Unidad 1 Carpeta de trabajo.

La Organizacin como Sistema Dinmico

La Organizacin se constituye como la coordinacin de actividades !ue
Convoca los es"uerzos individuales #acia el logro de un propsito com$n.
%Se entiende por organizacin cual!uier conjunto de personas con un objetivo
determinado.
& este respecto una organizacin es tanto una empresa privada como una institucin
sin nimo de lucro un ente p$blico una organizacin no gubernamental
etc.
Una organizacin es un sistema social.
Las organizaciones son sistemas abiertos.' (C)*&+,-&.O /000 p.112
.ipos de Organizaciones
Se di"erencian entre si por3
4 Los objetivos !ue se proponen alcanzar (comerciales "abrica sindicato "undacion2
4 Las actividades !ue realizan para arribar a sus "ines (colegios dan educacin #ospitales
atencin en salud cine y teatro actv culturales25 4 Organizaciones con "ines de lucro
4 Organizaciones sin "ines de lucro
Caracter6sticas de las Organizaciones
Sistemas sociales: ,stn "ormadas por individuos desarrolladas en un marco particular
con objetivos ligados por procesos y "unciones !ue debern
permanecer en e!uilibrio y comunicacin determinando
distintos subsistemas.
Perduran en el tiempo: 7ueden proyectarse o no por un tiempo mayor !ue la vida de
!uienes "ueron sus creadores o "undadores
Son complejas: Los cambios permanentes en todos los mbitos los avances
de la comunicacin la evolucin de la sociedad etc. #acen
!ue la "orma de actuar dentro de las organizaciones sea cada
vez ms so"isticada originando nuevas "ormas de operar
Son dinmicas: Deben seguir los cambios !ue acompa8an la evolucin del
#ombre desde su origen #asta nuestros d6as. Su estructura
por ello es relativamente estable
Son innovadoras: )oy por #oy las organizaciones lo mismo !ue las personas deben
ser creativas a "in de recrear en "orma permanente el medio
en el cual se desarrollan condicionado por los e"ectos de la
9lobalizacin.
1
Aplican la divisin del trabajo: Las organizaciones tratan continuamente de alcanzar la
e"iciencia
poniendo :n"asis en la divisin del trabajo a "in de obtener
mayores bene"icios.
Son personas jurdicas: Se consideran personas jur6dicas o de e;istencia ideal. Son
capaces de ad!uirir derec#os y contraer obligaciones.
Persiguen la eficiencia: .odos los entes deben ser e"icientes. ,sto signi"ica !ue deben
Obtener un m;imo rendimiento en cuanto a calidad y
Cantidad todos los entes deben ser e"icientes. ,sto signi"ica !ue deben
obtener un m;imo rendimiento en cuanto a calidad y
cantidad con un bajo costo o gasto de recursos ( relacin costo5
bene"icio2.
Dinmica de la relacin con el ambiente
&mbiente es todo lo !ue rodea a la organizacin le provee de los recursos
y es a !uien le entrega sus resultados.
%Una organizacin empresarial es un sistema abierto !ue encaja en otro mayor3
la sociedad. Las entradas pueden ser las personas los materiales y el dinero
as6 como las "uerzas pol6ticas y econmicas de la sociedad. Las salidas
son los productos los servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la
organizacin.' (C#iavenato /000 p. 1<2
Ambiente Externo
7ara comprender las particularidades de una organizacin es necesario analizar
en !u: conte;to est inmersa y desarrolla sus actividades.
Las organizaciones cual!uiera sea su misin viven
en constante interaccin con lo !ue sucede en la sociedad de pertenencia
y en la sociedad global e internacionalizada de nuestro tiempo.
La naturaleza de los servicios !ue brindan se trans"orma como las necesidades
de los individuos se modi"ican de acuerdo a los cambios !ue se generan
en la vida en com$n.
Ambiente Interno
Dentro de la concepcin sist:mica de las organizaciones y a los "ines del
anlisis pueden describirse elementos o subsistemas !ue delimitan el ambiente interno
y sus particularidades y !ue son permanentemente impactados
por la relacin con el ambiente e;terno de su tarea espec6"ica y por el
conte;to general com$n a todas las organizaciones.
Elementos de una Organiacin
2
Subsistemas de la Organiacin
,S.=&.,9*&
%Se entiende por estrategia el conjunto de "ines o metas de la Organizacin
!ue marcan su razn de ser. Se pueden incluir en este apartado la misin la visin
los objetivos etc. de cual!uier Organizacin.'
,S.=UC.U=&
%,s el conjunto de relaciones "ormales e in"ormales dentro de una Organizacin.
La organizacin "ormal se suele representar mediante organigramas !ue indican
las relaciones de autoridad y dependencia en el seno de la misma mientras
!ue las in"ormales representan las relaciones entre las personas de dic#a
organizacin con independencia de las relaciones "ormales. ,j.3 tal persona es
amiga de tal otra de un departamento o rea di"erente.'
7,=SO-&S
%Constituyen el n$cleo del sistema y como tales determinan de manera decisiva
el "uncionamiento e interrelacin del resto de subsistemas.
.ienen una "ormacin y edad determinadas unos principios actitudes y valores
y se comportan de una determinada manera tanto de "orma individual como en
sus relaciones entre s6.'
7=OC,SOS
%Son el conjunto de procedimientos o modelos de "uncionamiento !ue #acen
!ue esa Organizacin "uncione de una "orma espec6"ica.
Determinan desde secuencias de operaciones "lujos de trabajo mecanismos
de coordinacin entre reas o subsistemas #asta procedimientos y "ormas de
realizar los procesos de trans"ormacin.'
.,C-OLO9>&
%Se entiende por tecnolog6a no solamente el aspecto #ard o "6sico de la misma
sino tambi:n el so"t o lgico de :sta.
-o slo se re"iere a los e!uipamientos ma!uinaria instalaciones etc. sino
tambi:n a la "orma de operar los mismos tales como programas in"ormticos mecanismos
de in"ormacin y decisin etc.'
,l cambio vertiginoso producido por las innovaciones tecnolgicas determina
el redise8o de procesos y "unciones !ue conmueven a las personas e imprimen
un dinamismo de cambio permanente al desempe8o laboral dentro
de las organizaciones modernas.
?iloso"6a de la Organizacin
Cultura Organizacional
%La Cultura Organizacional es un sistema de +&LO=,S compartidos (lo !ue es importante2
y C=,,-C*&S (cmo "uncionan las cosas2 !ue interact$an con la gente las estructuras de
organizacin
3
y los sistemas de control de una compa86a para producir -O=@&S de comportamiento
(cmo se #acen
las cosas a!u62'.
,sta cultura "orma parte de la cultura del conte;to social al !ue pertenece
la organizacin.
La Cultura Organizacional se trans"orma a trav:s del tiempo. Los valores
las creencias y normas #istricos pueden su"rir trans"ormaciones producto
de los re!uerimientos cambiantes de la sociedad las personas !ue ejercen
la conduccin y las metas !ue se proponen alcanzar.
Una cultura slida genera ad#esin sentido de pertenencia y compromiso
con las metas organizacionales.
+isin
La visin es una e;presin del "uturo deseado por la Organizacin. ,s el lugar !ue
desea ocupar y como pretende ser percibida por la sociedad. Se de"ine en t:rminos de
%!ueremos ser...'.
@isin
=esponde a la pregunta3 Apor !u: e;istimosB. 7rovee una comprensin clara de los
objetivos y concentra los es"uerzos para lograrlos. *nspira accin determina
comportamientos genera motivacin. Ca no es un tema del "uturo sino de todos los
d6as.
+alores organizacionales
Son las ideas5"uerza en las !ue todos coinciden. Sistema bsico de creencias !ue
marca los caminos las "ormas los modos de conducirnos. La *dentidad Organizacional
est compuesta por los valores !ue dan signi"icado a las cosas !ue se #acen y a las
decisiones !ue se toman.
Si los valores no e;isten los miembros de la organizacin pasan su tiempo tratando
de descubrir cules son los bordes !u: es lo !ue se puede y no se puede
se entra en dependencia con a!uellos l6deres !ue se supone tienen el saber.
Acerca de la Administracin P!blica
,n el sector p$blico es el De"e de 9abinete el !ue est capacitado para
determinar las misiones de los organismos.
&cerca de la misin" e;isten dos problemas bsicos3
4 La tendencia a la in"lacin de "unciones donde se veri"ica un crecimiento
aleatorio del tama8o de los organismos (correlativo al incremento de poder2.
4 &usencia de mecanismos de revisin de la @isin de los Organismos !ue
veri"i!ue cada cierto tiempo establecido la vigencia y necesariedad de la
"uncin del organismo.
4
,l gobierno de"ine su estrategia y establece las prioridades de su gestin
,s as6 !ue la estrategia de cada organismo debe alinearse en co#erencia
con la gestin de gobierno
,l pol6tico ( ministro2 deber6a de"inir los Objetivos de su sector y de los
organismos !ue lo componen.
La determinacin de #etas $ %esultados se ejecuta como un proceso "ormal
regulado por el presupuesto y se de"inen3 programas subprogramas
metas actividades y proyectos.
Acerca del sector privado
,n la actualidad los cambios vertiginosos la sociedad globalizada y la generacin
de un mercado !ue trasciende las "ronteras #a impulsado la revisin
y actualizacin permanente de los enunciados de +isin y @isin en las empresas.
Con el incremento de la competencia las innovaciones tecnolgicas y las
demandas cambiantes de los consumidores los tiempos de satis"accin por
lo producido y su ganancia correlativa se #an acortado notablemente.
Comportamiento organizacional
%,l comportamiento organizacional es el estudio y aplicacin de los conocimientos
sobre la manera en !ue las personas (tanto en lo individual como en grupos2 act$an
en las organizaciones.
7retende identi"icar medios para !ue act$en ms e"icazmente.
7ermite estudiar y comprender3
4 la conducta de los individuos en una organizacin
4 las complejidades de las relaciones interpersonales
4 las resultantes de la interaccin de dos personas (compa8eros de trabajo
o superior5 subordinado2
4 la dinmica de las relaciones dentro de grupos pe!ue8os "ormales o in"ormales
4 las relaciones intergrupales
4 las relaciones interorganizacionales
7odr6a sintetizarse !ue el Comportamiento Organizacional es in"luido por
un conjunto de "uerzas3 7ersonas ,structura .ecnolog6a y el ,ntorno. Cada
una de estas "uerzas ejerce su in"luencia en el Comportamiento Organizacional.
Las personas como recursos
Los =ecursos )umanos y la Organizacin
,l capital #umano es intangible no es posible administrarlo de la manera
5
!ue las organizaciones administran sus puestos sus productos y tecnolog6as.
Si los individuos valiosos abandonan su lugar de trabajo se llevan consigo
su capital #umano y as6 se pierde cual!uier inversin #ec#a para
capacitarlos y desarrollarlos.
Los ==)) es decir las personas !ue componen la organizacin constituyen
lo !ue se llama el &ctivo.
Considerar el capital #umano como activo implica considerar su desarrollo
y proteccin.
,l desarrollo del capital &umano a trav:s de la motivacin el liderazgo el
trabajo en e!uipo y el empoEerment lleva a "avorecer y multiplicar las capacidades
individuales.
,l rea de =ecursos )umanos
,;isten distintas tendencias organizacionales !ue encuadran de manera di"erente
al rea de ==))3
F un en"o!ue es el !ue propone al rea de ==)) como socio estrat:gico3
los 9erentes Operativos y los de ==)) trabajan como socios y participan de
la plani"icacin integral de la organizacin.
F otro en"o!ue de"ine al rea de ==)) como agregado3 interviene
una vez !ue #a sido dise8ada la estrategia empresarial produciendo prcticas
pro"esionales acordes con los objetivos ya planteados.
,l resultado de una gestin integral de =ecursos )umanos es "undir e"icazmente
las actividades de recursos #umanos con las necesidades organizacionales.
Importancia de los %%'' $ su administracin
La &dministracin de ==)) consiste en la planeacin la organizacin el
desarrollo la coordinacin y el control de estrategias t:cnicas y #erramientas
capaces de promover el desempe8o e"iciente del personal.
Los objetivos de la &dministracin de los ==)) derivan de los de la organizacin.
Los principales objetivos podemos resumirlos en3
4 Contratar retener y desarrollar un conjunto de recursos #umanos con motivacin
y #abilidades !ue acompa8en el logro de los objetivos de la organizacin.
4 9enerar las condiciones organizacionales !ue permitan el desarrollo y la
satis"accin plena de los recursos #umanos desde el logro de los objetivos
individuales.
4 &lcanzar e"iciencia y e"icacia con los ==)) e;istentes.
7ara lograr estos objetivos en necesario determinar y actualizar previamente
programas o tcticas !ue permitan su alcance. ,l proceso de "ormular estos
programas se denomina 7laneamiento ,strat:gico.
6
,st orientado a de"inir a !u: se va a dedicar la organizacin en el "uturo cul es el
segmento del mercado !ue tomar cul es su visin y misin y cules son sus valores y
objetivos.
Los recursos con los !ue debe contar la organizacin para realizar este planeamiento
son3 "inancieros tecnolgicos cient6"icos comerciales y #umanos.
Las estrategias de recursos #umanos deben ser co#erentes entre s6 al
mismo tiempo !ue deben adaptarse a los "actores antes descritos en este
modulo3 a las estrategias organizativas al entorno a las caracter6sticas de
la organizacin y a su capacidad.
Desarrollo organizacional
La dinmica del desarrollo organizacional en la actualidad recibe su impulso
de la necesidad de administrar los procesos de cambio en la "orma ms regulada
posible.
9estin por 7rocesos
Las organizaciones pueden dar una gama posible de respuestas ante el cambio con
modalidades como3
1. Las iniciativas de cambio se apoyan en la implementacin de nuevos programas
proyectos o procedimientos3 ,j. programa de reduccin de costos.
/. Los cambios de procesos se centran en la manera en la !ue se #ace el trabajo.
G. Con relacin a los cambios culturales :stos se producen cuando la organizacin
reconceptualiza los modos "undamentales de #acer el negocio.
(aractersticas de la )estin por Procesos
Las organizaciones estn con"ormadas en su interior por procesos.
Cuando un proceso se ve a"ectado o es modi"icado en alguna de sus caracter6sticas
estas modi"icaciones a"ectan al resto de los sectores intervinientes
y a toda la organizacin en general ya !ue en"ocamos a la organizacin
como un sistema.
*+u, son los Procesos-
Son un conjunto de actividades o tareas !ue recibe una o ms in"ormaciones
yHo elementos y los trans"orma creando un producto de valor para el
usuario.
,n lugar de centrarse en las tareas individuales la gestin por procesos propone
7
concentrar la atencin en el resultado de %cada proceso' !ue se realiza
en la organizacin.
AIui:nes participan en los 7rocesosB
4 @;imo =esponsable3 persona dentro de la organizacin !ue tiene la
autoridad para #acer cambios "undamentales en el proceso.
4 Usuarios del 7roceso3 personas !ue participan en el proceso de
trans"ormacin de las entradas para producir resultados.
4 ,ntidad Origen3 elementos yHo in"ormacin !ue proveen una entrada al
proceso.
4 ,ntidad ?inal3 personas elementos yHo in"ormacin !ue reciben el
resultado del proceso.
%&l delegarse "unciones y no tareas el desempe8o de un puesto de trabajo tiene resultados
medibles y si la in"ormacin y retroalimentacin es "luida el propio interesado sabe si est
desempe8ando correctamente las "unciones !ue tiene encomendadas'.
9estin del cambio
%,l D,S&==OLLO O=9&-*J&C*O-&L es la aplicacin sistemtica de los conocimientos
de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal intergrupal y
de toda la organizacin2 para la e"ectiva realizacin de un cambio planeado.'
Supuestos comunes del desarrollo organizacional
*-D*+*DUOS
1. La gente desea crecer y madurar.
/. Los empleados tienen muc#o !ue o"recer (energ6a y creatividad por ejemplo2
G. La mayor6a de los empleados desean !ue se les d: la oportunidad de contribuir
(desean buscan y aprecian !ue se les delegue autoridad2
9=U7OS
1. 9rupos y e!uipos son decisivos en el :;ito organizacional.
/. Los grupos ejercen in"luencias muy poderosas en el comportamiento individual.
G. Los complejos roles por desempe8ar en grupos re!uieren del desarrollo de
#abilidades.
O=9&-*J&C*K-
1. Controles pol6ticas y reglas e;cesivas son nocivos.
/. ,l con"licto puede ser "uncional si se lo canaliza adecuadamente.
G. Las metas individuales y organizacionales pueden ser compatibles.
El cambio en la sociedad
Los "actores e;ternos !ue determinan el cambio organizacional son3
4 Una sociedad cada vez ms internacionalizada y abierta (mayor in"ormacin
disponible mas contactos entre personas2
4 Creciente presin ejercida por consumidores y usuarios
4 &cortamiento de los ciclos de vida de los productos y servicios.
4 &menaza a la supervivencia pro"esional3 La no5 adaptacin a los cambios
8
atenta contra el empleo.
4 La in"ormacin abundante ya no es la cuestin principal sino el Conocimiento.
4 Creciente ola de "usiones y ad!uisiciones y la aparicin de nuevas estructuras
organizacionales !ue nuclean sectores anteriormente separados.
El cambio en las organiaciones
,l cambio es una constante en las organizaciones.
,s el resultado de las trans"ormaciones !ue las organizaciones deben
encarar para dar respuesta a las demandas de la sociedad en la !ue estn
inmersas.
El cambio en las personas
Dentro de las organizaciones en el transcurso de su desempe8o laboral
las personas se sienten compelidas a modi"icar su comportamiento por diversas
razones. .odo cambio personal para !ue pueda considerarse duradero
en sus e"ectos se realiza en tres niveles3
(onocimientos" actitudes $ valores: ,l cambio es algo natural pero no todos los
cambios son deseables. Las personas a"ectadas por un proceso de cambio muestran
resistencia
por sentir amenazado su status !uo o temer por la desestabilizacin de su
situacin.
7uede tratarse de3
4 )bitos !ue cuestan desarraigar.
4 ,l miedo !ue provoca lo desconocido.
4 =ec#azo de a!uello !ue no se visualiza con claridad !ue no se comprende.
4 La alteracin de un estado de comportamiento ms o menos estable y
predecible !ue provoca incertidumbre.
4 La satis"accin de algunas necesidades bsicas (seguridad a"ecto poder
status2 !ue se ve amenazada y se producen reacciones de"ensivas.
Se entiende por administracin del cambio al conjunto de actividades para
manejar la transicin !ue ayudan a !ue la organizacin y las personas comprendan
acepten e implementen los cambios necesarios para alcanzar una
mejora en el desempe8o de la organizacin en el menor tiempo posible.
Una buena administracin del cambio re!uiere de3
1. 7lani"icacin estrat:gica3 objetivos tiempos recursos.
/. Comunicacin3 comunicacin de la visin clara a los empleados.
G. @etas y parmetros de desempe8o3 claridad en los objetivos a alcanzar
L. Desarrollo3 desarrollo del capital #umano !ue acompa8e los parmetros
propuestos a trav:s de su capacitacin.
9
.nidad /
La gestin del rea de RRHH en las organizaciones
==)) tiene la "uncin de identi"icar y reclutar (ingresar a la organizacin
y mantener2 los mejores talentos posibles as6 como de desarrollar sus capacidades
y ayudarlos a generar mejores ideas para la organizacin.
==)) como Unidad &dministrativa de 7ersonal se ajusta al cumplimiento de tareas
de o"icina y dentro del encuadre de la o"icina puertas #acia adentro. ,s un
accionar pasivo !ue tiene a su cargo todo lo in#erente a li!uidacin de sueldos y
jornales con"eccin y actualizacin de legajos (ingresoHegreso2 as6 como el
control de ausentismos.
,n tanto !ue ==)) como Unidad de 9estin act$a como socio estrat:gico releva
necesidades detecta diagnostica y plani"ica. Su trabajo supera la con"eccin
de legajos.
Toda organizacin, con base en su plan estratgico, debe poder:
1. Contratar los recursos u!anos "ue necesita #seleccin$.
%. Retener al personal idneo "ue reclut #!oti&acin, desarrollo, capacitacin$.
'. Recibir de su personal un producto con una calidad adecuada a las
necesidades
de la organizacin.
RRHH se encuentra integrado en la organizacin tanto desde un e(e &ertical
co!o ) desde un e(e orizontal:
Vertical: al encontrarse dentro de una estructura organizacional, debe
responder
a *actores tales co!o la cultura, la estructura ) la dotacin de personal
e+istentes en la organizacin.
1. Inventario de RRHH #registro de todos los datos del personal ) de su recorrido
dentro de la organizacin$.
%. Encuestas de clima interno #erra!ienta "ue e&al,a las opiniones )
sensaciones
del personal con relacin a distintos puntos de la organizacin$.
'. Evaluacin de puestos #descripcin de puestos ) *unciones$.
-. Poltica de remuneraciones #pol.ticas salariales, bene/cios, escalas$.
Horizontal: se produce a tra&s del per!anente !o&i!iento de b,s"ueda )
actualizacin entre el per/l deseado de los recursos de la organizacin ) el
per/l actual con los "ue cuenta.
1. Empleos
%. Planes de carrera
'. Evaluaciones de desempeo
-. Capacitacin
Estructura del rea de RRHH
Dinmica de los subsistemas de RRHH
10
0e entiende por subsistema a cada unidad de/nida dentro de RRHH, "ue
tiene a cargo un con(unto de tareas orientadas por ob(eti&os intra e
interreas. 0e rigen por nor!as ) procedi!ientos, son pro&eedores
per!anentes de la organizacin ) del rea.
12 Subsistema seleccin Capacitacin y desarrollo
/2 Subsistema de &dministracin
G2 Subsistema de Calidad Laboral
L2 Subsistema de =elaciones Laborales
Funciones y objetivos de los subsistemas
0eleccin, Capacitacin ) 1esarrollo: realiza seleccin de personal,
e*ect,a incorporacin ) segui!iento del personal, i!ple!enta
!todos de e&aluacin, satis*ace necesidades de capacitacin.
2nidad 3d!inistrati&a: realiza in&entario de rr, lega(os, segui!iento
de ausentis!o, !anuales de nor!as, li"uidacin.
Relaciones Laborales ) 4ene/cios: segui!iento de relacin entre
e!pleado ) organizacin, sindicatos, le)es, control gre!ial.
Calidad Laboral: salud ocupacional e igiene ) seguridad.
5estin del Ca!bio: realiza diagnsticos, re*or!as ) restructuracin,
co!unicacin interna, encuestas cli!a interno.
6unciones del responsable de RRHH
4 Dominio del negocio
4 Dominio de los ==))3 en reas como %de"inicin de puestos evaluacin
recompensas integracin de e!uipos comunicaciones deben desarrollar
tareas !ue los mantengan al corriente de los cambios'
4 Dominio del cambio
4 Credibilidad personal
7l 8lanea!iento
7lani"icar es un proceso de toma de decisiones de manera anticipada antes de
iniciar la accin.
7lani"icar re!uiere entonces tomar decisiones sobre la base de lo aprendido
en circunstancias anteriores propias o de otros y proyectarse #acia el
"uturo con algunas pautas claras de #acia dnde nos dirigimos.
7roactividad esta capacidad de mirar #acia delante y tomar decisiones
estrat:gicas sostenidas en la visin de a dnde se !uiere llegar.
11
,l planeamiento en la organizacin se traduce en procesos de trabajo !ue deben
evaluarse bajo dos criterios "undamentales3
,"icacia3 supone cumplir con la tarea. &lgo es e"icaz si logr el resultado
esperado.
4 ,"iciencia3 considera la relacin entre insumos y producto es decir entre
costos y resultados.
Planeamiento estratgico
%,strategia es el arte de organizar los recursos actuales y "uturos previsibles y no
previsibles para !ue atendiendo a las eventualidades "uturas y a las posibles
respuestas de los adversarios podamos imponer nuestra voluntad dominio o
criterio'.
La estrategia organizacional se desprende de dos *actores esenciales:
9 Misin: a"uello "ue de/ne para "u e+iste la organizacin, nos dice "u es )
ta!bin "u no es. 1e/ne los l.!ites, el encuadre donde se desen&uel&e la
estrategia.
9 Visin: a"uello "ue la organizacin deber.a ser en el *uturo.
7l planeamiento estratgico se sostiene en el anlisis estratgico, co!o *uncin
intelectual "ue anticipa las &ariables internas ) e+ternas, de/niendo estrategias
de accin.
#a tra&s del es"ue!a 6:13$
8ara la organizacin de/nir el progra!a de seleccin de personal es producto
de una estrategia corporati&a en pol.ticas de recursos u!anos ) *or!a parte
del planea!iento operati&o de la !is!a.
8ero para el rea de recursos u!anos es te!a de anlisis estratgico )
le i!plica de/niciones estratgicas.
Planeamiento operativo
Toda plani/cacin operati&a debe considerar una serie de elementos "ue surgen
de dar respuesta a las siguientes cuestiones:
9 !u debo acer: ponderar el alcance de la tarea para de/nir los resultados
esperados. 0e plas!a en los ob(eti&os del plan.
9 Cmo debo acerlo: seleccionar la !e(or estrategia de i!ple!entacin. 7sta
seleccin surge de la e&aluacin de !edios ) recursos con los "ue cuento
) se relaciona directa!ente con los criterios de e/cacia ) e/ciencia.
9 !uin debe acerlo: asignacin de roles ) responsabilidades.
9 Cundo a) "ue realizarlo: progra!ar acti&idades ) tie!pos.
9 Cunto &a a costar: presupuesto.
9 "actores de medicin: par!etros de e&aluacin. La orientacin a resultados
*actibles de ser !edidos );o ponderados nu!rica!ente es una tendencia cada
&ez !s i!portante en las organizaciones.
9 Mecanismos # $recuencia de control: se torna indispensable.
Toda plani/cacin operati&a est co!prendida por:
%& La de'nicin de los resultados "ue se desea alcanzar.#especi/ca,
!edible, realista$
12
(& La identi'cacin de recursos a utilizar: #u!anos, *.sicos, /nancieros$
)& La programacin de las actividades supone incluir: log.stica, asignacin
de tareas, capacitacin, cronogra!a de acti&idades, etc.
*& Las relaciones con el resto de la institucin +apo#o de la direccin,
comunicar metas-
.& 1ise<o del Rgimen de Control +precisar indicadores claves, puntos
crticos
Planeamiento estratgico de Recursos Humanos
%,s el proceso de "ormular estrategias de =ecursos )umanos y el establecimiento
de programas o tcticas para su aplicacin.'
,l rea de =ecursos )umanos tiene la responsabilidad de dise8ar los programas !ue
permitan implementar las acciones necesarias para !ue el personal se oriente a
alcanzar los estndares de produccin previstos en el planeamiento organizacional.
,strategia Deliberada3 planes proactivos racionales y premeditados dise8ados ara
alcanzar los objetivos predeterminados.
,strategia ,mergente3 patrones generales di"usos creados colectivamente como
resultado de la interaccin del poder la pol6tica la improvisacin y la negociacin.
7structura organizati&a ) procesos de traba(o
1ise<o de la organizacin
7artiendo de la estrategia organizacional traducida en la de"inicin de las
metas la estructura organizativa concreta la cadena de responsabilidades y
los circuitos de trabajo !ue llevarn adelante la tarea.
,n conte;tos cambiantes y de incertidumbre la estructura organizativa
re!uiere adoptar una "orma "le;ible con capacidad de respuesta a las
circunstancias.
La estructura poco jerar0uiada dinamiza las comunicaciones y la celeridad
en la administracin del cambio y la innovacin. Las estructuras poco jerar!uizadas
determinan el criterio de poli"uncionalidad en la con"ormacin de los puestos de
trabajo.
La misin del rea de recursos &umanos es en esta estructura proveer
de #erramientas y estrategias a los e!uipos de trabajo para la mejora continua
de su !ue#acer.
Los E0uipos Autogestionados son responsables de la produccin total de un
producto de un componente o un servicio permanente. ,l ,!uipo &utogestionado
"orma parte de la estructura organizativa.
13
Los miembros de los e!uipos autogestionados reciben un "ormacin
multidisciplinaria en las di"erentes tareas asignadas.
Organiaciones burocrticas3 estructura piramidal con varios niveles de direccin
donde
el paradigma es la divisin del trabajo en reas "uncionales con un sistema
vertical de mando y control. ,specializacin de las personas los circuitos de
trabajo resultan r6gidos y poco giles.
7erspectiva de la persona.
@otivacin3 "actores !ue determinan la adecuada relacin personaHpuesto
La motivacin es el conjunto de "actores dinmicos !ue mueven a una persona a
#acer algo.
,n el conte;to laboral motivar es lograr !ue los empleados #agan lo !ue se espera
de ellos y ms a$n por!ue desean #acerlo.
,s responsabilidad del rea de recursos &umanos el dise8o de los puestos de
trabajo como tambi:n seleccionar y ubicar a la persona en el puesto adecuado en
"uncin de su per"il y potencial.
1a pirmide de las necesidades en el trabajo 2#AS1O34
4 -ecesidades bsicas3 alimento descanso condiciones "6sicas del ambiente.
4 -ecesidades de seguridad3 descripcin del puesto regularidad claridad de roles
comunicacin contrato.
4 -ecesidades de aceptacin social3 integracin aprecio individualizacin
pertenencia
a e!uipos.
4 -ecesidades de autoestima3 respeto consideracin reconocimiento aliento.
4 -ecesidades de autorrealizacin3 crecimiento pro"esional autonom6a tarea
desa"iante
5eora de los dos factores de la motivacin (?redericM )erzberg2
4 ?actores #igi:nicos o de mantenimiento3
4 Son e;ternos al trabajo en s6 mismo.
4 ?orman parte del ambiente laboral.
4 Su ausencia crea insatis"accin en el trabajo y conduce ala desmotivacin activa.
4 Su presencia no garantiza la motivacin de las personas3
5 ,stilo de supervisin
5 =eglas de la organizacin
5 Condiciones de trabajo3 salario retribuciones seguridad
5 =elaciones con los pares con superiores y con subordinados
14
etc.
4 ?actores de satis"accin3 motivadores
4 &!uellos !ue incrementan la motivacin #acia el trabajo.
4 7romueven !ue las personas rindan en todo su potencial.
4 Son internos y conducen a la satis"accin laboral.
5 Logro
5 =econocimiento
5 >ndole del trabajo
5 =esponsabilidad
5 Desarrollo y crecimiento3 oportunidades.
1ise<o, anlisis ) descripcin del puesto
6ise7o del puesto: Consiste en la creacin de tareas y responsabilidades de un
puesto espec6"ico basadas en la estrategia tecnolog6a y estructura.
.eor6a de las caracter6sticas del puesto de trabajo "ormulada por )acMman y
Old#am.
De"inen cinco caracter6sticas esenciales !ue debe poseer el puesto de trabajo para
!ue convo!ue la motivacin de !uien lo ocupa y garantice un nivel de productividad
Satis"actorio3
1. +ariedad de tareas3 implica para la persona la realizacin de tareas di"erentes
!ue ponen en accin una serie de conocimientos #abilidades y talentos distintos.
/. *dentidad del trabajo3 la persona realiza un trabajo de principio a "in con
un resultado observable.
G. Signi"icacin del trabajo3 la persona realiza una tarea !ue impacta en los
dems.
L. &utonom6a 3 libertad e independencia con las !ue cuenta la persona para
desenvolverse en su rea de desempe8o.
1. =etroalimentacin3 el grado con !ue la persona recibe in"ormacin sobre
los resultados de su accin y su rendimiento.
Anlisis $ descripcin del puesto: tiene tres pilares "undamentales3
4 .area3 es el elemento bsico el paso necesario para lograr el cometido del
puesto.
4 Cometido3 es la actividad principal del puesto e incluye una o ms tareas.
4 =esponsabilidad3 es el objetivo principal del puesto e incluye uno o ms
cometidos.
7l producto del anlisis del puesto es la descripcin del puesto&
La descripcin del puesto i!pacta en *or!a directa en las prcticas espec./cas
de los subsistemas de recursos /umanos:
9 Recluta!iento
9 0eleccin
15
9 7&aluacin del dese!pe<o
9 Retribuciones
9 6or!acin ) desarrollo de carrera
=esponsabilidad del rea de recursos #umanos correlativa a la descripcin del
puesto es la de"inicin del per"il del postulante8 6efinir el perfil implica analizar
y describir las competencias bsicas !ue deber poseer el candidato !ue ocupar el
puestoN competencias !ue representan las aptitudes #abilidades conocimientos
aspectos actitudinales e;periencia previa re!uerida y el potencial !ue debe poseer
la persona para alcanzar la m;ima e;pectativa de desempe8o.
7or esa razn las competencias pueden agruparse en3
4 Competencias t:cnicas
4 Competencias actitudinales
4 Competencias de ejecucin
=odelo de 5estin de Recursos Hu!anos
5estin de Recursos Hu!anos ) estructura organizacional
La gestin de recursos #umanos ser la gestin de las personas !ue la con"orman.
Las personas deben estar preparadas dispuestas y autorizadas a asumir
responsabilidades listas para el cambio !ue se #a convertido en algo
normal. ,n esta situacin se #ace necesaria una estructura organizacional
"le;ible.
4 ,n el proceso de seleccin el potencial de una persona es el aspecto
clave debido a los cambios constantes de los puestos de trabajo.
4 La "ormacin debe plantearse de manera pro"unda a corto mediano y largo
plazo y en "uncin de poder utilizar e"icaz y e"icientemente las nuevas
tecnolog6as. -o basta un simple entrenamiento.
4 Las promociones se llevan acabo sobre la base del potencial de las personas
teniendo en cuenta las competencias !ue poseen las !ue van a
e;igir sus nuevas responsabilidades y !ue adems van acompa8ar las
necesarias acciones "ormativas
4 Las personas cambian de "unciones y actividades de una manera plani"icada.
.odos los cambios se introducen con el objetivo de mejorar la e"icacia
y e"iciencia de la empresa y el rendimiento la satis"accin y la seguridad
de los trabajadores.
9estin de =ecursos )umanos
Cuando #ablamos del en"o!ue de gestin de recursos #umanos y del en"o!ue
de recursos #umanos unidad administrativa de personal #ablamos de
dos en"o!ues contrapuestos. @ientras este $ltimo considera a las personas
como un costo (y como tal es preciso reducirlo todo lo !ue sea posible2 el
primero el en"o!ue de gestin considera a las personas como la principal
16
ventaja competitiva de la empresa.
9estin por competencias
La gestin de recursos &umanos por competencias se centra en lo !ue cada
persona sabe #acer por lo !ue se pueden #acer predicciones ms precisas sobre el
rendimiento en un puesto de trabajo se pueden dise8ar planes de "ormacin ms
e"icaces planes salariales ms e!uitativos y motivadores.
Las competencias se re"ieren a comportamientos !ue se llevan a cabo a la #ora
de ponerse en prctica los conocimientos aptitudes y rasgos de personalidad el
nivel de inteligencia aptitudes y rasgos determinarn la mayor o menor "acilidad
con !ue una persona puede llevar a cabo una actividad como su potencial para
realizar otras
4 motivos: son necesidades !ue impulsan la conducta de una persona.
4 rasgos de personalidad3 es la predisposicin general a comportarse o
reaccionar de un modo.
4 actitudes $ valores3 es lo !ue la persona piensa valora o est interesada
en #acer.
4 conocimientos: tanto t:cnicos como los re"eridos a las relaciones
interpersonales.
4 aptitudes $ &abilidades3 capacidad de una persona por llevar a cabo un tipo
determinado de actividad.
(omportamiento observable: la competencia se de"ine en "uncin del grupo de
comportamientos observables !ue se incluyen y de"inen en la misma.
7ara !ue una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las
competencias !ue con"orman el per"il de e;igencia del puesto deben estar
presentes una serie de componentes3
4 saber3 son los conocimientos !ue permitirn a la persona realizar los
comportamientos incluidos en la competencia.
4 saber &acer3 implica !ue la persona sea capaz de aplicar los conocimientos
!ue posee a la solucin de los problemas !ue le plantea su trabajo.
Se re"iere a las #abilidades y destrezas.
4 saber estar3 es preciso !ue los comportamientos se ajusten a las normas
y reglas de la organizacin y de su grupo de trabajo. Se re"iere a las
actitudes e intereses.
4 0uerer &acer3 la persona deber !uerer llevar a cabo los comportamientos
!ue componen la competencia. )acen a la motivacin.
4 poder &acer3 se re"iere a las caracter6sticas de la organizacin #ablamos
de !ue la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar
a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.
17
(+,= .&OL& D, CO@7,.,-C*&S 7&9*-& P/ C&=7,.& D, .=&O&DO2
4 Se pasa del anlisis de los trabajos por separado y aisladamente a describir las
competencias !ue necesita la organizacin.
4 Los anlisis se #an convertido en parte del proceso de plani"icacin y relaciona
los re!uisitos !ue debe cumplir el personal con las necesidades de la empresa.
4 Los e;pertos en recursos #umanos pasan a tener un papel estrat:gico y a
dedicarse a preparar a las organizaciones para !ue ellas mismas puedan llevar a
cabo las operaciones d6a a d6a apoyados en los modelos de competencias.
4 ,l en"o!ue de competencias centrndose en los conocimientos #abilidades y
actitudes se "ocaliza en las personas.
4 Los modelos basados en el en"o!ue de competencias suelen ser muy sencillos.
%Las competencias son caracter6sticas personales !ue di"erencian el desempe8o
e;celente del promedio de un trabajo dado rol organizacin o cultura. Las
personas !ue tienen las competencias necesarias para un rol espec6"ico rinden
mejor en ese rol !ue otros !ue no las tengan. Cual!uier caracter6stica Qmental
"6sica o emocionalQ !ue propicia un rendimiento e;celente en un trabajo dado
es considerada como una competencia para el mismo.'
,l *ceberg de las competencias
4 )abilidades3 destrezas !ue una persona sabe #acer bien.
4 Conocimiento3 es lo !ue una persona sabe acerca de un rea.
4 =ol social3 es la imagen !ue una persona proyecta en otros.
4 *magen de s6 mismo3 se re"iere a la "orma en !ue la persona se ve a s6 misma el
concepto interno de identidad.
4 =asgos3 caracter6sticas relativamente persistentes en el comportamiento.
4 @otivos3 son "uerzas !ue impulsan la conducta y se observan a trav:s de
pensamientos recurrentes constantes con respecto a una rea en particular !ue
conducen dirigen y seleccionan el comportamiento de una persona.
7ara de"inir un per"il de competencias #ay !ue primero #acer un anlisis de cul es
el negocio para posteriormente desarrollar el modelo de competencias y por
$ltimo de"inir el per"il de competencias para un puestoHrol espec6"ico.
Anlisis del negocio3 consta de dos pasos
98 =evisin del plan estrat:gico3 esto es identi"icar los aspectos del plan
estrat:gico !ue impactarn en el desarrollo de los recursos #umanos en el "uturo.
/8 ,ntrevistas con personas claves de la organizacin3 con el "in de conocer su
visin sobre el negocio los desa"6os !ue la empresa en"rentar y las competencias
!ue debern tener los recursos #umanos para #acer "rente a este entorno
6esarrollo del modelo de competencias
Identificacin de las competencias de un puesto
18
F 7resentar los aspectos clave tomados del plan estrat:gico de la empresa.
4 De"inir las tareas clave y responsabilidades actuales y "uturas del puesto.
4 De"inir las medidas de resultados para distinguir las personas superiores.
4 Describir los conocimientos #abilidades y caracter6sticas m6nimas re!ueridas
para un desempe8o adecuado en el puesto a#ora y en el "uturo.
4 Describir las caracter6sticas !ue distinguen a las personas de rendimiento
superior a#ora y en el "uturo.
4 Delimitar los problemas y obstculos !ue en"rentan las personas !ue actualmente
ocupan el puesto o pueden llegar a ocuparlo en un "uturo para alcanzar un mejor
desempe8o.
Una vez con"ormados los parmetros descritos #ay !ue identi"icar la muestra de
personas a entrevistar utilizando las medidas de resultados identi"icadas
previamente.
La entrevista por competencias
,ntrevista de eventos conductuales3 esta t:cnica (@cOer Dob Competence
assesment2 de"ine las #abilidades cr6ticas !ue son necesarias para !ue una persona
tenga un e;celente desempe8o en un puesto determinado e identi"ica a los
individuos !ue las poseen en alto grado.
7asos3
4 Descripcin de las obligaciones y responsabilidades3 lograr !ue el entrevistado
#able de su trabajo de manera libre y relajada y !ue empiece a en"ocarse en
aspectos espec6"icos
4 7rimer evento conductual3 obtener la #istoria completa de un incidente espec6"ico
!ue el entrevistado considere importante al m;imo detalle conductual posible
tratando de obtener los #ec#os.
4 Otros eventos conductuales3 obtener in"ormacin concreta acerca de una mezcla
de puntos altos y bajos en la e;periencia laboral del individuo.de su
desenvolvimiento.
4 Caracter6sticas de un individuo !ue ocupe el puesto3 #acer !ue el entrevistado
re"le;ione sobre las caracter6sticas !ue #acen !ue el titular del puesto en cuestin
tenga un dese!pe<o e+itoso, a la luz de lo "ue ilustran los detalles del
dese!pe<o en su traba(o.
Codi"icacin de la entrevista3 analizar los datos de la entrevista de eventos
conductuales para tratar de identi"icar evidencias de una competencia. La
codi"icacin es un m:todo para medir el nivel de competencias de un individuo
en una variedad de situaciones de trabajo a trav:s de anlisis del cuestionario
de situaciones criticas.
=esultados3
7ueden ser positivos (personas de desempe8o e;celente2 o negativos (personas de
desempe8o promedio2.
19
Los resultados obtenidos permiten3
4 Comparar las competencias obtenidas de las entrevistas de los empleados de
desempe8o e;celente con las de los empleados de desempe8o promedio y buscar
a!uellas competencias !ue los di"erencien.
4 Comparar las competencias obtenidas del panel de e;pertos con las obtenidas
en las entrevistas e identi"icar di"erencias.
.nidad :8
Subsistemas de %ecursos 'umanos8
,l rea de =ecursos )umanos est compuesta por diversos subsistemas !ue dan
soporte a su gestin al mismo tiempo !ue re"lejan las pol6ticas y objetivos !ue
traza cada organizacin.
De"inimos los subsistemas3 como cada unidad de recursos #umanos !ue tiene a su
cargo un conjunto de tareas orientadas por objetivos intra e interreas.
0ubsiste!a de seleccin de personal
8lanea!iento, recluta!iento ) seleccin
La planeacin de recursos #umanos es un proceso esencial de la administracin. &
trav:s de la planeacin se anticipa y previene el movimiento de personas en la
organizacin tanto en lo !ue #ace al ingreso como a los posibles egresos. Se
orienta a la e"icacia de la utilizacin de los recursos disponibles a "in de alcanzar
las metas de la organizacin anticipando per6odos de escasez o de sobreo"erta de
mano de obra.
La planeacin de recursos #umanos no solamente e"ect$a el anlisis de seleccin y
desarrollo sino tambi:n !ue incluye pol6ticas de desvinculacin laboral.
,l reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente cali"icados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
,s en esencia un sistema de in"ormacin mediante el cual la organizacin
divulga y o"rece al mercado de recursos #umanos las oportunidades
de empleo !ue pretende llenar.
Fuentes de reclutamiento: pueden ser e;ternas o internas.
Reclutamiento interno: ,l reclutamiento interno consiste en la localizacin de
candidatos para los puestos re!ueridos a trav:s de "uentes internas3 sistemas de
registro de computadoras cartelera publicacin interna despedidos etc.
Dependiendo de la pol6tica !ue adopte recursos #umanos se plantea la posibilidad
de cubrir los puestos a trav:s de promociones y ascensos con el mismo
personal !ue pertenece a la organizacin. ,sto se convierte en una estrategia
20
!ue resulta alentadora para los !ue participan en ella. ,s una manera de
recompensar
a los empleados por su desempe8o al mismo tiempo !ue estimula y motiva para el
"uturo a trav:s del reconocimiento capitaliza a sus propios recursos
#umanos y recupera costos invertidos en seccin y capacitacin.
La trans"erencia en cambio consiste en el traspaso de una "uncin a otra
sin mediar cambio salarial o de categor6a en muc#as oportunidades evita el
despido.
La b$s!ueda interna no garantiza alcanzar los resultados esperados ya !ue no
siempre se logra satis"acer la demanda del personal con el propio personal de la
empresa u organizacin.
Reclutamiento externo: ,;iste un mercado laboral !ue se corresponde con el
puesto a cubrir. Los medios para realizar la convocatoria son variados y tambi:n
dependen de la posicin a cubrir.
@edios de =eclutamiento3
4 ;ase de datos3 postulantes de presentacin espontnea o !ue transitaron
b$s!uedas anteriores.
4 (onsultoras externas3 con servicios de b$s!ueda y seleccin.
4 'ead&unters: conocido tambi:n como %cazador de cabezas'. ,s la b$s!ueda
y eleccin de pro"esionales con alto per"il de especializacin !ue se encuentran
trabajando en otras organizaciones a"ines o de la competencia a los
!ue se localiza contacta y trata de convencer con una propuesta atractiva.
4 ;olsa de trabajo de universidades e institutos.
4 Publicacin en medios3 diarios revistas especializadas pginas de *nternet.
Las "uentes pueden clasi"icarse en "ormales (medios como bases de datos
consultoras etc2 e in"ormales (boca en boca recomendacin2.
Seleccin
La seleccin es un proceso cuyo objetivo es encontrar la persona indicada
para cubrir el puesto adecuado. ,s un proceso de comparacin y decisin sobre los
individuos en "uncin de las e;igencias del puesto y el per"il de la organizacin.
La seleccin de personal no es un proceso e;clusivo de la organizacin.
Se contratan servicios de consultor6a e;terna para realizar b$s!uedas de
personal.
Circuito de seleccin de personal
Son sucesiones de decisiones en "uncin de los resultados de cada evaluacin
realizada. ,l paso progresivo por estas etapas va resumiendo la cantidad
de candidatos para el puesto de manera de apro;imar cul o cules "inalmente
se adecuan al per"il solicitado.
(ver cuadro pagina 100 Carpeta de .rabajo2
Entrevista de seleccin
21
,s la manera ms tradicional de obtener in"ormacin acerca de los candidatos
propuestos. La entrevista personal es el "actor !ue ms in"luye en la decisin "inal
respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo.
La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran #abilidad y tacto para !ue
realmente pueda producir los resultados esperados. Seg$n el tipo de puesto los
postulantes realizan ms de una entrevista de seleccin pasando por varios niveles
de entrevistadores en "orma progresiva.
7er"il del entrevistador3
< )umildad
< Objetividad
< )ablar lo necesario no en e;ceso
< Dejar por "uera prejuicios y opiniones e;ternas
< @adurez y serenidad
< Claridad en la comunicacin
< )abilidad para convocar la respuesta del entrevistado
< Capacidad de anlisis de la in"ormacin
Algunas claves para realiar una entrevista laboral:
4 ,;periencia laboral3 dnde cunto tiempo por !u: se
"ue desde cundo est sin empleo.
4 ,ducacin3 !u: estudios posee
4 ,ntrenamiento3 espec6"ico de lo !ue busca o en otros rubros
4 ?amilia3 con !ui:n vive !ui:nes dependen de :lHella.
4 ?orma de preguntar en la entrevista3
4 Usar "rases o preguntas !ue incentiven a !ue la entrevistada #able o cuente con
respuestas de mayor alcance !ue S6 o -o
4 -o dejarse atrapar por una sola caracter6stica de la persona sobre todo la ms
"avorable. )ay !ue contrarrestarla con las otras caracter6sticas.
4 -o #acer preguntas !ue anticipen la respuesta. ,j.3 ASe llevaba bien con sus
compa8erosB A,s responsableB
4 *ntroducir comentarios abiertos3 ,j. %eso suena muy interesante cu:nteme un
poco ms' o %!ue di"6cil debe #aber sido ese momento...'
Aplicacin de pruebas
Las pruebas de seleccin pueden clasi"icarse de distintas "ormas. 7or lo
general se consideran como mediciones de aptitudes o conocimientos. Las
pruebas de aptitudes miden la capacidad de una persona para aprender o ad!uirir
#abilidadesN las pruebas de rendimiento lo !ue el individuo sabe o puede
#acer en ese momento.
,;iste una variada gama de t:cnicas y #erramientas a disposicin del evaluador3
4 7ruebas de conocimientos3 test de inteligencia de idiomas de conocimientos
t:cnicos.
4 7ruebas psicom:tricas3 test de Resc#ler Domin =aven Oender.
22
4 7ruebas de personalidad3
a. 7royectivas3 9r"icos Desiderativo =orsc#ac# .&. etc.
b. Objetivas3 Cuestionarios de personalidad (@O.* 7?1 @illn etc.2
4 7ruebas grupales3 &ssesment Center
&ptitud es la potencialidad de la persona para desarrollar una #abilidad o un
comportamiento. La aptitud debidamente ejercida a trav:s de la prctica se
trans"orma en capacidad
Capacidad3 Diagnostico real de las #abilidades del postulante.
&ptitud3 pronstico de su potencial de desarrollo
Examen preocupacional: ,l e;amen m:dico se realiza al "inal del proceso
de seleccin por!ue es ms costoso y adems pone al sujeto preseleccionado en una
e;posicin a$n mayor !ue la !ue transit en el resto de los pasos. Se trata de
analizar y evaluar su estado de salud y sus posibilidades "6sicas de desempe8ar el
cargo. Los e;menes estn regidos por la ley su reglamentacin enmarca
las posibilidades de contratacin al mismo tiempo !ue resguardan las de
desvinculacin. Cobran vital importancia a la #ora de determinar lesiones laborales
en"ermedades inculpables etc.
Evaluacin de antecedentes: Consiste en la investigacin sobre el
desempe8o en los empleos anteriores (pedido de re"erencias2 al mismo tiempo !ue
constata si la in"ormacin o"recida por el postulante se corresponde con la
realidad. .ambi:n realizan socioambientales esto suele #acerse a trav:s de
empresas especializadas en investigar el lugar donde vive el comportamiento
general como ciudadano etc.
Toma de decisin: se trata de aceptar o rec#azar al candidato o los
candidatos. Se debe considerar toda la in"ormacin recopilada sobre el candidato
Lo !ue puede #acer3 conocimiento y #abilidades y aptitud potencial para ad!uirir
nuevos. Lo !ue #ar3 motivacin intereses caracter6sticas de personalidad.
Subsistema de capacitacin
Cuando #ablamos de desarrollo nos re"erimos en parte a un cambio intencional
regulado plani"icado !ue se orienta a la e;pansin de las #abilidades
de una persona en "uncin de responsabilidades "uturasN en tanto !ue cuando
nos re"erimos a la capacitacin estamos pensando en el trabajo sobre el
desempe8o actual la capacitacin responde a una necesidad de trans"ormacin
en el corto plazo.
%Capacitar a alguien es darle mayor aptitud para poder desempe8arse con
:;ito en su puesto. ,s #acer !ue su per"il se adecue al per"il de conocimientos
#abilidades y actitudes re!uerido por el puesto.'
23
Capacitacin ) gestin organizacional
Las organizaciones se encuentran en permanente cambio. &parecen proyectos !ue
muestran una visin distinta de la organizacin esa visin da cuenta del anlisis de
las amenazas y oportunidades !ue los cambios le presentan y la impulsan a la
modi"icar la realidad !ue tiene.
,l entorno competitivo en el !ue se mueven las organizaciones se traslada
al mismo tiempo a las e;igencias sobre los puestos de trabajo al mismo
tiempo !ue los cambios tecnolgicos modi"ican la "orma de trabajar en cada
puesto.
Cuando se contratan personas para una organizacin o empresa no se
compra gente sino !ue se recurre a sus capacidades actuales y "uturas.
Un programa de capitacin e"icaz puede mejorar el rendimiento levantar el nimo
y #acer crecer el potencial de la empresa.
La capacitacin debe manejar la di"6cil tensin !ue e;iste en la "rontera donde se
producen los cambios y a!uello !ue la organizacin est dispuesta a incorporar.
,sto implica !ue deber o"recer innovaciones y mejoras !ue actualicen a la
organizacin pero conservando su entorno cultural. .oda actividad de capacitacin
debe guardar la relacin costo5bene"icio.
Cules son los problemas a resolver cuando se !ace
capacitacin" : !ue e;ista relacion entre lo !ue se necesita y lo !ue se
ense8a. Iue e;ista elacion entre lo !ue se ense8a y lo !ue se aprende. Iue e;ista
relacion entre lo !ue se aprende y se usa en la practica. Iue lo !ue se usa en la
practica perdure en el tiempo.
?actores en el 7roceso de ,nse8anza3
14 =acilitadores3 Capacidad lgica: co!prar, analizar, relacionar, (uicio cr.tico )
raciocinio.
=adurez. =a)or e+periencia. =a)or recepti&idad en *uncin de su inters.
Conoci!ientos siste!atizados ) no siste!atizados. 1o!inio de destrezas
&erbales ) no &erbales.
%$ Obstaculizadores 3utosu/ciencia. 1escon/anza de s. !is!o. Hbitos
arraigados.
7stereotipia. :culta!iento de la ignorancia ) de/ciencia. Te!or al rid.culo.
7+tre!ada susceptibilidad. 4lo"ueo e!oti&o.
7l proceso de capacitacin
7s un proceso "ue debe tener tres tipos de coerencias:
Co/erencia e0terna: debe e+istir una adecuacin entre la respuesta
educati&a ) el conte+to educati&o "ue la con&oca.
Co/erencia interna: debe e+istir correlacin entre los ele!entos "ue la
co!ponen: propsitos, tie!po disponible, tipo de ense<anza.
"actibilidad: debe e+istir una posibilidad real de poner en !arca un
progra!a.
+er 9ra"ico pag 11G
24
La capacitacin co!o siste!a : ,ntendemos a la capacitacin como un
recurso dentro de los procesos organizacionales como una #erramienta de gestin
y principalmente como un medio y no un "in de las organizaciones productivas.
La capacitacin como proceso es la aplicacin de cuatro pasos "undamentales3
4 La deteccin de las necesidades
4 ,l dise8o del plan
4 La implementacin del plan
4 La evaluacin de los resultados
%,l proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto.'
((&iavenato2 3
4 ,ntradas (inputs23 como individuos en entrenamiento recursos de la empresa etc.
4 7rocesamiento3 u operacin como proceso de aprendizaje individual el programa
de entrenamiento etc.
4 Salida (outputs23 como personal #abilitado :;ito o e"icacia organizacional etc.
4 =etroalimentacin ("eedbacM23 como evaluacin de los procedimientos y
resultados
del entrenamiento a trav:s de medios in"ormales o de relevamientos
sistemticos.
La deteccin de necesidades3 AIu: es una necesidad de capacitacinB
La brec#a !ue se produce entre los objetivos de la organizacin y las competencias
(conocimientos #abilidades y actitudes2 necesarias para llevarlos a cabo
representa una necesidad de capacitacin a cubrir.
Los cursos de capacitacin no se #acen para motivar a la gente sino para !ue la
gente aprenda. La motivacin en todo caso representa un resultado por a8adidura
para a!u:llos !ue adems de aprender consideren !ue la organizacin a trav:s de la
"ormacin apuesta
a ellos de manera activa e invierte recursos en su desarrollo.
4 %Llamaremos necesidad de capacitacin por discrepancia a!uellas !ue ya
tenemos y obedecen al #ec#o de !ue alg$n desempe8o es insatis"actorio por
la razn de !ue se carece de los conocimientos las #abilidades o las actitudes
re!ueridas.
4 Llamaremos necesidad de capacitacin por cambio a a!uellos !ue sucedern
por el #ec#o de !ue modi"icaremos la manera de #acer algo !ue actualmente
se est #aciendo de una "orma distinta de la !ue re!uerir el proyecto.
4 Llamaremos necesidad de capacitacin por incorporacin a la !ue surgir como
consecuencia de !ue el proyecto contempla la realizacin de tareas !ue
actualmente -o se estn #aciendo.'
Cmo se detectan las necesidades de capacitacin"
,n la "ase de deteccin de necesidades se genera la posibilidad de consultar
a una variedad de interlocutores dentro de la organizacin a trav:s de3
4 Conversaciones
25
4 =euniones
4 9rupos "ocalizados
4 Observaciones
4 ,valuaciones de desempe8o
4 Cuestionario etc.
El dise7o del programa de capacitacin
7l >antes? de la capacitacin
,l propsito es cubrir y dar respuesta a una necesidad de "ormacin el dise8o
entonces consiste en la "orma o el modo de cubrir esa necesidad.
,lementos & tener en cuenta3
4 Las consideraciones previas de la actividad
4 La plani"icacin de las distintas etapas
4 Su convocatoria
#$ %as consideraciones previas: ,lementos3
&nlisis de la audiencia 3 &spectos a tener en cuenta
4 7er"il gen:rico3 ,dad promedio estudios "ormales e;periencia intereses etc.
4 Conocimientos previos sobre el tema.
4 &ctitudes e intereses #acia el contenido de la capacitacin.
4 De"inicin de !ui:nes deben asistir o !ui:nes podr6an reemplazarlo de manera
apropiada.
Conte;to interno de la organizacin3
4 )istoria de la organizacin respecto del tema.
4 7rocesos internos !ue "acilitan o condicionan el desarrollo de lo tratado.
4 Cultura y clima.
4 &ctividades !ue realizan en la organizacin sobre ese tema.
.iempo disponible para la actividad 3
4 =igidez o "le;ibilidad de #orario.
4 Cul es la "ec#a y #orario d6a ms conveniente
&mbiente "6sico donde se realizar la actividad 3
4 Dimensiones.
4 Comodidades.
4 Disposicin "6sica de elementos.
4 Disposicin de la iluminacin.
26
%a plani&cacin de la actividad: ,lementos
?ijacin de objetivos3
4 Cul es la "inalidad de la capacitacin3 aprender in"ormar recoger in"ormacin
etc.
4 Cmo se relaciona el tema de capacitacin con la tarea de los !ue participarn en
ella.
4 Iu: se espera !ue #agan los participantes durante la actividad y despu:s de la
misma.
7reparacin del tema3
4 Seleccin y organizacin de contenidos
4 ,;plicitacin del criterio organizador
4 Secuenciacin lgica de las ideas
4 De"inir si se repartirn copias del material a los &sistentes
@etodolog6a a utilizar3
4 Debe responder al tipo de actividad de capacitacin y a los objetivos de la misma
Determinacin de recursos au;iliares3
4 Los recursos tienen como "inalidad apoyar la tarea del "ormador
4 -unca son un "in en s6 mismos sino !ue constituyen medios !ue re"uerzan el tema
7reparacin de agenda del instructor3
4 Iu: tiempo dedicar a cada tema o asunto a tratar dentro del tiempo total
4 Cul ser la duracin de cada una de las dinmicas previstas.
Fi'acin de ob'etivos: Determinar los objetivos tiene como "in3 orientar
elHlos cursos y contar con parmetros de evaluacin encauzando las necesidades
detectadas.
,l plan de capacitacin deber contar con objetivos generales !ue dan cuenta
del propsito del dise8o de los cuales se desprenden las actividades a
realizar y deben ser congruentes con las pol6ticas y la "iloso"6a de la organizacin
y estar dirigidos a satis"acer las necesidades detectadas en el relevamiento
de necesidades.
,n tanto !ue los objetivos particulares son lo !ue dan cuenta de lo !ue
se pretende lograr mediante los distintos programas !ue con"orman el plan
de capacitacin.
,n un tercer nivel se ubican los objetivos terminales !ue son a!uellos !ue
dan cuenta de lo !ue se pretende lograr al "inalizar un curso. @ientras !ue
los objetivos especficos son a!uellos !ue se encuentran en relacin con los
temas particulares o unidades !ue integran un curso.
La implementacin del programa de capacitacin
27
7l >durante? de la capacitacin
Las organizaciones cuentan con reas de capacitacin y desarrollo o contratan
instructores e;ternos o consultoras de capacitacin para realizar distintas etapas
del entrenamiento.
La implementacin de la capacitacin o ejecucin de los programas depende
de los siguientes "actores3
4 &decuacin del programa a las necesidades de la organizacin
4 La calidad y claridad del material de capacitacin seleccionado
4 La cooperacin activa de los je"es gerentes y responsables de las distintas
reas involucradas
4 La calidad y preparacin de los instructores
4 La calidad de los aprendices
7ara determinar la metodolog6a a implementar en cada caso #abr !ue tener en
cuenta una serie de "actores3
4 ,"ectividad vs. Costo
4 Contenido del programa
4 Caracter6sticas y disposicin de instalaciones
4 7re"erencias y capacidad de los destinatarios del curso
4 Los principios de aprendizaje a utilizar
Evaluacin de la capacitacin
7l >despus? de la capacitacin
,n general las actividades de evaluacin se utilizan para3
4 Determinar el nivel de aceptacin de un programa
4 Determinar si el programa logra los objetivos para los cuales "ue dise8ado.
4 *denti"icar "ortalezas y debilidades del proceso de entrenamiento
4 @ejorar el desempe8o en el trabajo en reas espec6"icas
4 Determinar la relacin costo5bene"icio de un programa de entrenamiento
4 Decidir !ui:n debe participar en "uturos programas.
4 =e"orzar los puntos principales de un tema de capacitacin
4 =ecolectar datos !ue colaboren en la discusin de "uturos programas
4 ,stablecer una base de datos para !ue la organizacin tenga elementos "uturos
para la toma de decisiones
Cuatro criterios bsicos para evaluar la capacitacin !ue dan un encuadre
conceptual para asistir a la determinacin sobre cules son los datos !ue deben ser
evaluados3
4 =eaccin
4 &prendizaje
4 Comportamiento
4 =esultados
28
Reaccin
La reaccin mide la opinin del participante como respuesta a la pregunta3
A& los participantes les gusto la actividad de capacitacinB
Las reacciones se eval$an a trav:s de cuestionarios de opinin.
Aprendiza'e
,n cuanto al aprendizaje se miden los conocimientos y #abilidades logrados
por los participantes. =esponde a la pregunta3 AIu: aprendieron los
participantes en esa actividadB
Comportamiento
@ide el desempe8o en el trabajo. =esponde a la pregunta ALos participantes
modi"icaron su conducta a partir de lo !ue aprendieronB
Resultados
@ide la contribucin del curso a los resultados de la organizacin. =esponde
a la pregunta A,l cambio de la conducta de los participantes le sirve a la
organizacin@
0ubsiste!a de desarrollo del personal
La capacitacin ) el desarrollo de recursos u!anos
Las organizaciones buscan en la capacitacin la solucin a alg$n problema !ue
inter"iere el normal desenvolvimiento de su gestin.
@ediante la capacitacin podemos #acer !ue la persona ingrese a la organizacin
con conocimientos bsicos para acelerar su adaptacin al ambiente de trabajo y la
inmersin en la cultura organizacional.
& trav:s de capacitacin podemos entrenar a!uellas #abilidades y destrezas
indispensables para el desempe8o en el puesto de trabajo.
La o"erta de capacitacin resulta tambi:n un elemento motivante para las personas
!ue la reciben ya !ue traduce el inter:s de la organizacin por su gente.
Capacitacin3 &!uellas acciones !ue tienen la intencin "undamental de "acilitar
en las personas las competencias Qconocimientos #abilidades y actitudes5 y la
motivacin necesarias para desempe8ar e"icaz y e"icientemente sus puestos
actuales y "uturos.
Desarrollo de las personas en las or(anizaciones: &l de"inir el
proceso de Desarrollo de =ecursos )umanos lo consideramos como %un proceso
dinmico !ue pretende satis"acer las necesidades de los gerentes los empleados y
la organizacin'.
,l empleado debe asumir la iniciativa de identi"icar sus capacidades conocimientos
29
y #abilidades con el "in de "ijarse metas y proyectar planes de desarrollo. ,n
ocasiones ==)) le brinda #erramientas para su autoevaluacin a trav:s de la
administracin de test inventarios de #abilidades evaluacin de per"il potencial
etc. ,l gerente es responsable de conocer las caracter6sticas particulares de
su gente.
,l rea de ==)) dise8a #erramientas gerenciales para la gestin del desarrollo
de los colaboradores3 tutor6as evaluacin de desempe8o coac#ing etc.
1a persona $ el puesto de trabajo
7ara comprender el proceso de desarrollo de recursos #umanos en la organizacin
centraremos nuestro anlisis en la ecuacin personaHpuesto3
4 7er"il de la persona3 en :l tomaremos en cuenta el conjunto de competencias
(conocimientos #abilidades valores2 y potencial !ue posee una persona
Determinada.
4 =e!uisitos del puesto3 comprende los elementos de"inidos en la descripcin
del puesto de trabajo tanto en lo re"erente a tareas y responsabilidades
!ue debe asumir como tambi:n en las e;igencias de per"il de la persona
!ue lo ocupe.
7roceso de Capacitacion y Desarrollo de ==)) consta de P pasos3
12 Seleccin
/2 *nduccin
G2 ,ntrenamiento para el puesto.
L2 La persona ocupa el puesto.
12 Capacitacin para !ue se convierta en e;perto
S2 ,valuacin de desempe8o
T2 7articipacin en el 7lan de Carrera para crecer en sentido vertical u
#orizontal dentro de la organizacin.
P2 ,valuacin.
+an cobrando importancia seg$n el momento aspectos del desarrollo proyectado
en diversas l6neas por ejemplo3
1. Desarrollo en el propio puesto
/. Desarrollo orientado a otros puestos
G. Desarrollo como ente social
L. Desarrollo como persona
Proceso de !ejora "ontinua orientacin y#o
autoper$eccionamiento
Tutor)as: Se establece en la relacin de un empleado de rango superior #acia
otro de rango in"erior o entre iguales. Consiste en el asesoramiento el anlisis del
comportamiento la "acilitacin de contactos y el apoyo en general. 7uede
30
darse en "orma espontnea o reglada por normas institucionales.
*reparacin individual: Consiste en el trabajo conjunto en una serie de
reuniones del superior y el empleado con el "in de delinear y aplicar los objetivos
de desarrollo pro"esional del empleado. Cuando se instala en una relacin positiva
generalmente espontnea sirve de est6mulo para la mejora del desempe8o. ,n
ocasiones surge como producto de la evaluacin del desempe8o y se proyecta #acia
el per6odo siguiente de trabajo conjunto.
Rotacin de puestos de traba'o: Consiste en asignar a los empleados a
diversos puestos de trabajo con el "in de !ue ad!uieran una mayor base de
#abilidades. O"rece una mayor cantidad de oportunidades de desarrollo y la "uerza
laboral resulta ms cali"icada.
*ro(ramas de a+uda a la instruccin: .ienen el "in de apoyar la
"ormacin y el per"eccionamiento de los empleados y consisten en el "inanciamiento
total o parcial de seminarios talleres cursos o "ormacin superior.
1utoper$eccionamiento: La visin moderna del desarrollo de ==)) se8ala a la
persona
como la primera responsable de su crecimiento el dise8ador de su carrera
pro"esional y el "actor determinante de su desarrollo.
Plan de "arrera desarrollo de la carrera pro$esional
,l desarrollo pro"esional es la educacin tendiente a ampliar desarrollar y
per"eccionar al #ombre para su crecimiento pro"esional en determinada carrera
en la empresa o para !ue sea ms e"iciente y productivo en su cargo.
Polifuncionalidad: en la descripcin de puestos la tendencia actual busca de"inir
las tareas y responsabilidades como intervenciones dentro de procesos !ue ponen
el :n"asis en la participacin en la produccin de resultados (ouput2 ms !ue en la
especializacin compartimentada de la divisin del trabajo. ,sto re!uiere mayor
desarrollo de m$ltiples #abilidades y competencias de la persona para
desenvolverse con e"icacia en su rea de trabajo.
,n las organizaciones modernas de estructura aplanada o poco jerar!uizada
cobran relevancia los e!uipos de trabajo. ,n el interior de :stos la plani"icacin
y organizacin del trabajo permite trabajar sobre las capacidades y potencial de
cada uno de sus miembros. ,l estilo de supervisin la distribucin de la tarea la
evaluacin de los resultados son vectores !ue llevan en s6 oportunidades de
crecimiento personal y pro"esional. ?actores como la poli"uncionalidad el
desarrollo #orizontal dentro de la estructura cobran importancia particular.
>obposting3 se denomina as6 al programa de seleccin de personal para cubrir
puestos vacantes desarrollado como b$s!ueda interna y destinado a o"recer al
personal de la organizacin oportunidades
de cambio y promocin interna.
31
0ubsiste!a de ad!inistracin de personal, de calidad
laboral ) de relaciones laborales.
0ubsiste!a de ad!inistracin de personal 3 La Unidad &dministrativa de
7ersonal debe proveer a todas las reas in"ormacin pertinente y actualizada
acerca del personal de cada una para !ue los responsables administren a sus
subordinados.
,s en la Unidad &dministrativa donde se almacena gestiona y procesa diariamente
el caudal de in"ormacin !ue producen las reas acerca de su gente.
,u- es un inventario de datos sobre recursos !umanos"
Se compone de todos los datos sobre el personal !ue se almacenan "ormalmente en
los arc#ivos de personal en el curso de su actuacin en la organizacin3
1. .6tulo del cargo actual
/. Destrezas actuales
G. -ivel educativo
L. ,;periencia
1. Cargos para los cuales es apto
S. 7re"erencias laborales del empleado
T. &spiraciones del empleado
P. &8os de vinculacin con la empresa
<. =esumen de evaluaciones de desempe8o
10. 7ersonas dependientes
,l *nventario permite reunir y almacenar datos !ue pueden categorizarse en3
4 Distribucin "uncional del personal3 clasi"ica a los empleados por el tipo de cargos
!ue desempe8an.
4 ?actores personales3 edad actual jubilacin prevista personas !ue dependen de
:l.
4 ,ducacin3 reas de especializacin de los empleados.
4 Desempe8o3 datos sobre los puntos "uertes y d:biles del personal actual su
rendimiento y capacidad de ascenso.
32
4 Objetivos3 datos sobre las aspiraciones y pre"erencias de los empleados !ue
permitan anticipar el nivel de motivacin del personal para con las actividades
proyectadas.
.istemas de in/ormacin de administracin de RRHH
Los sistemas se utilizan para recopilar registrar almacenar analizar y recuperar
in"ormacin re"erente a los empleados. .ienen como objetivo proveer la
in"ormacin de los productos !ue resultan de las aplicaciones de los subsistemas de
recursos #umanos.
,s necesario de"inir datos e in"ormacin:
6atos: Son elementos !ue sirven para resolver problemas o "ormar juicios. Un
6ndice un registro una mani"estacin objetiva susceptible de ser analizada de
modo subjetivo interpretado. Clasi"icados almacenados y relacionados entre s6
los datos permiten obtener Informacin8 7or el procesamiento los datos ad!uieren
signi"icado es decir pueden in"ormar. Se denomina base de datos al conjunto de
datos almacenados para emplearlos posteriormente.
La Oase de Datos de recursos #umanos permite administrar la in"ormacin
sobre los principales resultados de las prcticas3
1. *n"ormacin sobre el empleado3 datos personales de cada empleado !ue
"orman un registro de personal conocido como Legajo.
/. *nventario del empleado3 datos del empleado de su recorrido en la organizacin.
*ncluye los detalles de puesto actual anterior cargos capacitacin
promocin evaluacin de desempe8o rotacin etc.
G. @ovimientos del personal3 altas bajas trans"erencias.
L. Localizacin de candidatos3 datos sobre los candidatos con"orman un registro
de candidatos.
1. *nventario de conocimientos3 sobre los cursos y actividades de entrenamiento
se con"ecciona un registro.
S. -mina3 datos sobre los ocupantes de cada cargo (registro de cargos2 y
de cada seccin departamento o divisin.
T. &dministracin de prestaciones3 datos acerca de los bene"icios y servicios
sociales !ue "orman un registro de bene"icios .
P. &dministracin de remuneraciones3 Datos sobre salarios e incentivos salariales
!ue "orman un registro de remuneracin.
<. =egistro y control de personal3 datos sobre ausencias atrasos disciplina
sanciones etc.
33
,l Subsistema de Seleccin de 7ersonal produce in"ormacin !ue se integra
a la base de datos y comprende los siguientes 6tems3
;ase de datos de candidatos:
4 Datos personales (nombre y apellido domicilio tel:"ono "ec#a de nacimiento
estado civil #ijos D-* CU*L2
4 )istorial acad:mico pro"esional "ormacin complementaria
4 ?uente (presentacin espontnea recomendado aviso publicado etc.2
4 Objetivos pro"esionales
4 )obbies
4 Deportes
4 Disponibilidad para viajar
4 Disponibilidad para residir en el interiorH e;terior del pa6s
Procesos
4 =e!uerimiento de personal
4 7uesto a cubrir
4 .ipo de b$s!ueda (interna5 e;terna2
4 &cciones de seleccin (llamados entrevistas2
4 7er"il re!uerido
4 Condiciones de contratacin
4 ,;menes preocupacionales (psicot:cnico m:dico socioambiental etc.2
%dministracin de las remuneraciones
Las organizaciones deben recompensar a sus empleados por!ue estn buscando a
cambio cierta clase de comportamientoN necesitan individuos competentes !ue
est:n de acuerdo en trabajar con alto nivel de desempe8o y lealtad.
Los empleados individuales a cambio de su dedicacin esperan ciertas
recompensas e;tr6nsecas en la "orma de promociones salarios prestaciones
adicionales reconocimiento de superiores y pares grati"icaciones bonos y
opciones a acciones. Los individuos tambi:n buscan recompensas intr6nsecas" !ue
surgen del desempe8o en s6 tales como la satis"accin por el logro sensacin de
competencia realizacin responsabilidad importancia in"luencia y progreso
personal.
%a satis/accin del empleado: La "alta de satis"accin de los empleados
puede conducir a la rotacin el ausentismo la baja del es"uerzo. Depende de la
relacin entre lo !ue se espera y se recibe la comparacin con otras personas en
puestos y organizaciones similares la satis"accin general.
,u- es la retribucin":
La retribucin total de un empleado tiene tres componentes3
15 Salario base3 suma "ija !ue recibe en "orma regular.
/5 *ncentivos salariales3 programas destinados a recompensar el rendimiento
(bonos primas acciones etc.2.
G5 7restacionesHretribuciones indirectas3 programas de seguro m:dico vacaciones
adicionales especiales etc.
34
La retribucin !ue tiene un empleado tiene un e"ecto econmico sociolgico y
psicolgico.
La mayor6a de los empleados considera !ue un salario justo es e!uitativo. La
e0uidad interna #ace re"erencia a la estructura retributiva de la organizacin. La
e0uidad externa #ace re"erencia a lo !ue pagan otras empresas por el mismo tipo
de trabajo.
.istema de retribuciones: evaluacin del puesto de traba'o
98 =ealizar una encuesta de sueldos para saber lo !ue pagan otras empresas
por puestos comparables (e!uidad e;terna2
/. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la evaluacin
de puestos (e!uidad interna.
Los m:todos de evaluacin de puestos no arrojan un valor monetario traducible
en salario pero son el paso previo indispensable para el anlisis !ue permita
establecer los sueldos de los di"erentes puestos y su relacin con la estructura
organizativa.
@:todos de evaluacin de puestos
a2 @:todo de jerar!uizacin u ordenamiento.
b2 @:todo de evaluacin por clasi"icacin o gradacin de puestos.
c2 @:todo de puntuacin o clasi"icacin por puntos.
d2 @:todo de evaluacin de puestos por comparacin de "actores.
:. &grupar puestos similares en grados de remuneracin
?8 &signar un valor salarial a cada grado de remuneracin
@8 &justar los niveles de sueldo para cada grado
Subsistema de relaciones laborales Los derec#os de los trabajadores
se ven garantizados a trav:s de distintas leyes sobre discriminacin despidos
reglamentaciones sobre sueldos e;tensin de la jornada laboral as6 como tambi:n
por todas a!uellas atinentes a seguridad e #igiene. =elaciones Laborales toma a su
cargo las relaciones sindicales las medidas disciplinarias y todas a!uellas acciones
!ue determinan situaciones regladas por la ley y !ue dan cuenta de la vida del
sujeto dentro de la organizacin.
=elaciones laborales interviene en el seguimiento y de"inicin de dos
grandes temas3 disciplina y negociacin colectiva.
.istema disciplinario: Las pol.ticas ) procedi!ientos disciplinarios son
propios de cada organizacin.
35
7ol6ticas disciplinarias3 son criterios bsicos !ue inspiran la actividad en el tema y
se encuadran a su vez en las pol6ticas generales de la empresa !ue determinan la
gestin de recursos #umanos.
-ormas de procedimientos3 son de naturaleza procesal y establecen los
mecanismos !ue #acen al procedimiento disciplinario.
,stos elementos se completan con el marco legal correspondiente a saber3
4 -ormas legales3 Ley de Contrato de .rabajo (LC.2
4 -ormas convencionales3 Convenio Colectivo de .rabajo (CC.2.
,l reglamento interno rige las conductas !ue se espera lograr del personal (!u: se
puede y !u: no se puede #acer cmo l6mites acciones posibles etc.2.
7ara !ue :ste sea cumplido3
4 Las reglas deben transmitirse di"undirse para !ue sean de total conocimiento
y no debe suponerse !ue el personal lo conoce.
4 Se debe revisar peridicamente
4 Deben e;plicitarse las razones de las reglas si los empleados conocen
el por!u: es ms "cil lograr su ad#esin
4 Deben estar por escrito para evitar ambigUedades
4 Deben ser razonables
4 Los empleados deben "irmar un documento en !ue conste !ue leyeron y
comprendieron las reglas de la organizacin.
La implementacin de un sistema de premios $ castigos act$a sobre el clima
interno encuadrando reglas del juego claras !ue premian el desempe8o y sancionan
el incumplimiento. Si la medida o accin se toma con retraso "rente a la apelacin
del empleado es di"6cil justi"icar la accin realizada.
Los problemas disciplinarios ms comunes pueden sintetizarse en3
(on relacin al ausentismo3
?altas injusti"icadas
Llegadas tarde reiteradas
Salidas sin permiso
(on relacin a la &onestidad
=obo
Da8ar elementos de la organizacin con intencin
@arcar asistencia de otro empleado
(on relacin al desempe7o
*ncapacidad para #acer las asignaciones del puesto
*ncapacidad para cumplir con los re!uerimientos de produccin.
Los en"o!ues de aplicacin de las acciones disciplinarias son3
36
Progresivo3 se aplican medidas correctivas en grado creciente de menor a
mayor dise8adas para motivar a corregir o cambiar voluntariamente la conducta.
Se realiza a trav:s de3
4 &dvertencia
4 &dvertencia escrita
4 Suspensin sin goce de sueldo
4 Despido
6isciplina progresiva3 re!uiere de un entorno de mutua cooperacin en el
!ue empleado y supervisor revisan y analizan para resolver los problemas
entre ambos. ,l empleado asume la responsabilidad total para resolver el
problema. Si despu:s de un primer intento y entrevista la situacin no cambia
se realiza una segunda de revisin de lo anterior. Despu:s de estas acciones si no
media un cambio en las acciones del empleado es despedido.
0e(ociacin colectiva + relaciones (remiales: Las relaciones
gremiales son el conjunto de actividades !ue desarrollan los representantes
sindicales del personal y los representantes de la empresa tendientes a satis"acer
las !uejas y reclamos !ue cual!uiera de las partes "ormula con relacin a la otra.
Los representantes sindicales son a!uellos !ue responden institucionalmente a un
sindicato y por esto
son protegidos y deben a su vez someterse a las disposiciones legales
pertinentes.
%e(islacin vi(ente:
(ver cuadro pagina 1102
Subsistema de calidad laboral
,n el subsistema de calidad laboral se incluyen todas a!uellas "unciones
!ue se llevan a cabo para garantizar la salud "6sica y mental del trabajador.
Las acciones posibles se despliegan a trav:s del rea de )igiene y Seguridad
y tambi:n a trav:s del servicio m:dico.
La ley da un marco de accin regulado para !ue las empresas garanticen
condiciones laborales adecuadas.
Salud 3(tal como lo de"ine la O@S 5 Organizacin @undial de la Salud52 al estado
completo de bienestar "6sico mental y social !ue no se resume en la sola ausencia
de la en"ermedad
Hi(iene en el traba'o: Se re"iere al conjunto de normas y procedimientos
orientados a la proteccin de la integridad tanto "6sica como mental de los
trabajadores preservndolos de los riesgos de salud !ue conllevan las tareas a
cargo y del ambiente "6sico donde se realizan. ,st por lo tanto en estrec#a
relacin con el diagnstico y la prevencin de las llamadas en"ermedades
ocupacionales.
37
Se realiza a trav:s del estudio y el control de dos variables "undamentales3
el #ombre y su ambiente de trabajo.
La #igiene del trabajo tiene un carcter preventivo.
Dentro de los principales objetivos de la #igiene en el trabajo encontramos3
1. ,liminar las causas de en"ermedad pro"esional.
/. =educir los e"ectos perjudiciales producto del trabajo en personas en"ermas o
portadoras de de"ectos "6sicos.
G. 7revenir el empeoramiento de en"ermedades o lesiones.
L. @antener la salud de los trabajadores y aumentar la productividad mediante el
control del ambiente de trabajo
.e(uridad: La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas t:cnicas
educacionales m:dicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes
tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o
convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas
preventivas.
La seguridad en el trabajo abarca tres reas principales3
4 7revencin de accidentes (sobre el !ue nos detendremos en este apartado2
4 7revencin de robos
4 7revencin de incendios
*revencin de accidentes: Los accidentes se deben principalmente al dise8o
errneo de los procesos en un <LV o sea a causas repetitivas predecibles y
recurrentesN mientras
!ue slo el SV restante es atribuible a causas #umanas. .odo accidente es posible
de ser evitado. )ay !ue entenderlo como una situacin en la cual no se #a previsto
de manera indicada la relacin entre la persona y el m:todo de trabajo. La tensin
la negligencia la imprudencia el agotamiento y la "atiga son las cinco causas
principales de los accidentes de trabajo con relacin al "actor #umano.
@:todos para disminuir riesgos de accidentes3
98 %eglamentaciones internas3 dictado de normas internas sobre condiciones
de trabajo posiciones ante m!uinas e;menes m:dicos etc. obligatorias
en su cumplimiento.
/8 Aormas legales3 son las !ue dictan los organismos de gobierno para
asegurar la salud y prevenir los accidentes de los trabajadores.
:8 Investigaciones t,cnicas3 en el caso !ue se utilicen sustancias especiales
o combustibles se deben realizar investigaciones o recurrir a instituciones
capacitadas para investigar las propiedades de dic#as sustancias
!ue pueden a"ectar al trabajador.
?8 Investigaciones m,dicas3 investigaciones sobre los e"ectos "isiolgicos de los
"actores ambientales.
38
@8 Investigacin psicolgica
B8 Investigacin estadstica8
C8 Educacin.
D8 =ormacin profesional3 se re"iere a la instruccin prctica de los trabajadores
en los m:todos de seguridad.
E8 Persuasin3 consiste en propagandas !ue despierten la atencin.
9F8%educcin de prima: las compa86as aseguradoras reducen el costo de
las plizas de seguros de los empleados y de las instalaciones cuando
se adoptan !edidas de seguridad.
%e(islacin vi(ente: ,n nuestro pa6s las leyes correspondientes son3
Ley de accidentes de trabajo /L.0/P y Ley de )igiene y Seguridad
1<.1PT.
(leer ley pagina 11L carpeta de trabajo2
.nidad ?
Paradigmas de la )estion Integral de %%''8
Liderazgo
%,l liderazgo es el proceso de in"luir en y apoyar a los dems para !ue trabajen
entusiastamente a "avor del cumplimiento de objetivos. ,s el "actor decisivo !ue
contribuye a !ue individuos o grupos identi"i!uen sus metas y !ue despu:s los
motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los tres elementos
ms importantes de la de"inicin son in"luenciaHapoyo es"uerzo voluntario y
cumplimiento de metas'. (Davis2
%Liderar es in"luenciar a la gente en el logro de objetivos comunes. ,l liderazgo
gerencial implica la in"luencia de los gerentes sobre el resto de los miembros
de la organizacin y dems personas involucradas.'
,n cambio el liderazgo puede ocupar o no un puesto directivo o de poder.
,l l6der tiene seguidores en lugar de subordinados y la in"luencia !ue ejerce
sobre los dems se basa en el poder del conocimiento y en las caracter6sticas
personales !ue llevan a !ue !uieran identi"icarse con :l.
,l grupo en de"initiva es el !ue legitima el poder a trav:s del reconocimiento.
,l poder !ue da la posicin o cargo generalmente produce3 obediencia
sumisin acatamientoN mientras !ue el poder personal !ue detenta el l6der
genera3 identi"icacin aceptacin y mayor voluntariedad en las acciones
!ue se llevan a cabo.
*rincipales ras(os del l)der
Los directivos ejemplares muestran los siguientes patrones comunes de conducta3
4 )abilitan a otros para actuar
4 7romueven la con"ianza mutua
39
4 .ienen capacidad para compartir
4 Son un ejemplo
4 )acen lo !ue dicen !ue #arn
4 Destacan los pe!ue8os logros
4 Orindan reconocimiento
4 &prenden de los errores y los :;itos
C tambi:n cometen con "recuencia los siguientes errores3
4 ,;ceso de control
4 ?alta de control
4 Comunicacin incompleta cuando e;iste una $nica v6a3 se ordena sin escuc#ar
o se escuc#a sin dirigir.
4 Delegar a medias3 dar responsabilidad sin autoridad o autoridad sin
responsabilidad.
Estilos de lideraz(o
.res estilos3 autocrtico (marca las pautas a seguir2 democrtico (el l6der y los
seguidores act$an de manera consensuada2 y liberal (el l6der deja !ue el grupo
establezca su propio criterio2 tambi:n conocidos como autocrtico participativo y
permisivo.
Los estilos var6an en su clasi"icacin en "uncin de la motivacin el poder o la
orientacin a las tareas o a los empleados3
Seg$n la orientacin a la tarea o a las personas3
Se trata de establecer si los comportamientos estn orientados a la realizacin de
la tarea o "ocalizados en el mantenimiento del grupo unido y con buenas relaciones
*nterpersonales. ,n el primer caso el l6der "omenta la productividad mientras !ue
en el segundo el l6der se preocupa por las necesidades e intereses los problemas y
el desarrollo de sus colaboradores.
Directivo orientado a las tareas
Dice con claridad al empleado !u: debe #acer cmo dnde y cundo #acerlo y
luego supervisa muy de cerca el cumplimiento.
Directivo orientado a las personas
,scuc#a al colaborador le brinda nimo y apoyo en sus es"uerzos y "inalmente le
da "acultades para la resolucin de problemas y toma de decisiones.
,n "uncin de la orientacin !ue #emos de"inido surgen cuatro estilos de
liderazgo3
6irectivo
&lta orientacin a la tarea
Oaja orientacin a la relacin
1. Dice !u: cmo cundo y dnde deben realizarse las tareas
/. .oma todas las decisiones por s6 mismo
G. ,;ige obediencia
40
L. Comunica en una sola direccin3 #abla
1. Oaja madurez del grupoN no #ay crecimiento
S. 7roduce conductas muy dependientes
Persuasivo
&lta orientacin a la tarea
&lta orientacin a la relacin
1. Comportamiento directivo e;plicado
/. .oma las decisiones escuc#ando otras opiniones
G. ,nse8a y avanza paso a paso
L. Se comunica escuc#a dialoga estimula la participacin
1. @oderada madurez del grupo
S. 7roduce conductas menos dependientes
Participativo
Oaja orientacin a la tarea
&lta orientacin a la relacin
1. Comportamiento poco directivo
/. Orinda reconocimiento da soporte
G. La toma de decisiones cotidianas est en manos de los colaboradoresN
otras decisiones se toman de manera consensuada
L. Comunicacin multidireccional y escuc#a muy activa
1. &lta madurez del grupo
S. 7roduce conductas autnomas y altos niveles de compromiso
6elegativo
Oaja orientacin a la tarea
Oaja orientacin a la relacin
1. Comportamiento no directivoN su gente no re!uiere apoyo
/. La toma de decisiones est delegada a los colaboradores
G. Delega autoridad y responsabilidad
L. Discute los problemas #asta lograr consenso
1. Supervisa solamente los resultados
S. @uy alta madurez de las personas
T. 7roduce conductas autnomas iniciativa creatividad innovacin
%ideraz(o situacional
.res t:rminos3 l6der seguidores y situacin.
Olanc#ard junto con otros autores desarrollan el modelo de Liderazgo situacional.
,ste modelo propone cambiar el estilo de liderazgo en "uncin de
la persona con !uien se est: trabajando y en "uncin de cada situacin concreta.
,l modelo sintetiza cuatro estilos bsicos de liderazgo en "uncin de cuatro
niveles de desarrollo del liderado teniendo en cuenta la combinacin de
Competencia e inter:s.
41
Aivel de desarrollo3 7oca competencia @uc#o inter:sAEstilo de liderago
adecuado3 Dirigir ,structurar controlar supervisar
&lguna competencia 7oco inter:sA *nstruir Orientar ayudar
@uc#a competencia *nter:s variable A &poyar ,logiar escuc#ar y dar "acilidades
@uc#a competencia @uc#o inter:s A Delegar .raspasar la responsabilidad de las
decisiones cotidianas
Llamaremos grado de alistamiento a la "orma en !ue se presentan los seguidores
cuyos componentes son la capacidad y la disposicin3
4 (apacidad es el conocimiento e;periencia y #abilidad !ue posee un individuo
o grupo para la ejecucin de una tarea o actividad en particular.
4 6isposicin es el grado en !ue un individuo o grupo posee autocon"ianza
compromiso y motivacin para la realizacin de una tarea o actividad espec6"ica.
,l grado de alistamiento del personal puede presentarse de la siguiente manera3
)rado 93 -o sabe y no est predispuesto yHo se siente inseguro
Oaja disposicin H baja capacidad
)rado /3 -o sabe pero est predispuesto yHo se tiene con"ianza
&lta disposicin H baja capacidad
)rado :: Sabe pero no est predispuesto yHo se siente inseguro
Oaja disposicin H &lta capacidad
)rado ?: Sabe est predispuesto y se tiene con"ianza
&lta disposicin H &lta capacidad
Empo1erment
%,l empoEerment es un proceso !ue o"rece mayor autonom6a a los empleados
compartiendo con ellos in"ormacin relevante y dndoles control sobre los
"actores !ue in"luyen sobre su desempe8o laboral.'
,s una manera de liderazgo a trav:s de la gente !ue participa. ,mpoEerment
signi"ica ceder poder y control al personal. Se genera la involucracin activa de los
miembros de la organizacin con el objetivo de superar las ventajas competitivas.
& trav:s de distintos en"o!ues como3
4 o"recerles capacitacin para !ue dominen sus tareas desde el conocimientoN
4 permitirles ms control responsabilizndolos por sus resultados
4 poner a disposicin modelos a seguirN
4 brindarles apoyo emocionalN
4 re"orzar los :;itos3 los colaboradores se consideran reconocidos y valorados.
42
Traba(o en e"uipo ) negociacin
Un e!uipo es un conjunto de personas con #abilidades complementarias !ue se
#allan comprometidas con un propsito com$n y objetivos a cumplir para lo cual se
#allan mutuamente disponibles.
,;isten por lo menos cuatro "actores !ue contribuyen al desarrollo del
trabajo en e!uipo3
a2 un entorno de apoyo
b2 coincidencia entre #abilidades
c2 re!uerimiento de roles
d2 metas supremas y retribuciones a los e!uipos
Las ventajas !ue o"rece para las organizaciones el trabajo en e!uipos
puede sintetizarse en3 aumentan la productividad e!uipos mejoran la comunicacin
realizan trabajos !ue los grupos corrientes no pueden #acer por la versatilidad de
sus miembros aprovec#an mejor los recursos son ms creativos y e"icientes para
resolver los problemas generan decisiones de alta calidad generan bienes y
servicios de mejor calidad generan una mejora en los procesos.
7ara determinar si un e!uipo es la opcin correcta los gerentes o los l6deres
debern resolver algunos puntos como los !ue se enumeran a continuacin3
4 la descripcin del trabajo a realizar
4 el anlisis del tipo de e!uipo !ue se necesita
4 la seleccin de los miembros adecuados
(laves para la conformacin de e0uipos
1. .ama8o adecuado3 2n n,!ero pe"ue<o opti!iza la tarea, )a "ue !e(ora la
interaccin ) *acilita llegar a acuerdos
/. )abilidades complementarias3 Debe contar con la presencia de #abilidades
"uncionalesN #abilidades de ejecucin continuar2N #abilidades interpersonales.
G. De"inir un rol particular3 !u: se espera del e!uipo3 e!uipos !ue #acen cosas
e!uipos !ue recomiendan y e!uipos !ue gestionan o dirigen.
L. Un propsito claro
1. &cuerdo de resultados a alcanzar
S. Un m:todo de trabajo claro y com$n para todos3 acordar "uin realiza cada
tarea #distribucin de roles$
T. -ivel de e;igencia y compromiso mutuo por los resultados
0e(ociacin
La negociacin puede ser e;ploratoria servir para "ormular puntos de vista y
delinear campos de acuerdo o de disputa o puede apuntar a la elaboracin de
acuerdos prcticos. ,l :;ito de la negociacin depende de3
1. Si la cuestin puede ser negociable (es decir se puede vender un auto
pero no un #ijo2.
43
/. Si los negociadores interesados no slo en recibir sino tambi:n en dar
sean capaces de canjear un valor por otro valor y deseen llegar a un
acuerdo.
G. Si las partes con"6an una en la otra en alguna medida por!ue en caso
contrario una pl:tora de provisiones de seguridad impedir !ue el acuerdo
sea aplicable.
2n modelo de ne(ociacin
Cual!uier m:todo de negociacin debe cumplir tres criterios3
4 Conducir a un acuerdo sensato
4 Debe ser e"iciente
4 @ejorar o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes
Dos niveles se ponen en juego en toda negociacin3
,l primero trata del objeto de la negociacin. ,l segundo nivel trata del
procedimiento a seguir se de"inen las reglas a seguir.
? principios de Aegociacin:
4 Separar a las personas del problema
4 Concentrarse en los intereses no en las posiciones
4 9enerar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar
4 *nsistir en !ue el resultado se base en alg$n criterio objetivo
,stos L principios activan G etapas3
4 ,tapa de anlisis (diagnostico de la situacin2
4 7laneacin (se estudia la estrategia a seguir2
4 Discusin
1esarrollo ) gestin del dese!pe<o
,n la administracin de recursos #umanos podemos "acilitar el anlisis de la gestin
de las personas considerando tres l6neas de abordaje !ue se complementan y
sustentan mutuamente3
4 Las pol6ticas organizacionales !ue son el "undamento de la gestin de personas.
4 ,l dise8o e implementacin de programas espec6"icos !ue realiza el rea de
=ecursos )umanos en sinton6a con las pol6ticas.
4 La ejecucin de acciones !ue llevan a cabo los managers o l6deres de la
organizacin.
Evaluacin del desempe3o
,l desempe8o se traduce en un conjunto de acciones y comportamientos
observables medibles cuanti"icables y pasibles de ser desarrollados.
Las decisiones sobre promociones internas compensaciones y otras ms de la
administracin de los ==)) dependen en gran medida de la in"ormacin
44
sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado a trav:s de esta
#erramienta.
Las personas !ue se desempe8an de manera insu"iciente pueden poner en evidencia
procesos e!uivocados de seleccin orientacin y capacitacin.
La evaluacin de desempe8o permite mejorar las comunicaciones entre los
supervisores a todo nivel y sus subalternos.
,l proceso de Dise8o e *mplementacin de la )erramienta deber considerar33
4 Cul es el sistema de ,valuacin de Desempe8o ms e"icaz para la organizacin3
de acuerdo a la cultura el dise8o de estructura las metas y objetivos
organizacionales y el modelo de gestin de ==)).
4 Cmo desarrollar el dise8o y analizarlo con los responsables de su implementacin
4 Dise8ar el "ormulario y el procedimiento
4 Cmo entrenar a los evaluadores
4 Dise8ar un plan de comunicaciones para la puesta en marc#a
4 Cmo monitorear el proceso
4 Dise8ar un sistema para el anlisis de los resultados
7ara elaborar la #erramienta deber seleccionarse cul es el criterio con !ue se
!uiere medir el rendimiento. ,n este sentido se conocen #erramientas orientadas
a medir3
4 %asgos3 caracter6sticas del trabajador !ue tienden a ser consistentes y
permanentes.
4 (onductas: se basa en escalas de comportamiento observable.
4 (ompetencias: expectativas de ejercicio de "uncin de"inidas para el puesto y
para la organizacin (espec6"icas y gen:ricas2
4 %esultados: juzgan los resultados conseguidos por el trabajador. La ,valuacin
del Desempe8o basada en resultados se desprende de la 9estin por Objetivos
(97O2.
Evaluacin del potencial
7otencial se re"iere a proyeccin #acia el "uturo posibilidad de realizacin a la
brec#a e;istente entre lo !ue #ace y lo !ue podr6a llegar a #acer.
%...se dice !ue alguien tiene potencial en dos sentidos complementarios3 5 Un
empleado tiene potencial ejecutivo gerencial directivo etc. es decir tiene
posibilidades de ocupar un nivel ms alto desde el punto de vista jerr!uico. 5 Un
empleado tiene potencial para el desempe8o de un puesto espec6"ico.'
Assesment (enter 2(entro de Evaluacin4
7ermite evaluar3
4 )abilidades cognitivas
4 7ersonalidad
4 Comportamiento situacional
@:todo
a2 Situaciones de simulacin3
b2 ,jercicio inicial3 *ndividual
45
c2 ,jercicio grupal
Dimensiones de anlisis
4 =elaciones interpersonales
4 &daptabilidad
4 &utonom6a
4 .olerancia al stress
Dise8o del ejercicio
de"inir las #abilidades necesarias para3
4 =ealizar la tarea
4 ,jecutar un anlisis de la tarea o #abilidad para de"inir las
dimensiones a evaluar
=ol del evaluador
=egistrar el comportamiento del desempe8o3
a2 -arrado de manera descriptiva donde se detallan las acciones
y comportamientos en el orden en !ue "ueron observados.
b2 Se completan "ormularios dimensiones pre"ijadas
*otencial + desempe3o
a$ 5ente con alto potencial ) alto dese!pe<o. 0u desarrollo es &ertical,
pueden ser pro!o&idos a un puesto de ni&el (err"uico superior.
b$ 5ente con ba(o potencial ) alto dese!pe<o. 0u desarrollo es orizontal,
acia puestos si!ilares al su)o. 0on &alorados por su dedicacin.
c$ 5ente con potencial alto ) ba(o dese!pe<o. 8uede aber !,ltiples razones,
pero algo no *unciona de !anera adecuada #puesto no adecuado,
proble!as interpersonales, *alta de !oti&acin, etc.$
d$ 5ente con ba(o potencial ) ba(o dese!pe<o. =ala con(uncin entre puesto
) persona.
*+u, es el potencial de una persona-: de"inimos el potencial como el nivel de
trabajo ms alto en el !ue alguien puede trabajar entendiendo por trabajar el
resolver problemas en el mayor nivel de abstraccin y conceptualizacin mayor !ue
alguien logra en un momento determinado.
*(mo se mide ,ste potencial-: )ay dos maneras de identi"icarlo3
12 alternativa3 ,l e;perto determina la complejidad !ue alguien puede abarcar
manejar dndole sentido como para llegar al cumplimiento de resultados. Cuatro
niveles de Complejidad3 a2 declarativo3 el individuo emite juicios y aseveraciones
concretas e independientes las unas de las otras !ue tienen un carcter disyuntivo
(esto o lo otro2.
b2 acumulativo3 el individuo va engrosando un argumento a trav:s del discurso.
c2 serial3 establece relaciones de causa e"ecto va eslabonando una cadena3 esto
!ue conduce a esto. d2 paralelo3 arma una serie luego arma otra y despu:s
establece relaciones entre :stas.
/W2 alternativa3 la evaluacin del potencial realizada a trav:s de la l6nea ejecutiva.
7articipan el 9erente del 9erente. Doble c#e!ueo y luego un proceso de control
para !ue las evaluaciones sean consistentes.
46
4odelo de evaluacin 567: ,s un es!uema Q!uiz5 ms so"isticado y
permite !ue la persona sea evaluada por todo su entorno3 je"es pares y
subordinados. -o todos eval$an a todos si no !ue a una persona la eval$an el je"e
desde ya el je"e del je"e uno o dos pares y uno o dos supervisados. puede incluir
otras personas como proveedores o clientes.'
7or tratarse de un sistema !ue compromete a varios actores re!uiriendo voluntad
buena "e con"idencialidad y capacidad de autocr6tica puede convertirse en una
situacin de alto nivel de tensin y e;posicin si es realizada como instancia de
evaluacin del desempe8o.
% ,l proceso a seguir en un proceso de ,valuacin de GS0X es el siguiente3
&. De"inicin de los "actores de comportamiento cr6ticos de la organizacin.
O. Dise8o de la #erramienta soporte del proceso es decir el cuestionario de
,valuacin de GS0X.
C. ,leccin de las personas !ue van a intervenir como evaluadores del pro"esional3
superior pares colaboradores clientes internos de otras reas clientes
y proveedores e;ternos. ,stos $ltimos pueden o no incluirse. ,s importante
recalcar !ue estas evaluaciones son annimas.
D. Lanzamiento del proceso de evaluacin a los interesados y evaluadores.
,. =elevamiento y procesamiento de los datos de las di"erentes evaluaciones
!ue en todos los casos debe realizar un consultor e;terno para preservar la
con"idencialidad de la in"ormacin.
?. Comunicacin a los interesados de los resultados de la evaluacin.
,u- es el coac!in(" %,l coac#ing es el acompa8amiento de una persona a
partir de sus necesidades pro"esionales para el desarrollo de su potencial y de sus
conocimientos t:cnicos.
,l coac#ing est "ocalizado en la brec#a entre las #abilidades de desempe8o !ue
vemos y los niveles de desempe8o !ue !ueremos.
El coac!G ,l trabajo del coac# es #acer visible la brec#a entre el desempe8o
actual y
el esperado ayudar a analizar por !u: ocurre esto y ayudar a edi"icar el
compromiso
y la #abilidad para superarse.
,;isten al momento tres tipos de coac& de acuerdo a !ui:n asume la tarea3
Coac# e;terno o consultor coac#3 proviene de una consultora !ue brinda servicios
e;ternos a la organizacin. ,ste tipo de coac# se contrata especialmente
para los directivos o altos ejecutivos de la estructura. 7osee la ventaja de ser
e;terno y por lo tanto mantener una posicin neutral en relacin con la dinmica
interna de la organizacin.
Coac# interno3 proviene generalmente del rea de =ecursos )umanos de la
misma organizacin y desempe8a esta tarea como servicio interno. ,l !ue asume la
tarea pertenece a la organizacin y acciona por lo general desde el rea de ==)).
,st inmerso en la cultura y atravesado por las mismas situaciones internas de la
organizacin.
47
,sto implica no ser ajeno a los con"lictos.
Directivo coac#3 es al mismo tiempo el superior jerr!uico responsable de la
persona o e!uipo objeto del coac#ing. Comparte la situacin de pertenecer a la
empresa
estar inmerso en su cultura y participar de la vida interna de la organizacin
en todas sus "ormas. Lo !ue lo #ace di"erente sustancialmente es su rol jerr!uico
como superior y al mismo tiempo coac# de su e!uipo de colaboradores. ,s !uien
marca los resultados a alcanzar y al mismo tiempo acompa8a el desarrollo de su
gente.
,n s6ntesis los programas de gestin del desempe8o descriptos en este apartado
son algunas de las #erramientas !ue el rea de =ecursos )umanos puede o"recer a
los responsables de los grupos de trabajo en pos de mejorar el desempe8o de su
e!uipo y el suyo propio. 7ara su e"ectividad estos programas necesitan ser puestos
en marc#a dentro de una pol6tica organizacional !ue contemple la 9estin de
=ecursos )umanos en "orma integral.
=oti&acin
8ensa!os en la !oti&acin co!o a"uello "ue nos !ue&e a ponernos en
!arca, lo "ue !o&iliza nuestro es*uerzo ) energ.a, lo "ue orienta nuestras
acciones acia una satis*accin. La !oti&acin de las personas constru)e el
clima organi2acional, co!o !ani*estacin de un estado interno de la e!presa o
institucin, sensible ) &ulnerable a los i!pactos de las pol.ticas
organizacionales.
Elementos bsicos de la motivacin
7sti!ulo A Becesidad, 1eseo, Tensin, 1iscon*or!idad AConducta A
0atis*accin o Consecuencia
,l modelo de jerar!u6a de necesidades de #asloH postula en esencia !ue
los individuos poseen necesidades !ue desean satis"acer y !ue las necesidades
grati"icadas no son tan poderosamente motivadoras como las necesidades
insatis"ec#as
-ecesidades OasicasA-ecesidades de Seguridad A-ecesidades de &ceptacin
Social A -ecesidades de &utoestima A-ecesidades de &utorrealizacin
Otro modelo para comprender el comportamiento de las personas es el de David
@c Clelland !ue elabor un es!uema de clasi"icacin de los Impulsos 6ominantes y
analiz la importancia de :stos en la motivacin.
Los impulsos motivacionales tienen un arraigo cultural "amiliar producto tambi:n
del contacto con in"ormacin libros educacin. Las di"erencias entre los impulsos
e;plicar6an las di"erencias individuales en el comportamiento laboral.
&nalizar estos impulsos y reconocer cul de ellos resulta prioritario en la
motivacin de las personas puede ser una ayuda para los l6deres para la
distribucin y presentacin del trabajo a cada uno.
Impulsos motivacionales
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6e logro o realiacin8 *mpulso a cumplir objetivos y seguir adelante. *mpulso de
sobresalir de tener logros en relacin con el conjunto de normas de luc#ar por
tener :;ito.
6e afiliacin8 *mpulso a relacionarse e"icazmente con los dems.
6e competencia8 *mpulso a realizar un trabajo de alta calidad y desarrollar las
#abilidades propias.
6e poder8 *mpulso a in"luir en personas y situaciones. La necesidad de #acer !ue
otros se comporten de determinada manera.
&eor'a de la !otivacion de Herzberg
=actores de 'igiene3
4 ?actores econmicos3 sueldos salarios prestaciones.
4 Condiciones laborales iluminacin y temperatura adecuados entorno "6sico
seguro.
4 Seguridad3 privilegios de antigUedad procedimientos sobre !uejas reglas de
trabajo justas pol6ticas y procedimientos de la compa86a.
4 ?actores sociales3 oportunidades para interactuar con los dems trabajadores y
para convivir con los compa8eros de trabajo.
4 Categor6a3 t6tulos de los puestos o"icinas propias y con ventanas acceso al ba8o
de los directivos
=actores de #otivacin3
4 .rabajo estimulante3 posibilidad de mani"estar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
4 Sentimiento de autorrealizacin3 la certeza de contribuir en la realizacin de algo
de valor.
4 =econocimiento de una labor bien #ec#a3 la con"irmacin de !ue se #a realizado
un trabajo importante.
4 Logro o cumplimiento3 la oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes.
4 =esponsabilidad mayor3 la consecucin de nuevas tareas y labores !ue ampl6en el
puesto y brinden al individuo mayor control del mismo.
%a /rustracin: Cuando algo impide !ue a pesar del es"uerzo realizado no se
logre la satis"accin deseada se presenta la "rustracin.
Una persona "rustrada puede reaccionar de di"erente manera puede emitir una
conducta constructiva o una conducta de"ensiva puede no mani"estarla guardarla
para s6 pero no puede dejar de sentirse a"ectado con el correspondiente impacto
en su entorno.
49
Estrate(ias or(anizacionales para la motivacin del personal
#8 Fi'acin de metas: Decimos !ue las metas in"luyen en la motivacin
por!ue determinan el rumbo y los resultados a alcanzar e impulsan el mejor
rendimiento ya !ue convocan al es"uerzo personal y otorgan sentido a las
actividades.
La percepcin o creencia de !ue determinada conducta va a producir los resultados
deseados tiene alta "uerza motivadora.
/4 E9uidad: Las e;pectativas de !ue el es"uerzo invertido en el desempe8o trae
consigo una recompensa determinarn si la motivacin ser alta o baja. La
percepcin de ,!uidad in"luye directamente sobre la motivacin3 cuando e;iste la
ine!uidad se generan situaciones percibidas como injustasN cuando e;iste la
e!uidad y cada uno recibe lo mismo !ue sus pares la satis"accin act$a como
impulso para seguir adelante.
:4 Reconocimiento + retribucin del desempe3o: Las
compensaciones en especial los incentivos impactan directamente en la motivacin
pero no garantizan por s6 solas !ue el rendimiento progrese gracias a ella.
Incentivos La =emuneracin "ija y variable.
Co!unicacin Cnterna
.res elementos constituyen lo !ue puede llamarse cadena de comunicacin3
a2 La "uente.
b2 ,l receptor.
c2 ,l @ensaje3 Un conjunto de signos co#erentes ordenados seg$n reglas
comunes y precisas para poder e;presar alguna cosa
Dos procesos suplementarios intervienen entre los elementos en el acto de
comunicar3 la codi"icacin y la decodi"icacin.
La comunicacin es un intercambio de signi"icados entre dos o ms personas
con dos resultados posibles3
Q comunicacin e"icaz Y mensajes interpretados correctamente
Q comunicacin ine"icaz Y "allas en la interpretacin de los mensajes
1a comunicacin efica...
4 ...y el :;ito de la institucin est directamente relacionados
4 ...es el cemento !ue mantiene unida a la institucin
4 ...tiene un e"ecto motivante entre el personal de todos los
niveles
4 ..."avorece el buen clima organizacional
4 ...permite la clara comprensin de las ideas
,l "eedbacM o retroaccin es la ms preciosa de las seguridades !ue tiene el emisor
para asegurarse de !ue su mensaje es recibido convenientemente.
,s la retroaccin la !ue permite controlar la calidad del mensaje y sobre todo
recti"icar los desv6os.
,l "eedbacM es lo !ue trans"orma la in"ormacin en comunicacin.
Principios de la comunicacin e(caz:
4 )onestidad
50
4 Claridad de conceptos
4 Sencillez
4 Correccin gramatical tipogr"ica ortogr"ica
4 Cooperacin
%as distorsiones en el proceso de comunicacin
,n la comunicacin interpersonal algunos de los "actores !ue conducen a
la distorsin son3
4 Los "iltros personales de la comunicacin
a2 +emos cosas di"erentes "rente a la misma imagen.
b2 ,ntendemos cosas di"erentes con las mismas palabras.
c2 .enemos #istorias y e;periencias di"erentes.
d2 &tribuimos valores di"erentes a las mismas situaciones.
e2 Usamos %cdigos' di"erentes.
"2 =esolvemos las ambigUedades automticamente sin bases cierta
,n la comunicacin organiacional tambi:n se generan distorsiones !ue pueden
tener !ue ver con alguna de las siguientes causas3
a2 ,l mensaje llega a trav:s de una cadena de emisoresHreceptores. Cuanto
ms larga es la cadena mayor es la distorsin.
b2 ,l mensaje contiene ambigUedades.
c2 -i el emisor ni el receptor veri"ican la correcta interpretacin del mensaje.
d2 -o se presta total atencin.
e2 -o se toman en cuenta los elementos no verbales presentes en la comunicacin
o estos elementos son contradictorios.
0ecesidad de la comunicacin or(anizacional
Comunicar en el interior de una empresa es por supuesto ve#iculizar una
conviccin e;presarse a nivel de los #ec#os o a nivel de las intenciones pero es
tambi:n mani"estar el respeto de las mentalidades de los colaboradores de esa
empresa sus creencias y la "orma en la !ue ellos se representan las cosas.
Comunicacin +:o sistemas de in/ormacin
La organizacin es un lugar privilegiado de intercambio y procesamiento de datos
en donde se desarrollan y evolucionan las nuevas tecnolog6as de la comunicacin3
in"ormtica telecomunicaciones telemtica etc.
Suelen con"undirse los sistemas de in"ormacin con un %plan de comunicacin'.
C esto conduce a la produccin de e"ectos problemticos clasi"icables
como3
4 problemas de volumen3 sobreabundancia de datos o escasez de in"ormacin
di"undida entre pocos.
4 problemas de calidad3 imprecisin no pertinencia problemas de accesibilidad
"alta de utilidad y oportunidad.
4 7roblemas de transmisin3 lenta o demasiado rpida "allas en la distribucin
"allas en la decodi"icacin5traduccin.
51
,u- tiende a trans/ormar la comunicacin interna": La
comunicacin interna trans"orma en la empresa no la relacin entre el individuo y la
materia o los e!uipos de la empresa3 son esencialmente las relaciones de las
personas entre s6 lo !ue es trans"ormado. ,n las organizaciones la in"ormacin no
es neutra. La in"ormacin es poder y a veces es el instrumento esencial del poder.
-adie comunica in"ormaciones sin resguardarse sin tomar cuidados intuitiva y a
veces inconscientemente De las consecuencias !ue pueden resultar.
Comunicacin /ormal e in/ormal:
La comunicacin informal comprende3
4 los contactos espontneos entre compa8eros para avanzar en una tarea
"uera de un procedimiento "ormal
4 las c#arlas %silvestres' en el escritorio o en el bar
4 los rumores de pasillo !ue transmiten a toda velocidad en "orma %subterrnea'
in"ormaciones ms o menos "ieles al mensaje o"icial
4 circuitos de comunicacin no o"icial re"eridos a la actividad etc.
La comunicacin "ormal e in"ormal son aspectos complementarios de la
comunicacin organizacional. &mbas son relevantes y deben tenerse en cuenta
en aras de la e"icacia y de la salud interna de la organizacin.
Comunicacin + lideraz(o
Los l6deres son los responsables de la implementacin y la ejecucin de los
planes y prcticas !ue constituyen la comunicacin "ormal. -ecesitan contar con
#abilidades comunicacionales espec6"icas y !ue #acen a la idoneidad para el puesto
!ue ocupan ya !ue su desempe8o re!uiere de la aplicacin permanente de
instrumentos comunicacionales lo ms e"icaces posibles. La adecuada gestin de las
l6neas de la comunicacin "ormal e in"ormal 5 es decir descendente ascendente y
lateral5 son la oportunidad de completar el proceso de circularidad de la
comunicacin orientando su accin #acia la mejora permanente del ambiente de
trabajo y la consecucin de los
resultados.
52