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Je
5
Ce rapport porte sur le second volet de la lettre de mission :
linnovation.
Il est le fruit dun travail collectif interne ESCP Europe. Y ont
notamment contribu :
Ganal Bascoul, professeur de marketing
Sylvain Bureau, professeur de systmes dinformation et technologies de
linformation
David Chekroun, professeur de droit
Emmanuel Combe, professeur affli dconomie
Pascale Delvaille, professeur de comptabilit et audit
Jacqueline Fendt, professeur dentrepreneuriat
Marie-Pierre Fenoll-Trousseau, professeur de droit
Frdric Frry, professeur de stratgie
Andreas Kaplan, professeur de marketing
Herv Laroche, professeur dorganisation
Anne Le Manh, professeur afflie de comptabilit et audit
ainsi que Nicolas Binctin, professeur de droit luniversit de Poitiers
Deux chargs de mission la Direction gnrale de ESCP Europe
ont particip la ralisation des entretiens et lanalyse de la documentation:
Julie Fabbri-Ruff
Pierre-Arnaud Moreau-Portejoie
Prsentation des auteurs
Pascal Morand est directeur gnral de ESCP Europe. Professeur
dconomie, ses travaux portent sur lconomie internationale, ainsi que sur
les relations entre conomie et culture. Il a prsid le groupe de travail ayant
donn lieu au rapport Mondialisation : changeons de posture en 2007. Contact :
morand@escpeurope.eu
Delphine Manceau est professeur ESCP Europe. Spcialiste de
marketing, elle a crit plusieurs ouvrages et articles sur linnovation et le marke-
ting de linnovation. Contact : manceau@escpeurope.eu
7 Remerciements
Remerciements
Ce rapport a t nourri par de nombreux entretiens avec des diri-
geants dentreprises et des experts. Nous sommes extrmement reconnaissants
tous ceux qui ont bien voulu partager leur vision de linnovation et enrichir notre
rfexion en nous accordant de leur temps.
Nous tenons remercier tout particulirement les dirigeants dentre-
prises qui ont clair, par leurs tmoignages, notre approche de linnovation et
notre analyse de laction des pouvoirs publics :
Loc Armand, directeur gnral des affaires publiques, du dveloppement
durable et des relations consommateurs, et Nicolas Rosselli, directeur de
linnovation, LOral
Andrew Baum, Managing Director Equity Research, Morgan Stanley
Valentin Chapero, CEO, Hans Leysieffer, Vice President R&D, Stefan
Launer, Vice President Advanced Concepts and Technologies, Sonova
Michel Dahan, General Partner, Banexi Ventures
Olivier Desurmont, directeur gnral, Sineo
Serge Foucher, Executive Vice President European Operations, Renaud di
Francesco, General Manager Technology Standard Offce, Arnaud Brunet,
directeur des relations extrieures, Sony Europe
Reinold Geiger, PDG, LOccitane
Daniel Harari, directeur gnral, et Andr Harari, prsident du conseil dad-
ministration, Lectra
Mat Hunter, Head of Consumer Experience Design, IDEO
Dominique Jakob, associ, et Brendan McFarlane, associ, cabinet Jakob &
McFarlane
Hasse Johansson, Vice President, Head of R&D, Scania
Guillaume de Marcillac, fondateur dEgencia, aujourdhui CFO de
Fastbooking
Jean-Franois Minster, directeur scientifque, Total
Vronique Morali, PDG, Terrafemina
Didier Morisseau, Sourcing & Supplier Development Director Innovation
Partnerships, Kraft
Grgoire Olivier, directeur des programmes, PSA Peugeot Citron
Ren Pnisson, prsident, Vivendi Games Inc.
Corinne Poux, directeur de linnovation, Herms
Yves Tyrode, Executive Vice President Technocentre, Orange
8
Pour une nouvelle vision de linnovation
Nous souhaitons galement exprimer notre gratitude aux profes-
seurs et aux experts qui ont bien voulu partager leurs ides avec nous et ragir
aux ntres :
Cline Abecassis-Moedas, professeur, FCEE-UCP Universidade Catolica
Portuguesa
Andr Beirnaert, prsident, Union des industries textiles du Nord, prsident
du ple de comptitivit UP-TEX
Jean-Luc Biacabe, directeur de la prospective conomique et sectorielle,
Chambre de commerce et dindustrie de Paris
Franois de Charentenay, ancien directeur de la recherche de PSA, membre
de lAcadmie des technologies, Germain Sanz, membre de lAcadmie
des technologies, ancien directeur de linnovation dArcelor Mittal, Thierry
Weil, professeur Mines ParisTech, Jrme Fontaine, charg dtudes, tous
quatre experts au sein de lANRT- FutuRIS
ric Cornuel, CEO, European Foundation for Management Development
(EFMD)
George Cox, Chairman, Design Council
David Evans, Director of Innovation, Dius
Malcolm Gillies, Vice Chancellor, et Peter Kunzlik, Director of The City
Law School, Pro Vice Chancellor, City University London
Armand Hatchuel, professeur, Pascal Le Masson, professeur, et Benot Weil,
professeur, Mines ParisTech
Dominique Jacomet, directeur gnral, Institut franais de la mode (IFM)
Jean-Claude Karpels, membre lu de la Chambre de commerce et dindus-
trie de Paris, charg des affaires europennes
Grard Laiz, directeur gnral, Valorisation de linnovation dans lameuble-
ment (VIA)
Jason Potts, Senior Lecturer, Queensland University of Technology, Centre
for Creative Industries and Innovation
Alain Quvreux, chef du service Europe, ANRT
Enfn, nous souhaitons exprimer notre gratitude Alexandre
Pbereau, prsident de la Fondation ESCPEurope, et Patrice Lefeu, CEO de la
Fondation Europe+, pour les contacts quils nous ont donns et pour les changes
fructueux que nous avons eus avec eux.
Pascal Morand et Delphine Manceau
9 Synthse
Synthse
Ce rapport plaide pour une vision largie de linnovation conforme
lapproche quen ont les entreprises et donc la manire dont elle se dploie
effectivement dans le tissu conomique.
En France, les discours publics voquant linnovation sont souvent
centrs sur la recherche et linnovation technologique. Outre le fait que ces
deux sujets sont distincts, ils sont aujourdhui dcals par rapport aux pratiques
des entreprises et la ralit des processus dmergence et de ralisation de
linnovation.
Si linnovation constitue un facteur essentiel de comptitivit co-
nomique, elle ne saurait tre rduite la recherche et aux brevets. La France sest
traditionnellement davantage intresse linvention qu linnovation, tandis
que dautres pays dveloppaient de relles comptences pour dvelopper et com-
mercialiser les innovations.
Il semble aujourdhui essentiel de stimuler la capacit dinnovation
des entreprises franaises. lheure de la mondialisation, les investissements en
recherche ne pourront y suffre. Linnovation constitue une source de valeur et
de revenu pour les entreprises et pour lconomie si elle se traduit dans lactivit
commerciale et oprationnelle des frmes.
Dans ce contexte, ce rapport prsente une vision largie de linnova-
tion reposant sur quelques ides-cls.
Linnovation revt des formes multiples. Elle porte la fois sur loffre, sur les
processus et sur les modles conomiques. Linnovation dusage joue un rle
essentiel, dont il ne faut pas sous-estimer limpact conomique. Mme pour les
innovations technologiques, une analyse des usages constitue un facteur essentiel
pour stimuler leur adoption et leur utilisation, seules gnratrices de revenus.
La recherche, lorsquelle aboutit, gnre une invention qui ne saurait tre
assimile linnovation. Pour que les entreprises soient innovantes, de nom-
breux autres lments fonctionnels et facteurs organisationnels doivent inter-
venir, notamment le marketing, le design, la crativit.
Linnovation ne survient pas par hasard ou par -coups, elle rsulte de pro-
cessus itratifs de long terme intgrant des ingrdients, des dmarches et des
rsultats. Cest pourquoi il convient de stimuler la capacit dinnovation des
entreprises en sinscrivant dans le long terme.
linstar des activits de cration, linnovation repose sur une conomie
de la quantit o les succs sont rares et souvent diffciles prvoir, et o la
quantit de projets mens en parallle permet lquilibre conomique de len-
semble. Il ne sagit pas de remettre en cause lopportunit de grands projets
lchelle europenne, mais de souligner la ncessit, pour les entreprises
et les pouvoirs publics, de ne pas se focaliser sur linnovation de rupture,
10
Pour une nouvelle vision de linnovation
diffcile prvoir, plus encore planifer. Une trop forte volont de planifca-
tion et de tri a priori peut asscher lensemble.
Linnovation ne peut tre considre du seul ressort de certains secteurs, de
certaines tailles dentreprises, voire de certaines fonctions puisque par, df-
nition, elle se nourrit de la complmentarit des secteurs, des entreprises et
des fonctions. Le sujet exige une vision transversale, large et volontariste,
seule mme de faire voluer les mentalits, qui jouent un rle essentiel sur
ce sujet et sont aujourdhui peu propices.
Ladoption dune vision largie de linnovation suppose de faire
voluer les indicateurs utiliss pour valuer la capacit du pays innover, en ne
se rfrant plus uniquement aux dpenses en recherche et dveloppement et aux
brevets. Nous proposons plusieurs indicateurs reftant la ralit de linnovation
dans les entreprises.
En matire de politique publique, de nombreuses mesures trs posi-
tives ont t prises au cours des annes rcentes, en particulier propos du cr-
dit impt recherche, des ples de comptitivit, de la cration dentreprise ou
encore de lenseignement suprieur.
Pour nous, la priorit lheure actuelle nest pas tant de modifer la
marge ces mesures que de les inscrire dans une vision largie de linnovation et
de faciliter la tche des entreprises qui innovent. Nous avons donc propos une
srie de mesures dans ce sens :
1. Llaboration dun discours public sur linnovation dans sa dimension lar-
gie afn de faire voluer les mentalits.
2. La cration dun label valorisant les entreprises ayant mis en place des pro-
cessus favorables linnovation.
3. Des procdures dachat public montrant lexemple et valorisant linnova-
tion.
4. La cration dune annexe comptable facultative valorisant les actifs imma-
triels porteurs dinnovation.
5. Laffrmation de limage franaise autour de linnovation et de la cration.
6. des efforts dexportation des normes europennes dans le monde.
7. Une politique denseignement valorisant la crativit, la prise de risque, le
dveloppement de projets et la transversalit.
8. La mise en place du brevet communautaire.
9. Des procdures simplifes facilitant les dmarches des entreprises auprs
des pouvoirs publics et des laboratoires de recherche publics.
10. La cration dun Institut de la comptitivit et de linnovation.
11 Sommaire
Sommaire
Lettre de mission 3
Remerciements 7
Synthse 9
Introduction : linnovation vue par les entreprises 13
Enjeux et ides reues sur linnovation 17
1. Linnovation, facteur-cl de la comptitivit
des entreprises europennes 19
2. La performance encore insuffsante des entreprises franaises
en matire dinnovation 21
3. Un sujet souvent apprhend dans les politiques publiques
par des champs connexes, la R&D ou lentrepreneuriat 24
Linnovation, un objet multiple rsultant
de processus complexes 33
1. Linnovation, un objet protiforme 35
2. Innovation incrmentale et de rupture, un objet non dissociable
dans les stratgies des entreprises et dans les politiques publiques 46
3. Limportance de dissocier la capacit dinnovation
des entreprises des ingrdients susceptibles de la stimuler 49
4. Pour une autre mesure de la capacit dinnovation 58
Des pistes dactions publiques pour stimuler
la capacit dinnovation des entreprises 65
1. Limportance du discours public pour faire voluer les mentalits 70
2. La cration dun label valorisant les entreprises ayant
mis en place des processus favorables linnovation 71
3. Un achat public montrant lexemple et valorisant linnovation 73
4. Une annexe comptable facultative valorisant les actifs immatriels,
porteurs dinnovation 75
5. Laffrmation de limage franaise autour de linnovation
et de la cration 77
12
Pour une nouvelle vision de linnovation
6. Des efforts dexportation des normes europennes 80
7. Une politique denseignement valorisant la crativit,
la prise de risque, le dveloppement de projets et la transversalit 81
8. La mise en place du brevet communautaire 84
9. Des procdures simplifes facilitant les dmarches
des entreprises auprs des pouvoirs publics et des laboratoires
de recherche publics 85
10. La cration dun Institut de la comptitivit et de linnovation 87
Conclusion 89
Bibliographie 91
Annexes 97
13 Introduction : linnovation vue par les entreprises
Introduction : linnovation
vue par les entreprises
On considre en gnral linnovation et la mondialisation comme les
deux principaux moteurs de la performance conomique
1
. Dans cette optique, la
stratgie de Lisbonne met laccent sur lconomie de la connaissance, consid-
re comme le principal facteur de comptitivit des pays de lUnion europenne
et vcue comme un moyen de rivaliser avec des conomies particulirement per-
formantes en termes de production et de cots. Lobjectif le plus couramment
cit consiste atteindre un ratio R&D/PIB de 3 % alors quen 2006 ce ratio
atteignait 2,10 % pour la France, 1,77 % pour lUnion europenne, et 2,26 %
pour la zone OCDE dans son ensemble. Un autre indicateur suivi attentivement
repose sur le nombre de brevets dposs.
La formulation de la stratgie de Lisbonne fait certes rfrence
linnovation non technologique, voquant notamment le design et la crativit,
mais ce qui en est retenu se rsume souvent aux critres voqus ci-dessus. Or,
llaboration de lconomie et de la socit de la connaissance va bien au-del de
cette dimension, et ne peut tre que bancale si elle nintgre pas lensemble des
facteurs immatriels qui lui donnent corps et linscrivent dans la ralit.
Du point de vue des entreprises et de leurs dirigeants, une vision de
linnovation centre sur la Recherche & Dveloppement et les brevets est extr-
mement partielle. Pour eux, linnovation est le fruit dun processus global
dans lequel la R&D nest quun ingrdient parmi dautres, intgrer dans
une dmarche organisationnelle complexe. Linnovation relve la fois de la
R&D, du dveloppement et de la protection des technologies, de lorganisation,
du marketing, du design, de la crativit, de la stratgie dentreprise, de lorga-
nisation, des politiques de recrutement, et de toutes les composantes du mana-
gement. Mme dans les secteurs o la recherche joue un rle fondamental, les
entreprises innovantes sont celles qui savent construire une vritable interaction
entre la R&D et le marketing. Linnovation est le fruit de processus multiples
associant de nombreux facteurs fonctionnels et organisationnels.
1. Partout dans le monde, linnovation et la mondialisation sont les deux prin-
cipaux moteurs de la performance conomique. Elles infuent directement sur la
productivit, la cration demplois et le bien-tre des individus, et aident faire face
des enjeux de dimension mondiale, comme la sant et lenvironnement. ; OCDE,
Science, technologie et industrie : Tableau de bord de lOCDE, 2007.
14
Pour une nouvelle vision de linnovation
Il apparat en outre que de nombreuses innovations nintgrent
aucune dimension technologique (50,98 % selon lOCDE
2
) et relvent de lusage
ou des modles daffaires. Le tableau de bord europen de linnovation
3
montre,
par ailleurs, que prs de la moiti des entreprises europennes innovantes (46 %)
ne sappuient sur aucune activit de recherche en leur sein. Ce chiffre atteint
seulement 30 % pour la France
4
.
On observe donc un dcalage entre une vision macro-conomique
de linnovation, trs centre sur la R&D et les brevets, et la ralit des entre-
prises. Celles-ci savent que la recherche doit tre combine avec de nombreux
autres facteurs pour gnrer une innovation. Ce nest pas tant la recherche et
son issue - linvention - qui leur importent, que linnovation aboutie et la valeur
quelle cre en cas de succs commercial. Cest particulirement vrai dans les
services, qui reprsentent 71 % du PIB franais, 40 % de lemploi et 46 % de la
valeur ajoute de lUnion europenne, et pour lesquels lidentifcation de bud-
gets de recherche est souvent dlicate
5
.
Tout comme on pouvait appeler il y a deux ans changer de
posture sur la mondialisation
6
, nous faisons le mme appel sur linnovation
aujourdhui. Il sagit de ne plus se focaliser seulement sur la recherche ou sur
linnovation technologique, pour adopter une vision et une politique largies, qui
intgrent les diffrents types dinnovation de manire favoriser globalement la
capacit dinnovation et la comptitivit des entreprises.
Ce rapport vise donc proposer une vision holistique de lin-
novation, accompagne de suggestions dinitiatives publiques propres la
stimuler.
Pour mieux apprhender comment les entreprises voient linnova-
tion, nous avons adopt une approche inductive en ralisant une vingtaine
dentretiens avec des dirigeants dentreprises de secteurs extrmement divers,
certaines forte dimension technologique, dautres moins, et de tailles trs
variables, depuis la jeune entreprise innovante et lentreprise moyenne jusquaux
groupes de dimension mondiale. Ces entreprises ont t choisies pour leur diver-
sit de profls mais aussi pour leur forte capacit dinnovation et leur succs
sur les marchs internationaux. La plupart dentre elles exercent des activits
en France, avec quelques exceptions puisque nous avons souhait confronter
cette vision avec des entreprises dautres pays europens (Royaume-Uni, Sude,
Suisse). Lorsque nous avons contact les dirigeants des entreprises, certains
2. Part des entreprises engageant des activits dinnovation non technologique
(en % de toutes les entreprises) ; OCDE, Science, technologie et industrie : Perspec-
tives de lOCDE, 2008.
3. Pro Inno Europe, European Innovation ScoreBoard 2007, comparative analysis
of innovation performance, 2008.
4. Voir annexe 1.
5. Pro Inno Europe, European Innovation ScoreBoard 2007, comparative analysis
of innovation performance, 2008.
6. Morand P., Mondialisation : changeons de posture, Paris, La Documentation
franaise, 2007.
15 Introduction : linnovation vue par les entreprises
nous ont reus eux-mmes, dautres nous ont orients vers les spcialistes du
sujet dans leur organisation.
Les entretiens raliss ont port sur la manire dont les dirigeants
dentreprises apprhendent linnovation, sur les outils avec lesquels ils mesu-
rent et suivent leur performance en la matire, sur les freins auxquels ils sont
confronts et les facteurs qui pourraient les aider tre plus innovants, ainsi que
sur les politiques publiques actuelles ou possibles pour stimuler leur capacit
dinnovation. Lensemble de ce rapport sappuie sur les propos que nous avons
ainsi recueillis.
Soulignons ds prsent la trs grande convergence de propos entre
les dirigeants rencontrs. Quils appartiennent de grands groupes internatio-
naux, des entreprises de taille moyenne ou de petites frmes innovantes, quils
exercent leur activit dans des secteurs forte dimension technologique, des
industries plus traditionnelles ou dans les services, ils nous ont communiqu une
vision extrmement large de linnovation et ont mis en avant les mmes types
dactions publiques pour la favoriser.
En complment, nous avons sollicit un certain nombre dexperts
qui appartiennent des institutions acadmiques et professionnelles franaises et
europennes. Nous les avons interrogs sur leur vision de linnovation et du rle
que peuvent jouer les pouvoirs publics. Nous avons analys avec eux un certain
nombre dides formules par les dirigeants dentreprises.
Les propos qui suivent cherchent ainsi contribuer une meilleure
adquation entre la ralit vcue par les entreprises et la reprsentation de linno-
vation du point de vue des pouvoirs publics, au bnfce de lconomie franaise
et de son dveloppement.
La mthodologie
Approche inductive fonde sur des entretiens semi-directifs avec des diri-
geants dentreprises.
Interviews de 24 dirigeants dans 17 entreprises : Fastbooking, Herms, Ideo,
Jakob & McFarlane, LOccitane, LOral, Kraft, Lectra, PSA Peugeot Citron,
Orange, Scania, Sineo, Sonova, Sony Europe, Terrafemina, Total, Vivendi
Games Inc.
Entretiens avec des spcialistes de 2 institutions fnancires : Morgan Stanley
et Banexi Ventures.
Consultation de 20 experts dans 13 institutions acadmiques, professionnelles
et publiques.
Ce rapport est structur en trois parties. La premire analyse les per-
formances de la France en matire dinnovation, essentielle pour la comptiti-
vit, en particulier en priode de crise. Elle souligne que ce sujet est aujourdhui
systmatiquement apprhend de manire indirecte travers des thmatiques
connexes mais distinctes, et souvent partir dun certain nombre dides reues
errones. La deuxime partie expose une vision globale de linnovation telle
16
Pour une nouvelle vision de linnovation
quelle apparat chez les dirigeants dentreprises rencontrs et dans nombre de
recherches sur le sujet. Elle analyse ce quest linnovation et tablit une typologie,
avant danalyser les facteurs susceptibles de favoriser la capacit dinnovation
des entreprises. La troisime partie tudie en quoi laction publique au niveau
franais et europen peut stimuler cette capacit dinnovation en voquant les
mesures rcentes les plus signifcatives et en tablissant dix propositions.
Enjeux
et ides reues
sur linnovation
19 Enjeux et ides reues sur linnovation
1. Linnovation, facteur-cl
de la comptitivit des entreprises
europennes
Selon la dfnition schumpetrienne de linnovation, celle-ci se rap-
porte un nouveau produit, un nouveau processus de production ou une nou-
velle source dapprovisionnement. Cette vision per se holistique est bien souvent
rduite sa deuxime composante. Outre une surestimation et une dconnexion
du facteur technologique, ceci provient de ce que linnovation est souvent pr-
sente comme un facteur de gains de productivit, avant toute chose. La ralit
est plus complexe. Dans une conomie telle que lconomie europenne, dont
les cots salariaux sont sans commune mesure avec ceux des pays en dvelop-
pement, linnovation se rapporte lensemble des processus qui permettent de
renouveler la demande pour les biens et services et de transformer les modles
conomiques. Il sagit dun facteur-cl pour permettre aux entreprises dviter la
concurrence par les prix, en dplaant les termes de lchange (nouveau business
model) et en crant des prfrences spcifques chez les clients via linnovation
doffre. Elle constitue un facteur essentiel de croissance des entreprises et per-
met la diffrenciation.
Ainsi, linnovation rassemble les facteurs de cration de valeur des
entreprises et devient une composante de la comptitivit des conomies euro-
pennes qui prouvent des diffcults concurrencer les pays mergents sur les
facteurs de cots et de prix.
Au Royaume-Uni, cest la raison pour laquelle George Cox, prsi-
dent du Design Council, a t sollicit en 2004 par Gordon Brown, alors chance-
lier de lchiquier, en vue de rdiger un rapport relatif la comptitivit et la
crativit de lconomie britannique
1
. Il sagissait de stimuler la capacit dinno-
vation des entreprises pour chapper une concurrence par les prix. Lapproche
adopte reposait sur le constat que la R&D ne saurait suffre fonder la comp-
titivit des conomies europennes puisque de nombreux pays mergents dispo-
sent aujourdhui dexcellents chercheurs, dune R&D performante et de com-
ptences fortes dans les emplois qualifs, savrant par l mme extrmement
performants sur les activits forte valeur ajoute. Seule la crativit permet de
transformer les ides et la R&D en outil comptitif grce des comptences en
matire de design et de conception de produits et services. Lide sous-jacente
au rapport Cox, qui a donn lieu depuis lors plusieurs mesures publiques, tait
de sappuyer sur la performance reconnue et ancienne de lconomie britannique
dans les industries cratives afn de diffuser cette capacit crative et ce modle
conomique particulier lensemble de lconomie et notamment aux PME.
1. Cox G., Cox Review of Creativity in Business: Building on the UKs strengths,
HM Revenue and Customs, 2005.
20
Pour une nouvelle vision de linnovation
Les visions franaise et britannique de linnovation
La vision franaise La vision britannique
Une vision centre sur linnovation technologique
Secteur de rfrence : les hautes technologies
Facteur-cl peru : la recherche publique et prive
Zoom sur la cration dentreprise et sur les grandes
entreprises
Une vision centre sur linnovation cratrice et sur
linnovation dusage
Secteur de rfrence : les industries cratives
(mdia et multimdia, mode, cinma, jeux vido,
musique, dition, architecture, design, publicit...)
Facteur-cl peru : la crativit
Zoom sur les petites et moyennes entreprises
En cohrence avec le fait que linnovation constitue un facteur-cl
de comptitivit, de nombreuses enqutes montrent limportance que les diri-
geants dentreprises accordent au sujet, cit par 65 % dentre eux parmi leurs
trois priorits stratgiques
2
.
Cest en temps de crise quil faut
investir dans linnovation.
Aujourdhui que lconomie mondiale connat une crise conomique
majeure, linnovation apparat comme un levier essentiel pour sortir dune spi-
rale dfationniste et dune tendance lintensifcation de la concurrence par les
prix. Elle constitue un moteur positif pour relancer la consommation et le renou-
vellement des produits et services, tout en donnant au grand public une autre
vision de lactivit des entreprises. La vision mdiatique de lconomie voque
bien souvent une lutte dsespre et voue lchec des entreprises pour rduire
les cots et les prix. Linnovation russie apparat au contraire comme un moyen
de sortir de cette logique centre sur les cots pour stimuler la consommation
des particuliers et renouveler les quipements des entreprises. Elle pourrait
rconcilier les Franais avec leurs entreprises, dautant quelle porte la fois sur
de nouveaux objets et services consommer avec plaisir, mais aussi sur de nou-
velles manires de travailler qui peuvent rendre le travail plus intressant ou plus
facile. Dans le premier volet, linnovation peut relancer lenvie de renouveler
des biens et des services. Sur le second aspect, il sagit de valoriser linnovation
organisationnelle et de processus comme source damlioration du quotidien des
employs. Un de nos interlocuteurs soulignait cet gard quil reprait la pr-
sence dune innovation dans une entreprise lapparition de nouveaux mtiers.
Comme le soulignait un dirigeant dOrange que nous avons rencon-
tr, cest en temps de crise quil faut investir dans linnovation, pour prparer
la sortie de crise mais aussi parce que linnovation exige du temps . En effet,
les investissements dans linnovation doivent tre contra-cycliques, cest--dire
quil faut dpenser davantage lorsque la situation conomique est peu propice
pour contribuer relancer la croissance.
2. Chan V., Musso C., Shankar V., McKinsey Global Survey Results: Assessing
innovation metrics, McKinsey Quarterly, 2008.
21 Enjeux et ides reues sur linnovation
Linnovation, facteur-cl de comptitivit
viter la concurrence par les prix.
Relancer la demande et stimuler le renouvellement des quipements.
Renouveler les termes de lchange par de nouveaux modles conomiques.
Valoriser linnovation organisationnelle comme source dvolution des
emplois.
Renouveler limage de lentreprise.
Prparer la sortie de crise.
2. La performance encore insufsante
des entreprises franaises en matire
dinnovation
LEurope semble sengager dans cette voie depuis plusieurs annes.
Linnovation et la crativit sont souvent cites comme des avantages spcifques
et comme un facteur essentiel de comptitivit des conomies dveloppes
3
. Les
succs de Nokia, Zara et des moyennes entreprises allemandes sont voqus
comme des exemples de russites europennes fondes sur la valeur ajoute, la
crativit, linnovation et le design.
Pourtant, force est de constater que la performance des entreprises
europennes et franaises est encore insuffsante en la matire. Parmi les cin-
quante entreprises les plus innovantes identifes en 2008 par BusinessWeek et le
BCG
4
, on ne compte que huit entreprises europennes dont quatre britanniques,
deux allemandes, une hollandaise, une fnlandaise et aucune franaise. Certes, ce
type de classement est discutable dans sa mthodologie et intgre implicitement
3. Levy M., Jouyet J.-P., Lconomie de limmatriel : la croissance de demain,
Paris, La Documentation franaise, 2006. Cest bien dans cette perspective que
2009 a t proclame anne de linnovation et de la crativit par la Commission
europenne.
4. Ce classement est fond sur une enqute auprs de cadres et dirigeants den-
treprises mondiaux. Un questionnaire est envoy par e-mail aux dix responsables
principaux de linnovation des 2 500 plus grandes entreprises mondiales par leur
valeur boursire. Lenqute est galement envoye aux membres du Market Advi-
sory Board de BusinessWeek. Les 2 950 rponses collectes ont dtermin 80 % du
classement, tandis que la croissance du chiffre daffaires, de la marge et de laction
ont un poids respectif de 5 %, 5 % et 10 % dans le classement fnal. Ce classement
est parfois discut par le fait quil repose sur des perceptions et intgre donc impli-
citement la notorit et limage dinnovation associe aux entreprises. Toutefois,
la taille de lchantillon interrog et le fait quil repose sur lavis de responsables
de linnovation rend linformation extrmement intressante. http ://bwnt.busi-
nessweek.com/interactive_reports/innovative_companies/. Voir annexe 6.
22
Pour une nouvelle vision de linnovation
la notorit des marques et des entreprises. Pour autant, la faible prsence euro-
penne et franaise parmi les cinquante entreprises cites ne manque pas de nous
interpeller et met en vidence la ncessit dune mobilisation sur le sujet.
Ce classement concerne les grandes entreprises, seules susceptibles
de prtendre entrer dans un classement mondial des entreprises les plus inno-
vantes. De manire plus globale, lOCDE considre que 50,1 % des grandes
entreprises franaises sont innovantes en produits (et 44,5 % en processus),
classant notre pays en sixime position de lUnion europenne
5
(cinquime
en processus), derrire la Belgique, le Luxembourg, lAllemagne, la Grce et
lAutriche.
La situation des PME est proccupante. Avec 14,8 % dentre elles
innovatrices en produits, la France se situe dans le groupe des pays les moins
performants de lUnion europenne. En revanche, les PME franaises se dis-
tinguent comme innovatrices en processus (17,8 % contre 15,4 % pour lAl-
lemagne). Cette situation peut peut-tre expliquer en partie la faible capacit
exportatrice des PME franaises, qui reprsentent moins du quart des exporta-
tions du pays. Certes, les PME innovantes sont aujourdhui plus performantes,
mais seules 36 % dentre elles ralisent plus du quart de leur chiffre daffaires
lexport et 13 % plus de la moiti 6.
Comparatif de cinq pays en matire dinnovation
France Allemagne Sude Japon tats-Unis
Capacit dinnovation
(1)
0,47 0,59 0,73 0,60 0,55
Nombre dentreprises dans les
50 plus innovantes
(2)
0 2 0 4 31
Entreprises ralisant des
innovations non technologiques
(3)
23 47 Ns 60 Ns
Entreprises innovantes sans R&D
interne
(4)
30 % 40 % 22 % Ns Ns
Ratio R&D/PIB 2,1 % 2,49 % 3,74 % 3,15 % 2,68 %
Nombre de brevets
(5)
12 112 17 739 1 287 164 954 157 283
(1) Selon lindice de synthse de linnovation (Summary Innovation Index, SII) du Tableau de bord
europen de linnovation ; Pro Inno Europe, European Innovation ScoreBoard 2007, comparative
analysis of innovation performance, 2008.
(2) Selon le classement 2008 effectu par BusinessWeek et le BCG. http://bwnt.businessweek.com/
interactive_reports/innovative_companies/.
(3) OCDE, Science, technologie et industrie : Perspectives de lOCDE, 2008.
(4) Pro Inno Europe, European Innovation ScoreBoard 2007, comparative analysis of innovation per-
formance, 2008. Voir annexe 1.
(5) Nombre total de brevets dposs par chacun des pays en 2007 selon lOrganisation Mondiale de la
Proprit Intellectuelle, dcembre 2008.
5. OCDE, Science, technologie et industrie : tableau de bord de lOCDE, 2007.
6. OSEO, PME 2006, rapport OSEO sur lvolution des PME, Paris, La Documen-
tation franaise, 2006. Voir annexe 4.
23 Enjeux et ides reues sur linnovation
Il semble donc essentiel de renforcer la capacit dinnovation des
entreprises franaises, notamment des PME, et de faciliter leur dmarche din-
novation. On peut noter cet gard quen France, la part des entreprises ralisant
de linnovation non technologique slve 23 % seulement, contre 47 % en
Allemagne et 60 % au Japon. En outre, les entreprises innovantes ne sappuyant
pas sur une R&D interne reprsentent 30 % en France, 40 % en Allemagne et
52 % au Royaume-Uni. Ces chiffres soulignent le potentiel de dveloppement de
notre pays en matire dinnovation non technologique et dinnovation non fon-
de sur la R&D interne, pour lequel une tape indispensable rside dans ladop-
tion dune vision largie du sujet.
Ajoutons quil faut prendre garde aux typologies sectorielles. Il
existe une certaine tradition franaise distinguant les secteurs de haute technolo-
gie, qui formeraient une sorte daristocratie de linnovation, tandis que dautres
secteurs, tels que celui du luxe, auraient lapanage de linnovation non technolo-
gique. Cette distinction est obsolte et dangereuse : tous les secteurs et toutes les
entreprises doivent tre en mesure dassocier tous les attributs de linnovation, et
lexcellence avre de tel ou tel secteur ou entreprise doit faire cole et se diffu-
ser dans lensemble du tissu conomique.
La capacit dinnovation de la France
La France se situe au 10
e
rang dans lUnion europenne derrire les pays
scandinaves, lAllemagne et le Royaume-Uni.
50 % des grandes entreprises franaises (6
e
place europenne) et 15 % des
PME (14
e
) sont innovantes en produits.
Aucune entreprise franaise nest prsente dans le classement des 50 entre-
prises mondiales les plus innovantes de BusinessWeek/BCG.
23 % des entreprises ralisent des innovations non technologiques (contre
51 % dans lOCDE).
30 % des entreprises innovantes nont pas dactivit de R&D en interne (contre
46 % dans lUnion europenne).
2,1 % du PIB est consacr la R&D en 2006.
12 112 brevets ont t dposs en 2007.
74 411 nouvelles marques ont t recenses en 2007.
71 ples de comptitivit existent aujourdhui.
24
Pour une nouvelle vision de linnovation
3. Un sujet souvent apprhend
dans les politiques publiques
par des champs connexes,
la R&D ou lentrepreneuriat
Aujourdhui, linnovation est principalement apprhende dans les
politiques publiques dans sa dimension technologique et de recherche. Comme
le souligne le Conseil danalyse conomique
7
, on se concentre sur la R&D et sur
le dpt de brevets.
Si la R&D est essentielle dans de nombreuses activits, elle ne peut
tre considre ni comme une condition ncessaire, ni comme une condition
suffsante de linnovation : pas ncessaire comme en tmoignent les nombreuses
innovations dusage, qui seront voques dans la suite de ce rapport ; pas suff-
sante car le processus qui mne de la R&D linnovation est indirect et sem
dembches, la R&D aboutissant en cas de succs linvention, qui elle-mme
peut gnrer - ou non - des innovations. On confond trop souvent en France inno-
vation et invention, alors quil sagit de ralits distinctes. Ainsi, si Thomson et
linstitut Fraunhofer ont invent le codec de compression MP3, ce sont dautres
entreprises qui ont dvelopp les produits en rsultant, lecteurs MP3 et autres
iPod
8
. Mme aprs une invention russie, 45 % des projets dinnovation sont
abandonns ou retards
9
. En cas de lancement, les risques dchecs commer-
ciaux et de non-cration de valeur pour lentreprise et lconomie sont encore
trs importants puisque le taux de russite des produits innovants est souvent
infrieur 50 %. Or, pour accrotre la comptitivit des entreprises et crer de
la valeur, il faut que non seulement il y ait innovation, mais en plus que celle-ci
gnre des revenus. La R&D constitue donc une source privilgie mais non
exclusive de linnovation et de la croissance.
En parallle, on associe bien souvent la question de linnovation
la thmatique de lentrepreneuriat. Les exemples emblmatiques dentrepre-
neurs trs innovants - comme les crateurs de Google, deBay ou de Facebook
- incarnent lide selon laquelle la cration dentreprise est le moteur de lin-
novation et du renouvellement de lconomie. Bien quils soient importants en
tant que symboles, ces exemples nen sont pas pour autant reprsentatifs. En
ralit, la cration dentreprise et linnovation sont des thmatiques disjointes.
Aucune des dfnitions les plus courantes de lentrepreneuriat ne comprend la
7. Madis T., Prager J.-C., Innovation et comptitivit des rgions, rapport du
Conseil danalyse conomique, Paris, La Documentation franaise, 2008.
8. Le premier baladeur utilisant la technologie MP3 fut commercialis sous le nom
de Mpman en Asie et sous la marque Eiger Labs aux tats-Unis en 1998.
9. SESSI, Tableau de bord de linnovation, 20
e
dition, Ministre de lconomie,
de lIndustrie et de lEmploi, 2008.
25 Enjeux et ides reues sur linnovation
notion dinnovation
10
, et la plupart des crations dentreprises ne reposent sur
aucune innovation, que ce soit en termes doffre, de processus ou de modle
conomique. Selon certains sondages
11
, seul un tiers des entrepreneurs dclare
apporter une innovation via des nouveaux produits et services, des concepts de
vente novateurs ou de nouvelles mthodes et processus de travail.
Innovation et invention
Il est essentiel de bien distinguer linnovation et linvention. Linvention est
unique et dpend des capacits inventives des inventeurs et des moyens
disposition (argent, matriel). Linnovation a vocation tre adopte par des
utilisateurs, clients, employs, et doit donc avoir un march.
Une invention peut ne donner lieu aucune innovation lorsquelle nest int-
gre aucune offre ou aucun modle conomique ; cest le cas des inventions
protges par des brevets inexploits. linverse, une invention peut donner
lieu de multiples innovations, linstar du nylon ou du tfon employs
dans de trs nombreux textiles et matriaux. Une invention peut galement
donner lieu des gnrations successives dinnovations, comme lillustre
lexemple de la souris informatique.
Linvention de la souris fut faite en 1963 au PARC de Xerox par Douglas
Engelbart du Stanford Research Institute : la souris tait alors un objet en
bois avec deux roues en mtal. Plus tard, elle fut transforme en innovation
doffre avec un produit qui apparut alors comme trs innovant, commercia-
lis avec quelques stations de travail puis avec les premiers PC. Toutefois,
la souris ne connut un vritable succs commercial quavec lapparition du
Macintosh en 1984. Depuis lors, de nouveaux types de souris sont apparus,
comme les souris sans fl infrarouges ou les souris optiques, et le design a
beaucoup volu dans le sens dune plus grande ergonomie
12
.
Cet exemple illustre la fois larticulation entre linvention et linnovation,
le besoin de travailler sur le design et le sens des inventions pour en faire des
innovations, ainsi que les innovations en cascade qui peuvent dcouler dune
invention russie une fois quelle a touch le march.
10. Stevenson, H.H., A perspective on entrepreneurship, Harvard Business School
Working Paper, 1983 ; Entrepreneurship is the pursuit of opportunity beyond the
resources currently controlled. Stevenson, H.H., Sahlman W.A., Introduction to
the Entrepreneurial Venture, Harvard Business School Press, Boston, 1991 ; Entre-
preneurship is a way of thinking and acting that is opportunity obsessed, holistic
approach, leadership balanced with the purpose of value creation and value capture.
11. INSEE, Crations et crateurs dentreprises - Premire interrogation 2006,
profl du crateur , enqute Sine gnrations, INSEE Rsultats, n
o
34, 2008.
12. Le Nagard E., Manceau D., Marketing des nouveaux produits, Paris, Dunod,
2005.
26
Pour une nouvelle vision de linnovation
Au-del de lentrepreneuriat, on associe souvent la capacit dinno-
vation dun pays avec son tissu de PME. Effectivement, certains pays comme
lAllemagne ou la Suisse fondent leur capacit dinnovation sur un tissu den-
treprises de taille moyenne, spcialistes de mtiers prcis sur lesquels elles ont
dvelopp une relle expertise, devenant parfois leader mondial de leur activit.
Nous en avons rencontr quelques-unes comme Lectra, LOccitane ou Sonova.
Pour autant, il ne faudrait pas en conclure que linnovation est lapanage des
PME (voir notre encadr sur les ides reues). En effet, les recherches sur le
sujet ne convergent pas et les donnes de lOCDE laissent plutt entendre que
les grandes entreprises sont plus innovantes que les PME.
En revanche, les facteurs qui favorisent la capacit innover vo-
luent avec la taille des entreprises : pour lentreprise en cration, il sagit prin-
cipalement de son savoir-faire, de la crativit de ses fondateurs, de la matrise
technologique, de la capacit lever des fonds et sappuyer sur des conseils
adapts ; pour lentreprise de taille moyenne, le marketing devient prpond-
rant pour largir son portefeuille de clientle et favoriser le succs dinnovations
successives aux caractristiques distinctes ; pour la grande entreprise, il sagit
de parvenir dcloisonner les diffrentes fonctions dans des organisations trs
structures o la pense transversale, lchange interfonctionnel et linitiative
deviennent moins naturels.
Cest pourquoi les politiques lies linnovation ne doivent pas,
selon nous, se focaliser sur une taille dentreprises, dautant quil existe une
trs forte complmentarit entre les types dacteurs. Des grands groupes comme
LOral ou Total dveloppent dailleurs des relations intenses avec des PME
innovantes pour stimuler leur capacit dinnovation sans les brider. lheure o
linnovation est ouverte et fonde sur linterconnexion entre des structures dif-
frentes, les petites entreprises, les grands groupes et les entreprises moyennes
ont des rles extrmement complmentaires. Il est vrai que le modle italien des
districts, centr sur le partage et les synergies entre les PME a largement contri-
bu dvelopper leur capacit dinnovation. Mais dans le cas franais, cest tous
azimuts que les synergies peuvent sexercer. Cest dailleurs une vocation des
ples de comptitivit de les accompagner.
Les manires indirectes dapprhender linnovation
dans les politiques publiques
Par la recherche, qui ne constitue ni une condition ncessaire ni une condition
suffsante linnovation.
Par laide la cration dentreprise, alors que celle-ci est dconnecte des
problmatiques dinnovation et que seul un tiers des entrepreneurs dclare
apporter une innovation.
Par le soutien aux PME, qui sont en moyenne moins innovantes en France
que les grandes entreprises. Une focalisation sur certaines tailles dentreprise
semble peu cohrente avec la complmentarit des diffrents types dentre-
prises et avec le dveloppement de linnovation ouverte et en rseau qui pr-
domine aujourdhui.
27 Enjeux et ides reues sur linnovation
Sept ides reues sur linnovation
1. Linnovation relve forcment dune technologie nouvelle.
Comme le souligne lOCDE, linnovation non technologique constitue un
volet essentiel de lactivit des entreprises, la fois dans les services et dans
les produits. En France, 23 % des entreprises ralisent des innovations non
technologique, contre 47 % en Allemagne et 51 % dans la zone OCDE
13
.
Lhypermarch et le club de vacances, deux innovations majeures attribues
des entreprises franaises, portent sur des concepts de services et ne revtent
aucune dimension technologique. Plus rcemment, le transport arien low cost
de Ryanair, les modles renouvels en permanence de Zara, le concept de
distribution Daily Monop, le transport en commun Vlib, ou encore les bou-
quets de bonbons dAquarelle, constituent autant dexemples dinnovations
non technologiques.
Linnovation non technologique inclut toutes les innovations marketing et
les innovations organisationnelles. Les premires reposent sur des nouveaux
concepts de produits ou services, de nouveaux designs, de nouvelles mthodes
de vente, et visent accrotre lattrait de loffre ou pntrer de nouveaux
marchs. Les secondes correspondent des changements de structure ou de
modes de management de lentreprise en vue damliorer leffcacit du tra-
vail, la gestion des fux de marchandises et dinformation, la qualit, ou plus
globalement la connaissance interne. Certaines innovations purement mana-
griales comme la franchise, la planifcation budgtaire, les tudes de march,
les dmarches de qualit totale ou les tableaux de bord de gestion, ont eu un
impact extrmement important sur la prosprit des entreprises.
2. La performance dune entreprise en matire dinnovation
se mesure son nombre de brevets.
La proprit intellectuelle est un pilier fondamental de linnovation. Elle
permet lentreprise de rentabiliser son invention et, par l mme, ses inves-
tissements en recherche et dveloppement. De nombreuses entreprises sui-
vent en interne cet indicateur pour valuer la performance de leur R&D. De
plus, les tudes montrent que les dpenses de R&D sont statistiquement lies
au nombre de brevets dposs
14
.
Pour autant, cet indicateur refte davantage la performance de lactivit
de recherche que de linnovation. Comme le notent Madis et Prager, les
brevets ne mesurent en fait quune partie mal prcise de linnovation :
linnovation, dans son sens le plus large, recouvre, [] les processus, le
marketing, lorganisation et mme lapplication dans lentreprise de produits
ou mthodes venues dailleurs mais nouvelles pour elle, qui ne donnent pas
13. OCDE, Science, technologie et industrie : Perspectives de lOCDE, 2008.
14. Jaruzelski B., Dehoff K., Bordia R., Peladeau P., Romac B., Kandybin A.,
R&D : largent ne fait toujours pas le bonheur ! , Booz Allen Hamilton, Stra-
tegy+ business, 2005.
28
Pour une nouvelle vision de linnovation
lieu brevets
15
. Entre 2004 et 2006, 52 % des entreprises ont protg leur
activit par un moyen juridique et 32 % lont fait par un dpt de brevet
16
.
En outre, on peut identifer quatre limites au nombre de brevets en tant quin-
dicateur de performance de lactivit de R&D de lentreprise :
La qualit des brevets varie considrablement et les brevets sont
diffcilement assimilables une unit homogne. On a observ, de 1996
2006, un dcuplement des dpts de brevets en Chine et un doublement en
Core du Sud. Au niveau mondial, on assiste une prolifration de brevets
de qualit ingale
17
, qui remet en cause leur qualit. Il existe en outre des
diffrences importantes dans les critres de brevetabilit dun continent
lautre, et notamment entre lUSPTO amricain (qui satisfait 80 90 % des
demandes de dpts) et lOEB europen (50 60 %)
18
.
Certaines entreprises font le choix de ne pas dposer de brevets cause du
cot et de la complexit du dpt au niveau international ou parce quelles
prfrent prserver le secret sur leurs dcouvertes.
Certains champs de lconomie, notamment dans les services, ne font
quasiment pas lobjet de dpts de brevets malgr la prsence de relles
innovations. Dans lalimentaire, une recette ou une bactrie ne peuvent
tre brevetes. Seulement 15 % des entreprises des industries agricoles
et alimentaires ont dpos des brevets entre 2004 et 2006, 25 % dans les
industries des produits minraux, 24 % pour la mtallurgie et la transformation
des mtaux, contre 61 % pour les industries de production de combustibles
et de carburants
19
.
De nombreux brevets ne sont pas exploits commercialement par
les entreprises qui les dposent. Celles-ci cherchent alors protger
leur invention sans forcment savoir si et quand elles lintgreront des
innovations. Parfois, il sagit surtout pour elles de se rserver la possibilit
de la cder ultrieurement un tiers. Certaines frmes procdent des dpts
de manire augmenter leur nombre de brevets pour mieux mettre en valeur
leffcacit de leur R&D, mme si leur utilisation est incertaine. Au fnal, la
part des brevets non utiliss slverait, selon la Commission europenne,
36 %
20
.
15. Madis T., Prager J.-C., Innovation et comptitivit des rgions, rapport du
Conseil danalyse conomique, op. cit.
16. SESSI, Tableau de bord de linnovation, op. cit.
17. Centre danalyse stratgique, Porte et limites du brevet comme indicateur
dinnovation : la qualit des brevets en question, note de veille n
o
81, 2007.
18. Un des lments explicatifs de ce diffrentiel est le critre de nouveaut
absolue qui fait partie intgrante du systme europen, tandis que lAmrique
du Nord et le Japon bnfcient dun dlai de grce . Le dlai de grce permet
une communication et une publication des innovations sans remettre en cause le
critre de nouveaut.
19. Voir annexe 5.
20. Nooteboom E., The future of the Patent system in Europe Background and
Purpose, Industrial Property Unit, European Commission, 2006.
29 Enjeux et ides reues sur linnovation
Ainsi, comme le souligne une note de veille du Conseil danalyse strat-
gique, tout dpt de brevet ne permet pas une mesure fdle de lactivit
inventive dploye par son titulaire et, [] inversement, toute invention
nest pas brevete
21
.
3. Linnovation est le fait de petites entreprises
et non de grands groupes.
De nombreux travaux ont compar la capacit dinnovation des petites et
des grandes entreprises. Les rsultats varient selon les indicateurs de mesure
employs et naboutissent aucun consensus
22
. Selon lOCDE
23
, 40 %
des grandes entreprises dveloppent des innovations en interne dans plus
de la moiti des pays tudis, alors que le pourcentage de PME faisant de
mme ne dpasse 20 % que dans un tiers des pays. Les grandes entreprises
dvelopperaient des innovations plus novatrices que les PME, mme si les
chiffres varient considrablement selon les pays
24
. Selon lInnobarometer de
la Commission europenne
25
, les entreprises innovantes
26
ont en moyenne
trois fois plus demploys que les entreprises non innovantes, avec des
scores moyens respectifs de 217 et de 66 employs. En ralit, on observe
des disparits selon les secteurs : dans les industries de haute technologie,
par exemple llectronique ou les logiciels, les grandes entreprises sont pro-
portionnellement moins innovantes que les petites ; elles le sont davantage
dans les services.
Les entreprises disposent davantages distincts selon leur taille. Les grandes
ont des ressources plus importantes et plus varies, ce qui leur permet de
rassembler les diffrents lments ncessaires linnovation et notamment
dinvestir dans la R&D ; elles peuvent prendre plus de risques puisquelles
peuvent amortir plus facilement le cot dun chec ; elles ont la possibi-
lit de sappuyer sur des actifs comme leurs marques ou leurs canaux de
distribution pour mieux russir la commercialisation de leurs innovations.
Les petites entreprises disposent dautres avantages : un meilleur partage des
connaissances entre les membres et une transversalit facilite pour le travail
en commun sur des projets ; une grande fexibilit et une moindre bureaucra-
21. Centre danalyse stratgique, Porte et limites du brevet comme indicateur
dinnovation : la qualit des brevets en question, op. cit.
22. Scholes K., Johnson G., Whittington R., Frry F., Stratgique, Pearson, Paris,
2008 ; Camisn-Zornosa C., Lapiedra-Alcam R., Segarra-Ciprs M., Boronat-
Navarro M., A meta-analysis of Innovation and Organizational Size, Organiza-
tion Studies, Vol. 25, N
o
3, p. 331-361, 2004 ; Lee C.Y., Sung T., Schumpeters
legacy: a new perspective on the relationship between frm size and R&D,
Research Policy, Vol. 34, N
o
6, p. 914-931, aot 2005.
23. OCDE, Science, technologie et industrie : tableau de bord de lOCDE, 2007.
24. Voir annexe 1.
25. Commission europenne, Innobarometer 2007: Analytical Report, Flash
Eurobarometer 215 - The Gallup Organization, 2008.
26. Parmi les entreprises de plus de vingt employs.
30
Pour une nouvelle vision de linnovation
tie, qui leur permettent dinnover plus rapidement et de manire plus auda-
cieuse ; une forte motivation pour innover car leur survie en dpend.
Pour ce qui est de la France, le dernier tableau de bord OCDE de linnova-
tion
27
(2002-2004) montre que la part des grandes entreprises innovatrices
en produits tait consquente (50,1 %, chiffre qui place la France au sixime
rang de lUnion europenne), linverse du taux relatif aux PME (14,8 %,
quatorzime rang). En revanche, les PME franaises se distinguent comme
innovatrices en processus (17,8 % contre 15,4 % pour lAllemagne).
4. Linnovation saccompagne forcment de hausses de prix.
Linnovation est effectivement loccasion doffrir une plus forte valeur aux
clients et donc souvent daugmenter les prix. Pourtant, on assiste depuis
plusieurs annes au dveloppement dinnovations associes des prix bas.
Par exemple, iDTGV, dvelopp par la SNCF autour de prix bas et dune
rservation en ligne, intgre des services ferroviaires innovants comme la
location de lecteurs DVD, de jeux ou de kits de sommeil, des animations
bord (massages, coiffure) et, la nuit, de la musique et une salle de jeu. On
peut galement citer le cas du BicPhone, un tlphone mobile moins de
50 euros, prt lemploi sans abonnement auprs dun oprateur tlpho-
nique. Le low cost est fond sur de nouveaux modles conomiques qui per-
mettent souvent dallier des innovations doffre avec des baisses de prix
28
.
En outre, les innovations de processus permettent bien souvent de rduire les
cots, et donc les prix.
5. Parce quelle est un facteur de comptitivit essentiel
des entreprises, linnovation est fortement valorise
par les marchs fnanciers dans leur valuation des frmes.
Les marchs fnanciers ont une attitude paradoxale lgard de linnovation.
Les analystes la jugent indispensable pour crer de la valeur et ils suivent
attentivement la part de chiffre daffaires ralise par les nouveaux produits.
Selon les tudes du BCG, les entreprises innovatrices gnrent un retour
sur laction cinq ans suprieur de 3,8 % aux moyennes de leur secteur au
niveau mondial et de 1 % au niveau europen.
Pour autant, les marchs fnanciers considrent linnovation comme risque
et les retours sur investissement trop longs ds lors que les projets exigent
des efforts importants en matire de R&D. Ils marquent donc une prfrence
pour les acquisitions externes, lachat de brevets lextrieur, voire la sous-
traitance de linnovation
29
.
27. OCDE, Science, technologie et industrie : tableau de bord de lOCDE, 2007.
28. Beigbeder C., Le low cost : un levier pour le pouvoir dachat, Paris, La Docu-
mentation franaise, 2007.
29. Kotler P., Keller K., Manceau D. et Dubois B., Marketing Management,
13
e
dition, Pearson Education, Paris, 2009.
31 Enjeux et ides reues sur linnovation
En outre, les outils dvaluation fnancire des projets utiliss par les direc-
tions fnancires et les directions gnrales ne semblent pas toujours adapts
au fort degr de risque et la logique de long terme inhrents aux projets de
R&D
30
. Dans une enqute rcente, un directeur marketing racontait mme
quil dguisait ses budgets de dveloppement pour ne pas faire peur sa
direction gnrale tout en tant sr davoir des projets dans les cartons pour
le jour o on lui demanderait de ragir une attaque de la concurrence
31
.
6. On manque en France de fnancement pour la cration
dentreprises innovantes.
Selon lOCDE
32
, le fnancement du capital-risque reprsentait en 2005
0,08 % du PIB en France, contre 0,11 % dans lUnion europenne, 0,06 %
en Allemagne et 0,29 % au Royaume-Uni. Notre pays se caractrisait donc
alors par un sous-investissement global, mme si certaines conomies per-
formantes, comme lAllemagne, se situaient un taux infrieur.
Cependant, plusieurs systmes ont t mis en place depuis 2005 pour favoriser
le fnancement de la cration dentreprises. Les dispositifs daide et de fnan-
cement sont aujourdhui trs nombreux. On peut par exemple citer le prt la
cration dentreprise, la garantie de caution, lavance plus laide la cration
dentreprise innovante, le prt participatif damorage, la garantie du fnance-
ment de la cration, ou encore le contrat de dveloppement cration.
Les experts que nous avons interrogs soulignent quaujourdhui, les
bons projets de cration dentreprises trouvent un fnancement. Les sys-
tmes publics et privs de fnancement de la cration sont performants. En
revanche, les faiblesses du systme sont doubles : et (1) on manque de struc-
tures daccompagnement qui aident les crateurs dentreprises et dans les-
quelles danciens crateurs ou dirigeants dentreprises expriments assurent
une fonction de conseil ; cette deuxime mission des business angels anglo-
saxons est aujourdhui insuffsamment assure ; (2) les jeunes entreprises qui
progressent prouvent parfois des diffcults assurer leur croissance. Si les
crateurs dentreprises se sentent bien accompagns au moment de la cra-
tion elle-mme, ils soulignent la solitude, le manque daccompagnement
et parfois de fnancements effcaces lors de la deuxime phase, lorsquil
sagit de composer un deuxime tour de table et de passer de 30 100 sala-
ris. Il semble que les structures manquent pour aider les crateurs crotre
et faire voluer leur entreprise une fois le succs obtenu. Cest souvent
cette tape que les jeunes entreprises sont rachetes par de grands groupes
ou font entrer dans leur capital des investisseurs trangers qui, parfois, les
conduisent dplacer une partie de leur activit.
30. Charentenay (de) F., Sanz G., Weil T., Les processus dinnovation des entre-
prises et leurs perspectives dvolution : lentreprise et son cosystme, FutuRIS
ANRT, 2009.
31. Cit par Benot-Moreau F., Entre consommateurs et marchs fnanciers,
quel rle pour la direction marketing ? , Revue franaise du marketing, n
o
213,
p. 57-71, juillet 2007.
32. OCDE, Science, technologie et industrie : tableau de bord de lOCDE, 2007.
32
Pour une nouvelle vision de linnovation
7. Les pouvoirs publics constituent en France le principal
fnanceur de la recherche.
La France consacrait en 2006 2,10 % de son PIB la R&D. 52 % des investis-
sements de recherche y taient fnancs par le secteur priv
33
. Les entreprises
avaient fnanc 80 % de leurs travaux de recherche, tandis que le compl-
ment manait des structures publiques (11,5 %), sous la forme de contrats
de recherche ou de subventions, et de ltranger (entreprises et autres orga-
nismes). Lautofnancement assurait prs de 85 % du fnancement par les
entreprises.
Pourtant, si lon compare ces chiffres avec les autres pays de lUnion euro-
penne et de lOCDE, la France se caractrise par la plus forte proportion de
la recherche publique et des fnancements publics. En outre, le fnancement
public de la R&D du secteur priv est plus massivement concentr sur les
grandes entreprises quil ne lest dans les autres pays (sauf le Royaume-
Uni). Par exemple, [dans notre pays], la part des petites et moyennes entre-
prises nest que de 12,8 %, contre 21,9 % en Allemagne
34
.
33. OCDE, Science, technologie et industrie : tableau de bord de lOCDE, 2007.
34. OCDE, Science, technologie et industrie : tableau de bord de lOCDE, 2007 ;
note de synthse sur la France.
Linnovation,
un objet multiple
rsultant
de processus
complexes
35 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
Un tat desprit et une dmarche.
Nous avons expos en quoi la vision traditionnelle de linnovation,
centre sur la recherche ou la technologie, nous semble en faible adquation
avec la ralit des entreprises. Nous prsentons ici la vision largie qui nous
semble aujourdhui pertinente.
La Direction de linnovation chez Herms
Herms a cr une Direction de linnovation il y a trois ans pour organiser les
mcanismes de cration et dinvention, jugs essentiels pour la croissance de
lentreprise. Cette Direction se situe au carrefour de la Direction artistique,
de la direction des mtiers et de la direction industrielle, en vue dinnover,
cest--dire de mettre quelque chose de nouveau dans ce qui existe .
Le directeur de linnovation de lentreprise insiste sur le fait que linnovation
est un tat desprit et une dmarche. Il sagit dveiller la curiosit et den-
visager des voies inattendues, sans rien exclure a priori, pour prendre de la
distance avec les pratiques habituelles. La direction rfchit aux nouveaux
territoires de la marque et au sens des objets, explorant de nouvelles voies
comme lhlicoptre luxueux ralis en collaboration avec Eurocopter. Son
rle consiste galement protger des projets qui naboutissent pas forcment
court terme mais peuvent savrer porteurs pour lavenir ou peuvent nourrir
dautres projets futurs. Les six axes de linnovation dans lentreprise sont la
recherche, les matires, la technologie, lvolution des produits, les nouveaux
territoires et la communication.
1. Linnovation, un objet protiforme
La technologie est un capital, la R&D
est un service, tandis que linnovation
est une culture.
Linnovation est un terme extrmement large qui dsigne ladoption
de toute ide nouvelle par le march ou par lentreprise. Cest pourquoi elle est
assimile par lensemble des dirigeants dentreprises rencontrs une dmarche
et une mentalit, plus qu des rsultats concrets. Comme nous lexpliquait le
prsident de Vivendi Games, linnovation est une forme de pense . Cette
approche explique dailleurs la diffcult de mesurer linnovation et la capacit
dinnovation. cet gard, nous adhrons la dfnition cite par le directeur
scientifque de Total selon laquelle la technologie est un capital, la R&D est un
service, tandis que linnovation est une culture .
36
Pour une nouvelle vision de linnovation
Dnition
On considre en gnral linnovation comme lexploitation de nouvelles
ides dans de nouveaux produits ou services, de nouveaux modles cono-
miques ou de nouvelles manires de travailler.
Selon lOCDE, linnovation est la mise en uvre dun produit (bien ou
service), dun processus nouveau ou sensiblement amlior, dune nouvelle
mthode de commercialisation ou dune nouvelle mthode organisationnelle
dans les pratiques de lentreprise, lorganisation du lieu de travail ou les rela-
tions extrieures (dernire dition du Manuel dOslo
1
).
La plupart des innovations intgrent plusieurs axes. Un site comme
Google, par exemple, repose sur de nouvelles technologies tout en modifant
profondment les comportements des individus qui recherchent de linformation
sur nimporte quel sujet. Il associe une nouvelle offre (un moteur de recherche)
avec un nouveau modle conomique fond intgralement sur lachat despace
publicitaire en ligne, sous forme de publicits de recherche qui apparaissent
part.
Un autre exemple emblmatique bien des gards concerne liPhone
dApple. En effet, de nombreuses fonctionnalits et technologies intgres
linnovation prexistaient dans des produits beaucoup plus complexes manier.
En ce sens, liPhone est dabord dune innovation dusage qui a facilit consi-
drablement la navigation sur Internet et lutilisation des applications multim-
dias partir de son tlphone portable. La conception du produit repose sur une
analyse fne de la manire dont les gens manient leur mobile, sur les diffrents
usages quils en font et aimeraient en faire, ainsi que sur les freins lutilisa-
tion. Le design est internalis travers un objet simple en apparence mais
lergonomie exceptionnelle. LiPhone sappuie galement sur plusieurs innova-
tions technologiques telles lcran tactile faible conductivit thermique. Cette
nouvelle offre repose aussi sur une marque trs puissante qui la valorise et lin-
carne, montrant une autre dimension importante du marketing de linnovation.
Du fait des usages quil stimule, cet appareil gnre des revenus qui vont bien
au-del des simples appels tlphoniques et modife le modle conomique, en
augmentant les connexions et en dveloppant lutilisation de services de contenu
multimdias.
Ainsi, linnovation rassemble bien souvent diffrentes dimensions
dans son origine (technologie et usage) et dans les objets sur lesquels porte la
nouveaut (produit, service, modle conomique, design, processus).
Si lon essaie de structurer et de catgoriser linnovation afn de
mieux apprhender le sujet dans sa diversit, deux critres apparaissent et abou-
tissent la typologie ci-aprs.
1. OCDE, Manuel dOslo, principes directeurs pour le recueil et linterprtation des
donnes sur linnovation, 3
e
dition, Eurostat, 2006.
37 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
Usage Technologie Usage et technologie
Innovation
doffre
(nouveau
produit
ou service)
Rle essentiel du mar-
keting et du manage-
ment de la cration
Importance de la R&D Importance du design
pour rendre la techno-
logie intuitive utiliser,
rle du marketing pour
analyser les usages
Exemples : LOccitane et
son cosmtique prpa-
rer soi-mme, compotes
boire Materne
Exemples : biscuits
Mikado de Lu, vlo lec-
trique Matra, chaussures
Geox
Exemples : Nintendo Wii
Fit, collant hydratant Dim
Innovation
de processus
Nouvelle organisation
du travail et des proces-
sus de production
Nouveaux processus
fonds sur de nouvelles
technologies
Cration de nouveaux
mtiers et dveloppement
de nouvelles comptences
Exemples : restaurant
Relais de lentrecte
Exemples : montres
Swatch, lavage de voi-
tures Sineo
Exemples : agence de
voyage BtoB Egencia,
produits personnaliss
Innovation
de modle
conomique
Nouvelle structure de
tarifcation
Redfnition du rle
des acteurs et de la
rpartition des sources
de revenu
Rinvention et
convergence sectorielle
Exemples : classe affaires
low cost LAvion, journal
20 minutes, Velib
Exemples : iPod
dApple, Airbus A380
Exemples : Google,
iPhone dApple, vido
la demande, appareil
photo numrique
On peut dabord distinguer linnovation selon lobjet sur lequel
porte la nouveaut. Il peut sagir de loffre de lentreprise (bien ou service),
des processus internes (processus de production, organisation, pratiques
managriales) ou du modle conomique.
Linnovation doffre a vocation tre commercialise. Pour simposer sur le
march, elle cre une valeur pour les clients qui peut tre fonde sur des res-
sorts extrmement divers : une performance accrue, une qualit suprieure ou
plus rgulire, de nouveaux usages fonds sur de nouvelles interfaces clients
et une conception modife (design), des produits personnaliss (customisa-
tion), ou encore une mise en valeur diffrente du produit ou service (marque,
packaging).
Linnovation de processus peut aboutir des cots de production infrieurs,
une meilleure qualit ou fabilit, une mise sur le march plus rapide, ou
encore des innovations doffre. Ainsi, les montres Swatch constituaient
lors de leur conception une innovation en termes de processus, lie au fait
quelles reposent sur lassemblage de cinquante et une pices contre plus de
cent pices pour les autres montres de lpoque, ce qui a permis ensuite de
renouveler compltement puis rgulirement le design des modles. Zara a
rduit de manire drastique le temps scoulant entre la conception du produit
et sa mise disposition dans le magasin, qui peut tre abaiss une semaine.
Ou encore, la remise plat des processus de production dans de nombreux
secteurs a permis de mettre en place une personnalisation des produits lie
une fabrication aprs collecte des souhaits individuels sur Internet.
38
Pour une nouvelle vision de linnovation
La personnalisation des produits,
une offre novatrice fonde sur un nouveau
processus de production
Dans le pass, les fabricants adaptaient leur offre chaque client : le tailleur,
par exemple, ralisait ses costumes sur mesure. Puis, la rvolution indus-
trielle a permis lavnement de la fabrication grande chelle : les entre-
prises fabriquaient des produits standards avant quils ne soient commands
et laissaient les clients choisir parmi les offres disponibles. Aujourdhui,
nous entrons dans lre de la personnalisation de masse o de nombreuses
entreprises disposent de processus de production qui permettent aux clients
de personnaliser leur produit dans une certaine mesure.
Ainsi, Laguiole permet de choisir le manche et la taille de son couteau. Nike
propose sur son site Internet de choisir la couleur de ses chaussures de sport
et dy faire porter une inscription rdige par le client, puis les fait pro-
duire lunit. La marque identife les combinaisons les plus porteuses et
les fabrique en masse pour des ditions limites. Lego a fond une commu-
naut de clients o chacun peut dfnir ses modles. Diesel Parfums permet
ses clients de choisir parmi plus de 150 000 combinaisons possibles de
fragrance, facon et bouchon pour un surcot de 30 %. Mme dans lautomo-
bile, les ingnieurs de BMW ont imagin 375 combinaisons possibles pour
le design extrieur et lamnagement intrieur de la Mini.
Linnovation de modle conomique consiste redfnir les sources de
revenus de lentreprise et leur part respective. Ainsi, la presse gratuite fonde
la totalit de ses revenus sur la publicit, laudience ntant dsormais quune
manire indirecte de gnrer du chiffre daffaires. Cette innovation nin-
tgre aucune dimension technologique. Autre exemple, les modles low cost
constituent souvent une manire de rinventer la chane de valeur et dasso-
cier des cots bas un service diffrent, comme en tmoigne lexemple de
LAvion , service arien proposant uniquement la classe affaires sur des
trajets Paris-New York.
Globalement, ces diffrents types dinnovation ne sont pas exclusifs
les uns des autres et vont mme souvent de pair. La personnalisation de masse
repose sur un nouveau processus de production mais sapparente une nouvelle
offre, valorise comme telle par les clients. Les sites Internet de contenu et la
presse en ligne, comme le Journal du Net, constituent des innovations doffre
associes un nouveau modle conomique. Une jeune entreprise comme Sineo
a cr un nouveau service de lavage de voitures qui constitue une innovation
doffre de service fonde sur de nouveaux processus de lavage cologique.
39 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
Sineo, le nettoyage cologique de vhicules
Cre en 2004, Sineo a la particularit de nettoyer tous les types de vhicules
(voiture, bateau, avion), sans eau ( sine o ) et la main. Agre entreprise
dinsertion, Sineo a su se distinguer des activits classiques du nettoyage de
vhicules grce de nouveaux processus de production. Le fondateur a mis au
point, en partenariat avec un grand laboratoire franais spcialis en chimie
verte, une gamme de produits 100 % biodgradables base dhuiles essen-
tielles et dagrumes. Cette innovation technologique lui a permis de concilier
lavage sans eau et produits non toxiques afn doffrir un service cologique de
qualit, aux entreprises comme aux particuliers, dans les centres Sineo ou
domicile. Le dveloppement fulgurant de cette socit se poursuit avec la com-
mercialisation des produits de nettoyage aux particuliers et limplantation de
la socit hors de France.
Lorsquelles sont interroges sur leurs propres pratiques, les entre-
prises internationales se jugent plus performantes en matire dinnovation pro-
duits ou services (74 % des entreprises se trouvent meilleures que la moyenne
en la matire
2
), que dans le domaine de linnovation de processus (63 %) et de
modle conomique (50 %).
En France, les tudes indiquent que 27 % des entreprises indus-
trielles sont innovantes en matire de processus et 23 % en matire de produits et
services
3
. Pour les frmes de plus de 250 salaris, les chiffres slvent respecti-
vement 65 % et 67 %.
Les diffrentes formes dinnovation dans lindustrie franaise
Source : Enqute statistique publique, ralisation Sessi CIS 4 2004.
2. Andrew J.P., Sirkin H.L., Haanaes K., Michael D.C., Innovation 2007, Boston
Consulting Group, 2007.
3. SESSI, Tableau de bord de linnovation, op. cit.
23,0 %
27,3 %
17,3 %
23,2 %
41,0 %
42,4 %
67,5 %
64,5 %
Innovantes en produits
Innovantes en processus
Industrie De 10 49 salaris De 50 249 salaris 250 salaris et plus
40
Pour une nouvelle vision de linnovation
En second lieu, on peut distinguer les innovations selon quelles
reposent sur une volution technologique importante et/ou sur un change-
ment dans lusage
4
.
Une innovation dusage change la manire dutiliser le produit ou de
consommer le service, pour les innovations doffre, ainsi que la manire de
fabriquer, dinventer ou de raliser une prestation pour les innovations de
processus. On peut citer ladoption des vtements destins traditionnellement
aux hommes dans la mode fminine comme le smoking chez Yves Saint
Laurent ; les compotes boire lors de leur cration - qui largissaient consi-
drablement les moments et les contextes de consommation pour les enfants
et taient commercialises des prix beaucoup plus levs que les compotes
classiques, gnrant un surcrot dactivit et de revenus pour les entreprises
concernes ; les cosmtiques dont on assemble soi-mme les ingrdients et
que lon garde au rfrigrateur, modifant ainsi la relation au produit ; ou
encore les stickers muraux et les magnets dcoratifs
5
qui permettent de dco-
rer soi-mme facilement son logement de manire momentane ou durable
avec des supports amovibles. Autre exemple, le Velib modife la manire
dapprhender et dutiliser le vlo, que lon ne possde plus mais que lon
loue pour quelques heures, souvent la place de prendre le mtro ou le bus.
chaque fois, ces innovations modifent les comportements, renouvellent le
march et crent de la croissance pour le secteur dactivit.
Une innovation technologique intgre une technologie nouvelle. Ainsi, le
vlo lectrique de Matra ne modife pas la manire dont on utilise sa bicy-
clette, mais facilite le pdalage dans les montes. De mme, le nouveau
mascara Oscillation de Lancme intgre de petites batteries qui font vibrer
lextrmit de la brosse du mascara, ce qui constitue une source de diffren-
ciation marketing comme en tmoignent le succs remport par le produit et
les ruptures de stocks enregistres aux tats-Unis la fn de lanne 2008.
Les innovations fondes sur la technologie et lusage sont nombreuses. Ce
sont probablement celles qui affectent le plus le march. La Nintendo Wii Fit
repose sur une technologie qui modife radicalement la manire de faire du
sport, crant ainsi de nouveaux usages. Outre les exemples de liPhone ou
de Google dj mentionns, on peut citer lappareil photo numrique ou la
vido la demande.
En ralit, la plupart des innovations fondes sur la technologie
exigent, pour tre adoptes effcacement par leurs clients et gnrer des succs
commerciaux et organisationnels, un travail sur lusage. Certains de nos interlo-
cuteurs comme Lectra ont soulign que de nombreuses technologies nouvelles
ne sont utilises par leurs acheteurs qu 20 % ou 30 % de leur potentiel, faute
dune rfexion suffsante sur lusage et dun marketing dexplication permet-
tant une appropriation de linnovation. Ainsi, les nouvelles offres destines aux
entreprises exigent souvent que le fournisseur accompagne le changement induit
par la technologie, travaillant sur lusage qui en sera fait en interne. Par exemple,
4. Le Nagard E., Manceau D., Marketing des nouveaux produits, op., cit., 2005.
5. Les stickers sont des dcors dont lune des surfaces est pralablement encolle
pour adhrer toute surface lisse. Les magnets, eux, se posent et se dposent direc-
tement sur un mur pralablement prpar avec une peinture magntique.
41 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
le recours aux prestations des agences de voyages daffaires en ligne, comme
Egencia, implique que les entreprises clientes dveloppent en interne des com-
ptences dorganisation du voyage, autrefois sous-traites leurs agences, ce qui
exige des changements de pratiques importants.
Egencia, une nouvelle pratique des voyages daffaires
fonde sur la technologie
Lanc en 2001 et aujourdhui membre du groupe Expedia, Egencia propose
aux entreprises des solutions visant mieux grer les dplacements de leurs
collaborateurs et rduire leurs cots. Pour ce faire, elle prsente systmati-
quement les tarifs les plus intressants et conformes la politique de voyages
tablie par lentreprise cliente. Comme nous lexpliquait lun des fondateurs
dEgencia, il sagit du mme mtier que les agences de voyage classiques,
mais ralis de manire diffrente : Internet a facilit la dsintermdiation et
la rvision de la chane de valeur en faisant en sorte que le voyageur puisse
rserver lui-mme son vol et/ou son htel grce un inventaire de loffre dis-
ponible en temps quasi rel, plutt que via un expert du voyage qui avait la
comptence de lanalyse des offres des diffrentes compagnies ou prestataires.
Afn daiguiller effcacement les clients dans lappropriation de loutil et de
les amener grer eux-mmes leur politique voyages, il sest avr ncessaire
de faire voluer les comptences et les habitudes des personnes en charge des
voyages dans les entreprises clientes et, pour ce faire, de crer des activits
de formation.
Une ncessaire dialectique
entre recherche et marketing.
Les innovations associant technologie et usage sont les plus impor-
tantes pour stimuler la croissance des entreprises, remettre en cause la structure
des marchs et bouleverser les modles conomiques. Elles doivent sappuyer
sur une comprhension fne des comportements et des attentes des clients pour
faire en sorte quils utilisent au mieux la nouvelle technologie. Le marketing
joue alors un rle fondamental danalyse du march puis de valorisation des
diffrentes dimensions de linnovation. Cest pour cette raison que linnovation
apparat souvent comme le rsultat dune ncessaire dialectique entre recherche
et marketing , pour reprendre les termes de nos interlocuteurs chez LOral.
42
Pour une nouvelle vision de linnovation
Linnovation chez LOral
Le groupe LOral, qui ralise aujourdhui 88 % de son chiffre daffaires hors
de France, accorde une place essentielle linnovation. La recherche y joue un
rle fondamental : avec 576 brevets dposs en 2007 et 623 en 2008, le groupe
se situe au premier rang mondial du secteur et au deuxime rang franais tous
secteurs confondus. Parce que, dans lindustrie cosmtique, loffre stimule la
demande, limagination et la crativit apparaissent galement comme des
ressorts essentiels. LOral cherche les stimuler travers lobservation des
marchs et des consommateurs mondiaux. Nos interlocuteurs lont soulign :
cest louverture sur le monde et sur lextrieur, la fois des chercheurs et
des responsables marketing, qui favorise linnovation. LOral accorde une
place essentielle aux deux fonctions que sont la R&D et le marketing, chacune
dentre elles regroupant environ 3 000 employs au niveau mondial. Pour les
responsables que nous avons rencontrs, les innovations naissent, justement,
du dialogue fusionnel et confrontatif permanent entre ces deux fonctions.
Dans ce contexte, il semble essentiel pour les entreprises de ne
pas seulement se concentrer sur la dimension technologique de la dmarche
dinnovation, au risque de ne pas raliser dinnovations dusage (souvent
sources de grands succs commerciaux) et, plus encore, de gcher le poten-
tiel de leurs innovations technologiques faute dun travail suffsant sur les
besoins et les comportements des clients. La France est souvent cite pour ses
produits performants technologiquement mais nayant pas forcment rencontr
un march faute dun travail suffsant sur les attentes du march et le design des
produits et services. On y dissocie trop souvent technologie et design, perfor-
mance intrinsque et marketing des produits.
Globalement, le marketing est souvent mal compris dans notre pays,
o il est assimil la publicit ou des techniques visant vendre davantage et
tout prix. On oublie son rle en amont dans la conception des produits. Or, les
dirigeants dentreprises rencontrs, mme dans les activits les plus techno-
logiques (Lectra, Sonova, Orange), insistent sur limportance du marketing
dans le processus dinnovation pour identifer des bnfces clients associs
au produit, participer la conception des innovations et ensuite les com-
mercialiser de manire adquate.
Lectra, une entreprise technologique
au marketing dvelopp
Avec un effectif de 1 550 personnes, Lectra est leader mondial des solutions
technologiques intgres pour automatiser les processus de conception, din-
dustrialisation et de dcoupe dans les industries utilisatrices de matriaux
souples (mode, automobile, ameublement, aronautique). Les dirigeants de
lentreprise que nous avons rencontrs soulignent limportance de linnova-
tion, lment-cl de leur modle conomique et moteur de leur comptitivit.
Au-del de la recherche et du dveloppement technologique, bien videm-
ment essentiels dans une telle activit, ils considrent linnovation comme
une dmarche globale dans laquelle le marketing joue un rle essentiel.
43 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
Lectra cherche systmatiquement analyser les problmatiques de ses clients,
dtecter leurs besoins, accompagner leurs mutations, afn de leur apporter
des solutions innovantes adaptes. Elle les aide faire face la demande de
renouvellement acclr de leurs modles, dvelopper leur crativit et leur
fexibilit, afn de produire plus vite, mieux et moindre cot. Pour les diri-
geants de Lectra, le meilleur soutien ladoption de linnovation rside dans
laccompagnement technologique et la conduite du changement chez le client,
afn de le guider dans les volutions dusage conscutives au renouvellement
des solutions technologiques et de favoriser leur utilisation optimale.
En matire dinnovation, les entreprises ralisent souvent un mar-
keting de loffre o lon cre ce qui nexiste pas tout en faisant voluer les
usages. On distingue, de manire trs schmatique, deux processus dinnovation.
Lorsque lide de linnovation nat dune invention ou dune dcouverte tech-
nologique (cas de fgure souvent dsign sous le terme de technology push), le
marketing doit contribuer, par sa connaissance des clients et de leurs usages,
identifer une application de la technologie qui rponde une attente du
march. Il sagit donc danalyser comment linvention peut se transformer en
produit ou service susceptible dintresser des clients. Ensuite, le marketing
participe la mise au point du produit ou du service, pour laquelle le design
joue un rle central. Le marketing doit galement optimiser la manire dex-
pliquer linnovation afn quelle soit comprhensible et facile apprhender
pour les clients viss. Au fnal, dans de telles situations, le marketing nest pas
lorigine de linnovation mais il contribue faire intgrer linvention dans une
offre cohrente en termes dusage et dattentes, puis bien lexpliquer.
Le livre lectronique de Sony
Le livre lectronique sappuie sur une nouvelle technologie mais doit tre
labor de manire pouvoir sinscrire dans les comportements usuels de
lecture. Alors que les premiers livres lectroniques, comme le Cytale, taient
peu pratiques transporter et peu agrables la lecture, le produit de Sony
cherche offrir une qualit de lecture comparable au papier grce un cran
tactile qui permet le geste de tourner la page et un poids allg qui per-
met de transporter aisment des dizaines douvrages. Un lment cl pour le
succs dune telle innovation qui bouleverse le modle conomique du secteur
est la disponibilit lectronique de nombreux ouvrages, puisque lcosystme
associe contenu et contenant.
Lorsque lide de linnovation mane du constat que les clients sont insatis-
faits des produits et services existants ou que certains de leurs souhaits ne
sont pas remplis (cas de fgure dsign sous le terme de market pull), la lgiti-
mit du marketing est beaucoup plus vidente. Lidentifcation du besoin non
satisfait peut avoir des sources diverses (vendeurs, service aprs vente, tudes
de march, employs internes qui observent des dfauts de conception ou de
fabrication). Les services de R&D et dingnierie travaillent alors lla-
boration dun produit qui rsolve le problme ou le manque peru. Le rle du
marketing consiste sassurer tout au long du processus de conception que
44
Pour une nouvelle vision de linnovation
le produit ou le service rponde bien au cahier des charges initial et que lon
ne sloigne pas de lide de dpart. Ensuite, il est, comme dans le cas prc-
dent, charg dlaborer les conditions de commercialisation de linnovation.
Dans les deux cas voqus ici, linnovation sappuie sur des tech-
nologies nouvelles. Mais le marketing a un rle jouer, soit pour transformer la
technologie en usage susceptible dtre valoris par le march, soit pour identi-
fer des pistes dinnovation auxquelles la technologie devra rpondre. Mais de
nombreuses situations dinnovation associent les deux dmarches en un proces-
sus dialectique et travers des allers-retours permanents.
Dans tous les cas, le design joue lui aussi un rle fondamental
la fois pour sassurer que lergonomie de lobjet en permette un usage
optimis et que son apparence donne envie aux clients de se lapproprier. En
effet, bien souvent, les innovations ne sont valorises par le march que si elles
sont relativement aises utiliser. Plusieurs de nos interlocuteurs ont soulign
limportance de la simplicit, voquant les checs commerciaux lis des tech-
nologies trs performantes mais diffciles manier. Le design joue donc un rle
fondamental.
On peut dfnir le design comme une activit cratrice dont le but
est de prsenter les multiples facettes de la qualit des objets, des processus, des
services et des systmes dans lesquels ils sont intgrs au cours de leur cycle
de vie
6
. Le design constitue un moteur essentiel dhumanisation des techno-
logies et des innovations. L encore, les entreprises franaises se distinguent
puisquelles sont plus de 60 % ne jamais recourir au design, contre seulement
35 % au Royaume-Uni et 25 % en Norvge
7
.
La France souffre dune vision dichotomique du design. Cette
vision nest autre que la transposition au design de la distinction entre innovation
technologique et non technologique. Ainsi, coexistent et sopposent souvent une
vision du design centre sur la technologie et la fonctionnalit, et une vision
axe autour de lesthtique et de lart de vivre. supposer que cette distinc-
tion ait pu avoir un sens, elle est tout fait inadapte au monde contemporain,
o les consommateurs sont en permanence en qute de plaisir, dexprience et
dmotion, quil sagisse de produits et services bien connus, de nouvelles fonc-
tionnalits, ou encore de nouvelles technologies
8
. Selon la tradition humaniste,
la raison et lmotion se compltent plutt que sopposent. L usage auquel
nous faisons rfrence doit tre compris de manire globale, bien au-del de
la fonctionnalit du produit ou du service. Cest particulirement vrai dans les
industries cratives (mode, design, cinma, musique, architecture, jeux vido,
dition, mdia et multimdia), mais vaut pour toute loffre laquelle peuvent
accder les consommateurs. cet gard la cration, au-del de la crativit des
processus, et dans son inspiration artistique et esthtique, nourrit le dialogue
avec les consommateurs en produisant une motion, faisant ainsi cho leur
6. Dfnition lInternational Council of Societies of Industrial Design (ICSID),
www.icsid.org
7. Agence pour la promotion de la cration industrielle (APCI), Les pratiques du
design en PMI, rapport dtude, Design France et Tremplin Protocole, 2002.
8. Morand P., Laiz G., rapport sur le projet Cit de la mode et du design, 2002.
45 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
imaginaire. Linnovation ne peut se passer de la cration, car lusage dun
produit ou service est indissociable de lmotion quil gnre
9
.
Ds lors que la dimension esthtique et artistique est reconnue sa
juste valeur, encore faut-il la grer pour ladapter aux enjeux conomiques. Cest
pourquoi le management de la cration (direction artistique, management des
quipes cratives) revt une importance croissante. Lacclration du temps
et laspiration des consommateurs ce que les produits qui leur sont proposs
soient renouvels de plus en plus rapidement tmoignent de la vitalit de lacte
cratif et de la gnralisation du systme de la mode, tout autant que de linten-
sifcation du marketing au sens classique du terme. Linnovation se nourrit de
lair du temps. Quant aux marques renommes et/ou rputes, elles jouissent
dun potentiel accru dinnovation ds lors quelles sont porteuses dimaginaire.
Enfn, il serait vain dimaginer que la monte en rgime du dve-
loppement durable entrane ipso facto et de manire drastique linnovation et
le design vers la technologie et la fonctionnalit. En tant que priorit co-
nomique et sociale, elle requiert linnovation dans toutes ses dimensions.
Dans le domaine environnemental, les modes de vie et les processus industriels
seront certes largement bouleverss. Il se peut que laspiration la durabilit
clipse laspiration lphmre dans certaines circonstances, et que le rythme
de renouvellement des produits se ralentisse ; mais ce nest pas pour autant que
les consommateurs seront prts accepter lennui et limmobilisme. Ce qui se
produit dores et dj et sintensifera lavenir est que la valeur symbolique
dun produit ou service se rfrant au dveloppement durable sincorporera aux
autres facteurs sociologiques lourds et lair du temps en gnral, en enrichis-
sant limaginaire qui guide le comportement des consommateurs. Le moteur
composite de linnovation doffre restera logiquement inchang.
Dans ce contexte, le recours insuffsant au marketing et au
design constitue la fois un symptme et une consquence de la vision par-
tielle de linnovation dans notre pays. Cest pourquoi, pour stimuler la capa-
cit dinnovation des entreprises, il nous semble urgent dlargir cette vision en
montrant linterdpendance et la complmentarit des diffrentes dimensions
de linnovation et, dans lentreprise, des diffrentes fonctions susceptibles dy
contribuer.
9. Voir Institut franais de la mode (IFM), Management & Cration - entre Ratio-
nalit et motion, actes du colloque tenu le 17 mars 2003 au Palais du Luxembourg.
46
Pour une nouvelle vision de linnovation
Linnovation, un objet apprhender dans sa diversit
Linnovation peut porter sur loffre, les processus ou le modle conomique,
qui vont souvent de pair.
Elle peut tre fonde sur la technologie et/ou sur lusage.
La dmarche dinnovation repose sur un marketing de loffre, que linnovation
soit guide par la technologie ou par la demande.
Toute innovation, mme (et peut-tre surtout) technologique, exige un travail
sur lusage, parfois mme un accompagnement du changement. Cette ana-
lyse repose en grande partie sur le marketing pour comprendre et intgrer les
attentes et les proccupations des utilisateurs, puis pour expliquer linnova-
tion.
Le design joue galement un rle fondamental pour une conception optimise
du produit et une valorisation esthtique qui favorisera lappropriation de
lobjet.
Le recours insuffsant au marketing et au design constitue la fois un symp-
tme et une consquence de la vision partielle de linnovation dans notre pays.
60 % des entreprises franaises nont jamais recours au design, contre 35 %
au Royaume-Uni et 25 % en Norvge.
2. Innovation incrmentale
et de rupture, un objet non dissociable
dans les stratgies des entreprises
et dans les politiques publiques
Toute innovation est bonne.
Il ne faut pas seulement se focaliser
sur les soi-disant grandes innovations.
Un critre sur lequel on distingue traditionnellement les innovations
porte sur leur caractre plus ou moins innovant. On distingue gnralement lin-
novation incrmentale, qui sinscrit dans la continuit de lexistant, des innova-
tions de rupture qui rvolutionnent un secteur ou un usage.
Au niveau macro-conomique, cette distinction repose sur lide que
linnovation de rupture entrane une srie dinnovations en cascade qui affectent
de nombreux secteurs et provoquent de nombreuses innovations doffre, de pro-
cessus, de modle conomique, et lancent un cycle de croissance. Ainsi, Internet
apparat comme une innovation rvolutionnaire qui a effectivement affect tous
les secteurs de lconomie en provoquant de multiples innovations. Pourtant, ces
ruptures-l, fondamentales, sont diffcilement prvisibles et mme stimulables,
47 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
que ce soit par les entreprises ou par les tats. Elles surviennent peine quelques
fois par sicle et on peut les dcompter dans lhistoire, linstar de linvention de
limprimerie ou du chemin de fer. La stimulation de la comptitivit des entre-
prises dun pays ne saurait sappuyer uniquement sur ces innovations, dautant
quelles se diffusent rapidement entre les pays et que la localisation de lin-
vention importe fnalement assez modrment. En revanche, il importe pour les
pouvoirs publics de les reprer rapidement pour favoriser les conditions de leur
adoption par les entreprises et les particuliers et ainsi encourager les entreprises
construire leurs propres innovations en sappuyant sur elles.
Au niveau micro-conomique, les innovations de rupture dont par-
lent les entreprises sont moins fondamentales. Elles rvolutionnent leur activit
mais nont pas forcment deffet en cascade sur dautres secteurs. Le tlphone
mobile ou lappareil photo numrique constituent de bons exemples qui ont
rvolutionn un secteur et mme la structuration des secteurs (avec la conver-
gence de la tlphonie, de la hi-f, de la photo et de linformatique), mais sans
avoir un impact aussi global quInternet. Par ailleurs, de nombreuses innovations
marquantes sont la limite de linnovation de rupture, considres comme rel-
lement innovantes par le march sans forcment rvolutionner le secteur - ce que
certains spcialistes appellent linnovation de semi-continuit. cet gard, on
distingue souvent diffrents types de nouvelles offres : les produits ou services
nouveaux pour lentreprise (qui correspondent des copies amliores des offres
des concurrents), les innovations pour le march (qui nont pas dquivalent
commercialis dans la catgorie de produits et dans le pays) et les innovations
radicales (qui nont pas dquivalent dans le monde et que le Manuel dOslo
dsigne sous le terme de produits nouveaux pour le monde ).
Si ces distinctions sont utiles a posteriori pour valuer le degr din-
novation associ un objet donn ou mme pour qualifer un projet dinnovation
en cours de dveloppement, elles sont dun usage plus limit en amont dans la
dfnition des stratgies. Il parat dlicat pour une entreprise de dcider quelle
va se concentrer sur les innovations dun certain type, par exemple de rupture.
Dabord parce que les innovations de rupture sont peu nombreuses. Mme dans
lindustrie pharmaceutique, elles reprsentent seulement 7 % des nouveaux pro-
duits
10
. Ensuite, parce que linnovation de rupture provoque souvent sa suite
des innovations incrmentales et, linverse, cest en prparant des innovations
incrmentales qumergent certaines innovations de rupture. Et comme nous le
disait le prsident de Vivendi Games que nous avons rencontr, toute innova-
tion est bonne. Il ne faut pas seulement se focaliser sur les grandes innovations .
Les entreprises cherchent en gnral disposer de projets htro-
gnes, en considrant quil existe un lien entre le degr dinnovation et la vola-
tilit du succs commercial et que le degr de succs des innovations radicales
est particulirement diffcile anticiper. En consquence, elles cherchent qui-
librer leur portefeuille dinnovations en commercialisant au mme moment des
produits trs innovants et dautres peu.
10. Sorescu A., Chandy R., Prabhu J., Sources and Financial Consequences of
Radical Innovation: Insight from Pharmaceuticals, Journal of Marketing, Vol. 67,
N
o
4, p. 82-102, octobre 2003.
48
Pour une nouvelle vision de linnovation
Chercher lide rvolutionnaire, unique,
particulire est illusoire et ineffcace
Cest le cumul dinnovations
et non lacte spectaculaire qui dtermine le succs.
linstar des activits de cration, linnovation sinscrit dans une
conomie de la quantit : il faut multiplier les projets pour aboutir quelques
innovations russies. Comme lvoque un spcialiste amricain, chercher
lide rvolutionnaire, unique, particulire est illusoire et ineffcace Cest le
cumul dinnovations et non lacte spectaculaire qui dtermine le succs
11
. En
ralit, linnovation se caractrise par des externalits de rseau positives : lin-
trt et lapprentissage gnrs par chacune dentre elles augmentent avec leur
nombre global.
Linnovation, comme la R&D dailleurs, est une conomie de proto-
types fonde sur la quantit et lunicit de chaque production. Pour que quelques
innovations russissent, il est indispensable den initier un trs grand nombre.
Et il serait peu productif de concentrer tous les efforts sur quelques projets dont
le succs est toujours impossible valuer a priori. Comme lvoquait un des
experts rencontrs, le secret des entreprises qui innovent le plus, cest quelles
dveloppent plus de projets et chouent aussi davantage que les autres . Il sagit
donc de limiter le cot des checs, afn de se rattraper sur le gain des succs.
Ceci constitue dailleurs un point commun essentiel entre la R&D, la crativit
et la structure conomique des industries cratives (dition, cinma, jeux vido,
musique, mdia et multimdia, mode, design, architecture...) o lon lisse le suc-
cs en fnanant de nombreux checs par quelques best-sellers, mais sans savoir
a priori lesquels rempliront ce rle. En ce sens, la quantit est une condition
ncessaire la qualit et on ne peut pas toujours fonctionner en entonnoir en
slectionnant trs tt les projets dvelopper
12
. En outre, un chec nest jamais
inutile et peut aboutir indirectement des ides ou des projets dinnovation qui
constitueront des succs.
Le secret des entreprises qui innovent le
plus, cest quelles dveloppent plus de projets
et chouent aussi davantage que les autres.
En consquence, il nous semblerait erron de se focaliser unique-
ment sur linnovation technologique ou sur linnovation de rupture dans
le cadre des politiques publiques. trop vouloir trier le type dinnovations
que lon souhaite favoriser ou mettre en valeur, on risquerait de limiter consi-
drablement les externalits positives et dempcher les effets multiplicatifs de
linnovation de se mettre en place.
11. Cit dans Jennifer Rooney et Jim Collins, Being Great is not Just a Matter of
Big Ideas, Point, p. 20, juin 2006.
12. Brown T., Design Thinking, Harvard Business Review, Vol. 86, N
o
6,
p. 84-92, juin 2008.
49 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
Une conomie de la quantit
La distinction entre innovation de rupture et innovation incrmentale, utile a
posteriori, ne peut fonder la stratgie des entreprises. Linnovation de rupture
provoque souvent sa suite des innovations incrmentales et, linverse, cest
en prparant des innovations incrmentales qumergent certaines innova-
tions de rupture.
Linnovation se caractrise par des externalits de rseau positives : lintrt
et lapprentissage gnrs par chacune dentre elles augmentent avec leur
nombre global.
Pour que quelques innovations russissent, il est indispensable den lancer un
trs grand nombre, dautant quil est quasiment impossible de dterminer a
priori quels projets seront des succs.
Un chec nest jamais inutile et peut aboutir des ides ou des projets din-
novation ultrieurs.
En consquence, les politiques publiques peuvent diffcilement se focaliser
uniquement sur linnovation technologique ou sur linnovation de rupture.
3. Limportance de dissocier
la capacit dinnovation
des entreprises des ingrdients
susceptibles de la stimuler
Lenjeu consiste favoriser la mise en place des conditions favo-
rables cette conomie de la quantit en stimulant la capacit dinnovation
et ladoption des processus favorables linnovation, dans lesquels la R&D et
linvention, le marketing, la crativit, le design, sont des ingrdients intgrer
dans des cadres organisationnels adquats.
cet gard, il importe de bien distinguer linnovation des ingr-
dients qui peuvent la favoriser ou la gnrer. Si lon prend lexemple de lin-
vention, qui rsulte dune recherche et dveloppement russie, il sagit dun
ingrdient qui sera transform en innovation (en cas de succs) suite de nom-
breuses tapes : identifcation dapplications rpondant des besoins et adaptes
aux usages des utilisateurs, conception et ralisation de ces applications, dve-
loppement grande chelle, et prparation de la commercialisation. On le voit,
linnovation est un processus long et complexe quil importe de distinguer des
ingrdients utiles pour la gnrer.
En fait, linnovation dsigne la fois le processus et lissue de
ce processus. Et dans ce processus interviennent diffrents ingrdients
combiner.
50
Pour une nouvelle vision de linnovation
La R&D gnre des dcouvertes essentielles pour un certain nombre dinno-
vations. Nous avons cit, dans les paragraphes prcdents, un certain nombre
dinnovations rendues possibles par la R&D. Pour citer un autre exemple,
dans lalimentaire cette fois-ci, le dveloppement des biscuits Mikado par Lu
a exig un travail important des chercheurs et donn lieu plusieurs brevets.
Linvention et la dcouverte sont les rsultats dune R&D russie. Lorsque
les pays suivent le nombre de brevets dposs par leurs entreprises, ils mesu-
rent leur capacit dinvention et non leur capacit dinnovation. Cet indica-
teur value en ralit la performance de la recherche et dveloppement. Mais
le chemin est long entre invention et innovation.
Le marketing apparat comme un lment essentiel pour transformer une
invention ou une cration en innovation partir dun travail sur les attentes et
les besoins du march, sur les usages qui sont faits du produit ou du proces-
sus, et les moyens de favoriser son adoption et sa diffusion. Mme dans les
activits technologiques, cette dimension est essentielle.
Le design vise la fois faciliter lusage du produit et donc son utilisation
optimise, pour une plus grande performance perue par les utilisateurs, et
crer une apparence valorisante. Sa fonction prcise varie selon les secteurs,
mais il est devenu un lment essentiel pour la valorisation intrinsque, ergo-
nomique et stylistique des produits par le march. Dans certains secteurs
comme la culture, larchitecture, lhabillement ou le mobilier, la crativit
et lesthtique sont essentielles. Dans des secteurs plus techniques, comme
la tlphonie ou lautomobile, le design intgre une dimension technique et
technologique, mais reste essentiel pour gnrer un style en adquation avec
le march.
Saisir ce qui commence.
Dans lensemble de ces activits et dans tout le processus dinnova-
tion, la crativit constitue une composante primordiale. Il sagit de renouveler
la manire dapprhender des problmes souvent bien connus pour gnrer des
solutions inattendues et donc innovantes. Tous nos interlocuteurs ont soulign
limportance de la crativit, vue comme un processus collectif plutt quindi-
viduel. La crativit doit en outre sinscrire dans lair du temps et reprer des
problmes ou des solutions souvent peine forms. Pour reprendre le mot dun
ancien dirigeant de LOral, Franois Dalle, linnovation consiste saisir ce
qui commence . Mais la crativit, individuelle comme organisationnelle, nest
pas inne ou donne. De nombreuses organisations mettent dailleurs en place
des mthodes systmatiques pour la stimuler et la favoriser.
51 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
La dimension collective de la crativit
On croit souvent que linnovation est le fruit de lide soudaine dun inven-
teur isol, tel Isaac Newton comprenant la loi de la gravitation aprs avoir
reu une pomme sur la tte. Une autre ide reue est que les ides manent
de personnes cratives par essence et que lon ne peut favoriser ou accrotre
sa crativit. La ralit est toute autre.
Dabord, les ides dinnovation manent souvent de dmarches et de
mthodes systmatiques de crativit visant analyser les composantes dun
problme sous un angle nouveau
13
. De plus, les ides sont souvent le fruit
dun travail collectif. Enfn, une ide volue tout au long de son processus de
transformation en innovation
14
. Cest pourquoi les processus mis en place
en interne et en interaction avec lextrieur sont essentiels dans les entre-
prises pour stimuler la crativit et permettre aux ides dvoluer.
Les ides manent de personnes extrmement varies au sein de lentreprise,
depuis les quipes de production jusquaux chercheurs et au personnel en
contact avec le client. Selon lInnobarometer
15
ralis pour la Commission
europenne, les principales sources dides dans les entreprises sont les sui-
vantes : le management (pour 76 % des entreprises), les ingnieurs ou les
techniciens (40 %), le dpartement marketing (39 %), les quipes de design
(27 %), les services R&D (25 %).
Les politiques publiques en matire dinnovation se concentrent
habituellement sur les ingrdients, principalement la R&D dans le cadre de la
stratgie de Lisbonne ou travers le crdit impt recherche, mais aussi le design
et la crativit au Royaume-Uni, suite au rapport Cox. Ces approches sont tout
fait justifes mais restent insuffsantes puisquelles se focalisent sur un seul
ingrdient.
Au-del de la prsence des diffrents ingrdients, linnovation
est une dmarche qui permet de les associer et de les faire fructifer grce
des processus organisationnels darticulation de lensemble. Dans ce contexte,
les politiques publiques doivent sintresser la capacit dinnovation globale
des entreprises. Si certains facteurs de la capacit dinnovation sont inhrents
la politique et lorganisation internes des frmes - sans que les politiques
publiques puissent rellement jouer un rle -, dautres peuvent tre facilits.
13. Getz I., Robinson A., Vos ides changent tout, Paris, ditions dOrganisation,
2007.
14. Catmull E., How Pixar Fosters Collective Creativity, Harvard Business
Review, Vol. 86, N
o
9, p. 64-72, septembre 2008.
15. Commission europenne, Innobarometer 2007 : Analytical Report, Flash Euro-
barometer 215 - The Gallup Organization, 2008.
52
Pour une nouvelle vision de linnovation
Linnovation : ingrdients, processus et rsultats
Linnovation dsigne la fois le processus conduit par lentreprise et lissue
de ce processus.
Il faut distinguer linnovation des ingrdients qui la favorisent ou la gnrent
(R&D, invention, marketing, design, crativit collective).
Linnovation repose sur une dmarche permettant de faire fructifer ces ingr-
dients grce des processus organisationnels darticulation de lensemble.
Les facteurs organisationnels reconnus comme essentiels pour
favoriser la capacit dinnovation des entreprises sont les suivants.
Linnovation est dabord le rsultat
de lactivit de collectifs.
La transversalit consiste faire travailler ensemble des services et des
individus diffrents afn de profter de la complmentarit des comptences.
Comme le soulignent Hatchuel, Le Masson et Weil
16
, quelle prenne la
forme dune nouvelle technique, dune nouvelle esthtique ou dune nou-
velle organisation du travail, linnovation est dabord le rsultat de lactivit
de collectifs qui dterminent sa forme et ses conditions dacceptabilit . La
diversit des spcialisations professionnelles permet dintgrer les diffrents
ingrdients complmentaires voqus prcdemment. En pratique, les projets
dinnovation sont souvent confs des quipes interfonctionnelles
17
. Dans
la plupart des entreprises innovantes que nous avons tudies, les structures
organisationnelles mises en place sarticulent autour de triptyques incluant
la R&D, le marketing et, selon les cas, les services techniques (Orange), ou
les achats et les services en charge des partenariats (Kraft). De nombreux
experts recommandent le recours des structures ad hocratiques fondes sur
ladaptation de lorganisation chaque situation
18
.
16. Le Masson P., Weil B., Hatchuel A., Les processus dinnovation, conception
innovante et croissance des entreprises, Herms, 2006.
17. Krasnikov A., Jayachandran S., The Relative Impact of Marketing, Research-
and-Development, and Operations Capabilities on Firm Performance, Journal of
Marketing, Vol. 72, N
o
4, p. 1-11, juillet 2008.
18. Toffer A., Le choc du futur, Paris, Denol, 1971 ; Mintzberg H., Structuring of
Organizations: A Synthesis of the Research, Prentice-Hall, 1979 ; Peters T., Thriving
on Chaos: Handbook for a Management Revolution, Pan Books, London, 1989.
53 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
Le Technocentre dOrange
Le Technocentre a t cr en 2006 par Didier Lombard pour promouvoir une
vision transversale de linnovation produit. Il repose sur un fonctionnement
collaboratif entre trois fonctions (recherche et dveloppement, techniciens,
marketing) regroupes dans des quipes 3P (trois partenaires) autour de la
fonction marketing. Les quipes sont stables et spcialises par lignes de pro-
duits. Cette structure a permis un dcloisonnement fonctionnel et sest avre
effcace pour stimuler la cration de nouvelles offres pertinentes pour le mar-
ch. Avec plus dun millier de personnes de seize nationalits, le Technocentre
runit le quart des effectifs ddis la R&D du groupe dans le monde. Il est
lorigine de 90 % des innovations commercialises par Orange.
La diversit des quipes gnre une ouverture et une curiosit pour ce qui est
diffrent. Cest la confrontation des optiques discordantes qui permet dappr-
hender les questions de manire inattendue et gnre une nouvelle approche
des sujets, stimulant ainsi la crativit. Or, la diversit intgre de nombreuses
dimensions. Elle porte dabord sur lge, le profl sociologique et la culture
des personnes participant au processus dinnovation. cet gard, plusieurs
des dirigeants rencontrs soulignent limportance de la multiculturalit dans
leurs quipes, tel Lectra qui voque soixante-dix nationalits prsentes dans
lentreprise, ce qui constitue un facteur dinnovation en obligeant voir les
choses avec le regard des autres , ou LOccitane, qui souligne un mlange
dintelligences . Certaines entreprises cherchent stimuler cette ouverture en
constituant systmatiquement des quipes interculturelles et en organisant la
mobilit de leurs quipes de recherche et de management. Il faut souligner en
la matire lavantage de lEurope, dont les populations se caractrisent par une
forte diversit culturelle et linguistique. Au-del de la diversit culturelle, la
diversit des formations et des parcours au sein des quipes stimule la crati-
vit et le partage dexpriences. Il convient de la rechercher systmatiquement
travers des politiques de recrutements diversifs.
Dans les domaines lis aux sciences, linnovation nat souvent dquipes
pluridisciplinaires : Un savant a plus de chances dinnover en sloignant
des noyaux traditionnels de sa discipline pour avancer vers ses zones fron-
talires. Le progrs saccomplit de manire croissante aux interstices des
disciplines
19
. LOral souligne par exemple limportance de suivre les
recherches dans le domaine de la gntique et de la biophysique. Dans cette
optique, le dcloisonnement intervient comme un catalyseur de linno-
vation et un vecteur denrichissement des approches et des connaissances.
Cest pourquoi linnovation nat souvent de la rencontre de spcialits diff-
rentes. En ce sens, les clusters jouent un rle tout fait essentiel
20
, mme si
lon peut discuter la pertinence de leur attribuer une spcialisation sectorielle.
19. Dogan, M., Pahre, R., Linnovation dans les sciences sociales : la marginalit
cratrice, Paris, PUF, 1991.
20. Brown S.L., Eisenhardt K.M., Competing on the Edge: Strategy as Structu-
red Chaos, Harvard Business School Press, Boston, 1998 ; Brown S.L., Eisenhardt
K.M., Time Pacing: Competing in Markets That Wont Stand Still, Harvard
Business Review, Vol. 76, N
o
2, p. 59-69, mars-avril 1998.
54
Pour une nouvelle vision de linnovation
On le voit bien aujourdhui dans linformatique, llectronique, la tlphonie,
la photographie : les innovations actuelles naissent de la convergence de ces
secteurs autrefois jugs trs diffrents.
La dimension spatiale est essentielle pour
permettre la rencontre dautres entreprises,
dautres secteurs, parfois des concurrents,
mais aussi de services internes distincts.
Le besoin de contraintes et de contact avec le rel va lencontre dune ide
reue. On croit parfois que la crativit est stimule par labsence totale de
contraintes. Les recherches sur le sujet montrent linverse : il faut des lments
de contrainte, pas trop nombreux pour ne pas touffer linnovation, mais suf-
fsants pour la stimuler
21
. Dans les entreprises rencontres, ces contraintes se
traduisent souvent par la mise en relation avec le march et avec les contraintes
concrtes de production. Notre interlocuteur chez Total a soulign lutilit pour
les chercheurs dtre confronts lutilisation de leurs dcouvertes pour les
stimuler. Dautres personnes ont soulign limportance de localiser les centres
de recherche prs des lieux de production car la recherche nest jamais loin du
dveloppement et le dveloppement jamais loin de la fabrication . Il fait sens,
pour les entreprises rencontres, de situer leurs centres de recherche prs des
usines et parfois prs des marchs. Cette ide est par ailleurs en cohrence
avec les ples de comptitivit qui rapprochent les lieux de la recherche
publique des entreprises. En revanche, elle va lencontre dune ide
parfois rpandue de dconnexion entre la cration et la fabrication, ou
entre lconomie de limmatriel et loutil industriel. Globalement, comme
la soulign lun de nos interlocuteurs, la dimension spatiale est essentielle
pour permettre la rencontre dautres entreprises, dautres secteurs, parfois des
concurrents, mais aussi de services internes distincts .
Il ne faut pas dire quil est acceptable dchouer,
il faut considrer que cest impratif.
Le rle essentiel des mentalits, de lapprhension du risque et de lchec.
Tous les dirigeants dentreprises rencontrs, quel que soit leur pays dimplan-
tation, lont soulign : linnovation est principalement affaire de mentalit.
Dabord parce quelle exige de voir autrement les produits ou les activits de
lentreprise, mais aussi et surtout parce quelle implique de laudace et une
forte prise de risque. Cest notamment et peut-tre surtout sur ce point que les
problmatiques de linnovation et de la cration dentreprise se rejoignent.
Un consultant clbre de la Silicon Valley souligne propos de linnovation
qu il ne faut pas dire quil est acceptable dchouer, il faut considrer que
cest impratif . De mme, James Dyson, linventeur des aspirateurs po-
nymes, les premiers sans sac, quil a raliss aprs 5 127 tentatives infruc-
tueuses, explique : Si vous voulez dcouvrir quelque chose que les autres
21. Christensen C.M., The Innovators Dilemma: When New Technologies Cause
Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, Boston, 1997.
55 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
nont pas encore fait, cela suppose de faire les choses mal et dobserver en
quoi ces rats vous conduisent voir la question de manire compltement
diffrente de vos prdcesseurs. Un dirigeant de Pixar souligne pour sa part
que le rle du management nest pas dempcher le risque mais de construire
la capacit se reconstruire quand les checs surviennent
22
.
Or, en la matire, le handicap europen est rel et unanimement soulign par
nos interlocuteurs : le risque y fait peur, lchec est sanctionn socialement.
Le regard des autres et le regard sur soi sont peu propices linnovation.
Comme le soulignait le rapport Kok
23
, en Europe, les entrepreneurs sont
trop souvent montrs du doigt quand ils chouent, [alors que] toute entre-
prise comporte par dfnition un risque dchec . Le principal frein lin-
novation en Europe serait donc dordre culturel dans la manire dapprhen-
der le risque. Or, rien nest plus diffcile que de changer les mentalits. Le
seul levier daction est probablement lducation, nous y reviendrons. Au
niveau de lentreprise, la culture, la valorisation des innovateurs et, surtout,
une dmarche volontariste du dirigeant apparaissent comme des aspects
essentiels.
Culture dentreprise et culture nationale,
deux facteurs complmentaires
pour stimuler linnovation
Les dirigeants dentreprises que nous avons rencontrs ont insist sur la
culture interne lentreprise et sur la culture du pays qui doivent toutes
deux favoriser linnovation. Dans lentreprise, linnovation exige de lau-
dace, lencouragement et la rcompense de la prise de risque, une implica-
tion forte de la direction gnrale sur le sujet, une vision stratgique claire
de ce que lentreprise est et souhaite tre, une vision moyen et long termes
associe un opportunisme permettant de saisir les occasions.
Mais ces lments doivent sinscrire dans une atmosphre gnrale de la
socit caractrise par lenvie dinnover, dentreprendre et de prendre des
risques, associe la valorisation des innovateurs. Certains ont soulign ce
sujet les handicaps de la France, o linitiative et la crativit ne sont pas suff-
samment mises en avant depuis le systme scolaire jusque dans les entreprises.
Dautres ont voqu la stigmatisation frquente de lchec dans notre pays,
selon eux peu propice laudace indispensable tout projet dinnovation.
Le poids croissant des partenariats : linnovation en rseau dentreprises
et lopen innovation. Aujourdhui, les entreprises ninnovent plus unique-
ment en interne. Elles sappuient sur leurs rseaux de partenaires et de four-
nisseurs pour laborer ensemble des innovations. Plus encore, elles innovent
22. Catmull E., How Pixar Fosters Collective Creativity, Harvard Business
Review, Vol. 86, N
o
9, p. 64-72, septembre 2008.
23. Kok W., Relever le df, la stratgie de Lisbonne pour la croissance et lemploi,
Offce des publications offcielles des Communauts europennes, 2004.
56
Pour une nouvelle vision de linnovation
de manire ouverte en tant lafft de toutes les innovations et inventions qui
peuvent les aider renouveler leur activit, quelles aient t conues ou rali-
ses par des individus, des entreprises, des organismes de recherche ou dautres
types dinstitutions dans leur domaine dactivit ou, plus souvent, dans dautres
secteurs, dautres marchs et dautres contextes. Les approches dopen inno-
vation, conceptualises par Henry Chesbrough
24
, se multiplient et sont adop-
tes par toutes sortes dentreprises, mme les plus grandes. Ainsi, Procter &
Gamble a dvelopp lapproche Connect & Develop en vue de doubler la
part dinnovations provenant dune ide ou dune technologie externe.
La dmarche dinnovation se fait donc dsormais dans le cadre de rseaux, de
partenariats et de relations ouvertes avec des institutions aux profls diversifs.
Le Conseil danalyse conomique souligne dailleurs que lopen innovation
constitue une opportunit de dpassement des insuffsances des ressources
internes des entreprises dans une conomie mondialise
25
. Cette approche va
lencontre du culte du secret qui a longtemps prvalu en matire dinnovation,
les contrats de long terme apparaissant comme un moyen de se protger en
sassurant une exclusivit pendant une certaine dure. Il faut noter que dans
certains cas, le rseau sappuie sur une proximit gographique. Tokyo, par
exemple, sest dveloppe autour dune vision partenariale o comptition
et coopration se produisent simultanment, o les petites et les grandes entre-
prises coexistent en interdpendance et o les nouveaux et les anciens clusters
industriels prosprent ensemble
26
. Dans dautres cas, louverture sappuie sur
des rseaux virtuels fonds sur des comptences et des liens professionnels
commencs ou entretenus distance. Ces phnomnes concernent la fois la
recherche et linnovation elle-mme
27
.
Linnovation autour des partenariats chez Lu
En 2006, Lu, alors partie prenante du groupe Danone et depuis rachete par Kraft,
a cr une division autour des partenariats dinnovation. Lide fondamentale
reposait sur le fait que linnovation se fait souvent travers des partenariats avec
des entreprises et des mtiers divers. Le travail autour des projets dinnovation se
fait au croisement de trois fonctions : le marketing, la recherche et dveloppement
et la fonction achats qui pilote les partenariats. Ceux-ci sinscrivent dans le long
terme avec des accords dexclusivit rciproque. Progressivement, les membres de
lquipe se dterminent davantage en fonction de leur projet que de leur fonction,
permettant un fonctionnement rellement dcloisonn.
24. Chesbrough H., Open Innovation: The New Imperative for Creating and Pro-
fting from Technology, Harvard Business School Press, Boston, 2003.
25. Madis T., Prager J.-C., Innovation et comptitivit des rgions, op. cit.
26. Fujita K., Child Hill R., Innovative Tokyo, World Bank Policy Research Wor-
king Paper 3507, 2005.
27. Le nombre de publications qui sont le fruit dune collaboration internationale
a tripl entre 1995 et 2005 et la part du nombre total dinventions dans le monde
ayant bnfci dune coopration transfrontires (partage de brevet entre les co-
inventeurs situs dans deux pays ou plus) a pratiquement doubl (passant de moins
de 4 % plus de 7 % entre 1991-1993 et 2001-2003). ; OCDE, Science, technologie
et industrie : tableau de bord de lOCDE, 2007.
57 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
Dans ce contexte, il convient de dpasser le clivage entre petites et
grandes entreprises pour rfchir en termes de complmentarit, de partenariat,
douverture, de systme en rseau comprenant toutes les parties prenantes du
processus (entreprises, universits, structures publiques, etc.).
Les pouvoirs publics doivent intgrer ces diffrentes dimensions
dans leur approche du sujet de manire viter den avoir une vision trop com-
partimente. Linnovation ne peut tre considre du seul ressort de certains
secteurs, de certaines tailles dentreprises, voire de certaines fonctions comme
la recherche puisque par, dfnition, elle se nourrit de la complmentarit des
secteurs, des entreprises et des fonctions. Le sujet exige une vision transversale,
large et volontariste, seule mme de faire voluer les mentalits dont nous
avons vu limportance et, aujourdhui, le rle inhibant.
Quand les citoyens participent la dmarche
dinnovation - Lexemple dIsover
Certains spcialistes recommandent aux entreprises de faire appel aux
citoyens impliqus pour identifer des potentiels dinnovation sous-exploits.
Ce type dapproche permet la fois douvrir les perspectives sur linnovation,
comme dans les autres situations dopen innovation, mais aussi de redonner
un sens certains actes de consommation en intgrant les proccupations des
citoyens. Dabord amricaine, cette dmarche sest traduite au Danemark par
des confrences de citoyens permettant de comprendre les attentes des indivi-
dus sur un domaine dinnovation et de les faire contribuer, au-del du produit
lui-mme, lorientation stratgique du secteur. Son principe est de proposer
un groupe de citoyens, non spcialistes de la question traite, de participer
une formation approfondie auprs de spcialistes du domaine, puis de se
runir plusieurs reprises dans lobjectif de formuler des recommandations
au sein dune charte qui sera prsente toutes les parties prenantes du sec-
teur. lissue de ce processus, les entreprises du secteur sont mieux mme
de comprendre la perception des enjeux socitaux lis leurs activits, et
dimaginer les moyens dy rpondre.
En 2008, lentreprise Isover du Groupe Saint-Gobain, leader mondial de
lisolation implant partout en Europe, est ainsi alle la rencontre du public
franais pour faire le point sur son opinion au sujet de lisolation. Pendant
un mois, de nombreuses personnes ont t formes par des experts indpen-
dants, avant dmettre des recommandations au sein dune charte de lisola-
tion. Cette dmarche sest traduite par une srie dinnovations marketing et
techniques.
58
Pour une nouvelle vision de linnovation
Les facteurs organisationnels essentiels
La transversalit repose sur le travail interfonctionnel et sur louverture des
champs scientifques et sectoriels distincts.
La diversit des quipes, notamment en termes de culture et de formation, joue
un rle essentiel.
Le besoin de contraintes et de contact avec le rel souligne limportance de
la dimension spatiale de mise en relation avec dautres entreprises et avec des
chercheurs, mais aussi de la proximit gographique entre recherche et produc-
tion.
Les mentalits au sein de lentreprise et de la socit dans son ensemble sont
le point de plus dlicat faire voluer. La faible ouverture au risque et la faible
tolrance lchec qui caractrisent notre pays constituent peut-tre le frein le
plus problmatique linnovation.
Le poids croissant des partenariats et de lopen innovation remet en cause une
vision compartimente du sujet par secteur ou par taille dentreprise.
4. Pour une autre mesure
de la capacit dinnovation
Pour promouvoir une vision largie de linnovation en cohrence
avec celle des entreprises, il nous semble essentiel de faire voluer les mesures
utilises pour valuer la capacit dinnovation de notre pays.
De trs nombreuses mesures existent aujourdhui. Si, en France, le
tableau de bord de linnovation reste uniquement centr sur linnovation techno-
logique, il nen est pas de mme des outils dvelopps au plan international : le
tableau de bord europen de linnovation, le tableau de bord de la science, de la
technologie et de lindustrie de lOCDE, ainsi que lInnobarometer ralis par
Gallup pour la Commission europenne portent une vision plus large de linno-
vation. En outre, lOCDE a fait considrablement voluer son Manuel dOslo
depuis 1992 afn de refter une vision large intgrant les activits de services et
les innovations organisationnelles et marketing.
Pour autant, les discours publics continuent de mettre systmati-
quement laccent sur deux mesures : le ratio R&D/PIB et le nombre de brevets
dposs. Nous avons dj largement voqu combien ces indicateurs reftent
une vision fragmentaire de linnovation, peu symptomatique de la capacit relle
dinnovation des entreprises. Ils prsentent en effet plusieurs limites.
59 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
Les limites des deux indicateurs les plus mis en avant
aujourdhui
Tous nos interlocuteurs ont soulign que la R&D nest quune condi-
tion de linnovation, de surcrot pas toujours ncessaire. Pour tre effcace, la
recherche exige une intgration dans des processus organisationnels spcifques
et une imbrication avec dautres fonctions. Les spcialistes soulignent dailleurs
quil est diffcile dtablir un lien entre les investissements en R&D et le nombre
dinnovations dveloppes ou commercialises par les entreprises. Ds lors, on
ne peut tre surpris de ne pouvoir mettre en vidence de lien statistique entre
les investissements en R&D et la performance des entreprises. Ainsi, ltude du
cabinet Booz Allen Hamilton
28
nidentife pas de lien signifcatif entre, dune
part, les dpenses en R&D et, dautre part, le chiffre daffaires, la rentabilit ou
encore la valeur boursire des entreprises. Ce cabinet conclut son tude sur le
fait que les socits qui optimisent le retour sur leurs investissements en R&D
ne se distinguent pas par le montant des budgets quelles investissent mais par
la qualit de leurs processus de gnration dides, de dveloppement et de
commercialisation.
Non corrlation de la performance
Source : Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000.
Le nombre de brevets, pour sa part, refte dans une certaine mesure
le nombre dinventions dveloppes dans un pays. La plupart des entreprises sui-
vent avec soin le nombre de brevets quelles dposent chaque anne pour valuer
la performance de leur R&D. Pourtant, cet indicateur, sil est pertinent, se heurte
quelques cueils : (1) la qualit des brevets varie normment et les brevets
sont diffcilement assimilables une unit homogne ; (2) certaines entreprises
28. Jaruzelski B., Dehoff K., Bordia R., Peladeau P., Romac B., Kandybin A.,
R&D : largent ne fait toujours pas le bonheur ! , op. cit.
60
Pour une nouvelle vision de linnovation
font le choix de ne pas dposer de brevets cause du cot et de la complexit
du dpt de brevets au niveau international ou parce quelles prfrent prserver
le secret sur leurs dcouvertes ; (3) certains champs de lconomie, notamment
dans les services, ne font quasiment pas lobjet de dpts de brevets malgr la
prsence de relles innovations ; (4) de nombreux brevets ne sont pas exploits
commercialement par les entreprises qui les dposent, car celles-ci cherchent
protger leur invention sans forcment savoir si et quand elles lintgreront
des innovations. Dailleurs, certains dirigeants rencontrs nous ont expliqu que,
parmi les indicateurs internes de leur niveau dinnovation, ils suivaient le pour-
centage de leurs brevets effectivement intgrs dans des produits.
Au fnal, ces deux indicateurs nous semblent relativement pertinents
pour valuer, dune part, limportance de leffort de recherche qui constitue un
ingrdient de linnovation et, dautre part, le nombre dinventions. Mais il ne
saurait refter la capacit dinnovation des entreprises dans un pays donn.
Il nous semble essentiel de faire voluer les indicateurs utiliss et
cits systmatiquement, la fois pour refter la vritable capacit dinnovation
des entreprises et pour faire voluer la vision de linnovation dans notre pays. On
ne saurait porter une vision large de linnovation travers des indicateurs centrs
sur la recherche. Nous suggrons deux pistes.
Les indicateurs mis en avant aujourdhui
Le ratio R&D/PIB value lintensit de leffort de recherche, mais les inves-
tissements en R&D ne sont corrls ni au chiffre daffaires ni la rentabilit
des entreprises.
Le nombre de brevets refte, malgr plusieurs cueils associs cette mesure,
la capacit dinvention, mais pas la capacit dinnovation.
Faire voluer la vision de linnovation dans notre pays suppose de ne pas se
focaliser sur des mesures centres sur la recherche, mais de citer systmati-
quement des indicateurs reftant la ralit de linnovation.
Quelques indicateurs simples et systmatiques proches
de ceux quutilisent les entreprises
Dabord, il conviendrait de citer systmatiquement quelques indi-
cateurs simples et donc aisment communicables qui reftent la manire dont
linnovation est perue et mesure dans les entreprises. Reftant les pratiques
managriales, nous proposons cinq indicateurs simples, centrs sur les
rsultats du processus dinnovation.
Certains indicateurs trs souvent utiliss par les entreprises consis-
tent valuer le succs commercial des innovations mises sur le march,
quil sagisse de biens ou de services
29
.
29. Voir annexe 3.
61 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
La part du chiffre daffaires ralis par des produits nouveaux pour le
march : cet indicateur est disponible dans lenqute CIS4 pour les entre-
prises industrielles. Il refte le degr dinnovation associ aux produits et la
capacit des entreprises raliser puis russir la commercialisation dinno-
vations radicales. Ainsi, on sait que 19 % du chiffre daffaires des entreprises
en 2006 provenait de produits nouveaux pour le march. Il conviendrait de
communiquer plus largement sur de tels chiffres de manire analyser leur
volution et dresser des comparaisons internationales.
La part du chiffre daffaires ralis sur des produits ou services commer-
cialiss depuis moins de deux ans et moins de cinq ans par les entreprises
de plus de 250 salaris. Ce type dindicateur correspond aux pratiques des
entreprises qui mesurent souvent leur propre capacit dinnovation par la
part de leur chiffre daffaires ralis sur les produits gs de moins de deux,
trois ou cinq ans selon les cas. Il sagit donc dintgrer le facteur temporel
de rcence des produits dans un indicateur de chiffre daffaires. Ce type de
mesure prsente lavantage de refter le succs commercial des innovations
commercialises, quels que soient leur degr dinnovation (toujours dlicat
valuer) et leur origine (technologique et/ou dusage). Cependant, lhorizon
temporel pertinent varie selon les secteurs : les produits de moins de cinq
ans reprsentent plus de 75 % du chiffre daffaires des entreprises de llec-
tronique, de linformatique ou du textile-habillement, contre moins de 50 %
dans la construction ou lindustrie pharmaceutique
30
. Cest pourquoi nous
recommandons une analyse par secteur sur les deux seuils de deux et cinq
ans. Nous suggrons dintgrer de tels indicateurs lenqute CIS et aux
tudes OCDE.
Ces indicateurs reftent lissue commerciale de linnovation en se
concentrant sur linnovation doffre. Ils nous semblent importants pour valuer
le succs commercial de linnovation, qui cre de la valeur pour lentreprise et
refte sa comptitivit.
Dautres mesures reftent la part des entreprises innovantes dans
le tissu conomique. Ainsi, on pourrait mettre en avant de manire plus syst-
matique certaines donnes actuellement collectes par lOCDE et par lenqute
CIS4 comme la part des entreprises ayant commercialis des produits et
services nouveaux pour le march. Lenqute CIS4 indique par exemple quen
France, cette part slevait 18 % sur la priode 1998-2000 et 22 % sur la priode
2004-2006. L encore, un tel indicateur pourrait faire lobjet dune communi-
cation plus large de manire sensibiliser les acteurs publics et conomiques
limportance de linnovation, ainsi qu tablir des comparaisons intertempo-
relles et internationales.
En complment de ces indicateurs, nous suggrons dintgrer lin-
dicateur classique du nombre de brevets, qui value la capacit dinvention et
le succs des dmarches de recherche et dveloppement. Suivant la suggestion
de certains dirigeants dentreprises rencontrs, nous suggrons toutefois dana-
lyser le nombre de brevets effectivement utiliss (exploits en interne ou par
dautres structures via une licence), afn de refter linvention transforme en
30. Milton F., Brown M., Innovation Survey, PriceWaterhouseCoopers, 2007.
62
Pour une nouvelle vision de linnovation
innovation. Il faut alors tenir compte des dlais inhrents la transformation
de linvention en innovation, que nous avons propos dvaluer cinq ans de
manire couvrir aussi les dmarches longues dexploitation.
Pour refter la dimension marketing de linnovation, la marque
nous semble un lment essentiel. Une marque se nourrit de limage et de la
notorit des innovations commercialises sous son nom. On voit combien la
marque Apple sest enrichie en terme dimaginaire aprs le lancement de liPod
puis de liPhone, tout comme la marque LOral Paris se dveloppe partir
des diffrents cosmtiques qui la nourrissent. En mme temps, une marque
forte constitue un outil essentiel pour russir le lancement dinnovations : les
consommateurs sont rassurs que linnovation soit porte par une marque quils
connaissent et apprcient, quils ont pratiqu par le pass et en laquelle ils ont
confance. La force des marques, dans une conomie donne, refte la
fois les innovations quelle a ralises et russies par le pass et la facilit
avec laquelle elle pourra commercialiser des innovations dans le futur. Pour
valuer quantitativement la force des marques franaises, nous suggrons de
recourir au classement Interbrand
31
des cent premires marques mondiales qui
fait rfrence dans le domaine du marketing en suivant le nombre de marques
franaises et europennes prsentes. En 2008, on y trouvait trente-six marques
europennes, dont trente et un manant des pays de lUnion europenne et huit
marques franaises.
Ces cinq indicateurs sont trs partiels. Ils reftent les rsultats
court terme et non la ralit de la capacit dinnovation des entreprises dans sa
dimension globale. Cest pourquoi nous proposons de les complter par un indi-
cateur plus complexe, donc moins facile communiquer, mais plus exhaustif.
Cinq indicateurs simples retant la capacit dinnovation
ralise sur le court terme
Part du chiffre daffaires ralis par les entreprises sur des produits nouveaux
pour le march.
Part du chiffre daffaires ralis sur des produits ou services commercialiss
depuis moins de deux ans et moins de cinq ans par les entreprises de plus de
250 salaris.
Part des entreprises ayant commercialis des produits et services nouveaux
pour le march.
Nombre de brevets dposs depuis moins de cinq ans et exploits.
Nombre de marques franaises parmi les cent premires mondiales.
Ces indicateurs, inspirs des pratiques des entreprises, ont t slectionns en
raison de leur simplicit et, surtout, de leur capacit communiquer une vision
largie de linnovation.
31. Interbrand, Best Global Brands 2008, 2008.
63 Linnovation, un objet multiple rsultant de processus complexes
Un indicateur composite reftant la complexit des facteurs
dterminant la capacit dinnovation des entreprises
La nature protiforme de linnovation est contradictoire avec le choix
dindicateurs simples et peu nombreux qui fonctionnent pour toutes les entre-
prises et pour toutes les dimensions de linnovation. En ralit, chaque mesure
est valide sur la facette de linnovation quelle value, mais aucune dentre elle
ne peut prtendre refter la capacit dinnovation dans son ensemble. Cest
pourquoi, seul un indicateur synthtique est pertinent. Ce phnomne explique
dailleurs que les entreprises elles-mmes soient peu satisfaites de leurs propres
mesures de linnovation
32
et naient pas identif la panace, mme lchelle
micro-conomique quelles valuent.
Certains spcialistes divisent les indicateurs en deux grandes cat-
gories : les inputs - qui reftent ce que nous avons appel les ingrdients de lin-
novation - et les outputs - qui reftent lissue de la dmarche court terme
33
. Le
tableau de bord europen de linnovation de la Commission europenne classe
ainsi ses vingt-cinq indicateurs en cinq rubriques (moteurs de linnovation, cra-
tion de connaissances, innovation et esprit dentreprise, applications, proprit
intellectuelle), en distinguant les inputs (rubriques 1 3) et les outputs (4 et 5).
Pour refter limportance des processus en matire dinnovation,
nous jugeons pour notre part ncessaire den faire une troisime rubrique qui
refte lensemble des dmarches organisationnelles pour stimuler linnova-
tion, mme si elles naboutissent pas forcment court terme. linstar des
dmarches de qualit qui reposent sur des processus et non pas seulement sur
des rsultats, les processus dinnovation reftent la diversit des efforts raliss,
dont certains seront effcaces ultrieurement. Ce qui compte, cest la fois la
prsence des ingrdients, les processus garantissant la bonne mise en relation de
ces ingrdients, et une mesure des rsultats.
On parvient alors un indicateur composite en trois volets, conforme
ce que recommandent de nombreux spcialistes de management comme Gary
Hamel
34
et certains cabinets comme le BCG. Les inputs reftent les ingrdients
gnrateurs de linnovation, mais aussi des lments de contexte culturel national
importants pour favoriser linnovation. Les processus mis en place relvent la
fois de la crativit, de la gestion de projet, des systmes permettant de rester en
veil, de capitaliser sur lchec, de travailler avec des structures externes, dacc-
lrer le dveloppement. Les outputs portent sur les rsultats obtenus en matire
de lancement doffres, de processus, de modles conomiques, mais galement
leur traduction en termes de ventes, de proprit intellectuelle et dactivit des
32. Dans son tude, le BCG montre en effet que seuls 37 % des dirigeants den-
treprises se dclarent satisfaits des indicateurs mis en place dans leurs entreprises
pour valuer leur performance en matire dinnovation. Ltude souligne le faible
nombre dindicateurs employs habituellement (60 % des entreprises en utilisent 5
ou moins, 23 % entre 6 et 10) ; Andrew J.P., Sirkin H.L., Haanaes K., Michael D.-C.,
Measuring Innovation 2007, Boston Consulting Group, 2007.
33. Rogers M., The Defnition and Measurement of Innovation, Melbourne Institute
Working Paper, 1998.
34. Hamel G., The Why What and How of Management Innovation, Harvard
Business Review, Vol. 84, N
o
2, p. 72-84, fvrier 2006.
64
Pour une nouvelle vision de linnovation
entreprises. Le tableau ci-dessous prsente quelques exemples dindicateurs pour
refter lesprit dune telle approche, que nous avons structur autour du capital
humain, de lorganisation et de la performance obtenue. Les exemples mentionns
portent, selon les cas, sur des indicateurs macro-conomiques lis au pays ou sur
des donnes spcifques chaque frme.
Pour la mise en place dun indicateur composite retant
les processus dinnovation : exemples dlments
Innovation Input Processus Output
Capital
humain
ducation
et enseignement
Crativit Proprit intellectuelle
Dpenses publiques
dducation
Part des diplms dans
les classes dge dactifs
Degr de diversit des
quipes (nationalits,
formations...)
Dpenses de veille et
prospective
Nombre et part des brevets
exploits commercialement
Nombre de dessins et modles
Nombre de marques parmi les
200 premires mondiales
Nombre de publications
scientifques
Orga-
nisation
Culture de
linnovation
Management de projet
collaboratif
Modles conomiques
Degr dapprhen-
sion du risque dans la
population
Intentions entrepre-
neuriales et degr de
ralisation
Degr doptimisme de
la population
Nombre de projets abandon-
ns et lancs
Nombre de PPP, de
conventions CIFRE, de
copublications
% dentreprises menant des
activits en collaboration
Part des revenus du chiffre
daffaires qui nexistaient pas
2 ans plus tt
Part des personnes exerant
des mtiers qui nexistaient pas
5 ans plus tt
Nombre dentreprises
innovantes cres en 5 ans
Perfor-
mance
Investissement Capacit danticipation et
ractivit
Nouveaux produits ou services
Dpenses R&D/PIB
Nombre et fnancement
moyen des projets de
recherche
Dpenses marketing/PIB
Dpenses design/PIB
Time to prototype, time to
market, time to volume
Ration dachvement des
projets
Nombre de projets dinnova-
tion de rupture et dimitation
mens bien
Nombre de lancements par an et
par secteur
Part des ventes des produits
rcents dans le chiffre daffaires
Nombre dentreprises fran-
aises dans les classements des
100 innovations de lanne
Un indicateur composite mme de reter la capacit
dinnovation dans sa complexit
Compte tenu de la nature protiforme de linnovation et des multiples facteurs
qui la favorisent, une mesure de la capacit dinnovation dun pays et de ses
entreprises devrait reposer sur un indicateur composite fond sur trois groupes
de critres :
les inputs linnovation : ingrdients et lments de contexte culturel national ;
les processus mis en place dans les entreprises pour favoriser linnovation ;
les outputs : lancements des diffrents types dinnovations et impact en termes
de ventes, de proprit intellectuelle et dactivit des entreprises.
Des pistes dactions
publiques pour
stimuler la capacit
dinnovation
des entreprises
67 Des pistes dactions publiques pour stimuler la capacit
dinnovation des entreprises
Face ces constats et aux facteurs-cls de linnovation, daucuns
pourraient se demander si les autorits publiques nationales et europennes peu-
vent jouer un rle quelconque dans cette dmarche qui relve intimement de
lorganisation et de la dmarche des entreprises.
Il nous semble que les pouvoirs publics peuvent jouer un rle plu-
sieurs niveaux :
dabord pour encourager les entreprises innover et faciliter leurs
dmarches de protection et de commercialisation de leurs innovations ;
ensuite pour insuffer un tat desprit favorable et faire voluer les men-
talits dans la dure. Lducation joue ici un rle essentiel et un discours public
incitatif peut considrablement aider.
Parce que linnovation est avant tout affaire de culture et de
mentalits, notamment en termes dapprhension du risque et desprit
entrepreneurial, les politiques publiques ne peuvent sinscrire que sur le
long terme et relvent avant tout dun discours mobilisateur de valorisation
de linnovation et des entreprises innovantes de manire stimuler len-
semble du tissu conomique. Un tel discours a dailleurs t unanimement et
spontanment appel de leurs vux par les dirigeants dentreprises rencontrs.
Mais pour quun tel discours soit porteur, il doit tre accompagn de
quelques mesures emblmatiques qui montrent limportance que ltat accorde
linnovation comme moteur de la comptitivit. Nous prsentons dix pistes
dans ce chapitre.
Les dix mesures proposes
1. Llaboration dun discours public sur linnovation dans sa dimension largie
afn de faire voluer les mentalits.
2. La cration dun label valorisant les entreprises ayant mis en place des pro-
cessus favorables linnovation.
3. Des procdures dachat public montrant lexemple et valorisant linnovation.
4. Une annexe comptable facultative valorisant les actifs immatriels porteurs
dinnovation.
5. Laffrmation de limage franaise autour de linnovation et de la cration.
6. Des efforts dexportation des normes europennes dans le monde.
7. Une politique denseignement valorisant la crativit, la prise de risque, le
dveloppement de projets et la transversalit.
8. La mise en place du brevet communautaire.
9. Des procdures simplifes facilitant les dmarches des entreprises auprs des
pouvoirs publics et des laboratoires de recherche publics.
10. La cration dun Institut de la comptitivit et de linnovation.
68
Pour une nouvelle vision de linnovation
Avant de les prsenter, il convient de souligner lampleur des efforts
raliss au cours des dernires annes. Une dynamique a t engage sur laquelle
il convient de capitaliser en la prsentant de manire plus globale dans le cadre
dune mobilisation autour de linnovation dans sa vision largie. Certaines de
ces mesures sont trop rcentes pour en dresser un bilan de moyen terme, quelques-
unes pourraient peut-tre tre affnes la marge mais, de faon gnrale, elles sont
extrmement positives et voques comme telles par les dirigeants dentreprises.
Parmi les dcisions les plus marquantes de ces dernires annes pour
favoriser linnovation des entreprises, on peut citer les suivantes.
Le crdit impt recherche (CIR) a t salu par tous nos interlocuteurs dans
sa nouvelle version largie et simplife. Les volutions du dispositif sont trop
rcentes pour nous permettre den tirer un bilan exhaustif et chiffr. Cependant,
il convient dindiquer que certains dirigeants dentreprises consultes, comme
Lectra, expliquent que le CIR les a conduit relocaliser en France certaines acti-
vits de recherche ou, linstar de LOral, choisir la France comme localisa-
tion dun nouveau centre de recherche ouvert en 2008. Quelques-uns soulignent
toutefois quil reste diffcile pour certaines PME ou entreprises en cration (qui
parfois ne ralisent pas de profts et donc ne paient pas dimpt) de bnfcier
de ce dispositif, mais le bilan reste unanimement positif. En ltat, la France
fait partie des pays qui disposent des mesures les plus incitatives la recherche,
comme en tmoigne la carte ci-dessous.
Comparaison internationale des dispositifs dincitation scale la R&D
en 2008
1
1. Est reprsente sur la carte, une estimation des montants du crdit dimpt
recherche ou dun avantage fscal quivalent dont pourrait bnfcier lentreprise,
selon les dispositifs dincitation fscale en vigueur dans les pays concerns. Ce com-
paratif ne tient pas compte des subventions la R&D, autres que fscales dans les
pays reprsents. Source : Agence franaise pour les investissements internationaux,
La France, lcoute des entreprises innovantes, propose le meilleur crdit dimpt
recherche dEurope, novembre 2008 (http ://www.diplomatie.gouv.fr/fr/IMG/pdf/
CIR_nov08_FR.pdf).
69 Des pistes dactions publiques pour stimuler la capacit
dinnovation des entreprises
Les ples de comptitivit ont cr un creuset favorable, notamment aux
entreprises de taille moyenne et aux PME en cration. lheure des rseaux
dentreprises virtuels et de la communication par Internet, daucuns pour-
raient penser que la proximit gographique joue peu. En fait, il nen est rien.
Le modle des clusters reste pertinent. La prsence de possibles partenaires
locaux, dinterlocuteurs avec qui changer sur ses problmatiques dinno-
vation et de cration, de chercheurs et de designers trouvant des contrats
locaux ou travaillant avec des institutions publiques implantes dans la mme
rgion, apparat comme un lment dterminant. Le regroupement de moyens
humains, dquipements et de ressources est apprci.
Laide fnancire la cration dentreprise et les programmes crs dans
ce sens ont port leurs fruits. Les spcialistes indiquent quaujourdhui, il
nest pas si diffcile de se faire fnancer un projet de cration. Largent ne
manque plus pour des projets de qualit. En revanche, il reste diffcile de
bnfcier de conseils aviss et de sappuyer sur des business angels qui
aident, recommandent, mettent en garde contre les cueils possibles - mme
si cette problmatique porte davantage sur lentrepreneuriat que sur linno-
vation. Cest en ralit cette deuxime mission des business angels anglo-
saxons (le conseil et laccompagnement) qui est aujourdhui insuffsamment
assure. En outre, les jeunes entreprises qui progressent prouvent souvent
des diffcults fnancer leur dveloppement, notamment linternational,
dans la deuxime phase de leur existence, tout en restant indpendantes.
Le plan campus du ministre de lEnseignement suprieur et de la
Recherche et la constitution des ples de recherche et denseignement
suprieur (PRES), qui visent faire merger des ples universitaires ras-
semblant en gnral plusieurs universits, sont mme de favoriser lchange
entre des spcialits diffrentes travers le renforcement des ples interdis-
ciplinaires, que sont dj lheure actuelle de nombreuses universits fran-
aises. Parce que linvention et linnovation naissent souvent de la fertilisation
croise des comptences et de la rencontre de spcialits diffrentes, de tels
campus peuvent faciliter la recherche et lenseignement interdisciplinaires,
avec la possibilit pour les tudiants de suivre des cours dans des domaines
complmentaires et de dvelopper des comptences transversales. Cest dans
cette optique quau Royaume-Uni, le rapport Cox recommandait la cration
de design centers intgrant diffrentes disciplines, dont le premier a vu le
jour Londres par lassociation du Royal College of Art avec lcole ding-
nieur et la Tanaka Business School dImperial College. On pourrait sinspirer
directement de cet exemple en France. Des ples intgrant les diffrentes
dimensions universitaires de linnovation devraient associer des centres de
recherche scientifques et littraires, des coles dingnieurs, des coles et
universits de management, des coles dart et des coles de design. Les pro-
jets du plan campus franais intgrent plusieurs de ces dimensions. Il faudra
ensuite stimuler la mise en place de recherches communes, dchanges de
chercheurs et denseignants, et de programmes de formation associant ces
diffrentes dimensions.
Ces diffrentes mesures nous semblent favorables la construction
dun contexte conomique et sociologique favorable linnovation. Nous sugg-
rons dans les pages suivantes dix ides complmentaires.
70
Pour une nouvelle vision de linnovation
De nombreuses mesures rcentes favorables
quil conviendrait dinscrire dans une mobilisation
autour de linnovation dans sa dimension largie
Le crdit impt recherche.
Les ples de comptitivit.
Les aides la cration dentreprises.
Le plan campus et la constitution des PRES.
1. Limportance du discours public
pour faire voluer les mentalits
Pour nous, la priorit consiste faire voluer le regard de lensemble
des acteurs conomiques et institutionnels et, plus globalement, des Franais
sur linnovation, de manire promouvoir une vision largie du sujet, donner
envie dinnover et faire voluer les mentalits.
Nombre de dirigeants dentreprises rencontrs ont appel de leurs
vux un discours public sur le sujet. partir du moment o linnovation repose
sur les mentalits, sur lacceptation du changement et du risque, ltat appa-
rat comme un moteur psychologique essentiel. Tout comme le directeur gn-
ral joue un rle dterminant pour promouvoir linnovation dans son entreprise,
ltat se doit dencourager les entreprises pour stimuler la capacit dinnovation
du pays. Cest pourquoi nos recommandations associent des mesures symbo-
liques avec des actions plus concrtes visant faciliter les dmarches des entre-
prises innovantes.
Dans ce contexte, il nous semble indispensable dorchestrer une
prise de parole politique, au plus haut niveau et dans la dure, sur lin-
novation. Il sagit de prsenter linnovation dans sa vision largie et de la
valoriser comme moteur de la comptitivit.
Il conviendrait galement de mettre en valeur des innovateurs embl-
matiques qui ne soient pas forcment des patrons du CAC 40, mais qui appar-
tiennent des petites et moyennes entreprises, fortement exportatrices, au sein de
diffrents secteurs (les services, les nouvelles technologies, la mode, lalimen-
taire, lindustrie pharmaceutique, etc.). Un travail profond est fait aujourdhui
sur lentrepreneuriat ; il faut le poursuivre mais aussi le complter par une mise
en valeur de linnovation dans sa vision holistique, du changement, de la prise
de risque. Lobjectif est galement de faire en sorte que les jeunes diplms aient
envie dinnover et dentreprendre, car les dbouchs les plus valoriss la sortie
des universits et des grandes coles restent les grandes entreprises.
Il convient enfn de faire en sorte que les autorits publiques, et
notamment fscales, apparaissent comme un soutien en matire dinnovation.
71 Des pistes dactions publiques pour stimuler la capacit
dinnovation des entreprises
Certains de nos interlocuteurs ont voqu des contrles fscaux frquents aprs
un dossier de demande du crdit impt recherche ou mme aprs quune entre-
prise en cration merge. Cette perception nest pas nouvelle. Il nous est diffcile
de dire si elle est errone ou a des fondements, toujours est-il quil conviendrait
de lutter contre elle partir dune posture favorable largement mdiatise sur
linnovation.
Le discours public comme moyen de faire voluer
les mentalits
Une prise de parole politique et mdiatique de long terme sur linnovation
dans sa vision largie.
La mise en valeur dinnovateurs emblmatiques dans des entreprises de tous
secteurs et de toutes tailles.
Une attitude favorable des services de ltat.
2. La cration dun label valorisant
les entreprises ayant mis en place des
processus favorables linnovation
Une autre mesure utile consisterait crer un label valorisant les
entreprises ayant mis en place des processus favorables linnovation. Lobjectif
vis est triple :
montrer concrtement limportance accorde linnovation par les pouvoirs
publics ;
faire rfchir les entreprises sur leurs pratiques autour de linnovation en
encourageant ladoption de processus favorables ;
gnrer les changes de savoir-faire entre entreprises.
Nous avons donc imagin la cration dun label entreprise inno-
vante , qui serait accord aux entreprises suite un processus dauto-va-
luation concrtis par un rapport et complt par une journe dentretiens
avec les dirigeants de lentreprise.
La candidature au label serait fonde sur le volontariat. Le comit
dvaluation pourrait tre compos par un groupe de pairs appartenant la
communaut des cadres et des dirigeants dentreprises de manire stimuler
lchange dides et de bonnes pratiques. On pourrait imaginer de puiser dans le
tissu local de dirigeants dentreprises et dans les membres des ples de compti-
tivit locaux de manire favoriser la rencontre et lchange au niveau rgional.
72
Pour une nouvelle vision de linnovation
Le label propos
Objectifs : faire voluer la vision de linnovation, faire rfchir les entreprises
sur leurs pratiques, gnrer les changes de savoir-faire.
Dispositif bas sur le volontariat et lauto-valuation.
Comit compos de pairs appartenant la communaut des cadres et des
dirigeants dentreprises de manire stimuler lchange dides et de bonnes
pratiques.
Le systme serait fond sur une batterie de questions qui refte-
raient la diversit des contextes et des mthodes dinnovation. Il ne sagit pas
denfermer linnovation dans une mthode ou une approche, mais au contraire
de faire rfchir les entreprises aux processus, aux ingrdients et aux procdures
mis en place pour la favoriser. En ce sens, le dispositif propos est compltement
diffrent des labels existants par son esprit, par les objectifs viss et par le fait
quil sadresse toutes les entreprises quels que soient leur secteur, leur taille et
leur anciennet.
Si une telle ide tait retenue, il conviendrait de crer un groupe de
travail compos dexperts et de dirigeants dentreprises pour laborer avec soin
les modalits de candidature et les critres dattribution du label. Quelques ides
de critres sont prsentes dans lencadr ci-dessous pour mieux expliciter lide
sous-jacente au label.
Dix exemples de questions susceptibles dtre intgres
aux critres dattribution du label
Chaque question donnerait lieu une valuation en 4 points : infrieure la
moyenne des entreprises, dans la moyenne, suprieure la moyenne, non-perti-
nent pour cette entreprise ou cette activit.
1. Des procdures ont-elles t mises en place pour faire remonter systma-
tiquement les ides dinnovation de la part des : (a) clients, (b) fournisseurs ;
(c)employs ?
2. Les investissements en R&D sont-ils suffsants ?
3. Des quipes diversifes (en termes de formation, dge et dorigine cultu-
relle) sont-elles mises en place pour dvelopper les projets dinnovation jugs
fort potentiel ?
4. Ces quipes intgrent-elles des fonctions diffrentes (recherche, marketing,
production, bureaux dtudes, contrle de gestion, etc.) ?
5. Un travail sur les besoins des clients et sur les usages est-il ralis ?
6. Les processus mis en place intgrent-ils la crativit et le design ?
7. Lentreprise a-t-elle mis en place des outils pour capter lair du temps et
saisir ce qui commence ?
8. Lentreprise a-t-elle mis en place des collaborations avec des universits et
des centres de recherche ?
73 Des pistes dactions publiques pour stimuler la capacit
dinnovation des entreprises
9. Lentreprise travaille-t-elle en rseau avec dautres institutions et entre-
prises ? En particulier, les fournisseurs sont-ils troitement associs lvolu-
tion de loffre ? Lentreprise participe-t-elle un ple de comptitivit ?
10. Lentreprise a-t-elle mis en place des processus pour capitaliser sur les pro-
jets dinnovation qui nont pas abouti ?
3. Un achat public montrant lexemple
et valorisant linnovation
Pour quun discours public mobilisateur sur linnovation soit cr-
dible, il conviendrait que ltat montre lexemple. Ce pourrait tre un excellent
moyen de valoriser un discours gnral en faveur de linnovation.
Lachat public apparat cet gard comme un outil essentiel. La
stimulation de la capacit dinnovation par lachat public a t cite par notre
interlocuteur sudois (le vice-prsident R&D de Scania) comme un des facteurs
expliquant la forte capacit dinnovation des entreprises sudoises. Cest selon
la mme optique que le rapport Kok
2
, cherchant soutenir les innovations co-
effcaces, proposait d cologiser les marchs publics afn de faire offce pour
eux de clients de lancement en leur offrant un premier march potentiel, de
favoriser la rduction des cots en stimulant des conomies dchelle, et de per-
mettre aux autres acheteurs potentiels dobserver le fonctionnement de ces nou-
velles technologies sur le client public.
Dans cette optique, on pourrait intgrer des critres relatifs lin-
novation dans lachat public et dans les procdures dappel doffres travers
le critre du mieux disant .
Cette dmarche a galement t voque dans nos entretiens au
Royaume-Uni o le rapport Cox avait ax lune de ses recommandations en
faveur de la crativit sur un changement du systme dappel doffres public
pour favoriser la slection de solutions innovantes. Il sagissait notamment de :
(1) permettre plus de dbat sur les pr-spcifcations grce une approche nova-
trice des problmes plutt que la simple proposition de solutions prdtermines
par lacheteur ; (2) prendre en compte le cot dusage global plutt que le seul
cot dachat ; (3) analyser limpact de lachat public sur les capacits futures du
fournisseur sur le long terme. Nous pourrions reprendre ces trois aspects.
2. Kok W., Relever le df, la stratgie de Lisbonne pour la croissance et lemploi,
Offce des publications offcielles des Communauts europennes, 2004.
74
Pour une nouvelle vision de linnovation
Le guide sur la prise en compte des solutions innovantes dans les
marchs publics de la Commission europenne
3
explique lui aussi la faon dont
lachat public peut stimuler linnovation. En sappuyant sur des cahiers des
charges prcis et documents, les acheteurs publics peuvent laisser aux entre-
prises le soin de leur proposer des options innovantes, en tant ouverts aux solu-
tions alternatives et en demandant de proposer des solutions plutt quen les
imposant a priori. Il serait galement intressant de prvoir dans le contrat des
incitations fnancires pour des solutions particulirement innovantes.
On peut galement citer le rapport Besson sur le plan de dveloppe-
ment de lconomie numrique qui sengage dans cette mme voie travers son
action n
o
138, qui prconise de faciliter laccs des PME innovantes du secteur
numrique aux marchs publics
4
.
Ces diffrentes rfexions incitent donc intgrer dune manire ou
dune autre la dimension innovation dans les achats publics. Trs concrtement,
on pourrait galement imaginer que les entreprises disposant du label entre-
prise innovante voqu prcdemment (sil tait cr) bnfcient dun avan-
tage dans lattribution des contrats publics.
Un achat public montrant lexemple
Intgrer la dimension innovation dans les procdures dappel doffres tra-
vers le critre du mieux disant .
Permettre plus de dbat sur les pr-spcifcations plutt que la raction aux
solutions prdtermines par lacheteur.
Laisser aux entreprises le soin de proposer lacheteur public des solutions
innovantes en tant ouvert aux solutions alternatives.
Prendre en compte le cot dusage global plutt que le seul cot dachat.
Analyser limpact de lachat public sur les capacits futures du fournisseur
sur le long terme.
3. Commission europenne, Guide sur la prise en compte des solutions innovantes
dans les marchs publics, 10 lments de bonnes pratiques, document de travail des
services de la Commission europenne, 2007.
4. Besson E., France numrique 2012 : plan de dveloppement de lconomie
numrique, La Documentation franaise, 2008.
75 Des pistes dactions publiques pour stimuler la capacit
dinnovation des entreprises
4. Une annexe comptable facultative
valorisant les actifs immatriels,
porteurs dinnovation
Les actifs immatriels, porteurs dinnovation, ne sont pris en compte
dans les documents comptables des entreprises que sils ont t acquis ou si
lon envisage une revente de lentreprise. Ainsi, les marques, les modles, les
dessins, les technologies et les brevets ne sont pas inscrits au bilan sils ont t
dvelopps en interne. Ce phnomne peut nuire la perception de lentreprise
par ses interlocuteurs, notamment bancaires, et la pnaliser dans ses projets de
fnancement et dinvestissement. La situation est paradoxale dans la mesure o
lentreprise qui innove par elle-mme, en interne, est pnalise en comparaison
dune frme moins innovante qui aurait achet ces actifs immatriels une autre.
Nous proposons en consquence une nouvelle annexe facultative
au bilan qui informe sur les actifs immatriels pouvant tre quantifs et qui,
soit constituent des sources dinnovations futures, soit infuencent la capacit
de lentreprise faire accepter ses prochaines innovations par le march : les
marques, les actifs lis aux relations clients, les actifs lis des contrats et ceux
lis des brevets et technologies. Il sagit en ralit de quantifer les actifs incor-
porels qui font lobjet dune valuation en cas de revente selon les normes IFRS
3 et IAS 38
5
(actifs lis au marketing, aux relations avec la clientle, des
contrats, des technologies et aux mtiers artistiques).
On pourra imposer lintervention dun valuateur externe et une
mthodologie prcise de dtermination des taux dactualisation et des fux de
trsorerie. Pour les socits soumises laudit lgal, les informations communi-
ques seraient valides par les commissaires aux comptes.
Le caractre facultatif de cette annexe nous semble pertinent du
fait de la perte de confdentialit et des cots engendrs par une telle valua-
tion. En effet, la divulgation dinformation sur des actifs immatriels porteurs
davenir des experts ou des organismes de fnancement peut, dans certains
cas prcis, heurter un souci de confdentialit. De mme, les cots inhrents au
recours des experts pourraient gner des entreprises de petite taille qui, pour
lheure, nprouvent pas le besoin de mieux faire rvaluer leurs actifs. Il nous
semble donc quune telle dmarche devrait tre base sur le volontariat et pas
forcment renouvele chaque anne. Ce serait, en outre, un bon moyen de tester
le dispositif et son intrt pour les entreprises. Mais lon peut supposer que les
socits pour lesquelles labsence de traduction comptable de leur effort dinno-
vation pose un vritable problme de communication vis--vis des investisseurs,
cranciers, pouvoirs publics et autres parties prenantes, choisiront la divulgation
volontaire.
5. LIASB, conscient des incohrences actuelles, envisage une rvision de la norme
IAS 38. Cependant, le projet nen est qu ses prmisses, sans chance ni indication
de contenu claires notre connaissance.
76
Pour une nouvelle vision de linnovation
(1) Ces actifs sont inscrits au bilan uniquement lorsquils ont t obtenus par acquisition directe ou loccasion
dun rachat de socit. En revanche, ils ne peuvent pas tre inscrits au bilan lorsquils ont t uniquement gnrs
en interne.
(2) Ces actifs ne peuvent jamais tre inscrits au bilan, quils aient t acquis ou gnrs en interne.
Une nouvelle annexe facultative au bilan sur les actifs
immatriels dvelopps en interne
Diffcult actuelle : non prise en compte des actifs immatriels dvelopps en
interne dans les documents comptables, sauf si lon envisage une revente de
lentreprise.
Actifs concerns : actifs incorporels qui aujourdhui font lobjet dune va-
luation en cas de revente selon les normes IFRS 3 et IAS 38 (marques, actifs
lis aux relations clients, actifs lis des contrats, actifs lis des brevets et
technologies).
Proposition : une annexe facultative au bilan de manire tester le dispositif,
contrler la perte de confdentialit et limiter les cots engendrs par une
telle valuation.
Actifs immatriels
acquis inscrits
au bilan : marques,
modles, dessins,
relations clients,
contrats,
technologies et
brevets, logiciels
et goodwill
(1)
Actifs matriels inscrits
au bilan : actifs corporels,
actifs nanciers, stocks,
crances
Actifs gnrs
en interne
inscrits au
bilan leur cot
de production :
brevets, frais de
dveloppement
et logiciels
Actifs immatriels
gnrs en interne
non inscrits au
bilan (et ne faisant
lobjet daucune
information en
annexe) : marques,
modles, dessins,
relations clients,
contrats,
technologies
et brevets,
logiciels
(1)
Rvaluation des
actifs immatriels
inscrits au bilan
Actifs immatriels
non inscrits au
bilan : capital
humain, capital
organisationnel,
capital systmes
dinformation
(2)
Actifs reconnus
par la comptabilit en 2008
Actifs supplmentaires reconnus
en annexe selon nos prconisations
Valeur de lentreprise
Actifs immatriels
77 Des pistes dactions publiques pour stimuler la capacit
dinnovation des entreprises
5. Lafrmation de limage franaise
autour de linnovation et de la cration
Ladhsion aux principes de la construction europenne ne saccom-
pagne pas pour autant de lide que limage europenne doit et peut imprgner
celle des produits europens. Limaginaire associ lEurope est trop fou et trop
divers pour cela, tandis que lhistoire comme la vitalit des cultures nationales se
prtent leur mise en exergue.
Aujourdhui, la France comme source dinspiration et lieu de cra-
tion voque lart de vivre, le bien-tre et le luxe, dans un certain nombre de sec-
teurs comme lalimentaire, le tourisme, le transport arien, lhabillement, les cos-
mtiques et les biens de consommation en gnral. Pourtant, les conditions trs
restrictives du droit dapposer la mention made in France limitent son utilisation
et lempchent de jouer pleinement son rle de transfert dimage. Il en a rsult
dabondants dbats sur le sujet et lapparition du projet dun label plus adapt
notre temps : designed in France. Un argument majeur utilis en faveur de cette
ide est lmergence et limportance croissante de lconomie de limmatriel, qui
accentue la place du design dans le dispositif industriel et conomique.
Sans dnier lintrt de cette ide, il apparat souhaitable la lumire
des travaux raliss dans le cadre de ce rapport de ne pas la retenir, et ce pour
quatre raisons. Tout dabord, cette appellation pourrait se prter toutes les ambi-
guts : o commence et fnit le design ? Que dire dune ide majeure labore dans
un avion reliant Montral Mexico ? Et le fait de soumettre cette appellation un
passage par un bureau dtudes est beaucoup trop restrictif. Par ailleurs, lintro-
duction dun tel label reprsente un grand risque, particulirement prilleux dans
les temps actuels : celui de donner un blanc-seing des entreprises et marques qui
dlaisseraient toute forme dactivit de production sur le territoire national. Est
lie ce risque une confusion sur la notion mme dconomie de limmatriel :
le principe mme de limmatriel est quil doit assurer un rle dentranement sur
le reste de lconomie, notamment industrielle, et ne pas sen dconnecter. Cest
cette condition quil pourra rellement succder au fordisme, en srieuse diff-
cult aujourdhui. En troisime lieu, ce nouveau label se superposerait au made in
France, ce qui serait source de confusion. Enfn, ce nest pas le designer qui dfnit
limage franaise, mais lidentit de lentreprise o le designer exerce son talent.
Ainsi, pour les grands designers qui travaillent frquemment en externe avec leur
propre agence, un des aspects trs importants de leur rle est de se rfrer aux
codes des entreprises et des marques avec lesquelles ils travaillent.
Notons quune signature affrmant lappartenance franaise na pas
rellement pour vocation daider les entreprises limage et la notorit ta-
blies en relation avec la culture franaise. Des marques comme Dior ou Chanel
nont pas forcment besoin dexpliciter leur lien avec la culture franaise.
Faut-il ds lors renoncer toute forme dappellation ou de label ?
Certainement pas. Pour des entreprises de taille moyenne ou en dvelop-
pement, mais dont limage peut tre renforce par une caution identitaire
culturelle, un label peut les aider sur le march franais et surtout dvelop-
per leurs capacits dexportation.
78
Pour une nouvelle vision de linnovation
Quoi quil en soit, les labels se multiplient aujourdhui, qui font
rfrence lorigine franaise ou une rgion franaise spcifque, dautant
plus que lconomie franaise bnfcie dun capital exceptionnel associ son
image. Il est parfois avanc que tout doit tre centr sur limage de Paris, ce qui
notre sens est erron. Mme si limage de Paris est exceptionnelle, lancrage
rgional peut reprsenter un atout considrable, il nest que de penser au poulet
de Bresse ou au label de Laguiole. Ou encore, une entreprise de cosmtiques
comme LOccitane qui rappelle son identit provenale dans son nom et dans
lamnagement de ses boutiques.
LOccitane en Provence
Cette entreprise de soins cosmtiques et de parfums ralise aujourdhui 86 %
de son chiffre daffaires hors de France avec ses 950 boutiques dans 85 pays.
Elle remporte notamment un succs marqu aux tats-Unis et au Japon, o
le concept a t dupliqu lidentique. La marque voque son origine pro-
venale dans son nom de marque, mais aussi travers ses boutiques o le
crpi ocre, les poutres en bois et la lavande voquent la rgion dorigine de
lentreprise dans le monde entier. En outre, ses produits base dingrdients
naturels intgrent pour la plupart des senteurs et des composants typiquement
provenaux. Comme le titrait lmission Capital la fn de lt 2008, le suc-
cs de cette moyenne entreprise rside en partie dans son argument commer-
cial made in Provence .
Tout est affaire de capital imaginaire, dnergie crative et dintelli-
gence marketing. Un point important cet gard est le lien entre cration, indus-
trie et artisanat. Trop souvent, lartisanat est encore assimil une vision tradi-
tionnelle et passiste des choses, alors que les relations entre design, innovation
et artisanat sont trs porteuses et peuvent donner lieu une production locale.
Ainsi, limage de marque est dterminante, et limage franaise nest
pas ncessairement entrave par la dlocalisation dune partie des activits pour
des raisons de cot et/ou de march. Les entreprises qui vhiculent une image
franaise forte nont pas pour autant besoin dun label qui les administre, les
lgitime et les ddouane. Ce qui compte avant tout est lidentit des entreprises
et la gestion dune politique de marque et dimage applique le cas chant un
label conu dans cet esprit.
Rptons-le : il ny pas dun ct linnovation, comprise comme
technologique, et ventuellement comme organisationnelle, et de lautre le
design ; le design fait partie de linnovation, il en est une composante, parfois
majeure, parfois mineure, cest pourquoi cest sur linnovation que doit porter un
label global, mais dans une conception globalise et dpoussire, comme nous
le recommandions en point 2.
79 Des pistes dactions publiques pour stimuler la capacit
dinnovation des entreprises
Swiss made et Nordic Design
Ces deux expressions qui contribuent construire limage de certains produits
en fonction de leur pays dorigine correspondent des pratiques tout fait
distinctes.
La mention Swiss made est aujourdhui perue comme une caution de qualit
pour les produits qui la portent, tout en montrant la diversit des produits
fabriqus dans ce pays. Elle repose pourtant sur des critres trs prcis. Par
exemple, pour les montres : lutilisation dun mouvement suisse, cest--dire
assembl en Suisse, contrl par le fabricant en Suisse et de fabrication suisse
pour 50 % au moins de la valeur de toutes les pices constitutives mais sans
le cot dassemblage. Dans le classement de limage des nations tabli par
Anholt-GfK qui intgre la dimension dimage lexport, la Suisse apparat
en 2008 en huitime position (la France en seconde derrire lAllemagne).
Fonde en 1978, la fliale La montre Herms transfra par exemple son atelier
de bracelets cuir de Paris Bienne en octobre 2006, pouvant alors commer-
cialiser une montre 100 % Swiss made.
Contrairement ce que lon pourrait croire, Nordic Design nest pas un label
mais une entreprise : il sagit de limportateur exclusif en France des marques
HG, Grsns, Kllemo, Berga Form, Danerka, Loox et Bernhardt Design.
Elle a choisi les marques qui, selon elle, reprsentent le meilleur de la Scan-
dinavie sur le plan du design mobilier et satisfont des critres dexpression
visuelle, de qualit, de fonctionnalit et de respect de lenvironnement. Son
activit contribue pourtant construire limage des pays nordiques en matire
de design.
Dans ce contexte, le made in France ne doit pas notre sens tre
relgu aux oubliettes. Souvent prsent comme caduc, il prsente pourtant les
attributs de lidentit franaise et aussi dune activit conomique franaise,
lheure o la mondialisation et lanxit franaise gnrent la crainte que plus
rien de tangible ne soit produit sur le territoire national, et o la crise conomique
oblige intensifer la recherche de valeur ajoute et de sources demploi. Lide
mme du made in France est donc remise au got du jour. Elle peut bnfcier
en tout cas aux entreprises se situant la lisire de lartisanat et de lindustrie,
et qui sattachent concevoir des produits innovants et une image de modernit,
tout en se fondant sur la tradition et le savoir-faire franais.
Sagissant des biens de consommation, il semble par ailleurs que
se pose le problme dune interprtation diffrente du made in par les douanes
et la Direction gnrale de la concurrence, de la consommation et de la rpres-
sion des fraudes (DGCCRF). Toute entreprise ou marque faisant explicitement
rfrence limage de la France doit lier, selon la DGCCRF, toute sa flire de
production au territoire national. Il arrive donc que les entreprises vitent de
recourir au made in, en raison de cette diffrence dinterprtation et par crainte
de lamende. Ce point devra tre clarif. Ainsi, le made in reprsente une solu-
tion parmi dautres ; il est de toute faon facultatif et ne saurait se substituer
une politique de marque et de label pertinente, lchelle de lentreprise, du
secteur, de la rgion, de la nation.
80
Pour une nouvelle vision de linnovation
Dun point de vue global, une signature affrmant lidentit fran-
aise de nombreux produits pourrait permettre la France de renforcer son
image de cration et dart de vivre en largissant sa porte au-del du luxe,
de la mode et du tourisme, pour toucher dautres activits, notamment dans
les services, le soin de la personne (allant jusquaux cosmtiques), et dans
lindustrie. Elle devrait obir une stricte logique marketing. Au Designed in
France, nous prfrons Designed by France. Ce label, qui a t notamment uti-
lis par Ubifrance, est plus englobant et reprsentatif de limage et du savoir-
faire franais. Sans tre alourdi par un enjeu rglementaire, il est adapt aux
codes postmodernes du village mondial.
Lafrmation de limage franaise
Une remise au got du jour du made in France.
Une volont de ne pas dissocier le design de la production.
Une valorisation de la France comme lieu dinnovation et de cration dans
tous les secteurs.
La possibilit de crer un label de valorisation dans une logique de marque.
6. Des efforts dexportation
des normes europennes
Les normes europennes ont un effet paradoxal sur la capacit
dinnovation des entreprises europennes. Parce quelles sont souvent plus
exigeantes que les normes des autres rgions du monde, elles constituent une
contrainte forte pour les entreprises et peuvent apparatre comme une source de
cots supplmentaires et un frein leur comptitivit. Mais sur le long terme,
leur degr dexigence peut ventuellement constituer un levier permettant
davoir une avance technologique majeure et une meilleure structure de cots si
les autres rgions du monde taient amenes adopter les mmes normes ult-
rieurement. Les normes environnementales constituent un exemple typique de
ce double effet : exigeantes, elles font de lEurope un laboratoire tout en esprant
leur adoption ultrieure au niveau mondial.
Pour que ce phnomne soit effcace, il suppose une politique offen-
sive dexportation des normes franaises au niveau europen et des normes
europennes au niveau des instances internationales. Ladoption des normes
europennes au niveau mondial suppose que les normes soient dfnies dans
le cadre de traits multilatraux et non bilatraux comme cest souvent le cas
aujourdhui. Cela suppose galement de sassurer, par la suite, que les normes
adoptes sont effectivement respectes dans les diffrentes rgions du monde.
Il conviendrait en outre dacclrer la dfnition des normes euro-
pennes communes dans la mesure o, encore bien souvent, la fragmentation
81 Des pistes dactions publiques pour stimuler la capacit
dinnovation des entreprises
des normes nationales au sein de lUnion europenne constitue une source de
cot et un obstacle la commercialisation des innovations des entreprises euro-
pennes. Certains de nos interlocuteurs ont cet gard soulign que la lenteur
des processus de dfnition des normes europennes communes freinait leur
dmarche dinnovation par peur de faire les mauvais choix techniques.
Limpact des normes sur la capacit dinnovation
Une contrainte sur le court terme, un levier long terme ?
La ncessit dune politique offensive dexportation des normes franaises au
niveau europen et des normes europennes au niveau mondial.
Un besoin dacclration de la dfnition des normes europennes communes.
7. Une politique denseignement
valorisant la crativit, la prise
de risque, le dveloppement
de projets et la transversalit
Parce que linnovation est avant tout une affaire dtat desprit et de
mentalits, un volet important et de long terme, peut-tre mme le seul pouvoir
fondamentalement changer la capacit et lenvie dinnovation dun pays, repose
sur lenseignement. Cest dailleurs lune des diffcults de laction publique en
matire dinnovation que de se situer lintersection de plusieurs ministres,
lconomie et lIndustrie, la Recherche et lEnseignement.
Lducation reue dtermine la manire dont chacun valorise la
crativit, la science, ou encore la prise de risque. Elle peut stimuler lenvie
dessayer des approches indites et de lancer des projets, ainsi que la capacit
travailler avec des personnes de profls et de formations diffrents.
cet gard, il a t frappant de constater que, dans tous nos entre-
tiens, les dirigeants dentreprises ont voqu lenseignement et la pdagogie
comme essentiels leurs yeux pour infuencer durablement la capacit dinnova-
tion dun pays. Certains, linstar du Prsident de Vivendi Games, ont compar
les apports respectifs de diffrents systmes ducatifs nationaux.
Ce volet est extrmement large et concerne la fois la pdagogie et
le contenu des formations.
Du ct des entreprises, des programmes de formation continue
prsentant une vision holistique de linnovation et sensibilisant limportance
des processus et dune volution des mentalits nous semblent essentiels. Dans le
mme esprit, le rapport Cox au Royaume-Uni avait recommand un programme
national de formation la conception et linnovation.
82
Pour une nouvelle vision de linnovation
Dans lenseignement secondaire, la mise en valeur de linnova-
tion comme moteur de comptitivit semble susceptible de faire voluer les
perceptions des lycens sur lentreprise et lconomie. En ce sens, les travaux du
Conseil pour la diffusion de la culture conomique (CODICE)
6
sur lenseigne-
ment de lconomie pourraient intgrer une rfexion sur la manire dvoquer
les innovations proposes par les entreprises et limpact conomique et socital
quelles sont susceptibles davoir.
Parce que lenvie dinnover est avant tout culturelle, il nous semble
quil convient galement de mettre en valeur la crativit, loriginalit et la prise
de risque dans la manire dapprhender les problmes et dans la proposition
de solutions. Des pdagogies valorisant la prise dinitiative, le travail en groupe
et la construction de projets existent dj mais pourraient probablement tre
accentues.
En ce qui concerne lenseignement suprieur, la spcialisation
ncessaire des programmes peut parfois nuire la capacit et lhabitude de
travailler avec des personnes ayant des profls, des problmatiques et un voca-
bulaire diffrents. Sil est vrai que linvestissement dans lenseignement sup-
rieur permet un pays de sapprocher de la frontire technologique , selon
notamment les travaux dAghion et Howitt
7
, cela ne sufft pas pour promouvoir
linnovation. Cest la fertilisation croise des comptences et la rencontre de la
diffrence qui stimulent linnovation et la crativit. Il nous semble que, sans
attnuer la spcialisation, il faut viter le risque de rester entre soi dans la
construction des programmes, tout en mettant en valeur limportance de lin-
novation. Nous avons soulign prcdemment que le plan campus et les PRES,
qui renforceront la dimension interdisciplinaire des ples universitaires, sont en
cohrence avec une vision transversale de linnovation. Dautres actions, qui
existent dj, pourraient tre renforces :
Stimuler la mobilit intellectuelle des tudiants travers des parcours go-
graphiques mobiles : cette politique existe dj comme en tmoignent la
multiplicit des sjours Erasmus des tudiants franais
8
et la forte inter-
nationalisation des universits et des grandes coles franaises. Il sagit de
favoriser une relle ouverture culturelle et une curiosit intellectuelle vers
dautres pays et dautres continents.
Mieux faire apprhender lentreprise dans les formations scientifques poin-
tues : ce point a t suggr par certains de nos interlocuteurs selon lesquels
les stages ne suffsent pas et il conviendrait dvoquer davantage la ra-
lit des entreprises et les processus de transformation de linvention en inno-
vation dans les enseignements.
6. Le Conseil pour la diffusion de la culture conomique (CODICE) a t mis en
place en 2006 par le ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie.
7. Aghion P., Howitt P., Joseph Schumpeter Lecture Appropriate Growth Policy:
A Unifying Framework, Journal of the European Economic Association, MIT
Press, Vol. 4, N
o
2-3, p. 269-314, avril-mai 2006.
8. La France est le deuxime pays dorigine des tudiants Erasmus depuis 1999
(derrire lAllemagne et devant lEspagne, lItalie et la Pologne) selon lAgence
Campus France, Les tudiants internationaux : chiffres cls, Agence Campus
France, septembre 2008 (http ://editions.campusfrance.org/chiffres_cles/brochure_
campusfrance_chiffres_cles08.pdf).
83 Des pistes dactions publiques pour stimuler la capacit
dinnovation des entreprises
Intgrer des enseignements sur les autres dimensions de linnovation
dans les programmes spcialiss dans lun de ses domaines, par exemple
des cours sur lingnierie, son vocabulaire et ses techniques dans les coles
de management et dans les coles de design, des cours de management dans
les coles de design, etc. Lobjectif ici nest pas de faire des multispcialistes,
mais de faire en sorte que des personnes de formations diffrentes puissent
apprhender les problmatiques et les objectifs de leurs interlocuteurs futurs
de manire mieux travailler ensemble. Ce type dapproches existe dj
aujourdhui dans certaines institutions.
Crer des programmes ddis linnovation qui revtent une dimension
transversale et interdisciplinaire, rassemblent des tudiants issus de forma-
tions diverses, et reposent en partie sur des projets. Cest la dmarche adop-
te au Royaume-Uni pour les Design Centers, voqus prcdemment, qui
associent des coles dingnieur, de management et dart. Dans le mme
esprit, certaines options consacres lentrepreneuriat accueillent conjoin-
tement des tudiants ingnieurs, designers et de management, qui travaillent
ensemble sur des projets. Globalement, les programmes autour de lentre-
preneuriat se sont multiplis depuis quelques annes, ce qui constitue une
avance positive. Il conviendrait galement de crer des programmes ddis
linnovation puisque, comme nous lavons soulign, cette question est dis-
tincte de la cration dentreprise, mme si elle exige un tat desprit et une
vision du risque comparables.
Lenseignement, facteur essentiel pour donner le got
et la capacit dinnover
La formation continue pourrait diffuser une vision largie de linnovation et
sensibiliser limportance des processus et des mentalits.
La formation lconomie dans lenseignement secondaire pourrait sensibili-
ser limportance de linnovation comme moteur de comptitivit.
La pdagogie adopte dans lenseignement primaire et secondaire joue un
rle essentiel pour valoriser la crativit, loriginalit, la prise de risque et
dinitiative, le travail en groupe et la construction de projets.
En ce qui concerne lenseignement suprieur, les initiatives visant favori-
ser les parcours gographiques mobiles, mieux faire connatre lentreprise,
apprhender des champs loigns de son domaine de spcialisation et
dvelopper des programmes interdisciplinaires ddis linnovation semblent
propices la mise en uvre ultrieure de projets innovants.
84
Pour une nouvelle vision de linnovation
8. La mise en place du brevet
communautaire
Le brevet communautaire est en gestation depuis le dbut des annes
1970. Certes, les travaux conduits depuis le trait de Lisbonne permettent de
penser que le titre communautaire de proprit verra le jour moyen terme. La
pratique du brevet entre les tats membres, celle des offces nationaux, ainsi que
les pratiques de contentieux des brevets constituent des sources de disparits dif-
fciles harmoniser. Nous esprons que la dlivrance du brevet communautaire
suivant la procdure de lOffce europen des brevets devienne un acquis et que
les questions du cot et du nombre de langues de dpt seront prochainement
rsolues. La Prsidence franaise de lUnion europenne a poursuivi ces travaux,
notamment loccasion du Conseil Comptitivit des 1
er
et 2 dcembre 2008.
Pour lheure, le brevet europen est souvent jug trop long, trop
cher et trop complexe . La dlivrance dun brevet couvrant les treize pays
les plus demands de la zone OEB engendre une dpense denviron 40 000
euros, contre 10 000 euros pour couvrir lensemble du march des tats-Unis
et 5 600 euros au Japon. Ce diffrentiel sexplique pour un tiers par les frais de
traduction, le protocole de Londres, modifant le trait de Munich, ayant pour le
moment un effet conomique limit en raison du faible nombre de pays layant
ratif. En outre, la dlivrance dun brevet ncessite un dlai dattente de qua-
rante-quatre mois en moyenne en Europe contre vingt-sept aux tats-Unis et
trente et un au Japon. Enfn, le rglement des litiges entre les tribunaux de
lgislations diffrentes reste source de confit et de complexit pour les entre-
prises. La Commission europenne a prsent le 4 novembre 2008 un document
de travail sur cette question, mais le chemin semble encore long parcourir. Le
consensus doit encore se faire sur la composition des chambres juridictionnelles,
le rgime linguistique, la comptence en matire de validit, le contrle exerc
par la Cour de justice, le fnancement du systme juridictionnel et les disposi-
tions transitoires. Le choix de traiter conjointement et simultanment la question
du brevet communautaire et celle du contentieux est rationnel mais reporte de
beaucoup la mise en place du brevet communautaire.
Pour autant, certains de nos interlocuteurs ont soulign que le sys-
tme europen des brevets, par exemple dans lindustrie pharmaceutique, sti-
mule linnovation et permet des retombes commerciales plus importantes que
sur dautres marchs, notamment les tats-Unis. Nous appelons donc de nos
vux la rsolution de ces diffrentes questions et la cration effective du bre-
vet communautaire, car lon peut penser quun brevet communautaire, moins
onreux et plus effcace, aurait des effets positifs majeurs sur la protection et la
stimulation de la recherche et de linvention en Europe et en France.
85 Des pistes dactions publiques pour stimuler la capacit
dinnovation des entreprises
La ncessit de mettre en place le brevet communautaire
Un projet en gestation de longue date.
Parmi les questions en suspens : le cot, les dlais, le nombre de langues de
dpt, le rglement des litiges entre les tribunaux de lgislations diffrentes.
La ncessit daboutir pour offrir un systme moins onreux et plus effcace
au niveau europen.
9. Des procdures simplies
facilitant les dmarches des
entreprises auprs des pouvoirs
publics et des laboratoires de
recherche publics
Les pouvoirs publics ralisent des actions importantes dans le
domaine de linnovation deux niveaux : la recherche publique et les aides
aux entreprises en cration. Pourtant, sur ces deux volets, la complexit des
dmarches administratives rend parfois diffcile lutilisation effective des sys-
tmes existants, en particulier pour les petites entreprises ne disposant pas de
services juridiques et administratifs consquents. Nos recommandations en la
matire portent donc sur une simplifcation des procdures sur deux points.
Comme ils ont t largement voqus dans des rapports antrieurs, nous les
abordons de manire assez succincte.
Une aide juridique llaboration des contrats de coopration avec
la recherche publique et dexploitation commerciale de ses rsultats.
Comme la montr le rapport Levy-Jouyet, la recherche publique dve-
loppe une trs vaste gamme de biens intellectuels pas toujours suffsamment
exploits au plan commercial. LOCDE souligne dailleurs que, si le nombre
de brevets dposs par les universits franaises a augment, la France se
caractrise par la faible commercialisation des rsultats de la recherche
publique et par une relativement faible coopration de la recherche publique
avec les PME. Ainsi, la proportion des PME qui, en 2002-2004, dclaraient
collaborer dans un projet dinnovation avec des tablissements tait de 2,5 %
en France, contre 18,7 % pour les grandes entreprises. La premire raison
de ce phnomne est probablement la complexit juridique des contrats de
coopration entre laboratoires publics et entreprises, ainsi que des contrats de
licence ncessaires la transformation dune invention en innovation, puis
la commercialisation de cette dernire. La complexit est accrue lorsque le
bien intellectuel rsulte du travail dune quipe de chercheurs manant de
plusieurs structures publiques. Il conviendrait de confer une structure exis-
tante un rle de conseil et daide juridique aux entreprises en la matire grce
un personnel rompu ce type de contrats et suffsamment disponible pour
86
Pour une nouvelle vision de linnovation
rpondre effcacement aux demandes des diffrents partenaires. Il faudrait
bien videmment rattacher ce personnel des structures existantes, peut-tre
les chambres de commerce ou les ples de comptitivit.
Un guichet unique de linnovation au niveau rgional. Cette recommanda-
tion rejoint les prconisations du rapport du Conseil danalyse conomique
9
,
ainsi quune proposition du Livre blanc du rseau Retis
10
qui visait favo-
riser lmergence de rseaux rgionaux uniques de linnovation en fdrant
lensemble des acteurs de linnovation et en les incitant sinscrire dans
une dmarche partenariale. En effet, aujourdhui, les dispositifs publics lis
linnovation sont pars et divers selon les secteurs, lorigine de linnovation
(R&D ou non) et la taille des entreprises concernes. Les PME prouvent des
diffcults se reprer dans les diffrents dispositifs, notamment europens,
mais aussi nationaux. Un guichet unique, limage des centres de formali-
ts des entreprises (CFE) pour les crateurs dentreprises, aurait un double
rle : une fonction dinformation sur les mesures dencouragement
linnovation et les subventions existantes (notamment au niveau europen),
mais aussi un rle de conseil et dassistance aux entreprises dans leurs
dmarches et processus dinnovation. Alors que, de lavis des spcialistes,
le principal dfaut du systme franais actuel de business angels correspond
un manque de conseil de personnes exprimentes, ce guichet unique pour-
rait endosser ce rle daccompagnement en faisant appel des spcialistes
de linnovation, anciens cadres dirigeants dans des entreprises moyennes ou
grandes, ou anciens crateurs dentreprises
11
. Aujourdhui, la comptence et
la mission dOso sinscrivent dans cette perspective et des acteurs tels que
les chambres de commerce et dindustrie, o sigent de nombreux dirigeants
dentreprises pouvant apporter appui et exprience, sont galement parties
prenantes de telles dmarches. Un guichet unique pourrait prendre la forme
dune coordination intensife des acteurs et des actions autour dune vision
largie et partage de linnovation. Il sagit galement de faire en sorte que
les entreprises qui passent le cap des 250 salaris puissent continuer de bn-
fcier de lappui auquel elles peuvent aspirer.
Une aide administrative et une simplication
des procdures sur deux volets
Une aide juridique llaboration des contrats de coopration avec la
recherche publique et dexploitation commerciale de ses rsultats.
Un guichet unique de linnovation au niveau rgional, avec un double rle :
une fonction dinformation sur les mesures dencouragement linnova-
tion et un rle de conseil aux entreprises dans leurs dmarches et processus
dinnovation.
9. Fontagn L., Lorenzi J.-H., Dsindustrialisation, dlocalisations, rapport du
Conseil danalyse conomique, Paris, La Documentation franaise, 2005.
10. Becard F., Livre blanc 10 propositions pour favoriser linnovation en France,
Retis, 2008.
11. Il sagit donc de dissocier la double fonction actuelle des business angels, que
sont le fnancement et laccompagnement.
87 Des pistes dactions publiques pour stimuler la capacit
dinnovation des entreprises
10. La cration dun Institut
de la comptitivit et de linnovation
Ayant t frapps par les manires diverses dont linnovation est
apprhende selon les pays et par les ides reues qui circulent en la matire, il
nous semble essentiel de poursuivre la rfexion et de stimuler lchange acad-
mique et institutionnel sur ces questions. De nombreuses institutions publiques,
prives, acadmiques et associatives travaillent sur linnovation, souvent sous
un angle spcifque. Il nous semblerait judicieux de crer un institut sappuyant
sur des rseaux acadmiques internationaux qui les aborderait sous un angle
transversal en associant les approches conomiques et managriales du sujet,
tout en dveloppant la vision largie de linnovation que nous avons expose
dans ce rapport. Cet institut, qui par dfnition devrait avoir une porte interna-
tionale, contribuerait la constitution et la diffusion de connaissances sur les
mcanismes de stimulation de linnovation dans les entreprises et dans les pays,
travers quatre missions :
Raliser des travaux de recherche sur les facteurs favorisant la capacit din-
novation des entreprises et des pays et sur les liens entre innovation et com-
ptitivit.
Constituer une force de proposition auprs des autorits publiques franaises
et europennes sur les politiques susceptibles de stimuler la capacit dinno-
vation des entreprises.
Favoriser linnovation en constituant un lieu de partage et dchange entre
chercheurs, experts, acteurs publics et entreprises innovantes de tailles et de
secteurs divers.
Proposer ventuellement des formations sur linnovation auprs dtudiants
et/ou de responsables dentreprises.
Crer un institut qui aborderait les questions dinnovation
sous un angle transversal et international
En promouvant une vision largie de linnovation.
En associant les approches conomiques et managriales.
En constituant un lieu de rencontre et dchange entre chercheurs, dirigeants
dentreprises et pouvoirs publics.
En devenant un lieu dtude et de proposition.
89 Conclusion
Conclusion
En France, les discours publics voquant linnovation sont en gn-
ral centrs sur la recherche et linnovation technologique. Outre le fait que ces
deux sujets sont distincts, ils sont aujourdhui dcals par rapport aux pratiques
des entreprises et la ralit des processus dmergence et de ralisation de
linnovation.
Si linnovation constitue un facteur essentiel de comptitivit co-
nomique, elle ne saurait tre assimile la recherche et aux brevets. La France
sest traditionnellement davantage intresse linvention qu linnovation,
tandis que dautres pays dveloppaient de relles comptences pour transformer
les dcouvertes en innovations et les faire fructifer au plan commercial.
Il semble aujourdhui essentiel de stimuler la capacit dinnovation
des entreprises franaises afn de favoriser leur comptitivit. lheure de la
mondialisation, les investissements en recherche ne pourront y suffre.
Ce rapport invite adopter une vision largie de linnovation dans
sa pluralit, intgrant les innovations non technologiques, les innovations de
processus et de modles conomiques et, surtout, la ncessit dencourager la
crativit, comme de travailler sur les usages, mme lorsque la technologie joue
un rle important. Il sagit de mieux apprhender les multiples ingrdients et
les processus complexes ncessaires lmergence de linnovation, afn de la
favoriser effcacement.
Ce rapport expose dix mesures visant faire voluer la vision de
linnovation dans notre pays. Au pralable, il conviendrait de faire voluer les
outils employs pour mesurer notre capacit dinnovation afn de mieux ref-
ter la diversit des innovations et son impact sur lactivit conomique des
entreprises.
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99 Annexes
Annexe 1 : la part des entreprises
innovantes nayant pas recours
la R&D
S
o
u
r
c
e

:

P
r
o

I
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n
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100
Pour une nouvelle vision de linnovation
Annexe 2 : les entreprises innovantes
en produits nouveaux pour le march
par taille, 2002-2004
(en % du nombre total dentreprises)
(1)
Source : SESSI, Tableau de bord de linnovation, 20
e
dition, ministre de lconomie, de lIndustrie et
de lEmploi, 2008.
(1) PME : 10-249 employs pour les pays europens ; pour lAustralie et le Japon (personnes employes)
10-99 ; pour la Nouvelle-Zlande 10-299 ; pour la Core 20-249 ; et uniquement manufacture pour le
Canada.
101 Annexes
Annexe 3 : les indicateurs
du succs de linnovation utiliss
dans les entreprises
Comment votre entreprise mesure-t-elle le succs de linnovation ?
Source : Andrew J.P., Sirkin H. L., Haanaes K., Michael D.C., Measuring Innovation 2007, Boston
Consulting Group, 2007.
Autres
Croissance totale du revenu
% des rpondants
Time to market
102
Pour une nouvelle vision de linnovation
Annexe 4 : la rpartition des PME
innovantes selon leur taux douverture
lexport en 2005
Taux douverture des PME innovantes au 1
er
janvier 2005
Source : OSEO, PME 2006, rapport OSEO sur lvolution des PME, La Documentation franaise,
2006.
Taux douverture =
CA export HT/CA total HT
103 Annexes
Annexe 5 : le dpt de brevets
par secteur et taille dentreprises
Dcomposition par secteur
En % des entreprises Entreprises ayant dpos
des brevets entre 2004 et 2006
B0 : Industries agricoles et alimentaires, y compris tabac 14,6
C1 : Habillement, cuir 29
C2 : Edition, imprimerie, reproduction 6,7
C3 : Pharmacie, parfumerie et entretien 43,8
C4 : Industries des quipements du foyer 35,8
D1 : Industrie automobile 53,2
E1 : Fabrication dautres matriels de transport 45,5
E2 : Industries des quipements mcaniques 40,7
E3 : Industries des quipements lectriques et lectroniques 42,5
F1 : Industries des produits minraux 24,9
F2 : Industrie textile 33,5
F3 : Industries du bois et du papier 21,8
F4 : Chimie, caoutchouc, plastiques 42,5
F5 : Mtallurgie et transformation des mtaux 23,8
F6 : Industrie des composants lectriques et lectroniques 44,4
G1 : Production de combustibles et de carburants 61,2
G2 : Eau, gaz, lectricit 28,8
TOTAL 32,2
Dcomposition par classe de taille
En % des entreprises Entreprises ayant dpos
des brevets entre 2004 et 2006
20 49 salaris 21,6
50 249 salaris 32,3
250 salaris et plus 63,1
TOTAL 32,2
Source : SESSI, Tableau de bord de linnovation, 20
e
dition, ministre de lconomie, de lIndustrie et
de lEmploi, 2008.
Champ : entreprises industrielles de 20 salaris ou plus, innovantes entre 2004 et 2006 (en produits, pro-
cds ou ayant des activits en cours ou abandonnes).
Taux douverture =
CA export HT/CA total HT
104
Pour une nouvelle vision de linnovation
Annexe 6 : les 50 entreprises
les plus innovantes
(classement de BusinessWeek
et du Boston Consulting Group en 2008)
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1 APPLE tats-Unis Amrique
du Nord
47 69 83 Produits (52 %)
2 GOOGLE tats-Unis Amrique
du Nord
73 5 53 Exprience client (26 %)
3 TOYOTA MOTOR Japon Asie 12 1 15 Processus (36 %)
4 GENERAL
ELECTRIC
tats-Unis Amrique
du Nord
9 1 3 Processus (43 %)
5 MICROSOFT tats-Unis Amrique
du Nord
16 8 12 Produits (26 %)
6 TATA GROUP Inde Asie NA NA NA Produits (58 %)
7 NINTENDO Japon Asie 37 4 77 Produits (63 %)
8 PROCTER &
GAMBLE
tats-Unis Amrique
du Nord
16 4 12 Processus (30 %)
9 SONY Japon Asie 8 13 17 Produits (56 %)
10 NOKIA Finlande Europe 20 2 35 Produits (36 %)
11 AMAZON.COM tats-Unis Amrique
du Nord
29 -11 28 Exprience client (33 %)
12 IBM tats-Unis Amrique
du Nord
1 11 4 Processus (31 %)
13 RESEARCH IN
MOTION
Canada Amrique
du Nord
56 -1 51 Produits (37 %)
14 BMW Allemagne Europe 6 -5 11 Exprience client (40 %)
15 HEWLETT-
PACKARD
tats-Unis Amrique
du Nord
10 17 35 Processus, modles co-
nomiques, et exprience
client (27 % chaque)
16 HONDA MOTOR Japon Asie 12 6 14 Produits (40 %)
17 WALT DISNEY tats-Unis Amrique
du Nord
6 14 7 Exprience client (63 %)
18 GENERAL
MOTORS
tats-Unis Amrique
du Nord
-2 -98 -11 Produits (55 %)
19 RELIANCE
INDUSTRIES
Inde Asie 31 -7 94 Modles conomiques
(31 %)
20 BOEING tats-Unis Amrique
du Nord
9 32 21 Produits (63 %)
105 Annexes
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21 GOLDMAN
SACHS GROUP
tats-Unis Amrique
du Nord
30 6 28 Processus et modles
conomiques
(33 % chaque)
22 3M tats-Unis Amrique
du Nord
7 5 3 Produits (45 %)
23 WAL-MART
STORES
tats-Unis Amrique
du Nord
10 -2 -2 Processus (48 %)
24 TARGET tats-Unis Amrique
du Nord
11 3 NA Exprience client (67 %)
25 FACEBOOK tats-Unis Amrique
du Nord
NA NA NA Exprience client (51 %)
26 SAMSUNG
ELECTRONICS
Core du
Sud
Asie 2 -14 8 Produits (42 %)
27 AT&T tats-Unis Amrique
du Nord
43 6 23 Exprience client (33 %)
28 VIRGIN GROUP Grande-
Bretagne
Europe NA NA NA Exprience client (47 %)
29 AUDI Allemagne Europe 11 11 41 Produits (50 %)
30 MCDONALDS tats-Unis Amrique
du Nord
7 -7 25 Exprience client (42 %)
31 DAIMLER Allemagne Europe -11 37 28 Produits (35 %)
32 STARBUCKS tats-Unis Amrique
du Nord
23 -2 -13 Exprience client (60 %)
33 EBAY tats-Unis Amrique
du Nord
33 -37 -17 Modles conomiques
(28 %)
34 VERIZON
COMMUNI-
CATIONS
tats-Unis Amrique
du Nord
12 NA 9 Services (41 %)
35 CISCO SYSTEMS tats-Unis Amrique
du Nord
20 -5 12 Produits (35 %)
36 ING GROEP Pays-Bas Europe 7 4 11 Services (41 %)
37 SINGAPORE
AIRLINES
Singapour Asie 9 5 20 Exprience client (55 %)
38 SIEMENS Allemagne Europe 1 21 22 Produits (41 %)
39 COSTCO
WHOLESALE
tats-Unis Amrique
du Nord
11 -5 14 Exprience client (46 %)
40 HSBC Grande-
Bretagne
Europe 12 -1 4 Services (39 %)
41 BANK OF
AMERICA
tats-Unis Amrique
du Nord
12 NA NA Exprience client et
services (23 % chaque)
42 EXXON MOBIL tats-Unis Amrique
du Nord
11 7 25 Processus (50 %)
43 NEWS CORP. tats-Unis Amrique
du Nord
4 4 4 Modles conomiques
(47 %)
44 BP Grande-
Bretagne
Europe 14 -5 11 Processus (42 %)
106
Pour une nouvelle vision de linnovation
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45 NIKE tats-Unis Amrique
du Nord
8 -1 14 Exprience client (43 %)
46 DELL tats-Unis Amrique
du Nord
7 -12 -17 Modles conomiques
(37 %)
47 VODAFONE
GROUP
Grande-
Bretagne
Europe 7 -21 15 Modles conomiques
(33 %)
48 INTEL tats-Unis Amrique
du Nord
4 -10 6 Produits (53 %)
49 SOUTHWEST
AIRLINES
tats-Unis Amrique
du Nord
15 9 -9 Exprience client (50 %)
50 AMERICAN
EXPRESS
tats-Unis Amrique
du Nord
3 1 3 Exprience client (35 %)
Ce classement est fond sur une enqute auprs de cadres et dirigeants dentreprises mondiaux. Un questionnaire
est envoy par e-mail aux 10 responsables principaux de linnovation de 2 500 plus grandes entreprises par leur
valeur boursire. Lenqute est galement envoye aux membres du Market Advisory Board de BusinessWeek. Les
2 950 rponses collectes ont dtermin 80 % du classement, tandis que la croissance du chiffre daffaires, de la marge
et de laction ont un poids respectif de 5 %, 5 % et 10 % dans le classement fnal (http://bwnt.businessweek.com/
interactive_reports/innovative_companies/).