COMO LIDAR COM A NOVA

GERAO DE ADMINISTRADORES -
OS BABY BUSTERS *
Charlene Marmer Soloman
Jovens empregados valorizam mais desafios e crescimento pessoal do que
dinheiro e status - esto remodelando os padres de RH.
Young employees value challenge and personal growth more than money or titles - they
are shaping a new agenda for HR.
PALAVRAS-CHAVE:
Baby busters, qualidade de
vida, satisfao pessoal, remo-
delando RH, estilos de geren-
ciamento inovadores, nova cul-
tura organizacional.
KEYW ORDS:
Baby busters, quality of tite,
personal satisfaction, reshaping
HR, innovative management
styles, new company cultures.
Colaboradora do Personnel
Jouma/.
78 Revista de Administrao de Empresas Mar./Abr. 1994 So Paulo, v. 34, n. 2, p. 78-87
C O M O L I D A R C O M A N O V A G E RA O D E A D M I N I S T RA D O RE S ...
Na funo de gerente operacional de
uma empresa farmacutica, na regio
de Los Angeles, onde trabalham 100
pessoas, que atende a hospitais para pa-
cientes em recuperao e necessidades
do dia-a-dia, David Sheldon supervisio-
na 19funcionrios, sendo que a maioria
mais velha do que ele. Com 25 anos,
ele a representao de muitos jovens,
que chegaram a essa idade nos anos 80.
Ele se preocupa mais com qualidade de
vida do que seus antecessores o fizeram
na sua idade, ele sonha se ter a sua
prpria casa como seus pais a tiveram.
Ele luta por seu lugar na sociedade.
"Somos jovens desiludidos," diz Shel-
dono Tendo crescido cheio de sonhos e
ideais, torna-se difcil para ele e sua ge-
rao compreender porque o mundo
parece estar deteriorando tanto nessas
reas, como, por exemplo, no meio am-
biente. "Hoje olhamos para os yuppies e
dizemos, 'Isto repugnante.' Ns somos
menos materialistas sobre algumas coisas.
Talvez busquemos maiores experincias de
vida do que ganhar muito dinheiro, pois na
vida h mais do que s trabalhar," diz ele.
Baby busters a expresso criada para
designar aproximadamente 50 milhes
de pessoas, que quase atingiram ou re-
cm completaram os 20 anos. Apesar de
no formarem um grupo homogneo, e
no serem definidos por um nico con-
junto de aes e princpios, eles so di-
ferentes em pontos significativos das
geraes que os antecederam.
Ao conversar com este grupo, pos-
svel notar que eles se preocupam com
uma vida futura equilibrada antes mes-
mo de ingressarem numa carreira: eles
pensam sobre o meio ambiente, o mate-
rialismo, o divrcio e os compromissos
com as pessoas e com o trabalho. Estes
jovens tm os baby boomers como par-
metro para definir o que desejam e no
desejam em suas vidas.
A gerao "vinte-e-poucos", como
tambm chamada, no deixa a sua
presena passar desapercebida, embora
de acordo com a U.S. Departament of La-
bor, por exemplo, o nmero de trabalha-
dores potenciais entre 16 e 21 anos te-
nha diminudo ano a ano desde 1979,
quando este nmero atingiu o pico de
25 milhes. Em 1991, este nmero caiu
para 20,5 milhes. Os profissionais de
RAE v.34 . n.2 . Mar./Abr. 1994
Recursos Humanos tm diante de si o
desafio de selecionar e treinar estes jo-
vens e tambm de ajudar os superviso-
res a utilizar estilos distintos de geren-
ciamento. Alm do mais, a diminuio
das grandes empresas e corporaes nos
Estados Unidos implica a necessidade
de novos fatores de reconhecimento no
trabalho, do que os usados com os ou-
tros trabalhadores, j que os emprega-
dores no podem mais oferecer rpidas
promoes e aumentos salariais. Ter
que criar espao para a gerao baby
busters pode ser uma tarefa desencoraja-
dora para os especialistas em RH.
8aby busters a expresso
criada para designar aproximadamente
50 milhes de pessoas, que quase
atingiram ou recm completaram os
20 anos. Apesar de no formarem um
grupo homogneo, e no serem
definidos por um nico conjunto de
aes e princpios, eles so diferentes
em pontos significativos das geraes
que os antecederam.
"Os padres ampliaram-se," assinala
Eleanor Haller-Iorden, fundadora do
Paradigm Group, uma firma de consul-
toria internacional de RH no Brooklyn,
Nova Iorque, especializada em mudan-
a empresarial e gerenciamento da di-
versidade: "estudantes e jovens hoje so
mais receptivos s diferentes definies de
sucesso e so menos escravos das opinies
convencionais. Qualidade de vida no traba-
lho um ponto crtico de interesse para eles,
que questionam o equilbrio entre investi-
mento, empenho e resultado."
"As empresas devem se abrir e incorporar
estas questes e no tentar reduzi-las a de-
nominadores comuns," diz Haller-Iorden.
" preciso reconhecer que o ambiente de
trabalho no igual ao que era h dez
anos".
Como um grupo, os yiffies' (outra de-
nominao para os baby busters, que sig-
7 9
i1~lJC O L A B O R A O I N T E R N A C I O N A L
nifica jovens, individualistas, mente
aberta) possuem experincias passadas
semelhantes, o que responde por eles
terem perfis parecidos. A revista Time,
por exemplo, indicou que 40%das pes-
soas entre 20e 30anos so filhos de pais
divorciados e que mais de 40% so
crianas de pais solteiros, portanto com
duas rendas familiares. Como conse-
qncia, para os baby busters, o casa-
mento no uma questo de "quando"
e sim de "talvez".
Alm dos gerentes, os
funcionrios tambm possuem um
enorme espao para autonomia e
controle. Neave Karger, por
exemplo, que tem 25 anos e
designer tcnica especializada
no uso de computadores, diz que
ela e a sua gerente, Judy W illiams,
formam uma equipe.
Freqentes divrcios e a ausncia dos
pais durante a fase de formao causa-
ram um impacto sobre a gerao dos
baby busters. Em 1990, a U.S. Census Bu-
reau analisou jovens de 20 a 24 anos e
descobriu que 79%dos homens e 63%
das mulheres eram solteiros, contras-
tando com 55%e 36%, respectivamente,
em 1970. Para aqueles com idades entre
25 e 29 anos, estes nmeros caem para
45%para homens e 31%para mulheres
em 1988, comparado com 19%e 10%,
respectivamente, em 1970.
De acordo com os especialistas, estes
indivduos, enquanto grupo, tendem a
ser mais cnicos. Seus desempenhos aca-
dmicos so um paradoxo, visto que em
1988, 59%dos jovens formandos no se-
gundo grau ingressaram em faculdades,
enquanto que em 1978 somente 49%o
fizeram, como reportou a revista Time.
No entanto, vrios estudos tm mostra-
do que o desempenho destes estudantes
em matrias como matemtica ou cin-
cias exatas so lastimveis e que eles
so funcionalmente iletrados. Alm dis-
80
so, fala-se tambm que vivem uma lon-
ga adolescncia. A Time mostrou que
75%dos homens entre 18e 24 anos ain-
da vivem comos pais.
"As pessoas com vinte-e-poucos anos es-
to menos direcionadas," continua Shel-
don, "talvez porque nos foram dadas mais
alternativas quando ramos jovens. Muitos
sentem: "Eu no preciso saber agora aquilo
que quero. Posso decidir ao longo do tempo.
Devo acumular experincias de vida, pois
isso que importante."
No h dvida de que esta gerao
tem uma atitude diferente diante do
trabalho e o seu significado em suas vi-
das. "A qualidade de vida no trabalho como
objetivo de carreira passou a ser prioridade
e um critrio seletivo mais importante do
que era no passado," diz Haller-Jorden.
Como resultado, estes jovens tm hoje
outra noo daquilo que chamamos de
sucesso.
"Em alguns aspectos," continua Haller-
Jorden, "as tendncias econmicas atuais
criaram um ambiente no qual possvel ela-
borar planos de carreira alternativos queles
que geralmente as pessoas buscariam anti-
gamente. Por exemplo, um indivduo pode
lutar por oportunidades no setor pblico,
em organizaes comunitrias ou de carida-
de, ou em pequenas e mdias empresas."
Kirk Odegard, 25 anos, outro bom
exemplo. Ele trabalhou, por dois anos,
num programa de treinamento de pro-
cessamento de dados no Bank of Ameri-
ca, na regio de Los Angeles. Mesmo
conseguindo boas pontuaes nos exa-
mes GREe LSAT, Odegard decidiu no
ingressar na carreira de Direito ou Ad-
ministrao. Ao invs, decidiu tirar um
diploma para lecionar e fez mestrado
em educao. Sua deciso no foi nica:
a Time mostrou que o nmero de matr-
culas nos programas destinados a futu-
ros professores aumentou em 61% entre
1985e 1989.
"No achei o mercado financeiro muito
gratificante"conta Odegard. "Gostava de
receber o pagamento, mas no me via fazen-
do aquilo por 20 anos. Eu no me vislum-
brava feliz por um bom tempo. Sinto um
apelo para ser professor secundrio de estu-
dos sociais. Eu realmente preciso seguir o
meu corao, Vou ter que conviver com o
baixo salrio, mas a satisfao compensar a
falta de dinheiro."
RA E v. 34 n. 2 Mar./Abr. 1994
C O M O L I D A R C O M A N O V A G E RA O D E A D M I N I S T RA D O RE S ...
Hoje, Odegard acredita que seus cole-
gas, como ele, se deram conta de que
entrar no mundo das grandes empresas
tambm tem seus problemas. "Havia um
tempo em que voc entrava numa empresa e
ficava l para sempre, mas hoje at a IBM
est demitindo gente. Realmente no h es-
tabilidade no emprego e, a no ser que voc
esteja numa microempresa, a tendncia
que voc se torne um autmato - sem mui-
tas responsabilidades, ento sa," diz Ode-
gard.
Ao contrrio do que dizem, Haller-
Jordan observou que os jovens com vin-
te-e-poucos anos no so passivos, de-
sentusiasmados, mas sim extremamente
confiantes.
"O mercado de trabalho competitivo e
cada vez menos crescente tem forado o alu-
no de nvel superior a ter uma viso mais
estratgica e resoluta ao elaborar seu plano
de carreira" diz Haller-Iorden, "Eles esto
envolvidos com as descobertas dos fatos.
Eles se questionam: Como posso aproveitar
as tendncias econmicas para o meu benef-
cio? Ser que as minhas habilidades e quali-
dades sero demandadas? li'
Haller-jorden observa que este grupo
de jovens est tendo que se adequar,
apesar da recesso, procurando manei-
ras de melhorar seu marketing pessoal.
Suas expectativas so mais realistas
pois, como se pode ver, mais pessoas es-
to ingressando em cursos de lnguas
como conseqncia da atual tendncia
de globalizao da economia. As expec-
tativas em relao remunerao tam-
bm diminuram, em relao ao passa-
Fatores Motivacionais
do - algo doloroso para aqueles que j
investiram tanto em educao.
Mas compensaes fazem parte do
jogo. "J vi estudantes dispostos a encarar
oportunidades desde que possam estar en-
volvidos em projetos interessantes e que exi-
jam criatividade na soluo de problemas,"
diz Haller-jorden. Embora o crescimen-
to, a promoo e a mobilidade na em-
presa no sejam mais os parmetros de
sucesso, ainda assim so fatores deseja-
dos; mas, como Haller-Iorden indica, os
baby busters esperam que estes no este-
jam diretamente ligados a jornadas se-
manais de 80horas.
o que algumas empresas esto
fazendo
Apesar dos desafios que estes jovens
trabalhadores esto criando para os pro-
fissionais de RH, algumas empresas j
conseguiram acomod-los. Uma destas
a Lost Arrow Corp., a matriz da Patag-
nia. Localizada em Ventura, Califrnia,
esta fbrica de equipamentos para fan-
ticos em esportes emprega 450 funcio-
nrios, dos quais 40% tm idade entre
20e 30anos.
De acordo com Terri Wolfe, diretora
de pessoal, a Patagnia no se utiliza de
nenhuma tcnica especial para selecio-
nar jovens mas, mesmo assim, estas pes-
soas tm interesse pela empresa. Em
mdia, a empresa recebe espontanea-
mente 50 currculos por semana e h
trs anos no procura headhunters ou fir-
mas de recrutamento, todas as vagas
tm sido preenchidas de boca em boca.
Fatores N'io-Motivacionais
Reconhecimento
Elogios
Tempo com voc (gerente)
Aprender que aquilo que esto fazendo agora torna-os mais
atraentes no mercado de trabalho
Oportunidade para aprender coisas novas
Diverso no trabalho (jogos estruturados, piadas, caricaturas,
concorrncia leve, surpresas)
Pequenas recompensas inesperadas por tarefas bem feitas
Ter que ouvir coisas do passado (do seu passado)
Inflexibilidade no horrio
Workaholismo
Ser vigiado e controlado
Sentir-se desrespeitado
Sentir presso para adotar um comportamento tradicionalista
Comentrios depreciativos sobre os gostos e estilos desta
jovem gerao
Fonte: T wentysomething: M anaging & M otivating T oday's N ew Work Force.
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i1~~C O L A B O R A A o I N T E R N A C I O N A L
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Wolfe atribui parte do seu sucesso
em atrair estes jovens funcionrios
prpria indstria varejista - um lugar
atraente para jovens trabalhadores, j
que no exige pr-requisitos especficos.
Eles tambm se identificam com a linha
de produtos oferecida pela Patagnia,
que tradicionalmente interessa queles
que praticam esportes. Mesmo assim,
ela acredita que h razes mais especfi-
cas que explicam por que estes jovens
permanecem na empresa.
APatagnia, por exemplo, no possui
um ambiente de escritrio tradicional -
todos trabalham num espao aberto, sem
divisrias. Os empregados so estimula-
dos a elaborar seus prprios horrios de
trabalho dentro de um es-
quema flexvel. O perodo
de pico das 9 s 15horas
e os empregados podem
chegar a partir das 6 ho-
ras (saindo s 15 horas)
at s 9 horas (saindo s
18 horas). Eles tambm
tm a opo de trabalhar
durante 5 horas no escri-
trio e 3emcasa.
Outro benefcio que a
Patagnia oferece aos
seus funcionrios so as
licenas de trabalho (ge-
ralmente no pagas) que
podem se estender at
quatro meses por ano.
Wolfe acredita ser isto
importante para os baby
busters, pois muitos deles
querem exercer outras
atividades no vero, como,
por exemplo, trabalhar como
guias em expedies. Isso per-
mite que eles realmente tenham frias no
vero e reduz a probabilidade de que eles
se cansemdo trabalho, diz ela.
Outro fator motivacional que a Pata-
gnia oferece para manter os baby bus-
ters so os nveis salariais. Alguns car-
gos no-qualificados em estocagem e
vendas pagam de 10%a 20%a mais que
o mercado. "Temos uma filosofia: no pa-
gamos menos de US$ 6 por hora a nenhum
dos nossos funcionrios, pois queremos que
eles mantenham algo semelhante a um bom
estilo de vida," diz Wolfe. "Temos uma
obrigao para com nossos empregados."
Esta filosofia beneficente tambm se
estende ao ambiente. A Patagnia tem
um programa no qual eles doam 1% da
receita de vendas (aproximadamente
US$ 1milho) a vrias entidades ecol-
gicas. "Sabemos que somos poluentes sim-
plesmente por estarmos no ramo, mas se pu-
dermos retornar algo quelas organizaes
que cuidam do ambiente ecolgico, pelo me-
nos estaremos pagando o nosso 'imposto ter-
restre'", justifica-se Wolfe.
Ela acredita que este tipo de cons-
cincia social gera lealdade entre os fun-
cionrios. "A nova gerao de hoje est
mais preocupada com ecologia e uma empre-
sa que tenha os mesmos interesses est mais
sintonizada com seu sentimento de tica."
A Patagnia bem-sucedida
ao administrar e manter jo-
vens trabalhadores. Wolfe
conta como a empresa
considerou os desejos de
seus empregados, criando
um ambiente de trabalho
repleto de desafios e est-
mulos que incentivam
seus funcionrios a assu-
mirem maiores responsa-
bilidades.
Ela conta o quanto
importante a autoridade
para os jovens. Na Pata-
gnia, isto concedido
delegando tarefas nas
quais os jovens partici-
pam de tomadas de de-
cises, desenvolveme
implementam novas
idias e so estimulados
a enfrentarem riscos cal-
culados.
Um designer, por
exemplo, pode ter uma idia para um
novo produto que no esteja na linha
tradicionalmente oferecida pela empre-
sa. "Se ele j tiver feito suas pesquisas e pa-
recer que tem algo (um novo produto) com
potencial para sucesso, ento ns o encora-
jamos a seguir em frente e enfrentar o risco.
Se vender, vendeu. Se no, ento pelo menos
tentou."
Dar poder aos funcionrios pode se
estender at liberdade destes criarem
uma nova poltica. Por exemplo, vrios
gerentes (que tambm tm idades entre
20 e 30 anos) analisaram um problema
RH
RA E . v. 34 n. 2 Mar./Abr. 1994
C O M O L I D A R C O M A N O V A G E RA O D E A D M I N I S T RA D O RE S ...
Como Avaliar as Habilidades dos B a b y B u s l e r s
Aqui esto 10 perguntas de diagnstico, que voc deve fazer a si mesmo, sobre as habilidades dos seus jovens empregados e sobre
o compromisso da sua empresa em completar os gaps necessrios:
1. Voc conhece o nvel escolar de cada um de seus funcionrios?
2. A sua empresa tem um oramento especialmente destinado ao treinamento destes jovens e ao retreinamento de funcionrios
e gerentes experientes?
3. Voc j conduziu uma anlise para averiguar quais so as qualificaes necessrias dos empregados para atingir produtividade
mxima?
4. A sua empresa tem um departamento de treinamento liderado por especialistas em treinamento e desenvolvimento?
5. Qual a porcentagem do seu oramento anual destinada a treinamento?
6. Qual foi a ltima vez que voc, supervisor ou gerente, completou um curso de treinamento formal?
7. A sua empresa oferece bolsa-auxlio para aqueles que desejam se aprofundar nos estudos nas horas vagas?
8. A sua empresa oferece treinamentos curtos, como o "almoo marmitinha", no qual as pessoas participam de um rpido treinamen-
to enquanto almoam?
9. A diretoria considera treinamento e retreinamento de funcionrios uma prioridade?
10. O que voc faria, como gerente, para incentivar o aperfeioamento das qualificaes e habilidades dos seus empregados?
Fonte: T wentysomething: M anaging & M otivating T oday's N ew Work Force.
existente numa rea da empresa onde
havia alta rotatividade de pessoal, baixo
envolvimento e um sentimento predo-
minante de tdio. Os gerentes precisa-
vam elaborar um sistema que permitis-
se que o empregado tivesse mais que
uma funo e que, ao mesmo tempo,
isto fosse compensado por ter mais va-
lor.
O resultado foi a implementao de
uma poltica salarial baseada em quali-
ficaes e tarefas. Wolfe elaborou as di-
retrizes gerais e delegou aos gerentes a
tarefa de elaborar os detalhes do siste-
ma, que levaram sete meses para desen-
volver o programa; a implementao se
deu num prazo experimental de um
ano. Ao final, o sistema funcionou e
hoje est sendo adotado por todas as
reas da empresa.
Alm dos gerentes, os funcionrios
tambm possuem um enorme espao
para autonomia e controle. Neave Kar-
ger, por exemplo, que tem 25 anos e
designer tcnica especializada no uso de
computadores, diz que ela e a sua ge-
rente, Iudy Williams, formam uma
equipe. "A Judy me gerencia, mas mesmo
assim eu nunca penso nela como gerente,"
diz Karger. "Penso que ela uma colega de
trabalho." Quando Williams teve um
beb logo aps a entrada de Karger na
empresa, Karger encarou isso como
RAE v.34 n.2 Mar./Abr.1994
uma oportunidade e no como uma car-
ga. "Na Patagnia, nos dada muita liber-
dade para sermos nossos prprios chefes. In-
centivam-nos a mergulhar de cabea para
fazermos aquilo que acharmos melhor. No
nos vigiam ou checam aquilo que fazemos o
tempo todo," diz Karger.
A Texas Instruments, com matriz em
Dallas, outro exemplo de uma empre-
sa que est aprendendo a lidar com as
necessidades dos baby busters. Ela de-
senvolveu diferentes mtodos de treina-
mento e de premiao do desempenho
dos baby busters, desde que a organiza-
o teve a sua estrutura achatada, com-
prometendo a oportunidade de rpidas
promoes e ganhos salariais.
Connie Wharton, diretora de admi-
nistrao de pessoal, ressalta que, me-
dida que as empresas se descentrali-
zam, o rumo das carreiras se altera. Isto
pode confundir os empregados. "O que
atraa os jovens nossa empresa era a pers-
pectiva de timas oportunidades, a idia de
que estvamos crescendo e que iramos criar
inmeras vagas para gerentes e funcion-
rios", diz Wharton. "Agora estamos lutan-
do - medida que tentamos enxugar a em-
presa - para resolver quais so, agora, as
polticas de recompensa e reconhecimento."
A Texas Instruments, produtora de
equipamentos eletrnicos, est tratando
desta questo de outra maneira: primei-
83
jJ~{JC O L A B O R A A o I N T E R N A C I O N A L
acompanhar os trabalhos e os crditos
exigidos. A empresa tambm tem se
empenhado em oferecer cursos na fbri-
ca. Se houver um nmero suficiente de
empregados interessados em um curso
noturno especfico que esteja sendo ofe-
recido por uma faculdade local, um pro-
fessor pode lecionar na prpria fbrica.
"O retorno no vem somente aps dez
anos e sim durante o curso," diz Wharton.
"Ns sempre tivemos problemas em conse-
guir pessoal qualificado de nvel superior,
particularmente mestres e doutores, ento o
tempo e o dinheiro gastos ao conceder esta
oportunidade aos funcionrios so gratifi-
cantes."
A educao e o treinamento tambm
compensam para os empregados, espe-
cialmente os jovens empregados. Whar-
ton ressalta que eles no s esto cientes
de que o ambiente de trabalho mudou,
mas tambm acabam de sair de um am-
biente educacional e esto mais dispos-
tos a aprender. "Pode ser mais difcil para
algum que j est na empresa h algum
tempo reconhecer que precisa voltar a estu-
dar," diz ela.
ATexas Instruments reconhece os es-
foros de seus funcionrios e leva em
considerao sua formao em pocas
de promoo; ao fazer avaliaes de de-
sempenho, conceder aumentos salariais
e promoes, os gerentes tambm levam
em considerao a complexidade do
cargo e flexibilidade do empregado. A
mobilidade vertical na empresa aconte-
ro, oferece mais treinamento. Mesmo
que sempre tenha feito parte importante
da cultura organizacional da empresa, o
treinamento tem-se tornado essencial e
Wharton atribui isso ao rpido avano
tecnolgico. Alm do mais, medida
que a Texas Instruments tenta aumentar
a sua produtividade, os seus funcion-
rios tero que saber "mais sobre mais
coisas".
"No como antigamente, onde as pes-
soas aprendiam suas funes e faziam a
mesma coisa durante x anos," diz Whar-
tono "Os prprios cargos esto rapidamente
se alterando com a tecnologia, portanto, o
treinamento se tornou um fator que, desde o
primeiro instante, faz parte dos interesses
dos novos integrantes da empresa. "
A Texas Instruments oferece uma
bolsa-auxlio significativa aos seus em-
pregados que queiram se tornar bacha-
ris, mestres ou doutores, em reas rela-
cionadas s atividades da empresa. Ela
paga de 90%a 100%do custo das men-
salidades e livros e permite elaborar um
esquema de horrio para o funcionrio.
Wharton explica, "Como os funcionrios
devem ter sempre mais responsabilidades,
buscando melhoria contnua, este benefcio
se torna mais importante para eles. "
Para tornar tal benefcio ainda mais
conveniente, a Texas Instruments pos-
sui um sistema computadorizado em
Dallas que permite aos funcionrios as-
sistirem aula na fbrica, simplesmente
ligando a TVa um satlite emissor, para
Como os J ovens e V elh os Fu ncion rios se V em
B a b y B oome r s (nascidos entre 1946-1964) vem os
Tradicionalistas como tendo a sndrome do "ao p da letra", cautelosos demais, conservadores, inflexveis.
Trabalhadores mais jovens como egostas, manipuladores, distrados.
B a b y B u s l e r s (nascidos entre 1965-1975) vem os
Tradicionalistas como velhos, ultrapassados, rgidos.
Baby Boomers como workaholicsno-realistas e desagradavelmente newage.
Tradicionalistas (nascidos entre 1925-1945) vem os
Babyboomers como desrespeitosos, chatos e "caprichosos" demais.
Trabalhadores mais jovens como muito jovens, impacientes, e no-ticos.
Fonte: T wentysomething: M anaging & M otivating T oday's N ew Work Force.
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RAE v.34 n.2 Mar./Abr. 1994
C O M O L I D A R C O M A N O V A G E RA O D E A D M I N I S T RA D O RE S ...
ce para as pessoas que so extremamen-
te flexveis e que conhecem outros as-
suntos alm daqueles relacionados aos
seus cargos.
"A tendncia das empresas hoje de que-
rer mais generalistas e no adotar uma es-
trutura funcional estreita e rgida," diz
Wharton. "Ser vantajoso ao funcionrio
aprender muito sobre muitos assuntos."
H tambm outra maneira pela qual a
Texas Instruments tem respondido aos
interesses dos seus jovens funcionrios,
que se refere questo do tempo de em-
presa. Uma das mudanas que a Com-
panhia fez recentemente trata do tempo
de servio. A empresa mudou o sistema
baseado em tempo de empresa e passou
a adotar um esquema baseado em de-
sempenho, no qual o tempo de empresa
ainda considerado, mas onde a reali-
zao global o critrio principal.
"Acho que isso atrai os jovens. Se eles
vem que esto ingressando numa empresa
na qual s aps 15 ou 20 anos tero salrios
compatveis com habilidade, eu penso que
isto um ponto negativo. As pessoas espe-
ram estar num lugar onde so recompensa-
das pelas suas aptides. Acho que justo
nos apoiarmos em um sistema baseado em
desempenho, no qual tempo de empresa
considerado, mas no o nico fator," diz
Wharton.
Como administrar os baby busters
Os indivduos que estaro de fato su-
pervisionando os baby busters talvez te-
nham diante de si os cargos mais com-
plexos e difceis. A razo? Essas pessoas
so marcantes para a experincia profis-
sional de um jovem trabalhador. "Opri-
meiro supervisor de uma pessoa funda-
mental em relao a como essa pessoa expe-
rimentar o trabalho," diz Lynn Newman,
uma consultora de Los Angeles que
possui PhD em Administrao Organi-
zacional. "Ele ou ela tem a chance de traba-
lhar com aquele jovem de uma maneira tal-
vez nunca feita por outros gerentes mais ve-
lhos."
Newman ressalta que a experincia
do jovem naquela organizao deter-
minada, em grande parte, pela interao
que ele tem com seu supervisor e sua
equipe de trabalho. De fato, o supervi-
sor uma espcie de porteiro da organi-
zao e serve de modelo para o compor-
RA E v. 34 . n. 2 . Mar./Abr. 1994
tamento gerencial futuro daquele novo
empregado, se este realmente for seguir
uma carreira administrativa.
" um momento importante para o desen-
volvimento de habilidades do empregado, um
perodo para ajud-lo, primeiro, a julgar de
maneira realista seus pontos fortes e, segun-
do, a desenvolver competncia dentro de
suas funes," diz Newman. "Por exemplo,
feedback contnuo no trabalho de extrema
importncia, como o tambm incluir os ini-
ciantes nas avaliaes de desempenho."
,
" E ~ .
um momento Importante para o
desenvolvimento de habilidades do
empregado, um perodo para ajud-lo,
primeiro, a julgar de maneira realista
seus pontos fortes e, segundo, a
desenvolver competncia dentro de
suas funes," diz Newman.
"Por exemplo, feedback contnuo no
trabalho de extrema importncia,
como o tambm incluir os iniciantes
nas avaliaes de desempenho. /I
Os baby busters enfrentam tremendas
mudanas em suas vidas e, com a eco-
nomia que temos hoje, elas se tornam
cada vez mais incertas. Jeffrey Gross,
um contador de 25 anos que trabalha na
Singer, Lewak, Greenbaum & Goldstein
em Los Angeles, assinala que "a adapta-
o da vida da faculdade para a vida profis-
sional difcil. Ter um supervisor que o as-
sombra e que no lhe d espao para apren-
der, no ajuda em nada. Quero algum que
me d autonomia para aprender, mas que
saiba quando estou perdendo a motivao e
deixo de ser produtivo."
Wolfe notou, ao gerenciar emprega-
dos novos, que muitas pessoas tendem
a tratar os novatos como se estes fossem
imaturos e no os tratam como iguais.
Ela diz, "A questo, para muitos gerentes,
: voc gerencia pessoas como se fossem
crianas, ou voc lhes d autonomia e pede
que contribuam como adultos? Se trat-los
como crianas, ter atitudes que se espera de
crianas. "
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I1~lJCO L ABO RA Ao I NTERNACI O NAL
Ao pesquisar Twentysomething, Reines
tambm descobriu que, como muitos jo-
vens desta gerao de baby busters so fi-
lhos de pais divorciados e cresceram em
ambientes divididos, muitos deles sen-
tem que no passaram tempo suficiente
com seus ocupados pais. "Eles receberam
aquilo que seus pais chamavam de 'tempo
qualidade''', diz Reines. "O que eles querem
agora 'quantidade'." Mesmo acreditando
que no se pode trat-los como crianas,
Reines diz, "Precisamos perceber que o chefe
substitui o pai ou a me. Em vrios aspectos
devemos ver que ns somos a continuidade
deste pai para estes jovens."
Conseqentemente, ela diz, uma das
coisas mais importantes a fazer, desde
cedo, passar muito tempo com os em-
pregados baby busters, lev-los a almoos
e reunies: "Queremos nos certificar de que
estamos gastando tempo com pessoas que real-
mente desejamos desenvolver," diz Reines.
O supervisor tambm deve ensinar os
detalhes aos jovens empregados. De
acordo com Reines, isto to fcil quanto
ensin-los a se vestir, como falar um com
o outro, mostrar-lhes quem quem na
empresa e quais so os tabus. " hora de
introduzi-los aos valores e misses da empre-
sa e mostrar quais so seus papis; hora de
compartilhar oscostumes," diz ela.
Bradford e Reines sugerem que os ge-
rentes tambm devem se concentrar no
comportamento. Por exemplo, se um de-
les diz a um jovem empregado: "[ohn,
precisamos conversar sobre a sua falta de
compromisso com a empresa", isso no ser
Lawrence J. Bradford e Claire Reines
oferecem algumas dicas sobre como ge-
renciar jovens empregados no livro
Twentysomething: managing and motivating
today's new work force, (Vinte-e-poucos:
como gerenciar e motivar a nova fora de
trabalho de hoje). importante ajudar es-
tes jovens e inexperientes trabalhadores a
Talvez a questo mais
importante a ser considerada
pelos supervisores e profissionais
de R H no gerenciamento da mais
nova gerao de trabalhadores
deste pas que nenhuma pessoa
igual outra.
desenvolverem habilidades, pois o pri-
meiro ano no mercado de trabalho cru-
cial para o progresso dos baby busters.
Ainda que os jovens estejam dispostos
a enfrentar desafios e tarefas significati-
vas, Reines ressalta que muitos deles ain-
da no esto aptos e, assim, os gerentes
devem identificar quais so as suas defa-
sagens. Reines prev que identificar estas
fraquezas e oferecer os treinamentos de-
ver ser uma parte crescente das tarefas
do profissional de RH.
4 1" '1) , 1; 1. 1_
Como os Novos e V elh os Fu ncion rios se L evam L ou cu ra
Tradicionalistas (nascidos entre 1925-1945)
Enlouquecem os baby busters dizendo: "Mas ns sempre fizemos isso deste jeito."
B a b y B oome r s (nascidos entre 1946-1964)
Enlouquecem os baby busters contando como eram os tempos nos anos 60.
B a b y B u s te r s (nascidos entre 1965-1975)
Enlouquecem os baby boomers perguntando: "E o que tem isso para mim?"
Enlouquecem os tradicionalistas quebrando as regras.
Fonte: T wentysomething: M anaging & M otivating T oday's N ew Work Force.
86 RAE v.34 n.2 Mar./Abr. 1994
C O M O L I D A R C O M A N O V A G E RA O D E A D M I N I S T RA D O RE S ...
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Como L iderar e- Motivar os B a b y B u s te r s
Aqui esto cinco sugestes que voc pode usar imediatamente para liderar e motivar os seus jovens empregados com mais sucesso:
considere-se um "pai" nos primeiros meses do iniciante;
rena-se com ele para estabelecer responsabilidades especficas, objetivos, padres de desempenho, os canais de comunicao,
oportunidades para avano pessoal e "reconhecimento". (Sim, voc j deveria ter feito isso ao contratar o funcionrio, mas nunca
tarde demais.);
esteja disposto a se manifestar se acontecer algo desagradvel. Lembre-se que os iniciantes tm fome por feedback. Explore manei-
ras teis para criticar jovens trabalhadores;
gaste algum tempo com os iniciantes;
encoraje-os a descobrir maneiras criativas de se divertirem enquanto realizam seu trabalho.
Fonte: T wentysomething: M anaging & M otivating T oday's N ew Work Force.
muito til. No entanto, se ele disser,
"Quinta-feira passada, quando voc saiu s
17 horas, no conseguimos entregar os relat-
rios, pois no tnhamos as suas posies e
justamente este tipo de acontecimento que
pode comprometer o seu sucesso na empre-
sa.", ser de mais utilidade a estes traba-
lhadores.
Alm disso, os dois autores sugerem
que o gerente no deve assumir que os
baby busters possuem os mesmos valores
e pontos de vista que ele. Logo, este fun-
cionrio pode - como tambm no pode
- ser motivado pelos mesmos incentivos.
Pessoas que lutaram na Segunda Guerra
Mundial, por exemplo, so conhecidas
por serem tradicionalistas e fiis aos seus
empregos; isto faz a parte de sua vida e
de sua identidade. A gerao dos baby
boomers tambm tem sido to leal quanto
estes ltimos. "Para muitos de ns, ns so-
mos os nossos empregos. Temos a sndrome
de workaholics, mas os jovens de vinte-e-
poucos anos no enxergam as coisas desta
maneira, eles acham que h muitas outras
coisas mais importantes na vida. "
De acordo com Reines, um outro
exemplo o gerente que assume que to-
dos querem crescer na empresa e con-
quistar cargos de alta liderana. "H mui-
tos jovens empregados que diriam; 'No, obri-
gado' a isso, j que no esto interessados no
estilo de vida que acompanha a promoo na
empresa," diz Reines. "0 problema que es-
tamos cometendo erros por no sabermos ne-
cessariamente o que motiva os jovens hoje."
Ela tambm acredita que h uma mu-
dana de valores e que os gerentes de-
vem estar cientes disso. Ela diz, "Podem
haver diferenas entre as geraes, mas os ge-
rentes devem compreender que no se trata de
uma questo do 'bom versus ruim " mas sim
de diferenas. "
Uma das principais maneiras de aju-
dar os gerentes a lidar com os baby busters
dar-lhes espao no que tange polticas e
procedimentos. "Se no dermos flexibilida-
de aos nossos gerentes, eles falharo perante
essa nova gerao."
"A falta de flexibilidade para tratar cada
trabalhador como indivduo no funcionar
com a nova gerao, simplesmente porque
suas necessidades so diversas e variadas,"
diz Reines.
Talvez a questo mais importante a ser
considerada pelos supervisores e profis-
sionais de RH no gerenciamento da mais
nova gerao de trabalhadores deste pas
que nenhuma pessoa igual outra. Da
mesma forma que os tradicionalistas e os
baby boomers no podem ser classificados
como grupos homogneos, os baby busters
tambm no. O
Traduo de Susan Betts, revista pela Prof Maria
Jos Tonelli. Artigo publicado originalmente sob o
ttulo "Managing the Baby Busters", pelo
Personnel Journal, ACC Communications, Inc.,
Costa Mesa, Califrnia, EUA.
Reprinted with the pemission of Personnel
Journal. A C C C ommunications, I nc. C osta M esa,
C alifornia, ali rights reserved.
Artigo recebido pela Redao da RA E em setembro/92, avaliado em 23/10/92, 30/11/92, aprovado para publicao em dezembro/92. 87