NEGOCIACIN DE ROL

2014
Desarrollo Organizacional
Renzo Carvajal Pacheco; Hernn Rojas Burgos; Jos Roque Zarzuri; Gabriel Rosales Claros; Jos Sfeir Santibez
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NDICE
NDICE.........................................................................................................................................................................2
INTRODUCCIN..........................................................................................................................................................4
PRLOGO....................................................................................................................................................................5
1. Modelos de cultura organizativa....................................................................................................................5
1.1. Organizaciones orientadas al poder: ......................................................................................................5
1.2. Organizaciones orientadas a la norma ...................................................................................................5
1.3. Organizaciones orientadas a resultados:................................................................................................5
1.4. Organizaciones orientadas a las personas: ............................................................................................5
2. Comunicacin: Un elemento clave en la negociacin....................................................................................5
2.1 Cmo mejorar la comunicacin en la negociacin.......................................................................................6
DEFINICIONES DEL CONCEPTO...................................................................................................................................8
1. Tcnicas de negociacin del rol ......................................................................................................................8
LA IMPORTANCIA DE CADA ROL EN LA NEGOCIACIN..............................................................................................9
OBJETIVOS ................................................................................................................................................................10
PASOS DE LA NEGOCIACIN DE ROL ........................................................................................................................11
1. Interfaz..........................................................................................................................................................12
2. Desarrollo del consenso ...............................................................................................................................12
3. Diagnstico de los Problemas.......................................................................................................................13
3.1 Qu hacer ms o hacer mejor. ...................................................................................................................14
3.2 Qu hacer menos o dejar de hacer. ..........................................................................................................14
3.2 Qu seguir cambiando................................................................................................................................14
4. Negociacin ..................................................................................................................................................14
5. Acuerdo escrito y resumen...........................................................................................................................15
DINMICA DE TRABAJO............................................................................................................................................16
1. Instrucciones.................................................................................................................................................16
1.1 Pasos...........................................................................................................................................................16
2. Anexo: Boceto de hoja de acuerdo escrito...................................................................................................17
2.1 Boceto de acuerdo entre las partes ...........................................................................................................18
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VENTAJAS Y DESVENTAJAS .................................................................................................................... 19
1. Ventajas de las tcnicas de negociacin del rol: ..........................................................................................19
2. Desventajas de las tcnicas de negociacin del rol:.....................................................................................19
CONCLUSIN............................................................................................................................................................20
BIBLIOGRAFA...........................................................................................................................................................21
COEVALUACIN........................................................................................................................................................22
1. Especificacin de los estndares de evaluacin...........................................................................................23
1.1 Disposicin para ayudar a los compaeros: .........................................................................................23
1.2 Respeto con sus compaeros: ..............................................................................................................23
1.3 Puntualidad en juntas de trabajo .........................................................................................................23
1.4 Asiste con los materiales y tiles acordados cuando se requieren: .....................................................23
1.5 Participa con motivacin en las actividades del trabajo: .....................................................................23
1.6 Asiste con la cooperacin que se le ha asignado .................................................................................23
1.7 Contribuye con aporte de ideas ...........................................................................................................23
1.8 Cumple con actividades que el grupo asigna: ......................................................................................23
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INTRODUCCIN
Hoy en da el mundo est atravesando una veloz y exhaustiva transformacin, es importante sealar que para
poder afrontar tales alteraciones es necesaria la existencia de una negociacin racional, inteligente y
profesionalizada, ya que constituye un elemento imprescindible para la sociedad, en la cual deben asumirse
mtodos adecuados para la administracin y solucin de conflictos.
Las personas, los gobiernos y sobre todo las organizaciones han tomado conciencia y madurado respecto a la
trascendencia que el tpico toma en trminos de desenvolverse en un medio altamente competitivo, conflictivo
y globalizado. La negociacin es una realidad diaria y cotidiana, de hecho se negocia todos los das a todos los
niveles. El dinero no constituye la nica divisa negociable, tambin se negocian objetivos de trabajo, mejoras en
la efectividad para trabajar colocando nfasis en los roles de las personas, desarme mundial, ofertas de
proyectos, etc., stas innumerables situaciones permiten determinar que de alguna u otra forma, ms o menos
conscientemente, todos sean negociadores.
De acuerdo a lo anterior, nos encontramos con la negociacin del rol, la cual se preocupa de trabajar con las
personas, relacionando sus conductas con el trabajo, esto implica que se modifiquen actitudes con el objetivo de
desempear un trabajo ms efectivo.
Nuestra exploracin ntegra sobre la negociacin del rol, tiene como fin demostrar la complejidad que significa
el trabajar con personas, y como stas demuestran una tendencia en la cual prefieren negociar un arreglo justo
en vez de un estado de conflicto no resuelto, adems de la disposicin de las personas para invertir el tiempo
que sea necesario para lograr ciertas concesiones con el objetivo de llegar a una solucin.
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PRLOGO
El concepto de cultura organizacional es manejado cada vez con ms frecuencia y aunque es difcil de definir y
comprender en toda su extensin podramos decir que es el conjunto de normas, valores y formas de pensar
que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la organizacin y a la vez es una
presentacin de la imagen de la empresa al exterior.
La cultura organizacional incluye elementos tan cotidianos como la forma en que se toman las decisiones, el
flujo de la comunicacin, los estilos de liderazgo, los principios aceptados, la definicin de las normas y la
flexibilidad en su aplicacin, las relaciones entre directores y colaboradores, la predisposicin a asumir riesgos y
aceptar errores, la tendencia a aceptar iniciativas e innovaciones, podemos decir que una organizacin se define
por su cultura organizacional y al mismo tiempo es un concepto clave en sus procesos de cambio e innovacin.
1. Modelos de cultura organizativa
Aunque consideramos que no hay modelos puros, en trminos de anlisis para el estudio, podemos mencionar
por ejemplo a Roger Harrison de la Harvard Business Review, quien define cuatro perfiles generales de
organizaciones en funcin de su cultura:
1.1. Organizaciones orientadas al poder: Cuyo objetivo es la competitividad en las que los valores
asociados a esta orientacin sern todos aquellos que refuercen las posiciones de poder que favorezcan
la toma de decisiones centralizada y el control sobre las personas.
1.2. Organizaciones orientadas a la norma: Cuyo objetivo es la seguridad y la estabilidad. Cumplir la
norma estrictamente, asegurar responsabilidades y observar el orden estricto en los procedimientos,
sern los valores asociados a este tipo de orientacin.
1.3. Organizaciones orientadas a resultados: Identificadas con los objetivos de eficacia y optimizacin
de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se valoran todas en trminos de su
contribucin al objetivo.
1.4. Organizaciones orientadas a las personas: Su objetivo es el desarrollo y satisfaccin de sus
miembros. Se asociar, por lo tanto con valores relativos a la realizacin personal.
La identificacin de la organizacin en funcin de estos elementos es clave tanto para el diagnstico de la misma
como para el desarrollo de planes de accin o solucin de conflictos.
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2. Comunicacin: Un elemento clave en la negociacin
Una buena comunicacin es la clave para el xito en la gestin personal y profesional, es imprescindible para el
buen convivir, y elementalmente necesaria para el desarrollo permanente de las organizaciones, sin embargo, el
proceso de comunicacin no es slo informacin, sino tambin involucra intercambios y concesiones mutuas. De
acuerdo a lo anterior, la comunicacin no slo consiste en comunicar, escuchar es realmente la clave del xito.
De hecho la principal causa de la de los fracasos en la negociacin del rol se debe a que en el proceso de
comunicacin no se coloca atencin y no se sabe escuchar. Atender activamente mejora lo que decimos y ayuda
a que los participantes se sientan complacidos por ser escuchados y comprendidos. Lo anterior, no slo permite
1
(http://wordpress.atsurveys.com/2009/09/02/la-cultura-organizacional/)
6
que la negociacin del rol pueda minimizar o eliminar de raz conflictos en el trabajo, sino que
adems tenga la capacidad para lograr el cumplimiento de los acuerdos, en beneficio de los participantes
involucrados.
La negociacin del rol tiene en su base un proceso comunicativo. Si cada uno de los participantes no puede
manifestar sus inquietudes, necesidades y deseos de un modo adecuado y eficaz, le ser prcticamente
imposible alcanzar algn objetivo. Por lo tanto, est ms que claro
que colocar nfasis en una ptima comunicacin resulta
esencial para cuidar y mantener el proceso de
negociacin. Es por aquello, que el papel de la
comunicacin en la negociacin del rol es de suma
importancia, ya que sin comunicacin no existir la
negociacin. Por conducto de la comunicacin existe
un sinfn de expresiones, las cuales comprenden
objetivos, intereses y deseos de los participantes.
Se tiene certeza que la comunicacin es un elemento vital, y
la negociacin un proceso que incrementa el logro del
entendimiento y comprensin, especficamente entre las
organizaciones y los participantes.
2.1 Cmo mejorar la comunicacin en la negociacin
Se pueden distinguir cuatro tipos de actitudes las cuales deben ser fomentadas y practicadas, de tal manera que
se logre una continua mejora de la comunicacin en una negociacin.
2.1.1 Escuchar atentamente y asimilar lo que se est diciendo:
Es obvia la necesidad de escuchar, pero aun as el proceso es complicado, especialmente bajo
presiones de una negociacin en marcha. El escuchar proporciona entendimiento de las
percepciones de los participantes, centrndose en sentir las emociones y or lo que se est
tratando de decir.
Se debe colocar nfasis en la situacin y de vez en cuando intervenir de manera constructiva. Se
debe resolver la interrogante entend correctamente que est tratando decir?
Indudablemente los participantes se darn cuenta que no se est perdiendo el tiempo.
2.1.2 Hablar para ser entendido:
Con mucha frecuencia se olvida que una negociacin no es un debate, ni un juicio. Por lo tanto,
con los participantes se busca resolver problemas y conflictos de manera conjunta.
2.1.3 Hablar sobre uno mismo, no sobre los dems:
Es comn que en la negociacin cada participante explique y condene extensamente las
motivaciones de los otros participantes. Sin embargo, describir el problema en trminos de
cmo le afecta a usted en vez de en trminos de lo que hicieron o hacen. Por ejemplo, me
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siento engaado en vez de usted rompi su promesa, nos sentimos discriminados en vez
de ustedes son unos racistas.
Una afirmacin acerca de cmo se siente es difcil de contradecir. Se debe transmitir la misma
informacin, sin generar una provocacin, de tal forma que no exista una reaccin defensiva
que haga que los participantes no lo admitan.
2.1.4 Hablar con un propsito:
Hay diversas situaciones en las que un problema no es directamente una carencia de
comunicacin, sino que por el contrario lo que est afectando la negociacin es el exceso de
ella.
Cuando la existencia de hostilidad y malos entendidos crecen de manera poco controlable, es
mejor dejar algunos pensamientos sin decirlos, ya que pueden incrementar an ms la tensin
que ya se presenta.
En otras circunstancias cuando se demuestra que tan flexible es uno, puede dificultar y hacer
an ms difcil llegar a un acuerdo, en vez de facilitarlo.
2
En el ao 1972, Roger Harrison, en su libro Understanding your organization's character", expone estos y ms
puntos con respecto a cultura organizacional, y es en este libro, adems de la adaptacin de 1975 de Charles
Handy, nace el mtodo de negociacin de rol. La tcnica es bsicamente una estructura impuesta para
negociaciones controladas entre las partes en el que cada parte acuerda escribir los cambios en ciertas
conductas a cambio de los cambios, valga la redundancia, de los otros. Harrison dice que la tcnica
est basada en la suposicin de que la mayora de la gente prefiere un acuerdo justo y
negociado por consenso, en vez de un conflicto sin resolver, y estn dispuestos a invertir
tiempo y energas para lograr una solucin
2
Basado en Das, Fernando de Manuel; Martnez-Vilanova Martnez, Rafael; Comunicacin y negociacin comercial, 3
edicin (2000), editorial ESIC.
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DEFINICIONES DEL CONCEPTO
Cuando las causas de tener un equipo que carece de efectividad se basan en las conductas de personas que no
estn dispuestas a cambiar, porque eso significara una prdida de poder o de influencia para el individuo, a
menudo se puede usar con gran ventaja una herramienta, llamada "tcnica de negociacin del rol".
Para tener en cuenta en que consiste la herramienta mencionada, debemos poseer un pleno conocimiento de lo
que es su definicin. De acuerdo a lo anterior, para lograr un aprendizaje completo y correcto, desglosaremos la
definicin por separado, para que luego, finalmente se generen tres definiciones del concepto de manera
conjunta.
Negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de
conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus
intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o
situaciones que impliquen accin multilateral.
Rol es una serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una posicin dada en una
unidad social, es decir, el papel desempeado por las personas en la sociedad.
1. Tcnicas de negociacin del rol
1.1 Es una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes, en las cuales cada una
conviene por escrito el modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las
conductas de los dems. Las conductas se relacionan con el trabajo.
(Tema 10: Roger Harrison.)
1.2 Es la que interviene directamente en las relaciones de poder, autoridad e influencia dentro del grupo.
El esfuerzo de cambio est dirigido a las relaciones de trabajo entre los miembros. Evita sondear las
simpatas y antipatas mutuas entre los miembros y en los sentimientos personales de unos hacia
otros.
(Captulo 9: intervenciones de equipo.)
1.3 Es un proceso mediante el cual dos o ms partes que tienen intereses tanto comunes como
opuestos, intercambian informacin a lo largo de un perodo con miras a lograr un acuerdo para sus
relaciones futuras.
(Negociacin. Pautas para negociar, por Diana Mara Pulgarin Ossa.)
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LA IMPORTANCIA DE CADA ROL EN LA
NEGOCIACIN
En toda negociacin, la cohesin de estos roles, as como los comportamientos cooperativos individuales de
cada uno de ellos, favorecer el desarrollo de la misma y la consecucin del objetivo en comn.
La adecuada articulacin de roles posibilita la consecucin de las negociaciones. Los roles que actan como
favorecedores o facilitantes, generan beneficio al grupo negociador.
Los roles favorecedores actan trabajando por un nico objetivo comn a sus intereses y nunca luchando entre
s. La conducta en equipo de estos roles genera que la negociacin se realice bajo un enfoque de cooperacin,
permitiendo a ambas partes salir beneficiadas con el encuentro.
Se basan en la negociacin integradora: t ganas, yo gano. Es la negociacin equitativa.
Pero tambin pueden ser roles negativos. En la dinmica de grupos estos actan perturbando el funcionamiento
del grupo, dentro de la negociacin est determinado por una tctica de negociacin competitiva, en la que
cualquier aspecto dentro de la misma se trata como un combate.
Se basan en el modelo competitivo de la negociacin extrema: yo gano, tu pierdes. Es la negociacin sin
equidad. No busca que exista un beneficio para todas las partes, slo el bien para el grupo. Percibe la
negociacin desde una perspectiva de competicin y considera que cualquier situacin dentro de la misma, es
una lucha para conseguir el objetivo marcado.
Todo rol negociador se convierte en un proceso que consiste en un intercambio verbal que pretende alcanzar
una decisin conjunta.
Los roles implicados desarrollan interacciones por las percepciones que reciben acerca de una cuestin o
cuestiones que se debaten y pueden ser divergentes, con el fin de llegar a un acuerdo aceptable mediante la
comunicacin entre las partes.
Hay que tener en cuenta que una negociacin no es una tarea fcil para ninguno de los roles implicados en la
misma, no se corresponde con una ciencia exacta, resulta difcil prever con fidelidad el resultado de la
negociacin y esta debe ser planificada adecuadamente por cada uno de ellos.
En un rol negociador puede haber varios papeles, un mismo individuo puede jugar con ellos para conseguir
llevar la negociacin a su terreno.
Entre otros, los papeles del negociador pueden ser: lder, bueno, malo, duro, conciliador, etc. Estos papeles
implican unas caractersticas propias, as como unas responsabilidades implcitas en su proceder.
3
3
(http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/101001-roles-en-una-dinamica-negociadora.asp)
10
OBJETIVOS
La tcnicas de negociacin de roles es un mtodo muy efectivo para acabar con los problemas
personales directos y grupales, que afectan a la organizacin, adems de generar lazos entre distintas personas
de un equipo de trabajo. Este mtodo cumple con distintos objetivos que se darn a conocer a continuacin.
Mejorar el rendimiento personal, equipo de trabajo y de la organizacin.(siempre y cuando la actividad
se haya realizado de una forma profesional)
Que cada participante tenga total conocimiento de su falencia laboral, para poder tomar accin sobre
ello.
Generar una mayor conexin grupal, mejorando el clima organizacional.
Que los trabajadores o participantes de la actividad, pierdan todo miedo al cambio, hacindoles dar
cuenta que el cambio contribuir al crecimiento de la compaa y de su persona.
Profesionalizar la conducta de las personas dentro del ambiente laboral, aclarando la conducta que se
espera de cada miembro del equipo.
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PASOS DE LA NEGOCIACIN DE ROL
Los paradigmas del Desarrollo Organizacional (por ejemplo, entrenamiento de la sensibilidad) han cambiado
desde esa poca, pero los vestigios de los primeros enfoques an se pueden ver en muchos esfuerzos de
desarrollo y formacin de equipos de la organizacin, tales como el enriquecimiento del trabajo, el fomento de
la confianza, el intercambio abierto de sentimientos, re- centrndose en los beneficios intrnsecos de la obra,
etc. Por supuesto, todas estas tcnicas se pueden utilizar para efecto positivo a veces. Pero un lder o consultor
que minimiza la competitividad y las luchas de poder naturales para todas las organizaciones que lo hace bajo su
propio riesgo. Estos son hechos de la vida de la organizacin y, a menudo deben ser abordados directamente
antes de que haya un progreso real.
Consideremos los siguientes escenarios.
Un Gerente de Finanzas le preocupa que su equipo siempre est apenas a tiempo con las cifras
trimestrales de las divisiones de campo. Este juego de arriesgada poltica es la creacin de un crculo
vicioso de reforzar los controles, los plazos anteriores, una supervisin ms estrecha, la resistencia
pasiva y la tensin a lo largo del trimestre.
Hay un conflicto en curso entre el Ejecutivo de Marketing Jefe y el
vicepresidente de ventas. Muchas personas tienen que estar
involucrados en el trabajo conjunto de la organizacin y los
distintos jefes de producto tienen demandas que compiten por
su tiempo y atencin. Desde la perspectiva de ventas, hay
demasiados puntos de traspaso donde las cosas pueden salir mal
en la matriz y demasiada gente a quien llamar cuando un cliente
tiene un problema. Pero el Ejecutivo de marketing ve a la gente de
ventas como prima donnas
4
que no entienden ni aprecian la
complejidad del proceso.
El jefe de produccin y el gerente de ingeniera en una empresa de
fabricacin son demasiado a menudo en desacuerdo. Ingeniera
siente que la produccin no da suficiente tiempo para que los cambios y las nuevas demandas que
deben ser pronosticadas fcilmente. Produccin siente que la ingeniera no tiene una apreciacin de los
horarios en tiempo real y las limitaciones del equipo, y que tienden a disear en el vaco.
Estos ejemplos familiares ilustran los problemas del poder y la influencia que surgen naturalmente cuando una
persona o grupo trata de afectar a las actividades de otro. En cada caso, el objetivo de una o ambas partes es
obtener un mayor control sobre la otra o para reducir el control ejercido por el otro - o ambos. Un lder o un
consultor bien intencionado pueden hacer que el caso de que estas situaciones se deben a la falta de
comunicacin, objetivos poco claros, los problemas de confianza u otras causas similares. Pero en todos estos
casos, ambas partes ven la situacin como de la influencia y el poder - que ser el jefe y tener la ltima palabra.
4
Segn la RAE, Protagonista femenina de una pera.
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El proceso de negociacin papel como originalmente descrito por Harrison puede ser de valor en
estos y muchos casos similares. Es una tcnica orientada al mundo real que puede conducir a una solucin viable
en los casos de la competencia, la coercin y las luchas de poder. Se basa en la naturaleza de la situacin actual
en lugar de poner a todos a luchar por un ideal. Por supuesto, lo ideal sera mejor y un mundo perfecto sera
bueno, pero este proceso ayuda a todas las partes juegan sus manos actuales ms efectivamente. Proporciona
un mtodo para una persona o grupo para negociar y estructurar el papel, o acuerdos de trabajo, con respecto a
la otra. Puede incluir la naturaleza de las actividades que se espera de la otra, las relaciones de subordinacin,
las reglas para la escalada, que es responsable de qu decisiones, encargados de llevarlas a cabo (y segn qu
criterios), cules son las consecuencias en caso de incumplimiento, etc.? Este proceso se puede utilizar en casi
cualquier situacin en la que la competencia, el poder, el control y la influencia. Es conveniente que las diadas y
para grandes grupos funcionales, incluyendo compaas separadas.
Papel negociacin hace que la hiptesis fundamental de que la gente razonable prefiere un estado de solucin
negociada a una de conflicto sin resolver en curso. La mayora de la gente est muy dispuesto a invertir el
tiempo apropiado en una actividad que dar lugar a una situacin ms estable y predecible. Y por lo general son
abiertos a las concesiones para alcanzar tal estado. Para que el proceso funcione, la gente debe estar dispuesta a
discutir la situacin de manera abierta y tomar algunos riesgos para describir sus resultados esperados. Esto
significa hablar acerca de los cambios en el comportamiento, la responsabilidad o la autoridad que quieren y lo
que est dispuestos a renunciar o cambiar para llegar all.
1. Interfaz
En el artculo original de Harrison, que describi un proceso de negociacin de roles que implica un consultor
facilitar una sesin de cinco a siete personas, entre ellas un gerente y sus subordinados. El consultor, ya sea
externa o parte de un equipo interno, debe contar con la confianza de los participantes. Ellos deben sentir que l
o ella sern objetiva, imparcial y competente. La gente tiene que estar dispuesta a hacer el esfuerzo y tener la
confianza de que no puede haber un mejor resultado que la situacin actual.
Un da completo, fuera de la oficina, usualmente es necesario para conseguir el enfoque y la atencin de la
mayora de los grupos. Una sesin de dos das con el compromiso de seguimiento en una semana ms o menos
es lo ideal. En los casos en que los grupos o individuos que son demasiado cautelosos o competitivo, tiempo
extra para romper el hielo, la comprensin mutua y el fomento de la confianza puede ser necesario antes de
entrar en el verdadero trabajo de confrontacin productiva y la negociacin.
2. Desarrollo del consenso
Este paso crucial prepara el escenario para todo lo que suceder en el proceso de cambio. Pueden ser necesarias
varias iteraciones antes de que la versin final del contrato que se acuerde. El resultado final ideal ser un
acuerdo por escrito que guiar el comportamiento de todas las partes, proporcionan una forma de manejar los
conflictos y definir las sanciones por no cumplir con el contrato. Los conceptos bsicos son los siguientes:
Mientras que los sentimientos y las emociones tienden a ejercer una poderosa influencia en los pensamientos y
comportamientos de los participantes, el facilitador no le pedir, la sonda o presionar a nadie acerca de cmo l
o ella est sintiendo. El proceso se centra en el desarrollo de un acuerdo acerca de la forma que la gente trabajar
juntos. Los sentimientos sobre el proceso o sobre las otras personas involucradas son personales. Los
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participantes pueden optar por hablar de cmo se sienten, pero eso es su negocio. Los sentimientos
no son parte del contrato.
Los participantes debern ser abiertos y honestos en sus discusiones sobre el comportamiento. Ejemplos
concretos sern necesarios para la ilustracin. Cada persona debe ser capaz de forma abierta, precisa y
especfica describir las cosas que l o ella quiere los dems hagan ms, hacerlo mejor, hacer menos de, dejar de
hacer y seguir haciendo cambios.
Todas las demandas y solicitudes de cambio de comportamiento deben ser escritas para asegurar que haya una
comprensin precisa y completa tanto por el emisor como el receptor. Este es un paso esencial antes de que
comience cualquier proceso de cambio.
Aunque las descripciones completas y precisas de los cambios de comportamiento son necesarios, no
constituyen el proceso de cambio en s mismo. Estas descripciones proporcionan la materia prima para las
discusiones y negociaciones que finalmente conducir al contrato. Cuando se realiza una solicitud de cambio de
comportamiento, el facilitador siempre le pedir un quid pro quo - lo que la persona est dispuesta a renunciar o
cambiar con el fin de conseguir lo que quiere. Harrison seal en este punto que si la discusin es entre jefe y
subordinados, y si el jefe puede conseguir lo que quiere, simplemente aclarar las expectativas de su posicin de
autoridad o pueden emitir rdenes, probablemente no necesita un facilitador o proceso de cambio.
El proceso de cambio se convierte ahora en uno de la negociacin y la negociacin por el cual los participantes
estn de acuerdo en cambiar la conducta a cambio de algn cambio deseado por parte de otro (s). Pero el
proceso no se completa hasta que el acuerdo est escrito en trminos que todos los participantes entienden. Se
har explcitas las expectativas y describir claramente lo que cada participante debe hacer a cambio.
Dado que este es un ejercicio de clarificacin de poder, influencia y de comportamiento, las amenazas y la
presin puede estar al servicio de una o todas las partes. Sin embargo, a los participantes se les debe recordar
claramente que esas tcticas a menudo resultan en un incremento en la actitud defensiva, resistencia pasiva,
comunicaciones vigiladas y represalias. En el peor, puede dar lugar a una ruptura del proceso, por lo que el
facilitador tiene que mantener la atencin en incentivos positivos y refuerzos a lo que sea posible.
Una ventaja o papel real de negociacin es que se hace las cosas explcito. Durante el proceso de contratacin,
el facilitador ayuda a todos a entender que cada participante tiene un cierto grado de poder, de la buena
conducta positiva, gratificante en otros a lo negativo, resistir y castigar a otros por la conducta no est de
acuerdo con el contrato. Al aclarar y definir las expectativas, los participantes no tienen que adivinar lo que los
otros quieren. Ellos entienden la relacin con una mayor certeza de lo que sera el caso si las cosas seguan
siendo encubiertas o subterrneo. Con este proceso, las personas a comprender mejor la manera de influir en
los dems en el grupo.
3. Diagnstico de los Problemas
En esta etapa del proceso, los participantes analizan la forma en que actualmente interactan con otros en el
grupo y empezar a definir los cambios que les gustara ver. El enfoque es puramente egosta en este momento -
qu hara l o ella sea ms eficaz? Qu hara l o ella cambie, si es posible? Estos son los puntos de datos en
bruto para el debate y la negociacin. Despus de un corto perodo de reflexin, el participante se llena un
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formulario de diagnstico cuestin sobre la otra persona. Los mensajes deben clarificar las tareas
cada remitente de los dems para ayudar a l o ella realizan con mayor eficacia en el trabajo. Los mensajes sern
una lista de las cosas que l o ella le gustara que la otra persona:
3.1 Qu hacer ms o hacer mejor.
3.2 Qu hacer menos o dejar de hacer.
3.2 Qu seguir cambiando.
Despus de que las listas se han completado, que se comparten con los dems.
Cada persona registra un resumen y recopilacin de todos los mensajes recibidos de otros - una lista de los
cambios de comportamiento deseados. Las listas se publicarn en un portafolio para que todos vean. Se permite
a cada destinatario para pedir una aclaracin - el qu / por qu / cmo. Pero nadie se le permite defenderse,
refutar o explicar sus razones para el comportamiento actual. Este es un tiempo para la nica aclaracin. No hay
discusin, la negociacin, la discusin o la toma de decisiones en esta etapa.
No es probable que sean mayores cantidades de ira, ansiedad y hostilidad fsica en este momento, por lo que el
facilitador debe controlar la discusin bastante bien ahora para evitar la escalada y minimizar las amenazas y la
actitud defensiva. El procedimiento aqu es necesariamente lento y deliberado para ayudar a canalizar la
excitacin natural y energa para lograr un resultado positivo en lugar de lo que ms conflicto. Los problemas se
estn enfrentando, pero de una manera que se maximice las posibilidades de un resultado de colaboracin y
viable.
4. Negociacin
Despus de que cada persona ha aclarado los mensajes que l o ella ha recibido, se seleccionan los temas de
negociacin. En este caso, el facilitador vuelve a subrayar que si no hay un quid-pro-quo, que no tiene sentido
para proceder a la discusin de cualquier tema en particular. Es decir, todo el mundo debe estar preparado para
hacer algn tipo de cambio para conseguir lo que quiere. Si el comportamiento no cambia en ambos lados, el
statu quo prevalecer. Por un proceso iterativo, cada persona elige y comunica sus temas ms importantes y,
finalmente, el grupo llega a un consenso acerca de cules van a ser tratados en este punto. Esto define los temas
ms negociables - Los que tienen la combinacin apropiada de alta voluntad de cambio por parte de la iniciacin
y la disposicin a hablar de ello por parte de la persona que es objeto de la solicitud.
El proceso de negociacin es uno de hacer ofertas contingentes entre s en forma de "Si lo hace ABC, lo har
XYZ." En este punto, los participantes pueden responder de las siguientes maneras:
"OK, eso tiene sentido. Yo puedo hacer eso "(suponiendo que la solicitud no es demasiado difcil y que
parece ser de beneficio claro).
"Yo no puedo hacer eso porque..." (cuando la solicitud est en conflicto con sus valores, que parece
poco tico, requiere algo que es demasiado peligroso polticamente, etc.)
"Yo estar dispuesto a hacer eso si se me puede ayudar con esta solicitud..." (en el caso en que no
puede haber un largo plazo a pagar de nuevo para satisfacer la peticin).
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Cuando todas las partes estn convencidas de que se ha llegado a un acuerdo apropiado, los
participantes anotan el acuerdo para formalizar un contrato de comportamiento. Dice lo que cada participante
de dar y recibir, e incluir sanciones por incumplimiento. Las consecuencias para un contrato roto puede ser
simplemente un retorno al status quo, pero tambin pueden incluir otras presiones, escaladas y sanciones.
Varias negociaciones pueden tener lugar simultneamente, dependiendo del nmero de personas o grupos
involucrados. Todos los acuerdos se publican para que todos la vean y se discuten abiertamente en el grupo
(compromiso pblico aumenta las posibilidades de cumplimiento). Donde hay un callejn sin salida, el facilitador
y los dems participantes podrn sugerir la imposicin de mayores consecuencias positivas o negativas de no
llegar a un acuerdo, o para mantenerse en una sola. Por supuesto, siempre existe la posibilidad de que una o
ms personas pueden negociar de mala fe. Adems, la mayora de los escenarios polticos son complicados hasta
el punto de que las soluciones simples son difciles y un enfoque tan directo podra hacer que el conflicto
empeore. El facilitador debe tener la habilidad suficiente para darse cuenta de que algunas cosas no se pueden
cambiar por estas tcnicas y evitarn que empuja al grupo en territorio improductivo o polticamente peligroso.
Un resultado positivo de una intervencin inicial es un camino hacia una mejor comunicacin y trabajo en
equipo. Debe proporcionar nuevos conocimientos y una experiencia exitosa en la creacin de un entorno de
trabajo mejor.
Aqu estn algunas cosas a tener en cuenta en la negociacin y el desarrollo de los contratos de
comportamiento:
4.1 Si se trata de manipular o utilizar tcticas que parecen solapada, ser contraproducente. Recuerde, las
reputaciones se construyen con el tiempo y son difciles de superar, por lo que quieren invertir en la
creacin de una buena. Esta es una oportunidad de hacer eso. Esta es una muestra de su
comportamiento en situaciones potencialmente adversas que otros puedan ver y por el que van a
juzgarte. Juega en lnea recta y no dar a nadie una razn para sospechar. Esta es una oportunidad para
construir relaciones a largo plazo y la confianza.
4.2 Asegurarse de que sus peticiones son claras, adecuadas y factibles. Cuanto mejor sea la definicin de la
tarea, es ms probable que va a suceder. Evite generalidades como "ser ms eficientes" o "se llevan
mejor." La solicitud debe ser especfica y medible.
4.3 No tratar de ganar cada punto. Esto se llama negociacin, no una competencia. Todo el mundo necesita
sentir que l o ella est recibiendo algo as como renunciar a algo. Si parece que estn a la cabeza
constantemente, se generar resentimiento y resistencia pasiva. Se necesita tiempo para llegar a las
peticiones claras y concretas, medibles y viables. La gente no est acostumbrada a hacer sus
expectativas explcitas y hablar de sus relaciones de trabajo en trminos tan directos. D tiempo para
que el proceso funcione.
5
5. Acuerdo escrito y resumen
Finalmente, se redactar el acuerdo escrito, ya que como resultado de la negociacin se obtiene un
conjunto de acuerdos detallando el acuerdo y los privilegios, que cada parte encuentra satisfactorios
6
5
Traducido y adaptado de (http://www.managementpsychology.com/articles/tough-minded-teamwork-role-negotiation/)
6
Traducido de (http://es.scribd.com/doc/30773013/Organization-Development-Interventions) , pgina 8
16
DINMICA DE TRABAJO
1. Instrucciones
El coordinador dar a conocer los primero pasos a seguir a los grupos de trabajo conformado.
1.1 Pasos
Pedir que se renan con sus respectivos equipos de trabajo.
Los grupos deben escoger a una persona (la cual se tomara el rol de moderador) de cada grupo. Se le
proporcionar un minuto para escoger, sino se cumple con lo dicho un coordinador escoger a un
integrante al azar.
A las personas seleccionadas se les dar una identificacin de moderador (gafete).
A los moderadores se les pedir que conformen pares de manera profesional (en lo posible: sin relacin
sentimental, sin amistad o problemas personales), donde observe que existe conflictos de trabajo.
A los grupos se les indicar las instrucciones.
Cada persona debe redactar Qu hacer ms o hacer mejor, qu hacer menos o dejar de hacer y qu
seguir cambiando al momento de trabajar, de su par. Se debe otorgar 4 minutos para desarrollar este
paso.
El moderador debe verificar que las observaciones sean objetivas y profesionales.
Los pares debern dar a conocer las observaciones entre ellos.
Los pares debern negociar sus respectivas falencias al momento de trabajar en grupo para luego llegar
a un consenso.
Para que la negociacin sea efectiva en el futuro debern firmar un contrato, con los respectivos
acuerdos y sanciones a aplicar.
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2. Anexo: Boceto de hoja de acuerdo escrito
Nombre:
Nombre del compaero de trabajo:
Qu hacer ms Qu hacer menos Qu seguir cambiando
Negociacin:
Intercambiar uno o ms aspectos negativos, en orden de que estos sean solucionados por cada persona.
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2.1 Boceto de acuerdo entre las partes
Yo______________________________________________________________________________________
__________
prometo cambiar el o los siguientes aspectos negativos____________________________________
________________________________________________________________________________________
___________
si (nombre del compaero)
___________________________________________________________________
cambia el o los siguientes aspectos negativos _______________________________________________
________________________________________________________________________________________
__________. De lo contrario se aplicar el siguiente castigo: ______________________________________
Firmas:
_____________________ _____________________
19
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
1. Ventajas de las tcnicas de negociacin del rol:
1.1 Ya que la actividad se formula con la colaboracin del pblico presente, cada vez que sta se repite, se
disea una situacin nueva y diferente, lo anterior permite que con cada experiencia se pueda obtener
nuevos aprendizajes.
1.2 Ayuda a desarrollar la empata en los participantes, tratando de que se coloquen en el lugar del otro.
1.3 Por conducto de la retroalimentacin o Feedback entre el pblico y los participantes, se puede ver la
experiencia desde el interior y el exterior, potenciando lo positivo y minimizando o eliminando lo
negativo.
1.4 Como las variables de las actividades no estn bajo el control de los participantes, aquello permite
simular situaciones de incertidumbre y a su vez ayuda a que los involucrados pierdan el miedo a lo
desconocido.
2. Desventajas de las tcnicas de negociacin del rol:
2.1 Ya que se realiza de manera sistemtica, sta pierde el elemento sorpresa
luego de la primera vez que se realiza.
2.2 Si uno de los presentes conoce la tcnica podra dar a conocer aspectos
claves y hacer que la tcnica disminuya su efectividad, y por un momento no
se obtengan resultados reales.
2.3 Requiere que los participantes aporten con su voluntad, motivacin,
grado de inters, compromiso e imaginacin para realizarse
plenamente.
2.4 Es importante que el encargado controle en todo momento la situacin, cuidando que no ocurran
interrupciones significativas en la actividad, de tal manera que los participantes puedan inculcarse en la
situacin que dramatizan.
20
CONCLUSIN
Negociar es algo complejo, algo que no es fcil, a lo cual nos enfrentamos a diario, pero a medida que pasa el
tiempo pasamos de negociaciones fciles a negociaciones ms complicadas.
Aunque son mucha las personas con las que conviviremos en un futuro, debemos tener en cuenta que
tendremos que negociar con personas que adopten diferentes roles y tal vez mientras nosotros aprendamos a
negociar correctamente tambin asumiremos algunos de estos roles descritos anteriormente.
Las personas pueden llegar a obtener a travs del tiempo y la experiencia, el conocimiento necesario para
llevar a cabo negociaciones con xito, sin embargo, para quienes no han adquirido esa experiencia, existen
tcnicas y metodologas que ayudan a prepararse para realizar una negociacin.
El conocer esta informacin brinda no slo la oportunidad de entrenarse, sino de realizar un completo anlisis y
evaluacin de alternativas, as como la preparacin de acciones a seguir ante los movimientos de la contraparte.
En este informe se dio a conocer las tcnicas de negociacin que existen, as como la forma de emplearlas, muy
importante tambin es haber adquirido la habilidad de identificar la tcnica que usa la contraparte.
Sin embargo, lo ms importante es entender la importancia de estudiar antes de una negociacin, evaluar
alternativas y llevar preparados ciertos cursos de accin dependiendo de la situacin, con el objetivo de adaptar
la planeacin en funcin de lo que suceda durante la negociacin.
Hay un objetivo principal que se quiere lograr con la negociacin, por lo que se debe estudiar a la contraparte y
tomar decisiones sobre la negociacin que no afecten nuestro objetivo. Asimismo, no se debe olvidar que existe
la alternativa de abandonar la negociacin cuando se aprecia que no se va a cumplir el objetivo de la misma.
21
BIBLIOGRAFA
Das, F. d., & Martnez-Vilanova Martnez, R. (2000). Comunicacin y negociacin comercial. Madrid: ESIC.
Harrison, R. (1972). Understanding your organization's character.
http://es.scribd.com/doc/30773013/Organization-Development-Interventions. (s.f.). Organization Development
Interventions.
http://wordpress.atsurveys.com/2009/09/02/la-cultura-organizacional/. (s.f.).
http://www.managementpsychology.com/articles/tough-minded-teamwork-role-negotiation/. (s.f.). Role
Negotiation.
http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/101001-roles-en-una-dinamica-negociadora.asp.
(s.f.).
22
COEVALUACIN
ESTNDARES DE
EVALUACIN
Alumno:
Renzo Carvajal
Alumno:
Hernn Rojas
Alumno:
Jos Roque
Alumno:
Gabriel Rosales
Alumno: Jos
Sfeir
1)Disposicin para
ayudar a los
compaeros
2)Respeto con sus
compaeros
3)Puntualidad en las
juntas de trabajo
4)Asiste con los
materiales y tiles
acordados cuando se
requieren
5)Participa con
motivacin en las
actividades del
trabajo
6)Asiste con la
cooperacin que se le
ha asignado
7)Contribuye con
aporte de ideas
8)cumple con las
actividades que el
equipo asigna
23 1. Especificacin de los estndares de evaluacin
1.1 Disposicin para ayudar a los compaeros: Consiste en fomentar el aprendizaje entre los
participantes del equipo, a travs de una actitud solidaria caracterizada por el apoyo en las actividades
del equipo para lograr el objetivo deseado.
1.2 Respeto con sus compaeros: El compaerismo consiste en un respeto, de tal manera que los
insultos entre los participantes no sea denigrante, de tal manera que no afecte la seriedad en el
rendimiento del equipo.
1.3 Puntualidad en juntas de trabajo: Se debe tener un equipo caracterizado por una cultura
caracterizada por ser considerado con las responsabilidades. El valor de la puntualidad se centra en
estar a tiempo para cumplir con nuestras obligaciones, esto permite una personalidad de carcter,
orden y eficacia. Lo anterior, nos entrega una capacidad de realizar ms actividades, desempear mejor
el trabajo y ser merecedor de confianza.
1.4 Asiste con los materiales y tiles acordados cuando se requieren: Previamente se han
determinados los materiales y tiles que se deben presentar en el lugar de trabajo del equipo, con el
objetivo de que esta asignacin sea cumplida en los perodos de tiempo acordados, permitiendo un
mayor compromiso con el equipo.
1.5 Participa con motivacin en las actividades del trabajo: Trabajar de manera motivada permite que
nuestro equipo rinda de mejor manera frente al trabajo, adems se generan nuevas ideas y alcanzan los
objetivos propuestos, aprovechando la virtud del equipo. En el caso de que un participante carezca este
punto, se tendr problemas en la productividad y resultados obtenidos por el equipo, complicando
lograr el correcto desarrollo del trabajo.
1.6 Asiste con la cooperacin que se le ha asignado: Este punto se concentra bsicamente en el
alimento, puesto que el alimento es importante para tener un equipo activo y motivado, adems
permite un buen desenvolvimiento de los participantes, disminuyendo la fatiga, sueo y otros
determinantes que afecten un ptimo desarrollo a nivel de equipos.
1.7 Contribuye con aporte de ideas: Un equipo con habilidad para generar ideas, permite hacer crecer la
capacidad del equipo para lograr los objetivos, resolver problemas, sortear las dificultades y alcanzar el
xito en equipo.
1.8 Cumple con actividades que el grupo asigna: Que los participantes cumplan con las actividades, no
slo significa un compromiso con el equipo, sino que adems, desde el punto de vista sistemtico
permite que se tenga un desarrollo en equipo eficiente, ya que cada uno cumple con su tarea asignada.