Curso: Processos Industriais Mdulo: I Carga Horria: 60h.

Docente: Carla Boa Morte Turno: Turma: 2007.2

SUMRIO

1. GESTO ESTRATGICA ................................................................................................4
1.1 A ADMINISTRAO ............................................................................................................4
1.1.1 NVEIS ORGANIZACIONAIS .....................................................................................................................4
1.1.2 PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAO.....................................................................................................5
1.2 SISTEMAS DE PRODUO .................................................................................................8
1.3 ARRANJO FSICO ...............................................................................................................10
1.3.1 TIPOS DE ARRANJO FSICO.....................................................................................................................10
2. GESTO DOS RECURSOS ................................................................................13
2.1 A ORIGEM DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS .......................................................13
2.2 RELAES HUMANAS .......................................................................................................15
2.3 COMUNICAO ...................................................................................................................17
2.3.1 FUNES DA COMUNICAO .................................................................................................................17
2.3.2 O PROCESSO DE COMUNICAO ..........................................................................................................18
2.3.3 COMUNICAO ORGANIZACIONAL .........................................................................................................18
2.4 GERENCIAMENTO DE MUDANAS ...................................................................................19
2.5 ANLISE de PROBLEMAS e TOMADAS de DECISO .....................................................19
3. GERENCIAMENTO ESTRATGICO DA QUALIDADE ......................................22
3.1 HISTRIA DA QUALIDADE .................................................................................................22
3.2 O CONCEITO DA QUALIDADE ...........................................................................................23
3.3 QUALIDADE NA MANUFATURA ........................................................................................23
3.4 QUALIDADE EM SERVIOS ...............................................................................................24
3.5 AS 7 FERRAMENTAS BSICAS .........................................................................................24
3.6 MTODO JUST-IN-TIME ......................................................................................................28
3.7 CICLO PDCA ........................................................................................................................30
3.8 MELHORIA CONTNUA ........................................................................................................31
3.9 CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO ......................................................................32
4. LOGSTICA INDUSTRIAL ...................................................................................34
4.1 CADEIA LOGISTCA ............................................................................................................34



4.2 INVENTRIO DE MATERIAIS .............................................................................................35
4.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE ........................................................................................36
4.3.1OBJETIVOS DO SERVIO AO CLIENTE ....................................................................................................37
4.3.2 ESTRATGIA DE LOCALIZAO DE INSTALAES ..............................................................................37
4.3.3 ESTRATGIA DE TRANSPORTE ...............................................................................................................37
4.3.4CARACTERSTICA DO PRODUTO .............................................................................................................38
4.3.5CUSTOS LOGSTICOS ................................................................................................................................38
4.3.6 POLTICA DE PRECIFICAO ...................................................................................................................38
4.4 CONTROLE LOGSTICO ......................................................................................................39
4.4.1 ENTRADAS, PROCESSAMENTO E SADA ................................................................................................39
4.4.2 PADRES E METAS ...................................................................................................................................40
4.4.3 TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROLE ......................................................................................................40
4.7 ARMAZENAGEM ..................................................................................................................40
4.8 CUSTOS DE LOGSTICA .....................................................................................................42
5. ADMINISTRAO DA MANUTENO ..............................................................46
5.1. HISTRICO ..........................................................................................................................46
5.2 TIPOS DE MANUTENO ...................................................................................................48
5.2.1 MANUTENO CORRETIVA ......................................................................................................................48
5.2.2 MANUTENO PREVENTIVA ....................................................................................................................48
5.2.3 MANUTENO PS-QUEBRA ...................................................................................................................48
5.2.4 MELHORIA DOS EQUIPAMENTOS ............................................................................................................48
5.2.5 MANUTENO PREDITIVA ........................................................................................................................49
5.2.6 MANUTENO AUTNOMA ......................................................................................................................49
5.2.7 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL .........................................................................................................49
6. IMPLANTAO DO SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE .....................50
6.1 HISTRICO DA SRIE ISO ..................................................................................................50
6.2 O QUE A ISO 9001:2000 ...................................................................................................52
ANEXO I ......................................................................................................................................53
REFERNCIAS ...........................................................................................................................66





1. GESTO ESTRATGICA

Administrao estratgica significa a administrao voltada para os objetivos globais da organizao situados
em longo prazo. Na realidade, a administrao estratgica est voltada para um comportamento global da
organizao que vise alcance de resultados globais.
Na prtica, representa um esforo conjunto e concentrado de alcanar objetivos organizacionais impostos pela
misso da organizao em um ambiente em que esto localizados mercados (oportunidades), e concorrentes
(ameaas), e com os recursos que a organizao dispe ou pode alocar.

1.1 A ADMINISTRAO

A administrao se refere combinao e aplicao de recursos organizacionais humanos, materiais,
financeiros, informao e tecnologia para alcanarem objetivos e atingir desempenho excepcional. A
administrao movimenta toda a organizao em direo ao seu propsito ou objetivo atravs da definio de
atividades que os membros organizacionais devem desempenhar. Se estas atividades so desenhadas,
organizadas, dirigidas e controladas adequadamente, a produo de cada pessoa passa a representar uma
contribuio ao alcance dos objetivos organizacionais.

1.1.1 NVEIS ORGANIZACIONAIS

a) Nvel institucional: o nvel mais elevada da organizao. constitudo pelo presidente e diretores que
compem a alta administrao e toma as principais decises da organizao. Este nvel est em contato direto
com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organizao, e recebe o impacto das mudanas e presses
ambientais. Recebe tambm o nome de nvel estratgico, pois o responsvel pela definio do futuro do
negcio como uma totalidade. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso estratgica e orientada para
o futuro, pois define a misso, a viso e os objetivos fundamentais do negcio.

b) Nvel intermedirio: o nvel que articula o nvel institucional com o nvel operacional da organizao,
composto pelos gerentes, recebe o nome de nvel gerencial ou ttico. Funciona como uma camada
amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decises globais tomadas no nvel institucional e as
transforma em programas de ao para o nvel operacional. Interpreta a misso, a viso e objetivos
fundamentais do negcio e os traduz em meios de ao cotidiana para que o nvel operacional possa
transform-los em execuo.




c) Nvel operacional: o nvel mais ntimo da organizao e constitui a base inferior do organograma. o nvel
que administra a execuo e a realizao das tarefas e atividades cotidianas.

1.1.2 PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAO

1 FASE (enfase nas tarefas): a fase em que administrar significa planejar e racionalizar as tarefas que
devem ser executadas pelos subordinados. A preocupao bsica da administrao era exclusivamente
metodizar o trabalho do operrio, visando melhorar a eficincia do processo produtivo. Nesta fase, administrar
estabelecer e preservar a maneira pela qual as pessoas devem executar seu trabalho cotidiano. Esta fase tem o
seu inicio com um engenheiro americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) considerado o fundador da
chamada Administrao Cientfica, cujas caractersticas so:
1. A improvisao e o empirismo devem ser substitudos pelo planejamento e pela cincia. O nome
Administrao Cientfica vem do fato de ser esta uma tentativa de aplicao aos mtodos da cincia
observao e mensurao aos problemas da administrao da poca.
2. Para se aumentar a eficincia da empresa deve-se comear pela eficincia de cada operrio. Ao invs de
deixar o operrio escolher sua maneira pessoa de trabalhar, a administrao quem deve planejar o
mtodo isto , a melhor maneira de executar a tarefa. O mtodo de trabalho deve ser planejado atravs
da tcnica do estudo de tempos e movimentos: os movimentos dos operrios so simplificados e
racionalizados, e o tempo mdio cronometrado para execut-los passa a ser o tempo-padro.
3. Para incentivar a produo e elevar a eficincia do operrio, Taylor recorreu ao incentivo salarial ou premio
de produo. Sua convico era de que as pessoas vo trabalhar exclusivamente para ganhar o salrio e
que a melhor maneira de incentiv-las a produzir mais oferecer-lhes prmios de produo medida que
aumentam a sua eficincia.
4. Ao simplificar e racionalizar as tarefas ocorreu especializao do trabalhador. Em vez de o trabalhador
executar a tarefa de modo geral ou produzir inteiramente o produto, ele passou a executar a tarefa
especializada ao longo da linha de produo.
5. Para aproveitar ainda mais o esforo humano e aumentar a eficincia do operrio, a administrao cientifica
voltou-se tambm para a padronizao das mquinas, equipamentos e materiais. A idia era estabelecer
padres uniformes para toda a empresa e, consequentemente, simplificar e homogeneizar para reduzir o
desperdcio.
6. Taylor preocupou-se com o papel do gerente. Este deveria obedecer aos Princpios da Administrao
Cientifica, a saber: planejamento, preparo, controle, execuo e exceo.

2 FASE (nfase na estrutura organizacional): a fase em que administrar sobretudo planejar e organizar
a estrutura de rgos e de cargos que compem a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades. Verifica-se

que a eficincia da empresa muito mais do que a soma da eficincia dos seus trabalhadores, e que ela deve
ser alcanada atravs da racionalidade, isto , da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins que se
deseja alcanar. Trs so as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional: a teoria clssica de
Fayol, a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria Estruturalista.
Teoria Clssica a abordagem mais conhecida e nasceu com Henri Fayol (1841-1925), um
engenheiro francs, caracterizada por seis funes bsicas:
1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.
2. Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.
5. Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
6. Funes administrativas, relacionadas com a integrao com a cpula das outras cinco funes. As funes
administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa.

As funes administrativas englobam os elementos da administrao, que para Fayol, so: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar. Quando em conjunto, estas funes constituem o processo administrativo.

Teoria da Burocracia esta segunda abordagem nasceu com Max Weber (1864-1920), socilogo
alemo, para que o termo burocracia no tem o significado pejorativa de uso popular, mas um significado
tcnico que identifica certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a
racionalidade e para a eficincia. O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta sete dimenses:
1. Formalizao todas as atividades da organizao so definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a
organizao opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que so aplicveis a todos os casos
individuais sem exceo.
2. Diviso do trabalho cada participante tem um cargo ou posio definida com esfera especfica de
competncia, com deveres oficiais, atribuies estritamente especificadas e delimitadas.
3. Principio da hierarquia a burocracia se assenta em uma burocracia bem definida de autoridade. Cada
funcionrio submetido a ordens impessoais que guiam suas aes de modo a assegurar sua obedincia.
4. Impessoalidade o funcionrio ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros
ocupantes de cargos.
5. Competncia tcnica a seleo e escolha dos participantes baseada na competncia tcnica e
qualificao profissional dos candidatos e no em preferncias de ordem pessoal.
6. Separao entre propriedade e administrao a administrao est separada da propriedade dos meios
de produo, pois o dirigente ou o burocrata no necessariamente o dono da organizao, mas um
profissional especializado.



7. Profissionalizao do funcionrio os funcionrios da burocracia so profissionais, pois so especialistas
em face da diviso do trabalho; so assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica; seus
cargos constituem a sua principal atividade dentro da organizao.
Teoria Estruturalista se desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo
burocrtico, considerado um modelo tpico de sistema fechado, altamente mecanstico e fundado em uma
teoria de mquina, onde a organizao concebida como arranjo esttico de peas cujo funcionamento
deterministicamente previsto. A partir do modelo burocrtico, os estruturalistas introduziram o conceito
de sistema aberto no estudo das organizaes e tentaram compatibilizar as contribuies clssicas e
humansticas da T.A.:

3 FASE (nfase nas pessoas): a fase em que administrar , sobretudo, lidar com pessoas, deixando para
segundo plano a estrutura e as tarefas. A primeira colocao da abordagem humanstica, a Escola das
Relaes Humanas teve em Elton Mayo (1880-1949) e Kurt Lewin (1891-1947) seus principais precursores.
Surgiu como uma teoria de oposio e combate Teoria Clssica, alicerada sobre as obras de Taylor e Fayol,
alm do pioneirismo rumo humanizao das empresas: a nfase na organizao informal, nos grupos sociais,
nas comunicaes, na motivao, na liderana, nas abordagens participativas e, sobretudo, na preocupao
com a satisfao no trabalho.
Teoria Comportamental surgiu com um livro de Herbert A. Simon publicado em 1947, onde o autor
desenvolve uma teoria das decises, salientando que a deciso muito mais importante do que a
execuo que a sucede.

4 FASE (nfase na tecnologia): a fase em que administrar lidar com a tecnologia, a fim de extrair dela a
mxima eficincia possvel. Com o advento da ciberntica, da mecanizao, da automao, da computa e da
robotizao, a tecnologia posta a servio da empresa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu
funcionamento.
A teoria da Contingncia incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupao com a tecnologia ao lado da
preocupao com o ambiente, para definir uma abordagem mais ampla das empresas.

5 FASE (nfase o ambiente): a fase em que administrar , sobretudo, lidar com as demandas do ambiente e
obter o mximo de eficcia da empresa.







1.2 SISTEMAS DE PRODUO

Existem vrias formas de classificar os sistemas de produo, sendo que as mais conhecidas so a
classificao pelo grau de padronizao dos produtos, pelo tipo de operao que sofrem os produtos e pela
natureza do produto. A classificao dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento das
caractersticas inerentes a cada sistema de produo e sua relao com a complexidade do planejamento e
execuo das atividades produtivas.
Segundo tica do grau de padronizao dos produtos fabricados pelos sistemas produtivos, pode-se classific-
los como sistemas que produzem produtos padronizados e sistemas que produzem produtos sob medida.
Produtos padronizados so aqueles bens ou servios que apresentam alto grau de uniformidade, so
produzidos em grande escala, os clientes esperam encontr-los a sua disposio no mercado, seus sistemas
produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (mquinas,
homens e materiais) e os mtodos de trabalho e controles, contribuindo para maior eficincia do sistema, com
conseqente reduo de custos. Dentro desse grupo est includa a fabricao de bens como:
eletrodomsticos, combustveis, automveis, roupas, alimentos industrializados, etc.; e a prestao de servios
como linhas areas, fastfoods, servios bancrios, etc.
Os produtos sob medida so bens ou servios desenvolvidos para um cliente especfico. Como o sistema
produtivo espera a manifestao dos clientes para definir os produtos, esses no so produzidos para estoque e
os lotes normalmente so unitrios. Devido ao prazo de entrega ser um fator determinante no atendimento ao
cliente, os sistemas que trabalham sob encomenda possuem normalmente grande capacidade ociosa e
dificuldade em padronizar os mtodos de trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros que
os padronizados. A automao dos processos menos aplicvel, visto que a quantidade produzida no justifica
os investimentos. Dentro da produo sob medida pode-se citar a fabricao de mquinas-ferramentas,
construo civil, alta-costura, estaleiros, etc., e a produo de servios como restaurantes, txis, projetos
arquitetnicos, clinicas mdicas.
Os sistemas de produo podem ser classificados, tambm segundo seu tipo de operao em dois grandes
grupos: processos contnuos e processos discretos. Esta classificao esta associada ao grau de padronizao
dos produtos e ao volume de produo demandada. Os processos contnuos envolvem a produo de bens ou
servios que no podem ser identificados individualmente, e os processos discretos envolvem a produo de
bens ou servios que podem ser isolados em lotes ou unidades, particularizando-se uns dos outros. Por sua
vez, os processos discretos podem ser subdivididos em processos repetitivos em massa, em lotes e por projeto.
Os processos contnuos so empregados quando existe uma alta uniformidade na produo e demanda de
bens ou servios, fazendo com que os produtos e processos produtivos sejam totalmente interdependentes,
favorecendo a automatizao, no existindo flexibilidade no sistema. So necessrios altos investimentos em
equipamentos e instalaes, a mo-de-obra empregada apenas para conduo e manuteno das



instalaes, sendo seu custo insignificante em relao aos outros fatores produtivos. Esto classificadas dentro
desse grupo a produo de bens de base, como energia eltrica, petrleo e derivados, produtos qumicos de
uma forma geral, etc. Alguns servios tambm podem ser produzidos dentro dessa tica com o emprego de
mquinas, como servios de aquecimento e ar condicionado, sistemas de monitoramento por radar.
Os processos repetitivos em massa so aqueles empregados na produo em grande escala de produtos
altamente padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos estvel fazendo com que seus projetos
tenham poucas alteraes no curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva altamente
especializada e pouco flexvel, onde altos investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo.
Nesse sistema produtivo a variao entre os produtos acabados se d geralmente apenas no mbito da
montagem final, sendo seus componentes padronizados de forma a permitir a produo em grande escala.
Os processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produo de um volume mdio de bens e servios
padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada
medida que as operaes anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser relativamente flexvel,
empregando equipamentos poucos especializados e mo-de-obra polivalente, visando atender diferentes
pedidos dos clientes e flutuaes da demanda. Estes processos situam-se entre dois extremos, a produo em
massa e a produo por projeto, onde a quantidade solicitada de bens ou servios insuficiente para justificar a
massificao da produo e especializao das instalaes, porm, justifica a produo de lotes no sentido de
absorver os custos de preparao do processo. Exemplo: a fabricao de produtos txteis em pequena escala,
sapatos, ferragens, etc.; e a prestao de servios como oficinas de reparo para automveis e aparelhos
eletrnicos, laboratrios de anlises qumicas.
Os processos por projeto tm como finalidade o atendimento de uma necessidade especifica do cliente, com
todas as suas atividades voltadas para esta meta. O produto tem uma data especfica para ser concludo e, uma
vez concludo, o sistema produtivo se volta para um novo projeto. Os produtos so concebidos em estreita
ligao com os clientes, de modo que suas especificaes impem uma organizao dedicada ao projeto.
Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos, normalmente custa de certa ociosidade, enquanto que a
demanda por bens ou servios no ocorrer. Exemplos de processos por projeto esto na fabricao de bens
como navios, avies, usinas hidroeltricas, etc.; e na prestao de servios especficos como agncias de
propaganda, escritrios de advocacia, arquitetura, etc.









1.3 ARRANJO FSICO

definido como a disposio de mquinas, equipamentos e servios de suporte em uma determinada rea com
o objetivo de minimizar o volume de materiais no fluxo produtivo de uma fbrica. Para o projeto do arranjo fsico
deve-se levar em considerao:
a. Produto a ser fabricado;
b. Quantidades a serem produzidas;
c. Roteiros de produo; seqncia de operaes utilizadas;
d. Servios de suporte: funes auxiliares que devem suprir o fluxo em questo;
e. Tempo: quando devem ser produzidas, tempo despedido e freqncia.

1.3.1 TIPOS DE ARRANJO FSICO
a. Arranjo fisco posicional: caracterizam-se por produto fabricado de grandes dimenses, poucas
unidades fabricadas, produto fica fixo e os recursos produtivos dirigem-se a ele, equipamentos de
alta flexibilidade. Ex: construo civil, construo naval.


b. Arranjo fsico funcional: caracterizado por mquinas e equipamentos fixos e o produto se
movimento, produtos e roteiros muito variados, utilizado em sistemas de produo intermitente,
mquinas e equipamentos agrupados por funo (soldagem, usinagem, montagem, etc.),
equipamento de mdia flexibilidade, problemas de qualidade so detectados aps a produo do
lote inteiro. Ex: marcenarias, confeces, etc.





c. Arranjo fsico linear: este tipo pouco utilizado, pois exige grandes investimentos e
equipamentos. Suas caractersticas so: produto fabricado em grandes quantidades, produtos
semelhantes entre si, utilizado em sistemas de produo continua, exige balanceamento na linha
de produo. Ex: montadoras de automveis, petroqumicas, etc.


d. Arranjo fsico celular: o objetivo montar pequenas fbricas dentro da fbrica para diferentes
famlias de produtos. Suas caractersticas so: lotes de tamanho mdio, produtos e roteiros
variados, utilizao de operrios polivalentes, ajusta-se ao JIT, agrupamento em forma de U das
mquinas e equipamentos necessrios para a produo da famlia.






























2. GESTO DOS RECURSOS

2.1 A ORIGEM DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS
parte da administrao das organizaes que lida com sistemas formais para a gesto de pessoas,
historicamente conhecida como Administrao de Pessoal e posteriormente chamada de Gesto de Recursos
Humanos, ou mais recentemente, Gesto de Talentos Humanos ou Gesto do Fator Humano como
denominada por alguns autores. Esta rea de Gesto relativamente nova e por isso, ainda limitado o seu
desenvolvimento terico metodolgico.
Sejam quais forem os seus objetivos, com ou sem fins lucrativos, produzindo bens ou prestando servios,
educacionais, polticos, sociais, econmicos, religiosos, as organizaes so constitudas por pessoas. Para
alcanar os objetivos organizacionais preciso que as pessoas que nelas trabalham se identifiquem com suas
tarefas, rotinas, procedimentos. Por isso existe dentro das organizaes, uma rea diferenciada da
Administrao que se preocupar em recrutar, selecionar, aplicar, desenvolver, proteger, avaliar, enfim,
preocupar-se com as pessoas.
A abordagem humanstica dentro da Teoria Administrativa ocorre com o aparecimento da Teoria das Relaes
Humanas, nos Estados Unidos, no final da dcada de vinte, no sculo passado. Surgiu graas ao
desenvolvimento das cincias sociais, notadamente a Psicologia e, tambm, a Psicologia do Trabalho. Esta
apareceu nos anos 10 (sculo XX) ocupando-se principalmente sobre: a anlise do trabalho, a adaptao do
trabalhador ao local de servio e a adaptao do trabalho ao trabalhador (HOXIE, 1916, p. 838).
A Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a mecanizao que se exigia do homem
dentro das linhas de produo, to apregoada por Frederick Winslow Taylor(1925) e Henry Ford(1913). Eles
exigiam a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos. Os empregados deveriam obedecer
criteriosamente s normas e submeter-se a elas. As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so,
de acordo com Chiavenato (2000, p. 108), as seguintes:
A necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e
mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano.
O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a
sua crescente influncia intelectual e suas primeiras tentativas de aplicao organizao industrial.
As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia dinmica de Kurt Lewin que foram
fundamentais para o humanismo da administrao. Elton Mayo o fundador da escola. Dewey e Lewin tambm

contriburam para sua concepo. A sociologia de Pareto foi considerada fundamental. As concluses da
Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, que criticaram
os princpios postulados da Teoria Clssica da Administrao.
A Experincia de Hawthorne, que foi constituda de quatro fases de pesquisa envolvendo grupo experimental,
de controle, observaes, entrevistas, entre outras anlises, proporcionou os princpios bsicos da Escola das
Relaes Humanas e da a importncia dela, como um benefcio produtivo grupal. Foram observados, segundo
Etzioni (1967, p. 54 - 64), aps as concluses da Experincia de Hawthorne, que:
O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas
sociais e expectativas grupais.
O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.
As pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, aprovao social e participao, no
importando somente as recompensas materiais, mas sim, as sanes sociais.
A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais, cuja
estrutura, nem sempre coincide com a organizao formal, ou seja, com as normas ou propsitos definidos pela
empresa.
a) As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos,
sendo que cada pessoa tem personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das
outras com quem mantm contatos e igualmente influenciada por outras.
b) A especializao no a maneira mais eficiente de diviso do trabalho, sendo que o contedo e a natureza
do trabalho tm influncia sobre o moral do trabalhador. Trabalhos montonos afetam negativamente a atitude e
o comportamento do trabalhador, reduzindo sua satisfao e eficincia.
c) A Teoria das Relaes Humanas enfatiza os aspectos emocionais, merecendo ateno e destaque.
Elton Mayo dedicou trs livros aos problemas humanos, sociais e polticos decorrentes da civilizao baseada
na industrializao e na tecnologia, em um deles, intitulado The Human Problems of an Industrial Civilizations
(1933, p. 22), ele salientou: a colaborao na sociedade industrializada no pode ser entregue ao acaso,
enquanto cuida-se apenas dos aspectos materiais e tecnolgicos do progresso humano (Livre traduo). Mayo
(1933, p. 30 - 120) defende que: o trabalho uma atividade tipicamente grupal; o operrio no reage como
indivduo isolado, mas como membro de um grupo social; a tarefa bsica da administrao formar uma elite
capaz de compreender e de comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal; o
ser humano motivado pela necessidade de estar junto a algum e de ser reconhecido e receber adequada



comunicao e que a sociedade industrializada traz como conseqncia desintegrao dos grupos primrios,
como: a famlia, grupos informais e a religio; sendo a fbrica, um novo lar, um local de compreenso e de
segurana emocional para os indivduos.
A Experincia de Hawthorne promoveu a discusso entre vrios socilogos, psiclogos e engenheiros, trazendo
pensamentos diferentes e uma nova concepo administrao, que deixou de ver o trabalhador sob uma viso
microscpica e passou a enxerg-lo como um ser social e humano inserido numa organizao industrial.
A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas, equipamentos,
instalaes, produtos ou servios produzidos, matrias-primas, etc.) e de uma organizao humana (pessoas
que constituem a organizao social). A organizao humana tem por base as pessoas. Cada pessoa avalia o
ambiente onde vive e as circunstncias que a cercam de acordo com sua vivncia anterior e com as interaes
humanas de que participou durante toda a sua vida. A organizao humana mais do que a soma dos
indivduos, devido interao social diria e constante (CHIAVENATO, 2000, p. 118).

2.2 RELAES HUMANAS
Gesto igual administrao. Ela a cincia que prev, planeja, organiza, comanda, coordena, controla,
tudo relacionado aos objetivos das organizaes. A Gesto do Fator Humano cuida da maior preciosidade que
temos nas organizaes, o ser humano (DRUCKER, 1997, p. 338). Levar em conta o fator humano ter a
capacidade de entender o ser humano como um potencial e no como um recurso, porque um recurso se
esgota, enquanto que o potencial no.
Dependendo do tipo e tamanho da organizao, geralmente a estrutura de uma Gesto do Fator Humano nas
organizaes, deste incio do sculo XXI, est assim definida de acordo com o modelo proposto por Schineider
&.Schimitt (2000, p. 81 - 86), em setores, divises ou reas:
Recrutamento; seleo; recolocao; treinamento e desenvolvimento; avaliao de desempenho; anlise de
cargos e salrios; higiene e segurana no trabalho; sistema de recompensas materiais; relaes trabalhistas.
Anlise contnua sobre o mercado de trabalho; a tecnologia; a legislao trabalhista; a competio; a economia
globalizada; a previso de demanda; a oferta de mo-de-obra externa e interna.
A medio da produtividade; qualidade; a busca permanente pela inovao; a satisfao; a rotatividade; o
absentesmo e a sade.

Analisando a histria da administrao, percebemos uma transio entre o recurso humano passivo incentivado
por estmulos de produtividade e financeiros e o recurso intelectual, ativo indispensvel e incontestvel do
desempenho empresarial. Assim, as pessoas foram ganhando espao nos estudos administrativos e no menos
importantes, foram conquistando respeito e admirao por seus esforos em alcanar os resultados, tidos como
esperados.
As empresas buscam a todo o momento pessoas motivadas em seus postos de trabalho, fato que consideramos
de vital importncia para a realizao plena das atividades e responsabilidades profissionais.
As pessoas precisam de afirmao e procuram perceber se a empresa est a seu lado, com ateno ao
atendimento das aspiraes de seus profissionais e oferecer variedade de tarefas que desenvolva e no
subestime o amadurecimento desta parceria; fomentar a participao de seus profissionais na tomada de
deciso participativa; incentivar o auto gerenciamento, como estratgia que aumente a sensao de pertencer
ao real empresarial.
As empresas da atualidade focam essa participao nas decises, de maneira que os profissionais entendam a
variedade de conflitos existentes no mbito organizacional, passem a cultivar um ambiente frtil de trabalho e
que a responsabilidade individual venha agregar pontos importantes na trajetria da Gesto de Pessoas.
Somente com programas de assistncia aos funcionrios que a empresa poder entender que caminhos
percorrer para desenvolver a sua fora de trabalho. Podemos citar como alguns programas de assistncia aos
empregados:
Socializao: a rea de Recursos Humanos tem papel fundamental nesse processo, pois o momento
em que o funcionrio compreender com maior facilidade as expectativas da empresa com relao ao
sucesso empresarial, que depender dele para alcanar e saber por onde comear a trilhar o seu
caminho em busca de desenvolvimento de carreira e realizao profissional.
Comunicao aberta: tanto a empresa quanto o funcionrio devem proporcionar uma comunicao
clara e objetiva de seus objetivos e resultados que esperam na trajetria profissional. Isso vale tambm
para que haja um bom relacionamento entre gestores e fora de trabalho, valorizando sugestes de
melhoria contnua.
Aconselhamento profissional: o gestor no apenas o chefe, mas o conselheiro de carreira, que
acompanha o crescimento profissional dos funcionrios e que avalia e corrige possveis desvios de
atitudes e comportamentos no ambiente de trabalho.
Qualidade e produtividade esto relacionadas com:
Respeito e disciplina (com regras claras, propiciando a compreenso e evitando conflitos);
Trabalho em equipe;



Intercmbio de informaes;
Compartilhamento das decises;
Estilo de gerencia que respeite as diversidades e administre o negcio;
Relaes com os empregados, com eqidade e justia;
Qualidade de vida (respeito com as condies fsicas, psicolgicas e sociais das pessoas).

2.3 COMUNICAO
Em todos os nveis da atividade organizacional, as pessoas esto continuamente adquirindo e disseminando
informaes. A comunicao um aspecto crtico, pois os administradores no trabalham com coisas. Alem do
mais, todas as funes administrativas como planejar, organizar, dirigir e controlar - somente se
operacionalizam na prtica por meio da comunicao. A comunicao imprescindvel para o funcionamento da
organizao. Apesar de todos os progressos da tecnologia da informao e da comunicao entre as pessoas
ainda deixa muito a desejar. que a comunicao entre as pessoas no depende da tecnologia, mas da fora
das pessoas e de tudo aquilo que as rodeia. Ela um processo que ocorre dentro das pessoas.
A palavra comunicao provm do latim (communis), que significa tornar comum. O comunicador procura
estabelecer uma espcie de comunidade com o receptor. Assim, pode-se definir a comunicao como sendo
transmisso de informao e compreenso mediante uso de smbolos comuns. Os smbolos comuns podem ser
verbais ou no-verbais. Assim a comunicao a transferncia de informao e compresso entre pessoas por
meio de idias, fatos, pensamentos, valores e mensagens.
2.3.1 FUNES DA COMUNICAO
a) Controle: a comunicao apresenta um forte componente de controle no comportamento da
organizao, dos grupos e das pessoas. A hierarquia e as orientaes formais precisam ser seguidas, e
a comunicao serve para verificar se realmente isto est ocorrendo. Tambm a comunicao informal
controla o comportamento quando um grupo hostiliza outro ou algum reclama que uma pessoa est
produzindo acima ou abaixo da mdia do grupo.
b) Motivao: a comunicao promove a motivao quando se estabelece o que uma pessoa deve fazer e
avaliar seu desempenho e orientar sobre metas e resultados a alcanar.
c) Expresso emocional: a comunicao quase sempre um meio de expresso dos sentimentos e
satisfao de certas necessidades sociais.
d) Informao: a comunicao funciona como facilitadora da tomada de decises ao proporcionar
informaes que pessoas e grupo requerem para tomar decises, transmitindo dados que identificam e
avaliam as alternativas de cursos de ao.


2.3.2 O PROCESSO DE COMUNICAO
O ponto de partida do processo de comunicao um propsito na forma de mensagem a ser transmitida. A
mensagem tem um fluxo que vai de uma fonte (emissor) para um receptor. Para tanto, a mensagem codificada
(convertida em um formato simblico) e transmitida por meio de uma mdia (canal) at o receptor, que traduz
(decodifica) a mensagem para o receptor.
2.3.3 COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Constitui o processo por meio do qual a informao se movimenta e intercambiada entre as pessoas dentro de
uma organizao. Algumas comunicaes fluem atravs da estrutura formal e informal, outras descem ou
sobem ao longo da hierarquia, enquanto outras ainda se movimentam na direo lateral ou horizontal.
Os canais de comunicao formal so aqueles que fluem dentro da cadeia de comando ou responsabilidade da
tarefa definida pela organizao. Existem trs tipos de canais formais:
a) Comunicaes descendentes: referem-se s mensagens e informaes enviadas do topo aos
subordinados, isto , de cima para baixo em uma direo descendente. o tipo de comunicao vertical
para criar empatia e gerar um clima de trabalho conjunto para a busca de solues de problemas na
organizao. Estas comunicaes em geral englobam os seguintes assuntos: implementao de
objetivos e estratgias, instrues de trabalho e racionalidade, prticas e procedimentos, retroao de
desempenho e doutrinao.
b) Comunicaes ascendentes: referem-se as mensagens que fluem dos nveis mais baixos para os
nveis mais elevados da hierarquia organizacional. Existem cinco tipos de informaes ascendentes:
problemas e excees, sugestes para melhoria, relatrios de desempenho, informao contbil e
financeira.
c) Comunicaes horizontais: referem-se ao intercambio lateral ou diagonal de mensagens entre pares
ou colegas. Pode ocorrer dentro ao longo das unidades organizacionais. Seu propsito no apenas
informar, mas tambm solicitar atividades de suporte e de coordenao. A comunicao horizontal pode
ocorrer em trs categorias: soluo de problemas interdepartamentais, coordenao interdepartamental
e assessoria de staff para os departamentos de linha.




2.4 GERENCIAMENTO DE MUDANAS
Processo de mudana significa passar de um estado para outro, ou seja, mudar as atitudes, o comportamento e
os valores. No caso das organizaes, a mudana essencial para se adequar s exigncias do mercado e
melhorar a qualidade organizacional. A mudana constitui um processo composto de trs etapas, que so:
1 - Descongelamento: fase inicial da mudana, na qual velhas idias e prticas so desfeitas, abandonadas e
desaprendidas, o que quer dizer que a necessidade de mudana aceita;
2 - Mudana: uma nova etapa, onde as pessoas aprendem e apreendem as idias e nesta fase ocorre a
validao das idias e os novos pensamentos;
3 - Recongelamento: trata-se da incorporao das novas idias que passa a ser o novo comportamento
desempenhado no dia-a-dia.
Para conduzir um processo de mudana, no adianta focar somente aspectos de processo e de produo e
esquecer dos aspectos pessoais e culturais que esto no esprito da organizao. Sendo conduzido o processo
de mudana desta forma, a implementao do Programa de Qualidade Total no produzir efeito, pois a
aplicao se torna sem viso sistmica, ou seja, o foco da aplicao ser somente em termos de processo e
produo.
Um processo de mudana envolve a empresa toda e as pessoas so recursos importantssimos que podero
aceitar ou no as mudanas. Alm disso, no se podem relegar os aspectos culturais da organizao que
sofrero mudanas e que so as principais causas em relao ao comportamento das pessoas.

2.5 ANLISE de PROBLEMAS e TOMADAS de DECISO

A administrao de conflitos uma virtude indispensvel para o administrador de pessoas. O bom
relacionamento com as pessoas percebido por meio de aes concretas por parte do gestor que enfrenta os
conflitos de maneira integrada com os envolvidos. Atitudes preventivas visam, atravs da comunicao aberta
entre o gestor e os funcionrios, reduzir possibilidades de conflito e suas conseqncias negativas. Algumas
variveis que podem auxiliar na administrao do conflito:
a. Planejamento: estudar todas as alternativas viveis que podem gerar dvidas entre os funcionrios, e
para isso, uma pesquisa de clima organizacional seria vivel para conhecer o nvel de satisfao da
fora de trabalho.

b. Comunicao: a melhor maneira de obter respeito mtuo entre fora de trabalho e o gestor manter
um canal de comunicao claro e objetivo, proporcionando feedback, uma ferramenta rpida e eficiente
para prevenir o possvel conflito. Comunicao, alm de tcnica, implica na maneira como nos dirigimos
s pessoas.
c. Flexibilidade: a empresa deve praticar a filosofia ganha-ganha para o melhor acordo em que todos
ganhem.
d. Argumentao: conhecendo todas as variveis que podem contribuir para o conflito, o gestor ter mais
chances de que sua argumentao seja compreendida e aceita pela fora de trabalho.

A tomada de deciso organizacional ocorre em dois estgios. O primeiro o de identificao do problema e
trata de monitorar a informao sobre as condies ambientais (externas) e organizacionais (internas) para
determinar se o desempenho satisfatrio ou no e para diagnosticar a cauda das principais falhas. O
segundo estgio o de soluo do problema e se d quando os caminhos alternativos de ao so
considerados para que a alternativa mais indicada seja selecionada e implementada. As decises
organizacionais variam em complexidade, e podem ser classificadas em dois grupos:
a. Decises programadas: so decises repetitivas, cotidianas e bem definidas, com
procedimentos j estabelecidos. So decises estruturadas por que os critrios de
desempenho so claros, as informaes so adequadas e as alternativas so facilmente
especificadas, alm de existir uma relativa certeza de que a alternativa escolhida ser bem-
sucedida. Ex: critrios de seleo de pessoal, definio de custos de produo, etc.
b. Decises no-programadas: ocorrem quando a organizao no previu e no sabe de
imediato como resolver. No existem critrios claros e as alternativas so imprecisas. Ex:
reao concorrncia, planejamento estratgico.

A deciso um processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao a
seguir. Toda deciso envolve seis elementos:
a. Tomador de deciso: o agente da escolha da ao.
b. Objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes.
c. Preferncias: so os critrios usados para fazer a escolha.
d. Estratgia: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir seus
objetivos. O curso de ao o caminho escolhido. Depende dos recursos e da maneira como
percebe a situao.
e. Situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais
fora do seu controle, conhecimento ou compreenso.
f. Resultado: a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia.




O processo decisrio divide-se em um conjunto de sete etapas:
Percepo da situao que envolve algum problema;
Anlise e definio do problema;
Definio dos objetivos
Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
Avaliao e comparao das alternativas;
Seleo da (s) alternativa (s) mais adequada (s);
Implementao da alternativa escolhida.






























3. GERENCIAMENTO ESTRATGICO DA QUALIDADE

Atualmente, a qualidade vista como uma questo estratgica que afeta a todos e a cada um dos processos de
qualquer organizao. Ao reconhecer a vantagem competitiva que a administrao estratgica da qualidade
pode gerar, as principais empresas do mundo, cada vez mais empregam a qualidade de produtos e servios
como forma de aumentar a participao no mercado internacional.
O conceito de qualidade transformou a indstria, ao desafiar a capacidade de sobrevivncia das empresas em
todo o mundo.


3.1 HISTRIA DA QUALIDADE

Com base na evoluo da adoo da gesto da qualidade no Japo, quatro fases de evoluo do conceito de
qualidade podem ser identificadas: Adequao ao padro, adequao ao uso, adequao ao custo e adequao
s necessidades latentes.
Outra forma de ver a evoluo da gesto da qualidade adotar como referncia as empresas norte-americanas.
Desse modo possvel identificar quatro eras da evoluo: inspeo, controle estatstico da qualidade, garantia
da qualidade e gesto estratgica da qualidade.










3.2 O CONCEITO DA QUALIDADE

a) Qualidade a capacidade de atender durante todo tempo s necessidades do cliente.
b) Qualidade uma adequao finalidade ou uso.
c) Qualidade a conformidade com as exigncias.
d) Qualidade o total das caractersticas de um produto ou servio referentes a marketing, engenharia,
manufatura e manuteno, pelas quais o produto ou servio, quando em uso, atender s expectativas do
cliente.
e) Qualidade a totalidade dos aspectos e caractersticas de um produto ou servio, importantes para que
ele possa satisfazer s necessidades exigidas ou implcitas (BS 4778, 1987, ISO 8402, 1986).

3.3 QUALIDADE NA MANUFATURA

Os produtos manufaturados tm diversas dimenses de qualidade, que so especificadas e decididas no seu
projeto. As dimenses, conforme definidas por David A. Garvin, so:
Desempenho caractersticas operacionais bsicas de um produto, nas condies de funcionamento.
Ex: telefone.
Atributos aspectos de design (beleza, funcionalidade e classe) de um produto. Ex: Fusion
Confiabilidade probabilidade de vida de um produto por um perodo de tempo, sob condies de uso
estabelecidas. Ex: fogo (bem durvel 15anos)
Conformidade o grau em que as caractersticas fsicas e o desempenho de um produto combinam
padres preestabelecidos. Ex: Capacete (cobrir todos os pontos vitais da cabea, resistncia da cinta
que prende cabea, se ele se solta em caso de impacto).
Durabilidade a quantidade de uso que se obtm de um produto antes que se deteriore fisicamente,
ou tenha que ser substitudo. Ex: Cartucho de toner 9 a 10 mil cpias.
Manuteno a capacidade de reparar um produto rpida e facilmente. Substituio lmpada, troca de
pneu.
Esttica como produto se mostra, soa, toca ou cheira. Hidratante
Qualidade percebida avaliao subjetiva resultante da imagem, propaganda ou marca.
O controle da qualidade na manufatura geralmente baseado em conformidade com as especificaes.
Especificaes so medidas, valores e tolerncias ideais determinadas pelos projetistas de produtos e servios;
tolerncias so desvios dos valores ideais.





3.4 QUALIDADE EM SERVIOS
Tempo o quanto consumidor deve/pode esperar.
Oportunidade manuteno do prazo do servio como prometido.
Integralidade todos os itens, na ordem esto includos.
Cortesia saudao dos funcionrios de frente a cada consumidor.
Consistncia servios da mesma forma para cada consumidor.
Acessibilidade facilidade de obteno do servio.
Preciso - realizao correta do servio, da primeira vez.
Responsividade reao rpida do pessoal de servios para resolver problemas inesperados.

3.5 AS 7 FERRAMENTAS BSICAS
Diagramas de Pareto
um grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a
priorizao dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade a de
permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a
concentrao de esforos sobre os mesmos.
Vamos supor ento, que uma empresa de calados deseje identificar qual o peso das perdas com material em
seus custos de produo. Aps o levantamento de dados e a estratificao, o responsvel por essa pesquisa
obteve o seguinte grfico:








Histogramas
Usado para registrar, cronologicamente, a evoluo de um fenmeno dentro de certo perodo de tempo, ou as
freqncias de vrios fenmenos em um momento ou perodo definido.
Por exemplo, vamos supor que o gerente de um supermercado deseje saber se os clientes tm razo quando
reclamam da demora nas filas dos caixas. Para descobrir isso, ele rene os operadores e os fiscais de caixa,
discutem o problema e reuniram dados (tempo e freqncia da demora) e coloc-los em um histograma. O
resultado obtido o seguinte.

Para o gerente, o histograma mostrou que:
a espera varia entre 1 e 35 minutos;
mais provvel o cliente esperar de 1 a 6 minutos;
pouco provvel, mas possvel, que o cliente espere entre 30 e 36 minutos.
Para melhorar a qualidade do atendimento, aps descobrir os motivos das demoras, o gerente desse
supermercado pode estabelecer como meta diminuir as esperas superiores a 18 minutos.
Listas de verificao
So tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados.
Estratificao
o mtodo usado para separar (ou estratificar.) um conjunto de dados de modo a perceber que existe um
padro. Quando esse padro descoberto, fica fcil detectar o problema e identificar suas causas. A

estratificao ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda a detectar
um problema.
Um exemplo comum de estratificao o das pesquisas realizadas por institutos de pesquisa que aparecem
nos jornais diariamente. Em poca de eleies, por exemplo, os dados da pesquisa podem ser estratificados por
regio de origem, sexo, faixa etria, escolaridade ou classe scio-econmica do eleitor. O exemplo a seguir
uma estratificao por regio.

Diagramas de causa e efeito
Ferramenta que permite descobrir problemas que geram a m qualidade de um produto ou servio o diagrama
de causa e efeito, tambm conhecido como espinha de peixe. Mtodo, Matria-prima, Mo-de-obra, Mquinas,
Medio e Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado
problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite tambm estruturar
qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica








Diagramas de disperso
Diagrama de disperso um grfico que correlaciona duas caractersticas ou variveis do tipo peso e altura,
quantidade e preo, aumento de temperatura e velocidade etc., a fim de estabelecer a existncia de uma
relao real de causa e efeito.
Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo Minas, queria conhecer qual a correlao
entre a quantidade de sal no queijo e o tempo de banho em gua com sal, cuja quantidade conhecida. Para
cada pea de queijo foram feitas duas medies: quantidade de sal e tempo de banho. Em vez de se fazer dois
grficos separados, os dados foram combinados em um diagrama de disperso. Ele obteve o seguinte
resultado.

Analisando o diagrama, o microempresrio descobriu que existe uma relao entre os dois fatores. A partir de
certo ponto (em uma variao de 16 a 20 minutos) a quantidade de sal est claramente relacionada ao tempo
do banho. Ele descobriu tambm que, a partir de certo momento, deixar o queijo no banho por mais tempo ter
pouca influncia sobre a quantidade final de sal no queijo.
Cartas de controle (ou tendncia)
usado para pesquisar tendncias e padres que acontecem ao longo do tempo. usado tambm para
monitorar um processo, verificando se ele est sob controle estatstico e indicando a faixa de variao includa
no sistema.
Por exemplo, uma empresa empacotadora de caf foi multada porque o produto que ela fornecia no tinha o
peso indicado na embalagem (500 g). Como achava que tinha sido perseguio do fiscal, o gerente coletou
dados ao longo de um perodo e obteve o seguinte grfico de controle.


Sabendo que sua especificao ficava entre 495 e 505 g, e seus limites de controle entre 490 e 510 g, o grfico
nos indica que o processo est sob controle, mas fora de especificao, por isso a empresa foi multada.
O diagrama de Pareto, a estratificao, o diagrama de causa e efeito, o diagrama de disperso, a folha de
verificao, o histograma e o grfico de controle so as sete ferramentas mais conhecidas e usadas quando se
quer tornar um processo mais eficaz, que resultar em produtos e servios de qualidade. A deciso da escolha
depende dos objetivos, da situao e das prioridades da empresa. preciso lembrar que elas so um meio para
resolver os problemas e devem ser usadas com critrio e bom senso para o resultado ser o melhor possvel.

3.6 MTODO JUST-IN-TIME

O Just-In-Time um mtodo de gerenciamento da manufatura desenvolvido pelos japoneses nos anos 1970,
sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditado Toyota Motor Company, a qual buscava um
sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos
e cores de veculos com o mnimo de atraso. Uma das grandes preocupaes na poca era satisfazer a
demanda do consumidor. Muitas empresas seguiram o exemplo da Toyota, e nos seguintes anos o conceito
ganhou muitos adeptos e passou a ser amplamente implementado. Com o intuito de reconstruir a sua economia
aps a Segunda Guerra Mundial, os japoneses procuraram desenvolver tcnicas de manufatura que pudessem
torn-los competitivos. Existem ainda outros fatores que levaram o Japo a ter sucesso em sua economia, como
concentrao, comprometimento e dedicao ao trabalho, busca incessante do aprimoramento ou melhora
contnua e aplicao de regras voltadas ao trabalho em grupo com metas e medidas comuns.
Antes da utilizao do JIT, as indstrias japonesas e mundial apresentavam inmeras restries na rea de
manufatura, incluindo restries de estoque, defeitos em produtos, grandes lotes de produo, ineficincia de
entregas e custos elevados.
A filosofia da manufatura JIT operar um sistema de manufatura simples e eficiente capaz de otimizar o uso
dos recursos de capital, equipamento e mo-de-obra. Isto resulta em um sistema de produo capaz de atender
s exigncias de qualidade e de entrega de um cliente, ao menor custo.



A meta do JIT eliminar qualquer funo desnecessria no sistema de manufatura que traga custos indiretos,
que no acrescente valor para a empresa, e que impea melhor produtividade ou agregue despesas
desnecessrias no sistema operacional do cliente. O JIT pode ser descrito como:
1. Uma filosofia de administrao que esta constantemente enfocando a eficincia e integrao do sistema de
manufatura utilizando o processo mais simples possvel;
2. Dedicao ao processo de esforar-se continuamente para minimizar os elementos no sistema de manufatura
que restrinjam a produtividade.
Os cinco princpios bsicos que orientam no desenvolvimento de um sistema JIT so:
1. Cada funcionrio ou posto de trabalho tanto um cliente como um fornecedor.
2. Clientes e fornecedores so um extenso do processo de manufatura.
3. Procurar continuamente simplificar..
4. mais importante prevenir problemas do que resolv-los.
5. Obter ou produzir algo somente quando for necessrio.
Um dogma do JIT sempre otimizar e integrar o sistema de manufatura (eliminando estoques, inspeo,
retrabalho, equipamento e mo-de-obra em excesso), a fim de que os problemas relacionados com a produo
venham tona. Essa tcnica usada para superar os problemas relacionados com a produo na linha e para
reduzir os custos indiretos at que o sistema de produo (qualidade, ndices e custos) tenha sido equilibrado
em termos de nveis de qualidade e produo e produo. O processo de produo est equilibrado quando a
ltima remoo de excessos resultarem em uma produo mais suave e livre de problemas. somente atravs
de um processo de contnua melhoria que o sistema de manufatura pode atingir seu nvel timo de
produtividade e alcanar seu pleno potencial de lucros. Os cinco elementos principais que reduzem a
produtividade e, dessa forma, aumentam os custos de produo:
1. Projeto falho.
2. Sistemas improdutivos.
3. Problemas de produo
4. Tempo de preparao para produzir (SETUP).
5. Excesso de equipamentos, mo-de-obra e estoques.

O resultado lquido de se operar um sistema JIT a reduo do desperdcio e isso pode significar a diferena
entre o sucesso e fracasso da empresa.
Para implantar o conceito JIT no gerenciamento da manufatura pode ser resumido quanto a classificao dos
itens de estoque, custo do item, demanda, distribuio ABC, acordos com fornecedores, poltica de estoque,
pedido mnimo e indicadores de desempenho.
Os itens de estoque devem ser classificados para garantir a segmentao por tipo de item, objetivando definir
as principais diferenas e obter um entendimento claro daquilo que se quer controlar. Os itens normalmente

podem ser classificados em: matria-prima, itens comprados, itens fabricados, material ou produto em processo,
material de embalagem, produto acabado, materiais auxiliares e outros.
O custo unitrio de cada item no estoque deve ser identificado. Na tomada de decises de investimento em
estoque prioritrio, portanto, que o custo unitrio deve estar disponvel para eventuais analises de valor de
estoque.
Cada item deve ter seu nvel de consumo em um horizonte at um ano, a fim de proporcionar ao fornecedor um
plano de investimento ou seleo de fontes extras de obteno de materiais caso o abastecimento no seja
suficiente.
Cada segmento de estoque deve possuir a sua distribuio ABC, cuja finalidade possibilitar as anlises de
consumo, nveis de estoque e valor do item. Para isso, a correta classificao ABC deve ser atribuda ao item
de estoque.
Uma vez que os fornecedores estejam definidos, devem-se estabelecer acordos com eles em relao
freqncia de entrega e quantidade de itens a serem entregues. Os funcionrios da rea de produo devem ter
autonomia para interagir com fornecedor sempre que necessrio.
A poltica de estoque abrange dados que iro determinar se o abastecimento automaticamente efetuado pelo
fornecedor, ou se a comunicao formal necessria via telefone, EDI (eletronic data interchange) ou fax,
Internet, ou se a existncia de um pedido escrito requerido para que se efetue o abastecimento.
O JIT requer pedidos com quantidades econmicas e estoque de segurana como medida de preveno, em
caso de oscilaes de disponibilidade no mercado.
A fim de determinar a efetividade do JIT, necessrio definir indicadores para monitorar o desempenho do
estoque.

3.7 CICLO PDCA

Processo uma combinao dos elementos equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies
ambientais, pessoas e informaes do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou o
fornecimento de um servio. O controle de processo compreende trs aes principais:
1. Estabelecimento da Diretriz de Controle (Planejamento da Qualidade): A diretriz de controle consta da
meta, que a faixa de valores desejada para o item de controle (nvel de controle), e o do mtodo, que
so os procedimentos necessrios para o alcance da meta.
2. Manuteno do Nvel de Controle (manuteno de Padres): Consiste em garantir que a meta
estabelecida no item 1 seja atingida. Caso isto no ocorra, ser necessrio atuar nas causas que
provocam o desvio e recolocar o processo no estado de funcionamento adequado.
3. Alterao da Diretriz de Controle (Melhorias): Consiste em mudar o nvel de controle atual e alterar
procedimentos padro de tal forma que o novo nvel de controle seja atingido. Estas alteraes tm o
objetivo de melhorar o nvel da qualidade planejado inicialmente.




O controle de processo exercido por meio do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomado de
decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao e composto das
seguintes etapas:
Plan (P - planejar) esta etapa consiste em estabelecer metas e o mtodo para alcan-las.
Do (D executar) executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa plan.
Check (C verificar) coletar dados, comparar o resultado alcanado com a meta planejada.
Action (A atuar) esta etapa consiste em agir no processo baseado nos resultados obtidos.


3.8 MELHORIA CONTNUA
O princpio de melhoria contnua, conhecido como Kaizen, significa que nenhum dia deve passar sem que a
empresa melhore sua posio competitiva. Todos dentro da empresa so responsveis por isso e devem
trabalhar nesse sentido. Dessa forma, um problema, ou um erro acontecido dentro do sistema deve ser visto
como uma oportunidade de melhoramento. importante, sob a tica do melhoramento contnuo, estabelecer
metas bastante otimista, mesmo que inatingvel como forma de direcionar o incremento da produtividade. As
metas da filosofia JIT/TQC so:
Zero de defeitos;
Zero de estoques;
Zero de movimentaes;
Zero de lead time;
Zero de tempos de setups, etc.



3.9 CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO
Introduzido por Walter A. Shewhart nos anos 30, o CEP (em ingls SPC - Statistical Process Control) consiste
na aplicao de mtodos estatsticos para analisar e controlar um processo. Pode-se afirmar que qualquer
processo apresenta variao, sendo que esta pode ser classificada segundo o comportamento das causas que
a produzem. No controle estatstico de processos se distinguem quatro tipos de variao:
Variao por causas comuns o resultado da ao do sistema de causas do prprio processo, composto por
vrias causas que, por razes tcnicas ou econmicas, no so individualizveis. Esta evidenciada por um
padro aleatrio no grfico de controle. Um processo sob a ao de causas comuns apresenta a menor
variabilidade consistente com sua configurao.
Variao estrutural ou intrnseca o efeito de causas que influenciam o processo numa forma marcada, mas
previsvel. Esta evidenciada por padres no aleatrios. tcnica e economicamente vivel identificar as
causas de variao estrutural, mas para elimin-las necessrio mudar o processo.
Variao por causas especiais resulta da interveno de causas alheias ao processo, sendo evidenciada por
padres aleatrios no grfico de controle. tcnica e economicamente vivel identificar e eliminar as causas
especiais.
Sobre-ajuste o ajuste de um processo para compensar variaes que so devidas a causas comuns. O
sobre-ajuste produz sempre um aumento da variabilidade.
Um processo dito sob controle quando sua variao deve-se somente a causas comuns. Processos sob
controle apresentam um comportamento previsvel. Por isso, deve-se trabalhar continuamente para eliminar as
causas especiais e estruturais, evitando o sobre-ajuste. O grfico de controle a principal ferramenta
empregada no controle estatstico do processo. Um grfico de controle um conjunto de pontos, ordenados no
tempo, que so interpretados em funo de linhas horizontais, chamadas de limite superior de controle, linha
mdia e limite inferior de controle.





O grfico de controle permite diferenciar o sinal produzido por uma causa especial do rudo gerado pelo sistema
de causas comuns. Assim, podem-se realizar correes quando so necessrias, evitando o sobre-ajuste.
Adequadamente assistida por um registro sistemtico das condies de operao, o grfico de controle fornece
a informao necessria para manter o processo sob controle estatstico e conhecer o sistema de causas do
processo. A partir deste conhecimento, com auxlio de outras ferramentas da qualidade, ser possvel agir sobre
essas causas na busca da diminuio da variabilidade. Existem duas grandes categorias de grficos de
controle:
Grficos de controle por variveis usadas quando o valor resultado de algum tipo de medio (peso,
tempo, calor, comprimento, resistncia).
Grficos de controle por atributos usados quando o valor resultado decorrente de uma classificao ou
contagem (nmero de defeituosos, nmero de defeitos, nmero de erros).

No processo de montagem de placas de circuito impresso os grficos de controle por variveis so usadas para
controlar os parmetros de processo e as caractersticas dos materiais, como por exemplo: temperatura do
forno de refuso e viscosidade da pasta de solda. Neste caso, os grficos de controle tm funo de prevenir
defeitos. J os grficos de controle por atributos so aplicados para acompanhar o nmero de defeitos no
produto, indicando se o nvel de defeitos encontra-se sob controle.





4. LOGSTICA INDUSTRIAL

4.1 CADEIA LOGISTCA

A administrao logstica industrial visa maximizar o valor econmico dos produtos ou materiais tendo-os
disponveis, a um preo razovel, onde e quando houver procura. A utilidade de um produto no depende s da
forma do produto, mas tambm de onde ele se encontra, e do fato de l estar quando for necessrio.
A palavra logstica de origem francesa, do verbo loger: alojar. Era um termo militar que significava a arte de
transportar, abastecer e alojar tropas. Tomou, depois, um significado mais amplo, tanto para uso militar como
industrial: a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte para o usurio. O sistema logstico
composto por:

i. Estoque de produtos. Os estoques so elementos reguladores entre as atividades de transporte,
fabricao e processamento, que permitem uma operao econmica e eficaz do sistema. Os
produtos podem ser armazenados no local de produo ou em vrios pontos no campo, isto ,
mais prximos ao consumidor, ou mesmo no imvel do cliente. O produto estocado permite que o
sistema se adapte a variaes aleatrias da procura ou da produo a qualquer poca, e permite
que uma unidade de fabricao ou de transporte opere em um ciclo de tempo ou com quantidades
do produto adaptadas as suas caractersticas, havendo menos necessidade da unidade acomodar
suas operaes aos requisitos das unidades precedentes ou seguintes.
ii. Aquisio e controle da matria-prima. Os estoques de matria-prima so essenciais para manter a
capacidade de produo, formam o elo com sistemas logsticos anteriores.
iii. Meios de transportes e de entrega local. O transporte inclui no somente o transporte da fbrica ao
armazm, e de armazm a armazm, mas tambm do armazm ao consumidor. Todas as etapas
do transporte devem ser consideradas, quer seja o fornecedor ou o consumidor o responsvel pelo
seu pagamento. O custo de uma etapa de transporte , na realidade, um custo de distribuio, no
importando sobre quem recaia diretamente. As caractersticas principais do transporte so: custo,
velocidade e segurana.
iv. Capacidade de produo e converso. Os elementos de produo do sistema logstico devem ter
capacidade, no s de produzir os requisitos mdios, mas tambm de enfrentar as flutuaes da
procura entre os produtos.
v. Armazns. Incluem os armazns das fbricas, os regionais, os locais, os estoques dos
distribuidores e, em alguns casos, os estoques em mos dos varejistas.



vi. Comunicaes e controle. Todo sistema logstico administrado por um intricado subsistema de
comunicaes e controles. Este subsistema processa os pedidos do comprador ou usurio ao
fornecedor, assim como instrues para remover ou enviar materiais, e mantm um registro de
posio do material, tanto daquele em mos como do previsto; o subsistema de controle toma
decises baseadas nestas comunicaes e registros para fazer pedidos ou movimentaes de
material.
vii. Recursos humanos. O sistema logstico no se resume a coisas fsicas armazm, transporte,
linhas telefnicas e computadores. O sistema tambm inclui e afeta as pessoas pessoas que
vendem que tomam decises quanto operao e s diretrizes, e que transportam.

Os sistemas logsticos diferem quanto forma fsica escolha do local e funes da fbrica, armazns, meios
de transporte, etc., e quanto poltica e tcnica de operao.

4.2 INVENTRIO DE MATERIAIS

A gesto do inventrio a gesto da totalidade de produtos (em valor monetrio) que esto dentro da empresa
e que, aps vendidos, se transformam em capital. Otimizando este processo, a empresa passa a dispor de
informao concisa e exata, resumida e detalhada para contabilizao, funes de planeamento e controle.
Podemos classificar a gesto do inventrio como negativa, quando se verifica:
Um aumento de encomendas pendentes;
Um aumento do investimento em inventrio, sem a diminuio das encomendas pendentes;
Ampla rotao dos clientes;
Aumento do cancelamento de encomendas;
Falta de espao suficiente para armazenamento;
Grandes variaes de rotao do inventrio entre centros de distribuio;
Deteriorao das relaes com os intermedirios;
Aumento do n de artigos obsoletos.

Existem algumas medidas que podem ser tomadas para inverter esta situao, tais como:
Planear o inventrio por escales;
Analisar o tempo de resposta;
Eliminar os artigos com menor rotao;
Analisar a dimenso do pacote e da estrutura de descontos;
Analisar os processos que realizam o retorno do produto;

Encorajar e automatizar a substituio de produtos;
Instalar um sistema de reenvio de encomenda;
Implementar indicadores de satisfao de encomenda;
Analisar os elementos da procura do cliente final;
Realizar um plano rigoroso de vendas e de previso da procura;
Oferecer maior visibilidade s diferentes fases da cadeia logstica;


A finalidade fundamental do Inventrio Fsico a de confrontar e acertar as quantidades de materiais estocados
na Unidade Armazenadora de Materiais com os registros de controle de estoque. Outra finalidade importante a
de verificar a existncia de itens sem utilizao. O Inventrio Fsico pode ter cinco etapas conforme abaixo:
a) Planejamento do Inventrio Fsico: consiste no levantamento de pessoal necessrio contagem fsica
dos itens estocados com dimensionamento de tempo e da ordem da contagem em cada local;
b) Levantamento Fsico: consiste na contagem, medio ou pesagem, de acordo com as Unidades de
Fornecimento (peas, metro quadrado, quilograma, litros, etc.). a mais demorada.
c) Apurao: a fase em que confrontam as quantidades de materiais levantadas com os saldos dos
registros de controle. As eventuais diferenas devem ser analisadas para identificar suas causas e
estabelecidas correes nos procedimentos operacionais padres. Dependendo da diferena uma nova
recontagem dever ser efetuada.
d) Regularizao das Diferenas: as diferenas depois de apuradas devem ser regularizadas com a
emisso de Documento de Movimentao de Material pela Unidade Armazenadora de Materiais.
e) Relatrio Inventrio Geral do Material: contendo cdigo do material, descrio do material, unidade de
fornecimento, quantidade em estoque, valor unitrio e o valor total, depois de apuradas e saneadas as
divergncias apuradas no Inventrio Fsico.

4.3. PLANEJAMENTO E CONTROLE

O planejamento logstico tenta resolver quatro das maiores reas-problema: nveis do servio ao cliente,
localizao das instalaes, decises de estoques e decises de transporte. Com exceo do estabelecimento
do nvel desejado do servio ao cliente servio ao cliente o resultado da estratgia formulada nas outras trs
reas -, o planejamento logstico pode ser comparado a um tringulo de tomada de decises logsticas. Essas
reas-problema so inter-relacionadas e devem ser planejadas como uma unidade, embora no seja incomum
planej-las separadamente. Cada uma tem um impacto importante no projeto do sistema.





4.3.1 OBJETIVOS DO SERVIO AO CLIENTE

O nvel do servio logstico a ser fornecido ao cliente, mais do que qualquer outro fator, afeta drasticamente o
projeto do sistema. O servio ao cliente, de maneira geral, inclui disponibilidade de estoques, rapidez na
entrega, rapidez e acurcia no preenchimento de pedidos. Baixos nveis de servios permitem o uso de poucos
locais de estoque e transporte menos dispendioso. Um alto nvel de servios, geralmente, exige exatamente o
oposto. No entanto, quando o nvel de servios estiver pressionado pelo seu limite superior, os custos logsticos
aumentaro a uma taxa desproporcional ao nvel de servio. Por esse motivo, o primeiro interesse do
planejamento logstico deve ser o estabelecimento apropriado do nvel de servio.

4.3.2 ESTRATGIA DE LOCALIZAO DE INSTALAES

A localizao geogrfica dos pontos de estocagem e suas fontes de fornecimento criam um esboo para o plano
logstico. A fixao do nmero, dos locais e do tamanho das instalaes e a determinao da demanda do
mercado para elas terminam os meios atravs dos quais os produtos chegam ao mercado. O escopo apropriado
para problemas de localizao das instalaes incluir todos os movimentos de produtos e os custos
associados desde a planta, passando pelo fornecedor ou at chegar no porto, atravs dos pontos de estocagem
intermedirios at chegar no cliente. Atribuir a demanda dos clientes a ser atendida diretamente de plantas,
fornecedores ou portos, ou direcion-las para isto atravs dos pontos de estocagem selecionados, afeta os
custos totais de distribuio. Encontrar a distribuio de mais baixo custo ou, alternativamente, a de mximo
lucro a essncia da estratgia de localizao.

4.3.3 ESTRATGIA DE TRANSPORTE

Decises de transporte podem envolver seleo de modal, tamanho de carregamento, e roteirizao e
programao. Essas decises so influenciadas pela distncia do armazm at os clientes e as plantas, os
quais influenciam na localizao do armazm. Os nveis de estoque tambm reagem a decises de transporte
atravs do tamanho do carregamento. Os nveis de servio ao cliente, a localizao, os estoques e o transporte
so as principais reas de planejamento por causa do impacto que as decises nessas reas causam na
lucratividade, no fluxo de caixa e no retorno sobre o investimento da empresa. Cada rea de deciso est inter-
relacionada com as outras e no deve ser planejada sem ao menos considerar os efeitos das compensaes
(trade-offs).





4.3.4 CARACTERSTICA DO PRODUTO

Os custos logsticos so sensveis a caractersticas como peso, volume (cubagem), valor e risco do produto. No
canal logstico, essas caractersticas podem ser alteradas atravs do desenho da embalagem ou do estado
acabado do produto durante o embarque e a estocagem.


4.3.5 CUSTOS LOGSTICOS

Os custos que uma empresa incorre para o suprimento e a distribuio fsica normalmente determinam com que
freqncia seu sistema logstico deveria ser replanejado. Todos os outros fatores mantidos constantes, uma
empresa que produz mercadorias de alto valor (tais como mquinas, ferramentas ou computadores) com custos
logsticos sendo uma frao do custo total provavelmente dar pouca ateno otimizao da estratgia
logstica. Contudo, quando os custos logsticos so altos, como podem ser nos casos de produtos da indstria
qumica e da alimentcia, a estratgia logstica uma preocupao-chave. Com custos logsticos altos, mesmo
uma pequena melhoria, trazida por freqentes replanejamentos, pode resultar em redues de custos
substanciais.

4.3.6 POLTICA DE PRECIFICAO

Mudanas na poltica de precificao, sob a qual mercadorias so compradas ou vendidas, afetaro a estratgia
logstica, principalmente porque define responsabilidades para certas atividades logsticas. Um fornecedor que
altera o preo F.O.B. fbrica (custo de transporte no-includo) para um preo de entrega (incluindo custos de
transporte) ir aliviar a empresa adquirente da responsabilidade de fornecer ou arranjar o transporte de
aquisio. Da mesma forma, a poltica de preos afeta a transferncia de propriedade para mercadorias e a
responsabilidade pelo transporte no canal de distribuio.
Embora custos sejam transferveis atravs do canal logstico, independente de como sejam designados pelo
mecanismo de precificao, algumas empresas planejam seus sistemas logsticos baseados nos custos pelos
quais so diretamente responsveis. Se a empresa tem uma poltica de preos na qual o cliente paga pela
entrega das mercadorias, provavelmente a estratgia ser de poucos pontos de estocagem, a menos que as
restries dos servios ao cliente forcem o aumento do seu nmero. Devido importncia dos custos de
transportes nos custos logsticos totais, elevaes decorrentes da poltica de preos provocaro reformulaes
estratgicas.





4.4 CONTROLE LOGSTICO

A necessidade bsica para uma atividade de controle no processo de gesto centra-se nas incertezas futuras
que alteram o desempenho dos planos. Como muitas das foras que agem sobre as condies de qualquer
plano no podem ser previstas com certeza, ocorrer variao nos parmetros. Alm das variaes normais das
circunstncias, h as chamadas contingncias. Estas so ocorrncias nicas, extraordinrias, geralmente de
grandes propores (greves, incndios, inundaes), que afetam drasticamente o desempenho de um plano.
Alm das incertezas futuras, tambm podero ocorrer mudanas fundamentais no ambiente logstico e que iro
alterar o desempenho planejado. Por exemplo, mudanas nas condies econmicas, mudanas tecnolgicas e
mudanas de atitudes dos clientes podem no ter sido previstas na poca do planejamento, mas, no obstante,
podem afetar o plano.

No processo de controle logstico, o gestor procura controlar as atividades logsticas planejadas (transporte,
armazenagem, estoques, manuseio de materiais e processamento de pedidos) em termos de custos de
atividades e servios ao cliente. O mecanismo de controle inclui as auditorias e os relatrios sobre o
desempenho do sistema, as metas estabelecidas para o desempenho e alguns meios para iniciar aes
corretivas, que so freqentemente fornecidos.

4.4.1 ENTRADAS, PROCESSAMENTO E SADA

O foco do sistema de controle est no processo a ser regulado> Esse processo pode ser uma nica atividade,
tal como preencher pedidos e reabastecimento de estoques, ou pode ser uma combinao de todas as
atividades na funo logstica. H entradas no processo na forma de planos. Os planos indicam como o
processo deve ser projetado. Exemplo: planos para quais modais de transporte usar; para a quantidade de
estoque de segurana a ser mantido; para o projeto de sistema de processamento de pedido; ou uma
combinao de todos estes, dependendo da meta do sistema de controle.
As influncias ambientais so um segundo tipo de entrada para o processo. O ambiente inclui, de maneira
ampla, todos os fatores que potencialmente podem afetar o processo e no so contabilizados nos planos.
Estes representam as incertezas que alteram a sada do processo dos nveis de atividade planejados. Exemplos
de algumas das mais importantes influncias ambientais seriam as incertezas nas aes dos clientes, os
concorrentes, os fornecedores e o governo.
A sada do processo o que podemos, em geral, chamar de desempenho. O desempenho o estado do
processo em qualquer ponto particular do tempo. Digamos que o processo a atividade de transporte. O
desempenho pode ser medido em termos de custos diretos (como taxas de transportes), custos indiretos (como

perdas ou danos) ou o desempenho de entrega. O processo, com suas entradas no plano e desempenho
resultante, o objeto do processo de controle.

4.4.2 PADRES E METAS

A funo de controle exige um padro de referncia com o qual o desempenho da atividade logstica possa ser
comparado. Tipicamente, esse padro um custo orado, um nvel alvo de servio ao cliente ou uma
contribuio na formao dos resultados.


4.4.3 TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROLE

Os sistemas de controle tm desenhos variados. So classificados como:

a) Enlace aberto, cuja caracterstica a interveno humana entre ao desse sistema de comparar o
desempenho real e o desejado e a ao para reduzir o erro de processo. As vantagens so: a sua flexibilidade e
seu baixo custo inicial.
b) Enlace fechado, caracterizado pelo controle automtico com a regra da deciso, que um substituto do
gerente. A regra da deciso age como o gerente agiria se ele tivesse observado um erro de desempenho. Como
o gerente pode ser removido do processo de controle e o controle ser mantido pela regra da deciso.

4.7 ARMAZENAGEM

A armazenagem parte integrante de todos os sistemas logsticos. Tem um papel vital em proporcionar o nvel
desejado de servio ao cliente a um custo total mais baixo possvel. A atividade de armazenagem o elo entre
o produtor e o consumidor. No decorrer do tempo, a armazenagem evoluiu de uma faceta relativamente menor
dos sistemas logsticos da empresa a uma de suas funes mais importantes. Podemos definir armazenagem
como a parte do sistema logstico da empresa que estoca produtos (matrias-primas, peas, produtos semi-
acabados e acabados) entre o ponto de origem e o ponto de consumo, e proporcionam informaes diretoria
sobre a situao, condio e disposio dos itens estocados. O termo centro de distribuio tambm usado.
Entretanto, armazm o termo mais genrico. O Transportation Logistics Dictionary define um centro de
distribuio como um armazm de produtos acabados; tambm aplicado s instalaes a partir das quais
pedidos de atacado e varejo podem ser atendidos; um armazm de materiais tambm seria centro de
distribuio para os compradores de estoque.
A armazenagem utilizada para o acmulo de estoques durante todas as fases do processo logstico. Dois
tipos bsicos de estoques podem ser armazenados: (1) matrias-primas, componentes e peas (suprimentos



fsicos); e (2) bens acabados (distribuio fsica). Alm disso, pode haver estoques de produtos semi-acabados,
embora na maioria das empresas estes se constituam em uma pequena parte dos estoques totais. Por que
necessria a armazenagem? Em geral, a armazenagem de bens necessria pelas seguintes razes:
a) Para obter economias de transportes.
b) Para obter economias de produo.
c) Para aproveitar descontos por quantidades e compras antecipadas.
d) Para manter uma fonte de fornecimento.
e) Para apoiar polticas de servio ao cliente da empresa.
f) Para atender condies de mercados em mudanas (ex: sazonalidade, flutuao de demanda, concorrncia)
g) Para superar diferencial de tempo e espao que existem entre produtores e consumidores.
h) Para atingir uma logstica de menor custo total em harmonia com um nvel desejado de servio ao cliente.
i) Para apoiar programas Just-In-Time de fornecedores e clientes.

Em geral, as empresas tm diversas alternativas de armazenagem. Algumas empresas podem vender seus
produtos diretamente a clientes (entrega direto s lojas) e, portanto eliminar armazenamento em campo. As
empresas que vendem por catlogo so exemplos de utilizao de armazns somente no ponto de origem, tal
como na matriz de vendas ou fbrica. Entretanto, muitas empresas armazenam produtos em um ponto
intermedirio entre fbrica e os clientes. Quando uma empresa decide armazenar produtos em campo, tem
duas opes: instalaes alugadas, chamadas armazenagem pblica, ou instalaes de sua propriedade ou
atravs de leasing, chamadas de armazenagem prpria.

Existe tambm outra opo, chamada armazenagem por contrato, que uma variao da armazenagem
pblica. A armazenagem por contrato um acordo de parceria entre o usurio e o prestador de servio de
armazenagem. Em uma armazenagem por contrato, tanto o espao como a informtica, a mo-de-obra e a
administrao so dedicados ao sistema logstico de uma nica empresa. Os recursos proporcionados pela
firma contratada para satisfazer exigncias de clientes especficos.

A armazenagem tem trs funes bsicas: movimentao, estocagem e transferncia de informaes. A funo
de movimentao pode ainda ser dividida em quatro atividades de manuseio: recebimento, transferncia,
seleo de pedidos e embarque. A atividade de recebimento inclui o desembarque fsico de produtos da
transportadora. Inclui tambm a atualizao dos nveis de estoque, inspeo de avarias e verificao da
contagem contra pedidos e registros. A transferncia envolve o movimento fsico dos produtos no armazm,
para estocagem, movimentao por servios especiais tais como consolidao e movimentao para embarque.
A seleo de pedidos de clientes a maior atividade de movimentao e envolve reagrupamento de produtos
dentro da combinao desejada pelo cliente. A ltima atividade de movimentao, a expedio, consiste na

movimentao fsica dos pedidos selecionados em direo ao meio de transporte, o ajuste dos registros de
estoques e a conferncia de pedidos a serem expedidos.
A segunda funo de um armazm a estocagem pode ser desempenhada de maneira temporria ou semi-
permanente. A estocagem temporria enfatiza a funo da movimentao e inclui apenas a estocagem do
produto necessrio para reposio bsica dos estoques. A estocagem temporria necessria,
independentemente do giro atual dos estoques. A estocagem semi-permanente refere-se ao estoque em
excesso ao necessrio para reposio normal. tambm conhecido como estoque de segurana. As
condies mais comuns que levam ao estoque semi-permanente so: (1) demanda sazonal; (2) demanda
flutuante; (3) acondicionamento de produtos como frutas e carnes; (4) especulao ou compra de futuros; e (5)
acordos especiais como descontos por qualidade.
Transferncia de informaes, a terceira maior funo da armazenagem, ocorre simultaneamente s funes de
movimentao e estocagem. Informaes sobre nveis de estoque, nveis de processamento, locais de
estocagem, recebimento e expedies, dados sobre clientes, utilizao de espao no armazm e pessoal so
vitais para operar um armazm com sucesso. Em resumo, um armazm desempenha as seguintes atividades:
i. Recebimento e descarregamento.
ii. Guarda.
iii. Estocagem.
iv. Reposio em locais onde se faz a seleo de pedidos.
v. Seleo de pedidos.
vi. Conferncia.
vii. Embalagem e identificao.
viii. Consolidao.
ix. Carregamento e embarque.
x. Burocracia.
xi. Administrao.
xii. Manuteno do equipamento de movimentao de materiais.


4.8 CUSTOS DE LOGSTICA

Recapitulando que a utilizao militar de logstica trata de:

a. Planejamento e realizao de projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte,
distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operacionais e
administrativos);



b. Recrutamento, incorporao, instruo e adestramento, designao, transporte, bem estar, evacuao,
hospitalizao e desligamento de pessoal;
c. Aquisio ou construo, reparao, manuteno e operao de instalaes e acessrios destinados
a ajudar o desempenho de qualquer funo militar;
d. Contrato ou prestao de servios.

A mesma utilizao da logstica acima descrita d-se tambm nas organizaes, com praticamente as mesmas
definies s que com um diferencial: em todas as definies h a aluso para os custos menores, ou, a um
custo razovel, preos competitivos, ou, ainda, tarifas aceitveis; em resumo: no h nenhuma dvida de que
um dos principais quesitos no que diz respeito logstica gira em torno de custos.

Ao longo dos anos, vrios estudos foram feitos para determinar os custos da logstica para a economia e para
as empresas individuais. De acordo com o FMI - Fundo Monetrio Internacional, o custo da logstica representa,
em mdia, 12% (doze por cento) do PIB - Produto Interno Bruto mundial.

Atividades primrias para alcance dos objetivos logsticos de custo e nvel de servio: transportes, manuteno
de estoques e processamento de pedidos

Alguns estudiosos da matria estimam que a armazenagem e manuseio de mercadorias podem absorver de 12
a 40% (doze a quarenta por cento) das despesas logsticas da organizao, dependendo da atividade
desenvolvida.

As maiores contribuies da logstica para o dia-a-dia da organizao o valor agregado aos produtos atravs
do servio que esta presta ao seu cliente, um exemplo o prazo reduzido na entrega, mas, saber onde est
localizado o produto dentro da sua estrutura de armazenagem, fazer a entrega atendendo o pedido de maneira
rpida e precisa, permitindo uma grande facilidade no momento que o pedido originado, so os maiores
destaques no que diz respeito a nvel de servio.

Em suma, a logstica como a conhecemos hoje tem a misso de ajudar organizaes a melhorar seu nvel de
servio reduzindo custos de operaes. Sempre que a questo operacional de uma empresa entra em
discusso, surge a necessidade de decises especiais de custos na logstica, o que envolve ponto de equilbrio,
at que ponto estamos investindo e em que ponto h retorno do capital investido ou que temos de investir para
garantir nossos servios. Sabemos que a logstica uma ferramenta estratgica para aumentar a oferta de
produtos e servios e reduzir custos, pois estuda os vnculos existentes entre os elos da cadeia e os analisa de
forma a melhor-los e torn-los mais eficientes em termos de qualidade e de custos.


Na nova era dos mercados competitivos e globalizados, o aspecto custo vem cada vez mais assumindo uma
importncia significante na busca frentica das organizaes por maior eficincia e produtividade. Porm, ao
objetivarem a reduo de custos, as Organizaes vm focando no tradicional custo do produto ou servio e se
esquecem ou dimensionam mal os Custos relacionados logstica.
Quando falamos em custos logsticos, a primeira idia que vem cabea o custo com frete ou transportes.
Apesar de este ser o mais significativo, os custos logsticos no se resumem somente a isso. Podemos
identificar custos na armazenagem, nos estoques, no processamento, informatizado ou no, de pedidos e,
claro, no transporte.

Os custos relacionados armazenagem so aqueles que so aplicados nas estruturas e condies necessrias
para que a organizao possa guardar seus produtos adequadamente. Fazem parte deste tipo de custo: o
aluguel e/ou manuteno do armazm, os custos com aquisio de paletes, custos com equipamentos de
manuseio, custos com energia eltrica, gua, esgoto, custo com pessoal do armazm, etc.

J os custos com estoques so aqueles que so gerados a partir da necessidade de estocar os materiais. Nesta
categoria, com certeza o mais expressivo aquele em que a organizao perde imobilizando o capital em
estoque em vez de aplicar esse valor no mercado financeiro, ganhando a remunerao dos juros, ou aplicando
em outras atividades e programas. Existem outros custos com estoques como as perdas e roubos, a prpria
depreciao dos materiais, etc.

No que diz respeito aos custos relacionados emisso de pedidos, seus valores so inexpressivos em relao
aos demais. Todos os gastos relacionados emisso de pedidos na organizao devem ser computados nesta
categoria. So considerados custos com emisso de pedidos: O salrio do comprador, o aluguel do espao
destinado ao setor de compra, os papis usados na emisso do pedido, utilizao de sistemas informatizados,
etc.

Por fim o mais importante de todos: os custos com transportes. Vamos dividi-lo em duas abordagens: O custo
do frete do fornecedor at aos locais indicados pela nossa organizao e quando a distribuio intra
organizao se d com veculos prprios ou locados.

No primeiro caso, o valor do frete j est includo no custo do produto quando de sua aquisio. Quando
adquirimos produtos e a distribuio fica por conta do fornecedor at s nossas unidades os custos destes
produtos tendem a ser maiores do que quando so entregues de maneira centralizada ou regionalizada.




No segundo caso, tambm, todos os custos com frota prpria como a depreciao dos veculos, pneus,
combustveis, custo de oportunidade dos veculos, salrios, manuteno, etc. incidem no custo logstico. Da
mesma forma que os custos com frota locada ou um esquema misto, tambm.
Uma vez identificado quais so os custos logsticos, as organizaes devem atentar para aqueles que
geralmente no so computados por serem quase imperceptveis.
Um caso clssico o custo de oportunidade. Apesar de ser chamado de custo, na verdade o que ocorre que a
empresa deixa de ganhar com juros financeiros imobilizando o capital em estrutura (armazm, paletes e
estruturas de armazenagem), mquinas e equipamentos (empilhadeiras e esteiras), veculos (caminhes), etc.
Quanto maior for o juro no pas, maior ser o custo de oportunidade. Em se tratando de Brasil, onde os juros
so altssimos, os custos de oportunidade associados logstica so relativamente altos se comparados com
outros pases.
Um outro custo logstico de fcil identificao, mas de agregao nem tanto, o de depreciao de mquinas,
equipamentos e veculos. Apesar de este custo ser contabilizado na forma tradicional, raramente alocado
como custo da logstica e conseqentemente no agregado aos custos dos produtos, sendo considerado
como despesa fixa.
As organizaes devem conhecer profundamente seus prprios custos logsticos, para que passem a ter
condies de estabelecer metas de diminuio e repassar os ganhos para a cadeia como um todo. Assim,
outras Organizaes pertencentes cadeia absorvem as novas prticas, reduzem seus custos logsticos,
contribuindo para a competitividade da cadeia.
Na moderna concepo do gerenciamento da cadeia de suprimento, os custos logsticos devem ser bem
dimensionados e controlados, mesmo que haja concorrncia entre as organizaes, h necessidade de se fazer
mais e com menor custo, alm de liberar recursos para outras reas da organizao.















5. ADMINISTRAO DA MANUTENO

5.1. HISTRICO

Esta evoluo histrica esta baseada em quatro marcos evolutivos aqui esto sendo ressaltados apenas os
marcos considerados como sendo os mais expressivos , destacados por meio de fases bastante distintas entre
si que trouxeram em seu momento um catalisador que alavancou de certa forma a evoluo do conceito de
manuteno industrial e de sua forma de atuao. Diante desta premissa temos:

1. Fase Posiciona-se at o ano de 1914, onde a manuteno industrial tinha uma importncia tida como
secundria dentro do processo produtivo, sendo que e as prprias indstrias no mantinham equipes prprias
de manuteno e trabalhavam extraindo o mximo de produo possvel de seus equipamentos at que estes
apresentassem falhas e viessem a quebrar. A partir da Primeira Guerra Mundial, as fbricas de um modo geral,
visando manter uma produo mnima, passaram a criar um rgo subordinado a produo cujo objetivo bsico
era fazer a manuteno corretiva de seus equipamentos, ou seja, quando estes equipamentos parassem de
produzir, a manuteno seria acionada para que fizessem o conserto, retornando-o ao processo produtivo, o
que para a poca era suficiente uma vez que a demanda de servios at ento eram pequenas, devido o
superdimensionamento e a robustez dos equipamentos instalados, o que lhe garantia uma longa vida til de
produo.

2. Fase A situao apresentada na primeira fase a era do quebra conserta manteve-se at a dcada de 30,
quando em funo da Segunda Guerra Mundial e da necessidade de aumento do volume produzido e rapidez
de produo visando o abastecimento de uma demanda crescente, fez com que a alta administrao industrial
da empresas, criassem um departamento de manuteno industrial, que neste momento j nascia autnomo,
para que se preocupasse no s em corrigir falhas, mas tambm evit-las. Nesta fase iniciam-se as discusses
que permeiam o setor at os dias de hoje, ou seja, que a manuteno deve fazer para que os equipamentos
possam ficar mais tempo disponveis para a produo?

3. Fase De 1.940 a 1.966, o desenvolvimento da aviao comercial acarretou a expanso dos critrios de
manuteno preventiva uma vez que no era admissvel executar reparos corretivos na maioria dos
equipamentos de uma aeronave em funcionamento. Esta fase considerada como a mais importante dentre
todas, j que possibilitou um grande salto de qualidade para a manuteno, pois definitivamente o setor
passava de um mero reparador de equipamentos, para um status mais elevado, o de analisador de causas de
falhas, buscando antecipar-se aos problemas e/ou as falhas, tornando-se definitivamente um importante
colaborador para as questes produtivas responsabilizando-se tambm pela eficcia da produo.




4. Fase A partir de 1966, at a poca atual, com a expanso das indstrias e a difuso dos computadores, a
manuteno passa a estar inserida em processos mais sofisticados, tais como de controle e anlise, utilizando
em seu dia-a-dia, no somente uma caixa de ferramentas, mas tambm frmulas matemticas mais
complexas visando antecipar-se s falhas, determinando os melhores e mais econmicos perodos para
execuo de determinada manuteno preventiva, que na maioria dos casos deixava de ser apenas baseada no
tempo.
Estes critrios so tambm conhecidos como controles preditivos, que visam prever ou monitorar a condio
dos equipamentos trazendo sua manuteno para uma situao controlada e consequentemente mais
econmicos para a empresa, com menos impacto ao processo produtivo e principalmente com maior segurana
para os envolvidos e para o meio ambiente.

A manuteno definida como a combinao de aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso,
destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida
(NBR 5462-1994). Ou seja, manter significa fazer tudo que for precisos para assegurar que um equipamento
continue a desempenhar as funes para as quais foi projetado, num nvel de desempenho exigido.
Basicamente, as atividades de manuteno existem para evitar a degradao dos equipamentos e instalaes,
causada pelo seu desgaste natural e pelo uso. Esta degradao se manifesta de diversas formas, desde a
aparncia externa ruim dos equipamentos at perdas de desempenho e paradas de produo, fabricao de
produtos de m qualidade e poluio ambiental.
Todas estas manifestaes tm uma forte influncia negativa na qualidade e produtividade, principalmente em
empresas nas quais os equipamentos desempenham um papel fundamental na produo. Baixa qualidade e
produtividade acabam colocando em risco a sobrevivncia da empresa. Como a manuteno dos equipamentos
pode desempenhar um papel importante na melhoria da produtividade, os ganhos potenciais com a melhoria do
seu gerenciamento no podem ser simplesmente desprezados.
A elaborao e o cumprimento de um plano de manuteno permitiro que a empresa atinja seus objetivos de
lucratividade e sobrevivncia atravs de equipamentos que no apresentem falhas e que no prejudiquem a
qualidade, o custo e a entrega dos produtos e servios e que no coloquem em risco a segurana e a
integridade do meio ambiente.
Enfim, o principal objetivo da manuteno evitar a ocorrncia de falhas e isto est impresso na sua misso. O
plano de manuteno que contm todas as aes preventivas necessrias a base do gerenciamento do
departamento de manuteno. Por sua vez, o plano deve ser elaborado a partir das recomendaes do
fabricante do equipamento e da prpria experincia acumulada pela empresa na operao de equipamentos
similares. Este conhecimento deve ser consolidado nos padres de manuteno, que so a origem das
informaes do plano.

As informaes do plano de manuteno devem ser continuamente revisadas com base nos resultados reais
das inspees, reformas e trocas de componentes e peas, realizadas no cho-de-fbrica. Alm disso, os dados
de falhas precisam ser registrados e analisados, atravs de um sistema formal de tratamento de falhas. Os
resultados desta anlise so uma outra fonte de informao essencial para a elaborao e reviso peridica do
plano de manuteno.
Uma vez elaborado o plano de manuteno, possvel dimensionar os resultados de mo-de-obra e materiais
de modo a atender exatamente s necessidades de manuteno dos equipamentos. Isto permite otimizar a
utilizao da mo-de-obra e minimiza o custo de estoque de peas de reposio sem prejudicar a
disponibilidade dos equipamentos

5.2 TIPOS DE MANUTENO

5.2.1 MANUTENO CORRETIVA
A manuteno corretiva sempre a atuao para a corre da falha ou do desempenho menor que o esperado.
Em princpio, a opo por este mtodo de manuteno deve levar em conta fatores econmicos: mais barato
consertar uma falha do que tomar aes preventivas? Se for, a manuteno corretiva boa opo. Do ponto de
vista do custo de manuteno, a manuteno corretiva mais barata do que prevenir as falhas nos
equipamentos. Em compensao, tambm pode causar grandes perdas por interrupo da produo.

5.2.2 MANUTENO PREVENTIVA
A manuteno preventiva uma modalidade mais cara olhando apenas o custo da manuteno, pois as peas
e componentes dos equipamentos so trocados ou reformadas antes de atingirem seus limites de vida. A
manuteno preditiva permite aperfeioar a troca ou reforma dos componentes e estender o intervalo de
manuteno, pois permite prever quando a pea ou componente estaro prximos do seu limite de vida.

5.2.3 MANUTENO PS-QUEBRA
Ao contrrio dos sistemas anteriores com este sistema se espera que os equipamentos falhem para repar-los.
Utiliza-se o conceito de manuteno por avarias quando a falha no afeta significativamente as operaes, ou a
produo ou no gera outras perdas alm dos custos das reparaes.

5.2.4 MELHORIA DOS EQUIPAMENTOS
Outro importante tipo de manuteno a melhoria ou kaizen dos equipamentos gradativa e continuamente
para alm das suas especificaes. Por exemplo, ao invs de simplesmente retornar os equipamentos s suas
condies originais aps a ocorrncia de falhas, preciso melhorar continuamente os equipamentos, alterando,
conforme necessrio, seu projeto, seus padres de operao e manuteno. Para isto, muito importante
investigar exaustivamente as causas fundamentais da falha.




5.2.5 MANUTENO PREDITIVA
A premissa comum da manuteno preditiva que o monitoramento regular da condio mecnica real, o
rendimento operacional, e outros indicadores da condio operativa das mquinas e sistemas de processo
fornecero os dados necessrios para assegurar o intervalo mximo entre os reparos. Ela tambm minimizaria
o nmero e os custos de paradas no-programadas criadas por falhas da mquina. A manuteno preditiva
muito mais. Trata-se de um meio de se melhorar a produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a
efetividade global de nossas plantas industriais de manufatura e de produo. A manuteno preditiva no
meramente monitoramento de vibrao ou anlise de leo lubrificante ou de imagens trmicas ou qualquer das
outras tcnicas de teste no destrutivo que tem sido marcadas como ferramentas de manuteno preditiva.

5.2.6 MANUTENO AUTNOMA (JISHU-HOZEN).
A traduo pode parecer equivocada, mas trata-se de atividades de manuteno iniciada pela gerncia e
executadas em pequenos grupos. Manuteno Autnoma tambm traduz como um processo de capacitao
dos operadores, com o propsito de torn-los aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanas que
garantam altos nveis de produtividade, sendo assim a manuteno autnoma significa mudar o conceito de "eu
fabrico, voc conserta" para "do meu equipamento cuido eu".

5.2.7 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL
o conjunto de atividades onde mantm o compromisso voltado para o resultado. Sua excelncia esta em
atingir a mxima eficincia do sistema de produo, maximizar o ciclo total de vida til dos equipamentos
aproveitando todos os recursos existentes buscando perda zero. Esta metodologia se aplica a todos os
departamentos de uma empresa, envolve todos os funcionrios e atua como gesto da produtividade e
performance total. A empresa pioneira na introduo do TPM foi a Nippondenso,









6. IMPLANTAO DO SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE

J h algum tempo tm-se observado o crescente movimento das organizaes e clientes pela busca da
qualidade nos seus processos produtivos e prestao de servios.
Mostrando com isso a preocupao das empresas para a adoo de um Sistema de Gesto da Qualidade
(SGQ). Acarretando assim para uma gesto com o foco no cliente e na melhoria continua dos seus processos.
E no mercado existem algumas ferramentas de apoio para atingir objetivos com tudo o mais utilizado e que traz
consigo um melhor entendimento e de fcil aplicao a adequao as Normas das Sries ABNT ISO
9000/2000, pois representa um consenso internacional de boas prticas de gesto como o propsito de
assegurar que a empresa possa continuamente atender as exigncias de qualidade.

6.1 HISTRICO DA SRIE ISO

A ISO, sigla que significa Organizao Internacional para Normalizao (International Organization for
Standardization). A sigla ISO uma referncia palavra Grega ISO, que significa igualdade. uma entidade
no-governamental criada em 1947 e com sede em Genebra - Sua. Que tem por objetivo a divulgao
mundial do desenvolvimento da normalizao e de atividades relacionadas para a facilitao de intercmbio
internacional de bens e servios e tambm na cooperao nas esferas Intelectual, cientfica, tecnolgica e de
atividade econmica. No Brasil a ISO representada pela ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
Por conseqncia desta instituio surgiu a ISO Srie 9000, que foi criada em 1987, na Sua, para facilitar as
relaes comerciais e melhorar a gesto da qualidade da empresa.

As Normas ISO 9000 so Normas de gesto e garantia da qualidade que do as diretrizes para implantao do
Sistema de Gesto da Qualidade ao especificar todas as fases da produo ou da prestao de servios, desde
a execuo at a ps-venda. Portanto, a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do
processo produtivo (procedimentos) e registrar as aes realizadas. Atravs dessa documentao pode-se
definir todo o processo produtivo e melhor-lo.
A ISO 9000 visa a reduo de desperdcios, maior eficincia da mo-de-obra e maquinaria, anlise de
segurana e melhoria das relaes de mercado, proporcionando aumento do produtivo e maximizao dos
lucros. Certifica o Sistema de Gesto da Qualidade, avaliando as organizaes na conformidade de
fornecimento de produtos e/ou servios, ou seja, de acordo com requisitos estabelecidos. Que da srie ISO
9001 so: Sistema de Gesto da Qualidade, Responsabilidade da Direo, Gesto de Recursos, Realizao do
Produto, Medio, Anlise e Melhoria.



A adoo de um sistema de gesto de qualidade uma deciso estratgica de uma organizao. O projeto e a
implementao de um sistema de gesto da qualidade de uma organizao so influenciados por vrias
necessidades, objetivos especficos, produtos fornecidos, os processos empregados e o tamanho e estrutura da
organizao.

Para o desenvolvimento dos sistemas de qualidade, existem princpios bsicos, que segundo Paladini (1995)
devem ser observados. O sistema deve ser estruturado de cima para baixo, j que so fundamentais as
decises sobre como a organizao ir priorizar a qualidade e como viabilizar sua produo. Isto requer a
definio de polticas e normas gerais, que s a alta administrao pode fixar.

A maioria das organizaes adota modelos de normatizao como: sries ISO, QS 9000, AVQS, entre outras,
combinadas a programas de qualidade total como: Controle da Qualidade Total (TQC) no estilo japons ou
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), ou ainda os modelos de normatizao aliados a algum programa
participativo, ferramenta da qualidade como Housekeeping (5S), Controle Estatstico de Processo (CEP) ou
qualquer um destes isoladamente.

Um programa da qualidade deve:
Alcanar propostas e objetivos;
Alcanar as propostas e objetivos com poltica e princpios bsicos;
Organizar recursos humanos;
Normalizar procedimentos;
Documentao e comunicao;
Manuteno e vigilncia do programa.

Planejamento do programa: um programa da qualidade formado por diversos sub-programas, cada qual com
objetivos particulares. Alguns sub-programas: escrever o manual, reduzir defeitos, implementar mtodos
estatsticos, etc.
Ciclo de planejamento de um programa da qualidade:
1 passo: Nomeao da pessoa encarregada
2 passo: Pesquisa das necessidades atuais para o programa da qualidade. Checar fatores determinantes como
necessidade dos consumidores, principais defeitos, etc.
3 passo: Uma necessidade do programa da qualidade ser aceito e ter seu projeto aprovado.
4 passo: Selecionar a norma apropriada
5 passo: Comparar os componentes existentes do programa da qualidade com as necessidades da norma, e
com os procedimentos para garantia da qualidade.

6 passo: Uma reviso ou um ajuste dos procedimentos se tornam necessrios, para se racionalizar e formalizar
decises e atividades para garantia da qualidade.
7 passo: Preparao do esboo do programa da qualidade
8 passo: Participao da empresa.
9 passo: Obter a aprovao formal do projeto pelos supervisores, antes da gerncia.
10 passo: Preparao do Manual da Qualidade.

6.2 O QUE A ISO 9001:2000

A ISO 9001:2000 uma norma internacional que fornece requisitos para o sistema de gesto da qualidade
(SGQ) das organizaes. Faz parte de uma srie de normas publicadas pela ISO (International Organization for
Standardization - Organizao Internacional de Normalizao), geralmente chamada no coletivo de "srie ISO
9000". Por conseqncia desta popularizao dada a norma, freqentemente h empresas dizendo por a
serem certificada ISO 9000" ou que o seu Sistema de Gesto da Qualidade est em conformidade com a ISO
9000". Normalmente, o que na realidade ela quer dizer que possui um SGQ que atende aos requisitos da ISO
9001:2000, a nica norma da srie ISO 9000 que pode ser usada para fins de avaliao da conformidade. O
objetivo da ISO 9001:2000 fornecer um conjunto de requisitos que, se forem bem implementados, daro mais
confiana de que uma empresa capaz de fornecer regularmente produtos e servios que:
Atendem s necessidades e expectativas de seus clientes; e Esto em conformidade com as leis e
regulamentos aplicveis. Os requisitos abrangem uma grande variedade de tpicos, incluindo:
a. Comprometimento da alta direo com a qualidade,
b. Foco no cliente,
c. Adequao de recursos,
d. Competncia de funcionrios,
e. Gesto de processos (no caso de processos de produo, entrega de servios, processos
administrativos e processos de suporte pertinentes),
f. Planejamento da qualidade,
g. Projeto de produtos, anlise crtica de pedidos recebidos, aquisio, medio e monitoramento de
processos e produtos,
h. Calibrao de equipamentos de medio, processos para solucionar reclamaes de clientes, aes
corretivas e preventivas e melhoria contnua do SGQ,
i. Por ltimo, mas no menos importante, h tambm o requisito que exige que a organizao
monitore a opinio do cliente quanto qualidade dos produtos e servios fornecidos.




ANEXO I

A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade que podem ser usados pelas
organizaes para aplicao interna, para certificao ou para fins contratuais. Ela est focada na eficcia do
sistema de gesto da qualidade em atender aos requisitos dos clientes.

4. Sistema de gesto da qualidade
4.1 Requisitos gerais
A organizao que estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gesto da qualidade e
melhorar continuamente a sua eficcia de acordo com os requisitos desta Norma. A organizao deve:
a) identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade e sua aplicao por toda a
organizao (ver 1.2)
b) determinar a seqncia e interao desses processos,
c) determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que a operao e o controle desses processos
sejam eficazes,
d) assegurar a disponibilidade de recursos e informaes necessrias para apoiar a operao e o
monitoramento desses processos,
e) monitorar, medir e analisar esses processos e,
f) implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses
processos.

4.2 Requisitos da documentao
4.2.1 Generalidades
A documentao do sistema de gesto da qualidade deve incluir
a) declaraes documentadas da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade,
b) manual da qualidade,
c) procedimentos documentados adquiridos por esta Norma

4.2.2 Manual da qualidade
A organizao deve estabelecer e manter um manual da qualidade que inclua:
a) escopo do sistema de gesto da qualidade, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer excluses (ver
1.2).
b) os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gesto da qualidade, ou referncia a eles e
c) a descrio da interao entre os processos do sistema de gesto da qualidade.



4.2.3 Controle de documentos
Os documentos requeridos pelo sistema de gesto da qualidade devem ser controlados. Registros so tipos
especiais de documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos apresentados em 4.2.4.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessrios para:
a) aprovar documentos quanto sua adequao, antes da sua emisso,
b) analisar criticamente e atualizar, quando necessrio, e reaprovar documentos,
c) assegurar que alteraes e a situao da reviso atual dos documentos sejam identificadas,
d) assegurar que as verses pertinentes de documentos aplicveis estejam disponveis nos locais de uso,
e) assegurar que os documentos permaneam legveis e prontamente identificveis,
f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuio seja controlada, e;
g) evitar o uso no intencional de documentos obsoletos e aplicar identificao adequada nos casos em que
forem retidos por qualquer propsito.

4.2.4 Controle de registros
Registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover evidncias da conformidade com requisitos e da
operao eficaz do sistema de gesto da qualidade. Registros devem ser mantidos legveis, prontamente
identificveis e recuperveis. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles
necessrios para identificao, armazenamento, proteo, recuperao, tempo de reteno e descarte dos
registros.

5 Responsabilidade da direo
5.1 Comprometimento da direo
A Alta Direo deve fornecer evidncia do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a
implementao do sistema de gesto da qualidade e com a melhoria contnua de sua eficcia mediante:
a) a comunicao organizao da importncia em atender aos requisitos dos clientes, como tambm aos
requisitos regulamentares e estatutrios;
b) o estabelecimento da poltica da qualidade;
c) a garantia de que so estabelecidos os objetivos da qualidade;
d) a conduo de anlises crticas pela Alta Direo, e;
e) a garantia da disponibilidade de recursos.

5.2 Foco no cliente
A Alta direo deve assegurar que os requisitos do cliente so determinados e atendidos com o propsito de
aumentar a satisfao do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1).




5.3 Poltica da qualidade
A Alta direo deve assegurar que a poltica da qualidade:
a) apropriada ao propsito da organizao;
b) inclui um comprometimento como a atendimento aos requisitos e com a melhoria contnua da eficcia do
sistema de gesto da qualidade;
c) proporciona uma estrutura para estabelecimento e anlise crtica dos objetivos da qualidade;
d) comunicada e entendida por toda a organizao, e;
e) analisada criticamente para manuteno de sua adequao.

5.4 Planejamentos
5.4.1 Objetivos da qualidade
A Alta Direo deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessrios para atender aos
requisitos do produto [ver 7.1 a], so estabelecidos nas funes e nos nveis pertinentes da organizao. Os
objetivos da qualidade devem ser mensurveis e coerentes com a poltica da qualidade.

5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da qualidade
A Alta Direo deve assegurar que:
a) o planejamento do sistema de gesto realizado de forma a satisfazer aos requisitos citados em 4.1, bem
como aos objetivos da qualidade, e;
b) a integridade do sistema de gesto da qualidade mantida quando mudanas de gesto da qualidade so
planejadas e implementadas.

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
A Alta Direo deve assegurar que as responsabilidades e autoridades so definidas e comunicadas na
organizao.
5.5.2 Representante de direo
A Alta Direo deve indicar um membro da organizao de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade
e autoridade para:
a) assegurar que os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade sejam estabelecidos,
implementados e mantidos;
b) relatar Alta Direo o desempenho do sistema de gesto da qualidade e qualquer necessidade de melhoria,
e;
c) assegurar a promoo da conscientizao sobre os requisitos do cliente em toda a organizao.
NOTA A responsabilidade de um representante da direo pode incluir a ligao com partes externas em
assuntos relativos ao sistema de gesto da qualidade.


5.5.3 Comunicao interna
A Alta Direo deve assegurar que so estabelecidos na organizao os processos de comunicao
apropriados e que seja realizada comunicao relativa eficcia do sistema de gesto da qualidade.

5.6 Anlise crtica pela direo
5.6.1 Generalidades
A Alta Direo deve analisar criticamente o sistema de gesto da qualidade da organizao, para assegurar sua
contnua pertinncia, adequao e eficcia. Essa anlise crtica deve incluir a avaliao de oportunidades para
melhoria e necessidade de mudanas no sistema de gesto da qualidade, incluindo a poltica da qualidade e os
objetivos da qualidade.
Devem ser mantidos registros das anlises crticas pela Alta Direo (ver 4.2.4).

5.6.2 Entradas para a anlise crtica
As entradas para a anlise crtica pela devem incluir informaes sobre:
a) resultados de auditorias;
b) realimentao do cliente,
c) desempenho de processo e conformidade de produto,
d) situao das aes preventivas e corretivas,
e) acompanhamento das aes oriundas de anlises crticas anteriores pela direo,
f) mudanas que possam afetar o sistema de gesto da qualidade, e
g) recomendaes para melhoria.

5.6.3 Sadas da anlise crtica
As sadas da anlise crtica pela direo devem incluir quaisquer decises e aes relacionadas a
a) melhoria da eficcia do sistema de gesto da qualidade e de seus processos,
b) melhoria do produto em relao aos requisitos do cliente, e
c) necessidade de recursos.

6.1 Proviso de recursos
A organizao deve determinar e prover recursos necessrios para:
a) implementar e manter o sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente sua eficcia, e;
b) aumentar e manter o sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente sua eficcia, e;
c) aumentar a satisfao de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos.





6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente, com base em
educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados.

6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento
A organizao deve:
a) determinar as competncias necessrias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do
produto;
b) fornecer treinamento ou tomar outras aes para satisfazer essas necessidades de competncia;
c) avaliar a eficcia das aes executadas;
d) assegurar que o seu pessoal est consciente quanto pertinncia e importncia de suas atividades e de
como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e;
e) manter registros apropriados de educao, treinamento, habilidade e experincia (ver 4.2.4).

6.3 Infra-estrutura
A organizao deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessria para alcanar a conformidade com
os requisitos do produto. A infra-estrutura inclui, quando aplicvel:
a) edifcios, espao de trabalho e instalaes associadas,
b) equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador), e
c) servios de apoio (tais como transporte e comunicao).

6.4 Ambiente de trabalho
A organizao deve determinar e gerenciar as condies do ambiente de trabalho necessrias para alcanar a
conformidade com os requisitos do produto.

7 Realizao do produto
7.1 Planejamento da realizao do produto
A organizao deve planejar e desenvolver os processos necessrios para a realizao do produto. O
planejamento da realizao do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do sistema de
gesto da qualidade (ver 4.1).
Ao planejar a realizao do produto, a organizao deve determinar o seguinte, quando apropriado:
a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto,
b) a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos especficos para o produto;

c) verificao, validao, monitoramento, inspeo e atividades de ensaios requeridos, especficos para o
produto, bem como os critrios para a aceitao do produto;
d) registros necessrios para fornecer evidncia de que os processos de realizao e o produto resultante
atendem aos requisitos (ver 4.2.4).
A sada deste planejamento deve ser de forma adequada ao mtodo de operao da organizao.
NOTA 1 Um documento que especifica os processos do sistema de gesto da qualidade (incluindo processos
de realizao do produto) e os recursos a serem aplicados a um produto, empreendimento ou contrato
especfico, pode ser referenciado como um plano da Qualidade.
NOTA 2 A organizao tambm pode aplicar os requisitos apresentados em 7.3 no desenvolvimento dos
processos de realizao do produto.

7.2 Processos relacionados a clientes
7.2.1 Determinao de requisitos relacionados ao produto
A organizao deve determinar:
a) os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades de ps-entrega;
b) os requisitos no-declarados pelo cliente, mas necessrios para o uso especificado ou intencional, onde
conhecido;
c) requisitos estatutrios e regulamentares relacionados ao produto, e;
d) qualquer requisito adicional determinado pela organizao.

7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto
A organizao deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta anlise crtica deve ser
realizada antes da organizao assumir o compromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo,
apresentao de propostas, aceitao de contratos ou pedidos, aceitao de alteraes em contratos ou
pedidos) e deve assegurar que:
a) os requisitos do produto esto definidos;
b) a organizao tem a capacidade para atender aos requisitos definidos.
Devem ser mantidos registros dos resultados da anlise crtica e das aes resultantes dessa anlise
(ver 4.2.4)
Quando o cliente no fornecer uma declarao dos requisitos, a organizao deve confirmar os requisitos do
cliente antes da aceitao.
Quando os requisitos de produto forem alterados, a organizao deve assegurar que os documentos pertinentes
so complementados e que o pessoal pertinente alertado sobre os requisitos alterados.
NOTA Em algumas situaes, como vendas pela internet, uma anlise crtica formal para cada pedido
impraticvel. Nesses casos, a anlise crtica pode compreender as informaes pertinentes ao produto, tais com
catlogos ou material de propaganda.



7.2.3 Comunicao com o cliente
A organizao deve determinar e tomar providncias eficazes para se comunicar com os clientes em relao a:
a) informaes sobre o produto;
b) tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas, e;
c) realimentao do cliente, incluindo suas informaes.

7.3 Projeto e desenvolvimento
7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento
A organizao deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto. Durante o planejamento do
projeto e desenvolvimento a organizao deve determinar:
a) os estgios do projeto e desenvolvimento;
b) a anlise crtica, verificao e validao que sejam apropriadas para cada fase do projeto e desenvolvimento;
c) as responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento.
A organizao deve gerenciar as interfaces entre diferentes grupos envolvidos no projeto e desenvolvimento,
para assegurar a comunicao eficaz e a designao clara de responsabilidades.
As sadas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente na medida em que o projeto e o
desenvolvimento progredirem.

7.3.4 Anlise crtica de projeto e desenvolvimento
Devem ser realizadas, em fases apropriadas, anlises crticas sistemticas de projeto e desenvolvimento, de
acordo com disposies planejadas (ver 7.3.1)
a) avaliar a capacidade dos resultados de projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos, e
b) identificar qualquer problema e propor as aes necessrias.
Entre os participantes dessas anlises crticas devem estar includos representantes de funes envolvidas com
o(s) estgio(s) do projeto e desenvolvimento que est (o) sendo analisado (s) criticamente. Devem ser
mantidos registros dos resultados das anlises crticas e de quaisquer aes necessrias (ver 4.2.4).

7.3.5 Verificao de projeto e desenvolvimento
A verificao deve ser executada conforme disposies planejadas (ver 7.3.1) para assegurar que as sadas do
projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. Devem
ser mantidos registros dos resultados da verificao e de quaisquer aes necessrias (ver 4.2.4).

7.3.6 Validao de projeto e desenvolvimento
A validao do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposies planejadas (ver 7.3.1) para
assegurar que o produto resultante capaz de atender aos requisitos para aplicao especificada ou uso

intencional, onde conhecido. Onde for praticvel, a validao deve ser concluda antes da entrega ou
implementao do produto. Devem ser mantidos registros dos resultados de validao e de quaisquer aes
necessrias (ver 4.2.4).

7.3.7 Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento
As alteraes de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem ser mantidos.
As alteraes devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, a aprovadas antes
da sua implementao. A anlise crtica das alteraes de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliao do
efeito das alteraes em partes componentes e no produto j entregue.
Devem ser mantidos registros dos resultados da anlise crtica de alteraes e de quaisquer aes necessrias
(ver 4.2.4).

7.4 Aquisio
7.4.1 Processo de aquisio
A organizao deve assegurar que o produto adquirido est conforme com os requisitos especificados de
aquisio. O tipo e extenso do controle aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do
efeito do produto adquirido na realizao subseqente do produto ou no produto final.
A organizao deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produtos de
acordo com os requisitos da organizao. Critrios para seleo, avaliao e reavaliao devem ser
estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliaes e de quaisquer aes necessrias,
oriundas da avaliao (ver 4.2.4).

7.4.2 Informaes de aquisio
As informaes de aquisio devem descrever o produto a ser adquirido e incluir, onde apropriado, requisitos
para:
a) aprovao de produto, procedimentos, processos e equipamento;
b) qualificao de pessoal, e;
c) sistema de gesto de qualidade.
A organizao deve assegurar a adequao dos requisitos de aquisio especificados antes da sua
comunicao ao fornecedor.

7.4.3 Verificao do produto adquirido
A organizao deve estabelecer e implementar inspeo ou outras atividades necessrias para assegurar que o
produto adquirido atende aos requisitos de aquisio especificados.



Quando a organizao ou seu cliente pretender executar a verificao nas instalaes do fornecedor, a
organizao deve declarar, nas informaes de aquisio, as providncias de verificao pretendidas e o
mtodo de liberao de produto.

7.5 Produo e fornecimento de servio
7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio
A organizao deve planejar e realizar a produo e o fornecimento de servio sob condies controladas.
Condies controladas devem incluir, quando aplicvel:
a) a disponibilidade de informaes que descrevam as caractersticas do produto;
b) a disponibilidade de instrues de trabalho, quando necessrio;
c) o uso de equipamento adequado;
d) a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medio;
e) a implementao de medio e monitoramento, e;
f) a implementao da liberao, entrega e atividades ps-entrega.

7.5.2 Validao dos processos de produo e fornecimento de servio
A organizao deve validar quaisquer processos de produo e fornecimento de servio onde a sada resultante
no possa ser verificada por monitoramento ou medio subseqente. Isso inclui quaisquer processos onde as
deficincias s fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o servio tenha sido entregue.
A validao deve demonstrar a capacidade desses processos de alcanar os resultados planejados.
A organizao deve tomar as providncias necessrias para esses processos, incluindo, quando aplicvel:
a) critrios definidos para anlise crtica e aprovao dos processos;
b) aprovao de equipamento e qualificao de pessoal;
c) uso de mtodos e procedimentos especficos;
d) requisitos para registros (ver 4.2.4) e;
e) revalidao.

7.5.3 Identificao e rastreabilidade
Quando apropriado organizao deve identificar o produto por meio adequados ao longo da realizao do
produto.
A organizao deve identificar a situao do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e de
medio.
Quando a rastreabilidade um requisito, a organizao deve controlar e registrar a identificao nica do
produto (ver 4.2.4).

NOTA Em alguns setores de atividade, a gesto de configurao um meio pelo qual a identificao e
rastreabilidade so mantidas.

7.5.4 Propriedade do cliente
A organizao deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o controle da organizao ou
sendo usada por ela. A organizao deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente
fornecida para uso ou incorporao no produto. Se qualquer propriedade do cliente for perdida, danificada ou
considerada inadequada para uso, isso deve ser informado ao cliente e devem ser mantidos registros (ver
4.2.4).

7.5.5 Preservao do produto
A organizao deve preservar a conformidade do produto durante processo interno e entrega no destino
pretendido. Esta preservao deve incluir identificao, manuseio, embalagem, armazenamento e proteo. A
preservao tambm deve ser aplicada s partes constituintes de um produto.

7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento
A organizao deve determinar as medies e monitoramento a serem realizados e os dispositivos de medio
e monitoramento necessrios para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados (ver
7.2.1).
A organizao deve estabelecer processos para assegurar que medio e monitoramento podem ser realizados
e so executados de uma maneira coerente com os requisitos de medio e monitoramento.
Quando for necessrio assegurar resultados vlidos, o dispositivo de medio deve ser :
a) calibrado ou verificado a intervalos especificados, ou antes, do uso, contra padres de medio rastreveis a
padres de medio internacionais ou nacionais; quando esse padro no existir, a base usada para calibrao
ou verificao deve ser registrada;
b) ajustado ou reajustado, quando necessrio;
c) identificado para possibilitar que a situao da calibrao seja determinada;
d) protegido contra ajustes que possam invalidar o resultado da medio, e;
e) protegido de dano e deteriorao durante o manuseio, manuteno e armazenamento.
Adicionalmente, a organizao deve avaliar a registrar a validade dos resultados de medies anteriores
quando constatar que o dispositivo no est conforme com os requisitos. A organizao deve tomar ao
apropriada no dispositivo e em qualquer produto afetado. Registros dos resultados de calibrao e verificao
devem ser mantidos (ver 4.2.4).
Quando usado na medio e monitoramento de requisitos especificados, deve ser confirmada a capacidade do
software de computador para satisfazer a aplicao pretendida. Isso deve ser feito antes do uso inicial e
reconfirmado se necessrio.



8 Medio, anlise e melhoria
8.1 Generalidades
A organizao deve planejar e implementar os processos necessrios de monitoramento, medio, anlise e
melhoria para:
a) demonstrar a conformidade do produto;
b) assegurar a conformidade do sistema de gesto da qualidade;
c) melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da qualidade, e;
Isso deve incluir a determinao dos mtodos aplicveis, incluindo tcnicas estatsticas, e a extenso de seu
uso.

8.2 Medio e monitoramento
8.2.1 Satisfao dos clientes
Como uma das medies do desempenho do sistema de gesto da qualidade, a organizao deve monitorar
informaes relativas percepo do cliente sobre se a organizao atendeu aos requisitos do cliente. Os
mtodos para obteno e uso dessas informaes devem ser determinados.

8.2.2 Auditoria interna
A organizao deve executar auditorias internas planejados, para determinar se o sistema de gesto da
qualidade:
a) est conforme com as disposies planejadas (var 7.1), com os requisitos desta Norma e com os requisitos
do sistema de gesto da qualidade estabelecidos pela organizao, e b) est mantido e implementado
eficazmente.
Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em considerao e situao e a importncia e reas a
serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. Os critrios da auditoria, escopo, freqncia
e mtodos devem ser definidos. A seleo dos auditores e a execuo das auditorias devem assegurar
objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. Os auditores no devem auditar o seu prprio trabalho.
As responsabilidades e os requisitos para planejamento e para execuo de auditores e para relatar os
resultados e manuteno dos registros (ver 4.2.4) devem ser definidos em um procedimento documentado.
O responsvel pela rea a ser auditada deve assegurar que as aes sejam executas, sem demora indevida,
para eliminar no-conformidades detectadas e suas causas. As atividades de acompanhamento devem incluir a
verificao das aes executadas e o relato dos resultados de verificao (ver 8.5.2).
NOTA Ver NBR ISO 10011-1, NBR 10011-2 e NBR ISO 10011-3 para orientao.

8.2.3 Medio e monitoramento de processos

A organizao deve aplicar mtodos adequados para monitoramento e quando aplicvel, para medio dos
processos do sistema de gesto da qualidade. Esses mtodos devem demonstrar a capacidade dos processos
em alcanar os resultados planejados. Quando os resultados planejados no so alcanados devem ser
efetuadas as correes e executadas as aes corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do
produto.

8.2.4 Medio e monitoramento de produto
A organizao deve medir e monitorar as caractersticas do produto para verificar se os requisitos do produto
tm sido atendidos. Isso deve ser realizado em estgios do processo de realizao do produto, de acordo com
as providncias planejadas (ver 7.1).
A evidncia de conformidade com os critrios de aceitao deve ser mantida. Os registros devem indicar a (s)
pessoa (s) autorizada (s) a liberar o produto (ver 4.2.4).
A liberao do produto e a entrega do servio no devem prosseguir at que todas as providncias planejadas
(ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente concludas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade
pertinente e, quando aplicvel, pelo cliente.

8.3 Controle de produto no-conforme
A organizao deve assegurar que produtos que no estejam conformes com os requisitos do produto sejam
identificados e controlados para evitar seu uso ou entrega no intencional. Os controles e as responsabilidades
e autoridades relacionadas para lidar com produtos no-conformes devem ser definidos em um procedimento
documentado.
A organizao deve tratar os produtos no-conformes por uma das seguintes formas:
a) execuo de aes para eliminar a no-conformidade detectada;
b) autorizao do seu uso, liberao ou aceitao sob concesso por uma autoridade pertinente e, onde
aplicvel, pelo cliente;
c) execuo de ao para impedir o seu uso pretendido ou aplicao original.
Devem ser mantidos registros sobre a natureza das no-conformidades e quaisquer aes subseqentes
executadas, incluindo concesses obtidas (ver 4.2.4).
Quando o produto no-conforme for corrigido, esse deve ser reverificado para demonstrar a conformidade com
os requisitos.
Quando a no-conformidade do produto dor detectada aps a entrega ou incio se seu uso, a organizao deve
tomar as aes apropriadas em relao aos defeitos, ou potenciais efeitos, de no-conformidade.

8.4 Anlise de dados
A organizao deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequao e eficcia
do sistema de gesto da qualidade e para avaliar onde melhorias contnuas da eficcia do sistema de gesto da



qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e das
medies e de outras fontes pertinentes. A anlise de dados deve fornecer informaes relativas a:
a) satisfao de clientes (ver 8.2.1);
b) conformidade com os requisitos do produto (ver 7.2.1);
c) caractersticas e tendncias dos processos e produtos, incluindo oportunidades para aes preventivas, e;
d) fornecedores.

8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contnua
A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do sistema de gesto da qualidade pro meio do uso da
poltica da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados, aes corretivas e
preventivas e anlise crtica pela direo.

8.5.2 Ao corretiva
A organizao deve executar aes corretivas para eliminar as causas de no-conformidades, de forma a evitar
sua repetio. As aes corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das no-conformidades encontradas.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para
a) anlise crtica de no-conformidades (incluindo reclamaes de clientes);
b) determinao das causas de no-conformidades;
c) avaliao da necessidade de aes para assegurar que aquelas no-conformidades no ocorrero
novamente;
d) determinao e implementao de aes necessrias;
e) registro dos resultados de aes executadas (ver 4.2.4), e;
f) anlise crtica de aes corretivas executadas.

8.5.3 Ao preventiva
A organizao deve definir para eliminar as causas de no-conformidades potenciais, de forma a evitar sua
ocorrncia. As aes preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para:
a) definio de no-conformidades potenciais e de suas causas;
b) avaliao da necessidade de aes para evitar a ocorrncia de no-conformidades;
c) definio e implementao de aes necessrias;
d) registros de resultados de aes executadas (ver 4.2.4), e;
e) anlise crtica de aes preventivas executadas.



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