Marketing de Serviço

Faculdade de Tecnologia de Jundia
FATEC

Trabalho de Fundamentos de Marketing
Marketing de Servios

Diego Avelino dos Santos RA 132A10
Heryc Emanuelito Morais Moreira RA132A41
Rgis Ferreira RA 132A21
Gesto da Tecnologia da Informao
Professor Dimas

Setembro 2013
Jundia SP

FUNDAMENTOS DE MARKETING 2

Sumrio
Marketing de servio ................................................................................................................................. 4
1. Introduo ......................................................................................................................................... 4
2. Definio ........................................................................................................................................... 6
3. Servios ............................................................................................................................................. 7
3.1 Os 7 Ps ...................................................................................................................................... 8
3.2 Fatores de crescimento do setor de servios ........................................................................... 9
4. Caractersticas especficas dos servios. ......................................................................................... 10
4.1 Intangibilidade ........................................................................................................................ 10
4.2 Inseparabilidade ...................................................................................................................... 10
4.3 Variabilidade ........................................................................................................................... 11
4.4 Perecibilidade .......................................................................................................................... 11
5. Produtividade de servios ............................................................................................................... 13
6. Fluxo do processo de marketing ..................................................................................................... 16
6.1 Pr-produo .......................................................................................................................... 16
6.2 Produo e Consumo .............................................................................................................. 16
6.3 Venda ...................................................................................................................................... 17
6.4 Ps-venda ................................................................................................................................ 17
7. Qualidade em servio ..................................................................................................................... 18
7.1 Trilogia Juran ........................................................................................................................... 18
7.2 Os determinantes da Qualidade nos servios ......................................................................... 20
7.3 Satisfao do cliente no servio prestado no Brasil ................................................................ 23
8. Estratgia de recuperao de servio ............................................................................................. 29
8.1 O paradoxo da recuperao .................................................................................................... 30
8.2 Estratgias de recuperao de falhas em servios ................................................................. 32
9. Inovao em servio ....................................................................................................................... 41
10. Relacionamento com o cliente ................................................................................................... 42
11. Percepo em servios ................................................................................................................ 44
11.1 O que Valor Percebido? ........................................................................................................... 44
12. Estratgia em servios ................................................................................................................ 46
13. Tendncia do Marketing de servio ............................................................................................ 47


13.1 Trezes tendncias do marketing ............................................................................................. 47
Estudo de caso ......................................................................................................................................... 50
Concluso ................................................................................................................................................. 52
Bibliografia .............................................................................................................................................. 53


Marketing de servio

1. Introduo
Uma das caractersticas da economia a crescente importncia das Indstrias
de Servios, como proporo do produto interno bruto (PIB) e como fonte de empregos.
Diversos fatores influenciaram o crescimento do setor chamado Indstria de Servios.
Em mercados de consumo, muitas pessoas agora podem pagar uma variedade
bem maior de produtos, incluindo produtos de lazer como frias, prtica de esportes
caros, e delegar muitas funes domsticas como consertos ou decorao a
prestadores de servios externos. Estes mesmos consumidores, junto com indivduos
dentro das organizaes industriais, esto cada vez mais comprando produtos
tecnologicamente complexos. Houve a evoluo de novas empresas para sustentar a
operao desses sistemas de tecnologia avanada, atravs do fornecimento de
servios de manuteno e treinamento.
medida que um pas ganha riqueza econmica, ele pode financiar uma maior
expanso das organizaes do setor pblico que tambm esto engajadas no
fornecimento de servios como educao, moradia e assistncia sade. Embora
estes servios possam ser prestados sem fins lucrativos, reconhece-se que o
gerenciamento eficaz dos servios do setor pblico envolver a aplicao de filosofias
apropriadas de gerenciamento. Os mesmos conceitos esto sendo cada vez mais
aplicados por organizaes do setor privado sem fins lucrativos, como instituies de
caridade e religiosas. Os profissionais de marketing no demoraram a identificar novas
oportunidades para seus prprios servios. Nos ltimos anos, uma variedade de
publicaes vem debatendo se a tarefa do gerenciamento de marketing no setor de
servio difere daquela dos mercados de produtos tangveis. Sem dvida, o debate vai
continuar no futuro, porm, os mercados de servios parecem mostrar determinadas
caractersticas importantes que incluem intangibilidade, inseparabilidade,
heterogeneidade, deteriorabilidade e propriedade.
DRUCKER (1997, p. 292), ressalta que h quarenta anos, "gerncia" era
considerada um "palavro" nas organizaes sem fins lucrativos americanas, pois
gerncia significava "negcios" e elas no eram empresas, j que no visavam lucros.
Na realidade brasileira, percebemos que muitas destas organizaes tambm
consideram termos como: "gerncia", "estratgia" e "marketing" verdadeiros
"palavres". como se tais termos pudessem ir contra os seus valores humanitrios ou
religiosos. Contudo, acredita-se que o marketing estratgico o marketing voltado para
criar valor para o cliente, possui instrumentos fundamentais que podem ser utilizados
de forma a garantir sua sobrevivncia e o alcance de seus objetivos. Algumas


empresas de servios so enormes, com vendas e receitas totais na casa dos trilhes
de dlares. Mas existem tambm dezenas de milhares de pequenas empresas de
servios. Vender servios apresenta alguns problemas especiais, que exigem solues
especiais de marketing.
Os setores de servio variam muito, o setor governamental presta servios
atravs dos tribunais, agncias de empregos, hospitais, agncias de emprstimo,
servio militar, departamentos de polcia e de bombeiros, correios, rgos legais e
escolas. O setor de entidades sem fins lucrativos presta servios atravs de museus,
associaes de caridade, igrejas, faculdades, fundaes e hospitais. Grande parte do
setor de negcios oferece servios atravs de empresas areas, bancos, hotis,
companhias de seguros, empresas de consultoria, mdicos, advogados, empresas de
entretenimento, empresas imobilirias, agncias de propaganda e pesquisa e
varejistas.
Alm desses setores tradicionais de servios, novos tipos vm surgindo o tempo
todo: empresas de entregas, de empacotamento, de envelopamento, de passeio com
animais, de servios bancrios e muito mais.
O Marketing de Servios pode ser executado em toda e qualquer empresa. Esta
afirmao, abonada por diversos autores, exprime o fato de que toda empresa vende
servios. O servio pode estar ou no acompanhado de um bem, em maior ou menor
grau. Este argumento, contemplado por diversos autores, deixa explicita a importncia
da valorizao do servio da empresa, para com seu cliente. Mesmo que a empresa
oferea um bem.


2. Definio
Para entender o que marketing de servios, primeiramente precisamos
entender o que marketing.
o Marketing pode ser definido como a rea do conhecimento que
engloba todas as atividades concernentes s relaes de troca,
orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando
alcanar determinados objetivos da
organizao ou indivduo e considerando sempre o meio ambiente
de atuao e o impacto que estas relaes causam no bem-estar da sociedade.
(LAS CASAS, 2002 p. 15)

Com essa definio, podemos dizer que marketing um conjunto de tcnicas e
mtodos destinados ao desenvolvimento das vendas, na tentativa de realizar troca de
produtos com o intudo de satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes. Na
viso de Philip Kotler (considerado o maior dos especialistas na prtica de marketing),
marketing ... o processo social pelo qual uma pessoa ou um grupo obtm aquilo
que objeto de suas necessidades ou desejos, criando e trocando produtos e dinheiro
com outras pessoas ou grupos.
Porm essas definies se aplicam a bens materiais, e temos como intuito
desse trabalho, o servio.


3. Servios
Podemos definir servio como, aes, processos ou atuaes determinadas a
entender, obter ou servir ao cliente, so realizados e consumidos ao mesmo tempo, se
faz necessrio presena do cliente para a sua prestao, tendo qualidade e preo,
sempre como inteno da satisfao de seu cliente. Uma grande diferena entre
marketing e marketing de servio, seria que no marketing de servios, temos uma
soluo intangvel, ou seja, estamos realizando uma necessidade do cliente por meio
de uma transformao, uma experincia de servio, enquanto no marketing, estamos
voltados para um bem material, ou um produto, que no caso da indstria, fabricamos
um produto tangvel para satisfazer nosso cliente. O servio no voltado para o
cliente, e sim para a empresa. Na viso de Philip Kotler, marketing de servio
...qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode
oferecer outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio
pode estar ou no ligada a um produto concreto".
Podemos dividir o servio em trs polos, prestador de servio, objeto de
prestao e o tomador do servio. Sendo assim no se pode prestar um servio sem
ter algum que o preste, no se pode prestar um servio sem um objeto de servio e
no se pode prestar um servio pra ningum.
Os servios podem ser prestados de diferentes formas.
Bem tangvel: a oferta consiste em somente um bem tangvel.
Ex: Sabonete lquido.
Bem tangvel associado a servio: um bem tangvel associado a um ou mais
servios.
Ex: Carro.
Hbrida: a oferta consiste em bens e servios.
Ex: a ida a um restaurante, as pessoas frequentam o local tanto pelo servio,
quanto pelo produto.
Servio principal associado a bens e servios secundrios: a oferta
principal consiste em um servio.
Ex: Passageiros em um avio compram o transporte, mas recebem alimento.
Servio puro: a oferta principalmente consiste em um servio.
Ex: Psicloga.


3.1 Os 7 Ps
O mix em marketing utilizado em servios conhecido como 7 Ps, alm dos 4
Ps tradicionais.
Os 4 Ps tradicionais do mix de marketing so
Produto (Produto): tudo que pode ser oferecido a um mercado para
satisfazer uma necessidade ou um desejo, sejam bens fsicos, servios, experincias,
eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes informaes ou ideias.
Price (Preo): O preo o elemento do composto de marketing que produz
receita, apesar de ter o objetivo de produzir receita, s produzem custo. Ao determinar
preo, a empresa pode buscar seus objetivos, sobreviver, maximizar o lucro ou
maximizar sua participao no mercado.
Place (Praa): O ponto de venda ou praa a combinao de agentes que
permitem que o produto/servio flua, vai dos produtores aos consumidores. Ele pode
ser uma gndola de supermercado, um site, vendas diretas, etc.
Promotion (Promoo): No basta criar bons produtos e disponibiliza-los ao
mercado consumidor, fundamental que exista o processo de comunicao com os
clientes. Como ferramenta de promoo, podemos citar: propaganda, relaes
pblicas, concursos culturais, aes na web, etc.
Os 3 Ps do mix de marketing de servios
People (Pessoas): Todas as pessoas envolvidas diretamente ou indiretamente
na produo e consumo de um servio so partes importantes do marketing mix.
Process (Processos): Procedimentos, mecanismos e fluxo de atividades pelos
quais um servio consumido so elementos essenciais da estratgia de marketing.
Evidncias fsicas (Physical evidence): o ambiente pelo qual um servio
prestado, assim como materiais impressos e outros itens fsicos, pode tornar palpvel a
promessa que um servio representa.


3.2 Fatores de crescimento do setor de servios
Marketing de servios uma das maiores tendncias mundiais desses ltimos
anos, com um crescimento elevado. Em todos os pases desenvolvidos o setor de
servio ocupa uma posio de destaque na economia.
O crescimento no setor de servios visvel, de acordo com estatstica das
Naes Unidas, em 1980 a economia americana mantinha 67% dos empregos do
setor, e em 1990 tornou-se 80%, enquanto na China com uma economia emergente, o
setor de servios houve uma duplicao de empregos.
O Brasil no se mostra muito diferente dos pases de primeiro mundo, segundo
o IBGE no final dos anos 90 cerca de 60% da populao ativa economicamente,
estavam ligados a atividades de comrcio e servios.
Na maioria dos pases, acrescentam mais valor econmico do que a agricultura,
matrias primas e indstrias juntas. As empresas de servios podem ter qualquer
tamanho desde pequenas empresas corporaes globais, nos EUA correspondem a
72% da economia e 76% dos negcios.
Podemos citar 4 setores para esse crescimento
Urbanizao Segurana e transporte.
Mudanas demogrficas Educao, entretenimento e sade.
Mudanas socioeconmicas Mulher no mercado de trabalho (servios
domsticos, transporte escolar, creches, etc.).
Mudanas tecnolgicas Computadores, telecomunicaes e bancos
eletrnicos.


4. Caractersticas especficas dos servios.
Podemos diferenciar produtos de servio como, produtos so consumidos
depois de serem produzidos, j servios consumido enquanto so produzidos.
O servio pode estar em toda parte, uma viagem, uma consulta mdica, um
almoo em um restaurante, podemos encontrar dois tipos de servio, o tangvel e o
intangvel. Os bens puros so predominantemente tangveis e os servios puros so
predominantemente intangveis.
Podemos dividir os servios em quatro categorias peculiares.

4.1 Intangibilidade
So produtos que no possuem propriedades fsicas, que os clientes possam
sentir antes da deciso final de compra por parte do consumidor.
Ex: Quando contratamos um seguro para nosso carro, no estamos comprando
um produto, estamos comprando um servio de seguro automotivo, mesmo quando o
servio tem forte ligamento com o produto, servios de transporte ou turismo so quase
inteiramente intangveis. Mesmo quando compramos um carro ou vesturio, como
podemos testar ou provar antes da compra, esses produtos ainda tem uma nuance de
intangibilidade.
Para PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY (1985) A intangibilidade dos
servios dificulta sua padronizao, mensurao e seleo, bem como a
heterogeneidade de seu fornecimento afeta sua performance (de fornecedor para
fornecedor, de cliente para cliente ou mesmo de um dia para outro). Que segundo eles
intangibilidade e heterogeneidade so caractersticas importantes de servio.

4.2 Inseparabilidade
Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente, no h
independncia entre servidores (prestador de servio) e o servio prestado. A presena
do fornecedor do servio indispensvel, tendo uma grande dificuldade em produzir o
servio em massa.
A inseparabilidade observvel, como por exemplo, quando tomamos um txi, o
servio prestado da hora que entramos no veculo at nosso local de destino ou
quando vamos cortar o cabelo, a presena do cabeleireiro crucial.


Outra caracterstica peculiar dos servios, em relao aos produtos fsicos, a
inseparabilidade, isto , os servios so inseparveis de quem os executa ou fornece,
de tal forma que o prestador do servio faz parte do prprio servio (KOTLER e
ARMSTRONG, 1993; SEMENIK e BAMOSSY, 1995, LEVITT, 1985).

4.3 Variabilidade
A variabilidade dos servios significa que a qualidade dos servios fica
dependente de quem os fornece. O mau humor, problemas familiares, felicidade tudo
isso pode influenciar na hora da prestao de servio.
Ao mesmo tempo em que um funcionrio pode estar de bem com a vida e sendo
totalmente eficiente e atencioso com o cliente, outro funcionrio que est ao seu lado,
pode ter tido algum problema particular e estar sendo totalmente ineficiente e
desatencioso na hora de prestar o servio. Alm disso, o prprio humor do cliente ou o
jeito de ser dele pode estar influenciando o atendimento do seu funcionrio.
A terceira das quatro caractersticas marcantes dos servios que sua
qualidade depende, alm de quem os presta, tambm de quando, onde e como so
proporcionados, o que os torna altamente variveis, conforme assinalam, dentre outros,
KOTLER e ARMSTRONG (1993), SEMENIK e BAMOSSY (1995), BOONE e KURTZ
(1998).

4.4 Perecibilidade
Podemos classificar os servios como perecveis, pois no podemos estocar
para vender ou usar posteriormente. Isso tem gera um grande problema para os
prestadores de servios, pois servio tem uma demanda muito flutuante, e uma
empresa que se estrutura para conseguir atender toda a demanda quando houver
picos servios, tem que estar preparada para quando a demanda estiver em baixa, isso
tambm ocorre com empresas que criam uma estrutura menor, que esto preparadas
para quando no houver uma demanda alta, porm no momento houver uma demanda
elevada, ela no estar preparada para suprir toda demanda.
Podemos citar uma empresa de nibus urbano como exemplo, ela tem que ter
nibus suficientes para atender os horrios de picos, porm saber lidar com essa
quantidade para o restante do dia, que no h necessidade de tantos nibus na rua.


Para lidar com esses problemas, as empresas podem estar contratando
funcionrios temporrios, de modo a atender essa demanda flutuante, assim como faz
o comrcio principalmente no final de ano.


5. Produtividade de servios
Produtividade a reduo do tempo gasto para executar um servio, ou o
aumento da qualidade de produtos elaborados, com a manuteno dos nveis de
qualidade, sem o acrscimo de mo-de-obra ou aumento dos recursos necessrios.
Produtividade no somente maior quantidade. preciso avaliar a qualidade do
servio.
Por exemplo: um digitador produzia a emisso de 10 relatrios por dia. Com
formao especfica, passou a produzir 15 relatrios por dia, com a mesma qualidade.
Isto significa que houve um ganho de produtividade de 50%.
A produtividade pode ser sempre melhorada atravs da criatividade, da
formao e da melhoria contnua. o mximo da produo que a qualidade permite. O
desperdcio o maior inimigo da produtividade. Ele aumenta os custos e diminui a
competitividade.
- Desperdcios Aparentes: So desperdcios tradicionais, facilmente
identificveis: luz, gua, lixo, sucata...
- Desperdcios Ocultos: So os desperdcios existentes nos processos de
trabalho com os quais nos acostumamos, no os percebendo como anormais.
Veja com combater os desperdcios:
- Observe bem o processo de trabalho, desenhe as sequencias das operaes
atravs de Espinhas de Peixe ou Fluxogramas.
- Localize os pontos de perdas.
Para conseguir melhor produtividade, importante:
- Ter preocupao com o ambiente de trabalho, seja em seu aspecto fsico ou no
relacionamento com os colegas. (Ambiente limpo, seguro, arejado, num clima de
amizade e confiana).
- Investir na formao bsica e na qualificao profissional dos funcionrios
(cursos de alfabetizao, supletivos, de habilidades e atualizao tecnolgica).
- Valorizar o profissional, afastando-o do medo, da insegurana, propiciando o
conhecimento de assuntos de interesse do seu trabalho (palestras, encontros,
trabalhos em grupo).
- Demonstrar respeito pelos direitos e obrigaes dos funcionrios, incentivando-
os a uma maior autoestima e confiana em sua capacidade.

As vantagens da qualidade e da produtividade:

Para o cliente
- Recebe os servios dentro dos prazos, nas especificaes corretas e com
preo adequado, conforme combinado.


- Pode sugerir melhorias para a empresa, adequando, cada vez mais, o servio
s suas necessidades.

Para a empresa
- Cria sistemas que permitem a produo padro dos seus servios, atendendo
ao cliente de forma organizada e controlada.
- Ganha fama, mais clientes e mais solidez no mercado.

Para o profissional
- Trabalho confivel, seguro e em ambiente saudvel.
- As atividades so realizadas por todos de forma integrada e sob controle.
- Desenvolvimento individual dos funcionrios.

Para o pas
- Empresas slidas, lucrativas e competitivas, preparadas para a concorrncia
internacional e geradoras de novos postos de trabalho.

Estratgia da Qualidade Estratgia da Produtividade
- Ouvir o cliente.
- Atender ao cliente com presteza.
- Seguir padres.
- Acompanhar e melhorar sempre o
desempenho.
- Solucionar rapidamente os
problemas.
- Controlar custos.
- Combater desperdcios.
- Organizar o trabalho.
- Utilizar a criatividade para melhoria
contnua.
- Produzir mais com os mesmos
recursos.
- Trabalhar em equipe.

A produtividade das empresas tem vindo a crescer nos ltimos tempos devido
grande concorrncia e a necessidade de fazer sempre melhor. Mas a produtividade
baseia-se essencialmente na melhoria do sistema produtivo e dos seus outputs sem
acrescer nada ao seu custo. Medir a produtividade de uma empresa saber at que
ponto ela eficiente na utilizao dos seus recursos.


Naturalmente a medio da produtividade algo de bastante complicado j que
sensvel a mltiplas variaes do sistema.
No entanto foram estabelecidos alguns rcios que permitem visualizar de
forma bastante razovel o comportamento de uma empresa no mercado e sobretudo
na sua rea de funcionamento.

Eis alguns raciocnios que permitem entender como se mede a
produtividade.
Produtividade = output/input
Produtividade total = output total/input total
"Multifactor productivity" = total output/subset of inputs
"Parcial-factor productivity" = total output/single input
Produtividade do trabalho = Nmero de horas de trabalho/Produo em
quantidades
Produtividade do capital = Vendas/Activo

Isto tudo sugere naturalmente que as empresas tentam constantemente
melhorar a sua produtividade da a ideia de envolver as pessoas que fazem parte de
um sistema na sua produtividade e benefcios resultantes atravs de incentivos.


6. Fluxo do processo de marketing
Pode-se dividir o marketing de produtos em cinco fases distintas: pr-produo,
ps-produo, venda, consumo e ps-venda. No marketing de servios as etapas so
basicamente as mesmas, mas seguem uma ordem diferente.
6.1 Pr-produo
MP = Identificar as necessidades dos clientes por meio de pesquisas de
mercado e observao de novas tendncias, a fim de que o produto seja capaz de
atend-las dar ao cliente o que ele quer ou mesmo nem sabe que quer, mas que
tudo com que ele sonha.
MS = Identificar as necessidades dos clientes pesquisas de mercado e
estudos de tendncias servem igualmente para otimizar o servio de maneira a atender
essas necessidades.
MP = Desenvolver o produto definir o conceito, a engenharia, a embalagem, o
preo e a forma de distribuio e divulgao.
MS = Desenvolver o produto desenhar um processo que resulte em benefcio
ao cliente, mapeando todos os momentos envolvidos, desde a encomenda do servio
at a entrega, bem como todos os insumos, equipamentos e pessoas necessrios
sua execuo num prazo adequado.
MP = Estimular a demanda atravs do composto de comunicao propaganda,
promoo, assessoria de imprensa, marketing direto, marketing de relacionamento,
merchandising de ponto-de-venda e outros.
MS = Estimular a demanda atravs do mix tradicional de comunicao e
marketing como se trata de oferecer uma promessa, na falta de coisas concretas
para mostrar (design, embalagem, contedo) necessrio o apoio de imagens que
comuniquem alguma noo do servio em si.
MP = Divulgar e fortalecer a marca fazer o branding e usar o mix de
comunicao.
MS = Divulgar e fortalecer a marca procede-se da mesma forma que no caso
de um produto, porm a reputao da empresa torna-se muito mais relevante para o
consumidor porque serve como garantia de qualidade e procedncia.

6.2 Produo e Consumo
MP = Possibilitar experimentao e demonstrar benefcios todos os meios que
permitam ao cliente testar o produto antes da compra, como fornecimento de amostras
grtis, degustao no ponto-de-venda, test-drive ou demonstraes em feiras e
eventos.


MS = Possibilitar experimentao e demonstrar benefcios isso s vivel
durante ou aps a prestao do servio.
MP = Pesquisar e avaliar a preferncia pela marca resultado de todos os
esforos de comunicao e marketing visando construir o nome da empresa e a
imagem do produto.
MS = Pesquisar e avaliar a preferncia pela marca havendo interao com o
cliente, deve-se tomar por base sua percepo da qualidade do servio, sua satisfao
com a atitude e a aparncia dos funcionrios, com a facilidade de acesso, com a
flexibilidade de horrios de atendimento, etc.
MP = Consumo o cliente vivenciar por si mesmo o uso do produto e poder
arrepender-se da compra, devolvendo o produto ou solicitando sua troca ou reparo.
MS = Produo e consumo ocorrem simultaneamente (inseparabilidade).
6.3 Venda
MP = Ao decidir-se pela compra ou desenvolver preferncia por alguma marca,
o consumidor leva em conta os riscos envolvidos, as informaes transmitidas por
amigos (boca a boca) ou pela mdia, o manuseio do produto no ponto-de-venda (tocar,
cheirar, saborear, provar) e a relao custo/benefcio, para estabelecer a preferncia
por uma marca ou outra, ou tomar a deciso de comprar ou no comprar.
MS = A deciso de compra assemelha-se a uma aposta o consumidor s pode
imaginar o servio, pois este s ser executado depois que a compra for efetivada.

6.4 Ps-venda
MP = Nessa ltima etapa do processo de venda, o vendedor acompanha o
desempenho do produto aps a venda para assegurar a satisfao do cliente e a
continuidade dos negcios.
MS = As empresas podem oferecer servios de ps-venda (entrega, instalao,
assistncia tcnica, venda de peas e SAC). No entanto, quaisquer que sejam as
circunstancias e preferncias do cliente, a ps-venda pode ser considerada,
especialmente no que se refere aos servios, como o momento da racionalizao das
apostas realizadas quando da escolha da marca ou do prestador dos servios. A
intangibilidade presente na primeira compra no mais existe quando o cliente, agora
informado e presumivelmente consciente do real valor que o servio tem para si, toma
a deciso de adquiri-lo novamente ou no. Entre esses dois momentos, deve-se
realizar um verdadeiro marketing ps-venda.


7. Qualidade em servio
As expectativas dos clientes desempenham um papel crtico nas suas
experincias e avaliaes, pelo que gerir a Qualidade nos servios implica entender os
efeitos resultantes da sua prestao.
Para as empresas de servios, a aproximao ao cliente fundamental para
conhecer as suas necessidades e expectativas, de forma a identificar os requisitos e
atributos que este mais valoriza. Neste contexto, importante que o feedback dos
clientes integre todo um processo de aprendizagem capaz de conduzir a melhorias
efetivas, tanto na Qualidade do servio prestado como na Qualidade do servio
percebida pelo Cliente.
A qualidade, para Deming (1990), comea com a inteno, que determinada
pelos dirigentes, com vistas a alcanar os pblicos interno e externo, tanto os atuais
quanto os futuros.
Qualidade tambm pode ser a forma de conjugar valores que possam sustentar
conceitos criativos em cada etapa do procedimento humano na organizao. Juran
(1992) classifica qualidade como a adequao ao uso. Isto quer dizer que a
organizao ter que adequar sua estrutura s necessidades de mercado. Obviamente,
so definies que expressam o desejo de demonstrar, de forma simples e objetiva,
uma formulao terica que seja capaz de retratar a importncia da qualidade para as
organizaes.
A qualidade uma evoluo contnua e para seu xito deve ser encarada com
um processo bem gerenciado. Esse tipo de gerenciamento segundo Juran (1989)
divido em trs processos gerenciais bsicos como planejamento de qualidade, controle
de qualidade e melhoramento da qualidade, esses processos so conhecidos como
Trilogia Juran.

7.1 Trilogia Juran
Planejamento de qualidade: desenvolvimento de produtos e processos
necessrios para atender as necessidades dos clientes, podemos citar:
Estabelecer metas de qualidade.
Determinar as necessidades do cliente.
Desenvolver as caractersticas dos produtos que atendam s
necessidades do cliente.


Desenvolver processos que sejam capazes de produzir as caractersticas
do produto.
Controle de qualidade: avaliao do desempenho real da qualidade, comparar
com as metas de qualidade e atuar nas diferenas, podemos citar:
Avaliao do desempenho real da qualidade.
Comparao real da qualidade com as metas estabelecidas.
Agir na diferena.
Melhoramento de qualidade: buscar maneiras de elevar o desempenho da
qualidade, nveis inditos, podemos citar:
Estabelecer infraestrutura necessria para garantir o melhoramento anual
da qualidade.
Identificao das necessidades especficas de melhorias.
Estabelecer uma equipe com clara responsabilidade levar o projeto a uma
concluso bem sucedida.
Prover os recursos a motivao e treinamento necessrios.
Quin (1996) diz que Infelizmente, no se pode saber, na ocasio em que o
servio produzido, se sua qualidade alta ou baixa. Por algum tempo, talvez, no se
conheam os resultados, e a responsabilidade pelos resultados pode ento ser bem
mais difcil de se determinar. A qualidade entrelaada em servios com o que
produzida, e a maneira como os pblicos interno e externo os utilizam to importante,
que literalmente no sabemos o que foi criado at conhecermos a qualidade dos
resultados finais. E eles, frequentemente, dependem de fatores externos (apud
PEDROSO, 1998, p. 11).
Ento podemos definir qualidade como, um conjunto de atributos do servio
prestado, que levam o cliente a satisfao, podemos relacionar a qualidade
percepo, expectativas e necessidades do cliente. No sentido tcnico, qualidade o
cumprimento das especificaes do servio.
Para Kloter (2000) a satisfao funo de desempenho e expectativas
percebidos. Se o desempenho no alcanar as expectativas, o cliente ficar
insatisfeito. Se o desempenho alcanar as expectativas, o cliente ficar satisfeito. Se o
desempenho for alm das expectativas, o cliente ficar altamente satisfeito ou
encantado.


Slack (1997) aponta as relaes entre expectativa e percepes dos clientes.
Expectativas < percepes: a qualidade percebida boa.
Expectativas = percepes: a qualidade percebida aceitvel.
Expectativas > percepes: a qualidade percebida fraca.
Conhecendo as expectativas de seus clientes, a empresa poder prestar
servios de maneira a super-la. Sendo assim, a satisfao do cliente em relao a um
servio recebido um conceito subjetivo, pois, as expectativas e percepes a respeito
do mesmo variam de cliente a cliente.

7.2 Os determinantes da Qualidade nos servios
Com vista consecuo dessas melhorias, a organizao deve gerir
adequadamente os seguintes determinantes da Qualidade nos servios, propostos por
Parasuraman, Zeithaml e Berry, autores de vrios estudos realizados nesta rea:
1. Fidelidade Diz respeito consistncia dos resultados obtidos. Estes devem
ser semelhantes sempre que o servio prestado, evitando assim que o cliente
perceba oscilaes no servio. O atendimento no deve ser atencioso hoje e
displicente amanh.
2. Capacidade de resposta importante que o cliente no tenha de esperar
alm do razovel para que o servio lhe seja prestado. A falta de capacidade de
resposta s solicitaes do cliente representa, alm de um benefcio, uma oportunidade
para a concorrncia. Se uma organizao demora muito tempo a prestar determinado
servio, outra ser capaz de o fazer em tempo til.
3. Competncia Refere-se no apenas s competncias tcnicas especficas
da rea de atuao da organizao, mas tambm s suas competncias interpessoais.
Estas determinam, frequentemente, a diferena entre o bom e o mau servio prestado.
Neste sentido, poucos sero os clientes interessados numa organizao que, apesar
de possuir bons argumentos ao nvel da Qualidade da oferta do seu servio,
compactua com uma postura inadequada dos seus colaboradores. Este cenrio no
atrativo.
4. Acesso Est relacionado com a facilidade de uso do servio. A organizao
deve ter a preocupao constante no sentido de possibilitar aos seus clientes
usufrurem dos seus servios da forma mais conveniente, isto , sem esforos de


tempo e localizao. Uma boa integrao do off-line com o online contribui para
otimizar processos e agilizar a interao com o cliente.
5. Cortesia O contato com o cliente deve, tanto quanto possvel, ser pautado
pela simpatia, delicadeza, disponibilidade e respeito.
6. Comunicao A comunicao deve assumir caractersticas prprias
consoante o contexto em que se desenvolve. A organizao deve comunicar
recorrendo linguagem do cliente, ao invs de esperar que este entenda a sua
linguagem. Isto significa que a organizao deve ter a preocupao e a capacidade de
adaptar e direcionar o seu discurso s especificidades de cada cliente e ao perfil do
seu target. No de, no entanto, perder de vista aquilo que o seu tom e voz prprios.
7. Credibilidade Remete para uma organizao que percebida pelos clientes
como sendo credvel e digna de apreo. A organizao deve atravs da sua
competncia, do seu comportamento e das suas intenes dar ao cliente motivos
para que ele possa acreditar nela e naquilo que ela vende. A credibilidade gera
confiana.
8. Segurana Permite reduzir a incerteza no processo de tomada de deciso
inerente ao ato de compra/consumo. A organizao deve oferecer garantias de que a
sua relao com o cliente no implicar quaisquer danos ou riscos.
9. Compreenso e conhecimento Diz respeito considerao e ao
conhecimento acumulado que a organizao revela relativamente s necessidades e
expectativas do seu pblico-alvo mas tambm de cada cliente. Eventuais diferenas
entre as expectativas dos clientes devem ser encaradas como oportunidades para
melhorar a Qualidade do servio, para aprofundar os conhecimentos dos vrios
segmentos e para direcionar estratgias de comunicao e fidelizao. Uma gesto
adequada do conhecimento gera valor acrescentado que se traduz em satisfao.
10. Fatores tangveis Todos os elementos tangveis devero ser objeto de uma
gesto cuidadosa, nomeadamente as instalaes fsicas e a aparncia dos
colaboradores. Quer o espao fsico quer a presena online (design e funcionalidade
do site, presena nas redes sociais) ajudam a comunicar a identidade e a imagem da
organizao. Do mesmo modo, a forma como os servios tangibilizam a sua oferta
constitui por si s um fator de diferenciao.
Em suma, estes requisitos devem ser continuamente ponderados e melhorados,
tanto numa lgica off-line como numa lgica online, com vista ao incremento da
Qualidade percebida.


A natureza intangvel dos servios torna complexa a avaliao geral das suas
caractersticas e especificaes, porque os benefcios psicolgicos oferecidos no so
facilmente observveis e ainda menos mensurveis. Da a importncia de conhecer
bem o cliente.
S discernindo e gerindo adequadamente as suas necessidades, motivaes e
expectativas, se torna possvel super-las. Sim, porque hoje em dia j no basta
satisfazer. preciso surpreender!
Ao mesmo tempo que temos fundamentos para medir a qualidade do servio,
temos tambm, 3 fundamentos que dificultam a capacidade de medio da qualidade
do servio
Podemos classificar problemas qualidade em servio com 5 gaps na prestao
do servio.
Gap 1 - No saber o que o cliente espera.
Gap 2 - Especificaes inadequadas.
Gap 3 - Deficincia no desempenho.
Gap 4 - Promessas no atendidas.
Gap 5 - Distoro entre expectativa e qualidade percebida.


7.3 Satisfao do cliente no servio prestado no Brasil
Abaixo segue pesquisas realizadas em 2013 que mostra a satisfao do
brasileiro com alguns servios prestados no Brasil.


Pesquisa de qualidade do servio de tv a cabo/banda larga prestado no Brasil.


Pesquisa de qualidade do servio de banda larga prestado no Brasil.


Pesquisa realizada pela BCSI (Instituto brasileiro de satisfao do cliente),
mostra abaixo resultados sobre telefonia mvel e bancos no Brasil, em mdia foi
perguntado a 250 pessoas.

6.1%
34.7%
24.8%
15.5%
6.1%
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0%
timo
Bom
Regular
Ruim
Pssimo
Banda larga via tv a cabo


Satisfao do servio pelo mundo

60
62
64
66
68
70
72
74
76
Portugal Reino Unido Turquia EUA Singapura Brasil
75
74 74
72
66
65
Satisfao dos clientes pelo mundo - Telefonia Mvel



8. Estratgia de recuperao de servio
Segundo Tboul (2002), a recuperao diretamente ligada confiana. O
cliente espera que, no caso de um incidente, o prestador tenha condies de 'dar a
volta por cima' nessa situao e lhe oferea uma reparao rpida. J para Lovelock e
Wrigth (2002, p. 170), as empresas devem ter algum plano possuir alguma estratgia
para a recuperao de falhas. Eles sugerem que "a empresa pode se desculpar, repetir
o servio para obter a soluo desejada ou oferecer uma compensao", tentando,
dessa forma, obter a soluo paliativa desejada pelo cliente para o problema.
De acordo com Berry e Parasuraman (1995), discorrendo sobre as formas de
compensao adotadas frequentemente como estratgia de recuperao de falhas em
servio, numa estratgia de recuperao o cliente deve entender que saiu ganhando
mais do que perdendo com a situao, mas no deve sentir-se comprado. A
compensao deve ser vista como algo personalizado. Alguns clientes podem ofender-
se e outros se sentirem lisonjeados com uma compensao extra pelo inconveniente.
Neste caso, parece perigoso sistematizar esta prtica no dando linha de frente a
liberdade de usar o bom senso para cada situao. Cabe a empresa dispor de muita
sensibilidade para tratar adequadamente cada fato ocorrido.
Para Berry e Parasuraman (1995), se o fazer certo da primeira vez falhar,
recuperar pode deixar uma boa imagem. Afirmam ainda que a recuperao de falha
pode ser oportunidade para aumentar a lealdade do cliente. Assim, pode-se dizer que
toda empresa que dispor de uma viso estratgica correta percebe que a recuperao
do servio pode ser usada como um instrumento para ampliar os laos de confiana
com o seu cliente. Quanto ao problema em si (a falha) os autores ressaltam que o
problema uma carga pesada ou, no mnimo, uma inconvenincia para o cliente e at
um problema isolado pode destruir a confiana de um cliente. E, neste ponto, parece
ser ressaltada ainda mais a importncia da recuperao do servio, superando a
expectativa do cliente e trazendo-o ao estado de satisfao desejado.
Heskett, Sasser Jr. e Hart (1994), corroboram essa ideia e contribuem
lembrando, que quando a primeira lei da qualidade, que fazer certo na primeira vez,
falhar, as empresas devem estar dispostas a recompensar generosamente seus
clientes. Os autores ainda lembram que as empresas no devem subestimar o poder
de uma recuperao bem executada.
Contudo, ainda segundo Heskett, Sasser Jr. e Hart (1994, p. 112), a
recuperao do servio continua a ser alvo de pouca ateno na maioria das empresas
e, em outras, evitada como uma praga. Eles ainda afirmam que pelos muitos
aspectos dos servios serem de difcil controle, ou at serem impossveis de se
controlar, a preocupao com o fazer certo da primeira vez deve vir acompanhada da
preocupao com a recuperao de falhas, caso elas ocorram.


Concluem os autores, que se todas as atenes das empresas esto
concentradas em fazer o servio certo na primeira vez, o resultado inevitvel a falta
de ateno para o que ocorre quando o servio no sai certo. Ainda segundo eles, o
que pode ser pior a recusa de algumas empresas em reconhecer a possibilidade de
falhas, o equivalente admisso de fraqueza ou de falta de resoluo (HESKETT,
SASSER JR. e HART, 1994, p. 112).
Outro fato que aponta para a necessidade das empresas se preocuparem com a
recuperao o estado de satisfao experimentado pelos consumidores que tiveram
uma falha corrigida, segundo Heskett, Sasser Jr. e Schlesinger (2002, p. 198):
Em servios, quer sejam eles prestados aps a venda de produtos
manufaturados ou no, h grandes motivos para se acreditar que acertar pela segunda
vez, de modo a superar as expectativas dos clientes pode produzir nveis de satisfao
mais altos que acertar os servios de primeira.
Apesar de nem todos os clientes reclamarem, quando reclamam e
operacionalizada uma recuperao de servio com resultado positivo, costuma haver
um paradoxo, pois (os clientes) classificam mais positivamente o desempenho se
acontece uma falha e os funcionrios de contato resolvem essa falha do que se o
servio tivesse sido bem-sucedido desde o comeo (HOFFMAM e BATESON, 2003, p.
335).
Essa tese reforada por Berry e Parasuraman (1995, p.53), segundo eles:
Os clientes prestam mais ateno ao desempenho da companhia quando algo
d errado do que quando tudo funciona bem. Servios com falhas produzem uma
emoo mais intensa e, assim, uma avaliao mais carregada da parte do cliente do
que o servio impecvel.

8.1 O paradoxo da recuperao
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), tm-se definido a ideia de que clientes que
tiveram uma excelente experincia de recuperao de servio, ao final do processo
podem ficar ainda mais satisfeitos e mais dispostos a recompra do que aqueles que
sempre estiveram satisfeitos (McCOLLOUGH, M. SUNDAR, 1992; HART, HESKETT e
SASSER JR., 1990).
No caso de uma empresa area pode-se imaginar o seguinte exemplo. Um
cliente atendido de forma grosseira e ao reclamar com a gerncia recebe como forma
de recompensar a falha um up-grade da classe econmica para a primeira classe. O
cliente dessa forma tende a ficar bem impressionado com a compensao, tornando-se
extremamente satisfeito com essa experincia, ainda mais impressionado com a
empresa area, comparando com o que ele sentia anteriormente.
Seguindo esse pensamento, que os clientes podem experimentar maior
satisfao aps a recuperao de falha do que num contexto sem falhas, Zeithaml e


Bitner (2003, p. 162) afirmam que a concluso lgica, embora no muito racional,
que a empresa deveria planejar o desapontamento dos clientes, de modo que pudesse
recuperar e ganhar ainda mais fidelidade desses clientes como resultado.
Ainda segundo os autores esta ideia tornou-se conhecida como o paradoxo da
recuperao.
Apesar de parecer simples, o paradoxo bem mais complexo do que parece ser
(ZEITHAML e BITNER, 2003). Citando Smith, Bolton e Wagner (1999), Zeithaml e
Bitner (2003) apontam duas claras razes para esta afirmao. A primeira est no fato
de que caro reparar erros e poderia parecer ridculo para uma empresa ficar
estimulando falhas na prestao de seus servios. Uma segunda razo consiste no fato
de que pesquisas empricas sugerem que o aumento da satisfao e da fidelidade
somente ocorrer quando se atingir as mais altas taxas de recuperao de servios. Os
autores concluem que se os esforos de recuperao no forem absolutamente
excepcionais, podem no sobrepujar satisfatoriamente a impresso negativa da
experincia inicial.
Buscando analisar a natureza dos determinantes da satisfao dos
consumidores aps uma falha e a devida recuperao por parte da empresa,
McCollough et al. (2000) realizaram um estudo. Para tal objetivo os autores usaram
duas perguntas bsicas em sua investigao. A primeira abordava os antecedentes da
satisfao ps-recuperao de falha, dentro de um contexto das teorias da
desconfirmao e da justia. Um segundo questionamento, de igual importncia,
explorando o paradoxo de recuperao (MCCOLLOUGH e BHARADWAJ, 1992),
tentou responder se os clientes que sofrem um fracasso seguido por recuperao de
excelncia superior poderiam ter uma satisfao igual ou at maior do que se no
tivessem tido nenhuma experincia de falha.
Os autores afirmam, citando Etzel e Silverman (1981), que investigadores de
marketing desejam saber a muito tempo se esforos de recuperao podem criar maior
satisfao do que situaes em que nada tivesse dado errado. Por outro lado, ainda a
despeito do paradoxo, afirmam tambm que existe uma srie de trabalhos que indicam
haver de fato consistncia no paradoxo da recuperao de falhas e citam autores que
apontam para esse resultado, dentre eles: Bitner, Booms e Tetreault (1990); Hart
(1993); Kelley, Hoffman e Davis (1993); Smith, Bolton e Wagner (1999).
Para anlise McCollough et al. (2000) utilizaram como campo de investigao o
cenrio das companhias areas, apontadas pelos autores como propcio para
investigaes de recuperao, pelo fato do servio prestado ter uma alta incidncia de
falhas. Em geral, a maioria dos resultados apontou para alguns importantes resultados:
o primeiro aponta uma falta de suporte para a confirmao do efeito do paradoxo de
recuperao, pois a pesquisa no achou evidncias empricas que comprovassem o
efeito do mesmo. Os autores apontaram, ainda, outros trabalhos que tiveram
resultados tambm incompatveis com o efeito do paradoxo recuperao, eles colocam


como exemplos os trabalhos de Berry, Zeithaml e Parasuraman (1990) e Parasuraman
(1996). Apesar disso concluram que tal resultado pode ser devido ao contexto e ao
mtodo utilizado nessas pesquisas. O segundo resultado concerne na identificao de
no haver impacto da recuperao na satisfao final do cliente. Por fim, o terceiro
resultado apontou uma interao entre os nveis de justia percebida pelos
consumidores. Detalhamentos sobre a teoria de justia sero fornecidos na seo
2.5.3.
Ao final, McCollough et al. (2000) concluem que compreender a recuperao de
falhas de extrema importncia para gerentes de uma empresa de servios, pois as
falhas em servio funcionam como um determinante que dirige o cliente a mudar seu
comportamento de compra, independentemente se o paradoxo existe ou no. Neste
contexto, os autores, apontam que a recuperao de falhas pode ser a diferena entre
reteno e perda de clientes. Afirmam ainda, que a reteno de clientes um fator
crtico para a rentabilidade da empresa, principalmente empresas de servio.

8.2 Estratgias de recuperao de falhas em servios

No de admirar que nenhuma empresa goste de receber reclamaes.
Entretanto, atravs delas os clientes podem ensinar os administradores a gerir
suas empresas e organizaes, apresentando solues para problemas que muitas
vezes no conseguem ser vislumbrados pelos responsveis pela prestao do servio.
Se uma empresa incentiva, de fato, as reclamaes dos clientes e depois as
acompanha, deve desenvolver um mtodo para prever as falhas e, ento, planejar a
recuperao de falhas de servios. Isto , trata-se de um processo pensado, planejado
para levar um cliente injuriado a um estado de satisfao com a empresa depois que
um produto ou servio falhou no cumprimento das expectativas (BARLOW e MOLLER
citados por ZEMKE, 1996).
As estratgias de recuperao das falhas so, em geral, representadas por
modelos constitudos de etapas que mostram os passos a serem seguidos no caso de
ocorrncia de uma falha, o principal objetivo dessas estratgias manter a satisfao
do cliente reclamante.
Loverlock e Wright (2002) advertem que possuir uma estratgia ou modelo a
seguir num caso de ocorrncia de falha fundamental, uma vez que o modo pelo qual


as reclamaes so encaminhadas exerce um impacto direto sobre a confiana que os
clientes depositam no fornecedor, na satisfao percebida do servio e, por
conseguinte, na manuteno do seu relacionamento com a empresa.
Lovelock e Wrigth (2002) indicam que todos os modelos de recuperao de
falhas devem contemplar diretrizes e princpios claros em suas aes, eles propem
que um modelo eficaz na recuperao de falhas deve seguir 10 princpios, detalhados
abaixo:

Princpio 1. Agir depressa. O tempo fundamental para obter uma recuperao
completa;
Princpio 2. Admitir os erros sem ficar na defensiva;
Princpio 3. Mostrar que voc compreende o problema do ponto de vista de
cada cliente. Encarar as situaes pela tica dos clientes a nica maneira de
compreender aquilo que eles acham que saiu errado e por que eles esto
transtornados.
Princpio 4. No discutir com os clientes. Discutir atrapalha o processo de ouvir
e raramente dissolve a raiva;
Princpio 5. Respeitar as opinies do cliente. Esse o primeiro passo na
reconstruo de uma relao prejudicada.
Princpio 6. Dar aos clientes o benefcio da dvida. Nem todos os clientes so
sinceros e nem todas as reclamaes justificadas. Mas os clientes devem ser tratados
como se tivessem uma reclamao vlida at que surja evidncia clara em contrrio.
Princpio 7. Esclarecer os passos necessrios para solucionar o problema.
Quando no so possveis solues imediatas, dizer aos clientes como a
organizao planeja proceder mostra que se est tomando medida corretiva.
Princpio 8. Manter os clientes informados sobre o andamento. As pessoas
tendem a aceitar mais as contrariedades quando sabem o que est acontecendo e
recebem relatrios peridicos de andamento.
Princpio 9. Considerar a compensao. Quando os clientes no recebem os
resultados do servio pelos quais eles pagaram, adequado oferecer um pagamento
monetrio ou um servio equivalente em espcie.


Princpio 10. Trabalhar para reconquistar a confiana. Quando os clientes so
desapontados, um dos maiores desafios restabelecer a confiana e preservar a
relao para o futuro. A perseverana pode ser necessria para diluir a raiva dos
clientes e convenc-los de que medidas esto sendo tomadas para evitar uma
repetio do problema. Esforos excepcionais de recuperao podem ser
extremamente eficazes no aumento da fidelidade e das boas indicaes.

Slack et al. (1996) propem que o processo ou estratgia de recuperao de
servio deve ser o mais simples possvel, segundo eles, trs etapas ou elementos so
necessrias: descobrir, atuar e aprender. Os autores explicam os elementos da
seguinte forma:

Descobrir - deve ser a primeira ao, quando constatada a falha, deve-se buscar
descobrir a natureza exata da falha. Trs informaes importantes so necessrias:

O que aconteceu exatamente?
Quem ser afetado pela falha?
Por que a falha ocorreu?

Atuar - a etapa da descoberta, dependendo da seriedade da falha, pode levar
apenas alguns instantes, assim, especialmente se for constatado que a falha severa,
com consequncias importantes, preciso fazer algo rapidamente. Uma vez que a
falha descoberta de forma rpida, a ao deve seguir o mesmo rumo, deve ser feita
em um curto espao de tempo.

Aprender - dada a importncia do processo de recuperao de falhas, j
mencionada, no se deve perder a oportunidade de aprender com o ocorrido. No
planejamento da recuperao de falhas, a aprendizagem envolve reexaminar a falha
para descobrir sua causa e, ento, buscar elimin-la, de forma que ela no acontea
novamente, ou que haja um padro de atuao no caso de reincidncia.


Outro modelo de recuperao de falhas, apresentado por Zemke (1991), segue
a mesma filosofia do modelo de Slack et al. (1996), apresentado anteriormente,
segundo o autor a recuperao de servios pode ser tratada como um processo
designado a salvar clientes de um potencial risco e, secundariamente, obter
informaes usuais para prevenir que o problema no acontea novamente dentro da
organizao.

Os pontos chaves de processo de recuperao, segundo Zemke (1991), so:
Ponto 1. Recuperao, retornar um cliente insatisfeito ao estado de satisfao,
depois de um servio ou produto sair em desacordo, tem um crtico impacto na
economia dos negcios.
Ponto 2. Queda de qualidade ("breakdown") envolve expectativas do cliente
com o resultado e o processo.
Ponto 3. Boa recuperao quando as coisas saem erradas aumenta a lealdade
do cliente e diminui os gastos com marketing.
Ponto 4. Somente o cliente pode lhe dizer como est desiludido com um
servio que aconteceu em desacordo com suas expectativas. Somente o seu cliente
pode determinar quando uma boa recuperao aconteceu.
Ponto 5. No planejamento de recuperao de servio deve-se garantir que
cada falha seja tratada como nica, buscando a satisfao do cliente.
Ponto 6. A empresa pode, e deve, se planejar para o inesperado.
Ponto 7. Quando os problemas acontecem, clientes esperam desculpas por
parte da empresa, alm de um tratamento justo quanto ao ocorrido. Tratar o cliente
como gostaria de ser tratado a melhor filosofia.
Ponto 8. "Determine a pessoa, ento o problema" uma boa regra, exceto que
voc no possa determinar o problema. Recuperao planejada ajuda voc a fazer
ambas e faz-las bem.
Ponto 9. A recuperao permite identificar problemas no processo de servio,
de forma que se possam fazer alteraes e correes na produo e entrega do
sistema de servios.


Ponto 10. Planejamento de recuperao de servios melhora a qualidade do
servio e motiva os funcionrios a trabalharem em busca da excelncia na resoluo
dos problemas dos clientes.

Para Zeithaml e Bitner (2003) uma estratgia eficaz de recuperao resultado
de uma combinao de elementos ou estratgias que precisam funcionar em conjunto.
Os autores propem esse conjunto de estratgias com o modelo abaixo.

Como primeira etapa do modelo os autores propem que deve-se acolher e
incentivar as reclamaes. Segundo eles existem diversos caminhos para se incentivar
as reclamaes, podem ser feitas pesquisas de satisfao do consumidor, estudos de
incidentes crticos e pesquisas com clientes perdidos. Os autores tambm lembram que
os funcionrios, principalmente os de linha de frente, so importantes postos de
audincia para os reclamantes.
Como exemplo de funcionrios que acolhem as reclamaes dos clientes
Zeithaml e Bitner (2003) comentam o caso dos hotis Ritz-Carlton, onde os
funcionrios levam consigo, o tempo todo, formulrios para recuperao de servio,
chamados de formulrios de ao instantnea, que servem para registrar as falhas no


momento em que ocorrem e iniciar aes para atac-las, os autores ainda lembram
que na filosofia do hotel, cada funcionrio que recebe a reclamao proprietrio da
mesma, devendo, por sua vez, procurar agir para resolver o problema de que est de
posse.
Os autores ainda destacam um outro exemplo, dessa vez uma empresa que foi
um pouco alm do estmulo das reclamaes tradicionais, de acordo com Heskett,
Sasser Jr. e Schlesinger (2002, p. 206).

O Maine Savings Bank, ofereceu a seus clientes um dlar por cada carta de
reclamao em que sugerissem modos de melhorar os servios, em um claro
reconhecimento do valor, no incmodo, das queixas. O Banco chegou a uma mdia
de quinhentas cartas por ano e, graas s sugestes, efetuou inmeras mudanas,
ampliando inclusive o horrio de atendimento.
Pode-se afirmar que esse um caso extremo de estmulo a reclamaes, e
talvez os resultado encontrados fossem diferentes em um contexto cultural diferente.
Contudo no se pode deixar de destacar o importante papel de estratgias como
centrais telefnicas, nmeros 0800, SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor) e e-
mails num processo eficaz de recuperao de servio.
A segunda etapa do modelo de Zeithaml e Bitner (2003) agir rapidamente,
que consiste em implementar sistemas e procedimentos que permitam aes rpidas,
bem como funcionrios com poderes delegados.
Sobre o poder dado aos funcionrios, os autores afirmam que as empresas
devem treinar seus funcionrios e a eles deve ser delegado poder para resolver
problemas assim que estes ocorrerem, eles ainda lembram que os funcionrios devem
ter certa autoridade para agir, dentro de um limite, advertem, como tambm no devem
ser punidos por agir, voltando a comentar o caso dos hotis Ritz-Carlton, os autores
colocam que nessa empresa os funcionrios podem gastar at US$ 2.000,00 em prol
da soluo de um problema, essa soma de dinheiro, que raras vezes usada, deixa os
funcionrios motivados a tomarem atitudes para resolver um problema, pois eles
sabem que contam com o apoio da empresa e que no sero recriminados.


Na viso de Zeithaml e Bitner (2003), tratar os clientes com rapidez, igualmente
importante quanto trat-los de forma justa, a terceira etapa do modelo.
Como j discutido, os clientes esperam justia no tratamento recebido pela
empresa no processo de recuperao, os autores reforam essa viso, afirmando que
a ideia de que o tratamento especial e justo um componente essencial para uma
estratgia de recuperao eficaz (ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 173).
Em ocasies onde os problemas foram resolvidos existe uma grande
oportunidade de aprender com a experincia de recuperao, essas situaes podem
servir como valiosas fontes de informao e de diagnstico para melhorar o servio ao
cliente. A partir de solues aplicadas na recuperao de servios, os executivos de
uma empresa podem aprender sobre os problemas sistemticos que esto ocorrendo
na prestao de servio e que precisam ser resolvidos (ZEITHAML e BITNER, 2003).
Um outro componente de uma estratgia de recuperao, descrita como quinta
etapa do modelo de Zeithaml e Bitner (2003), o aprendizado com os clientes
perdidos, segundo os autores do modelo, pesquisas de mercado, com o propsito de
descobrir quais as razes para os clientes terem deixado a empresa, pode auxiliar na
preveno de erros no futuro.
Por ltimo, Zeithaml e Bitner (2003) colocam que o conjunto das cinco primeiras
etapas do modelo proposto para recuperao de servio, leva a sexta e ltima etapa:
assegurar-se de que no haja falhas, onde se deve comear a fazer o servio da
forma certa, desde a primeira vez, concluindo a explicao do modelo, os autores
afirma que, pela integrao de todas as estratgias, as empresas tero cada vez
menos necessidades de recuperar servios. Entretanto, quando essas situaes ainda
vierem a ocorrer, as empresas estaro preparadas (ZEITHAML e BITNER, 2003, p.
174).
Um outro modelo de recuperao proposto por Bateson e Hoffman (2001),
segundo eles a estratgia de recuperao de servio deve ser composta de trs
blocos, a saber:

Estratgia de recuperao de falhas segundo Bateson e Hoffman


(2001)

No modelo, no muito diferente dos anteriormente apresentados, os autores
destacam que inicialmente deve-se estimular as reclamaes por parte dos clientes,
Bateson e Hoffman (2001) lembram que queixosos que realmente expressam sua
reclamao para fonte do problema constituem a exceo, a maioria dos clientes no
se manifesta. Nesse contexto deve-se encorajar os clientes a reclamarem, atravs de
alguma estratgia.
Alm de encorajar as reclamaes, na viso de Bateson e Hoffman (2001) as
empresas tambm devem ter a capacidade de ouvir e processar e aprender com essas
reclamaes. Por ltimo, os autores afirmam que geralmente os clientes esperam que
as empresas tenham algum instrumento para recuperao de falhas, caso elas
ocorram, eles ainda lembram que os consumidores tendem a ter nveis mais altos de
expectativas quanto as estratgias de recuperao nas empresas que tm maiores
nveis de qualidade na prestao de servio e como empresas com as quais tm um
nvel maior de comprometimento.
Ainda segundo Bateson e Hoffman (2001) nem todas as estratgias de
recuperao so igualmente atraentes para os clientes, os autores destacam um
estudo realizado com restaurantes, o objetivo era comparar as vrias estratgias
possveis para a recuperao de uma falha, sua efetividade e influncia na reteno
dos clientes.
Os resultados apontaram que independentemente da estratgia adotada
possvel recuperar-se de falhas, globalmente, segundo os autores, o ndice de reteno
dos clientes ultrapassou 75%. A Tabela 1 apresenta os principais resultados do estudo,


nela pode-se perceber um certo equilbrio na conservao dos clientes nas vrias
modalidades de estratgias adotadas.

Estratgia de recuperao: efetividade percebida e ndice de conservao
de clientes

Destaca-se que em todos os modelos apresentados, na anlise de sua eficcia
devem-se levar em conta o ambiente especfico e o tipo de problema encontrado,
entretanto, devido natureza dos servios pode-se afirmar que as estratgias de
recuperao de servios so ponto vital na gesto organizacional, no podendo ser
relegadas a um segundo plano (HART et al., 1990).


9. Inovao em servio
Os setores de servios so importantes pela produtividade, competitividade e
qualidade de vida que proporcionam. Devido a estes atributos, a importncia do estudo
da inovao nestes setores indubitvel. Porm, importa realar que, para alm da
importncia intrnseca da inovao para os setores de servios, este fenmeno
inovatrio extravasa as prprias fronteiras dos servios, afetando globalmente toda a
economia e sociedade, constituindo-se estes setores como ncleos importantes de
transferncia e divulgao de novos conhecimentos e fontes diretas de inovao para
outros sectores, incluindo, naturalmente, os prprios setores de servios.


10. Relacionamento com o cliente
O relacionamento entre empresa e clientes imprescindvel para alcanar o
sucesso, conhea o passo-a-passo para uma relao saudvel e lucrativa.
1- Vitrine: O primeiro contato com seu cliente.
Expor seu produto/servio da maneira correta pode garantir o alcance do seu pblico-
alvo.
2- Pr-venda: Informe sobre as vantagens, os diferenciais, venda o peixe
Saber abordar o seu cliente faz toda a diferena entre finalizar ou no a venda.
3- Finalizao da venda: Vendi e agora? A finalizao da venda com um
agradecimento, um carto do vendedor, uma mensagem personalizada (no caso de e-
commerce) faz com que o cliente guarde a sensao de satisfao e possa
compartilh-la.
4- Ps-venda: CRM e outros mecanismos
Existem diversos meios para fazer o ps-venda, e-mail marketing, mala direta, envio de
catlogo, recomendao de compra, informativo com lanamento produtos/servios,
cases de sucesso, fazer uma pesquisa de satisfao, etc. Os dados que coletamos
podem nos trazer informaes preciosas, aproveite TUDO!
5- Fidelizao: Programas e afins e que tal agregar ainda mais valor ao que
est vendendo? Os programas de fidelidade esto a para isso, e para faz-lo
necessrio entender o cliente. Depois de uma pesquisa elaborada, voc decide qual o
benefcio.
A maioria das empresas depende da fidelidade nos negcios. Elas procuram
uma forma de trazer os clientes de volta, inclusive informar os compradores sobre os
ltimos produtos, especiais e ofertas. A tecnologia facilitou manter o contato. Alm do
rdio, da TV e anncios impressos, as empresas usam newsletters via e-
mail, mensagens de texto, anncios online e outras ferramentas que mantm os
clientes informados. A primeira lista de mailing na internet comeou em 1973, segundo
o The Center for Interactive Advertising, e 1994 foi o ano em que a AT&T e a Zima
lanaram os banners de anncio online. Desde ento, o marketing na internet explodiu,
com mais de US$2 bilhes em vendas de anncios online em 2004, um crescimento de
42,7% em comparao com o ano anterior.
O relacionamento com clientes tambm oferece aos clientes o acesso
empresa. Voc tem alguma reclamao sobre alguma compra recente? Precisa fazer
uma devoluo? Quer fazer um comentrio sobre um produto que acabou de comprar?
Companhias bem-sucedidas h muito tempo reconheceram que o relacionamento com
clientes uma via de duas mos, e que a tecnologia de relacionamento com clientes
melhorou muito desde os primrdios da "Janela de reclamaes" nas lojinhas de bairro.
Estudos de caso como o da TowerData.com mostra que os lojistas esto
interessados em programas participativos de relacionamento com clientes, como


newsletters por e-mail e pesquisas: cada mensagem enviada chega at um cliente que
quer a informao. Heidi Cohen, presidente da Riverside Marketing Strategies, fala
para os lojistas respeitarem as duas mos do relacionamento com clientes, prestando
muita ateno s necessidades do cliente, principalmente no que diz respeito a
devolues, reclamaes e perguntas por e-mail. Este conselho pode parecer bvio
para alguns, mas segundo uma pesquisa da E-Consultancy.com de 2006, quase
metade dos lojistas entrevistados admitiram ter deixado de responder perguntas de
clientes enviadas por e-mail. Os lojistas que responderam tm muito mais chance de
fazer aqueles clientes voltarem.


11. Percepo em servios
Valor percebido dos servios de uma clnica nos dias atuais, com a grande
possibilidade de comparao na procura de servios e produtos disponveis, vivemos
um momento totalmente centrado no cliente! Portanto, muito importante para os
profissionais da rea da sade, saberem o que os clientes esperam dos seus servios,
ou melhor, qual o valor que os seus servios tem para os clientes.
J foi a poca que era necessrio apenas voc estar com o telefone da clnica
nas Pginas Amarelas! Hoje se voc perguntar algum de menos de 25 anos de
idade, provavelmente ele no saber o que so Pginas Amarelas ... A menos de 20
anos atrs as formas de divulgao para os servios da rea de sade, para os
rarssimos profissionais que faziam alguma forma de divulgao eram folders, jornais e
eventualmente rdio. Estas mdias no permitiam a segmentao do pblico-alvo, na
comunicao eram atingidas tanto pessoas de interesse (clientes potenciais) como
pessoas no pertencente ao seu pblico-alvo. Deve-se lembrar que, segmentar o
pblico alvo buscar as potenciais pessoas para as quais os seus servios tem maior
valor percebido.

11.1 O que Valor Percebido?

Anos de experincia na sua especialidade, utilizao de equipamentos
sofisticados e caros no garantem um alto valor percebido dos seus servios para os
clientes! O valor percebido est baseado em aspectos emocionais como um
atendimento prestativo e atencioso, um ambiente agradvel da clnica no qual o cliente
se sinta bem. Quanto maior a experincia positiva do cliente no contato com a sua
clnica mais ele estar disposto a pagar pelos seus servios, ou seja, maior o valor
percebido pelo cliente!
A percepo do cliente na questo do atendimento, compreende desde o
primeiro contato telefnico com a clnica, passando pelo atendimento pessoal feito
pelos seus funcionrios, indo at a habilidade do profissional da sade na interao
com as pessoas. O valor percebido pelo cliente e, consequentemente o valor que ele
est disposto a pagar pelos servios, depende das caractersticas interpessoais
positivas da equipe (incluindo o profissional da rea da sade) e das caractersticas do
ambiente da clnica.
Todos ns entendemos que toda relao de troca implica em perdas e ganhos.
O cliente perde a quantidade de dinheiro que o servio custa (chamado de preo),
porm, ganha uma soluo para uma necessidade ou realiza um desejo (por exemplo,
os servios de sade associados esttica). A soluo que ele ganha representa o
valor recebido pelo cliente, que ser to grande quanto for a sua necessidade ou
desejo pelo servio (que so os benefcios esperados). Quando o preo (que a perda


monetria que o comprador ter) menor do que o valor percebido (que quantifica o
ganho), ocorre a deciso pela aquisio do servio!
Portanto, o valor para o cliente a diferena entre o total de benefcios
percebidos e o total dos custos percebidos na relao de troca (valor=benefcios
custos). Nos custos percebidos, esto includos alm do preo (valor monetrio pelo
servio) tambm as dificuldades para a obteno do servio. Por exemplo, se para um
cliente utilizar os servios da sua Clnica ele tiver que viajar de uma cidade para outra,
ele considerar este fator na ponderao do valor dos servios da sua clnica. Se ele
no tiver um atendimento satisfatrio feito pelos funcionrios ele ficar inseguro e
poder optar por outro prestador de servios. Se o cliente procurar a sua clnica na
internet e encontrar apenas os seus concorrentes poder ficar com uma imagem ruim
pelo fato de voc no estar divulgando on-line os seus servios!
Conclumos que podemos maximizar o valor para o cliente mesmo cobrando
preos mais altos (e com isso aumentando a lucratividade da clnica!), desde que este
preo mais alto seja compensado por facilidades na obteno do servio, isto , o que
vai importar no final o valor percebido pelo cliente.


12. Estratgia em servios
Muitas empresas j entenderam que precisam fazer muito mais do que apenas
vender um produto. Elas j pararam de somente falar em marketing e comearam a
pratic-lo, oferecendo servios de qualidade e, desenvolvendo esforos para criar e
manter um alto padro de relacionamento. Para atrair, reter e fidelizar clientes
fundamental que se ofeream servios que sob o ponto de vista das pessoas, sejam os
melhores possveis. Um dos caminhos do sucesso no marketing a prestao de
servios que sejam confiveis. Criar credibilidade em relao a um servio oferecido
passa por etapas que pode ser a garantia de bons resultados. Inicialmente importante
criar na organizao uma clara filosofia empresarial voltada para servios. Tudo deve
comear pela crena de que os servios oferecidos podem atingir o mximo de
confiabilidade.
Depois importante comunicar essa crena a todas as pessoas da empresa,
colocando-as como vitais para se atingir resultados positivos. Alm disso, importante
recompensar os profissionais pelos resultados alcanados e sempre definir metas
claras que almejem a melhoria e a superao de tudo o que j foi conquistado. Sempre
lembro que os clientes tm expectativas peculiares, mas sempre partem do
pressuposto que a empresa vai ser precisa naquilo que faz, que sempre vai estar
disponvel e que vai cumprir tudo o que prometeu. Em muitos casos o servio por si s,
no gera diferenciao em relao concorrncia. Diversos hotis de bom nvel tm
camas disponveis, sempre limpas em quartos arejados e bem cuidados. Muitas
oficinas mecnicas consertam os automveis e os entrega dentro de um tempo
razovel.
Da mesma forma vrios restaurantes possuem comida deliciosa, em ambiente
higienizado e agradvel. Isso, porm, j visto como sendo o bsico. O que realmente
cria a diferena a capacidade da empresa lidar adequadamente com os clientes,
entendendo as suas necessidades e oferecendo a eles um tratamento percebido como
individualizado. Vale lembrar que as pessoas continuamente julgam as empresas pela
confiana que sentem em suas experincias de relacionamento. Elas avaliam o tempo
de retorno para as respostas, observam e julgam o conhecimento de quem lhes
atende, medem as habilidades e buscam identificar se os profissionais tm as devidas
credenciais e se gozam de boa reputao.
O caminho criar mais canais de relacionamento, aproximando cada vez mais a
empresa dos consumidores e observar as suas reaes, desenvolvendo mecanismos
capazes de incentiv-los a expressarem a sua opinio sobre os servios que recebem.
Toda empresa seja qual for o segmento, necessita definir uma estratgia clara de
servios que encante os clientes e a distinga dos concorrentes.


13. Tendncia do Marketing de servio
No s uma revoluo tecnolgica que se desenrola diante de nossos olhos
dia aps dia. Mais do que notar que o que era teclado+mouse+interface grfica passou
a ser toque+voz+gesto, o fundamental perceber a mudana de cultura, de interao
com o mundo.
Tendo isso em mente, que afeta substancialmente o comportamento do
consumidor frente informao e ao posicionamento de empresas e marcas, d para
inferir algumas tendncias para o novo ano que se aproxima.
13.1 Trezes tendncias do marketing
1. Customizao. A comoditizao de marcas e produtos j est levando os
consumidores a ansiar por exclusividade e personalizao (da o sucesso do Pinterest,
por exemplo, j que cada um cria seu prprio painel de preferncias). As marcas
passaro a investir mais em autenticidade e experincias individuais e sob medida,
permitindo que as pessoas efetivamente controlem o que querem fazer ou comprar. A
chance de customizao passar a ser um diferencial para produtos e servios.
2. Integrao entre redes sociais e bancos de dados. Quem o seu cliente?
Onde ele compra, o que ele compra, a que horas, sozinho ou com amigos, de que
outras coisas ele gosta, que tipo de comentrio ele costuma postar nas redes sociais
sobre os produtos que adquire, que tipo de produto ele gostaria de comprar inmeras
questes cujas respostas esto soltas em diversos canais e pontos de contato e que
precisam ser amarradas. Ao sincronizar as atividades nas mdias sociais com os
bancos de dados dos clientes, d para tirar informaes comportamentais e elaborar
mensagens e aes mais dirigidas. Aprimorar a personalizao desses contedos pode
levar efetivamente o consumidor a uma ao desejada e um relacionamento mais
significativo e duradouro com as marcas.
3. Contedo sob demanda. Na esteira da customizao, crescer a expectativa
por aes que vo ao encontro das preferncias de cada consumidor individualmente.
Isso inclui propor contedo especficos de acordo com o interesse de cada consumidor,
lendo as suas vrias facetas. Um exemplo o que j faz o Zite, espcie de revista
eletrnica que, com base no que voc posta no Twitter ou Facebook, sugere leituras
(artigos) de interesse. Ou o que faz a Amazon, capaz no s de te reconhecer como
um visitante de retorno mas de indicar outras leituras com base em suas compras
anteriores. Esse marketing absolutamente individualizado muito mais eficiente.
4. Curadoria de contedo. Mesmo com esse marketing inteligente, a
quantidade de informaes s quais somos submetidos todos os dias exorbitante.
Oferecer servios de curadoria sob medida um nicho ainda pouco explorado.


5. Imagens. O contedo ser cada vez mais visual. Menos texto, mais imagens.
Fotos, vdeos e infogrficos sero cada vez mais importantes para compartilhar nossa
viso de mundo, pois so de fcil e rpido consumo. O sucesso do Pinterest (uma
grande colagem das suas fotos preferidas sobre os mais variados temas) e do
Instagram (que permite aplicar efeitos interessantes em suas fotos) durante 2012
uma prova. Modificaes introduzidas este ano pelo Facebook e pelo Twitter, abrindo a
possibilidade de utilizar imagens no perfil do usurio, e a integrao entre os diversos
aplicativos e plataformas, permitindo o compartilhamento das fotos que voc quiser,
do impulso adicional tendncia.
6. Compartilhamento. Cada vez mais, experincias de vida s vo parecer
relevantes e memorveis se compartilhadas com o maior nmero possvel de pessoas.
Crescero as ferramentas que permitem que voc integre todos os aplicativos que
utiliza e associe contedos em diferentes websites.
7. Recursos de voz. A expectativa por informao imediata, personalizada e em
qualquer lugar estimular a expanso de assistentes de voz como o Siri, capazes de
nos dar indicaes em tempo real.
8. Telas mobile. Para esse compartilhamento, pessoas e empresas devem
considerar que equipamentos mobile so cada vez mais comuns. Smartphones e
tablets tero uso cada vez maior e websites que no estiverem programados para isso
sero mal vistos. (Acrescento, graas ao comentrio do leitor Rodolpho Arruda no
Facebook, que a preparao de websites para serem vistos com facilidade em
qualquer tipo de tela chama-se responsive web design). Segundo levantamento do
banco Morgan Stanley, de apenas um ano para c o nmero de smartphones no
mundo deu um salto de 42%, chegando a 1,1 bilho. Apesar do estrondoso
crescimento, os smartphones ainda representam apenas 17% do total de 5 bilhes de
celulares em uso no mundo.
9. A qualquer tempo e em qualquer lugar. Foi no quarto trimestre de 2010 que
o nmero de smartphones e tablets no mundo ultrapassou o de PCs e a que se viu o
incio de uma mudana de cultura, a exemplo do que aconteceu em 2002, quando o
nmero de celulares suplantou o de telefones fixos. Como decorrncia do boom mobile,
o nvel de exigncia das pessoas por informaes em tempo real na sua telinha porttil
tende a aumentar, e os profissionais de marketing podem pensar em aes para
atender essa demanda. Para se ter uma ideia, o nmero de adultos com tablets nos
Estados Unidos pulou de 2% em 2009 para 29% em 2012, segundo o Pew Research
Center. Outra prova cabal: neste Natal, o maior desejo de quase metade (48%) das
crianas de 6 a 12 anos nos Estados Unidos um iPad, frente at do videogame Wii
(39%). Em terceiro, surpresa! O iPad mini (36%). Ou seja, at as crianas esto
totalmente plugadas. Os nmeros so da Nielsen.


10. SEO = contedo + compartilhamento. Foi-se o tempo em que o importante
era usar estratagemas e palavras-chave para que os algoritmos das ferramentas de
busca enxergassem melhor a marca. Agora, o que d realmente resultado contedo
relevante, que as pessoas compartilhem e para os quais gerem links. Search Engine
Optimization (SEO), mdias sociais e contedo no so mais canais separados ou
prticas segmentadas.
11. Mdias sociais como mainstream. Basta parar um minuto e pensar: como
fico sabendo das coisas e busco informao hoje em dia? A resposta pode passar por
jornais online, blogs que compilam fatos e opinies e at por noticirios na TV. Mas
com certeza incluem o Facebook, o Twitter ou o LinkedIn, por uma simples razo: as
mdias sociais j viraram mainstream, ou sejam, competem de igual para igual na
gerao e compartilhamento de contedo.
12. Crowdsourcing para produo de contedo. Envolver os clientes em
aes para desenvolvimento ou melhoria de produtos prtica j popular. Mas a partir
de 2013 vai se tornar mais relevante fazer isso, pois a demanda dos consumidores por
participao aumentou.
13. Online X off-line? Esquea. As pessoas no percebem mais essa
separao. Vo em busca de uma experincia autntica, preparada para elas
individualmente, que transite em um mundo s, sem fronteiras entre online e off-line.


Estudo de caso
Museu de artes e ofcios de belo horizonte
O setor de servios vem crescendo nas estatsticas no cenrio mundial, indcio
de sua importncia. Especificamente os servios de lazer vm sendo alvo de pesquisas
tanto no mercado quanto no meio acadmico, devido sua singularidade e
diversidade. Nesse contexto, a preocupao com a qualidade cada vez mais
recorrente, mas poucos so os mtodos de avaliao disponveis. O presente trabalho
se baseou em uma adaptao do modelo SERVQUAL da literatura do marketing de
servios, que apresenta cinco dimenses relevantes na perspectiva atual para avaliar a
qualidade de servio: confiabilidade, garantia, empatia, aspectos tangveis e presteza.
Questes pertinentes acessibilidade, como barreiras prticas e culturais, tambm
foram contempladas, alm da misso e dos objetivos do espao pesquisado. O museu
foi selecionado para a pesquisa de campo, visto ser uma entidade que vm ganhando
respaldo na sociedade por causa da sua capacidade de preservar, pesquisar e divulgar
aspectos culturais. Estudo de caso foi realizado no Museu de Artes e Ofcios de Belo
Horizonte, uma vez que se trata de uma instituio recente que no dispe de formas
de avaliao dos servios, alm de estar estrategicamente localizado no centro da
cidade e ser um espao mpar para a capital mineira como ponto de cultura. Assim, a
proposta desse estudo foi analisar a qualidade dos servios de lazer no Museu de
Artes e Ofcios de Belo Horizonte, tendo como base uma verso adaptada do modelo
SERVQUAL, as barreiras prticas e culturais, e a misso e objetivos do museu.
Pesquisa de campo juntamente com a reviso bibliogrfica sobre qualidade de servios
de lazer serviram de base proposta.
Entrevistas foram realizadas com trs tipos de pblicos: funcionrios de gerncia
(dos setores da comunicao interna e da museologia); profissionais de contato direto
com o usurio (da recepo e do setor educativo); e visitantes do museu nos finais de
semana do ms de julho de 2008. Anlise de contedo foi utilizada para organizar,
analisar e categorizar os dados coletados de acordo com os elementos levantados para
medir a qualidade de servios. Foi observado que a qualidade dos servios de lazer
alcanou ndice superior a 90%, sendo que cerca de 40% dos usurios se sentiram
encantados com o servio. Ainda assim, o museu necessita se preocupar com algumas
questes, como o contato entre funcionrios e usurios na parte interna do espao; a
infraestrutura do entorno e a divulgao do espao. Este ltimo ponto tambm
apresenta perspectivas das barreiras culturais, pois mesmo informados os sujeitos
podem no estar sensibilizados para vivenciar uma experincia de lazer em museu.
Espera-se que esse trabalho possa contribuir para reflexes sobre os servios de lazer


no apenas em espaos museolgicos, e impelir a realizao de novas perspectivas
quanto ao setor de servios de lazer.


Concluso
Planejar e adotar uma estratgia de marketing que demonstre aos clientes o que
queremos que eles sintam no momento em que forem adquirir o servio que estamos
oferecendo. Simplesmente dizer ao consumidor que voc oferece algo, no o
suficiente para torn-lo um cliente em potencial. preciso colocar-se no lugar dos
consumidores para entender o que ele realmente deseja ao adquirir o servio que a
sua empresa oferece.
Devido a competitividade, as organizao tem realizado constantemente a
buscar por novas estratgias para sobreviver. O marketing tem sido a ferramenta cada
vez mais utilizada para a fidelizao, reteno e consequentemente aumento da
lucratividade. As grandes mudanas que vm ocorrendo na economia tornaram a
concorrncia e competio intensa, mais riscos e oportunidades para todos e tm
forado empresas a fazer melhorias no apenas para competir e lucrar, mas para se
manter ativo.
A organizao deve ter constante mudanas com o objetivo de produzir uma
imagem para o cliente com foco nos seus interesses. A empresa que tem seu objetivo
orientado apenas para o lucro, tem sua existncia afetada, passando a imagem para os
clientes de que no existe parceria, j com o objetivo na atividade do cliente, acaba
gerando uma parceria onde ambos ganham, aumentando o comprometimento do
cliente e consequentemente maiores lucros a longo prazo.
Conhecer suas necessidades, o que realmente agrega valor e se os clientes tm
suas necessidades satisfeitas so condies necessrias para que se realizem
relacionamentos duradouros. Oferecer produtos e servios sem a preocupao da
necessidade do cliente no gera fidelizao.
Alm disso, o atendimento ps-venda deve ser realizado com o mesmo
interesse como pelo vendedor na ocasio da negociao, para que o cliente no se
sinta enganado. Se a empresa entender que o ato da venda apenas o incio do
relacionamento com o cliente, saber que para estabilizar esta relao, todos os
demais encontros devero ser agradveis, quer sejam para realizao de negcios ou
solues de problemas.
A percepo do valor do servio influncia de forma decisiva na opo de
consumo pelo cliente, j que lhe permite analisar as vantagens atribudas
negociao. As organizaes que satisfazem as necessidades de seus clientes
ampliam suas possibilidades de sucesso. Porm, precisa, antes de tudo, no deduzir,
mas identificar verdadeiramente quais so as reais necessidades de seus clientes e
atend-las, preferivelmente, deve at mesmo super-las, de forma a manter o cliente
ao longo prazo.


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