENTE ADMINISTRATIVO
FUNCIONES PRINCIPALES:
Convocar presidir las sesiones de Directorio y Junta
General
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales,
estatutarias y reglamentarias
Suscribir conjuntamente con el Gerente contratos,
documentos, etc.
Supervisar la buena marcha de la Compaa
CARGO: GERENTE
FUNCIONES PRINCIPALES
Representar judicial y extrajudicialmente a la
empresa
Convocar a sesiones de Junta General y Directorio a
peticin de la presidencia
Elaborar la pro forma presupuestaria
Velar por la buena marcha de la empresa
CARGO: COMISARIO
FUNCIONES PRINCIPALES:
Velar por el cumplimiento de las disposiciones de la
Ley de Compaas
Presentar informes anuales
Vigilar por lo que ocurre dentro de la empresa
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F1
5/13
97
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
CARGO: ASESOR JURDICO
FUNCIONES PRINCIPALES
Asesorar jurdicamente a la planta ejecutiva en
funciones de comercio y administracin
Representar en conjunto con el Gerente en todos los
actos locales de la Compaa
Defender a la compaa en litigios laborales,
comerciales, civiles y penales
CARGO: AUDITOR INTERNO
FUNCIONES PRINCIPALES
Realizar exmenes especiales y/o auditorias
Proporcionar asesora tcnica o administrativa
Velar por el fortalecimiento del Sistema de Control
Interno
CARGO: CONTADORA GENERAL
FUNCIONES PRINCIPALES
Planificar, dirigir, coordinar y supervisar las labores de
contabilidad y del personal a su cargo
Elaborar, revisar y autorizar con su firma los Estados
Financieros
Elaborar presupuestos de operacin y de inversin
Ejercer control previo y concurrente de ingresos y gastos,
inventarios, precios de costos y ventas, etc.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F1
6/13
98
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
CARGO: CAJERA GENERAL
FUNCIONES PRINCIPALES
Recibir diariamente recaudaciones de vendedores
Entregar pago de clientes
Preparar depsitos diarios a bancos
Mantener bajo su custodia, valores, documentos y
prendas
CARGO: SECRETARIA
FUNCIONES PRINCIPALES:
Asistir a sesiones de Junta y Directorio y actuar como
Secretaria
Llevar el libro de actas
Llevar la correspondencia
Atender el telfono
Es responsable del control y mantenimiento oportuno del
equipo de oficina
Debe controlar y atender las citas de trabajo de los
administradores
Reemplazar ocasionalmente a la cajera
CARGO: AUXILIAR DE CONTABILIDAD
FUNCIONES PRINCIPALES
Registro y manejo de cuentas auxiliares
Elaboracin de comprobantes de egreso y cheques,
previa orden de Gerencia General.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F1
7/13
99
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
Control previo y concurrente de bancos y sus conciliaciones
bancarias
Elaboracin de roles de pago de sueldos y comisiones por
ventas
CARGO: JEFE DE CARTERA
FUNCIONES PRINCIPALES
Registrar facturas de venta
Registrar notas de dbito y de crdito
Reportar diariamente a contabilidad los cargos y abonos de
clientes
Entregar a vendedores facturas a cobrar
Informar a Presidencia y Gerencia General sobre la
cobranza, morosidad de clientes por perodos semanales
CARGO: FACTURADORA
FUNCIONES PRINCIPALES
Ingresar al archivo de productos las compras
Facturar las ventas a los clientes
Registrar rdenes de egreso
CARGO: BODEGUERO
FUNCIONES PRINCIPALES
Recepcin y entrega de mercaderas
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F1
8/13
100
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
Recepcin y entrega de productos devueltos por clientes y
proveedores
Despachar en el menor tiempo posible las facturas de ventas
Mantener bajo su custodia los productos a su cargo
Distribuir los documentos luego de legalizarlos a las secciones
que corresponden.
CARGO: AUXILIAR DE BODEGA
FUNCIONES PRINCIPALES
Recepcin, embalaje y despacho de mercaderas
Ordenar las mercaderas
Responsabilizarse solidariamente con los chferes cuando
tengan que desplazarse con mercaderas
Mantener los locales de bodega apropiados (Medicina)
Marcar los precios de los productos
CARGO: SUPERVISOR DE VENTAS
FUNCIONES PRINCIPALES
Chequear diariamente hojas de venta de cada vendedor
Controlar manejo de cartera de cada vendedor
Coordinar con Gerencia General cuales son los productos de
bajo stock
Efectuar promociones en ventas
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F1
9/13
101
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
CARGO: VENDEDORES
FUNCIONES PRINCIPALES
Visitar diariamente a clientes de hoja de ruta
asignada
Realizar cobro de facturas firmadas
Liquidar y entregar en caja los valores recaudados
Recibir de cartera las facturas firmadas
Informar diariamente al supervisor de ventas
CARGO: CHOFER 1-2
FUNCIONES PRINCIPALES
Conducir y realizar el mantenimiento de los vehculos
Recibir de bodega, transportar y entregar a clientes
mercaderas
Participar en el estibaje y ordenamiento de productos
en los camiones de reparto
Notificar a administracin novedades mecnicas de
los vehculos
CARGO: CONSERJE
FUNCIONES PRINCIPALES
Vigilar y cuidar el edificio de la Compaa lo que
existe en l, especialmente sus bodegas
Mantener la limpieza del edificio
Realizar tarea de pasa-papeles entre los departamentos
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F1
10/13
102
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
Llevar documentos y correspondencias a otras
dependencias y efectuar depsitos
Hacer firmar convocatorias para sesiones
CARGO: GUARDIN
FUNCIONES PRINCIPALES
Realizar la guardia prevista
Vigilar y cuidar el edificio de la compaa y lo que
existe en l, especialmente sus bodegas
Vigilar y cuidar los vehculos cuando sos estn en
el garaje de la compaa
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F1
11/13
103
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
SISTEMA DE CONTROL DE ASISTENCIA DE PERSONAL
En la visita realizada a la entidad se observ que el sistema
utilizado para el control de asistencia se basa en el Registro
de Firmas a la entrada y salida de la jornada de trabajo, es
decir maana y tarde; el horario normal de trabajo es de
08h00 a 12h00 y de 14h00 a 17h00, mientras que la fuerza de
ventas se reporta a las 08h00 y 15h00 firmando slo las
entradas.
Para el control de este Registro, la Secretaria es la persona
encargada de proteger y verificar las operaciones que en l se
dan. Este registro reposa en la Secretara de la empresa.
Ver prueba de este control en
Conclusin:
El sistema de control para la asistencia del personal no es
eficiente por cuanto se presta a manipulacin y por lo tanto se
debe modernizar.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F1
12/13
F4
18/24
104
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
CONOCIMIENTO DE RECOMENDACIONES DE AUDITORIAS
ANTERIORES
Este procedimiento no fue posible realizarlo, puesto que en
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH no se han realizado
Auditoras al Recurso Humano, anteriores.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F1
13/13
105
PROGRAMA DE AUDITORIA
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
FASE II : REVISIN DE LEGISLACIN, OBJETIVOS, POLTICAS
Y NORMAS
No. PROCEDIMIENTOS REF.
P/T
HECHO
POR
FECHA
OBJETIVO:
Estudiar la Legislacin y otros documentos
bsicos que guan las actividades de la
Empresa, a fin de conocer su condicin legal
para el cumplimiento de sus objetivos.
PROCEDIMIENTOS:
1. Revise la documentacin obtenida en la fase
anterior, con el propsito de determinar si los
procedimientos aplicados, estn acordes a las
disposiciones estipuladas 6 / 12
2
2 /12
F2 F M.P. 05-06-06
2. Determinar cules son los objetivos que persigue
la entidad 7 /12
F2
M.P. 12-06-06
3. Determinar cules son las polticas generales
aplicables a las actividades desarrolladas por la
Empresa 8 /12
F2 M.P. 19-06-06
4. Realice la descripcin de las actividades que
desarrolla la Empresa 10 /12
2
9 /12
F2 F M.P. 26-06-06
5.
11/12
F2
M.P.
03-07-06
Tome nota de los problemas que se han
identificado hasta el momento
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR : C.G.
F2
1/12
106
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
ESTUDIO DE LA LEGISLACIN
LEY DE COMPAAS
El ttulo VI del Libro II del Cdigo de Comercio inclua las normas
fundamentales del rgimen de las compaas mercantiles, hasta el
27 de Enero de 1964, fecha en la que se expide la Ley de Compaas,
mediante Decreto Supremo No.162 publicado en el Registro Oficial
No. 81 del 15 de Febrero del indicado ao, se dio de esta manera, un
paso firme en el progreso de la legislacin, independizando el
derecho societario mercantil.
Esta ley determina las normas para regular a las compaas,
especialmente en lo concerniente a su constitucin y razn social,
objeto y capacidad para participar en ellas, al capital,
administracin, as como de las modalidades para partir sus
utilidades y proceder a su liquidacin.
Existe una nueva regulacin, de codificacin a la ley de Compaas.
CDIGO DE COMERCIO
La Comisin Legislativa, en uso de la facultad que le concede el Art.
77 de la Constitucin Poltica de la Repblica procede a codificar y
editar el Cdigo de Comercio de la Repblica del Ecuador, el cual
regir las obligaciones de los comerciantes en sus operaciones
mercantiles, y los actos y contratos de comercio, aunque sean
ejecutados por no comerciantes.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F2
2/12
107
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
Comprende cuatro libros que son:
Libro Primero : De los comerciantes y Agentes de Comercio
Libro Segundo : De los contratos y obligaciones
mercantiles en general
Libro Tercero : Del Comercio Martimo
Libro Cuarto : De la suspensin de pagos
CDIGO DE SALUD
El velar por la salud individual y colectiva es uno de los principales
deberes del Estado, y para hacer efectiva esta finalidad fue necesaria
la expedicin de un cuerpo de Leyes que tiendan a llevar a la
realidad la promocin, recuperacin y proteccin de la salud de los
ecuatorianos. Con este objeto el Ministerio de Salud ha elaborado un
proyecto, el que fue estudiado y aprobado por la Comisin Jurdica.
Comprende tres libros que son.
Libro Primero : De la salud en general
Libro Segundo : De las acciones en el campo de la
proteccin de la salud
Libro Tercero : De la Jurisdiccin, de la competencia, del
procedimiento y de las penas. Ley de
Revisin y fijacin de precios de los
productos farmacuticos.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F2
3/12
108
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
CDIGO DE TRABAJO
Los preceptos sealados e este Cdigo regulan las relaciones
entre empleados y trabajadores y se aplican a las diversas
modalidades y condiciones de trabajo
Su contenido es el siguiente:
Ttulo I : Del Contrato individual de Trabajo
Ttulo II : Del Contrato Colectivo de Trabajo
Ttulo III : De las Modalidades de Trabajo
Ttulo IV : De los riesgos de trabajo
Ttulo V : De las Asociaciones de Trabajadores y de los
conflictos colectivos
Ttulo VI : Organizacin, Competencia y
Procedimiento
Ttulo VII : De las sanciones
Ttulo VIII : De la prescripcin
LEY DE RGIMEN TRIBUTARIO INTERNO
Esta ley ha sido creada con el fin de definir en el pas un
sistema de determinacin de utilidades de tipo real en virtud
del cual se corrijan las distorsiones que hoy se producen, tanto
en la medicin de la utilidad comercial, como en la
determinacin de la base sometida al Impuesto a la Renta, el
cual debe gravar nicamente las utilidades reales obtenidas
por los contribuyentes.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F2
4/12
109
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
Su contenido es:
Ttulo I : Impuesto a la renta
Ttulo II : Impuesto al valor agregado
Ttulo III : Impuesto a los consumos especiales
Ttulo IV : Rgimen Tributario de las Empresas Petroleras,
Mineras y Tursticas
Ttulo V : Disposiciones Generales, Disposiciones
Transitorias y Disposiciones Finales
Los Productos que comercializa la empresa son
tarifa cero.
ESTATUTOS DE LA EMPRESA ENET S.A.
Constituye la norma o regla legal en la cual se rige la empresa para
el desarrollo normal de sus actividades.
En este Estatuto se encuentran especificadas las siguientes
caractersticas:
Nombre, Domicilio, objeto social y plazo de duracin
Del capital, del aumento y responsabilidad
De la Fiscalizacin y control
Ejercicio econmico, Balance, Distribucin de utilidades y
reservas
Del gobierno, Administracin y Responsabilidad
Disolucin y liquidacin de la Compaa
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F2
5/12
110
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
REGLAMENTO INTERNO
La expedicin del Reglamento Interno, por el Ministerio
de Trabajo constituye sin lugar a dudas el principal
instrumento legal o reglamentario con que cuenta la
empresa y que sirve para su desenvolvimiento y macha
normal.
Tiene como finalidad impartir parmetros de
funcionamiento tanto para los funcionarios como para
los empleados.
En el mencionado reglamento se detallan las
responsabilidades y funciones otorgadas a la mayora
del personal que presta sus servicios en la empresa;
asimismo menciona acerca de las multas, horarios,
asistencia, capacitacin, evaluacin y dems
disposiciones generales
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F2
6/12
111
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH tiene como objetivos los
siguientes:
a) Representacin, distribucin y comercializacin de
medicamentos, especialidades farmacuticas, dentales
qumico farmacuticos,
b) Abastecer de los productos mencionados anteriormente, al
nivel nacional, ofrecindoles precios de distribucin.
c) Importacin de dichos productos
d) Contratar personal calificado, mediante un adecuado
reclutamiento y seleccin del mismo, con el fin de
garantizar la eficiencia, efectividad y economa en el
desenvolvimiento de las actividades administrativas y
comerciales.
e) Instalacin de una planta industrial destinada a la
elaboracin de medicamentos y especialidades
farmacuticas, de uso humano y veterinario,
cosmticos, el mercado interno y externo
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F2
7/12
112
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
POLTICAS APLICABLES A LA ENTIDAD
Las polticas que se aplican a las actividades que
desarrolla la empresa MEDICENTRO TOURISTS HEALTH,
son las siguientes:
Vender al contado
Vender a crdito dentro de los plazos establecidos,
no ms de 45 das
Ventas no menores de $50,00
Comercializacin de los productos en las zonas en
las que llega la empresa: a nivel nacional.
Seleccionar al personal de acuerdo a la capacidad
o profesin de a cuerdo con los requerimientos de
la Compaa .
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F2
8/12
113
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
ACTIVIDADES PRIORITARIAS DE LA ENTIDAD
Las actividades prioritarias de la Empresa son:
a) LA COMPRA: La Empresa realiza la compra de los
productos directamente al proveedor nacional y
extranjero, los mismos que suministran una extensa
gama de productos. Mencionaremos algunas firmas
comerciales:
CEVAN INTERNATIONAL, TECNOPAPEL, LABORATORIOS
LIFE, ROCHE, CHEFARM, LABORATORIOS GUGONZA, etc.
Entre los productos que la Empresa adquiere para la
comercializacin tenemos:
MEDICAMENTOS: especialidades farmacuticas,
Vitaminas, medicamentos para uso humano.
b) LA VENTA: La empresa se dedica a la venta de productos
farmacuticos y vitamnicos
Las ventas son a precio de distribuidor, al contado y a
crdito a 30 y 45 das plazo con un mnimo de $50. 00
por factura, realizndose los pagos con cheque cruzado a
la orden de MEDICENTRO TOURISTS HEALTH. Si la factura no es
cancelada a su vencimiento, se cobrar intereses de
mora y comisiones de cobranza.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F2
9/12
114
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
Los agentes vendedores, para la venta de productos lo
hacen en forma rotativa, trasladndose cada mes a
provincias, ya sea, por lneas, zonas y clientes.
Adems respondern en forma directa ante la Empresa
por las ventas y cobros, responsabilizndose en forma
pecuniaria cuando realicen negocios sin calificar al
cliente moral y econmicamente, previa referencias
comerciales .
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F2
10/12
115
NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
Dentro de las novedades que se han podido identificar
hasta el momento, tenemos las siguientes:
Falta de actualizacin de Estatutos y Reglamento
Interno
5 /12
F2
No es eficiente el Sistema de Control de Asistencia
de personal implantado en la empresa
Inadecuado archivo de documentos del personal
12 /13
F1
No se han efectuado Auditoras operativas en la
entidad, que demuestren el grado de
cumplimiento y eficiencia de las actividades que
realiza el recurso humano.
13 /13
F1
Segregacin de cargos y funciones.
11/13
1
4 /13
F1 F
No poseen plizas de seguros para empleados ni
para transportes de valores.
No realizan arqueos de valores y documentos
peridicos a los vendedores.
11/13
1
4 /13
F1 F
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
F2
11/12
116
PROGRAMA DE AUDITORIA
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
FASE III : REVISIN Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO
No. PROCEDIMIENTOS REF.
P/T
HECHO
POR
FECHA
OBJETIVO:
Evaluar la conveniencia y efectividad del Sistema
de Control Interno, con el propsito de identificar
posibles debilidades que puedan ser consideradas
como reas crticas
PROCEDIMIENTOS:
1. Aplique el cuestionario de Control Interno con el fin
de evaluar el grado de solidez y eficiencia
administrativa de los Recursos Humanos 5 / 9
3
2 / 9
F3 F M.P. 03-08-06
2. Determine el tipo de informes que elaboran para
conocimiento del Gerente, y establezca si le son
tiles para un adecuado control 6/ 9
F3
M.P. 10-08-06
3. Analice y emita su criterio sobre el cumplimiento de
las lneas de autoridad y responsabilidad
establecidas en la organizacin de la Empresa 7 /9
F3
M.P. 17-08-06
4. Verifique si los procedimientos y el Sistema de
Control Interno permiten el cumplimiento eficiente
de las actividades planificadas 8 /9
F3
M.P. 24-08-06
5. Analice el Sistema que emplea la Empresa para el
reclutamiento y seleccin de personal 9 / 9
F3
M.P. 31-08-06
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR : C.G..
F3
1/9
117
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
No. PREGUNTAS SI NO N/A OBSERVACIN
1. Se han actualizado los Estatutos y
Reglamentos de la Compaa X Por descuido
2. Los empleados conocen sus funciones y
deberes? X F4 20/20
3 Estn definidas por escrito las funciones
designadas a cada uno de los servidores? X Reglamento Interno
4. Se efecta la seleccin de personal mediante
concurso X Solo fuerza de ventas
5. Incluye los concursos para la seleccin,
exmenes por escrito X No se ha emitido
7. Las rdenes de trabajo se comunican por
escrito? X Verbalmente
8. Cumplen con el registro de firmas en las
horas de Entrada y Salida, la totalidad del
personal
X
9. Controla un empleado el registro de
asistencia de personal X Secretaria luego pasa
a Contabilidad
10. Se realizan exmenes para evaluar el
rendimiento y calidad de las tareas de los
servidores?
X No se ha evaluado
anteriormente al R.H.
11. Se aplican sanciones disciplinarias al
personal que incurre en alguna falta que
amerite sancin?
X
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR : C.G..
F3
2/9
118
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
No. PREGUNTAS SI NO N/A OBSERVACIN
12. Ha rotado el personal cada determinado tiempo? Funciones especficas
Administrativo
Vendedores X X
13. Hace uso de sus vacaciones anuales todo el
personal, de acuerdo a un calendario preelaborado
X Todo personal sale cada
ao el 20 de Diciembre
14. Son reemplazados en sus funciones con personal
calificado, aquellos cargos que quedan libres por
vacaciones de los titulares
X Cada servidor deja su
reemplazo
15. Se lleva un registro y carpeta individual de cada
uno de los servidores de la entidad? X
Se mantiene en una
sola carpeta en forma
general
16. Se mantiene una adecuada comunicacin entre
los diferentes niveles jerrquicos? X
17. El personal de la entidad cuenta con los recursos
e implementos necesarios para el desarrollo de
su trabajo?
X
18. El espacio fsico con el que cuenta la entidad es
el adecuado? X
19.
20.
Existe un plan de capacitacin al personal
Existen guas para la aplicacin de sistemas de :
Induccin
Capacitacin
Evaluacin del desempeo basado en
competencias.
XXX
X
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR : C.G..
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
COMENTARIOS:
Luego de contestado el Cuestionario de Control Interno se constat lo siguiente:
Los Estatutos y Reglamento Interno de la empresa no se han
actualizado desde su inicio.
No se ha elaborado un plan de capacitacin y entrenamiento para el
personal que labora en MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
Las rdenes de trabajo no son emitidas por escrito sino verbalmente
No se han realizado exmenes administrativos, que demuestren el
grado de eficiencia de las actividades que realiza el recurso humano
No se clasifica en expedientes personales la documentacin de los
servidores de la empresa
enet no se apega al cumplimiento de los Sistemas de
Administracin; se suman en lo que tiene que ver a induccincapacitacin
y evaluacin del desempeo basado en competencias
CONCLUSIONES
Analizadas las respuestas obtenidas en el Cuestionario de Control Interno
aplicado al rea de recurso humano, se verific que las respuestas fueron veraces,
existiendo deficiencias en el control, ya que no se est cumpliendo con las
actividades que son de vital importancia para el mejor desarrollo de la empresa
RECOMENDACIONES
El Directorio y Junta General de Accionistas deber actualizar los
Estatutos y Reglamento Interno para que exista una mejor
coordinacin de las actividades.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
Es necesario que el Directorio proceda a elaborar un plan
de capacitacin para el personal con el fin de actualizar
sus conocimientos y elevar el grado de rendimiento y
calidad de trabajo.
As mismo dispondr que toda orden de trabajo sea
emitida necesariamente por escrito, procedimiento que
garantizar el seguimiento y cumplimiento de las
mismas.
Debido a que la Unidad de Auditoria Interna, no ha
funcionado de manera permanente en los pocos exmenes
que ha realizado se ha limitado a evaluar los Estados
Financieros, recomendamos a las autoridades pertinentes
velar por el continuo funcionamiento de esta Unidad, y
as pueda realizarse peridicamente evaluaciones
administrativas sobre las actividades que realiza el
recurso humano.
La Secretara deber abrir un expediente para cada
servidor, el mismo que contendr la documentacin
personal bsica y cualquier otro informativo.
Se deber tomar en cuenta la aplicacin de los Sistemas
de Administracin de Recursos Humanos, los mismos que
contarn con las respectivas Guas recomendadas.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
DETERMINACIN DE INFORMES QUE SE ELABORAN PARA
CONOCIMIENTO DEL GERENTE
Dentro de la empresa bajo examen, ninguno de los empleados emite informe alguno acerca de
las actividades y funciones que diariamente realizan, puesto que se amparan en que no se ha
establecido este particular en ninguna disposicin superior y que slo lo realizan cuando el
Gerente lo solicita.
Es necesario que las autoridades responsables de la buena marcha de la empresa dispongan
que todo personal que labora bajo su liderazgo elabore semanalmente o mensualmente un
informe de las actividades que ha realizado en este perodo de trabajo, para que a su vez se
inicie la apertura de un archivo de seguimiento y cumplimiento de actividades, el mismo que
deber contener informacin suficiente que sirva para establecer un juicio crtico en caso de
presentarse irregularidades.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
CUMPLIMIENTO DE LAS LNEAS DE AUTORIDAD
En base a lo estipulado en el Reglamento Interno y a la estructura organizativa de la empresa
considera que las lneas de autoridad se encuentran claramente definidas, lo cual contribuye
para que las actividades se desarrollen en una mejor manera.
As mismo, el ambiente que se desenvuelve el personal, es adecuado, reflejndose el respeto y
compaerismo entre subalternos y directivos.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
VERIFICACIN DE PROCEDIMIENTOS Y SISTEMA DE
CONTROL INTERNO
Uno de los problemas detectados dentro de la empresa MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, es la
falta de accin de la Unidad de Auditoria Interna, la misma que ha sido creado pero que no Se
encuentra desempeando sus funciones en forma regular y efectiva, por lo tanto no existe un
plan anual de Auditora.
Como contexto de este problema podemos indicar que la Unidad se cre en el ao 2005 su
labor se ha enfocado nicamente a realizar revisiones especficas de cuentas e impuestos de
iniciativa por preocupacin por parte de los Directivos de la compaa, lo que no me permite la
formulacin de un criterio preciso sobre la eficacia de las medidas adoptadas en el control de
las actividades administrativas internas por parte del Auditor.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
Entre los diferentes candidatos recomendados por los servidores de la empresa, se escoge
aquellas que para cada puesto sean los ms aptos. Se compara los requerimientos del puesto
con el Currculo Vitae de cada candidato. Luego se aplica la entrevista, para lo cual se formula
un cuadro de preguntas y se crea un ambiente de confianza y amistad que facilite las
respuestas.
Despus de la seleccin, el Gerente General presenta las ternas respectivas al Directorio
presidido por el Presidente Administrativo, para que se otorgue autorizacin a la Contadora
General, Cajera y Secretaria.
El resto de personal, cuya designacin no corresponda a los Organismos Superiores, son
seleccionados, contratados y removidos por el Gerente General.
En caso de los Agentes Vendedores, stos primeramente reciben capacitacin y
entrenamiento en ventas, luego son sometidas a un examen, siendo seleccionado la persona
que obtiene la mayor calificacin.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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PROGRAMA DE AUDITORIA
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
FASE IV : EXAMEN DE REAS CRTICAS
No. PROCEDIMIENTOS REF.
P/T
HECHO
POR
FECHA
OBJETIVO:
Efectuar un examen profundo de las reas criticas identificadas hasta este punto de trabajo,
determinando las situaciones que requieren acciones correctivas
PROCEDIMIENTOS:
1. Efecte una entrevista al Gerente de MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, con el fin de conocer
las razones por las que no se han actualizado los Estatutos
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4
3 / 23
F4 F
M.P. 01-09-06
2. Realice una entrevista al Gerente de la
Compaa, con la finalidad de conocer los
motivos por los cuales no se evala
constantemente al personal (evaluacin del
rendimiento basado en competencias)
7 / 23
4
6 / 23
F4 F
M.P. 08-09-06
3. Mediante entrevista dirigida al Gerente,
determine las razones por las cuales no se ha
realizado una capacitacin al personal de la
empresa
10 / 23
4
8 / 23
F4 F
M.P. 15-09-06
4. Entrese por qu no se dan escrito las rdenes
de trabajo. Entreviste al Gerente 12 / 23
4
11 / 23
F4 F
M.P. 22-09-06
5. Realice una entrevista al Gerente, para indagar
el por qu no se llevan expedientes personales
de los servidores 14 / 23
4
13/ 23
F4 F
M.P. 29-09-06
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR : C.G..
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PROGRAMA DE AUDITORIA
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
FASE IV : EXAMEN PROFUNDO DE REAS CRTICAS
No. PROCEDIMIENTOS REF.
P/T
HECHO
POR
FECHA
6.
7.
Revise el Sistema de Control de Asistencia del
personal, con el fin de verificar si todos los
empleados cumplen con los registros de
Entrada y Salida, o si existe alguna
irregularidad; y, si existe una persona
encargada de vigilar este Registro, y como se
reportan las novedades.
Realice una entrevista al gerente para
determinar por que no se aplican guas de
induccin.
18 / 23
4
15 / 23
F4 F
23/ 23
4
16 / 23
4 F
A
F
M.P.
M.P.
02-10-06
02-10-06
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR : C.G..
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
CIUDAD : PUNO
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
REA : Recursos Humanos
ENTREVISTA
CARGO : Gerente
OBJETIVO: Conocer las razones por las que no se han actualizado los Estatutos y
Reglamento Interno
1. LOS ESTATUTOS DE LA EMPRESA NO HAN SIDO ACTUALIZADO DESDE SU
INICIO, PODRA INDICAR LAS RAZONES?
Esta situacin se ha dado a la falta de preocupacin de los Directivos de la Empresa.
2. SE HA RECOMENDADO AL DIRECTORIO Y JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
PARA QUE TOMEN MEDIDAS SOBRE ESTE PARTICULAR?
Tanto el Directorio como la Junta General de Accionistas conocen acerca de este
problema, somos conscientes de la necesidad de reformar y actualizar estos
documentos, pero creo que en el menor tiempo posible se lo realizar
3. LA FALTA DE ACTUALIZACIN DE LOS ESTATUTOS Y REGLAMENTO, EN
CUANTO A LA DELIMITACIN DE FUNCIONES ESPECFICAS DEL PERSONAL,
HA INTERFERIDO EN EL DESARROLLO NORMAL DE LAS ACTIVIDADES?
Si, ya que debido a la evolucin y desarrollo que ha tenido la Empresa, ha surgido la
necesidad de crear nuevos cargos, los mismos que no se encuentran definidos en los
estatutos, por lo que nos hemos visto obligados a tomar otras medidas para
solucionar dichos inconvenientes.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR : C.G..
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
ACTUALIZACIN Y REFORMA DE ESTATUTOS Y
REGLAMENTO, GARANTIZAN LA OPTIMIZACIN DE LA
EMPRESA
COMENTARIO:
Luego de revisados los Estatutos y su Reglamento,
pudimos determinar que stos no han sido actualizados
desde su fecha de inicio, todo ello por falta de
preocupacin de los Directivos de la Compaa.
Asimismo debido al gran desarrollo que ha tenido la
empresa, ha surgido la necesidad de crear nuevos cargo,
los mismos que no se encuentran definidos en el
Reglamento Interno, lo cual ha provocado inexistencia
de coordinacin entre funcionarios y empleados.
CONCLUSIN:
La falta de actualizacin de los Estatutos y Reglamento
Interno de la empresa MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, en
cuanto a las atribuciones y deberes ha provocado una
coordinacin negativa entre funcionarios y empleados.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
RECOMENDACIN
El Directorio y Junta General de Accionistas de
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH debe actualizar los
Estatutos y su Reglamento Interno, en lo referente a las
funciones especficas de sus servidores, con la finalidad
de mantener un equilibrio en la Organizacin y
Direccin de la empresa.
En caso de que no se actualicen estos documentos, se
proceder a la elaboracin de un Manual Orgnico
Funcional, en el cual se determinen con exactitud las
obligaciones, deberes, atribuciones de cada uno de los
servidores de la empresa. Adems que incluya un
Organigrama Funcional.
Utilizar el formulario modelo (Ver anexo 2)
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
CIUDAD : PUNO
PERODO : Del 16-10-06 al 16-11-06
REA : Recursos Humanos
ENTREVISTA
CARGO : Gerente
OBJETIVO: Conocer los motivos por los que no se ha evaluado constantemente al
personal y por que no se han utilizado guas del sistema de induccin.
1. POR QU NO SE HA REALIZADO UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA AL
RECURSOS HUMANO QUE LABORA EN LA EMPRESA?
Creo que se ha debido a la falta de estabilidad de la Unidad de Auditoria Interna, y
tambin a la falta de preocupacin por parte de los Directivos. Pero esto no significa
que no se mantengan controles y ciertas evaluaciones de las actividades que
desempea el personal de MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
2. CADA QU TIEMPO SE HA EVALUADO AL PERSONAL DE LA EMPRESA?
No existe un perodo fijo de evaluacin, tampoco una evaluacin de desempeo
basado en competencias, pero tratamos de aplicar el mtodo ms adecuado, que
nos permita observar y medir el desempeo del servidor en su puesto de trabajo, de
acuerdo al cumplimiento de su labor.
3. LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA HAN TOMADO MEDIDAS CORRECTIVAS
CON RESPECTO AL NORMAL FUNCIONAMIENTO DE LA UNIDAD DE
AUDITORIA INTERNA?
Lamentablemente los aos anteriores esta Unidad no ha funcionado eficientemente,
pero para este ao se han tomado las medidas necesarias, contamos con el
licenciado Leonardo Jcome como nuevo auditor de la Empresa.
4. POR QUE NO SE HAN UTILIZADO GUAS PARA LA APLICACIN DEL SISTEMA
DE INDUCCIN
No se han efectuado estas guas debido a que la contratacin se la ha realizado
directamente por la Gerencia General y se ha enviado a la persona contratada, con
una persona antigua, quien la adiestrado respecto al trabajo a desempear.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR : C.G..
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-10-06 al 16-11-06
EVALUACIN PERMANENTE DE RECURSOS HUMANOS, PERMITE EL
APROVECHAMIENTO ADECUADO DE LOS MISMOS
COMENTARIO
De la entrevista sostenida con el Gerente de la empresa, se estableci
que no se han realizado exmenes administrativos peridicos de las
actividades que desarrolla el personal, por parte de la Unidad de
Auditoria Interna, puesto que su funcionamiento no ha sido en
forma continua.
CONCLUSIN
La falta de estabilidad de la unidad de Auditoria Interna y la
despreocupacin de los mximos Directivos en velar por el buen
funcionamiento de la misma, no ha permitido que se realicen
evaluaciones eficaces y constantes sobre la evolucin del desempeo
basado en competencias al personal y as conocer el grado de
cumplimiento de las labores encomendadas.
RECOMENDACIN
Que se efecten exmenes administrativos a las operaciones que
realiza el recurso humano, por parte de la Unidad de Auditoria
Interna encargada de su evaluacin y control en base a un plan
anual de Auditora y sugiero aplicar la gua de evaluacin de
competencias. Ejemplo: Colaborador con subordinados
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
CIUDAD : PUNO
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
REA : Recursos Humanos
ENTREVISTA
CARGO : Gerente
OBJETIVO: Conocer las razones por las cuales no se ha capacitado al personal que
labora en la Empresa
1. DE ENTREVISTAS REALIZADAS AL PERSONAL, NO FUE POSIBLE CONOCER
QUE NO SE HA DADO UNA CAPACITACIN Y ACTUALIZACIN DE
CONOCIMIENTOS EN FORMA OPORTUNA. ME PODRA INDICAR LAS
RAZONES?
Cuando se presentan ciertas oportunidades, se enva a la persona que est
relacionada con el curso o seminario que se dicte; pero no podramos decir que todo
el personal se beneficie de tales eventos. Todo ello se ha debido a que no se ha
previsto un plan de capacitacin dentro de la Empresa
2. CREE NECESARIO QUE SE IMPARTA CAPACITACIN Y ACTUALIZACIN DE
CONOCIMIENTOS A TODO EL PERSONAL QUE LABORA EN LA EMPRESA?
Es necesario que todo el personal de los diferentes departamentos se actualice en
conocimientos y tcnicas, con el fin de mejorar y elevar el nivel de eficiencia
administrativa tanto personal como empresarial.
3. EN ALGUNA REUNIN DE DIRECTORIO O JUNTA GENERAL SE HA TRATADO
ACERCA DE LA REALIZACIN DE UN CRONOGRAMA DE CAPACITACIN Y
ENTRENAMIENTO PARA EL PERSONAL?
Si, en sesin del mes de enero de 1996 se acord capacitar al personal que labora
en la empresa, a travs de seminarios, talleres, cursos, conferencias, etc.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR : C.G..
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
CAPACITACIN DEL PERSONAL MEJORA EL RENDIMIENTO DE LOS
MISMOS
COMENTARIO
De las conversaciones mantenidas con el personal de
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH pude constatar que durante el
perodo bajo examen, nicamente la Contadora y la Cajera
asistieron a un curso de capacitacin fuera de la empresa, mientras
que el resto de personal no tuvo capacitacin alguna.
Asimismo de la entrevista realizada al Gerente, nos fue posible
conocer que la falta de capacitacin y entrenamiento al personal se
debe a la inexistencia de un Cronograma de Capacitacin, lo que no
ha permitido que se adquieran conocimiento de nuevas tcnicas,
todo ello un beneficio de la empresa.
Con el fin de obtener un buen desempeo de funciones las tcnicas
modernas consideran la capacitacin de personal como una
inversin, en todas circunstancias no debera escatimarse recursos
para este fin.
ELABORADO POR: M.PREVISADO
POR: C.G.
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NARRATIVA DE RESULTADOS
CONCLUSIN:
No se actualiza y capacita al personal de los diferentes
departamentos, todo ello porque no se ha previsto un plan
de capacitacin dentro de la empresa.
RECOMENDACIN
El Directorio dispondr que se elabore en forma anual un
Cronograma de Capacitacin de personal, que abarque
cursos, seminarios, talleres, conferencias, etc.; debindose
tambin tomar en cuenta, los que dictan las
Instituciones del Estado o cualquier otra entidad. La
adopcin de esta poltica permitir contar con elementos
humanos adecuados, lo que redundar en beneficio de
la empresa.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
CIUDAD : PUNO
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
REA : Recursos Humanos
ENTREVISTA
CARGO : Gerente
OBJETIVO: Conocer por qu no se dan por escrito las rdenes de trabajo y porque no
se aplican guas para la aplicacin del sistema de induccin
1. POR QU LAS RDENES DE TRABAJO NO SE EMITEN POR ESCRITO?
Las rdenes de trabajo se dan en forma directa y verbal, puesto que no constituye
una disposicin, lineamiento o poltica dentro de la Empresa al emitir stas por
escrito. As mismo se rene a los Jefes Departamentales y se les da instrucciones, y
luego ellos las transmiten al personal a su cargo.
2. SE CUMPLEN EN SU TOTALIDAD LAS RDENES EMITIDAS VERBALMENTE?
No podramos decir que se cumplen en un 100%, pero si en un 80%
3. CREE USTED QUE ES IMPORTANTE QUE LAS RDENES DE TRABAJO SE
EMITAN POR ESCRITO?
En cierta manera si, porque de este modo se podra lograr que las rdenes de trabajo
se cumplan en forma cabal; y as mismo quedar constancia en los archivos de la
empresa, para poder controlar el cumplimiento de las mismas.
4. POR QUE NO SE APLICAN GUAS PARA LA APLICACIN DEL SISTEMA DE
INDUCCIN?
No se aplican estas guas debido a que la contratacin se la hace directamente por la
Gerencia General y se acompaa por un trabajador antiguo quien lo adiestra para el
cumplimiento de sus funciones.
ELABORADO POR: M.P.
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
RDENES CONCRETAS Y BIEN DIRIGIDAS PERMITEN CUMPLIR
FUNCIONES EN FORMA EFICIENTE
COMENTARIO
De acuerdo a mi estudio efectuado a travs de entrevistas, se
comprob que las rdenes fijadas por la autoridad de la empresa, lo
cual conlleva a que las mismas en un 20% no se lleguen a cumplir en
forma cabal.
CONCLUSIN
Las rdenes emanadas por la autoridad competente no son dadas
por escrito, procedimiento que no garantiza el fiel cumplimiento de
las mismas.
RECOMENDACIN
El Directorio dispondr, que las rdenes de trabajo deben hacerse
necesariamente por escrito, adems teniendo la obligacin de velar
por el fiel cumplimiento de las mismas. Para el caso de rdenes
impartidas para todo el personal de ENET S.A.,
debe ser escrita y dadas a conocer a cada Jefe Departamental, para
que sea bajo la responsabilidad de ellos, quienes hagan conocer al
personal a su mando.
Analizar la posibilidad de realizar esto a travs del Internet, correo
electrnico interno.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
CIUDAD : PUNO
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
REA : Recursos Humanos
ENTREVISTA
CARGO : Gerente
OBJETIVO: Conocer las razones por las cuales no se llevan expedientes personales de
los servidores
1. POR QU NO SE MANTIENEN REGISTROS PERSONALES DE DATOS?
Toda documentacin se la mantiene en una sola carpeta en forma general y
debidamente clasificada. Se la lleva as porque el personal no es numeroso.
2. SE HA ACTUALIZADO LOS DATOS PERSONALES Y ADMINISTRATIVOS DE LOS
SERVIDORES?
Realmente la documentacin no ha sufrido cambios en un tiempo considerable, tal
vez porque ha faltado un poco de preocupacin e iniciativa de mi parte.
ELABORADO POR: M.P.
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
ADECUADOS ARCHIVOS DE EXPEDIENTES PERSONALES PERMITEN UNA
RPIDA LOCALIZACIN DE DOCUMENTOS
COMENTARIO
Luego de la revisin de los archivos del personal de la empresa, se
verific que la documentacin del personal no se encuentra
debidamente clasificada en expedientes individuales, sino que se
mantiene en una sola carpeta.
Asimismo se pudo constatar que dicha documentacin no ha sufrido
cambios en un tiempo considerable, lo que conlleva a una
desactualizacin de la informacin, datos y bibliografa del personal.
CONCLUSIN
No se mantienen expedientes personales y actualizados de la
documentacin de los servidores, lo que dificulta la rpida localizacin
de informacin y conlleva a la entrega de datos desactualizados
RECOMENDACIN
Implementar un moderno sistema de documentacin y archivo,
procurando clasificar la informacin en forma lgica, adecuada y
actualizada, lo cual podr contener entre otros lo siguientes.
Hoja de vida
Copia de cdula
Aviso de entrada
Formato de contrato
Aviso de incremento de sueldos
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
ADECUADO SISTEMA DE CONTROL DE ASISTENCIA DE
PERSONAL, PERMITE UN MAYOR RENDIMIENTO
COMENTARIO
El sistema que utiliza la empresa para el control de Asistencia
de Personal, es el Registro de Firmas a la entrada y salida de
las jornadas de trabajo es de 08h00 a 12h00 y de 14h00 a
17h00,mientras que el personal de ventas se reporta a las
08h00 y a las 15h00, firmando slo las entradas.
Este registro reposa en la Secretara de la empresa, siendo la
Secretaria la persona encargada de proteger y controlar las
operaciones que en l se dan.
Es as que se est no cumpliendo el Art. 25 del capitulo VII del
Reglamento Interno de la empresa Asistencia.
Puesto que el actual sistema de registro de firmas de
entrada y salida no proporciona un alto grado de
confiabilidad en el control de asistencia, ya que puede
existir irregularidades en el manejo de los registro, esto
puede deberse a afinidad existente entre el custodio y el
resto de personal.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
CONCLUSIN
El sistema utilizado por la empresa para el control de
asistencia de personal no es el mas confiable y aconsejable.
Adems no se cuenta con hojas de movilizacin, en caso de que
el personal tenga que salir en horas laborables, por cualquier
motivo.
RECOMENDACIN
Debe proponer al Directorio y Junta General, la necesidad
de implantar en la empresa el sistema de un mtodo
moderno de control de Asistencia puesto que es un mtodo
eficaz y confiable para el control diario de asistencia y
puntualidad en el trabajo.
Como instrumento de ayuda para el control de asistencia
implementar las hojas de movilizacin, para el caso de
salidas del personal en horas laborables, ya sea por asuntos
personales o de oficina, las mismas que estarn bajo
custodia de la Secretaria (Ver Anexo)
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
CIUDAD : PUNO
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
REA : Recursos Humanos
ENTREVISTA
CARGO : Gerente
OBJETIVO: Conocer los motivos del porque no se utilizan guas de induccin.
1. DE ENTREVISTAS REALIZADAS AL PERSONAL SE ESTABLECE QUE NO EXISTE
UNA GUA DE INDUCCIN. PODRA INDICARME LA RAZN?
Cuando ingresa una persona a la Empresa se la adiestra con una persona antigua, la
misma que es encargada de darle las instrucciones con respecto al nuevo cargo.
2. CREE NECESARIA LA APLICACIN DE UNA GUA DE INDUCCIN?
Despus de su aplicacin veo indispensable aplicar una gua de induccin ya que de
esta manera el personal que se encuentra en este sistema obtendr un mejor
adiestramiento con las personas indicadas.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR : C.G..
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NARRATIVA DE RESULTADOS
ENTIDAD : MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
UNA ADECUADA ADAPTACIN CONTRIBUYE AL MEJOR
DESEMPEO DE FUNCIONES
COMENTARIO
De las conversaciones mantenidas con los empleados puedo constatar
que durante el periodo de adaptacin en la Empresa existe una
desorientacin debido a que desconocen a quien dirigirse para el
cumplimiento de sus funciones.
De igual manera en la entrevista realizada al Gerente General me
fue posible confirmar que no existe una orientacin para el nuevo
personal.
CONCLUSIN
No existe una gua para la adaptacin de los nuevos empleados
porque no se ha previsto una gua de INDUCCIN en la Empresa.
RECOMENDACIN
El directorio dispondr la aplicacin de la gua de INDUCCIN, la
misma que presente: CONTENIDO, PERSONA RESPONSABLE Y TIEMPO;
buscando contribuir al mejoramiento del desempeo de los nuevos
empleados .
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G.
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO Del 16-05-06 al 16-11-06
PAPELES DE TRABAJO SOBRE EL CONTROL DE ASISTENCIA
NMINA FECHA PRIMERA JORNADA SEGUNDA JORNADA
ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA
OBSERVAC.
Sra. Graciela
Toromoreno
01-08-06 08h00 12h00 14h00 17h00
08-08-06 08h00 12h05 14h05 17h00
15-08-06 08h05 12h00 14h05 17h00
22-08-06 08h00 12h00 14h00 17h00
Srta. Valeria Ortiz 01-08-06 08h15 12h00 14h08 17h00
08-08-06 08h10 12h00 14h05 17h00
15-08-06 08h00 12h05 14h00 17h05
22-08-06 08h05 12h00 14h05 17h00
Este servidor
registra
algunos
atrasos
Sra. Doris Falcn 01-08-06 08h15 12h00 14h05 17h00
08-08-06 08h00 12h00 14h05 17h00
15-08-06 08h00 12h05 14h00 17h06
22-08-06 08h07 12h00 14h05 17h03
Sr. Pablo Chipantiza 01-08-06 08h00 12h00 14h00 17h05
08-08-06 08h00 12h00 14h03 17h00
15-08-06 08h00 12h05 14h00 17h00
22-08-06 08h05 12h00 14h02 17h07
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G..
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
PAPELES DE TRABAJO SOBRE EL CONTROL DE ASISTENCIA
NMINA FECHA PRIMERA JORNADA SEGUNDA JORNADA
ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA
OBSERVAC.
Sr. Mauricio Recalde 01-08-06 08h15 15h15 18h00
(Agente Vendedor) 08-08-06 08h10 15h15 18h00
15-08-06 08h00 15h20 18h00
22-08-06 08h03 15h00 18h00
Es la persona
que registra
el nmero de
atrasos ms
elevado
Srta. SheylaBasantes 01-08-06 08h00 15h00
(Agente Vendedor) 08-08-06 08h05 15h05
15-08-06 08h03 15h00
22-08-06 08h00 15h02
COMENTARIO:
Para realizar la cdula analtica sobre el control de asistencia al personal que labora en
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, se tomaron los datos directamente de los registros de
asistencia que
reposan en la secretaria de la empresa, aclarando que no se puede obtener copias de
estos registros por no permitirlo su custodio.
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G..
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
PAPEL DE TRABAJO- CARPETAS DE PERSONAL
QUE DEBE TENER UNA CARPETA DE CADA EMPLEADO
N
NOMBRE DEL
EMPLEADO
HOJA
DE
VIDA
COPIA
DOCUMENTOS
PERSONALES
CONTRATO
AVISOS
IESS
HOJAS DE
MOVILIZACIN
INCREMENTOS
SUELDOS
1
Pablo
Chipantiza
X XX X X
2
Doris
Falcon
X X X
3
Valeria
Ortiz
X X X
4
Mnica
Recalde
X X
5
Graciela
Toromoreno
X X X
= Si cumple
X = No cumple
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G..
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
PAPEL DE TRABAJO
N NOMBRE DEL EMPLEADO
LOS EMPLEADOS CONOCEN
SUS FUNCIONES
1 Pablo Chipantiza SI
2 Doris Falcn SI
3 Valeria Ortiz SI
4 Mnica Recalde SI
5 Graciela Toromoreno SI
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G..
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
GUA DE CAPACITACIN
Esta gua se ha creado con el fin de dar a conocer sobre la capacitacin y desarrollo
profesional del empleado o trabajador de la empresa.
NOMBRE DEL EMPLEADO: Lcda. Myriam Daz CONTADORA
DEPARTAMENTO: FINANCIERO SECCIN: CONTABILIDAD
JEFE INMEDIATO: Dr. Jaime Gutirrez FECHA DE INGRESO: 01/02/05
CARGO CONTENIDO CURSO RESPONSABLE
CAPACITACIN
TIEMPO
1
CONTADORA
CURSO DE
CONTABILIDAD
AVANZADA
RR.HH 30 HORAS
2
CONTADORA
TRIBUTACIN RR.HH 20 HORAS
NOMBRE DEL EMPLEADO: Valeria Ortiz
CARGO: SECRETARIA
DEPARTAMENTO: RECURSOS HUMANOS
JEFE INMEDIATO: Dr. Jaime Gutirrez FECHA DE INGRESO: 02/08/04
CARGO CONTENIDO
CURSO
RESPONSABLE
CAPACITACIN
TIEMPO
3
SECRETARIA
Gerencia del Servicio
y Medicin de la
Satisfaccin del
cliente
Administracin de
Ventas RR.HH
16 HORAS
4
SECRETARIA
Relaciones Humanas
y convivencia
RR.HH 8 HORAS
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G..
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
GUA DE COMPETENCIAS COLABORADOR CON SUBORDINADOS
Nombre del colaborador : Mnica Recalde
Gerente : Dr. MiltnAnglo
Fecha : del 16-10-06 al 16-11-06
Use las siguientes escalas para calificar el nivel de competencia que usted ha observado en
esta
persona.
No 1 3 5 7 9
No ha sido
observado
Nivel no
aceptado
Menos que
aceptable
Nivel
aceptable
Sobrepasa
nivel
aceptable
Sobrepasa
amplia
COMPETENCIA CALIFICACIN EXPLICACIN SOBRE LA
CALIFICACIN
Conducta profesional 5 Es un profesional que da sus
primeros pasos dentro de las
ventas
Conocimiento tcnico 5 Tiene conocimientos slidos de
ventas
Perspectiva empresarial 3 No toma decisiones consulta que
hacer
Compromiso con resultados 7 Resuelve sus problemas y presenta
la informacin oportuna
Comunicacin 5 Presenta los informes pero no
tiene los argumentos por sustentar
Enfoque al cliente 7 Tiene buena forma de atender a los
clientes
Anlisis de decisiones 5 Siempre esta solicitando
informacin y apoyo para resolver
sus inquietudes
Innovacin 7 Siempre esta observando la
manera como mejorar
Manejo de recursos 7 Si sabe aprovechar los recursos
que dispone
Efectividad en equipo 5 No sabe aprovechar todas las
bondades del sistema
TOTAL 56
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G..
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LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
REA : Recursos Humanos
PERODO : Del 16-05-06 al 16-11-06
GUA DE INDUCCIN
Esta gua se ha creado con el fin de conocer sobre el entrenamiento del empleado o
trabajador de recin ingreso a la empresa.
Nombre del colaborador : Edgar Urquizo
Cargo :Vendedor
Departamento: Contabilidad Seccin: Caja bancos
Jefe inmediato: Carlos Aguilar Fecha de ingreso: 01/02/04
No CONTENIDO RESPONSABLE TIEMPO
1 Presentacin y
Disposiciones generales,
conocimiento de la
empresa
Recursos Humanos 4 horas
2 Conversacin con Gerencia Gerente hora
3 Trabajo en departamento
de ventas
Administrador de vetas 1 da
4 Disposiciones contables,
entrega de informes e
informacin
Contador 1 da
5 Explicacin y
adiestramiento del cargo
Contador/ Auxiliar de
caja bancos saliente
10 das
_______________ ____________________ ____________________
EMPLEADO JEFE INMEDIATO RECURSOS HUMANOS
ELABORADO POR: M.P.
REVISADO POR: C.G..
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150
Puno, noviembre del 2013
Seores
ACCIONISTAS Y MIEMBROS DEL DIRECTORIO DE LABORATORIOS
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
De mi consideracin:
He realizado la Auditora Administrativa al rea de Recursos Humanos de la
Empresa ENET S.A., por el perodo comprendido
entre el 16 de Mayo al 16 de Noviembre del 2013; el mismo que se realiz de
acuerdo a las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas y dems
procedimientos considerados necesarios en las circunstancias, para ayudarles a
evaluar el desempeo de rea sujeta a examen.
Por la naturaleza del examen los resultados se encuentran expresados en
comentarios, conclusiones y recomendaciones, siendo de su responsabilidad la
toma de las acciones directivas a fin de mejorar sus procedimientos en la buena
conduccin de la empresa.
Atentamente,
AUDITORA
151
LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
C AP T U L O P R I M E R O
INFORMACIN INTRODUCTORIA
MOTIVOS DEL EXAMEN:
La realizacin de la Auditora Administrativa del rea Recursos Humanos de
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, se llev a efecto conforme la Orden de
Trabajo No. 001 de fecha 16 de Mayo de 2013, emitida por el C.P.A. Carlos
Garca , Director del Proyecto de Tesis; y, conforme al Plan de Investigacin
aprobado por el H. Consejo Directivo de la Facultad de Ciencia Administrativas
de la Universidad Andina Nestor Caceres Velasquez con la finalidad de alcanzar el
Estatuto de Licenciada en Contabilidad y Auditoria, Contador Pblico Auditor.
OBJETIVOS DEL EXAMEN:
Evaluar la eficiencia administrativa del personal que labora en
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
Determinar el grado de cumplimiento de las disposiciones legales y
reglamentarias en el desarrollo de las actividades.
152
Evaluar el Sistema de Control Interno a fin de determinar el grado de
eficiencia administrada, y producir recomendaciones para su
mejoramiento
ALCANCE DEL EXAMEN:
La presente Auditoria Administrativa del rea de Recursos Humanos de la
Empresa MEDICENTRO TOURISTS HEALTH cubre el perodo comprendido
entre el 16 de Mayo al 16 de Noviembre del 2013.
BASE LEGAL
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH fue creada mediante resolucin No. 94
1.1.1 1010 de 15 de julio de 1.994, e inscrita en el Registro Mercantil con el No.
125 de fecha 3 de Agosto del mismo ao, fecha en la cual se da inicio a sus
actividades comerciales.
Rige para su funcionamiento legal: Ley de Compaas, Cdigo de Comercio,
Cdigo de Salud, Cdigo de Trabajo, Ley de Rgimen Tributario Interno,
Estatutos y Reglamentos de la Compaa
153
ESTRUCTURA ORGNICA
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH se encuentra estructurada de la siguiente
manera:
Junta General de Accionistas
Directorio
Presidente Administrativo
Gerente General
Departamento Financiero
Departamento Administrativo
Departamento de Ventas
154
LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
C A P I T U L O S E G U N D O
EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
1. ACTUALIZACIN Y REFORMA DE ESTATUTOS Y REGLAMENTO
INTERNO, GARANTIZARN LA OPTIMIZACIN DE LA EMPRESA
CONCLUSIN
Los Estatutos y Reglamento Interno de la Compaa no han sido actualizados
desde la fecha de inicio, por falta de observancia del Directorio y Junta General
de Accionistas, inobservando los Principios y Elementos de Administracin
Aceptados. Por consiguiente la falta de actualizacin de los Estatutos y
Reglamento Interno de la Empresa MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, en
cuanto a delimitacin de funciones ha provocado descoordinacin entre
funcionarios y empleados.
RECOMENDACIN
El Directorio y la Junta General de Accionistas de LABORATORIOS
BIOGENET S.A.., debe actualizar los Estatutos y Reglamento Interno, en lo
155
referente a las funciones especficas de sus servidores, con la finalidad de
mantener un equilibrio en la Organizacin y Direccin de la Empresa.
En caso de que no se actualicen estos documentos, se proceder a la elaboracin
de un Manual Orgnico Funcional, en el cual se determine con exactitud las
obligaciones, atribuciones de cada uno de los servidores de la Empresa.
Adems que incluya un Organigrama Funcional.
2. EVALUACIN PERMANENTE DE RECURSOS HUMANOS, PERMITE
EL APROVECHAMIENTO ADECUADO DE LOS MISMOS
CONCLUSIN
La falta de preocupacin de los mximos Directivos en velar por el buen
funcionamiento de la Unidad de Auditoria Interna, no ha permitido que se
realicen exmenes administrativos peridicos de las actividades que desarrolla
el personal, puesto que el funcionamiento de esta Unidad no ha sido en forma
continua.
Esta situacin, no ha permitido evaluar y conocer el grado de rendimiento del
Recurso Humano en el cumplimiento de las labores encomendadas.
Incumplindose con lo que determina el Artculo 13 del Captulo III del
Reglamento Interno Evaluacin que seala:
156
Las actividades desarrolladas por el personal de la Empresa, sern
permanentemente evaluadas y su rendimiento deber ser aceptable
RECOMENDACIN
Que la Unidad de Auditora Interna, encargada de la evaluacin y control,
realice en forma peridica exmenes administrativos de las actividades que
desarrolla el Recursos Humano de la Compaa, en base a un plan anual.
3. CAPACITACIN DEL PERSONAL, MEJORA EL RENDIMIENTO DE
LOS MISMOS
CONCLUSIN
Uno de los problemas detectados en la Empresa ENET
S.A., fu la falta de capacitacin y entrenamiento al personal, lo que no ha
permitido que se adquieran conocimientos de nuevas tcnicas en beneficio de la
entidad.
Si bien en algunas oportunidades ciertos trabajadores han participado en
eventos de esta naturaleza, pero la mayora del personal no ha tenido la
oportunidad de actualizarse. Todo aquello se debe a la falta de un Plan o
Cronograma de Capacitacin.
157
No se ha dado cumplimiento de esta manera el Artculo 16 del Captulo IV del
Reglamento Interno Capacitacin del Personal, que menciona:
Con la finalidad de actualizar los conocimientos, obtener un mayor
rendimiento y elevar la calidad del trabajo, el personal podr participar de
eventos de capacitacin o perfeccionamiento.
RECOMENDACIN
El Directorio dispondr que se elabore en forma anual un Cronograma de
Capacitacin de Personal, que abarque cursos, seminarios, talleres,
conferencias, etc., de acuerdo a las necesidades de cada una de las reas de
trabajo, debindose tambin tomar en cuenta los que dictan las instituciones del
Estado o cualquier otra entidad. La adopcin de esta poltica permitir contar
con elementos humanos adecuados, lo que redundar en beneficio de la
Empresa, establecer los cursos de capacitacin mnimos requeridos por cada
nivel o cargos.
158
4. RDENES CONCRETAS Y BIEN DIRIGIDAS PERMITEN CUMPLIR
FUNCIONES EN FORMA EFICIENTE
CONCLUSIN
De acuerdo a mi estudio se comprob que las rdenes fijadas por la autoridad
de la Empresa, son transmitidas en forma directa y verbal, lo cual conlleva a
que las mismas en un 20% aproximadamente no se lleguen a cumplir en forma
cabal.
RECOMENDACIN
El Directorio dispondr que las rdenes de trabajo deban hacerse
necesariamente por escrito, adems teniendo la obligacin de velar por el fiel
cumplimiento de las mismas. Para el caso de rdenes impartidas para todo el
personal de LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, deben ser escritas y dadas a
conocer a cada jefe departamental para que sea bajo la responsabilidad de ellos
quienes hagan conocer al personal a su mando.
5. ADECUADOS ARCHIVOS DE EXPEDIENTES PERSONALES,
PERMITEN UNA RPIDA LOCALIZACIN DE DOCUMENTOS
CONCLUSIN
Revisados los archivos del personal de la Empresa, se verific que la
documentacin del personal no se encuentra debidamente clasificada en
159
expedientes individuales, sino que se mantiene en forma general en una sola
carpeta.
Asimismo, dicha documentacin no ha sufrido cambios en un tiempo
considerable, lo que conlleva a una desactualizacin de informacin, datos y
biografa del personal, requisitos mnimos por carpeta.
RECOMENDACIN
Sugerir a la Secretara de la entidad, la implementacin de un moderno sistema
de documentacin y archivo, procurando clasificar la informacin en forma
lgica, adecuada y actualizada.
6. ADECUADO SISTEMA DE CONTROL DE ASISTENCIA DE
PERSONAL, PERMITE UN MAYOR RENDIMIENTO
CONCLUSIN
El sistema utilizado por la Empresa para el control de asistencia de personal, es
el Registro de Firmas a la entrada y salida de las dos jornadas de trabajo, siendo
la Secretaria la persona encargada de proteger y controlar las operaciones que
en l se dan.
160
Es as que este sistema no proporciona en alto grado de confiabilidad en el
control de asistencias, ya que pueden existir irregularidades en el manejo de los
registros, esto puede deberse a afinidad que pueda existir entre el custodio y el
resto del personal.
Inobservndose lo establecido en el Captulo VI, Artculo 25 del Reglamento
Interno de la Empresa Asistencia, que seala:
Se establecer un sistema adecuado que permita el control de la asistencia,
permanencia y puntualidad del personal, con el fin de evaluar el rendimiento
de los mismos.
RECOMENDACIN
Los Directivos de la Compaa procedern ha implantar un Sistema moderno
de Asistencia, puesto que es un mtodo confiable y eficaz para el control de
asistencia, permanencia y puntualidad en el trabajo.
Asimismo, como instrumentos de ayuda para el control de asistencia se
implentarn las Hojas de Movilizacin, utilizadas para las salidas del personal,
en horas laborables, ya sea por asuntos personales o e oficina, las mismas que
estarn bajo la custodia de la Secretaria.
161
7. PREPARACIN O DESIGNACIN DE UNA PROFESIONAL
ENCARGADA DE RECURSOS HUMANOS, PERMITE LA SOLVENCIA Y
EFICACIA EN ESTE DEPARTAMENTO
CONCLUSIN
En mi trabajo se establece que si bien existe una persona encargada del control
de Recursos Humanos, no es una especialista, pus solo se ha manejado por la
experiencia, esto puede ocasionar a la larga un profundo problema en lo que
refiere al manejo del personal.
RECOMENDACIN
Los Directivos de la Compaa procedern ha contratar o encargar el control a
una persona especializada en el rea o Capacitar a la persona que actualmente
es responsable
8. PLIZAS DE SEGUROS PARA LA CUSTODIA DE QUIENES MANEJAN
VALORES, PERMITE LA PROTECCIN Y BUEN RECAUDO DE LOS
EMPLEADOS Y FLUJO DE DINERO DE LA EMPRESA.
CONCLUSIN
Ente los problemas que observ en la empresa puedo decir que los encargados
de realizar depsitos y transporte de mercaderas no tienen plizas de seguros,
factor que representa un riesgo para la compaa.
162
RECOMENDACIN
El Directorio dispondr la contratacin de una empresa de seguros para
proteger, fortalecer, el transporte de valores, mercaderas y la vida de los
custodios.
9. EL CONTROL PERIDICO DE DOCUMENTOS, PRODUCTOS A LOS
VENDEDORES PERMITE PROTECCIN Y EFICACIA DE ESTOS
ACTIVOS DE LA EMPRESA.
CONCLUSIN
En este trabajo de investigacin observ que no existe un arqueo peridico de
valores, documentos y mercaderas que manejan los Vendedores, pues los
llevan de forma desordenada sin la utilizacin de una buena metodologa
RECOMENDACIN
El Directorio dispondr que se realicen arqueos de documentos, productos y
valores en forma espordica y de esta manera evitar la prdida o jineteo de los
mismos, logrando as una eficiente entrega recepcin de lo mencionado.
163
163
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
1. La prctica de Auditora Administrativa, se pudo llevar a cabo y me
permiti apreciar la organizacin. Las tcnicas y los resultados
operativos con miras a un mejoramiento constante para el adecuado
desarrollo de las rutinas y actividades cotidianas, por esta razn se la
considera como una Auditora Constructiva.
2. El Organigrama estructural con el que cuenta actualmente
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, luego de la descripcin de cada uno
de ellos, nos demuestra la realidad administrativa en la que se
desenvuelve la entidad.
3. La identificacin de las funciones principales del rea de Recursos
Humanos, nos permite evaluar la situacin actual de la Empresa.
4. El desarrollo de las funciones del rea de Recursos Humanos permite
identificar las reas fuertes y dbiles de la Empresa.
5. Los resultados de la investigacin se han tabulado ordenadamente,
buscando optimizar al personal de MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
164
6. La optimizacin del Recurso Humano permite brindar mayores y
mejores alternativas del desempeo laboral.
7. El Sistema de Administracin y Recursos Humanos sirve como
instructivo para proporcionar orden y bienestar a todo el personal de
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
8. En cuanto a la hiptesis que planteo al inicio de mi trabajo de
investigacin, he podido determinar y comprobar que existen
deficiencias en el Sistema de Control Interno, puesto que no se cumple
con actividades que son de vital importancia para la empresa; lo que no
garantiza el aprovechamiento en forma eficiente, efectiva y econmica
del recurso humano.
165
4.2 RECOMENDACIONES
1. Los administrados de los ENET debern realizar
un seguimiento a los asuntos tratados en el informe del auditor el cual
incluye observaciones y recomendaciones.
2. Es necesario que MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, adopte medidas
conducentes a la actualizacin de su Legislacin, esto es en cuanto a sus
Estatutos y Reglamento Interno, y se observen las disposiciones previstas
en los mismos, lo que permitir una clara y eficaz operatividad, tanto en
el campo administrativo como financiero.
3. Mediante mi investigacin propongo a los Directivos de la empresa
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, un Organigrama Estructural, que
representa grficamente y en forma real la estructura organizativa de la
misma, en el cual se evidencia la responsabilidad propia de la divisin
de trabajo y la autoridad propia de la jerarqua.
4. La Unidad de Auditoria Interna realizar evaluaciones permanentes al
personal, lo que permitir conocer el rendimiento real en el
cumplimiento de las labores encomendadas en un plan anual.
166
5. Los Directivos de la entidad, dispondr que se elaboren y ejecutaran
programas de capacitacin y entrenamiento que incluya a todo el
personal, garantizando de esta manera un mejor desarrollo de las
actividades.
6. El Sistema moderno de Control de Asistencia, es un mtodo eficaz y
confiable para el Control del personal, por lo que recomiendo su
utilizacin; al igual que la implementacin de las Hojas de Movilizacin.
7. Con la finalidad de que se mantenga la informacin del personal en
forma ordenada, separada y utilizada, la Secretaria de la entidad, deber
tomar las medidas correctivas necesarias.
8. Que el presente trabajo de Investigacin, sirva para mejorar la gestin
administrativa de MEDICENTRO TOURISTS HEALTH, para lo cual se
debern tomar como referencia las recomendaciones planteadas en el
respectivo Borrador del Informe.
9. Incursionar en este tema, es recomendable no solo por su utilidad, sino
porque a travs de la Auditoria Administrativa se puede llegar a
canalizar una nueva opcin del Auditor, como es el Asesoramiento
Empresarial.
167
167
V ANEXOS
ANEXO 1
FORMULARIO DE DESCRIPCIN DE LA FUNCIN
DESCRIPCIN DE FUNCIONES
LABORATORIOS BIOGENET S.A.
FECHA DE ELABORACIN ORIGINAL: _________________________________
REVISIN
No. ____________________ FECHA _______________________________________
1.- IDENTIFICACIN DE LA FUNCIN
GERENCIA ________________ DEPARTAMENTO _________________
SECCIN _________________ UBICACIN FSICA________________
TITULO DEL PUESTO __________________________________________________
REPORTA DIRECTAMENTE A __________________________________________
REPORTA DIRECTAMENTE A: _________________________________________
REPORTA INDIRECTAMENTE A: _______________________________________
ROPA DE TRABAJO E IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
______________________ ________________________________________
______________________ ________________________________________
168
2.- OBJETIVO DEL PUESTO
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3.- FUNCIONES
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4.- RESPONSABILIDAD SOBRE BIENES, DINERO, DOCUMENTOS E
INFORMACIN.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
169
5.- RELACIONES PRINCIPALES Y CONTACTOS PERMANENTES
PERSONA O CARGO MOTIVO
FRECUENCIA
5.1. DENTRO DE LA COMPAA
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
5.2. FUERA DE LA COMPAA
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
6.- SUPERVISIN
6.1. DIRECTA
CARGO: ______________________________________________________________
______________________________________________________________________
6.2. INDIRECTA
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7.- EN CASO DE AUSENCIA LE REMPLAZA:
170
8.- REQUISITOS PARA OCUPAR EL PUESTO
EDUCACIN FORMAL MNIMA NECESARIA
______________________________________________________________________
CONOCIMIENTOS RELATIVOS AL PUESTO
______________________________________________________________________
EXPERIENCIA TOTAL MNIMA NECESARIA
______________________________________________________________________
MQUINAS Y EQUIPOS Y HERRAMIENTAS QUE DEBE OPERAR
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________
NOMBRE DEL TITULAR
_______________________________ ________________________
GERENTE / GERENTE GENERAL GERENTE / JEFE DE REA
_____________________________ _____________________________
JEFE INMEDIATO JEFE DE RECURSOS HUMANOS
FECHA: ______________________
171
ANEXO 2
LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL
FUENTE: BIOGENET
ELABORACIN: LA AUTORA
COMISARIO
JUNTA GENERAL
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
PRESIDENTE
ADMINISTR.
GERENTE
GENERAL
ASESORA
JURDICA
AUDITOR
INTERNO
SECRETARIA
DEPARTAMENTO
ADMINSITRAT.
PROVEEDURA
CHOFER 1-2
CONSERJE
GUARDIN
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
CONTABIL. BODEGA CARTERA FACTURAC. CAJA
DEPARTAMENTO
DE VENTAS
VENDEDOR 1
VENDEDOR 2
VENDEDOR 3
VENDEDOR 4
VENDEDOR 5
VENDEDOR 6
VENDEDOR DE
OFICINA
172
ANEXO 3
LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
HOJA DE MOVILIZACIN
PERMISO No.
DEPARTAMENTO: .................................
FECHA: .........................
PARA: AUSENTARSE NO CONCURRIR AL TRABAJO
MOTIVO DE ESTE I.E.S.S. DILIGENCIA DE LA EMPRESA
PERMISO
ENFERMEDAD OTROS
DURACIN DEL PERMISO:
DESCONTABLE
DEL SALARIO: SI NO
FIRMA DEL EMPLEADO:
________________
NOMBRE
CONTROL: SALI
ENTR:
AUTORIZADO POR:
_________________________
NOMBRE
173
LABORATORIOS MEDICENTRO TOURISTS HEALTH
PLANEACIN ANEXO 4
PRESUPUESTO AO 2007
REA: RECURSOS HUMANOS ELABORADO POR: M.P.
DESCRIPCIN DEL INFORME: ESTIMACIN DEL SUELDO POR REAS Y CARGOS APROBADO
POR: C.G.
ROL ULTIMO MES AO 2013 BENEFICIOS SOCIALES 2013
No. CARGO
NO.
PERSONAS
EN EL
PUESTO
S.B.U.
S.B.U.X
No. PERS.
EN EL
PUESTO
HORAS
EXTRAS
COMISI
ONES
COMPON
ENTE
TOTAL
SUELDO
MENSUAL
XIII
SUELDO
XIV
SUELDO
VACACI
ONES
FONDO
RESERVA
APORTE
PATRONAL
TOTAL
PROVISIN
APORT.
PERSONAL
IESS 9.35%
TOTAL
ROL
1 SUPERVISOR DE VENTAS 1 494.64 494.64 16.00 510.64 41.22 10.16 20.61 41.22 60.10 173.31
46.25 637.70
2 AUXILIAR CONTABLE 1 216.69 216.69 16.00 232.69 18.06 10.16 9.03 18.06 26.33 81.63 20.26
294.06
3 VENDEDORES 10 149.09 149.09 160.00 1650.90 124.24 101.59 62.12 124.24 181.14 593.34
139.40 2104.84
4 CONSERJE 1 149.09 149.09 16.00 165.09 12.42 10.16 6.21 12.42 18.11 59.33 13.94 210.48
5 SECRETARA 1 149.09 149.09 16.00 165.09 12.42 10.16 6.21 12.42 18.11 59.33 13.94 210.48
6 BODEGUERO 2 132.84 265.68 32.00 297.68 22.14 20.32 11.07 22.14 32.28 107.95 24.84
380.79
7 CAJERA 1 149.09 149.09 16.00 165.09 12.42 10.16 6.21 12.42 18.11 59.33 13.94 210.48
TOTALES 17 1440.53 2915.18 272.00 3187.18 242.93 172.71 121.47 242.93 354.19 1134.23
272.57 4048.84
AO 2007 BENEFICIOS SOCIALES 2007
No. CARGO
NO.
PERSONAS
EN EL
PUESTO
S.B.U.
S.B.U.X
No. PERS.
EN EL
PUESTO
HORAS
EXTRAS
COMISI
ONES
COMPON
ENTE
TOTAL
SUELDO
MENSUAL
XIII
SUELDO
XIV
SUELDO
VACACI
ONES
FONDO
RESERVA
APORTE
PATRONAL
TOTAL
PROVISIN
APORT.
PERSONAL
IESS 9.35%
TOTAL
ROL
1 SUPERVISOR DE VENTAS 1 537.92 537.82 8.00 545.32 44.82 11.58 22.41 44.82 65.35 188.98
50.29 684.51
2 AUXILIAR CONTABLE 1 240.42 240.42 8.00 243.42 20.03 11.58 10.02 20.03 29.21 90.88 22.48
316.82
3 VENDEDORES 10 168.09 1680.86 80.00 1760.36 20.03 115.83 70.04 140.07 204.22 670.24
157.16 2273.94
4 CONSERJE 1 168.09 168.09 8.00 176.09 140.07 11.58 7.00 14.01 20.42 67.02 15.73 227.39
5 SECRETARA 4 168.09 672.35 32.00 704.35 14.01 46.33 28.01 56.03 81.69 268.10 62.86
909.58
6 BODEGUERO 2 150.70 301.40 16.00 317.40 56.03 33.17 12.56 25.12 36.62 122.58 28.18
411.79
7 CAJERA 1 168.09 168.09 8.00 176.09 25.12 11.58 7.00 14.01 20.42 67.02 15.72 227.39
TOTALES 20 1601.29 3769.02 160.00 3929.02 314.09 231.67 157.04 314.09 457.94 1474.82
352.40 5051.43
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34. ARTHUR, ANDERSON (1991) Prcticas de Auditora y Asesora de
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179
179
VII NDICE
CONTENIDO
PAG.
CERTIFICACIN ................................................................................................ i
AUDITORIA ....................................................................................................... ii
DEDICATORIA ................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................... iv
I. INTRODUCCIN
II REVISIN DE LITERATURA
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ........................................................ 7
Resea Histrica ............................................................................................ 7
Base legal ........................................................................................................ 8
Objetivos de la Empresa ............................................................................ 11
Organizacin Administrativa de MEDICENTRO TOURISTS HEALTH ............................ 11
CONCEPTOS BSICOS ..................................................................................
La Auditoria ................................................................................................. 15
Concepto .......................................................................................................15
Clases de Auditoria .................................................................................... 15
El control ...................................................................................................... 17
Concepto ...................................................................................................... 17
Clasificacin ..................................................................................................17
Responsabilidades .......................................................................................19
Clases de responsabilidades .......................................................................20
180
AUDITORIA ADMINISTRATIVA ............................................................22
Definicin ......................................................................................................22
Naturaleza de la Auditoria Administrativa .............................................25
Diferencia entre Auditoria Administrativa y Financiera .......................29
Objetivos de la Auditoria Administrativa ................................................32
Evaluacin del Control Interno ..................................................................32
Evaluacin de Rendimiento .......................................................................33
Asistencia de Direccin ...............................................................................34
Alcance de la Auditoria Administrativa ..................................................36
El Auditor Operativo, Responsabilidades y Funciones .........................37
PROCESO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA ...........................40
Fase I: Estudio Preliminar ...........................................................................41
Fase II: Revisin de Objetivos, Polticas y Normas .................................43
Fase III: Revisin y Evaluacin del Control Interno ...............................45
Fase IV: Examen Detallado de reas Crticas ..........................................47
Fase V: Comunicacin de Resultados .......................................................49
2.5 RECURSOS HUMANOS
2.5.1 Sistema de Administracin de Recursos Humanos... 55
2.5.2 Concepto... 55
2.5.3 Importancia.. 55
2.5.4 Objetivos de la Administracin de RRHH...... 55
2.5.5 Tcnicas de la Administracin de RRHH. 56
2.5.6 Componentes del sistema de Administracin de RRHH... 56
181
2.5.7 Planeacin.... 57
2.5.8 Concepto Importancia ventajas - tcnicas proceso..... 57
2.5.9 Cuadro de contrataciones...... 60
2.5.10 Anlisis FODA.... 60
2.5.11 Anlisis y Descripcin de Funciones .... 61
2.5.11.1 Anlisis de Puestos... 61
2.5.11.2 Descripcin de funciones. 63
2.5.11.3 Preparacin de un proceso de Anlisis y descripcin de
Funciones..... 63
2.5.11.4 Desarrollo del proceso de anlisis de funciones... 63
2. 6 MTODOS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS
2.6.1 Contenido del formulario de la descripcin de funciones 68
2.6.2 Ejemplo de descripcin de funciones .. 68
2.6.3 Reclutamiento y seleccin . 71
2.6.3.1 Reclutamiento definicin proceso de reclutamiento .. 71
2.6.3.2 Seleccin definicin objetivo e importancia.... 72
2.6.3.3 Elementos de la seleccin... 73
2.6.3.4 Pasos bsicos del proceso de seleccin..... 74
2.7 INDUCCIN.. 75
2.7.1 Objetivo. 75
2.7.2 Procedimientos ... 75
2.7.3 Induccin especifica .. 75
182
2.7.4 Plan de induccin . 75
2.8 CAPACITACIN Y DESARROLLO. 76
2.8.1 Objetivo . 76
2.8.2 Definicin . 77
2.8.3 Desarrollo objetivo ... 77
2.8.4 Concepto .... 77
2.8.5 Pasos bsicos en la capacitacin . 77
2.9 EVALUACIN DEL DESEMPEO .. 79
2.9.1 Definicin79
2.9.2 Objetivo 79
2.9.3 Usos mas destacados y ventajas de la informacin
de evaluacin del desempeo. 80
2.9.4 Pasos bsicos en la evaluacin del desempeo. 80
III CASO PRACTICO EXPOSICIN DE RESULTADOS
3.1 Auditoria Administrativa del rea de Recursos Humanos de la empresa
MEDICENTRO TOURISTS HEALTH perodo Mayo-Noviembre 2013 ... 82
IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones .... 163
Recomendaciones... 165
V ANEXOS
Anexos.... 167
183
VI BIBLIOGRAFA
Bibliografa. 174
VII NDICE
ndice _______179