Nuevas orientaciones de la teora, la investigacin y la prctica

Se revisa el estado actual de la teora de la motivacin. Se hace hincapi en los aspectos

internos, no observables de la motivacin y la distincin entre motivacin y el comportamiento
y el rendimiento. Las principales teoras de la motivacin de que se trate con la excitacin y la
eleccin de la conducta se examina, se discuten problemas de aplicacin, as como
indicaciones para el futuro la investigacin se sugieren. Ellos incluyen el estudio de las
circunstancias en que cualquier teora de motivacin dado es ms eficaz. El objetivo a largo
plazo debe ser un modelo de tipo de contingencia de la motivacin.
Durante los ltimos cinco aos diversos compromisos profesionales han llevado a este autor a
mirar el campo de la motivacin desde una perspectiva tanto la teora - investigacin, as como
una perspectiva prctica o aplicada. El anlisis de la literatura terica y la investigacin ha dado
lugar a trabajos de revisin detallados y completos (Mitchell, 1979; Mitchell, en prensa). Los
intentos de hacer frente a las aplicaciones e implicaciones fueron impulsados por los esfuerzos
de investigacin de campo (Latham, Mitchell, y Dossett , 1978 ) y la redaccin y revisin de un
libro de texto (Mitchell , 1978) . Varias ideas han surgido de estas actividades. En primer lugar ,
a partir de las crticas de la teora de la motivacin y de la investigacin ( Campbell & Pritchard,
1976 ; Korman, Greenhaus , y Badin, 1977 ; Locke, 1975 ; Staw, 1977 ) , se hizo evidente que
algunos cambios en el campo se estn produciendo . La gran porcentaje de trabajos actuales
tienen que ver con el procesamiento de informacin o explicaciones socio-ambientales de la
motivacin ( Salancik y Pfeffer , 1977 , 1978 ) y no basada en la necesidad planteamientos o
enfoques que se centran en las diferencias individuales. Estos ltimos enfoques,
representados por gente como Maslow, casi han desaparecido en la literatura.
Los enfoques de procesamiento de informacin se ilustran por la gran cantidad de trabajo en
la esperanza teora, el establecimiento de metas, y teora de la equidad. Teoras centradas en
el medio ambiente de trabajo, tales como operante acondicionado o enriquecimiento del
trabajo , y las teoras que enfatizan las seales sociales y evaluaciones sociales tambin han
sido importantes . Estos enfoques han sido todos tiles en el aumento de la comprensin de
motivacin. Una segunda tendencia, sin embargo, no ha sido tan ampliamente reconocida.
Ms especficamente, cuando uno revisa esta investigacin, se hace evidente que la mayora
de los estudios que investigan slo una teora en profundidad. Muchos estudios se
propusieron demostrar que la fijacin de metas, el condicionamiento operante, o trabajar
teora de las expectativas. En otros casos, la investigacin se refiere a la puesta a punto de la
teora (por ejemplo, la fijacin de metas es participativa o asignados mejor? Si las expectativas
se suman o multiplican por valencias? Es un horario variable o constante de refuerzo ms? ) .
Estas preguntas son importantes, pero pocos estudios se han diseado para integrar las teoras
, para ponerlos a prueba competitiva , o para analizar los mbitos en los que las diferentes
teoras funcionan mejor . Varios problemas tambin surgieron de las experiencias prcticas y
trata de resumir los principios aplicados. En primer lugar , hay algunas cuestiones preliminares
que deben ser contestadas y los requisitos que deben cumplirse antes de implementar
cualquier sistema motivacional . Estas preguntas y requisitos giran alrededor de ( 1 ) cmo se
evalan las personas y ( 2 ) las demandas de la tarea . En otras palabras , para aplicar
motivacin principios , hay que hacer un trabajo preliminar que implica otros factores
organizacionales .
En segundo lugar , al tratar de aplicar los principios de motivacin en una organizacin , a
menudo se topa con circunstancias atenuantes . Hay situaciones y lugares que hacen que sea
extremadamente difcil para un sistema de motivacin para trabajar. Estas circunstancias
pueden incluir los tipos de puestos de trabajo o las personas presentan la tecnologa, la
presencia de un sindicato, y as sucesivamente. Los factores que dificultan la aplicacin de la
teora motivacional no se han articulado con frecuencia o de manera sistemtica. El propsito
de este trabajo es revisar el conocimiento actual acerca de la motivacin, describir algunas
reas tericas en las que existe ambigedad , e identificar algunas limitaciones situacionales
sobre la utilizacin de este CONOCIMIENTO .
El objetivo de este artculo no es proporcionar una fuente completa de referencias sobre el
tema de motivacin. Vastos recursos que ya estn disponibles para tal fin. Hay libros enteros
dedicados al tema ( Korman, 1974 ; Lawler , 1973 ; Ryan, 1970 ; Vroom , 1964; Weiner, 1972 ) ,
libros de lecturas ( McClelland & Steele, 1973 ; Steers & Porter , 1979 ; Tosi , Casa, y Dunnette ,
1972 ) , y muchos artculos de revisin ( Campbell & Pritchard , 1976 ; Korman et al , 1977 ; .
Locke , 1975 ; Mitchell , 1979 ; Staw , 1977 ) . El material y los principios discutidos en este
documento sern tratados en un nivel bastante global. Esto no quiere decir que las ideas no
son sostenibles o que un nivel detallado de anlisis no es importante. En la mayora de los
casos, se proporcionar al menos una cita representativa. Sin embargo, el objetivo de este
trabajo es estimular el debate y el inters en algunas cuestiones acerca de la motivacin que
(1) se ha dicho con frecuencia o ( 2 ), han surgido recientemente y deben ser destacados .

FONDO
Muchos no acadmicos probablemente describir la motivacin como el grado en que un
individuo quiere y se esfuerza por hacerlo bien en una tarea o un trabajo en particular. Las
definiciones de diccionario describe la motivacin como el aguijn a la accin. Las definiciones
ms tcnicas dadas por los cientficos sociales sugieren que la motivacin es los procesos
psicolgicos que provocan la excitacin , la direccin, y la persistencia de la conducta (
Atkinson , 1964; Campbell, Dunnette , Lawler , y Weick , 1970 ; Huse y Bowditch , 1977 ; Kast y
Rosenzweig , 1979 ; Korman , 1974 ; Luthans , 1977 ) . Muchos autores aaden un componente
voluntario u objetivo dirigido nfasis a la definicin ( Hellriegel y Slocum, 1976 ; Lawler , 1973 ;
Ryan, 1970 ; Vroom , 1964 ) . As, la motivacin se convierte en los procesos psicolgicos que
provocan la excitacin, la direccin, y la persistencia de acciones voluntarias que son meta
dirigidos .
Aunque hay un cierto desacuerdo sobre la importancia de los diferentes aspectos de esta
definicin (por ejemplo , si la excitacin o la eleccin es ms importante ) , hay consenso
acerca de algunas de las propiedades fundamentales de esta definicin. En primer lugar, la
motivacin tradicionalmente ha sido lanzado como un fenmeno individual. Cada individuo es
nico y todas las principales teoras motivacionales permite de una manera u otra para esta
singularidad por demostrar (por ejemplo , diferentes personas tienen diferentes necesidades ,
expectativas , valores, actitudes , historias de refuerzo y metas ) . En segundo lugar , la
motivacin por lo general se describe como intencional .
Es decir, la motivacin supuestamente est bajo el control del empleado. La mayora de los
comportamientos que se consideran la influencia de la motivacin ( por ejemplo , el esfuerzo
en el trabajo ) por lo general son vistos como acciones que el individuo ha elegido hacer. Un
tercer punto es que la motivacin es multifactico. Los dos factores de mayor importancia han
sido la excitacin (activacin , energizantes ) y la direccin ( eleccin) de la conducta. La
cuestin de la persistencia ha sido de menor importancia, en parte porque el tema del
mantenimiento de la conducta (una vez que se ha iniciado y dirigido ) ha recibido menos
atencin y en parte debido a que algunos autores han definido la persistencia simplemente
como la reafirmacin de la eleccin inicial de acciones (marzo y Simon, 1958 ) . La cuestin de
la excitacin se ha centrado en lo que hace que la gente activa . Cules son las circunstancias
que motivan la gente lo que quieren hacer bien ? La segunda cuestin, la de la eleccin , se
ocupa de la fuerza sobre el individuo a participar en comportamientos deseados. Teniendo en
cuenta que la persona se despierta , lo que se les va en una direccin en particular? Estas
diferencias se reflejan en muchos de los escritos sobre la motivacin . El cuarto punto a
destacar es que el propsito de las teoras motivacionales es predecir el comportamiento. La
motivacin tiene que ver con la accin y las fuerzas internas y externas que influyen en la
eleccin de la accin. La motivacin no es la conducta en s misma , y no es el rendimiento . El
comportamiento es el criterio - que que se elige . Y en algunos casos, la accin elegida ser un
buen reflejo del desempeo . Pero los procesos psicolgicos , el comportamiento real y el
rendimiento son todas las cosas diferentes , y la confusin de los tres con frecuencia ha
causado problemas en el anlisis , la interpretacin y aplicacin.
Por lo tanto, dadas estas elaboraciones, una definicin de la motivacin se convierte en algo
ms detallada. La motivacin se convierte en el grado en que un individuo quiere y decide
participar en ciertas conductas especficas. Diferentes teoras proponen diferentes razones,
pero casi todos ellos hacen hincapi en una eleccin intencional individual de anlisis de
comportamiento.

Cuestiones preliminares
Dado que uno entiende lo que la motivacin es, la siguiente pregunta se refiere por qu es
importante gestin. La mayora de las organizaciones funcionan bajo el principio de la
racionalidad (Scott & Hart, 1979).
Es decir, el objetivo principal de la administracin es aumentar la eficiencia al obtener el mayor
rendimiento con el menor coste. Por lo tanto, cualquier comportamiento que contribuyen a
una mayor eficiencia sern las acciones que gestin querr alentar. Estas acciones podran
venir al trabajo, ser puntual, o ejercer un gran esfuerzo. Debido a que estos comportamientos
a menudo son asumidas por la administracin para ser opciones motivado voluntarias
controladas por la gestin individual a menudo se establece lo que se denomina un sistema
motivacional. Este sistema est diseado para influir en los factores que hacen que el
comportamiento en cuestin.
El punto importante a destacar es que hay que ser claros para distinguir entre este sistema de
motivacin y la definicin de la motivacin como un fenmeno intencional cognitiva individual.
El sistema motivacional se impone desde el exterior. Est construido de acuerdo con las
suposiciones de la gerencia acerca ( 1 ) qu comportamientos son importantes para la eficacia
y ( 2 ) los factores que influyen en estos comportamientos. Para asegurarse de que estas
suposiciones son correctas , un trabajo preliminar debe hacerse antes de cualquier sistema
est probado. Evaluacin del Desempeo Aunque muchos factores contribuyen a la eficacia de
organizacin , tales como la rotacin , el absentismo y la tecnologa , probablemente el factor
que se describe como el ms importante y que la gestin considera que puede influir es el
desempeo laboral. La realizacin del trabajo por lo general se considera como parcialmente
determinada por la motivacin para trabajar duro y , por lo tanto , el aumento de la
motivacin debe resultar en un mayor esfuerzo y un mayor rendimiento. Sin embargo , para
tener alguna idea acerca de los efectos de un sistema de motivacin, se debe tener un buen
instrumento de evaluacin del desempeo .
Los cambios en el rendimiento debe ser detectable y demostrable . No hay espacio suficiente
para todos en los mritos de los distintos procedimientos de evaluacin ( Kane & Lawler , 1979
; Kavangh , 1981 ; Landy y Farr, 1980 ) , pero hay algunas generalizaciones que pueden hacerse
acerca de la evaluacin y su relacin con la motivacin.
En primer lugar, es indiscutible que se necesita , y no un sistema fiable y vlido solamente para
emisiones de motivacin, sino por cuestiones de seleccin, promocin , asesoramiento y
seguimiento de las directrices legales. En definitiva, un dispositivo de evaluacin de sonido es
necesario para muchas funciones del personal . Pero adems de las propiedades
metodolgicas del dispositivo, hay algunas cuestiones de fondo tambin. Cuanto ms de cerca
un dispositivo de evaluacin performace se ajusta a la definicin de la motivacin , ms fcil
ser evaluar los efectos de las intervenciones o estrategias motivacionales. Ms
especficamente , si se define el rendimiento en trminos de comportamiento e individual y as
es la motivacin , a continuacin, los conceptos y sus medidas muestran la correspondencia .
Ellos son menos propensos a ser confundido por otros factores. Esta distincin es muy
importante. Algunas evaluaciones utilizan los objetivos del grupo o equipo como criterios de
desempeo a diferencia de desempeo individual. Adems, algunas apreciaciones polticas
hacen hincapi en los resultados ( vendidos) en comparacin con el comportamiento ( clientes
visitados ) . Cuanto ms lejos se obtiene de comportamiento individual , ms difcil es para
inferir directamente y sin ambigedad un cambio en la motivacin en lugar de un cambio en el
rendimiento .
En cierta medida , sin embargo, el tipo de evaluacin puede ser dictado por la tecnologa o
tarea con la que las personas se dedican . En algunos casos, el desempeo del grupo o los
resultados pueden ser la mejor que se puede hacer. Este es un punto que se trata ms
adelante , pero en este momento , es suficiente mencionar que ( 1 ) un buen dispositivo de
evaluacin de la actuacin es necesario y ( 2 ) la ms cerca este dispositivo es para medir el
comportamiento individual , ms fcil es para evaluar los efectos de los sistemas o tecnologas
de motivacin introducidos por la administracin. Los factores que influyen el desempeo
Teniendo en cuenta que un buen sistema de evaluacin del desempeo est en su lugar y que
mide el comportamiento individual , la siguiente pregunta es: la motivacin hacen una
diferencia para el rendimiento? Hace muchos aos Vroom sugiri la ecuacin : rendimiento =
capacidad x motivacin , y algo ms tarde las percepciones de los roles plazo esta en el lado
derecho de la ecuacin ( Porter y Lawler , 1968 ) . Ms recientemente , Campbell y Pritchard (
1976 ) ampliaron esta definicin toperformance = f ( x nivel de aptitud nivel de habilidad x
comprensin de la tarea x eleccin de gastar esfuerzo x eleccin del grado de esfuerzo x
eleccin de persistir x condiciones facilitadoras e inhibidoras que no estn bajo el control del
individuo ) . Estos autores reconocen que el rendimiento es causado por al menos cuatro y tal
vez ms factores . Para hacerlo bien hay que ( 1 ) saber lo que se requiere ( expectativas de rol
) , ( 2 ) tiene la capacidad de hacer lo que se requiere , ( 3 ) estar motivado para hacer lo que se
requiere , y (4 ) trabajar en un ambiente en el que las acciones previstas se pueden traducir en
la conducta. La implicacin es que probablemente hay algunos puestos de trabajo para el que
tratar de influir en la motivacin va a ser irrelevantes para el rendimiento. Estas circunstancias
se pueden producir una variedad de maneras.
Puede haber situaciones en las que los factores de capacidad o factores expectativa papel son
simplemente ms importante que la motivacin . Por ejemplo , el mejor predictor de los
cursos de enseanza media general es de dotacin intelectual, no pasaron horas estudiando.
En un artculo titulado "Performance Igual Capacidad y Lo , " Dunnette concluy que " las
diferencias de capacidad an son empricamente los determinantes ms importantes de las
diferencias de rendimiento en el trabajo " ( 1973 , p . 22 ) . Algunos de los problemas
mencionados en esta cita se refieren a las medidas de desempeo inadecuadas o teoras mal
articuladas de motivacin, pero parte del problema es que el rendimiento en algunas tareas
slo est controlada ms por la capacidad de la motivacin . Otra circunstancia puede
producirse en el que el rendimiento se controla por factores tecnolgicos . Por ejemplo , en
una cadena de montaje , dado que la gente mnimamente competentes y atentos estn ah
para hacer el trabajo , el rendimiento no puede variar de individuo a individuo. Ejerciendo
esfuerzo puede ser irrelevante para el rendimiento. Una manera de obtener informacin
acerca de estos temas es a travs de un anlisis minucioso trabajo . Este tipo de anlisis puede
ayudar a determinar qu comportamientos contribuyen a la realizacin y el grado en que estos
comportamientos son controlados voluntariamente ( motivacin ) o controlados por factores
habilidad , factores sociales, o la tecnologa . Excepto para algunos trabajos recientes por
Hackman ( Hackman y Morris , 1975 ; Hackman y Oldham , 1980 ) , esto se discute con poca
frecuencia . Las implicaciones de los puntos sobre anlisis de puestos , evaluacin del
desempeo, y los factores que contribuyen a la evaluacin del desempeo , y los factores que
contribuyen a hervir el rendimiento hasta un punto fundamental : el rendimiento no es el
mismo que la motivacin. Si se quiere evaluar los cambios en la motivacin o la influencia de
las intervenciones sobre la motivacin , entonces hay que medir la motivacin y su
contribucin al comportamiento. Si el rendimiento se evala de forma global o
nonbehaviorally , entonces el rendimiento no es un buen indicador de la motivacin. Incluso
cuando el rendimiento es evaluado de forma individual y de comportamiento , la motivacin
puede controlar sustancialmente menor que 100 por ciento de la variacin en el rendimiento .
Es decir, los comportamientos pueden ser determinadas conjuntamente por la capacidad y la
motivacin o alguna otra combinacin de factores . Cuando cualquiera de estas dos
circunstancias es cierto , el investigador o profesional deben tratar de definir y evaluar la
motivacin por separado. Este punto se reconoce con poca frecuencia ( Lawler , 1973 ) y el
resumen casi nunca practiced.In , antes de instalar cualquier sistema de motivacin, uno debe
estar seguro ( a) que no es un buen sistema de evaluacin disponibles , ( b ) que la motivacin
es un importante contribucin a la rentabilidad , y ( c ) que, cuando la motivacin claramente
no es el principal contribuyente a los resultados , se desarroll una medida distinta de
motivacin o de conductas claramente a la motivacin. Cuando no se cumplen estas tres
condiciones , no tiene mucho sentido en seguir el tema ms a fondo. Si existen, entonces uno
tiene la oportunidad de poner en prctica lo que se ha aprendido de la investigacin previa
sobre la motivacin.
JHGKM,LKMJN
Como se mencion anteriormente, las teoras de la motivacin general tienen que ver con
las cuestiones de la excitacin y la eleccin de comportamiento. El propsito de la revisin
de estos temas no es criticar las diferentes teoras motivacionales. Todos ellos han puesto de
manifiesto algunos aspectos de la motivacin que tienen apoyo emprico . Sin embargo,
algunos de los factores que controlan el comportamiento que destacan son ms o menos
aplicables en diversas situaciones . Se espera que la comprensin de estas circunstancias
atenuantes puede servir como paso inicial en los modelos de contingencia en desarrollo de
la motivacin : los modelos que describen cundo y dnde ciertos sistemas motivacionales
sern ms eficaces .
Las teoras de la excitacin
Las teoras ms populares de excitacin durante muchos aos han sido las que destacan las
necesidades . Las teoras que hacen hincapi en las necesidades individuales (por ejemplo ,
necesidad de logro ) o grupos de necesidades ( por ejemplo , necesidad de jerarquas )
postulan que todo el proceso de la excitacin se debe a deficiencias de la necesidad . Es
decir, la gente quiere ciertas cosas en sus puestos de trabajo y que van a trabajar para
satisfacer esas necesidades. Las principales consecuencias de esta investigacin han sido dos
veces . En primer lugar, estas teoras reconocen claramente y crea el centro de la idea de las
diferencias individuales ( Alderfer , 1977 ) . Diferentes personas estn motivadas por
diferentes cosas. El segundo punto es ampliamente aceptado que las organizaciones
generalmente han pasado por alto las necesidades de nivel superior . Los trabajos de gente
como Maslow , McGregor , Herzberg y Alderfer , sugieren que, en general , las
organizaciones gastan mucho ms tiempo que se refiere a la satisfaccin de las necesidades
de nivel inferior (por ejemplo , a travs de los sistemas motivacionales enfatizando
remuneracin, horas de trabajo, y la entorno fsico ) que con la satisfaccin de las
necesidades de nivel superior (por ejemplo , a travs de sistemas que enfatizan la autonoma
, el reconocimiento, creatividad y variedad) . En los ltimos aos se ha producido un
alejamiento de estas teoras basadas en las necesidades de la excitacin ( Salancik y Pfeffer ,
1977 , 1978 , Weiner, 1972 ) a los enfoques que hacen hincapi en los procesos tales como la
facilitacin social y temor a la evaluacin ( Ferris, Beehr , y Gilmore, 1978 ) . Estas teoras
sugieren que las personas se despiertan por la presencia de los dems y el conocimiento de
que otras personas los estn evaluando . Las seales sociales en la forma de las expectativas
que se desprenden de los subordinados , compaeros de trabajo y supervisores se
convierten en causas importantes de la excitacin. Otros enfoques actuales hacen hincapi
en algunas ideas de inconsistencia cognitiva , por ejemplo , ( 1976 ) la obra de Korman en la
autoestima , o el encuentro entre las necesidades relacionadas con el trabajo y las
caractersticas del trabajo. Un ejemplo de este ltimo enfoque es Hackman y Oldham (1980 )
la teora del enriquecimiento del trabajo que sugiere que un trabajo enriquecido es
motivador slo para aquellos que tienen necesidades elevadas de crecimiento. Lo que casi
todas estas teoras hacen hincapi en una u otra forma es que la excitacin se ve como ( 1 )
actual y ( 2 ) muy relacionadas con el entorno social o tarea. Por lo tanto , en lugar de las
necesidades profundas desarrollados hace mucho tiempo que reside exclusivamente en el
individuo , est surgiendo un marco mucho ms externo y el presente de referencia . Central
de casi todos los nuevos enfoques es la idea de que el individuo procesa y evala un montn
de informacin y que la motivacin est vinculada fuertemente a la actividad de
procesamiento de la informacin cognitiva . En resumen , las teoras dicen excitacin ( 1 )
asistir a las diferencias individuales , ( 2 ) tratar de asistir al nivel superior ( intrnseca ) las
necesidades , ( 3 ) sealan que las expectativas sociales tienen efectos de gran alcance , y (4 )
tomar nota de que la informacin actual es muy importante . En el intento para poner en
prctica estas ideas , sin embargo , las dificultades surgen a menudo . Algunos de estos son
como obstrucciones siguientes.
En primer lugar, hay toda una serie de factores de organizacin que hacen que sea difcil
individualizar recompensas y hacer hincapi en las necesidades intrnsecas de nivel superior .
Cuanto mayor sea la organizacin y el ms heterogneo la fuerza de trabajo , ms difcil se
vuelve. Lo ideal sera que a uno le gustara que los empleados tienen alguna opcin en sus
compensaciones -por ejemplo, los planes estilo cafetera ( Lawler , 1976 ) , y dejar que los
gerentes tienen una mayor flexibilidad en la administracin de recompensas. Pero en la
prctica estas estrategias son difciles de implementar. Tratar con los sindicatos tambin
tiende a restringir esta flexibilidad porque su lucha por la equidad a menudo conduce a la
solidificacin sistemas de recompensa en lugar de aumentar la latitud de la gestin. Las teoras
que se centran en las claves sociales y expectativas requieren que las personas sean
observadas y que la gestin de tener alguna influencia en las normas sociales . Una idea que se
esfuerza para que temor a la evaluacin operar en el nivel adecuado es que coincida con el
nivel de evaluacin con las personas que con mayor frecuencia observan el trabajo de la
persona . As , por ejemplo, si los supervisores no hacen observar directamente el trabajo de
los subordinados , pero los compaeros de trabajo o sus subordinados hacen observar esta
persona , y luego tener compaeros o subordinados evaluaciones sean parte del proceso de
evaluacin .
Influir en las normas sociales es ms problemtico. Factores como el clima organizacional son
conocidos por ser importantes, y procesos como la formacin de equipos pueden ayudar a
inculcar normas o expectativas para el trabajo duro. Sin embargo, existe muy poca teora o la
investigacin que utiliza estas normas como variables dependientes.
El suyo es un espacio para el trabajo futuro. En resumen , algunas cosas importantes que se
han aprendido acerca Roual como un proceso individualizado y que con frecuencia se
relaciona con las seales sociales actuales. Sin embargo , las limitaciones prcticas, tales como
tamao de la organizacin , los sindicatos , o la heterogeneidad de personal pueden limitar los
intentos de poner en prctica el conocimiento. Adems, es necesario trabajar ms en la
comprensin de cmo se puede influir en las normas sociales y expectativas. Las teoras de la
eleccin Las principales teoras de la LECCIN comportamiento son el establecimiento de
metas , la teora de la esperanza , el condicionamiento operante , y la teora de la equidad . La
investigacin sobre la fijacin de metas es muy clara. La gente trabaja ms duro con los
objetivos que sin objetivos. Esto es especialmente cierto si los objetivos son especficos y
difcil, y si existe retroalimentacin ( Locke , 1978 ; Steers & Porter , 1974 ; Yukl y Latham ,
1978 ) . Las reas de investigacin en curso destacan temas tales como si la fijacin de metas
participativa o asignados funciona mejor , si las recompensas influyen directamente en la
motivacin, o si influyen en la motivacin por el cambio del nivel de la meta . Teora de las
expectativas y el condicionamiento operante son muy diferentes en la filosofa subyacente (
cognitiva frente no cognitivas ) , pero generan principios similares de aplicacin. Ambos
enfoques argumentan que ( 1 ) las recompensas deben estar estrechamente ligados a la
conducta, ( 2 ) la administracin recompensa debe ser frecuente y constante, y ( 3 ) la gente
est motivada por los resultados (esperados o en el pasado ) . Opiniones de teora de las
expectativas ( Connolly, 1976 ; Mitchell, 1980 ; Schwab , Olian - Gottlieb , y Heneman , 1979) y
condicionamiento operante o aprendizaje social ( Babb y Kopp, 1978 ; Davis & Luthans , 1980 )
estn disponibles . Las personas que hacen investigacin en ambas teoras se refieren a
cuestiones que tienen que ver con la forma de vincular las recompensas a la conducta , qu
tipo de programaciones de utilizar, la forma de medir diversos componentes tericos , y as
sucesivamente. Pero , a excepcin de algunos desacuerdos menores ( Mawhinney y Behling ,
1973 ) , los enfoques estn de acuerdo acerca de los principios de aplicacin.
Teora de la equidad ( Carrrell y Dittrich , 1978 ; Goodman, 1977 ) sugiere que las personas
estn motivadas por un deseo de justicia. Cuando creen que estn siendo tratados
injustamente , se comportarn de una manera que ellos creen que restaurar su sentido de la
equidad. Aunque overreward ( conseguir ms de un debe) y underreward (obteniendo menos
de un debe) son similares desde el punto de vista terico , la investigacin sugiere lo contrario.
Las personas se sienten ms cmodas (menos probable que cambie su comportamiento ) con
overreward que con underreward . Si las personas sienten que estn en virtud recompensada
y pueden hacer poco al respecto influir directamente sus recompensas , son susceptibles de
ser satisfechos , trabajar menos, y estar ausentes con mayor frecuencia que cuando sienten
que estn siendo tratados de manera equitativa. Sin entrar en un anlisis detallado , se pueden
sealar algunas diferencias y similitudes importantes entre estos enfoques. La diferencia ms
notable es el mecanismo subyacente de motivacin bsica ostulated como la causa del
comportamiento . Hay ( 1 ) las intenciones de llegar a una meta, ( 2 ) las expectativas de
mxima rentabilidad , ( 3 ) de refuerzo historias pasadas, y ( 4 ) un deseo de justicia. Las
similitudes son que todos los cuatro enfoques definen la motivacin como un proceso
individual , intencional . Adems, a excepcin del enfoque operante, los tres de los otros se
centran en el procesamiento de informacin relativamente actual. En este sentido , los
modelos de la excitacin y la eleccin parecen ser dirigido en una direccin similar . Por ltimo
, tres de los modelos definir la motivacin como influencia directa de los resultados (esperanza
, operante y enfoques participativos) ; establecimiento de metas ve los resultados como una
influencia indirecta a travs de la motivacin nivel objetivo y las intenciones . A fin de utilizar la
informacin generada a partir de estos enfoques , uno debe ser capaz de establecer metas
individuales especficas , ate recompensas a la conducta individual , y tratar a las personas de
manera justa y equitativa. Como de costumbre, esto es ms fcil decirlo que hacerlo . Una
serie de circunstancias o situaciones hacen que sea difcil de implementar estas ideas. Un gran
problema es que muchos trabajos implican una considerable interdependencia ( Lawler , 1973
) . Las personas con frecuencia tienen que trabajar con otros a fin de que el trabajo a llevarse a
cabo con xito. Esta interdependencia a menudo hace que sea difcil de precisar o desentraar
las contribuciones individuales . En la medida en que hay falta de evaluacin de las
contribuciones individuales de conducta con precisin , no habr problemas con el
establecimiento de metas individuales y administracin recompensa. Pueden utilizarse metas
o recompensas grupales. Un segundo factor importante es observable . Retroalimentacin
individual y administracin recompensa tanto dependen de la medida en que uno sabe lo que
los empleados estn haciendo. En muchos casos , la gente trabaja solo, o en situaciones
relativamente aisladas (por ejemplo , dentro de las oficinas , en la carretera) . En la medida en
que hay poca informacin sobre lo que la gente hace , no habr dificultad en la ejecucin. Un
tercer problema tiene que ver con el cambio . En ciertas situaciones , el empleo y las personas
cambian con bastante rapidez . Los cambios en los puestos de trabajo pueden deberse a
cambios en el rbol de decisin puede ser desarrollado como el que se presenta en el Anexo 1
. Hasta cierto punto, esto se parece al ( 1973 ) modelo de Vroom y Yetton . Por desgracia, el
modelo de Vroom y Yetton es muy superior a su nivel de detalle , anlisis y apoyo. Por ejemplo
, la ponderacin de los factores de 3 a 7 en el Anexo 1 es an desconocido. Hay poco que guiar
uno como el orden en el que hacer las preguntas . Pero , ms importante an , hay poca
orientacin acerca de qu hacer si las respuestas a las 3 a la 7 son afirmativas . Si lo que la
gente se puede observar , si varias recompensas pueden ser utilizados , y si las recompensas
pueden estar vinculados a los comportamientos individuales sin preocuparse por las presiones
sociales o cambios en el trabajo, entonces los sistemas disponibles que estn listos para ir . Sin
embargo , la situacin es ms ambigua si la inversa de estas condiciones se mantiene. El
conocimiento acerca de cmo influir en la motivacin cuando las conductas correctas son
difciles de definir y observar , en constante cambio , y bajo el control de las interdependencias
y presiones sociales es muy limitada . La implicacin obvia para el profesional es que el costo
de la aplicacin de uno de los sistemas de motivacin ms tradicionales (por ejemplo , MBO ,
modificacin del comportamiento ) puede superar el beneficio en estas ltimas condiciones .
Hasta hay mejores respuestas a la pregunta de cmo influir en la motivacin cuando se dan
estas condiciones , ser difcil desarrollar cualquier tipo de estrategia global para mejorar la
motivacin. Por lo tanto , aunque el foco de la investigacin actual est llegando a reconocer la
importancia de los procesos sociales , los cambios en puestos de trabajo o las personas ( Katz,
1980 ) , y problemas en la flexibilidad y la capacidad de dar su opinin ( Ilgen , Fisher y Taylor,
1979 ; Nadler , 1979 ) , se han desarrollado algunos remedios para estos problemas . Hasta ese
momento , una deficiencia sustancial permanecer en the.ability entender e influir en la
motivacin en el trabajo.