1 1

NEGOCIACIONES
Semana 1 Sesin 1
Nada es ms difcil y por tanto ms valioso que poder decidir

Napolen Bonaparte
2 2
Agenda
3
Conflicto: El pan nuestro de cada da
Los conflictos son el resultado de nuestra singularidad.
No solamente los varones y las mujeres son diferentes,
cada individuo es nico.
Parte de nuestra singularidad tiene base gentica:
No hay 2 huellas digitales iguales
Cada persona tiene rasgos faciales nicos

y en los negocios?
Siempre que las personas se renen para dirigir una
empresa, el conflicto es la norma. Conflictos de
voluntad, de personalidad, de ideas, conflictos de
planes y estrategias, conflictos de intereses, etc.
4
Conflicto Organizacional El pan nuestro de cada da
El conflicto existe en situaciones donde las metas,
intereses y valores de un grupo de personas son
incompatibles, bloqueando los esfuerzos de otros por
alcanzar sus propias metas.
Un cierto grado de conflicto es inevitable y da lugar a
una amplia gama de metas en la organizacin.

LA PREGUNTA DEL MILLN:

Se podra considerar que en alguna medida el conflicto
organizacional es bueno y necesario?
5
Conflicto vs Desempeo Organizacional
En cierta medida el conflicto es necesario para el
funcionamiento de la organizacin.

Por muchos motivos los administradores suelen invertir
demasiado tiempo en enfrentar el conflicto.
Nivel de Conflicto
Bajo
Alto
Bajo
Alto
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e


O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l

B
A
C
6
Tipos de Conflicto Organizacional
Conflicto Interpersonal: se da entre individuos y
se fundamenta en diferentes objetivos y valores.

Conflicto Intragrupal: se produce dentro de un
equipo de trabajo o un grupo de gente.

Conflicto Intergrupal: se produce entre 2 equipos
o grupos de gente; los administradores juegan un
rol fundamental en estas situaciones.

Conflicto Interorganizacional: ocurre entre
organizaciones; los administradores de una
organizacin suelen percibir que sus pares no
muestran un comportamiento tico.
7
Conflicto Organizacional: Un duelo clsico
MARKETING VS. MANUFACTURA
Objetivo operativo: Objetivo operativo:
Conflicto Satisfaccin del cliente Produccin y eficiencia

Gama de productos: Nuestros clientes Nuestra lnea de productos
demandan variedad. es demasiado amplia, no
producimos en cantidades.
Introduccin de nuevos Los productos nuevos nos Cambios innecesarios en
productos: mantienen vigentes. diseo son muy costosos.

Programacin de la Necesitamos respuesta veloz. Necesitamos compromisos
produccin: existen muchos tiempos realistas con los clientes
muertos. nuestra capacidad nos limita

Distribucin Fsica: Por qu no disponemos de No podemos permitirnos
los inventarios que mantener inventarios
requerimos? enormes.

Calidad: Por qu no podemos tener Por qu debemos ofrecer
calidad razonable a bajo opciones demasiado caras
costo? que resultan en tan bajas
utilidades a la empresa?

Fuentes: Based on Benson S. Shapiro, Can Marketing and Manufacturing
Coexist? Harvard Business Review 55 (September-October 1977): 104-14;
and Victoria L. Crittenden, Lorraine R. Gardiner, and Antonie Stam,
Reducing Conflict Between Marketing and Manufacturing,
Industrial Marketing Management 22 (1993): 299-309.
8
Conflicto Organizacional: Un duelo clsico

Usted, un administrador maduro y bien formado,
dgame por favor:

Quien tiene la razn?
9
Modelo de conflicto de Thomas
Episodio 1 Conciencia
Pensamientos
Y
Emociones
Intenciones
Comportamiento Resultados
Episodio 2 Conciencia
Pensamientos
Y
Emociones
Intenciones Comportamiento Resultados
Episodio 3 Conciencia
Pensamientos
Y
Emociones
Intenciones Comportamiento Resultados
Reaccin del otro
Reaccin del otro
Reaccin del otro
10
Modelo de Pondy: Dinmica del conflicto
11
Modelo de Pondy: Dinmica del conflicto
12
Modelo de Pondy: Dinmica del conflicto
Imposicin
-Cuando resulta fundamental una accin rpida y decisiva
-En asuntos importantes en los que deben implantarse medidas impopulares
-En asuntos vitales para el bienestar de la empresa, cuando uno sabe que tiene razn
-Contra aquellos que se aprovechan de un comportamiento no competitivo (monopolios)

Colaboracin
-Para encontrar una solucin integradora cuando los asuntos de ambas partes son
demasiado importantes como para comprometerse
-Cuando el objetivo es aprender
-Para combinar los puntos de vista de personas con diferentes perspectivas
-Para obtener una mayor implicacin, al llevar los asuntos a una situacin de consenso
-Para estudiar los sentimientos que han interferido en una relacin

Compromiso
-Cuando los objetivos son importantes, pero no merecen el esfuerzo o ruptura potencial
de modos ms autoritarios
-Cuando los contrarios tienen el mismo poder y estn dedicados a objetivos que se
excluyen mutuamente
-Para alcanzar acuerdos temporales, respecto a cuestiones complejas
-Para llegar a soluciones prcticas , en caso de presin temporal


13
Modelo de Pondy: Dinmica del conflicto
Eludir
-Cuando un asunto es trivial o hay otros asuntos ms importantes que resolver
-Cuando no se percibe posibilidad alguna de satisfacer los intereses propios
-Cuando la ruptura potencial sobrepasa los beneficios de la resolucin
-Para permitir que la gente se tranquilice y recobrar la perspectiva
-Cuando la recopilacin de informacin sustituye a una decisin inmediata
-Cuando otras personas pueden resolver el conflicto de forma ms eficaz
-Cuando los problemas parecen tangenciales o sintomticos de otras cuestiones

Adaptacin
-Cuando uno descubre que est equivocado: para permitir que se escuche otra opinin
para aprender y demostrar capacidad de razonamiento
-Cuando el problema importa ms a otros que a uno mismo: para satisfacer al resto
y mantener la cooperacin
-Para desarrollar credibilidad social ante problemas posteriores
-Cuando la armona y la estabilidad son especialmente importantes
-Para permitir que los subordinados evolucionen aprendiendo de los errores

14
Enfoque del conflicto y su resolucin: Modelo
Negociacin de principios Fisher, Ury, Patton
-Separar las personas de los problemas
-Centrarse en intereses, no en posturas
-Inventar opciones de beneficios mutuo
-Emplear criterios objetivos de justicia
-Contar con varias alternativas para llegar a
un acuerdo de colaboracin
-Alto grado de compartir informacin de cada
parte
-Voluntad de comunicacin
Reduccin del
conflicto Basado
en acuerdos
acertados
Acuerdo Acertados significa
1) Cada parte se va habiendo satisfecho sus asuntos, legtimos
2) Mejora la relacin entre las parte
3) Se tienen en consideracin los intereses empresariales
4) Es un acuerdo duradero
15
En la prctica Cmo resolvemos el
conflicto organizacional?
Ineludiblemente llegaremos a la teora de toma de
decisiones
Monitorear
El ambiente
de decisin

Implementar
alternativa
elegida
Definir
el problema
de decisin
Especificar
los objetivos
de la decisin
Diagnosticar
el problema
Desarrollar
alternativas
de solucin
Evaluar
Alternativas
Elegir
la mejor
Alternativa
1
2
3
4 5
6
7
8
16 16


1ro.- Deshacerse del Ego en la Puerta. Es importante ser humilde en la toma
de decisiones y ser abierto de manera honesta a otras propuestas, aunque
sean opuestas a nuestras ideas.

2do.- Generar Curiosidad. Es muy necesario enfocar la atencin sobre el
problema y analizarlo desde diferentes ngulos conceptuales, hay que
curiosear sobre el tema para poder innovar.

3ro.- Aprtese de la Solucin. La mejor manera de resolver un problema es
buscar una solucin diferente a lo que ya se conoce, la reiteracin de lo
conocido, nos ciega ante nuevas oportunidades y mejoras en nuestras
decisiones.

4to.- Obtenga Evidencia. Toda decisin necesita de una fundamentacin,
hay que conocer y tener resultados, para tomar decisiones que afectarn
estos mismos resultados y a la empresa en su conjunto.

BUSINESS THINK
Principios para tomar decisiones acertadas en los negocios
Por : DAVE MARCUM , STEVE SMITH & MAHAN KHALSA
17
5to.- Calcule el Impacto. Toda decisin traer consecuencias, hay que
medir cuanto afectar la aplicacin de una decisin antes de proceder a
ejecutarla. Hay que pasar de lo subjetivo a lo objetivo, hay que medir el
costo de nuestras decisiones en el tiempo.

6to.- Explore el Efecto de Onda. Cuanto repercute la decisin elegida
dentro de la organizacin de la empresa. Esto es importante para evitar
sobrecostos por acciones similares de otras reas o contraponerse a
polticas que estn siendo aplicadas en otros segmentos de la empresa.

7mo.- Baje la Velocidad ante Seales de Alerta. Si usted comprende la
problemtica, pero pregntese porque la empresa no ha tomado accin
antes, Es muy importante el problema? Detngase ante cualquier duda y
aclare el punto antes de continuar.

8vo.- Busque la Causa. Usted debe de investigar no solo los sntomas del
problema, sino que lo origina. La causa est dentro de la empresa? est
en el mercado? Hay que conocer a fondo la problemtica para poder
resolverla.
BUSINESS THINK
Principios para tomar decisiones acertadas en los negocios
Por : DAVE MARCUM , STEVE SMITH & MAHAN KHALSA
18
En la prctica Cmo resolvemos el
conflicto organizacional?
Sin embargo, la racionalidad del ser humano es
limitada:
el hombre es un animal racional
19
En la prctica Cmo resolvemos el
conflicto organizacional?
Resultado
Resultado
Resultado
Dificultades Personales:
Deseos de prestigio y xito individual;
Decisiones con intereses personales y
buscando satisfacciones emocionales;
Hacer frente a la presin;
No perder focalizacin del objetivo
Dificultades Organizacionales:
Necesidad de acuerdo, perspectiva
compartida, cooperacin,
apoyo, cultura corporativa y
estructura, etica y valores
Racionalidad Limitada:
Tiempo, informacin y recursos
limitados para tratar temas
complejos y multidimensionales
Decisin/
Alternativa:
Buscar por
la
alternativa
de mejor
calidad
Resultado
Resultado
Fuentes: Adaptado de Irving L. Janis, Crucial Decisions
(New York: Free Press, 1989); y A. L. George, Presidential
Decision Making in Foreign Policy: The Effective Use of
Information and Advice (Boulder, Colo.: Westview Press, 1980).
20
En la prctica Cmo resolvemos el conflicto
organizacional?... Modelo de Carnegie
21
En la prctica Cmo resolvemos conflicto
organizacional?... Mucho depende de la actitud
Con frecuencia la diferencia entre resolver conflictos y
discutir es la actitud Por qu discuten las personas?
95% de las veces por falta de flexibilidad
Adoptamos posiciones rgidas y clavamos los talones:
MI manera es la correcta y si no lo haces a MI manera,
te har la vida imposible

Esa es la actitud de un discutidor , los solucionadores de
conflictos deben asumir actitudes diferentes

Encontrar una solucin ganadora comienza por elegir
creer que dicha solucin es posible y que usted y su
contraparte tienen la capacidad de lograr alcanzarla
22
Un dilema del hogar
A Juan le gustan los deportes y pasa todo el domingo mirando ftbol.
(cualquier similitud con la realidad es pura coincidencia)

Mara dice: El ftbol est bien para los jugadores que ganan miles de
dlares por atropellarse entre ellos en la cancha, pero a quin le interesa
perder tiempo mirando a 20 tipos perseguir un baln?
(Seguramente Juan, el hombre con el que se cas, es ms inteligente que
eso)
-Es mi manera de despejarme, dice Juan
-Es tu manera de perder tiempo, replica Mara
-Ests loca, todos los hombres del mundo mira ftbol los domingos
-No, slo los perdedores
-A ver, te lo explico, trabajo 6 das a la semana, dame un respiro
En la prctica Cmo resolvemos los
conflictos? Mucho depende de la actitud
23
Un dilema del hogar
-Claaaaaro, tu trabajas, YO tambin trabajo. Pero, y nosotros?, porqu no
podemos pasar una tarde juntos?, el 90% de los domingos es el ftbol, pero si no,
es el bsquet o el tenis, o el automovilismo y si no es algo de eso, el boxeo!!!.
NUNCA HAY TIEMPO PARA NOSOTROS.

Mara comienza a llorar y sale de la sala. Juan apaga la TV y ahora
comienza la pelea en serio.
El programa deportivo da lugar al torneo de box verbal, Mara y
Juan discuten por ms de una hora, utilizando palabras cada vez
ms ofensivas e hirientes a medida que la discusin avanza,
quedando con una intensa sensacin de tristeza al final del da.
Qu logr esa discusin?

En la prctica Cmo resolvemos losbconflictos?
Mucho depende de la actitud
24
En la prctica Cmo resolvemos conflictos?
Mucho depende de la actitud
Dilema sin solucin?

Un punto de partida es el respeto: Una
pareja que continuamente desprecia las
ideas del otro y las juzga como de menor
valor, difcilmente encontrar una solucin
satisfactoria

Genuina y mutua actitud de compromiso:
Estoy comprometido con el bienestar de mi
pareja y quiero hacer todo lo posible por
enriquecer su vida y ayudar a lograr sus
objetivos

Trabajo en equipo : Cada miembro del
equipo tiene una tarea especfica, si
coordinan fuerzas, lograrn sus objetivos
25
En la prctica Cmo resolvemos conflictos?
IMPORTANTE: La solucin de conflictos demanda
Todo conflicto revela que dos personas tienen
opiniones diferentes y que ambos estn muy
firmes en sus puntos de vista

Los conflictos NO se pueden resolver sin
escuchar con empata (dejando de lado armas
verbales para entender verdaderamente el punto
de vista de la contraparte: Escucha Activa)

Es difcil aprender a escuchar con empata?
La mayora tiene poca experiencia en este
asunto, exige tiempo y esfuerzo cambiar nuestros
patrones de discusin. Cambio de actitud mental.