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Biblioteca Digital da Cmara dos Deputados

Centro de Documentao e Informao


Coordenao de Biblioteca
http://bd.camara.gov.br
"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.
AVALIAO DE DESEMPENHO
NO PODER LEGISLATIVO FEDERAL
Robson Luiz Fialho Coutinho
2009




SENADO FEDERAL
UNIVERSIDADE DO LEGISLATIVO BRASILEIRO
UNILEGIS






ROBSON LUIZ FIALHO COUTINHO






AVALIAO DE DESEMPENHO NO PODER LEGISLATIVO
FEDERAL







BRASLIA DF
2009




ROBSON LUIZ FIALHO COUTINHO


AVALIAO DE DESEMPENHO NO PODER LEGISLATIVO FEDERAL


Trabalho final apresentado para
aprovao no curso de ps-graduao
lato sensu em Administrao Legislativa
realizado pela Universidade do Legislativo
Brasileiro e pela Universidade Federal de
Mato Grosso do Sul - UFMS como
requisito para obteno do ttulo de
especialista em Administrao Legislativa.
Orientador: Antonio Flavio Testa










Braslia DF
2009



AVALIAO DE DESEMPENHO NO PODER LEGISLATIVO FEDERAL


Trabalho de Concluso do Curso de Especializao em Administrao Legislativa
realizado pela Universidade do Legislativo no 1 semestre de 2009.



Aluno: Robson Luiz Fialho Coutinho





Banca examinadora:



Antnio Flvio Testa



Arthur Oscar Guimares







Braslia DF, setembro de 2009.


AGRADECIMENTOS


Aos colegas de curso pela troca de opinies e conhecimentos, pelos trabalhos em
grupo e pelos bons momentos que passamos juntos.
A todos os professores do curso pelos ensinamentos proferidos e especialmente ao
professor Antnio Flvio Testa pelas valiosas contribuies apresentadas durante a
elaborao do trabalho.
Aos meus pais por tudo o que ensinaram diretamente, por meio de palavras de amor
e carinho, e indiretamente pela fora do exemplo dado em cada atitude.
minha esposa Aparecida pelo constante incentivo aos estudos e pelo bom humor
demonstrado a cada dia.
Aos meus filhos Natlia e Artur, e Fernanda, filha de corao, por serem fonte
infindvel de amor e inspirao para todos os momentos da minha vida.

Alice perguntou ao coelho: Qual estrada devo
seguir? O coelho respondeu: Depende de onde
voc quer chegar. E Alice disse: Mas eu no sei
para onde eu quero ir. E o coelho respondeu:
Ento, qualquer estrada serve.

Lewis Carrol


RESUMO


Este trabalho tem como finalidade analisar o sistema de avaliao de desempenho
dos servidores da Cmara dos Deputados e do Senado Federal.
Assim, mediante a reviso bibliogrfica, possvel compreender a evoluo das
teorias administrativas, as diferentes vises do homem desde o incio do sculo
passado at os diais atuais e a evoluo da gesto de pessoas e dos mtodos de
avaliao de desempenho utilizados pelas organizaes. Estuda-se tambm a
modernizao do Estado e as mudanas na administrao pblica desde a
administrao patrimonial, passando pela administrao burocrtica at a
administrao gerencial. O estudo das leis e documentos que norteiam os sistemas
de avaliao das duas Casas que formam o Congresso Nacional permite o
entendimento de como funciona e como pode evoluir a gesto de pessoas no Poder
Legislativo. A inteno mostrar que a avaliao de desempenho realmente um
instrumento necessrio e eficaz na gesto de pessoas e dessa forma que deve ser
visto por qualquer organizao, inclusive pela administrao pblica.

Palavras-chave: administrao pblica; avaliao de desempenho; pessoas;
Poder Legislativo.


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


APO Avaliao por Objetivos
APPO Avaliao Participativa por Objetivos
BB Banco do Brasil
CNE Cargo de Natureza Especial
CTASP Comisso de Trabalho, de Administrao e Servio Pblico
DASP Departamento Administrativo do Servio Pblico
DRH Diretoria de Recursos Humanos
FAD Ficha de Avaliao de Desempenho
MARE Ministrio da Administrao e da Reforma do Estado
UF Unidade da Federao


LISTA DE FIGURAS


Figura 1 Fora de trabalho da Cmara dos Deputados ............ Erro! Indicador no
definido.
Figura 2 Fora de trabalho do Senado Federal ......... Erro! Indicador no definido.



LISTA DE QUADROS


Quadro 1 Comparativo das teorias administrativas ................................................ 15
Quadro 2 Evoluo das concepes a respeito do homem ................................... 16
Quadro 3 Sistemas de recompensas ..................................................................... 25
Quadro 4 Processos de gesto de pessoas ........................................................... 28
Quadro 5 Complexidade dos mtodos de avaliao de desempenho ................... 34
Quadro 6 Mtodo da atribuio de graus ............................................................... 35
Quadro 7 Mtodo da comparao binria .............................................................. 36
Quadro 8 Mtodo da escolha forada .................................................................... 37
Quadro 9 Mtodo da escala grfica ....................................................................... 40
Quadro 10 Mtodo das frases descritivas .............................................................. 41
Quadro 11 Mtodo dos incidentes crticos ............................................................. 42
Quadro 12 Mtodo da pesquisa de campo ............................................................ 44
Quadro 13 Mtodo da avaliao de atividades ...................................................... 45
Quadro 14 Mtodo da avaliao por objetivos ....................................................... 48
Quadro 15 Mtodo da avaliao por competncias ............................................... 50
Quadro 16 Servidores efetivos e comissionados da Cmara ................................. 67
Quadro 17 Programas e projetos estruturantes ..................................................... 72
Quadro 18 Servidores efetivos e comissionados do Senado Federal .................... 74



SUMRIO
1- INTRODUO ...................................................................................................... 11
2 - O INDIVDUO E A ORGANIZAO .................................................................... 14
2.1 - EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ........................................ 14
2.2 - O HOMEM ECONMICO .............................................................................. 16
2.3 - O HOMEM SOCIAL ....................................................................................... 17
2.4 - O HOMEM ORGANIZACIONAL .................................................................... 18
2.5 - O HOMEM ADMINISTRATIVO ...................................................................... 19
2.6 - O HOMEM FUNCIONAL ............................................................................... 20
2.7 - O HOMEM COMPLEXO ................................................................................ 21
3 - A GESTO DE PESSOAS NA ORGANIZAO ................................................ 23
3.1 - O DEPARTAMENTO DE PESSOAL ............................................................. 23
3.2 - A GESTO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 24
3.3 - A GESTO DE PESSOAS ............................................................................ 24
3.4 - O SISTEMA DE RECOMPENSAS ................................................................ 25
3.5 - RECOMPENSAS FINANCEIRAS .................................................................. 25
3.6 - RECOMPENSAS NO FINANCEIRAS ......................................................... 27
4 - A AVALIAO DE DESEMPENHO .................................................................... 28
4.1 - O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO? ................................................ 28
4.2 - FINALIDADES DA AVALIAO DE DESEMPENHO.................................... 30
4.3 - AVALIAO DE POTENCIAL E AVALIAO DE CARGOS ........................ 31
4.4 - PROBLEMAS DAS AVALIAES ................................................................ 32
5 - MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO .............................................. 34
5.1 - ATRIBUIO DE GRAUS ............................................................................. 35
5.2 - COMPARAO BINRIA ............................................................................. 36
5.3 - ESCOLHA FORADA ................................................................................... 37
5.4 - ESCALA GRFICA........................................................................................ 39
5.5 - FRASES DESCRITIVAS ............................................................................... 40
5.6 - INCIDENTES CRTICOS ............................................................................... 41
5.7 - PESQUISA DE CAMPO ................................................................................ 42
5.8 - AVALIAO DE ATIVIDADES ...................................................................... 44
5.9 - AVALIAO POR OBJETIVOS .................................................................... 46
5.10 - AVALIAO POR COMPETNCIAS .......................................................... 48
5.11 - A AVALIAO 360 ..................................................................................... 50
6 - A MODERNIZAO DO ESTADO E DA ADMINISTRAO PBLICA ............ 53
6.1 - A MODERNIZAO DO ESTADO ................................................................ 53
6.2 - A MODERNIZAO DO ESTADO BRASILEIRO ......................................... 55
7 - A AVALIAO DE DESEMPENHO NO SERVIO PBLICO ........................... 58
7.1 - A AVALIAO DE DESEMPENHO DURANTE O ESTGIO PROBATRIO
....................................................................................................................... 58
7.2 - A SISTEMTICA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DO PODER
EXECUTIVO ................................................................................................... 60
7.3 - A PERDA DE CARGO DECORRENTE DE AVALIAO PERIDICA DE
DESEMPENHO .............................................................................................. 62
8 - AVALIAO DE DESEMPENHO NA CMARA DOS DEPUTADOS ................ 65
8.1 - AVALIAO DE DESEMPENHO RELATIVA AO ESTGIO PROBATRIO 68


ii
8.2 - AVALIAO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES ................................. 69
8.3 - O PLANO DE CARREIRA DOS SERVIDORES DA CMARA DOS
DEPUTADOS ................................................................................................. 70
8.4 - A NOVA SISTEMTICA DE AVALIAO DE DESEMPENHO ..................... 71
9 - AVALIAO DE DESEMPENHO NO SENADO FEDERAL ............................... 73
9.1 - A AVALIAO DE DESEMPENHO RELATIVA AO ESTGIO PROBATRIO
....................................................................................................................... 74
9.2 - A AVALIAO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES ............................. 75
9.3 - O PLANO DE CARREIRA DOS SERVIDORES DO SENADO FEDERAL .... 76
10 - CONCLUSES .................................................................................................. 78
11 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................. 82
APNDICE A PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS .................................. 86
ANEXO A FICHA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES DA
CMARA DOS DEPUTADOS (2007) .................................................... 88
ANEXO B FICHA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES DA
CMARA DOS DEPUTADOS (2008) .................................................... 89
ANEXO C FICHA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES DO
SENADO FEDERAL .............................................................................. 90
ANEXO D MENSAGEM ELETRNICA ENVIADA AOS SERVIDORES DA
CMARA DOS DEPUTADOS EM 13 DE FEVEREIRO DE 2008.......... 91
ANEXO E GESTO POR COMPETNCIAS NA CMARA DOS DEPUTADOS ... 93



11
1- INTRODUO

Os estudos na rea de administrao comearam h pouco mais de cem
anos. Com o passar do tempo, o que parecia ser simples, objetivo e tangvel passou
a ser complexo, probabilstico e intangvel.
Durante o sculo XX as teorias administrativas evoluram consideravelmente
na tentativa de se adaptarem s grandes mudanas ocorridas nas organizaes
decorrentes das transformaes do ambiente externo (mercado, sociedade).
A organizao deixou de ser uma entidade com funes estveis e objetivos
de longo prazo bem definidos para se tornar um sistema aberto, em constante
evoluo, para se adaptar s mudanas do ambiente. O homem deixou de ser visto
como uma das partes mecnicas da fbrica, movido unicamente por incentivos
salariais e prmios de produo, para se tornar recurso fundamental para o
desenvolvimento da organizao.
Se no sculo XX, conhecido como era industrial, o ativo mais importante era o
capital financeiro, no sculo XXI, batizado de era da informao, para muitas
empresas o ativo mais importante passou a ser o capital intelectual.
Para que possam evoluir, as organizaes precisam aprender e a
aprendizagem organizacional feita por meio de pessoas que desenvolvem seus
conhecimentos, habilidades e atitudes.
Mesmo no servio pblico, onde no h uma busca por vantagens
competitivas, as organizaes precisam evoluir para que possam prestar servios
com eficincia e qualidade.
A avaliao de desempenho um dos mecanismos de que as organizaes
dispem para desenvolverem seus talentos e tornarem-se cada vez mais bem
sucedidas na consecuo dos seus objetivos. Porm, na maioria das vezes, o tema
avaliao de desempenho visto com ceticismo e no tratado com a devida
prioridade.
A primeira Constituio brasileira, outorgada em 25 de maro de 1824, em
seu artigo 179, item XIV determinava que: Todo o cidado pode ser admitido aos
Cargos Pblicos Civis, Polticos, ou Militares, sem outra diferena, que no seja dos
seus talentos e virtudes.
A Constituio Federal de 1988 passou a exigir que o ingresso para o servio
pblico fosse por meio de concurso pblico, no qual o candidato deveria demonstrar


12
seus conhecimentos em vrias reas. Todavia, no seriam analisadas as
habilidades e muito menos as atitudes das pessoas que desejassem trabalhar para
a administrao pblica.
Da a importncia da avaliao de desempenho. A avaliao pode e deve ser
utilizada para duas finalidades bsicas: julgamento e desenvolvimento. O julgamento
permite que os colaboradores possam ser promovidos por mrito. J o
desenvolvimento fundamental para que as pessoas conheam seus pontos fortes
e pontos fracos e desenvolvam os talentos necessrios para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Sob esse enfoque, este trabalho abordar a avaliao de desempenho no
Poder Legislativo Federal. O principal problema ser verificar se os mtodos
utilizados para a avaliao de desempenho dos servidores, tanto da Cmara dos
Deputados como do Senado Federal, esto em consonncia com as modernas
tcnicas de avaliao de desempenho utilizadas pelas organizaes.
No desenvolvimento do estudo sero analisados os diversos mtodos de
avaliao de desempenho existentes, destacando as vantagens e desvantagens de
cada um deles, de modo a apresentar um referencial terico-prtico que possa
contribuir para a melhoria dos sistemas utilizados pelos rgos do Poder Legislativo.
Quanto metodologia, utilizar-se- a pesquisa bibliogrfica sobre o tema,
baseada no contedo de livros, artigos e normas referentes ao assunto,
complementada pela consulta de informaes e publicaes disponibilizadas pela
internet, por meio de portais eletrnicos de algumas instituies pblicas.
O trabalho ser dividido em nove captulos, alm de um apndice sobre as
principais teorias administrativas e alguns anexos que retratam documentos
relevantes dentro do contexto analisado.
Inicialmente, sero apontados os principais tpicos, assim como o objetivo, o
problema e a estruturao do tema abordado no decorrer do estudo.
De forma resumida, o captulo 2 apresentar a evoluo das diversas teorias
administrativas desde o incio do sculo XX at os dias atuais.
As diferentes da formas de gerir e recompensar as pessoas nas organizaes
sero objeto de estudo no captulo 3.
O captulo 4 trar a definio da avaliao de desempenho, alm de mostrar
suas finalidades e alguns problemas que ocorrem na aplicao das avaliaes.


13
Os principais mtodos de avaliao de desempenho utilizados pelas
organizaes para avaliar seus colaboradores sero enfocados no captulo 5.
O captulo 6 destacar a modernizao do Estado e da administrao pblica.
A avaliao de desempenho no servio pbico proposta pela Constituio de
1988 e pela Lei n 8.112 de 1990 ser o assunto tratado no captulo 7.
Os captulos 8 e 9 apresentaro, respectivamente, a avaliao de
desempenho relativa ao estgio probatrio e ao exerccio da atividades dos
servidores, bem como os planos de carreira da Cmara dos Deputados e do Senado
Federal.
Ao final, o captulo 10 ir expor as concluses obtidas no trabalho.



14
2 - O INDIVDUO E A ORGANIZAO

A sociedade contempornea formada por pessoas e organizaes. As
organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a
participao de numerosas pessoas.
O homem precisa das organizaes para a manuteno e desenvolvimento
da sociedade moderna e as organizaes necessitam do homem para a realizao
de tarefas nos mais diferentes nveis hierrquicos e com variados tipos de
conhecimentos, habilidades e atitudes.
O aumento da complexidade das organizaes e a necessidade de gerenci-
las de maneira eficaz deram incio aos estudos sobre administrao. A
sistematizao desses conhecimentos originou as chamadas teorias organizacionais
ou teorias administrativas.
As teorias administrativas preocupam-se com o estudo das organizaes
formais, aquelas que realizam atividades voltadas para a produo de bens e para a
prestao de servios. Alm disso, elas possuem regras e uma estrutura para
ordenar a relao entre seus membros. Dada a importncia dessas teorias para o
entendimento e o gerenciamento das organizaes, este captulo faz uma breve
abordagem da sua evoluo ao longo dos anos, enfocando as principais
caractersticas de cada uma delas.

2.1 - EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

A Revoluo Industrial ocorrida no final do sculo XVIII provocou inmeras
transformaes na sociedade moderna. Invenes como a mquina a vapor e a
eletricidade, a substituio do ferro pelo ao e o uso do petrleo foram algumas das
profundas mudanas ocorridas e que resultaram em uma nova ordem poltica,
econmica e social.
Com o tempo, as pequenas organizaes artesanais foram sendo
substitudas por grandes e complexas corporaes. A habilidade do arteso e a
fora bruta do homem (ou do animal) foram transferidas para as mquinas.
No final do sculo XIX comearam a surgir as primeiras teorias
administrativas, voltadas inicialmente para o aumento da eficincia operacional.


15
Desde ento novas teorias surgiram, cada uma enfatizando um ou outro aspecto da
administrao:
Cada uma dessas cinco variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e
tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa,
marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA
1
. Cada teoria
administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas cinco variveis,
omitindo ou relegando a segundo plano todas as demais. (CHIAVENATO,
2000, p. 5).

Para Lacombe (2008, p. 37), cada uma das abordagens reflete as
preocupaes e as relaes econmicas e sociais da poca em que foram
formuladas. Cada nova teoria aborda novos ngulos, amplia a viso e complementa
as anteriores.
O quadro 1 apresenta as principais teorias administrativas com destaque para
o aspecto mais enfatizado pela respectiva teoria e o comportamento do homem na
viso de cada uma delas.
Quadro 1 Comparativo das teorias administrativas
Teoria nfase Comportamento
Administrao cientfica Nas tarefas Ser isolado
Teoria clssica
Nas tarefas e na estrutura
organizacional
Ser isolado que reage como
indivduo
Teoria das relaes
humanas
Nas pessoas
Ser social que reage como membro
de um grupo social
Teoria neoclssica
No ecletismo: tarefas,
pessoas e estrutura
Ser racional e social voltado para o
alcance de objetivos individuais e
organizacionais
Teoria da burocracia Na estrutura organizacional
Ser isolado que age como ocupante
de cargo
Teoria estruturalista Na estrutura e no ambiente
Ser social que vive dentro de
organizaes
Teoria comportamental
Nas pessoas e no
ambiente
Ser racional tomador de decises
quanto participao nas
organizaes
Teoria dos sistemas No ambiente Desempenho de papis
Teoria da contingncia
No ambiente e na
tecnologia
Desempenho de papis
Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 456.

No restante desta seo so apresentadas algumas caractersticas das
principais teorias administrativas e no Apndice A esto expostos os
posicionamentos de importantes autores que versam sobre o assunto e o momento
do surgimento de cada uma dessas das teorias.

1
Teoria Geral da Administrao.


16
Segundo Chiavenato (2000, p. 410), a teoria da contingncia focaliza o
homem complexo, que possui um sistema complexo de valores, percepes,
caractersticas pessoais e necessidades. O homem complexo uma evoluo das
antigas concepes incompletas a respeito da natureza humana. O quadro 2
apresenta a evoluo do conceito de homem desde o homem econmico at o
homem complexo.
Quadro 2 Evoluo das concepes a respeito do homem
Administrao cientfica Homo economicus
Homem
complexo
Teoria das relaes humanas Homo social
Teoria estruturalista Homem organizacional
Teoria comportamental Homem administrativo
Teoria dos sistemas Homem funcional
Fonte: CHIAVENATO 2000, p. 410

As mudanas no conceito do homem, conforme as diferentes teorias
administrativas, evidenciam o fato de que no existe uma nica forma de se
entender o comportamento humano. Na sequncia feita uma anlise das
concepes a respeito do homem dentro das teorias administrativas.

2.2 - O HOMEM ECONMICO

No incio do sculo XX, com o advento da Revoluo Industrial e o
consequente crescimento das organizaes, houve uma grande preocupao com a
necessidade de aumentar a eficincia operacional a fim de melhorar a produtividade
e obter cada vez mais lucro. A denominada Escola da Administrao Cientfica,
iniciada a partir dos trabalhos de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), procurou
melhorar a organizao racional do trabalho, por meio do estudo dos tempos e
movimentos, da diviso das tarefas e da especializao do empregado, visando
aumentar a produo e diminuir o desperdcio.
O trabalhador era visto sob a tica do homo economicus, segundo a qual as
pessoas seriam motivadas exclusivamente por recompensas salariais e materiais. O
plano de incentivo salarial buscava dar incentivos baseados na produo do
trabalhador, fazendo com que muitos trabalhassem at o limite de suas foras.


17
A teoria clssica, desenvolvida pelo francs Henri Fayol (1841-1925), tinha
como foco principal a estrutura da organizao. Para ele, o administrador exercia
cinco funes bsicas: previso, organizao, comando, coordenao e controle.
A teoria clssica definiu as bases da moderna administrao ao estabelecer
as funes bsicas de uma organizao e os princpios gerais da administrao.
Porm, por ter uma preocupao excessivamente formal, ela tambm se tornou
conhecida como a teoria da mquina, uma vez que no enfocava a interao entre
as pessoas, a motivao e o desenvolvimento do trabalhador.

2.3 - O HOMEM SOCIAL

Foi com a teoria das relaes humanas, surgida nos Estados Unidos a partir
das concluses da Experincia de Hawthorne
2
, que apareceram as primeiras
preocupaes da administrao com a motivao do trabalhador.
A viso de que o homem era movido somente por recompensas econmicas
deu lugar concepo do homem social, na qual o ser humano possua
necessidade de reconhecimento, aprovao social e participao em atividades em
grupos.
A teoria das relaes humanas apresentou um novo conceito em relao ao
objetivo das organizaes. Alm da funo econmica, que a produo de bens e
fornecimento de servios, ela tambm teria uma funo social, voltada para a
satisfao dos seus membros.
Escala das necessidades, clima organizacional e liderana foram alguns dos
temas introduzidos por essa nova escola.
Para Chiavenato (2000, p. 84), a compreenso da motivao do
comportamento supe o conhecimento das necessidades humanas.
As necessidades podem ser classificadas em estgios de motivao que se
desenvolvem dos mais simples aos mais complexos e podem ser organizadas em
trs grandes grupos: necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. As
necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a sobrevivncia do homem:

2
Experincia realizada na fbrica da Western Electric Company, no bairro de Hawthorne, em
Chicago, entre 1927 e 1932. Elton Mayo pesquisava a correlao entre iluminao e eficincia dos
operrios e passou a estudar a fadiga, a rotatividade de pessoal e os efeitos das condies de
trabalho, verificando que os resultados da pesquisa eram prejudicados por questes de natureza
puramente psicolgica e pela existncia de grupos informais.


18
alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e segurana. As
necessidades psicolgicas esto relacionadas segurana ntima, participao,
autoconfiana e afeio. J as necessidades de auto-realizao referem-se
realizao do prprio potencial e satisfao com o desenvolvimento alcanado.
A satisfao ou no satisfao das necessidades individuais pode provocar a
elevao ou diminuio do moral. O moral elevado resulta em aes de interesse,
entusiasmo e colaborao, enquanto que o moral baixo resulta em aes de
desinteresse, rejeio, pessimismo e apatia no trabalho. Quanto ao clima
organizacional, trata-se do ambiente psicolgico e social que existe em uma
organizao e que condiciona o comportamento dos seus membros (CHIAVENATO,
2000, p. 87). Assim, se o moral elevado, o clima favorvel, mas se o moral
baixo, o clima passa a ser negativo, adverso, desagradvel.
Enquanto a teoria clssica enfatizou a autoridade formal, a teoria das relaes
humanas identificou a existncia de lideranas informais que influem no
comportamento das pessoas. Para Chiavenato (2000, p. 89), liderana o processo
de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos para realizao de
objetivos em uma determinada situao.
White e Lippitt (1952 apud Chiavenato 2000, p. 91) identificaram trs
diferentes estilos de liderana: autocrtica, liberal (laissez-faire) e democrtica. O
lder autocrtico aquele que centraliza as decises e impe suas vontades ao
grupo. Sua atuao resulta em tenso, frustrao, agressividade e falta de iniciativa.
O lder liberal aquele que delega totalmente as decises e no exerce nenhum
controle. Sua atuao resulta em tarefas desordenadas, individualismo e desrespeito
ao lder. J o lder democrtico quem conduz a equipe e incentiva a participao
de todos. Sua atuao resulta em um ambiente comunicativo e de
comprometimento.
A escola das relaes humanas demonstrou que o moral, o clima
organizacional e o papel exercido pelos lderes podem influenciar diretamente o
desempenho do trabalhador.

2.4 - O HOMEM ORGANIZACIONAL

A teoria estruturalista focalizou o homem organizacional, ou seja, aquele que
desempenhava vrios papis em diferentes situaes. O foco de ateno dessa


19
teoria no era o indivduo e nem o grupo, mas sim a estrutura da organizao vista
como um sistema social.
Cada pessoa pertencia simultaneamente a vrias entidades e, portanto,
desempenhava diversos papis. O papel representava um conjunto de
comportamentos esperados de uma pessoa.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 226), o homem organizacional apresenta
as seguintes caractersticas: flexvel, tolerante s frustraes, tem capacidade de
adiar recompensas e um permanente desejo de realizao.
Nessa viso, o homem cooperativo e coletivista quando busca adaptar-se
s necessidades de desenvolver boa parte de seu trabalho em grupos, mas tambm
competitivo na sua busca por progresso e riqueza.
A escola estruturalista fez uma anlise das organizaes levando em conta os
fundamentos da teoria clssica, da teoria das relaes humanas e da teoria da
burocracia. Essa abordagem tentou conciliar a existncia das organizaes formais
e informais, a necessidade das recompensas materiais e tambm das recompensas
sociais, a viso da organizao como um sistema racional (controlado) que tambm
um sistema natural (fortemente influenciado pelo ambiente externo).

2.5 - O HOMEM ADMINISTRATIVO

Com o surgimento da teoria comportamental, a organizao passou a ser
vista como um sistema de decises. Assim, as decises no eram tomadas somente
pelos administradores, mas por todas as pessoas da organizao e a todo o
momento. Logo, cada pessoa tomaria suas decises escolhendo entre as
alternativas que se apresentassem, conforme sua personalidade, motivaes e
percepes.
Nesse contexto, o homem administrativo seria o responsvel pela tomada de
decises, mas sem possuir todas as informaes necessrias e nem o tempo
suficiente para analisar profundamente todas as opes disponveis. Portanto, ele
deveria procurar a maneira satisfatria, dentro do que era possvel fazer.
Por isso, Chiavenato (2000, p. 272) expe que o comportamento
administrativo no otimizante, pois no procura a melhor maneira, mas sim a
maneira satisfatria de realizar suas tarefas, dentro das possibilidades que se
apresentam.


20
A teoria comportamental ou behaviorista, iniciada em 1947 por Herbert
Alexander Simon, adotou o enfoque das cincias do comportamento. Sob esse
aspecto, a organizao deveria conhecer as necessidades do homem e utilizar a
motivao como meio para aumentar a dedicao do trabalhador.
A teoria da motivao de Abraham H. Maslow (1908-1970), especialista em
motivao humana, descreveu as necessidades humanas em uma pirmide
hierrquica na qual as necessidades deixariam de ser motivadoras na medida em
que fossem satisfeitas
3
. Dessa forma, ao satisfazer uma necessidade da parte mais
baixa da pirmide, o homem estaria motivado por uma necessidade de nvel mais
elevado.
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg tentou explicar o
comportamento das pessoas por meio de dois grupos de fatores: higinicos e
motivacionais
4
. Os primeiros, relativos ao contexto do cargo, estavam localizados no
ambiente e nas condies de trabalho. Esses fatores evitavam a insatisfao, mas
no eram motivacionais. Os fatores motivacionais, inerentes ao contedo do cargo,
relacionavam-se s tarefas desempenhadas pelo trabalhador.
Os behavioristas identificaram um conflito entre os objetivos organizacionais e
os objetivos individuais: quanto maior a integrao entre objetivos individuais e
organizacionais, mais produtiva seria a organizao. Assim, caberia organizao
procurar os meios para satisfazer as necessidades individuais dos seus
trabalhadores e deix-los motivados para que estes tambm pudessem satisfazer as
necessidades organizacionais.

2.6 - O HOMEM FUNCIONAL

A teoria de sistemas surgiu em 1950, a partir dos trabalhos do bilogo alemo
Ludwig Von Bertalanffy, e viu a organizao como um sistema. Todo sistema possui
alguns elementos bsicos: entrada (insumos), processamento (transformao),
sada (resultados) e realimentao (informaes vindas da sada para a entrada).

3
Das mais baixas para as mais elevadas, as necessidades so: fisiolgicas (alimentao, descanso),
de segurana (proteo, abrigo), sociais (participao, aceitao), de estima (autoconfiana, respeito,
status) e de auto-realizao (realizao do prprio potencial).
4
So exemplos de fatores higinicos: tipo de chefia, salrio, benefcios sociais, ambiente de trabalho
etc. Os fatores motivacionais relacionam-se ao reconhecimento, responsabilidade, realizao,
progresso profissional etc.


21
Para Chiavenato (2000, p. 323), um sistema um conjunto de elementos
dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um
objetivo, operando sobre entradas (informao, energia ou matria) e fornecendo
sadas (informao, energia ou matria) processadas.
Para a teoria de sistemas, cada organizao possui um complexo sistema de
papis. O homem funcional desempenha um papel na organizao e a sua interao
com outros indivduos altera ou refora o seu papel.
Da termodinmica vem o conceito de entropia, tendncia de todo sistema
isolado a perder energia. A entropia gera degradao, desintegrao, at o
desaparecimento do sistema. Por isso, os sistemas precisavam ser abertos para
trocar energia e informaes a fim de manterem a estabilidade.
Outro conceito importante dessa escola o da sinergia. Quando duas ou mais
partes atuando conjuntamente produzem um efeito maior do que a soma dos efeitos
individuais, diz-se que existe sinergia.
Assim como outros sistemas sociais, a organizao vista como um sistema
aberto
5
. Dessa forma, ela exerce influncia sobre o ambiente em que est inserida
ao mesmo tempo em que tambm influenciada por ele.

2.7 - O HOMEM COMPLEXO

A teoria da contingncia surgiu a partir de vrias pesquisas isoladas voltadas
para o estudo dos mais eficazes modelos de estruturas organizacionais. Segundo
essas pesquisas, as mudanas ocorridas no ambiente externo influenciavam a
estrutura e os processos internos das organizaes.
De acordo com essa teoria, a estrutura e o funcionamento das organizaes
dependem das caractersticas do ambiente externo (contingncias externas), no
existindo uma nica maneira de ser. As organizaes devem se ajustar
constantemente s condies ambientais.
Nesse contexto, o homem visto como um sistema aberto, ou seja, aquele
que recebe os insumos do ambiente, reage a esses insumos e tambm est apto a

5
Os sistemas podem ser fechados ou abertos. Os sistemas fechados so aqueles que no interagem
com o meio externo (ex: sistemas mecnicos, mquinas). J os sistemas abertos interagem com o
meio por intermdio de entradas e sadas. Esses sistemas procuram adaptar-se constantemente s
condies do ambiente em que esto inseridos.


22
provocar mudanas no ambiente que o cercava. Logo, o homem complexo movido
pelas suas percepes, valores, caractersticas pessoais e necessidades.
Infere-se, portanto, que respeitadas as concepes de cada uma das teorias
administrativas, o ser humano passou a ser visto como nico, assim como as
diferenas entre as pessoas hoje esto sendo aceitas com mais naturalidade. Cabe
ao gerente saber aproveitar as habilidades e capacidades de cada um ao invs de
tentar padronizar o comportamento humano.


23
3 - A GESTO DE PESSOAS NA ORGANIZAO

A maneira como as organizaes tratam a gesto de pessoas mudou
bastante desde o incio da era industrial, no comeo do sculo XX.
Para Chiavenato (2008, p. 41,) as trs eras ao longo do sculo XX
Industrializao Clssica, Industrializao Neoclssica e a da Informao
trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das
empresas.
As pessoas inicialmente eram vistas como mo-de-obra, passaram a ser
tratadas como recursos humanos e atualmente so vistas como parceiros, conforme
mostrado no decorrer deste captulo.

3.1 - O DEPARTAMENTO DE PESSOAL

Segundo Springer e Springer (1990 apud Fleury 2002, p. 19), o Departamento
de Pessoal surgiu com a criao do Personnel Office na empresa NCR Corporation,
em 1890. A funo do setor era estabelecer mtodos de seleo de candidatos a
emprego, para que pudessem se tornar eficientes ao menor custo possvel.
Esse modelo de gesto de pessoas perdurou de 1900 a 1950. Durante esse
perodo houve a intensificao da industrializao em grande escala e o surgimento
de grandes organizaes preocupadas com a eficincia da produo, especializao
de mo-de-obra e reduo de custos.
O Departamento de Pessoal era encarregado de cumprir as exigncias legais
relativas ao trabalho: contrato de admisso, carteira de trabalho, aplicao de
medidas disciplinares, frias etc.
Mais tarde surgiram os Departamentos de Relaes Industriais. Segundo
Chiavenato (2008, p. 42), esses novos departamentos assumiram o mesmo papel,
acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os
sindicatos.
Durante todo esse perodo se valorizou a tradio e a experincia. As
pessoas precisavam ser reguladas por meio de regras e controles rgidos.





24
3.2 - A GESTO DE RECURSOS HUMANOS

A partir de 1950 surgiu nas organizaes o Departamento de Recursos
Humanos em substituio ao Departamento de Pessoal. Para Chiavenato (2008, p.
42), esse novo departamento englobou uma maior quantidade de atribuio,
cuidando do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e
segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais.
No se tratava mais de simples seleo dos trabalhadores adequados s
tarefas cientificamente ordenadas, j que a gesto de recursos humanos busca o
alcance dos resultados dentro de padres de qualidade requeridos, porm, tambm
procura satisfazer os diversos interesses dos funcionrios por meio de bom
ambiente de trabalho, treinamento, desenvolvimento, sistema de recompensas etc.
Essa mudana ocorreu em funo da necessidade de adaptao das
organizaes nova realidade aps o final da Segunda Guerra Mundial.
As estruturas burocrticas, funcionais e centralizadoras precisaram se
transformar em estruturas matriciais dinmicas, capazes de sobreviver em um
ambiente competitivo e de manter o foco na qualidade dos servios.
A nfase passou a ser na direo das pessoas para a realizao dos
objetivos organizacionais.

3.3 - A GESTO DE PESSOAS

A partir de 1980, com o incio da chamada era da informao, surgiu a gesto
de pessoas.
Nessa nova viso, as pessoas deixaram de ser vistas como recursos e
passaram a ser tratadas como parceiras. Com isso, muitos indivduos vm
investindo em suas carreiras, alm de procurar estabelecer uma relao de
reciprocidade em que tanto a organizao quanto os indivduos sejam beneficiados.
Para Chiavenato (2008, p. 42), na era da informao, lidar com as pessoas
deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. Deixou
de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizaes
bem-sucedidas.


25
As pessoas deixam de fazer parte do patrimnio fsico para serem partes
integrantes do capital intelectual das organizaes. Nesse sentido, o desafio da nova
era para a gesto de pessoas atrair, desenvolver e reter talentos.

3.4 - O SISTEMA DE RECOMPENSAS

O desenvolvimento de um sistema de recompensas um dos instrumentos
fundamentais das organizaes para atrair, reter e motivar os bons profissionais.
As recompensas representam, em ltima anlise, quanto vale o profissional
para a organizao. Elas so a retribuio pelo que a pessoa entrega para a
organizao e podem ser financeiras e no financeiras.
Consoante Welch (2005, p. 92), a boa gesto de pessoas em uma empresa
deve, entre outras coisas, criar mecanismos eficazes leia: dinheiro,
reconhecimento e treinamento para motivar e reter o pessoal.
O quadro 3 apresenta um resumo dos principais sistemas de recompensas
existentes nas organizaes.
Quadro 3 Sistemas de recompensas
Recompensas
Financeiras No financeiras
Remunerao fixa
Remunerao
varivel
Oportunidades Reconhecimento Qualidade
Salrios Benefcios
Participao
nos lucros
Bnus
Treinamento e
desenvolvimento
Promoes,
participao em
eventos
Segurana
Orgulho
Fonte: FLEURY, 2002.


Vale salientar que muitas organizaes ainda no perceberam a importncia
de se investir fortemente nos sistemas de recompensas no financeiras.

3.5 - RECOMPENSAS FINANCEIRAS

Os sistemas de recompensas financeiras variam muito, mas em geral
possuem em comum uma remunerao fixa (composta de salrios e benefcios) e
uma remunerao varivel (normalmente associada ao desempenho e composta por
bnus e comisses).


26
No entendimento de Chiavenato (2008, p. 280), a recompensa financeira
consiste do pagamento que cada empregado recebe na forma de salrios, bnus,
prmios e comisses.
Para Fleury (2002, p. 93), historicamente o salrio representa o principal
componente do conjunto de recompensas oferecido pelas organizaes e definido
de acordo com o cargo ocupado pelo profissional, com pequenas variaes em
funo do tempo de atuao na organizao, alm de conhecimentos e habilidades.
Muitas empresas utilizam a avaliao de desempenho como base para o
estabelecimento de diferenas salariais.
Lacombe (2008, p. 285) explica que o plano de cargos e salrios no tem
vnculo direto com o sistema de avaliao de desempenho. O referido plano tem por
finalidade atrair, reter e motivar as pessoas, alm de obter coerncia interna entre os
salrios e coerncia externa com o mercado. J o sistema de avaliao tem por
objetivo avaliar o desempenho para subsidiar decises administrativas ou o potencial
e as qualificaes das pessoas para tomar decises sobre promoes, treinamentos
e demisses.
Porm, se a avaliao de desempenho pode ser utilizada como subsdio para
deciso sobre uma promoo (e o consequente aumento de salrio), conclui-se que
a avaliao e o plano de cargos esto indiretamente vinculados.
Os benefcios so tambm chamados de salrio indireto. Muitos deles so
obrigatrios, definidos por lei (frias remuneradas, repouso semanal remunerado,
dcimo terceiro salrio etc.). Entre os benefcios no obrigatrios mais comuns
esto: seguro sade, seguro de vida, bolsa de estudo, creche, vaga privativa,
cesso de carro da empresa para uso pessoal etc.
A maior parte dos benefcios no obrigatrios oferecida para todos os que
trabalham em uma organizao, porm alguns deles esto disponveis somente para
cargos especficos ou para determinadas pessoas, como forma de atrair e manter
talentos.
A remunerao varivel composta por participao nos resultados,
participao acionria, bnus e comisses.
A bonificao anual um valor oferecido ao final de cada ano a determinados
colaboradores em funo da sua contribuio para o desempenho da empresa.
Algumas organizaes substituem o valor em dinheiro por aes da prpria
empresa.


27
A participao nos resultados representa a distribuio de parte do lucro
obtido em determinado perodo, conforme o alcance de metas estabelecidas para a
organizao e tambm para cada um dos setores.
De acordo com Fleury (2002, p. 95), a remunerao varivel pode ou no
existir, uma vez que ela est atrelada ao acompanhamento do desempenho e
depende dos resultados alcanados.
Muitas organizaes utilizam a avaliao de desempenho como base para a
remunerao varivel. Dependendo da cultura organizacional, pode-se utilizar o
desempenho das equipes quando se quer estimular o trabalho em grupo e/ou o
desempenho individual.

3.6 - RECOMPENSAS NO FINANCEIRAS

As recompensas no financeiras so to importantes quanto as financeiras.
Elas se constituem principalmente de oportunidades de desenvolvimento,
reconhecimento, incentivo, autonomia, qualidade de vida no trabalho, segurana etc.
As recompensas no financeiras afetam a satisfao das pessoas e so uma
forma de motivao. Na maioria das vezes elas representam um pequeno
investimento, se comparado ao custo das recompensas financeiras, com um alto
ndice de retorno.
Os rgos pblicos, que na maioria das vezes possuem sistemas rgidos de
recompensas financeiras, podem criar mecanismos de recompensas no financeiras
para seus colaboradores mais comprometidos.
Percebe-se, portanto, que as organizaes passaram por muitas
transformaes na forma de gerenciar sua mo-de-obra. Prova disso foi o
surgimento da gesto de recursos humanos, que atrelou os interesses dos
funcionrios aos prprios objetivos organizacionais, elevando a competitividade e,
consequentemente, melhorando a qualidade dos servios prestados. Esse
procedimento hoje visto em grandes empresas, que primam pelo bem-estar de
seus empregados e oferecem subsdios e recompensas, estimulando, aumentando a
competitividade e tornando-os cada vez mais capacitados para o mercado de
trabalho. Um dos instrumentos utilizados pela gesto de recursos humanos para
esse fim a avaliao de desempenho, assunto a ser explorado no prximo
captulo.


28
4 - A AVALIAO DE DESEMPENHO

As organizaes avaliam diferentes aspectos do desempenho: resultados
alcanados em um determinado perodo, vendas efetuadas, produtividade,
satisfao do cliente, desempenho financeiro e desempenho das pessoas, entre
outros. Para cada um dos aspectos a serem avaliados so desenvolvidos mtodos
ou sistemas de acompanhamento.
O acompanhamento do desempenho das pessoas feito, na maioria das
vezes, por meio de sistemas de avaliao de desempenho. Porm, a avaliao de
desempenho somente uma pequena parte do processo de gesto de pessoas.
Para o enfoque dado neste estudo, necessrio se faz discorrer sobre os aspectos
tericos da avaliao de desempenho.
Para Chiavenato (2008, p. 15), a gesto de pessoas composta por seis
processos integrados. So os processos de agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Quadro 4 Processos de gesto de pessoas
Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar
Recrutamento
Seleo
6

Desenho e
anlise de
cargos
Orientao
Avaliao de
desempenho
Remunerao
Benefcios
Incentivos
Treinamento
Desenvolvimento
Gesto do
conhecimento
Higiene
Segurana
Qualidade
de vida
Cultura
Clima
Acompanhamento
Controle de
atividades
Verificao de
resultados
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 15.

Todos os processos so importantes e devem ser desenvolvidos. Se qualquer
dos processos no tiver a devida ateno pode comprometer o equilbrio dos
demais.

4.1 - O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO?

Existem diversas definies de avaliao de desempenho. Cada uma delas
destaca um ou outro aspecto do que deve ser avaliado ou do que se espera da
avaliao de desempenho.

6
Recrutamento um conjunto de atividades voltadas para atrair candidatos qualificados. Seleo o
processo de escolha do melhor candidato para um determinado cargo a partir de uma lista de
candidatos recrutados.


29
Alguns autores definem a avaliao com foco no desempenho passado, a
medida do que o funcionrio entregou para a organizao em determinado perodo,
como o caso de Certo (apud CHIAVENATO, 2008, p. 241), para quem a avaliao
de desempenho o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a
contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema
administrativo.
Outros autores defendem que a avaliao deve ser vista como um
acompanhamento dirio da execuo daquilo que foi previamente acordado.
Para Pontes (2008, p. 26), primeiramente preciso definir os resultados a
serem alcanados, com base na estratgica da organizao, e acompanhar o
progresso dirio para depois revisar os resultados alcanados e traar planos para o
futuro.
A avaliao de desempenho tambm pode ser vista sob a tica do que os
outros indivduos dizem a respeito do trabalho de uma pessoa:

A avaliao de desempenho constitui a maneira pela qual os fornecedores
internos e clientes internos avaliam as competncias individuais de uma
pessoa com a qual mantm relacionamentos de trabalho e fornecem dados
e informaes a respeito de seu desempenho e competncias individuais
para sua melhoria contnua. (CHIAVENATO, 2008, p. 241).

O sistema de avaliao proporciona uma interao entre chefe e subordinado,
voltada para o estabelecimento de metas e uma posterior anlise dos resultados
alcanados.
Segundo Welch (2005, p. 98), o sistema de avaliao de desempenho deve
ser claro e simples, ter critrios previamente acordados e relacionados ao
desempenho, prever reunies formais entre gerente e subordinado de preferncia
duas vezes por ano e deve incluir um componente de desenvolvimento profissional.
A organizao deve planejar a implantao de um sistema de avaliao de
desempenho estabelecendo o que ser avaliado e qual a finalidade da avaliao,
definindo prazos para treinamento dos avaliadores e divulgando claramente como
funcionar a nova sistemtica.
Leme (2006, p. 13) define seis regras bsicas para avaliao de desempenho:
a) No possvel implantar a avaliao de desempenho iniciando-se pela
avaliao;
b) necessrio que haja um perodo razovel entre a implantao do
processo de avaliao (o empenho) e o momento da avaliao de
desempenho;


30
c) preciso deixar claro qual o resultado esperado e como acontecer a
avaliao;
d) O avaliador precisa estar preparado para avaliar;
e) necessrio apresentar o resultado ao avaliado;
f) No assumir o que no possvel de ser cumprido.

Welch (2005, p. 99) explica que a avaliao de desempenho uma das
principais atribuies do lder: E como no h lei que garanta sua seriedade, e
tampouco nenhuma equipe de auditoria, cabe a cada chefe que faz uma avaliao
com o apoio vigoroso de RH assumir essa responsabilidade como uma de suas
principais atribuies.
Para Chiavenato (2008, p. 252), a avaliao de desempenho no um fim em
si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento
das pessoas.
A avaliao de desempenho , portanto, um meio para verificar a adequao
das pessoas aos cargos, as necessidades de treinamento e a integrao entre os
membros de uma equipe. Ela tambm pode ser utilizada para rever as metas
estabelecidas pela organizao, que podem estar muito acima da capacidade
produtiva do indivduo.

4.2 - FINALIDADES DA AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho pode ser utilizada para vrias finalidades em
uma organizao. O foco da avaliao deve ser sempre o desempenho das pessoas
no trabalho e no a pessoa em si.
Para Lacombe (2008, p. 284), a avaliao de recursos humanos existe
sempre, subjetiva e contm alguma distoro. Por isso, a utilizao de um
programa formal de avaliao contm menos distores e subjetividades do que as
avaliaes informais.
Eis algumas finalidades da utilizao da avaliao de desempenho:
a) justificar promoes, transferncias, aumentos salariais, bonificaes ou
demisses dos colaboradores;
b) para que as pessoas conheam seus pontos fortes e pontos fracos e assim
possam estabelecer planos individuais de desenvolvimento;
c) para que chefes e subordinados possam conversar francamente sobre
metas, responsabilidades, trabalho em equipe etc.


31
Todavia, um dos pontos mais importantes da avaliao de desempenho o
fornecimento de informaes para que o colaborador saiba como a equipe e a
organizao avaliam seu desempenho, suas atitudes e suas competncias.
Tambm no se deve deixar de considerar que existem vrios fatores que
podem afetar o desempenho das pessoas. Nesse sentido, a avaliao de
desempenho servir para que os colaboradores forneam informaes para a
organizao sobre eventuais problemas que estejam afetando o rendimento da
equipe.
Entre os principais fatores que podem afetar o desempenho, destacam-se as
caractersticas organizacionais (clima, polticas e prticas), caractersticas do
ambiente (qualidade dos equipamentos, disponibilidade de recursos, definio de
prazos e objetivos), caractersticas do indivduo (habilidades, personalidade,
motivao) e caractersticas extra-organizacionais (mercado de trabalho, legislao,
situao econmica).

4.3 - AVALIAO DE POTENCIAL E AVALIAO DE CARGOS

Existem outros tipos de avaliaes que muitas vezes tambm so chamadas
de avaliao de desempenho. Entre elas destacam-se a avaliao de potencial e a
avaliao de cargos.
A avaliao de potencial est focada na capacidade da pessoa em termos de
possibilidades futuras. So avaliados os conhecimentos, as habilidades, as
experincias e as aptides de uma pessoa pensando no seu futuro profissional
dentro da organizao.
Para Pontes (2008, p. 133), importante que a organizao identifique seus
talentos e cuide muito bem deles, uma vez que sero os provveis substitutos dos
lderes de hoje.
A avaliao de potencial identifica a capacidade ou competncias de uma
pessoa e permite que a organizao possa tomar decises relativas a processos
sucessrios, recolocao e desenvolvimento das pessoas.
Esse tipo de avaliao restrito a algumas pessoas, em funo das
perspectivas de sucesso e, diferentemente da avaliao de desempenho, no
supe o repasse de todas as informaes da avaliao para o avaliado, para no
criar expectativas que podem no se concretizar.


32
J a avaliao de cargos no se preocupa nem com as competncias e nem
com o desempenho das pessoas que ocupam os cargos. Ela est voltada para
identificar o valor de cada cargo, estabelecer uma hierarquia entre eles e criar
carreiras dentro da organizao.

4.4 - PROBLEMAS DAS AVALIAES

As avaliaes podem estar sujeitas a distores se no forem bem
conduzidas.
Lacombe (2008, p. 285) afirma que o sistema de avaliaes deve ser baseado
em resultados obtidos, estar relacionado ao trabalho, permitir comparaes entre
avaliaes e simples de ser executado.
O problema da subjetividade do avaliador est presente na maioria dos
mtodos de avaliao. Para amenizar o problema importante que os avaliadores
sejam treinados de modo que no haja dvidas sobre o processo, os detalhes do
mtodo utilizado e a finalidade da avaliao.
A avaliao deve ter por objetivo o desempenho da pessoa e no uma anlise
dos hbitos pessoais.
Na concepo de Pontes (2008, p. 70), a avaliao sujeita a certas
propenses do avaliador, motivadas pela dificuldade em separar, no momento da
avaliao, a pessoa do seu comportamento.
As principais distores das avaliaes so:
a) Efeito complacncia ou rigor: o avaliador tende a classificar os membros
da equipe nos extremos. Para ele, as pessoas apresentam desempenho
pssimo ou excelente.
b) Efeito fatos recentes: o avaliador influenciado pelas aes mais recentes
do avaliado e no considera as aes ocorridas durante todo o perodo
correspondente avaliao.
c) Efeito halo
7
: a avaliao torna-se distorcida pelo fato de o avaliador ter
simpatia ou no pelo avaliado. Tambm pode ocorrer de uma
caracterstica do avaliado se sobressair sobre as demais, influenciando

7
O mesmo que aurola: crculo brilhante que, nas imagens, envolve a cabea de figura sacra.


33
positiva ou negativamente a anlise do avaliador em relao aos demais
fatores.
d) Efeito preconceito pessoal: o preconceito de raa, sexo, religio etc. pode
alterar a percepo do avaliador em relao ao avaliado.
e) Efeito tendncia central: o avaliador prefere dar notas mdias para tudo e
para todos, por medo de prejudicar os fracos e de assumir
responsabilidades pelos avaliados como excelentes.
f) Falta de tcnica: desconhecimento das tcnicas e dos objetivos da
avaliao de desempenho pode levar a srias distores.
g) Supervalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao por si s ir
corrigir os defeitos das pessoas.
h) Subjetivismo: avaliar em funo de valores pessoais e no com base nos
valores e objetivos da organizao.
Apesar dos possveis problemas que podem ocorrer nas avaliaes, no
avaliar significa abrir mo da oportunidade de conhecer melhor os colaboradores.
Alm disso, a avaliao permite que, no mnimo, as pessoas saibam quais so os
valores mais relevantes para a organizao. Da a importncia de se conhecer os
mtodos empregados na avaliao de desempenho, o que ser tratado no captulo a
seguir.


34
5 - MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Existem vrios mtodos de avaliao de desempenho e cada um deles
apresenta vantagens e desvantagens na sua utilizao.
Welch (2005, p. 98) assevera que no existe uma nica maneira certa de
avaliar pessoas. Todas as empresas desenvolvero formas e diferentes
metodologias.
Para Pontes (2008, p. 47), os mtodos de avaliao de desempenho podem
ser classificados de acordo com uma escala crescente de objetividade, conforme
apresentado no quadro 5.
Quadro 5 Complexidade dos mtodos de avaliao de desempenho
8

Complexidade Mtodo
Menor








Maior
Atribuio de graus
Comparao binria
Escolha forada
Escala grfica
Frases descritivas
Incidentes crticos
Pesquisa de campo
Competncias
Avaliao de atividades
Avaliao por objetivos
Fonte: PONTES, 2008, p. 47.


Os mtodos de avaliao de desempenho foram surgindo e naturalmente
foram aperfeioados para tentar suprir os problemas dos mtodos anteriores.
Percebe-se que os mtodos mais antigos tinham um enfoque no desempenho
passado enquanto que os mtodos mais novos avaliam o passado com vistas a
melhorar o desempenho futuro.
Muitas organizaes desenvolvem seus prprios mtodos de avaliao de
desempenho adaptando os mtodos conhecidos s suas peculiaridades e
necessidades. Outras organizaes realizam avaliaes por meio de combinao
dos mtodos tradicionais, aproveitando o que cada mtodo tem de melhor.

8
Alm desses, o autor desenvolveu o prprio mtodo denominado Acompanhamento e avaliao de
resultados que se constitui em uma variao da Avaliao por Objetivos com nfase na avaliao de
equipes e no na avaliao individual. So definidos para uma equipe os objetivos, indicadores
(medidas) e padres de desempenho (metas).


35
Segundo Lacombe (2008, p. 287), a organizao deve ter diferentes tipos de
avaliao de desempenho. Para as pessoas do nvel operacional, a avaliao deve
ser bem simples, de periodicidade trimestral e restrita quantidade e produtividade
no trabalho, alm do relacionamento com as pessoas. A avaliao do nvel
intermedirio deve ser contnua, em funo do cumprimento das metas
estabelecidas. J para as pessoas de nveis hierrquicos mais elevados, a avaliao
deve ser anual e tende a ser menos estruturada, focada nos resultados alcanados
pelas reas.
A diferenciao da avaliao de acordo com o nvel hierrquico do
colaborador pode ser justificada pelo fato de que o ponto mais importante do
processo a realimentao ou feedback. O avaliado deve saber que aspectos do
seu desempenho esto de acordo com o que a organizao espera dele e que
aspectos precisa melhorar. Da a possibilidade de utilizao de diferentes tipos de
avaliao, para que a realimentao seja feita de forma clara para o avaliado.
A seguir so descritos os mtodos mais conhecidos de avaliao de
desempenho utilizados nas organizaes.

5.1 - ATRIBUIO DE GRAUS

Trata-se de uma escala de desempenho que varia de pssimo, ruim, regular,
bom, timo a excepcional. So identificadas trs pessoas com desempenhos
respectivamente pssimo, regular e excepcional. Essas pessoas sero a referncia
para a classificao das demais, conforme demonstrado no exemplo abaixo.
Quadro 6 Mtodo da atribuio de graus
Escala Graus Parmetros Demais pessoas
1 Desempenho pssimo Joo Hugo
2 Desempenho ruim Leonardo
3 Desempenho bom Maria Carmem, Orlando
4 Desempenho timo Jos
5 Desempenho excepcional Felipe
Fonte: PONTES, 2008.

Esse mtodo no prope melhorias em relao ao desempenho de cada um,
no faz diagnstico das causas do desempenho abaixo do esperado e no permite
que as pessoas saibam por que foram colocadas em determinado ponto da escala.


36
um mtodo de fcil construo e de simples utilizao. Alm disso, permite
a comparao de resultados entre funcionrios.
Os pontos negativos do mtodo so:
a) o processo de avaliao bastante rgido e homogneo;
b) o foco da avaliao no passado;
c) no prope melhorias para as pessoas com avaliao abaixo da mdia;
d) no permite que seja feito um diagnstico das avaliaes;
e) no estimula a comunicao entre avaliadores e avaliados;

5.2 - COMPARAO BINRIA

Trata-se da comparao do desempenho de uma pessoa em relao aos
demais componentes do grupo de trabalho.
Em uma tabela feita a comparao do desempenho de uma pessoa em
relao a cada um dos colegas. Se o desempenho do avaliado considerado
melhor que o do colega ele recebe um sinal de +, que corresponde a um ponto.
Caso contrrio, ele recebe um sinal de -, que corresponde a zero.
Ao final so somados os pontos de cada um, acrescidos de um ponto extra
9
,
chegando-se a uma tabela contendo o desempenho comparativo entre os melhores
e os piores.
Esse mtodo apresenta as mesmas falhas do mtodo anterior e bastante
trabalhoso quando a equipe muito grande.
O quadro 7 apresenta um exemplo do uso desse mtodo:
Quadro 7 Mtodo da comparao binria
Joo Hugo Leonardo Maria Carmem
Joo - + + +
Hugo + + + +
Leonardo - - + +
Maria - - - -
Carmem - - - -
Ponto extra 1 1 1 1 1
Total 2 1 3 4 4
Fonte: PONTES, 2008.

9
O ponto extra atribudo a todos os avaliados, o que torna esse esforo sem sentido. provvel
que a finalidade desse recurso seja evitar que uma avaliao tenha nota zero.


37
As avaliaes por comparao entre funcionrios atualmente so
consideradas bastante ultrapassadas, pois no identificam nem os pontos fracos e
nem os pontos fortes de cada um, alm de no proporem melhorias.

5.3 - ESCOLHA FORADA

Esse mtodo consiste na elaborao de conjuntos de frases que expressem
comportamentos positivos e negativos do indivduo em relao ao trabalho.
Para cada conjunto de frases o avaliador deve marcar a frase que melhor
define o comportamento e a que menos define o comportamento do avaliado.
Como o prprio nome indica, o avaliador obrigado a escolher as frases que
mais se aproximam do desempenho do avaliado, o que muitas vezes uma
aproximao bastante forada da realidade.
Um exemplo desse mtodo apresentado a seguir:
Quadro 8 Mtodo da escolha forada
Avaliao de desempenho
Nome: Cargo:
Abaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal +
para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal - para a
frase que menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas
vezes.
+ - + -
Apresenta produo elevada Dificuldade em lidar com
pessoas

Comportamento dinmico Tem bastante iniciativa
Tem dificuldade com nmeros Gosta de reclamar
muito socivel Tem medo de pedir ajuda

Tem esprito de equipe Tem potencial de
desenvolvimento

Gosta de ordem Toma decises com critrio
No suporta presso lento e demorado
Aceita crticas construtivas Conhece o seu trabalho

Tem boa aparncia pessoal
Nunca se mostra desagradvel
Comete muitos erros Produo razovel
Oferece muitas sugestes Tem boa memria
Decide com dificuldade Expressa-se com dificuldade
Fonte: CHIAVENATO, 2008.


38
Os pontos positivos do mtodo so:
a) tira a influncia pessoal do avaliador, evitando a subjetividade;
b) no requer treinamento dos avaliadores; e
c) evita o efeito de generalizao na avaliao (efeito halo).
Os pontos negativos do mtodo so:
a) no tem participao ativa do avaliado;
b) no apresenta uma viso global dos resultados; e
c) no permite comparaes com avaliaes anteriores.
Juntamente com o mtodo da escolha forada, muitas organizaes adotaram
o critrio da diferenciao.
A diferenciao parte da premissa de que em toda organizao existem
pessoas com desempenho abaixo do esperado, pessoas com desempenho dentro
de esperado e pessoas com desempenho acima do esperado.
Cada organizao pode definir uma escala de trs a cinco parmetros e os
percentuais esperados de classificao de pessoas em cada um deles. Um exemplo
de uma escala com trs parmetros pode ser: baixo (30%), normal (50%) e alto
(20%).
Para Welch (2005, p. 36), esse processo exige que os gerentes avaliem seus
funcionrios e os classifiquem em trs categorias em termos de desempenho: os
20% superiores, os 70% intermedirios e os 10% inferiores. Esse modelo
chamado 20-70-10 ou diferenciao
10
.
Os gerentes devem agir com base nessa distino. As pessoas com alto
desempenho devem receber recompensas e treinamento. As de desempenho
intermedirio maioria dos funcionrios da organizao devem ser motivadas e
treinadas para que melhorem e as de baixo desempenho devem ser demitidas.
A diferenciao faz com que as pessoas se preocupem continuamente com o
seu desenvolvimento, permite que a organizao reconhea seus melhores talentos
e cria um ambiente motivador, na busca por melhores desempenhos.
As crticas que so feitas em relao diferenciao se referem aos casos de
empresas que simplesmente descartam as pessoas com desempenho inferior ao
invs de tentar desenvolv-las, ao risco de transformar a empresa em um ambiente

10
Para o autor, as empresas dispem de recursos limitados e devem investi-los onde h maior
probabilidade de retorno. A diferenciao envolve pessoas e negcios e, no caso dos negcios,
refere-se ao portflio ou linhas de produtos das empresas (WELCH, 2005).


39
de competio predatria e ao fato de que uma empresa de alto desempenho
acabar classificando excelentes colaboradores como pessoas de baixo
desempenho.

5.4 - ESCALA GRFICA

Nesse mtodo so definidos alguns fatores aplicveis em um conjunto de
cargos e estabelecidos os comportamentos esperados para cada um dos fatores. O
desempenho em cada um dos fatores medido por meio de uma escala de pontos
que varia de ruim a excepcional.
Normalmente so feitas trs fichas de avaliao, uma para cargos
operacionais, outra para cargos administrativos e uma terceira para cargos de
liderana. Cada uma das fichas contm fatores diferentes a serem avaliados.
A escolha dos fatores a serem avaliados pode ser feita de forma participativa
e a escala pode ter pontos ponderados, de modo que alguns critrios tenham um
peso maior que outros.
So exemplos de fatores ou caractersticas utilizadas pelo mtodo:
administrao do tempo, assiduidade, colaborao com o grupo, criatividade,
cumprimento de metas, disciplina, iniciativa, pontualidade, postura profissional,
produtividade, qualidade do trabalho etc.
Esse mtodo permite que o desempenho do avaliado seja representado de
forma grfica e possibilita a representao histrica das avaliaes em uma mesma
tabela.
Pontos positivos do mtodo:
a) de fcil construo e de simples utilizao;
b) apresenta uma viso grfica dos fatores avaliados; e
c) permite a comparao de resultados entre funcionrios;
Pontos negativos do mtodo:
a) apresenta forte tendncia para produo do efeito halo;
b) o processo de avaliao bastante rgido e homogneo; e
c) o foco da avaliao no passado.





40
Um exemplo desse mtodo mostrado no quadro 9:
Quadro 9 Mtodo da escala grfica
Nome: Perodo avaliado:
Departamento: Cargo:
Fatores
Indicadores
A
Supera as
expectativas
B
s vezes
supera
C
Dentro das
expectativas
D
Abaixo das
expectativas
Administrao do tempo x
Assiduidade x
Colaborao com o grupo x
Conhecimento do trabalho x
Cumprimento dos prazos x
Interesse pelo trabalho x
Organizao x
Qualidade do trabalho x
Pontualidade x
Produtividade x
Desempenho global: (B) Indicador que caracteriza o desempenho geral do avaliado.
Fonte: LACOMBE, 2008, p. 287.

O mtodo da escala grfica tambm possui foco no passado e apresenta
certo grau de subjetividade, pois depende da interpretao que o avaliador faz dos
fatores e da escala de pontuao.

5.5 - FRASES DESCRITIVAS

Esse mtodo consiste na elaborao de um conjunto de frases que
expressem comportamentos positivos e negativos do indivduo em relao ao
trabalho.
Em geral so criadas dez frases descritivas de comportamentos positivos e
dez frases descritivas de comportamentos negativos. Para cada uma das frases, o
avaliador deve marcar sim ou no.
Cada sim em uma frase de comportamento positivo representa um ponto e
cada sim em uma frase de comportamento negativo representa um ponto a menos.
O no representa zero ponto para os dois casos.


41
No exemplo de uma lista de vinte frases, o avaliado pode obter de -10 a 10
pontos.
Os aspectos positivos do mtodo so:
a) de fcil construo e de simples utilizao; e
b) permite a comparao de resultados entre funcionrios;
Os aspectos negativos do mtodo so:
a) o processo de avaliao bastante rgido e homogneo;
b) o foco da avaliao no passado;
c) no prope melhorias para as pessoas com baixo desempenho;
d) no permite que seja feito um diagnstico das avaliaes; e
e) o avaliado pode obter uma nota negativa na avaliao.
Esse mtodo est exemplificado no quadro 10.
Quadro 10 Mtodo das frases descritivas
Nome: Perodo avaliado:
Departamento: Cargo:
DESCRIO SIM NO
assduo e pontual. X
Colabora com o grupo. X
Interessa-se em aprender novos processos de trabalho. X
Apresenta baixa produtividade no trabalho. X
Possui bom conhecimento das suas tarefas. X
Apresenta baixa organizao do posto de trabalho. X
Total de pontos:
Fonte: PONTES, 2008.

Um mtodo de avaliao que pode resultar em avaliaes negativas
certamente traz inmeros problemas na sua aplicao.

5.6 - INCIDENTES CRTICOS

Esse mtodo no avalia as situaes normais e sim os extremos positivos e
negativos.
O avaliador deve anotar sistematicamente os fatos positivos e negativos
relativos ao comportamento dos avaliados com o objetivo de destacar as
caractersticas positivas do avaliado e tentar corrigir os comportamentos negativos.


42
No caso dos comportamentos negativos, cabe ao avaliador se concentrar
somente no incidente e no na personalidade do avaliado.
A vantagem desse mtodo a anlise da atuao do avaliado em cima de
fatos reais. A maior dificuldade anotar constantemente os fatos ocorridos. Outra
crtica refere-se ao fato de que talvez seja mais eficiente se os comportamentos
extremos forem discutidos logo aps terem acontecido e no somente em avaliaes
peridicas.
Para Pontes (2008, p. 74), a aplicao do mtodo em conjunto com outra
metodologia mais moderna tem maior validade que sua aplicao isolada.
Trata-se de um mtodo de simples utilizao e que apresenta nfase nos
aspectos excelentes do desempenho. Porm, ele no avalia os aspectos normais do
desempenho e o foco da avaliao no passado. Alm disso, a avaliao fixa-se em
poucos aspectos e por isso o resultado pode ser tendencioso.
Um exemplo desse mtodo demonstrado no quadro 11:
Quadro 11 Mtodo dos incidentes crticos
Nome: Perodo avaliado:
Departamento: Cargo:
Data Incidente crtico
18/02 No forneceu informao solicitada por outro setor no tempo necessrio
para a correo de um problema.
20/03 Resolveu um problema grave de forma satisfatria.
25/03 Apresentou sugestes que melhoraram o processo de execuo de uma
tarefa.
Fonte: PONTES, 2008.

Se o objetivo dessa avaliao destacar as caractersticas positivas e tentar
corrigir os comportamentos negativos, talvez uma conversa logo aps cada fato seja
mais eficaz do que as avaliaes peridicas.

5.7 - PESQUISA DE CAMPO

Esse mtodo baseia-se em reunies entre uma pessoa da rea de recursos
humanos e o responsvel pela equipe que ser avaliada. Pelo fato de utilizar um
especialista em recursos humanos, a avaliao tende a ser menos subjetiva.
Segundo Chiavenato (2008, p. 251), esse um dos mtodos mais completos
de avaliao de desempenho.


43
A avaliao realizada em vrias etapas:
a) Avaliao inicial do desempenho do avaliado: sob orientao do
especialista, o lder faz uma avaliao do funcionrio utilizando uma ficha
de avaliao. Pode-se empregar o mtodo da escala grfica ou uma lista
de aspectos positivos e negativos sobre o desempenho do avaliado.
b) Anlise do desempenho: de posse da ficha de avaliao, o especialista
solicita informaes especficas sobre o avaliado e chega a uma avaliao
final.
c) Plano de ao: com base na avaliao final, especialista e lder elaboram
um plano de desenvolvimento do funcionrio na empresa.
d) Entrevista de avaliao: so definidos os pontos a serem comentados com
o funcionrio. Posteriormente o lder comunica ao funcionrio os pontos
principais da avaliao e o plano de ao sugerido.
e) Concluso: o especialista e o lder analisam todo o processo e concluem a
avaliao de desempenho. O lder passa a acompanhar o desempenho do
funcionrio levando em conta o plano de ao definido, conforme
explicitado abaixo:

Com o mtodo da pesquisa de campo, tem incio o rompimento da avaliao
somente do desempenho passado, dando lugar preocupao com o
desempenho futuro do funcionrio. O mtodo permite, a partir da anlise do
passado, o desenvolvimento e o planejamento do futuro do funcionrio na
empresa. (PONTES, 2008, p. 78).

Os pontos positivos do mtodo so:
a) envolve o gerente a rea de RH tanto na avaliao como no
acompanhamento do plano de ao;
b) permite o planejamento de aes para o futuro; e
c) apresenta nfase na melhoria do desempenho;
Os pontos negativos do mtodo so:
a) o processo lento e tem um custo alto por envolver gerente e especialista;
e
b) no h muita participao do avaliado.





44
O quadro 12 traz um exemplo desse mtodo.
Quadro 12 Mtodo da pesquisa de campo
Nome: Perodo avaliado:
Departamento: Cargo:
Avaliao inicial:
1. Aspectos positivos do desempenho funcionrio:
2. Aspectos negativos do desempenho do funcionrio:
3. Desempenho geral (insatisfatrio, satisfatrio, mais que
satisfatrio):
Anlise do desempenho
4. Por que o desempenho foi satisfatrio/insatisfatrio?
5. Que motivos podem justificar esse desempenho?
6. Que treinamentos foram feitos pelo funcionrio?
Planejamento
7. Que plano de ao futura recomendvel ao funcionrio?
8. Que treinamentos o funcionrio deve realizar?
Entrevista
9. Quais so os pontos importantes a serem comentados com o
funcionrio?
Concluso 10. Quais as concluses da avaliao?
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 253.


Um dos problemas na utilizao desse mtodo o tempo necessrio para a
sua implantao. Para cada avaliado so necessrias vrias reunies entre o
especialista e o lder, o que torna praticamente invivel sua implantao em mdias
e grandes organizaes.
Talvez o mtodo possa ser utilizado para acompanhar o desempenho de
alguns funcionrios de uma empresa, tais como os mais problemticos ou os mais
talentosos.

5.8 - AVALIAO DE ATIVIDADES

A avaliao de atividades pressupe a descrio de cada cargo da
organizao de forma detalhada. Primeiramente, estabelecido um padro de
desempenho desejvel para cada uma das atividades do cargo. Na avaliao, o
resultado obtido pelo funcionrio comparado com o padro de desempenho
estabelecido anteriormente para o cargo.
Pode ser atribudo um peso diferente para cada uma das atividades do cargo,
conforme a importncia de cada uma delas.


45
Na avaliao atribuda uma nota de 1 a 4 de acordo com o desempenho do
avaliado: 1 - no atendeu aos resultados esperados, 2 - atendeu em parte, 3 -
atendeu aos resultados esperados e 4 - excedeu os resultados esperados.
Ao final os pontos so somados e atribudo um conceito final (A, B, C, D) de
acordo com uma tabela de pontos.
Esse mtodo permite que o funcionrio saiba antecipadamente qual o
desempenho esperado.
Segundo Pontes (2008, p. 80), a limitao da aplicao do mtodo
somente nas organizaes que mantm cargos amplos e requeiram atuao
multidisciplinar ou a polivalncia de seus trabalhadores.
Os aspectos positivos do mtodo so:
a) de simples utilizao;
b) os funcionrios conhecem antecipadamente quais so os desempenhos
esperados; e
c) os funcionrios sabem quais so os aspectos mais importantes relativos
ao cargo que ocupam;
Os aspectos negativos do mtodo so:
a) as atividades de cada um dos cargos da organizao devem estar sempre
atualizadas e bem definidas;
b) os funcionrios devem atuar dentro das limitaes do cargo; e
c) o funcionrio pode ter se destacado em alguma atividade no prevista na
tabela e no receber pontos por isso.
Um exemplo desse mtodo apresentado a seguir:
Quadro 13 Mtodo da avaliao de atividades
Nome: Perodo avaliado:
Departamento: Cargo:
Atividades Padro de desempenho Peso Nota
Peso x
Nota
Manter o cadastro de
funcionrios
Manter o cadastro organizado
e atualizado.
20
Manter o arquivo de
documentos
Manter o arquivo organizado
e atualizado.
20
Receber documentao dos
funcionrios
Atender com cortesia e
verificar documentos
30
Elaborar lista de funcionrios
em afastamento
Elaborar lista atualizada na
primeira quinzena do ms
15
Total
Desempenho global:
Fonte: PONTES, 2008.


46
Esse mtodo permite que o avaliado saiba quais so os valores da
organizao e o que se espera dele.

5.9 - AVALIAO POR OBJETIVOS

Esse mtodo de avaliao pressupe a existncia de uma administrao por
objetivos na organizao.
Segundo Chiavenato (2000, p. 175), a administrao por objetivos surgiu em
1954 com a publicao do livro The Practice of Management de Peter F. Drucker.
Essa escola pregava a descentralizao das decises e a fixao de objetivos para
cada rea-chave da organizao.
Inicialmente so definidos os objetivos estratgicos da organizao para um
determinado perodo. Depois so fixados os objetivos tticos (departamentais) e, por
fim, os objetivos referentes a cada atividade ou tarefa.
Todos os objetivos devem ser quantificveis, difceis, relevantes e
compatveis. Esse mtodo requer o estabelecimento de prazos, acompanhados
diariamente, para que os objetivos sejam alcanados.
Alm dos objetivos, devem ser definidas metas intermedirias que permitam
acompanhar a evoluo do trabalho e corrigir o que for necessrio para o alcance
dos objetivos.
Para Pontes (2008, p. 94), uma vez definidos os objetivos de cada indivduo,
estes iro se empenhar para atingi-los, no necessitando de superviso estreita.
A avaliao por objetivos de uma unidade organizacional compreende as
seguintes etapas:
a) definio do contexto dos objetivos da unidade: anlise do planejamento
estratgico da empresa;
b) definio conjunta de objetivos: o lder e o funcionrio definem seus
objetivos, que devem ser compatveis com o contexto estratgico;
c) metas intermedirias: so definidas tambm as metas intermedirias a
serem alcanadas em determinados prazos;
d) padres de desempenho: so definidos os padres de desempenho
esperados e a necessidade de realizao de treinamento para a execuo
das tarefas planejadas;


47
e) acompanhamento: o lder acompanha o trabalho e faz comparaes entre
o desempenho previsto e o real; e
f) avaliao final: ao final do perodo feita uma avaliao do desempenho e
inicia-se um novo processo de planejamento;
Os aspectos positivos do mtodo so:
a) estabelece um plano de ao voltado para o futuro;
b) torna claro para o funcionrio o que a organizao espera dele;
c) a avaliao feita em cima do que foi acordado anteriormente;
d) obtm comprometimento do funcionrio com os objetivos da organizao;
e) voltado para a melhoria do desempenho futuro, com base no desempenho
atual; e
f) em funo dos objetivos a serem alcanados, permite o levantamento das
necessidades de treinamento e desenvolvimento dos funcionrios;
Os aspectos negativos so:
a) no um mtodo de simples elaborao e aplicao;
b) no funciona em organizaes sem planejamento, pois requer definio
antecipada dos objetivos a serem alcanados;
c) o processo toma bastante tempo dos gerentes para a definio dos
objetivos e acompanhamento da evoluo de cada rea e de cada
funcionrio;
d) pode provocar a perseguio de objetivos inalcanveis, gerando
frustrao e desmotivao; e
e) dificuldade em aplicar o mtodo em setores que desempenham trabalhos
simples e rotineiros.
Segundo Leme (2006, p. 21), na dcada de 1990 a base para a avaliao de
desempenho das organizaes passou a ser a avaliao por objetivos na qual
somente os funcionrios que alcanavam as metas eram glorificados e os que no
as alcanavam eram crucificados.
A Avaliao por Objetivos (APO) foi substituda pela Avaliao Participativa
por Objetivos (APPO) que considerada mais democrtica e participativa.
A APPO pressupe uma negociao e um consenso para a formulao dos
objetivos que, muitas vezes, na APO eram estabelecidos de cima para baixo.


48
Para Chiavenato (2008, p. 259), outro ponto importante da APPO a
negociao sobre a alocao dos recursos e meios necessrios (pessoas,
equipamentos, treinamento etc.) para o alcance dos objetivos.
Um exemplo desse mtodo est exposto no quadro 14:
Quadro 14 Mtodo da avaliao por objetivos
Nome: Perodo avaliado:
Departamento: Cargo:
Objetivos estabelecidos Padres de desempenho
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3

Necessidade de treinamento:

Avaliao dos objetivos Indicador de desempenho
Objetivo 1 ( )
Objetivo 2 ( )
Objetivo 3 ( )



Fonte: PONTES, 2008.

5.10 - AVALIAO POR COMPETNCIAS

As competncias so um conjunto formado pelo conhecimento, habilidades e
atitudes relacionadas execuo de uma atividade ou relativas a uma determinada
funo. As competncias podem ser mensuradas e podem ser desenvolvidas.
Scott B. Parry (1996 apud Leme 2000, p. 2) define competncias so:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas,
que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com
seu desempenho, que pode ser medido segundo padres estabelecidos, e
que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.

O conhecimento o saber como se faz, o entendimento terico sobre o
assunto adquirido por meio de treinamento, observao ou intuio. O conhecimento
pode ser aperfeioado por meio da habilidade.
A habilidade o saber fazer. a capacidade de produzir resultados prticos a
partir do conhecimento adquirido. Normalmente a habilidade se desenvolve por meio
da prtica de algo que j se fez muitas vezes.


49
A atitude o querer fazer, a capacidade de fazer o que precisa ser feito no
momento certo. Para muitos, ter atitude significa ser pr-ativo, assertivo, fazer o que
deve ser feito ao invs de ficar esperando algum dar as ordens. Nesse sentido, a
atitude um motivador para que a pessoa possa adquirir habilidade e conhecimento.
No passado as pessoas eram consideradas competentes porque tinham
grande conhecimento sobre algo. Hoje em dia o conhecimento considerado
insuficiente se no for acompanhado de habilidades e atitudes. Por outro lado, uma
pessoa com atitude pode demonstrar total incompetncia se no tiver o
conhecimento e habilidade necessrios para determinada ao.
As competncias so normalmente separadas em dois grupos: competncias
tcnicas (conhecimento e habilidade) e competncias comportamentais (atitudes).
Com base nessas perspectivas possvel identificar e mensurar qual foi a entrega
de um colaborador para a organizao.
O mtodo de avaliao por competncias realizado em vrias etapas:
a) Primeiramente so definidas as competncias da organizao: so as
competncias estratgicas da organizao e, portanto, so obrigatrias
para todas as pessoas independentemente do cargo que ocupam.
b) Depois so definidas as competncias para um ou mais cargos: essas
competncias podem ser tcnicas (conhecimentos e habilidades em reas
especficas) ou comportamentais (atitudes) relativas s necessidades do
cargo.
c) Para uma avaliao mais completa necessria a definio de
indicadores de desempenho (aspectos mais importantes) para cada uma
das competncias. Cada indicador pode representar um peso diferente na
composio da competncia.
d) realizada a avaliao de desempenho com o objetivo de comparar as
competncias do funcionrio com as competncias necessrias para o
cargo e para a organizao. Para cada competncia ou para cada
indicador dada uma nota de 1 a 4.
e) A diferena entre o desejado e o apresentado pelo avaliado (gap ou hiato)
fornece os insumos para que seja estabelecido um plano de ao para o
desenvolvimento das competncias.




50
Os aspectos positivos do mtodo so:
a) permite o mapeamento das competncias necessrias para o alcance dos
objetivos da organizao;
b) voltado para o desenvolvimento da pessoa, com base nas competncias
necessrias x competncias apresentadas; e
c) estabelece um plano de ao voltado para o desempenho futuro.
Os aspectos negativos so:
a) no um mtodo de simples elaborao e aplicao; e
b) se no forem definidos indicadores de desempenho, esse mtodo torna-se
muito parecido com o da Escala Grfica.
Na sequncia, o quadro 15 mostra um exemplo desse mtodo.
Quadro 15 Mtodo da avaliao por competncias
Nome: Perodo avaliado:
Departamento: Cargo:
Competncia Conceito
Indicadores de
desempenho
Avaliao Mdia Peso
Avaliao
desejada
GAP
Plano
de
ao
Compro-
metimento
Capacidade
de envolver-
se e motivar-
se com seu
trabalho
Envolve-se na soluo
de problemas?

30 4

Executa suas tarefas
de acordo com os
valores da
organizao?

20 4

Realiza as tarefas com
qualidade

30 4

Realiza as tarefas nos
prazos determinados?

20 4

Organizao
Capacidade
para organizar
os recursos
disponveis
Mantm seu local de
trabalho organizado?

30 4

Segue os
procedimentos
determinados pelo seu
superior?

30 4

Administra seu tempo
para realizar as tarefas
no prazo previsto?

40 4

Etc.
Fonte: PONTES, 2008

Um dos pontos mais importantes desse mtodo a definio de um plano de
ao para o desenvolvimento das competncias.

5.11 - A AVALIAO 360

um tipo de avaliao na qual uma pessoa avaliada por vrias outras. Esse
mtodo tambm conhecido como feedback (realimentao) com mltiplas fontes,
Feedback estruturado ou Avaliao multiviso.


51
Para Chiavenato (2008, p. 261), trata-se de uma avaliao que feita de
modo circular por todos os que mantm alguma forma de interao com o avaliado.
Devem participar da avaliao o superior, os colegas, os subordinados, os clientes
internos e externos e at os fornecedores.
Cada avaliador recebe um formulrio no qual registra, de forma confidencial,
com que frequncia o avaliado pe em prtica comportamentos considerados
essenciais pela organizao a fim de viabilizar seus objetivos estratgicos. A pessoa
que est sendo avaliada tambm faz sua autoavaliao.
Aps a tabulao dos dados, o participante recebe um relatrio individual e
confidencial contendo as diferenas entre a auto-percepo e a percepo dos
outros.
A partir desse resultado, a pessoa deve elaborar, em conjunto com seu
superior, um plano individual de desenvolvimento.
Os aspectos positivos do mtodo so:
a) a qualidade das informaes obtidas pela avaliao maior do que em
outros mtodos, em funo do nmero de avaliadores;
b) o resultado da avaliao decorre de vrias perspectivas e no somente da
viso de uma s pessoa;
c) as pessoas podem ficar mais dispostas a serem bem honestas nas
avaliaes, uma vez que o sigilo garantido; e
d) a pessoa pode ficar mais disposta a mudar, uma vez que a avaliao
representa a opinio de vrias pessoas;
Os aspectos negativos do mtodo so:
a) a complexidade em administrar um nmero grande de avaliaes
combinadas;
b) o relatrio final pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado, uma
vez que representa a opinio de vrias pessoas; e
c) o sistema requer treinamento de um grande nmero de pessoas que
atuaro como avaliadores.
O 360 graus pode ser implantado em todos os nveis das organizaes, no
entanto ele mais utilizado para os nveis gerenciais e para a alta administrao.
Esse mtodo pressupe que a organizao utilize um sistema de gesto por
competncias, uma vez que a sua base o inventrio de competncias, que deve


52
conter as competncias organizacionais, as competncias relativas ao cargo e as
competncias individuais.
Do que foi apresentado, infere-se que apesar dos vrios mtodos utilizados
para avaliar o desempenho de seus funcionrios, h de ser observado qual o mais
apropriado para cada tipo de organizao, pois todos apresentam vantagens e
desvantagens que devem ser levadas em considerao.



53
6 - A MODERNIZAO DO ESTADO E DA ADMINISTRAO PBLICA

Assim como as empresas privadas, as organizaes pblicas tambm
precisam acompanhar os novos tempos e evoluir para atender melhor os seus
clientes. A globalizao e as inovaes tecnolgicas tm transformado a lgica do
setor produtivo e tambm afetado profundamente o Estado moderno. Sob esse
enfoque, o presente captulo trata da modernizao do Estado, especialmente do
Estado brasileiro e da sua administrao pblica.

6.1 - A MODERNIZAO DO ESTADO

A primeira grande reforma da administrao pblica foi a implantao da
administrao pblica burocrtica, que veio substituir a administrao
patrimonialista.
Na administrao pblica patrimonialista, prpria dos estados absolutistas
europeus do sculo XVIII, o aparelho do Estado era a extenso do prprio poder do
governante e os seus funcionrios considerados como membros da nobreza. O
patrimnio do Estado confundia-se com o patrimnio do soberano, a corrupo e o
nepotismo eram inerentes a esse tipo de administrao.
A administrao burocrtica, baseada nos princpios weberianos
11
, visava
manter a impessoalidade, a neutralidade, a hierarquia funcional e a racionalidade do
aparato governamental. Os funcionrios passaram a ser profissionais a servio do
Estado e no a servio do governante. Para evitar a corrupo, todos os processos
foram normatizados e controlados.
Porm, com o tempo a burocracia se tornou ineficiente e passou a ser
sinnimo de formalismo exagerado, hierarquizao demasiada e excesso de
pessoal. As organizaes pblicas tornaram-se muito mais voltadas ao cumprimento
dos regulamentos e procedimentos administrativos, nos quais o desempenho
avaliado apenas como referncia observao de normas legais.
A segunda grande reforma foi a implantao da administrao pblica
gerencial. Enquanto a burocracia tornou-se cada vez mais voltada para si mesmo, o

11
Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920) historiador, economista, socilogo e poltico, escreveu a
obra tica protestante e o esprito do capitalismo. Seus estudos foram uma das bases da teoria da
burocracia, uma forma de organizao que se baseia na racionalidade.


54
modelo gerencial surgiu para atender aos anseios da opinio pblica principalmente
por maior controle dos gastos e melhor qualidade dos servios pblicos.
Para Abrucio (1997, p. 7), a administrao pblica gerencial surgiu para
responder ao esgotamento do modelo burocrtico weberiano, tendo se desenvolvido
no comeo dos anos 80, primeiramente, na Gr-Bretanha, Estados Unidos, Austrlia
e Nova Zelndia, e, mais tarde, se estendido Europa e Canad.
No incio, a administrao pblica gerencial tinha uma preocupao com a
diminuio de custos e com o aumento da eficincia. Assim, as primeiras aes
concretas foram as privatizaes de empresas estatais e a diminuio de pessoal.
Depois o modelo evoluiu para a busca da qualidade e avaliao dos servios pelos
cidados.
Abrucio (1997, p. 22) cita a administrao pblica inglesa, que adotou trs
medidas para tornar o servio pblico mais gil e competitivo: descentralizao
administrativa, competio entre organizaes do setor pblico e adoo de um
novo modelo contratual para os servios pblicos.
A administrao gerencial no rompe em definitivo com o modelo burocrtico.
Os preceitos bsicos da burocracia tais como meritocracia, avaliao de
desempenho, aperfeioamento profissional, entre outros, devem ser mantidos.
Porm, o controle deve ser concentrado nos resultados e no mais nos processos.
No entendimento de Abrucio (1997, p. 32), a obra de David Osborne e Ted
Gaebler, Reinventando o Governo, de 1994, um marco na nova discusso da
administrao pblica americana. Nela, Osborne e Gaebler propem dez princpios
bsicos para reinventar o governo:

1 - Competio entre os prestadores de servio;
2 - Poder aos cidados, transferindo o controle das atividades
comunidade;
3 - Medir a atuao das agncias governamentais atravs dos resultados;
4 - Orientar-se por objetivos, e no por regras e regulamentos;
5 - Redefinir os usurios como clientes;
6 - Atuar na preveno dos problemas mais do que no tratamento;
7 - Priorizar o investimento na produo de recursos, e no em seu gasto;
8 - Descentralizao da autoridade;
9 - Preferir os mecanismos de mercado s solues burocrticas;
10 - Catalisar a ao dos setores pblico, privado e voluntrio.

A mudana de foco da administrao pblica de processos para resultados
provavelmente seja um dos paradigmas mais importantes da administrao
gerencial.


55
6.2 - A MODERNIZAO DO ESTADO BRASILEIRO

A colonizao brasileira foi marcada pela forte presena do Estado. Desde a
criao das capitanias hereditrias, passando pelo Governo Geral (1548) e com a
vinda da famlia real para o Brasil (1808), a administrao pblica portuguesa
instalou-se no pas e trouxe consigo a burocracia patrimonialista e centralizadora.
Na poca do Governo Geral, bastava o ouvidor-mor para o exerccio da
justia; um procurador para arrecadar os impostos; e um capito-mor para defender
a costa. Com a vinda da famlia real foram nomeados novos ministros e instalaram-
se os rgos da administrao (IGLSIAS, 1993, p. 96).
Segundo Torres (2004, p. 143), o Brasil teve um estado predominantemente
patrimonialista desde o descobrimento at a Revoluo de 1930.
A administrao burocrtica se iniciou efetivamente com a criao do
Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), em 1938. O DASP criou
regras rgidas de admisso de pessoal, instituiu o concurso pblico e estabeleceu
critrios meritocrticos de avaliao, entre outras inovaes na administrao do
pessoal.
De acordo com Iglsias (1993, p. 254), a burocracia, que at ento era bem
primitiva e pautava-se por critrios de simpatia e apadrinhamento, passa a ser
orientada pela competncia.
Em 1967, durante o regime militar, foi editado o Decreto-Lei n 200, com o
objetivo de reorganizar a administrao federal e estabelecer diretrizes para a
reforma administrativa. Esse decreto classificou a administrao em direta e indireta.
Assim, a administrao direta foi composta pela Presidncia e ministrios, enquanto
as autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia mista e fundaes
pblicas fizeram parte da administrao indireta.
O decreto estabeleceu ainda para a administrao pblica federal os
princpios de planejamento, coordenao, descentralizao, delegao de
competncia e controle.
Martins (1997, p. 7) explica que as reformas iniciadas em 1967 visavam
operacionalizar o modelo de administrao para o desenvolvimento, baseado na
consolidao burocrtica de um estado forte, voltado para o desenvolvimento
econmico.


56
A reforma iniciada pelo Decreto-Lei n 200 em 1967, consoante Pereira (1996,
p. 7), foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica e pode ser considerada
como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Toda a nfase foi
dada descentralizao mediante a autonomia da administrao indireta, a partir do
pressuposto da rigidez da administrao direta e da maior eficincia da
administrao descentralizada.
Percebe-se que as primeiras experincias relevantes de reforma da
administrao pblica brasileira foram realizadas sob regimes autoritrios. A primeira
foi introduzida pelo Presidente Getlio Vargas (1930-1945) durante a revoluo do
Estado Novo e a segunda foi realizada por um regime militar (1964-1985).
A transio do regime militar para a democracia trouxe certa euforia populista.
Para Pereira (1996, p. 8), a crise fiscal e a necessidade de rever radicalmente a
forma de intervir na economia foram ignoradas pelo regime democrtico e o
resultado foi um desastre poltico e econmico.
A Constituio de 1988 trouxe alguns avanos no campo da participao
popular e do controle social. Tambm explicitou os princpios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Porm, no incorporou as
ideias da administrao pblica gerencial necessrias para a modernizao do
Estado.
No entendimento de Abrucio (1997, p. 40), a Constituio brasileira de 1988
tornou a legislao referente burocracia muito mais rgida, manteve algumas boas
caractersticas do modelo weberiano, porm serviu mais para defender o
corporativismo dos servidores pblicos do que os interesses do cidado.
Pereira (1996, p. 8) tambm entende que a Constituio sacramentou os
princpios de uma administrao pblica arcaica e burocrtica ao extremo. Uma
administrao pblica altamente centralizada, hierrquica e rgida, em que a
prioridade dada administrao direta quando deveria ser para a administrao
indireta.
No governo Collor, a reforma administrativa foi formulada mediante um baixo
grau de consenso social e implantada de maneira autoritria, inconsequente e
combativa (NUNES, 1992 apud MARTINS 1997, p. 9). Nessa poca, houve um
grande desmantelamento do Estado e o servio pblico tornou-se bastante
desprestigiado.


57
Em 1995, o governo Fernando Henrique Cardoso aprovou o Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, desenvolvido pelo Ministrio da Administrao e da
Reforma do Estado (MARE). Esse plano pretendeu reorganizar as estruturas da
administrao com nfase na qualidade e na produtividade do servio pblico.
Pereira (1997, p. 6) aponta que a reforma do Estado envolve quatro
problemas: a delimitao do tamanho do Estado, a redefinio do papel regulador do
Estado, a recuperao da governana ou capacidade financeira e administrativa de
implantar as decises polticas tomadas pelo governo e o aumento da
governabilidade ou capacidade poltica do governo de intermediar.
O Plano Diretor de Reforma do Estado, consoante Abrucio (1997, p. 41),
representou um grande avano, porm no resolveu alguns problemas recorrentes
tais como os efeitos da organizao federativa na administrao pblica e o
dimensionamento dos cargos em comisso, que provoca a politizao do alto
escalo e responsvel pelo enfraquecimento da burocracia meritocrtica das altas
cpulas.


58
7 - A AVALIAO DE DESEMPENHO NO SERVIO PBLICO

Acompanhando todo o processo de modernizao do Estado brasileiro, surgiu
na administrao pblica uma nova forma de assegurar a estabilidade dos
funcionrios no emprego, direito adquirido pela Constituio Federal de 1988. Dois
anos mais tarde, com a edio da Lei n 8.112/1990, o servidor pblico passou a ser
avaliado durante a vigncia do estgio probatrio; e, recentemente, foi editada a Lei
n 11.784/2008, porm voltada avaliao do desempenho dos servidores do Poder
Executivo. Os pontos mais importantes dessa sistemtica so tratados adiante.

7.1 - A AVALIAO DE DESEMPENHO DURANTE O ESTGIO PROBATRIO

A estabilidade dos servidores pblicos encontra amparo legal na Constituio
Federal de 1988. O artigo 41 da Carta Magna estabelece que o servidor nomeado
mediante aprovao em concurso pblico ser estvel aps trs anos de efetivo
exerccio. Mas, para tornar-se estvel, ele dever ser aprovado tambm em
avaliao especial de desempenho, realizada por comisso especfica para essa
finalidade:

Art. 41. So estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores
nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico.
[...]
4 Como condio para a aquisio da estabilidade, obrigatria a
avaliao especial de desempenho por comisso instituda para essa
finalidade. (BRASIL, 1998).

O prazo de trs anos foi estabelecido pela Emenda Constitucional n 19, de
04 de junho de 1998. A redao original do artigo previa a estabilidade aps dois
anos de efetivo exerccio e no havia qualquer meno avaliao de desempenho.
A Lei n 8.112 de 1990, que dispe sobre o regime jurdico dos servidores
pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais, diz em
seu artigo 20 que o servidor nomeado ficar sujeito a estgio probatrio por perodo
de 24 meses:

Art. 20. Ao entrar em exerccio, o servidor nomeado para cargo de
provimento efetivo ficar sujeito a estgio probatrio por perodo de 24
(vinte e quatro) meses, durante o qual a sua aptido e capacidade sero
objeto de avaliao para o desempenho do cargo, observados os seguintes
fatores:
I - assiduidade;


59
II - disciplina;
III - capacidade de iniciativa;
IV - produtividade;
V- responsabilidade.
1
o
quatro meses antes de findo o perodo do estgio probatrio, ser
submetida homologao da autoridade competente a avaliao do
desempenho do servidor, realizada por comisso constituda para essa
finalidade, de acordo com o que dispuser a lei ou o regulamento da
respectiva carreira ou cargo, sem prejuzo da continuidade de apurao dos
fatores enumerados nos incisos I a V do caput deste artigo.

De acordo com a Lei n 8.112/90, o servidor ser avaliado quanto a sua
aptido e capacidade para o cargo durante a vigncia do estgio probatrio. No h
nenhum dispositivo que assegure o acompanhamento peridico do desempenho de
modo a permitir que o servidor saiba com antecedncia em quais aspectos precisa
melhorar ou mesmo que ele possa expressar porque no est desempenhando bem
suas tarefas. Um servidor pode, por exemplo, ter a impresso de que est
atendendo bem aos requisitos e, ao final do perodo, ser mal avaliado pela
comisso.
A Lei n 11.784 de 2008, em seu artigo 172, modificou o 1
o
do artigo 20 da
Lei n 8.112/90, passando a exigir a criao de uma comisso especialmente
instituda para realizar a avaliao de desempenho do servidor em estgio
probatrio.
A Medida Provisria n 431, de 14 de maio de 2008, previa em seu artigo 172
que o estgio probatrio passaria a ser de 36 meses, coincidindo com o perodo
necessrio para adquirir a estabilidade, conforme determina o artigo 42 da
Constituio Federal. A exposio de motivos da MP esclarecia que essa mudana
foi feita com vistas a se compatibilizar esse perodo com a nova redao do artigo
41.
A MP n 431/2008 foi convertida na Lei n 11.784 de 2008, que no acatou
todo o texto do artigo 172, mantendo o prazo do estgio probatrio em 24 meses.
Dessa forma, o servidor pblico est sujeito a um estgio probatrio de 24 meses,
mas s ser estvel aps trs anos de efetivo exerccio.
A questo da estabilidade dos servidores bastante controversa e suscita
muitas discusses.
Para Pereira (1996, p. 14), a estabilidade dos servidores uma caracterstica
da administrao burocrtica criada para proteger os funcionrios e tambm o
Estado das prticas patrimonialistas. Porm, ela inviabiliza a implantao de um


60
sistema de administrao pblica eficiente, baseado em um sistema de incentivos e
punies. Segundo o autor, a estabilidade no se justifica em um Estado
responsvel pela eficincia de um grande nmero de servios.
J para Gurgel (1995, p. 85 apud PEREIRA, 1996) a manuteno da
estabilidade somente para algumas funes designadas como funes de Estado,
confunde Estado com Repblica. A estabilidade deve ser mantida para todas as
funes para que os servidores possam trabalhar com iseno, conduzindo seu
trabalho com impessoalidade, preservados das presses polticas.
A avaliao de desempenho um dos meios que a administrao pblica
dispe para mensurar e melhorar o desempenho individual, o desempenho do rgo
e a qualidade dos servios prestados, sem ter que abrir mo da estabilidade que
protege os servidores e o prprio Estado de governantes movidos pela tica
patrimonialista.

7.2 - A SISTEMTICA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DO PODER
EXECUTIVO

A Lei n 11.784, de 22 de setembro de 2008
12
, que trata da reestruturao do
plano geral de cargos do Poder Executivo instituiu, entre outras providncias, uma
sistemtica para avaliao de desempenho dos servidores da administrao pblica
federal direta, autrquica e fundacional.
O artigo 141 dessa Lei define a avaliao de desempenho como o
monitoramento sistemtico e contnuo da atuao individual do servidor e
institucional dos rgos e das entidades, tendo como referncia as metas globais e
intermedirias dos rgos e entidades.
Segundo a norma, a avaliao de desempenho tem os seguintes objetivos: a)
promover a melhoria da qualificao dos servios pblicos; e b) subsidiar a poltica
de gesto de pessoas, principalmente quanto capacitao, desenvolvimento no
cargo ou na carreira, remunerao e movimentao de pessoal.
O resultado da avaliao de desempenho vai subsidiar a poltica de gesto de
pessoas, direcionando as aes de capacitao, anlise da adequao funcional e a
adoo de medidas que possam propiciar a melhoria do desempenho do servidor. A

12
Trata-se da Lei que ser analisada neste item do trabalho.


61
avaliao tambm poder resultar em benefcios financeiros, por meio do
estabelecimento de gratificaes de desempenho.
No h previso de punio para os servidores que no obtiverem a
pontuao mnima estabelecida na avaliao de desempenho individual. Porm,
entende-se que o servidor com baixo desempenho poder deixar de receber
gratificao de desempenho e tambm de obter progresso funcional.
O captulo sobre avaliao de desempenho est voltado para a capacitao e
desenvolvimento do servidor na carreira. Por conseguinte, a Lei determina que os
rgos devam identificar as causas dos maus resultados obtidos na avaliao de
desempenho e adotar medidas que possam propiciar a melhoria do desempenho do
servidor.
A Lei estabelece em seus artigos 142 e 143 que a avaliao de desempenho
individual deva ser composta por critrios e fatores que reflitam as competncias do
servidor aferidas no desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribudas.
J a avaliao de desempenho institucional dever ser composta por critrios e
fatores que revelem a contribuio da equipe de trabalho para o cumprimento das
metas intermedirias e globais do rgo ou entidade e os resultados alcanados
pela organizao como um todo.
O novo sistema de avaliao de desempenho individual e institucional
condiciona a concesso das gratificaes de desempenho obteno de resultados.
Para isso, devero ser definidas metas de desempenho.
As metas de desempenho individual e institucional devero ser estabelecidas
por critrios objetivos e previamente pactuadas entre o servidor, a chefia e a equipe
de trabalho. Essas metas iro compor um documento denominado Plano de
Trabalho de cada unidade do rgo ou entidade.
Essa norma traz grandes inovaes para o servio pblico federal, ao
estabelecer que a avaliao individual leve em considerao os conceitos atribudos
pelo prprio avaliado, os conceitos atribudos pela chefia imediata e a mdia dos
conceitos atribudos pelos integrantes da equipe de trabalho. A avaliao
institucional ser feita levando-se em considerao os resultados obtidos na
avaliao do plano de trabalho, do desempenho da equipe, da avaliao realizada
pelos usurios internos e externos da unidade de trabalho, da avaliao das
condies de trabalho e do desempenho do rgo ou entidade no alcance das
metas estabelecidas.


62
A Lei n 11.784 de 2008 no acaba com a necessidade de uma lei
complementar para regulamentar o disposto no inciso III do 1 do art. 41 da
Constituio Federal de 1988, uma vez que a Emenda Constitucional n 32, de 11 de
setembro de 2001, estabeleceu no artigo 62 da Constituio que vedada a edio
de medida provisria sobre matria reservada lei complementar.

7.3 - A PERDA DE CARGO DECORRENTE DE AVALIAO PERIDICA DE
DESEMPENHO

A Emenda Constitucional n 19 de 1998, alm de passar a exigir a avaliao
de desempenho como condio para que o servidor possa tornar-se estvel,
tambm estabeleceu que o servidor poder perder o cargo caso no tenha
desempenho satisfatrio na avaliao peridica de desempenho.
A Emenda Constitucional modificou o artigo 41, que passou a estabelecer a
necessidade de avaliao peridica de desempenho para todos os servidores e no
s para os que se encontram em estgio probatrio, como se observa a seguir:
Art. 41. So estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores
nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico.
1. O servidor pblico estvel s perder o cargo:
I - em virtude de sentena judicial transitada em julgado;
II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla
defesa;
III - mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho, na
forma de lei complementar, assegurada ampla defesa.
13
(grifo nosso).

Porm, a avaliao peridica dos servidores estveis s ser implantada aps
a promulgao de lei complementar que discipline o tema.
O Projeto de Lei Complementar n 248, de 28 de outubro de 1998, teve por
objetivo disciplinar a perda de cargo pblico por insuficincia de desempenho do
servidor pblico estvel. Ele foi proposto como forma de regulamentar o disposto no
inciso III, 1 do artigo 41 e no artigo 247 da Constituio Federal de 1988.
O Projeto de Lei Complementar foi criado aps 10 anos da promulgao da
Constituio Federal e est tramitando no Congresso Nacional h mais de 10 anos.
A matria j foi apreciada por vrias Comisses da Cmara dos Deputados e do
Senado Federal. Em 09 de outubro de 2007 foi aprovado o parecer do relator da

13
A Emenda n 19 de 1998 estabeleceu outra possibilidade de perda de cargo de servidor estvel.
Conforme o 4 do artigo 169, ela poder ocorrer quando o total de despesas com o pagamento de
pessoal exceder o limite mximo autorizado em lei, mesmo aps reduo em pelo menos 20% dos
cargos em comisso/funes de confiana e exonerao de servidores no estveis.


63
matria, Deputado Luciano Castro (PR-RR), na Comisso de Trabalho, de
Administrao e Servio Pblico (CTASP). O substitutivo do relator encontra-se
pronto para ser votado em Plenrio.
Segundo o projeto original, ser exonerado o servidor estvel que receber
dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatrio ou trs conceitos
interpolados de desempenho insatisfatrio nas ltimas cinco avaliaes. O conceito
ser insatisfatrio quando o resultado da avaliao for igual ou inferior a quarenta
por cento da pontuao mxima admitida.
J o substitutivo aprovado na Comisso de Trabalho prev que o servidor
estvel s ser demitido depois de concludo o processo administrativo
especificamente voltado para essa finalidade, em que lhe sero assegurados o
contraditrio e a ampla defesa.
A avaliao de desempenho ser anual e observar os seguintes critrios:
qualidade de trabalho, produtividade no trabalho, iniciativa, presteza, aproveitamento
em programas de capacitao, assiduidade, pontualidade, administrao do tempo e
uso adequado dos equipamentos de servio.
A aplicao dos critrios de avaliao deve levar em considerao as
caractersticas das funes exercidas e as competncias do rgo a que estejam
vinculadas. O servidor receber conceito insuficiente quando no atender, de forma
habitual, qualquer um dos requisitos previstos anteriormente.
importante destacar que o projeto prev a necessidade de capacitao ou
treinamento para o servidor cujo desempenho tenha sido considerado insatisfatrio
ou regular. O rgo ou entidade dever considerar e priorizar as necessidades de
capacitao ou treinamento do servidor com baixo desempenho.
A avaliao de desempenho proposta no Projeto de Lei Complementar no
leva em considerao o desempenho da equipe, as condies de trabalho ou o
desempenho do rgo ou entidade a que est subordinado o servidor. Essa forma
de avaliao individual parte do princpio de que a fonte de problemas sempre o
servidor e nunca a chefia ou as condies de trabalho.
Conforme descrito na ementa, o Projeto de Lei Complementar tem por
objetivo disciplinar a perda de cargo pblico e no identificar as causas dos
problemas e criar condies para melhorar o desempenho do servidor ou da equipe
de trabalho.


64
No que tange ao Poder Legislativo, ainda no h uma lei especfica que trate
da questo. No entanto, possvel utilizar como referncia a Lei n 11.784 para a
criao de uma norma voltada aos servidores da Cmara e do Senado Federal,
colocando a avaliao de desempenho como parte do processo de gesto de
pessoas.





65
8 - AVALIAO DE DESEMPENHO NA CMARA DOS DEPUTADOS

A fim de verificar se os mtodos utilizados para avaliar o desempenho dos
servidores da Cmara dos Deputados esto de acordo com as modernas tcnicas
empregadas por grandes organizaes, este captulo revela inicialmente a estrutura
organizacional dessa Casa para, em seguida, mostrar como feito o procedimento
de avaliao de desempenho dos seus servidores.
Segundo a Constituio Federal de 1988, o Poder Legislativo exercido pelo
Congresso Nacional, que por sua vez constitudo pela Cmara dos Deputados e
pelo Senado Federal.
A Cmara dos Deputados desempenha trs funes principais: representar o
povo brasileiro, legislar sobre os assuntos de interesse nacional e fiscalizar a
aplicao dos recursos pblicos.
Para cumprir sua misso, a Cmara composta por representantes de todos
os Estados e do Distrito Federal, eleitos pelo sistema proporcional para mandatos de
quatro anos. O nmero de deputados de cada estado proporcional populao,
com os devidos ajustes necessrios para que nenhum estado tenha menos de oito
ou mais de setenta representantes e o nmero total no possa ultrapassar
quinhentos e treze.
O Regimento Interno da Cmara dos Deputados a norma que determina a
estrutura, organizao e funcionamento da Cmara dos Deputados.
Os trabalhos legislativos e os servios administrativos so dirigidos pela Mesa
Diretora da Cmara dos Deputados. Esta composta pela Presidncia (presidente e
dois vice-presidentes) e pela Secretaria (quatro secretrios e quatro suplentes).
Alguns rgos esto ligados diretamente Mesa Diretora, so eles:
Secretaria-Geral da Mesa, Ouvidoria Parlamentar, Conselho de tica e Decoro
Parlamentar, Procuradoria Parlamentar, Secretaria de Controle Interno e Secretaria
de Comunicao Social.
Logo abaixo da Mesa Diretora encontra-se a Diretoria-Geral, que o rgo
responsvel pelo planejamento, coordenao e controle das atividades
administrativas da Casa. A Diretoria-Geral auxiliada por outras trs diretorias:
Diretoria Administrativa, Diretoria Legislativa e Diretoria de Recursos Humanos.
O rgo responsvel pela avaliao dos servidores a Diretoria de Recursos
Humanos (DRH), criada pelo Ato da Mesa n 27, de 20 de agosto de 2003, com a


66
finalidade de controlar as atividades inerentes gesto de pessoas e zelar pelo
cumprimento das diretrizes e programas da poltica de pessoal.
O quadro de pessoal da Cmara dos Deputados composto pelos cargos de
provimento efetivo, nomeados por concurso pblico, e pelos cargos de provimento
em comisso, que so de livre nomeao e exonerao. Os cargos de provimento
em comisso so o Cargo de Natureza Especial (CNE) e o cargo de Secretrio
Parlamentar (SP), que possui lotao exclusiva nos gabinetes dos deputados.
O ocupante de um CNE pode desempenhar diferentes tarefas. As atribuies
de um CNE dependem do seu local de trabalho e do seu chefe imediato. Existe uma
tabela prpria de remunerao para o CNE, diferente da tabela dos cargos de
provimento efetivo. Segundo a Lei n 11.335 de 2006, o CNE 15 o de menor
remunerao enquanto que o CNE 7 o de maior remunerao. A remunerao de
alguns CNEs maior do que a remunerao de alguns cargos de provimento efetivo.
O ocupante de um cargo de secretrio parlamentar contratado para
desempenhar determinadas atribuies, conforme a necessidade de cada deputado.
As principais funes so motorista, secretria, auxiliar de informtica, chefe de
gabinete, assessor de imprensa, assessor poltico etc. No existe um vnculo entre o
nvel do SP e a funo exercida, cabe ao deputado definir as atribuies e o nvel de
cada um, at o limite de despesas permitido. A tabela de vencimentos vai do SP-3
at o SP-28, que o de maior remunerao.
Os ocupantes de cargos de livre nomeao so dispensados da avaliao
anual de desempenho. Ou seja, as pessoas so nomeadas por indicao poltica
sem passar por prova de seleo e no se submetem a uma avaliao formal que
possa medir a quantidade e a qualidade do trabalho produzido.
Na Cmara dos Deputados, todas as funes comissionadas so privativas
dos ocupantes de cargos efetivos e destinam-se s atividades de direo,
assessoramento e assistncia.
Segundo reportagem do jornal O Globo, a Cmara emprega diretamente
cerca de 18.620 pessoas, sendo 3.470 servidores concursados, 1.350
comissionados, 11.500 secretrios parlamentares e 2.300 terceirizados. (BRAGA,
2009). Esses nmeros esto representados graficamente na figura 1.





67


Fonte: BRAGA, 2009.

Os servidores efetivos representam menos de 20% da fora de trabalho,
sendo que a maioria (62%) ocupada por secretrios parlamentares. Se forem
excludos os terceirizados, considerando que a maioria executa servios de limpeza,
copa e vigilncia, os efetivos passam a representar 21,3%, os CNEs 8,3% e os
secretrios parlamentares 70,4%.
Conforme se verifica no quadro 16, todo o esforo para avaliao de
desempenho dos servidores se concentra em cerca de 20% da fora de trabalho da
Cmara dos Deputados.
Quadro 16 Servidores efetivos e comissionados da Cmara
Servidores
efetivos
Comissionados
(CNE e SP)
Total
Deputados
3.470 12.850 16.320 513
21,3 % 78,7 % 100% 32 servidores/ Deputados
Fonte: BRAGA, 2009.

Como regra geral, todos os servidores lotados nos gabinetes dos deputados
so secretrios parlamentares. J os ocupantes de Cargo de Natureza Especial
(CNE) podem trabalhar em qualquer rgo da Casa com exceo dos gabinetes


68
parlamentares
14
e, de maneira geral, executar as mesmas tarefas dos servidores
efetivos.
Essa composio da fora de trabalho pode ter um grande impacto no
desempenho dos servidores, uma vez que pode afetar o comprometimento e a
motivao em razo das discrepncias salariais, tratamentos diferenciados,
cobrana por resultados etc.

8.1 - AVALIAO DE DESEMPENHO RELATIVA AO ESTGIO PROBATRIO

Os critrios para a avaliao de desempenho relativa ao perodo de estgio
probatrio esto definidos na Portaria n 70, de 09 de maio de 1997, do Diretor-
Geral. De acordo com a norma, o servidor dever ser avaliado pelo seu chefe
imediato at 120 dias antes do final do perodo do estgio probatrio.
O artigo 20 da Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990, estabelece, em
relao avaliao de desempenho durante o estgio probatrio, que devem ser
observados os seguintes fatores: I - assiduidade; II - disciplina; III - capacidade de
iniciativa; IV - produtividade; V- responsabilidade.
A Portaria n 70 define os seguintes critrios de avaliao: a) assiduidade e
pontualidade: comparecimento ao local de trabalho e cumprimento de horrios; b)
disciplina e urbanidade: comportamento de acordo com as normas e orientaes,
facilidade de contatos com colegas e pblico em geral; c) iniciativa: agilidade para
obter solues em situaes de trabalho; d) produtividade: volume de tarefas
executadas, exatido, forma de apresentao dos trabalhos; e) responsabilidade:
conscincia das atribuies do cargo e capacidade de responder por seus atos.
Para cada um dos critrios so atribudos de zero at 20 pontos.
A avaliao de desempenho dever ser revisa e homologada por uma
Comisso de Avaliao de Desempenho, composta pelo Diretor do Departamento de
Pessoal e mais dois servidores indicados pelo Diretor-Geral.
O servidor considerado apto se obtiver um mnimo de cinquenta por cento
do total de pontos possveis. A Lei n 8.112 de 1990 no determina um mnimo de
pontos para que o servidor seja considerado apto.

14
Encontra-se em tramitao o Projeto de Resoluo n 172 de 2009 que altera o pargrafo nico do
artigo 1 da Resoluo n 1 de 2007 e passa a permitir que o CNE possa ficar disposio de
parlamentar e atuar inclusive nos gabinetes parlamentares.


69
Tendo em vista que no h ponderao dos critrios de avaliao e que a
aprovao obtida com um mnimo de cinquenta por cento dos pontos possveis,
torna-se muito difcil que algum seja reprovado.
Por exemplo, um servidor que seja assduo, pontual, tenha disciplina e seja
considerado responsvel no precisar ter iniciativa e muito menos produzir
nenhuma tarefa e mesmo assim poder ser considerado apto. Por outro lado, um
servidor com iniciativa, produtividade e responsabilidade tambm poder ser
considerado apto mesmo que seja impontual.

8.2 - AVALIAO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES

A avaliao de desempenho dos servidores da Cmara dos Deputados
regulamentada pela Portaria n 166, de 31 de dezembro de 2007.
Segundo a norma, o desenvolvimento funcional uma decorrncia do
reconhecimento do mrito do servidor pela administrao. O desenvolvimento
funcional se d pela progresso funcional, que o avano do servidor para o padro
de vencimento imediatamente superior.
So dispensados da avaliao os servidores que se encontram no ltimo
padro de vencimento
15
do nvel referente ao seu respectivo cargo. Dessa forma, um
servidor de nvel mdio que se encontre no padro 36 e um servidor de nvel
superior que se encontre no padro 45 no sero mais avaliados.
A progresso funcional ocorre a cada doze meses, e concedida ao servidor
que obtiver, no mnimo, 50 pontos na avaliao de desempenho funcional.
A avaliao de desempenho baseia-se na anlise da atuao do servidor em
relao ao grupo de trabalho e do comportamento individual do servidor.
O desempenho do servidor avaliado com base nos seguintes critrios: a)
quantidade e qualidade do trabalho, b) iniciativa e cooperao, c) assiduidade e
pontualidade e d) urbanidade e disciplina.
O Anexo A apresenta o formulrio utilizado para avaliao de desempenho
dos servidores da Cmara dos Deputados at 2007. Esse formulrio foi modificado
pela Portaria n 145, de 31 de dezembro de 2008, e passou a vigorar conforme
apresentado no Anexo B.

15
Cada nvel constitudo por um conjunto de padres. O nvel bsico vai do padro 1 a 18, o nvel
intermedirio do padro 7 a 30 e o nvel superior do padro 31 a 45.


70
O formulrio de avaliao uma mistura dos mtodos de avaliao da escala
grfica com o mtodo de frases descritivas. Para cada critrio foram definidos trs a
quatro itens e seus respectivos pesos. O critrio Quantidade e qualidade do
trabalho o que tem maior peso.
No formulrio anterior era possvel dar uma nota de um a dez para cada item,
o que permitia um grau de subjetividade muito grande. O novo formulrio modificou a
escala de notas, que passou a ser mais especfica e vai de insatisfatrio (1) ao nvel
de excelncia (5). Essa escala torna a escolha menos subjetiva.
Desde o final de 2008 a avaliao de desempenho passou a ser feita por
meio de sistema informatizado. Na poca da avaliao, o setor de Recursos
Humanos envia uma mensagem eletrnica para o servidor para que ele acesse o
sistema e faa sua autoavaliao. Quando o servidor conclui sua autoavaliao, o
sistema envia mensagem para o chefe imediato do servidor informando que ele deve
fazer a avaliao daquele servidor.
O chefe imediato tem acesso autoavaliao feita pelo servidor pelo sistema
e orientado, no de forma obrigatria, a conversar com o servidor para esclarecer
possveis divergncias e fornecer informaes sobre a avaliao.
O sistema informatizado de avaliao de desempenho utiliza as mesmas
informaes do formulrio em papel, porm ele permite que sejam feitas anlises
sobre todas as avaliaes realizadas. Porm, at o momento no foi divulgada
nenhuma informao sobre o resultado geral das avaliaes de desempenho.

8.3 - O PLANO DE CARREIRA DOS SERVIDORES DA CMARA DOS
DEPUTADOS

O plano de carreira dos servidores da Cmara dos Deputados foi criado pela
Resoluo n 30 de 1990 e reorganizado pela Lei n 11.335, de 25 de julho de 2006.
Entre outras vantagens de natureza especial, o plano de carreira criou o
adicional de especializao, que permite um acrscimo de at 30 por cento no
vencimento bsico do servidor.
O adicional de especializao resulta do conjunto de conhecimentos e
habilidades adquiridas pelo servidor, mediante processos de capacitao e
desenvolvimento ou desempenho de atividades de direo, chefia, assessoramento
e assistncia na Cmara dos Deputados (Lei n 11.335 de 2006, art. 3).


71
O adicional de especializao ainda no foi implantado. Ele pode ser uma boa
forma de incentivar os servidores a se desenvolverem por meio de treinamentos e
cursos de especializao.
Porm no h justificativa tcnica para que um servidor receba adicional de
especializao referente a uma funo comissionada (direo, chefia e
assessoramento). A norma tambm no determina que a capacitao tenha alguma
relao com o cargo do servidor ou com um plano de desenvolvimento na carreira.
Para Pereira (1996, p. 15), os planos de carreira dos rgos pblicos
tornaram-se um grande mito. Um servidor deveria demorar de 20 a 30 anos para
chegar ao topo da carreira e a diferena salarial que deveria ser de 200 a 300 por
cento passou a ser de 20 por cento. As carreiras so destrudas pela introduo de
gratificaes de desempenho que reduzem drasticamente o percentual entre a
remunerao inicial e a final.
O plano de carreira cria o Programa Permanente de Treinamento e
Desenvolvimento. Porm esse programa tambm ainda no foi implantado.

8.4 - A NOVA SISTEMTICA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Em fevereiro de 2008, o Diretor-Geral da Cmara dos Deputados enviou uma
mensagem eletrnica para todos os servidores informando sobre as mudanas da
gesto de desempenho dos servidores. A ntegra da mensagem est apresentada
no Anexo D.
Na mensagem, a Cmara reconhece que a avaliao de desempenho tem
sido utilizada somente para efeito de progresso e informa que h a inteno de
utiliz-la para outros processos da rea de RH.
Outro ponto importante da mensagem a previso de que a avaliao se
estender a todos os servidores, mesmo aqueles que j se encontram no ltimo
padro do cargo.
As mudanas na avaliao de desempenho fazem parte de um processo de
implantao da gesto estratgica na Cmara dos Deputados.
A gesto estratgica o acompanhamento peridico do andamento dos
projetos e o atingimento das metas estabelecidas no Plano Estratgico. Por sua vez,
o plano estratgico o documento que organiza os objetivos estratgicos e suas


72
respectivas metas, assim como os projetos considerados estratgicos para o
alcance desses objetivos. (CMARA DOS DEPUTADOS, 2009).
Dentro desse plano, foram definidos onze projetos e programas considerados
estruturantes para promover o salto qualitativo da gesto estratgica. O quadro 17
apresenta os projetos e programas estruturantes.
Quadro 17 Programas e projetos estruturantes
1. Gesto administrativa
2. Informaes gerenciais
3. Gesto de projetos
4. Gesto de processos
5. Plano diretor de uso dos espaos
6. Gesto por competncias
7. Educao continuada
8. Gesto da informao e do conhecimento
9. Portal corporativo
10. Infraestrutura e servios de tecnologia da informao
11. Gesto do atendimento
Fonte: CMARA DOS DEPUTADOS, 2009.

Entre esses programas, destaca-se o denominado Gesto por
competncias, que um modelo de gesto de pessoas baseado em competncias.
O texto de lanamento desse programa encontra-se no Anexo E.
A Cmara dos Deputados fez o mapeamento das competncias
organizacionais, das competncias individuais gerais e das competncias individuais
gerenciais.
O prximo passo o mapeamento das competncias tcnicas dos diversos
rgos da Casa.
Depois do mapeamento das competncias, ser possvel implantar o novo
modelo de gesto de pessoas, cujos benefcios esperados so o aprimoramento dos
resultados da organizao e o aperfeioamento do desempenho individual, entre
outros.






73
9 - AVALIAO DE DESEMPENHO NO SENADO FEDERAL

Dando continuidade ao problema estudado, esta seo expe a estrutura
organizacional do Senado Federal e os mtodos utilizados para a avaliao de
desempenho de seus servidores.
Segundo a Constituio Federal, os 81 senadores so representantes dos
estados e no da populao
16
. Cada estado e o Distrito Federal elegem trs
senadores para um mandato de oito anos. Dessa forma, cada Unidade da
Federao (UF) tem o mesmo peso nas decises tomadas no Senado Federal.
O Regimento Interno a norma que determina a estrutura, a organizao e o
funcionamento do Senado Federal.
Os trabalhos legislativos e os servios administrativos do Senado Federal so
dirigidos pela Mesa Diretora, a qual composta de Presidncia (presidente e dois
vice-presidentes) e de secretarias (quatro secretrios e quatro suplentes).
O quadro de pessoal do Senado Federal composto pelos cargos de
provimento efetivo, nomeados por concurso pblico, e pelos cargos de provimento
em comisso, que so de livre nomeao e exonerao. Assim como na Cmara
dos Deputados, os ocupantes de cargos de provimento em comisso do Senado
tambm so dispensados da avaliao anual de desempenho.
Todas as funes comissionadas so privativas dos ocupantes de cargos
efetivos e destinam-se s atividades de direo, assessoramento e assistncia.
Segundo Falco (2009), o Senado emprega diretamente cerca de 10.000
pessoas, sendo 3.500 servidores concursados, 3.000 comissionados e 3.500
terceirizados. A representao desses nmeros encontra-se disposta na figura 2.

16
possvel afirmar que a despeito do preceito constitucional, em razo da natureza do processo
eleitoral, os vnculos entre os senadores e o eleitorado tm alterado ano a ano o carter dessa
representao.


74

Fonte: FALCO, 2009.

Os servidores concursados representam cerca de 35% (trinta e cinco por
cento) da fora de trabalho do Senado Federal ou 53,8% (cinquenta e trs, oito por
cento) sem computar os terceirizados, conforme se verifica no quadro 18.

Quadro 18 Servidores efetivos e comissionados do Senado Federal
Servidores
efetivos
Comissionados
Servidores efetivos
e comissionados
Senadores
3.500 3.000 6.500 81
53,8 % 46,2 % 100% 80 servidores/senador
Fonte: FALCO, 2009.

9.1 - A AVALIAO DE DESEMPENHO RELATIVA AO ESTGIO PROBATRIO

A avaliao de desempenho relativa ao estgio probatrio regulamentada
pela Resoluo n 42, de 06 de maio de 1993.
O artigo 21 da Resoluo n 42/93 determina que o servidor estar sujeito a
estgio probatrio pelo perodo de vinte e quatro meses, durante o qual sero
avaliadas sua aptido e capacidade para desempenho do cargo.
Os fatores utilizados para a avaliao so os mesmos definidos no artigo 20
da Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990: I - assiduidade; II - disciplina; III -
capacidade de iniciativa; IV - produtividade; V- responsabilidade.


75
A avaliao ser submetida homologao da autoridade competente quatro
meses antes de findar o perodo do estgio probatrio.
Conforme o artigo 29 da Resoluo, durante o estgio probatrio o servidor
no ser promovido e dever submeter-se a treinamento do tipo introdutrio ou de
conhecimentos gerais.

9.2 - A AVALIAO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES

A avaliao de desempenho dos servidores do Senado Federal
regulamentada pelos artigos 413 a 418 do Regulamento Administrativo do Senado
Federal e pela Resoluo n 42, de 6 de maio de 1993
17
.
A avaliao anual de desempenho considerada como um subsdio para a
promoo dos servidores. Ao receber o conceito suficiente, o servidor promovido
para o padro imediatamente superior ao que se encontra, dentro do mesmo nvel.
O desempenho do servidor avaliado com base nos seguintes critrios: a)
quantidade e qualidade do trabalho, b) iniciativa e cooperao, c) assiduidade e
pontualidade e d) urbanidade e disciplina.
A avaliao feita por meio de uma Ficha de Avaliao de Desempenho
(FAD), na qual o avaliador informa se o servidor tem conceito suficiente ou
insuficiente para cada um dos quatro critrios. Um modelo dessa ficha encontra-se
no Anexo C.
So dispensados da avaliao os servidores que se encontram no ltimo
padro de vencimento
18
do nvel referente ao seu respectivo cargo. Dessa forma, um
servidor de nvel mdio que se encontre no padro 30 ou um servidor de nvel
superior que se encontre no padro 45 no sero mais avaliados.
Esse aspecto, no entanto, caracteriza uma falha no processo de avaliao,
posto que o fato de um servidor alcanar o ltimo padro referente ao seu cargo no
pode ser considerado motivo suficiente para que ele no tenha mais que produzir
resultados ou que no possa mais ser avaliado pelo seu chefe imediato.
O servidor ingressa no padro inicial do nvel da categoria para a qual se
habilitou em concurso pblico. Por exemplo, um servidor empossado em concurso

17
A Resoluo n 42 de 1993 sofreu alteraes por meio das Resolues 45/1993, 51/1993, 73/1994,
74/1994 e 07/2002.
18
Cada nvel constitudo por um conjunto de quinze padres. O nvel I (bsico) vai do padro 1 ao
15, o nvel II (mdio) do padro 16 ao 30 e o nvel III (superior) do padro 31 ao 45.


76
de nvel superior ingressar no nvel III, padro 31 e, depois de concludo o estgio
probatrio, poder ser promovido anualmente at chegar ao padro 45. Um
consultor legislativo j ingressa no padro 41 e, portanto, alcanar o ltimo padro
do nvel superior em poucos anos.
Cada mudana de padro representa um aumento de aproximadamente trs
por cento no valor do vencimento do servidor. Do padro inicial at o ltimo padro
de um nvel, o servidor receber um aumento entre quarenta e cinco a cinquenta por
cento no seu vencimento.
De acordo com o artigo 24 da Resoluo n 42/93, a promoo por mrito
ocorre quando o servidor recebe um conceito suficiente na avaliao anual de
desempenho. Porm, se o servidor obtiver um conceito insuficiente ele ser
promovido pelo critrio de antiguidade, aps um novo interstcio de doze meses.
Ou seja, o servidor ser promovido no mximo a cada dois anos, mesmo
obtendo conceito insuficiente na sua avaliao de desempenho. Portanto, a
existncia de um critrio de promoo automtica, mesmo nos casos de pessoas
que obtiveram conceito insuficiente, transforma o processo de avaliao em um
mero formalismo burocrtico e sem utilidade.
Considerando que cada nvel possui um total de 15 padres e levando-se em
conta que um servidor pode subir na carreira um padro por ano depois de
concludo o estgio probatrio, um servidor que ingresse na carreira aos 25 anos,
por exemplo, ao completar 43 anos no ser mais avaliado, mesmo que ainda esteja
longe de se aposentar.
Uma vez que um servidor pode trabalhar por 35 anos e se aposentar com at
70 anos, conclui-se que as carreiras deveriam ter mais nveis do que os atuais, para
que os servidores tenham motivao para progredir durante toda a sua vida
funcional.

9.3 - O PLANO DE CARREIRA DOS SERVIDORES DO SENADO FEDERAL

O plano de carreira dos servidores do Senado Federal foi aprovado por meio
da Resoluo n 42 de 1993.
No documento, alm da estruturao da carreira dos servidores do Senado,
so definidos os critrios para avaliao de desempenho relativa ao estgio
probatrio e avaliao anual de desempenho para os servidores estveis.


77
A Resoluo n 42/93 determina que os programas de treinamento dos
servidores devam ser estabelecidos em funo das necessidades de aprimoramento
dos servios.
Entre outras vantagens de natureza especial, o plano cria o adicional de
especializao. O adicional de especializao ser concedido em razo de
conhecimentos adicionais adquiridos por meio de treinamento, trabalho ou iniciativa
prpria pela atividade pertinente categoria.
O adicional de especializao foi regulamentado pelo Ato do Primeiro
Secretrio n 81 de 2004, porm ainda no foi implantado. So previstas diferentes
possibilidades de acrscimos ao vencimento bsico do servidor, at o limite de 30
por cento.
Um curso de doutorado d direito a um adicional de 22,5%, enquanto que o
mestrado d direito a 17,5%. Ps-graduao: 10%, graduao: 7,5% (at dois
cursos) e treinamento: 2% (at trs conjuntos de treinamento).
Tambm est previsto acrscimo, at o limite de 12,5% do valor do
vencimento, para o exerccio de cargo de direo (2,5% com mximo de cinco anos)
e chefia (1,5% com mximo de cinco anos).
O Ato tambm prev um acrscimo de 3% (mximo de trs iniciativas) para o
desenvolvimento de iniciativa prpria que contribua para o engrandecimento do
Senado Federal. Esse artigo de interpretao totalmente subjetiva e no se
enquadra no contexto de uma norma que trata de adicional de especializao.
Assim como ocorre na Cmara dos Deputados, o adicional de especializao
pode ser visto como uma forma de incentivo que a administrao dispe para o
desenvolvimento dos servidores.
Porm, no se verifica justificativa tcnica para que um servidor receba
adicional de especializao referente ao exerccio de cargo de direo ou chefia.
No se percebe nem no plano de carreira e nem no adicional de
especializao nenhum esforo de planejamento para que o servidor possa
realmente se desenvolver dentro da sua carreira. Aparentemente as iniciativas de
desenvolvimento devem partir dos prprios servidores, uma vez que no h um
plano anual de treinamento para cada carreira.



78
10 - CONCLUSES

De acordo com os princpios gerais da teoria clssica, a administrao
composta por cinco elementos ou funes: planejar, organizar, comandar, coordenar
e controlar. A avaliao de desempenho surgiu dentro da funo controle, com o
objetivo de mensurar o desempenho dos empregados.
Os primeiros mtodos de avaliao tinham enfoque somente no passado, no
que o empregado havia realizado. Com o tempo, novos mtodos foram surgindo e
as avaliaes comearam a olhar para o passado com o objetivo de melhorar o
desempenho futuro.
Muitas organizaes desenvolvem seus prprios mtodos de avaliao de
desempenho adaptando mtodos conhecidos s peculiaridades e aos objetivos
especficos a serem alcanados. Portanto, no h como dizer qual o melhor
mtodo de avaliao de desempenho. Um tipo de avaliao pode obter timos
resultados em uma organizao e no ser bem aceito em outra.
Assim como as empresas avaliam seus funcionrios, o servio pblico
tambm avalia seus servidores. Porm, o tipo e o foco da avaliao dependem muito
da forma de agir dessa administrao, se h uma prevalncia do patrimonialismo, da
burocracia ou da administrao gerencial.
A administrao pblica patrimonialista uma herana da poca feudal e
ocorre quando os recursos pblicos so utilizados para atender as necessidades dos
governantes e de seus apadrinhados, ao invs de serem utilizados em benefcio da
coletividade.
A evoluo da administrao patrimonialista para a burocrtica representou
um grande salto, ao proporcionar a sistematizao dos processos, a promoo por
mrito, a criao de normas e a definio de procedimentos racionais e impessoais.
J a administrao gerencial se prope a ser uma nova evoluo da gesto
pblica, estabelecendo como prioridades a busca pela melhor qualidade dos
servios prestados, o alcance dos objetivos estabelecidos e a satisfao dos
cidados.
A administrao pblica brasileira fortemente marcada pelos princpios da
administrao burocrtica. Porm, ainda persistem sinais do patrimonialismo, tais
como o apadrinhamento e o nepotismo. Por isso, o Brasil precisa discutir fortemente
o papel da administrao pblica dentro de um Estado moderno preocupado com a


79
melhoria da qualidade dos servios prestados, a fim de promover as reformas
necessrias para a adoo do modelo gerencial.
No se trata de romper com a administrao burocrtica, mas sim propor
medidas voltadas para tornar o Estado mais eficiente, mantendo os servidores
motivados e os cidados satisfeitos.
A Lei n 8.112 de 1990 define critrios para a avaliao de desempenho dos
servidores pblicos durante o estgio probatrio. Porm, os critrios de avaliao
so bastante vagos e a aplicao da lei bastante condescendente, o que torna
quase impossvel um servidor ser reprovado.
O servidor concursado torna-se estvel aps trs anos de efetivo exerccio. A
estabilidade permite que os servidores sejam preservados de presses polticas e
assegura a continuidade da prestao do servio pblico, porm os critrios para a
sua aquisio e a forma de acompanhamento da atuao do servidor precisam ser
mais bem definidos.
A Lei n 11.784 de 2008, ao tratar sobre avaliao de desempenho, fala do
desempenho individual e tambm do desempenho institucional. A norma estabelece
a necessidade de definio de critrios que reflitam as competncias do servidor e
coloca a avaliao de desempenho como parte de um processo de gesto de
pessoas, com previso de aes de capacitao e desenvolvimento do servidor na
sua carreira. Essa Lei tem abrangncia restrita ao Poder Executivo, mas pode servir
de subsdio para uma norma semelhante voltada para o Poder Legislativo Federal.
A avaliao de desempenho dos servidores do Poder Legislativo necessita
evoluir bastante. Os mtodos utilizados precisam ser revistos o quanto antes, pois
no medem a produtividade do servidor e no estabelecem metas de
desenvolvimento individual.
Os planos de carreiras da Cmara e do Senado no indicam os caminhos
para que o servidor possa se desenvolver dentro da sua carreira. As iniciativas de
desenvolvimento devem partir dos prprios servidores, uma vez que no h um
plano anual de treinamento para cada carreira.
A Cmara dos Deputados tem desenvolvido algumas aes no sentido da
modernizao da gesto de pessoas. O sistema denominado Banco de Talentos
permite consultas aos currculos de todos os servidores; o sistema informatizado de
avaliao de desempenho e o sistema de gesto de competncias, ambos em
desenvolvimento, so alguns exemplos dessas aes.


80
Nos ltimos anos a Cmara iniciou a implantao da gesto estratgica,
baseada na definio de programas e projetos voltados para a modernizao
administrativa. O programa de gesto por competncias pretende identificar as
competncias que permitiro a implantao de um nodo modelo de gesto de
pessoas.
No Senado Federal a avaliao de desempenho ainda vista como um mero
formalismo necessrio para a promoo do servidor. Logo, imprescindvel que
essa Casa comece a investir na definio de estratgias organizacionais e na gesto
de seus talentos.
A administrao pblica precisa discutir a questo do dimensionamento dos
cargos em comisso, que provoca a politizao do alto escalo de muitos rgos
pblicos e colabora diretamente para o enfraquecimento da meritocracia.
Tanto na Cmara dos Deputados como no Senado Federal o nmero de
comissionados bastante elevado em relao ao nmero de servidores
concursados, o que pode ocasionar comprometimento do oramento de pessoal e
consequente reduo de investimentos em treinamento e desenvolvimento,
prevalncia da administrao patrimonialista em detrimento da administrao
burocrtica e gerencial, desmotivao dos servidores que executam tarefas
semelhantes e so submetidos a tratamentos diferenciados.
Independentemente da posio do servidor na carreira, preciso que todos
sejam avaliados, uma vez que a avaliao deve estar vinculada ao desenvolvimento
do servidor e no somente promoo na carreira.
Outra discusso importante a definio de um mandato para diretores.
Assim como a eleio renova os governos a cada quatro anos, a definio de um
perodo mximo de quatro ou oito anos para os diretores do alto escalo pode ser
interessante tambm para os rgos pblicos e deve ser considerado nos debates
relativos ao tema.
A tecnologia da informao tem ajudado a modernizar praticamente todas as
reas das organizaes. Ela deve ser utilizada para auxiliar a implantao da gesto
por competncias integrada com a avaliao por mltiplas fontes e tambm com a
gesto estratgica da organizao.
Esse caminho uma tendncia do processo de avaliao e utilizado, por
exemplo, pelo Banco do Brasil (BB) desde 2004. O BB desenvolveu um novo modelo
de avaliao unindo pressupostos da gesto por competncias, da avaliao 360


81
graus e do balanced scorecard em um sistema estratgico de avaliao.
(BRANDO, 2008).
A avaliao de desempenho um dos processos da gesto de pessoas. Para
que possa cumprir seus objetivos, o sistema de avaliao deve ser desenvolvido de
forma planejada a partir de trs pilares: estabelecimento de metas compatveis com
o plano estratgico, anlise conjunta dos resultados alcanados e planejamento do
desenvolvimento das competncias da pessoa.
preciso que as organizaes passem a ver a avaliao de desempenho
como um eficiente instrumento de gesto. Afinal, como disse Pereira (2005, p. 5552),
na verdade a avaliao do servidor consiste na avaliao da prpria administrao
pblica, uma vez que por meio de seus agentes que o Estado atua.
A profissionalizao da gesto de pessoas no Poder Legislativo esbarra em
prticas clientelistas como as gratificaes de especializao para ocupantes de
cargos de chefia e as promoes praticamente automticas. A cultura patrimonialista
que ainda sobrevive precisa dar espao para a moderna gesto de pessoas. Cabe a
cada um se atualizar e fazer a sua parte.



82
11 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ABRUCIO, Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na administrao pblica:
Um breve estudo sobre a experincia internacional recente. Cadernos ENAP n. 10,
1997. 52 p.
BRAGA, Isabel; JUNGBLUT, Cristiane. Cmara tem megaestrutura e 104 postos de
diretor, com gratificao. O Globo, Rio de Janeiro, 18 mar. 2009. Disponvel em:
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_____. Cmara dos Deputados. Portaria n 166 de 31/12/2007. Estabelece
procedimentos para avaliao de desempenho e desenvolvimento funcional dos
servidores efetivos da Cmara dos Deputados. Boletim Administrativo da Cmara
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avaliao de desempenho relativos ao perodo de estgio probatrio. Boletim
Administrativo da Cmara dos Deputados, de 13 maio 1997, p. 1261.


83
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[...] e d outras providncias. Coletnea de legislao administrativa. Organizao:
Odete Medauar. 8. ed. So Paulo: Revista dos Tribunais, 2008. (RT Mini cdigos).
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2001. Altera dispositivos dos artigos 48, 57, 61, 62, 64, 66, 84, 88 e 246 da
Constituio Federal. Coletnea de legislao administrativa. Organizao: Odete
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Administrao Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e d
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Medauar. 8. ed. So Paulo: Revista dos Tribunais, 2008. (RT Mini cdigos).
_____. Lei n 11.335, de 25 de julho de 2006. Reorganiza o plano de carreira da
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Plano Geral de Cargos do Poder Executivo e institui sistemtica para avaliao de
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_____. Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dispe sobre o regime jurdico dos
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federais. Coletnea de legislao administrativa. Organizao: Odete Medauar. 8.
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84
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_____. Senado Federal. Ato do Primeiro Secretrio n 81 de 2004, que Regulamenta
o adicional de especializao. Publicado no Boletim Administrativo do Pessoal n
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_____. Senado Federal. Resoluo n 58 de 1972, com as alteraes introduzidas
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_____. Senado Federal. Resoluo n 7 de 4 de abril 2002. Unifica as tabelas de
vencimentos bsicos do quadro de pessoal... Disponvel em:
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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
_____. Introduo teoria geral da administrao edio compactada. 2. ed.
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FALCO, Mrcio. FGV vai sugerir ao Senado corte de 2.400 funcionrios. Folha
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FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo:
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IGLESIAS, Francisco. Trajetria poltica do Brasil 1500-1964. So Paulo:
Companhia das Letras, 1993. 320 p.


85
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Administrao: princpios e tendncias. So
Paulo: Saraiva, 2008.
LEME, Rogrio. Avaliao de desempenho com foco em competncia: a base
para remunerao por competncia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
MARTINS, Humberto Falco. A tica do patrimonialismo e a modernizao da
Administrao pblica brasileira. Publicado em Motta, Fernando C. Prestes &
Caldas, Miguel P., Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. So Paulo: Atlas,
1997.
PEREIRA, Flvio Henrique Unes. Regime jurdico da estabilidade do servidor
pblico: aspectos controvertidos. Frum Administrativo Direito Pblico FA, Belo
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PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. A Reforma do estado dos anos 90: lgica e
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PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de desempenho: mtodos clssicos e
contemporneos, avaliao por objetivos, competncias e equipes. 10. ed. So
Paulo: LTr, 2008.
TORRES, Marcelo Douglas de Figueiredo. Estado, democracia e administrao
pblica no Brasil. So Paulo: FGV, 2004. 224 p.
VIEGAS, Valdir. Fundamentos de metodologia cientfica. Braslia: Paralelo 15,
Universidade de Braslia, 1999. 251 p.
WELCH, Jack. Paixo por vencer. 12. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.


86
APNDICE A PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS


1902 Administrao cientfica: Surgiu nos EUA a partir dos trabalhos de
Frederick W. Taylor. Com nfase na racionalizao do trabalho operacional, estudo
dos tempos e movimentos, desenho de cargos e tarefas. Principais autores:
Frederick Winslow Taylor, Frank B. Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Ford;
1916 Teoria clssica: Surgiu na Frana a partir de trabalhos sobre a estrutura e
funcionamento das organizaes formais. Definio dos princpios gerais de
administrao e das funes do administrador. Principais autores: Henri Fayol,
Lyndall Urwick, Luther Gulick, James D. Mooney;
1932 - Teoria das relaes humanas: Surgiu nos EUA a partir das concluses da
experincia de Hawtorne. Estudo da organizao informal, motivao, liderana,
dinmicas de grupo. Principais autores: George Elton Mayo, Kurt Lewin, George C.
Homans;
1940 - Teoria burocrtica: Inspirada nos estudos de Max Weber sobre a sociologia
da burocracia, com nfase na racionalidade organizacional, hierarquia, meritocracia,
previsibilidade. Principais autores: Max Weber, Robert K. Merton, Philip Selznick,
Peter M. Blau;
1947 - Teoria estruturalista: Surgiu na Europa, a partir da necessidade de
visualizar a organizao como uma unidade social complexa. Anlise do ambiente
externo, abordagem mltipla, conflitos organizacionais. Principais autores: Amitai
Etzioni, Peter M. Blau; James D. Thompson; Jean Viet;
1951 - Teoria dos sistemas: A organizao vista como um sistema aberto, que
interage com o ambiente e apresenta comportamento probabilstico e no
determinstico. Principais autores: Ludvig von Bertallanffy, Daniel Katz, Robert L.
Kahn;
1954 - Teoria neoclssica: nfase nos resultados, nos aspectos prticos da
administrao. Reviso dos princpios gerais de administrao, descentralizao,
administrao por objetivos. Principais autores: Peter F. Drucker, Ernest Dale,
Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Louis Allen;


87
1947 - Teoria comportamental (behaviorista): Surgiu em 1947 nos EUA e recebeu
profunda influncia das cincias do comportamento. Faz anlise dos estilos de
administrao (teoria X e teoria Y) e sistemas organizacionais (autoritrio,
participativo, democrtico). Estudos sobre a motivao humana e nfase no
processo de deciso. As organizaes se caracterizam por conflitos entre os
objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Principais autores: Herbert A.
Simon, Douglas McGregor, Chester Barnard, Rensis Likert, Abraham Maslow,
Frederick Herzbert, David McClelland;
1962 - Desenvolvimento organizacional: Surgiu a partir de 1962 como um
desdobramento da teoria comportamental. Apresenta novos conceitos de clima e
cultura organizacionais. Conceito de mudana organizacional planejada, sistema
aberto;
1972 - Teoria da contingncia: No existe uma nica maneira de ser das
organizaes. As organizaes so sistemas abertos que recebem e influenciam o
meio externo e, portanto, os princpios de administrao no so absolutos.
Principais autores: Alfred Chandler Jr., Tom Burns, G. M. Stalker, Paul R. Lawrence,
Jay W. Losch, Joan Woodward;

Fonte: Chiavenato, 2000.


88
ANEXO A FICHA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES DA
CMARA DOS DEPUTADOS (2007)

Nome do servidor: Ponto:
Cargo efetivo:
Atribuio:
Padro:
Lotao:
Utilize a escala de 1 a 10 para avaliar os itens, onde: Nunca (1) . . . (10) Sempre.

Avaliao de Desempenho

Critrio Itens Peso Nota
Nota
ponderada
Total de
pontos
de cada
critrio
Total de
pontos
ajustado

QUANTIDADE E
QUALIDADE DO
TRABALHO
Desenvolve o trabalho em volume
adequado, consideradas a
capacidade individual, a
complexidade das tarefas e a
quantidade demandada.
1

Organiza suas atividades dirias
para realiz-las no prazo
estabelecido.
1

Realiza, com qualidade, as
atividades que lhe so designadas.
2


INICIATIVA E
COOPERAO
Identifica situaes e age
prontamente, antecipando-se
s demandas do trabalho.
0,5

Apresenta sugestes para o
aperfeioamento do servio.
0,5

Colabora com os colegas de
trabalho, visando manter a coeso e
a harmonia na equipe.
0,5

Busca novos conhecimentos que
contribuam para o
desenvolvimento dos trabalhos.
0,5


ASSIDUIDADE E
PONTUALIDADE
Permanece regularmente no local
de trabalho para execuo de suas
atribuies.
0,5

Cumpre o horrio estabelecido. 0,5
Informa tempestivamente
imprevistos que impeam o seu
comparecimento ou cumprimento do
horrio.
0,5


URBANIDADE E
DISCIPLINA
Relaciona-se bem com os colegas
de trabalho.
0,5

Trata com cortesia e respeito as
pessoas que utilizam os servios do
setor.
0,5

Age de acordo com as normas
legais e regulamentares.
0,5


Total da Avaliao

Fonte: Portaria n 166 de 2007 da Cmara dos Deputados.



89
ANEXO B FICHA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES DA
CMARA DOS DEPUTADOS (2008)
Nome do servidor:
Ponto:
Cargo efetivo:
Atribuio:
Lotao:
Perodo de avaliao:
Padro:
Utilize a seguinte escala para realizar a avaliao de desempenho:
1 Insatisfatrio
2 - Abaixo do esperado
3 - Atende ao esperado
4 - Supera o esperado
5 - Apresenta nvel de excelncia, sendo referncia para outros servidores
Avaliao de Desempenho

Critrio Itens Peso Nota
Nota
ponderada
Total de
pontos
de cada
critrio
Total de
pontos
ajustado

QUANTIDADE E
QUALIDADE DO
TRABALHO
Desenvolve o trabalho em volume
adequado, consideradas a
capacidade individual, a
complexidade das tarefas e a
quantidade demandada.
2

Organiza suas atividades dirias
para realiz-las no prazo
estabelecido.
2

Realiza, com qualidade, as
atividades que lhe so designadas.
4


INICIATIVA E
COOPERAO
Identifica situaes e age
prontamente, antecipando-se
s demandas do trabalho.
1

Apresenta sugestes para o
aperfeioamento do servio.
1

Colabora com os colegas de
trabalho, visando manter a coeso e
a harmonia na equipe.
1

Busca novos conhecimentos que
contribuam para o
desenvolvimento dos trabalhos.
1


ASSIDUIDADE E
PONTUALIDADE
Permanece regularmente no local
de trabalho para execuo de suas
atribuies.
1

Cumpre o horrio estabelecido. 1
Informa tempestivamente
imprevistos que impeam o seu
comparecimento ou cumprimento do
horrio.
1


URBANIDADE E
DISCIPLINA
Relaciona-se bem com os colegas
de trabalho.
1

Trata com cortesia e respeito as
pessoas que utilizam os servios do
setor.
1

Age de acordo com as normas
legais e regulamentares.
1


Total da Avaliao

Fonte: Portaria n 145 de 2008 da Cmara dos Deputados.


90
ANEXO C FICHA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES DO
SENADO FEDERAL

FICHA DE AVALIAO DE DESEMPENHO FAD
NOME: ________________________________________________________________________________________
CARGO: ________________________________________________________ PRONTURIO: _______________
ESPECIALIDADE: ________________________________________________ DATA DE EXERCCIO: _________
LOTAO: ______________________________________________________ PADRO: ____________________

PERODO DE AVALIAO: _______________________________________________________________________
LTIMA PROMOO: ___________________________________________________________________________
ESCOLARIDADE: _______________________________________________________________________________
AFASTAMENTO: ________________________________________________________________________________

FATORES PARA AVALIAO
CONCEITO
SUFICIENTE INSUFICIENTE
QUANTIDADE E
QUALIDADE DO TRABALHO
Volume de trabalho, levando-se em conta a
complexidade, a capacidade de aprendizagem
e o tempo de execuo, sem prejuzo da
qualidade.
Capacidade de desempenhar as tarefas com
cuidado, exatido e preciso.

INICIATIVA E COOPERAO
Capacidade de visualizar situaes e agir
prontamente, assim como a de apresentar
sugestes ou ideias tendentes ao
aperfeioamento do servio.
Contribuio espontnea ao trabalho de equipe
para atingir o objetivo.

ASSIDUIDADE E
PONTUALIDADE
Presena permanente no local de trabalho.
Cumprimento do horrio estabelecido.

URBANIDADE E DISCIPLINA
Relacionamento com os colegas e as partes.
Observncia da hierarquia e respeito s
normas legais e regulamentares.


Em ___/___/____
_____________________________________________
ASSINATURA DO AVALIADOR
Em ___/___/____
_____________________________________________
CIENTE DO AVALIADO

CONCEITO FINAL (a ser preenchido pelo SEACAF):

SUFICIENTE Promoo por Mrito PROMOO A PARTIR DE:
INSUFICIENTE Promoo por Antiguidade _____________________________
Fonte: Resoluo n 58 de 1972 do Senado Federal.







91
ANEXO D MENSAGEM ELETRNICA ENVIADA AOS SERVIDORES DA
CMARA DOS DEPUTADOS EM 13 DE FEVEREIRO DE 2008

Caro(a) servidor(a)

A Cmara dos Deputados, em consonncia com a nova viso estratgica que
permeia a gesto de pessoas na Casa, inicia agora um processo de mudana para
aperfeioamento de gesto do desempenho profissional de seus servidores.
Um dos principais instrumentos para a efetiva gesto do desempenho a
avaliao funcional. Por meio dela possvel obter informaes sobre a atuao
profissional dos servidores, como tambm planejar aes que contribuam para o
desenvolvimento individual e organizacional.
Os resultados da avaliao de desempenho podem ser utilizados para nortear
diversas aes da rea de RH, tais como: treinamento e desenvolvimento, alocao,
seleo, remunerao, etc.
Atualmente, a avaliao de desempenho da Cmara dos Deputados
utilizada somente para efeito de desenvolvimento na Carreira (Progresso).
Pretende-se, em futuro prximo, utiliz-la tambm para subsidiar os demais
processos da rea de RH.
Nesse primeiro momento, a Administrao da Casa est realizando algumas
alteraes na atual sistemtica da avaliao de desempenho para efeito de
progresso funcional. O objetivo fazer com que, alm dos chefes imediatos, os
servidores participem ativamente desse processo.
As principais inovaes na avaliao de desempenho so: a adequao do
instrumento de avaliao para o formato eletrnico, a introduo da auto-avaliao,
a notificao do resultado da avaliao para o servidor e a gerao de relatrios
gerenciais para subsidiar a tomada de deciso.
So sujeitos avaliao de desempenho todos os servidores que no esto
em final de carreira, isto , servidores de nvel mdio que ainda no alcanaram o
padro 36 e de nvel superior que ainda no atingiram o padro 45. Futuramente
pretende-se tambm estender o processo de avaliao para todos os servidores da
Casa.
Assim, a avaliao de desempenho no deve ser utilizada apenas para
cumprir formalidades com vistas progresso funcional. Deve ser realizada de


92
forma justa e criteriosa para permitir a melhoria do desempenho organizacional e o
desenvolvimento dos servidores.
A partir de agora, com a implantao dessa nova sistemtica, pretende-se
tornar a avaliao um instrumento de gesto de pessoas. Certamente, com a
participao de todos, vamos consolidar os avanos desejados para a melhor gesto
do desempenho e o alcance dos objetivos organizacionais.

Atenciosamente,

Srgio Sampaio Contreiras de Almeida
Diretor-Geral



93
ANEXO E GESTO POR COMPETNCIAS NA CMARA DOS DEPUTADOS

Em ateno s diretrizes estratgicas da Cmara dos Deputados, a Diretoria
de Recursos Humanos vem implementando modelo de gesto de pessoas baseado
em competncias, com o objetivo de identificar, avaliar e desenvolver os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho profissional e
institucional.
A Gesto por Competncias constitui instrumento de administrao de
pessoas que agrega valor tanto para a organizao como para os seus
colaboradores. Sob a perspectiva da organizao, contribui para o aperfeioamento
do desempenho e o cumprimento do papel institucional. Da perspectiva do indivduo,
favorece o desenvolvimento de suas potencialidades, contribui para o
reconhecimento social e o senso de realizao pessoal e profissional.
O diagnstico ou mapeamento de competncias tem como objetivo identificar
a lacuna entre as competncias que os servidores apresentam e aquelas que so
necessrias para que a organizao alcance seus objetivos.
O resultado desse mapeamento, por sua vez, dever orientar as diversas
aes da rea de Recursos Humanos, como: recrutamento e seleo, treinamento e
desenvolvimento, alocao de pessoas.
Ao final de 2007, um grupo de servidores da Diretoria de Recursos Humanos,
orientado por um especialista no tema, debateu e formulou as bases para um
modelo de gesto por competncias adaptado a cultura e necessidades da Casa.
O modelo concebido adota os seguintes conceitos e tipologia:
Competncia: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, expresso
pelo desempenho profissional, agrega valor s pessoas e contribui para o
alcance dos objetivos da instituio.
Competncias organizacionais: conjunto de conhecimentos e tecnologias que,
expressos pelo desempenho organizacional, caracterizam a Cmara dos
Deputados no cumprimento do seu papel institucional.
Competncias individuais: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que, expressos pelo desempenho profissional, agregam valor s pessoas e
contribuem para o alcance dos objetivos da Instituio. Esto classificados em:
Gerais: relevantes ao desempenho de todos os servidores.


94
Gerenciais: relevantes ao desempenho dos servidores que exercem
funo gerencial.
Tcnicas: relevantes ao desempenho dos servidores na sua rea de
atuao.
As competncias organizacionais e individuais (gerais e gerenciais)
necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos da Instituio foram identificadas
por intermdio da anlise de documentos que orientam as atividades e os processos
de trabalho da Cmara, tais como legislao, diretrizes e mapas estratgicos.
O produto desse trabalho foi objeto de apreciao por parte dos integrantes
do nvel estratgico da Casa e posteriormente submetido ao processo de validao
estatstica, por meio de pesquisa eletrnica realizada junto a uma amostra
representativa de servidores.
Ao todo foram identificadas e validadas 9 competncias organizacionais, 14
competncias individuais gerais e 10 competncias individuais gerenciais, cujas
descries encontram-se ao final do texto.
Alm dessas, sero mapeadas tambm as competncias tcnicas dos
diferentes rgos da Casa. O trabalho ser iniciado no Cedi, com o levantamento
das competncias individuais tcnicas requeridas dos servidores, de acordo com sua
rea de atuao. O mapeamento ser realizado por meio da anlise de documentos
relevantes s atividades dos rgos, entrevistas individuais e em grupo, e aplicao
de questionrios.
Os resultados desse projeto nortearo o aprimoramento do processo de
mapeamento e a implementao do novo modelo de gesto de pessoas em toda a
Casa, cujos benefcios esperados so:
Aprimoramento dos resultados da Organizao e o consequente
fortalecimento da imagem institucional;
Melhoria do clima organizacional;
Aperfeioamento do desempenho individual;
Estmulo e fomento ao desenvolvimento dos servidores, contribuindo para
sua realizao pessoal e profissional.





95
Competncias organizacionais
01. Fiscalizar os atos da Administrao Pblica, visando garantir sua legalidade,
legitimidade e economicidade.
02. Investigar fatos de relevante interesse para a vida pblica e para a ordem
constitucional, legal, econmica e social do Pas.
03. Gerir, de forma eficiente e eficaz, pessoas, informaes e recursos financeiros,
oramentrios, materiais e tecnolgicos necessrios ao cumprimento da misso
institucional.
04. Elaborar, discutir e votar matrias legislativas, com autonomia, para atender aos
anseios da sociedade e aperfeioar o ordenamento jurdico nacional.
05. Elaborar e gerenciar estratgias, planos e processos de trabalho.
06. Representar as reivindicaes de mbito nacional ou de segmentos da
sociedade.
07. Produzir e divulgar informaes sobre atividades poltico-legislativas, visando
compartilhar experincias, conhecimentos e recursos.
08. Estabelecer parcerias com instituies nacionais e internacionais, visando
compartilhar experincias, conhecimentos e recursos.
09. Promover aes socioambientais que contribuam para o desenvolvimento
sustentvel do Pas e para a preservao do meio ambiente.

Competncias individuais gerais
01. Comunicar-se na forma oral e escrita com clareza e objetividade.
02. Desenvolver, de forma contnua, conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrios ao aperfeioamento pessoal e profissional.
03. Interagir com as pessoas de forma cordial e cooperativa, respeitando as
diferenas pessoais.
04. Prestar atendimento de excelncia aos usurios dos servios.
05. Utilizar ferramentas de informtica com eficincia.
06. Desenvolver suas aes com base no conhecimento do papel, da estrutura e do
funcionamento da Cmara.
07. Demonstrar iniciativa, antecipando-se s demandas do trabalho.
08. Colaborar com os colegas de trabalho, compartilhando conhecimentos,
experincias e recursos na busca de objetivos comuns.
09. Executar suas atividades observando objetivos, prazos e critrios de qualidade
e quantidade.
10. Utilizar com eficincia os recursos materiais, tecnolgicos e financeiros
colocados sua disposio.
11. Localizar e usar a informao necessria execuo do trabalho, observando
critrios de segurana.
12. Identificar e analisar problemas, de forma criteriosa, visando propor solues
adequadas.


96
13. Cumprir o horrio de trabalho, permanecendo disponvel para execuo de suas
atividades.
14. Informar em tempo hbil situaes que impeam o seu comparecimento ao
trabalho.

Competncias individuais gerenciais
01. Estabelecer prioridades e alocar recursos, de forma eficiente, para o alcance
dos objetivos organizacionais.
02. Gerenciar e aprimorar continuamente processos de trabalho.
03. Estimular e promover o desenvolvimento das competncias dos servidores,
oferecendo oportunidade de aprendizagem contnua.
04. Formular e implementar planos e estratgias de ao, em conformidade com os
objetivos setoriais e organizacionais.
05. Mobilizar e coordenar esforos individuais e da equipe, orientando e avaliando o
desempenho dos servidores.
06. Gerenciar conflitos, considerando os objetivos organizacionais.
07. Manifestar conhecimento tcnico da rea em que atua, adequado ao exerccio
da sua funo gerencial.
08. Promover e manter parcerias internas ou com outras Instituies, visando
compartilhar esforos, experincias e recursos.
09. Informar frequentemente a equipe sobre estratgias, planos e decises.
10. Promover a participao dos servidores na tomada de decises, estimulando as
contribuies individuais.