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Economie et Organisation Administrative des Entreprises

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anne Bac Sciences Economiques Mr. Brahim Belguelssa 1

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PARTIE : LA STRATEGIE ET LA CROISSANCE

1- Notion de stratgie


1-1 Ncessit dune stratgie pour lentreprise

Avant que lanalyse stratgique napparaisse les entreprises faisaient de la stratgie sans le savoir. Lanalyse
stratgique avait t esquisse par le cours de la politique gnrale de la Business school de Harvard .
La politique gnrale consistait coordonner et unifier les diffrentes fonctions de lentreprise, en vue dun
objectif dtermin, de corriger les faiblesses et de capitaliser les forces de lentreprise par rapport ses
concurrents.
Mais entant que formule rigoureuse, elle est apparue plus rcemment par son inventeur rel Bruce
Henderson qui a fond Boston consulting group (BCG). Henderson classifia les activits en quatre catgories
images : STARS DOGS CASH COWS DILEMNAS.

Le terme de stratgie fut longtemps limit au domaine militaire, il y dsigne l art de prparer un plan de
compagne, de diriger une arme sur les points dcisifs, de reconnatre les points sur lesquels il faut dans les
batailles porter les plus grandes masses de troupes pour assurer le succs . Littr
La stratgie ne sest pas limite au seul, domaine militaire, elle sapplique toutes les situations de
concurrence.

Henri Taboulet dfinit la stratgie de lentreprise comme tant loption (ou un groupe doptions)
fondamentale (s) prise (s) par la direction et concernant linsertion optimale de lentreprise dans
son milieu conomique, ces options doivent assurer lentreprise sa survie, son dveloppement et
sa prosprit .

Selon Pierre Mass dfinir une stratgie, cest tablir la table de toutes les situations aux quelles on
pourrait tre confront et choisir ds lorigine la dcision que lon prendrait en face de chacune
delles .

La stratgie est le mode de couplage de lentreprise et de son environnement IGOR ANSOFF.

Gnralement la stratgie consiste, compte tenu de lenvironnement et des forces et des faiblesses
de lentreprise, fixer des objectifs et mettre en uvre les moyens ncessaires pour les attendre
afin datteindre un avantage concurrentiel .

Elle a pour objet de dterminer les plans daction que lentreprise doit mettre en uvre pour obtenir
une comptence distinctive lui confrant un avantage concurrentiel dfendable sur la longue
priode, dans les activits o elle est prsente M. Porter.

Ce qui semble marquer la stratgie cest son caractre structurel du fait quelle est prconise dans les
situations de long terme, et par consquent elle est une rflexion planifiable et haut risque.
Pour lentreprise le choix dune stratgie est une ncessit vitale, il conditionne sa survie sa croissance et son
dveloppement. La russite de la stratgie de lentreprise dpend de plusieurs paramtres notamment le
pilotage, la qualit des dcisions stratgiques, des analyses pralables, des finalits et des objectifs de
lentreprise.
Lentreprise est confronte un monde en changement.

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Lenvironnement :
Sest largi (lentreprise agit sur un march international)
Est de plus en plus complexe et mouvant (les changements sont plus rapides, les innovations
technologiques se diffusent trs vite)
Est de plus en plus exigeant pour lentreprise (des groupes sociaux, syndicats, consommateurs,
cologistes influencent ses actions)
Face ce contexte, les dirigeants dune firme doivent choisir une direction suivre en tenant compte des
contraintes et des opportunits. Ainsi :

Finalits et objectifs font lobjet de prvisions, de plans daction et de mises en uvre de moyens qui
constituent la stratgie de lentreprise.
Les entreprises cherchent anticiper, influencer leur environnement.
Pour cela, elles doivent dfinir et appliquer des stratgies.

La rflexion stratgique consistera :

dterminer clairement des objectifs
Et formuler les stratgies mettre en uvre.

1-1-1Finalits et objectifs de lentreprise

Les finalits traduisent la vocation de lentreprise : Ce sont les raisons dtre de lentreprise.
Lentreprise a plusieurs finalits :
Exister ;
Survivre ;
Se dvelopper ;
Se diversifier ;
Assurer la rmunration du travail et du capital (recherche du profit) ;
Conserver son indpendance (sauvegarde des valeurs de lentreprise) ;
Permettre au personnel de raliser ses aspirations (finalit sociale).

1-1-1-1 Les finalits conomiques
Dans les conomies de march capitalistes, la finalit de l'entreprise est financire : maximiser la
rentabilit des capitaux investis
Dans un environnement changeant, l'entreprise a une finalit de survie et de dveloppement
conomique
Par sa fonction conomique, elle produit et offres ses produits sur le march
Regroupant un ensemble de travailleurs elle a galement vis vis de ces derniers une finalit sociale.
Immerge dans un ensemble socio-conomique, elle a une responsabilit socitale vis vis de la
socit globale.

1-1-1-2 Les finalits sociales
La responsabilit sociale de lentreprise :
De quoi sagit-il? La premire tche qui simpose est de dfinir de faon analytique le concept de responsabilit
sociale. Or si elle a un sens, cette notion ne peut signifier quune chose: Pour assumer une responsabilit
sociale, lentreprise devrait poursuivre dautres finalits que le profit. Elle devrait sacrifier le profit pour
pratiquer laltruisme corporatif. Voil la notion cl de ce mouvement.

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Cette prcision nest pas quun homme de paille. On peut lire par exemple dans un petit fascicule de
propagande que la construction dun bilan social expression comptable de la notion de responsabilit sociale
doit faire tat dune varit illimite de dimensions, dont un grand nombre ne sont que lnumration des
conditions raliser pour maximiser le profit. Ainsi, lentreprise doit soigner ses relations avec ses employs en
tenant compte de leur rmunration et leurs conditions de travail. Lentreprise doit se soucier de ses clients, de
ses fournisseurs, de ses concurrents, des organismes de rglementation. Personne ne contestera ces prceptes,
mais parler alors de responsabilit sociale, cest diluer le concept au point de lui retirer toute signification.
Lentreprise qui omettrait de les suivre serait voue lchec et la disparition. Linstinct du profit suffit lui
seul la convaincre de suivre cet enseignement.

En ralit, les protagonistes de cette ide ont un autre agenda en tte. Ce quils proposent, cest que
lentreprise sacrifie sa finalit propre qui est de maximiser ses profits, c'est--dire crer de la richesse pour ses
actionnaires, au profit de finalits fumeuses quon regroupe le plus souvent sous le vocable suspect de
relations avec la communaut . Concrtement, cette consigne signifie la poursuite dobjectifs aussi
insaisissables que la cration demplois factices, la sauvegarde de lenvironnement, la pratique de la
discrimination lenvers dans le recrutement (reverse discrimination), et, bien sur, loctroi de subventions
gnreuses toutes sortes de causes la mode, dont les arts et la culture, lducation, les sports, la sant, le
processus dmocratique, et jen passe.

La notion analytique de responsabilit sociale exclut donc cette forme frquente de gnrosit apparente par
laquelle lentreprise se protge contre la menace dune rglementation publique gnante, ou moins souvent
contre le boycottage des acheteurs ou des fournisseurs. Il sagit le plus souvent de susciter un capital de
sympathie ou de sauvegarder la loyaut des consommateurs. Il faut alors convenir que lentreprise ne fait que
maximiser ses profits long terme. On ne saurait blmer lentreprise de se prmunir par anticipation contre
cette forme de coercition. On ne saurait davantage parler daltruisme. On se souvient de lexpos du prsident
de la Banque de Montral quelques semaines avant la dcision du ministre des Finances sur la fusion des
banques. On aurait cru entendre un leader activiste, plus quun banquier. Au mieux, cette pratique nest que
tape--lil et window-dressing; au pire elle sapparente de la fraude.

Il faut aussi rejeter la fausse vertu du donateur corporatif qui invoque la responsabilit sociale comme
instrument dguis de protection contre la concurrence de rivaux. Ainsi les plus grandes entreprises sont
souvent les plus ferventes partisanes de la rglementation rigoureuse de lenvironnement. Elles reoivent
souvent dans ce combat lappui empress des grands syndicats qui ne ddaignent pas non plus de jouer les
vertueux de lcologie. Or il se trouve que lappel la rglementation publique ne fait souvent que cacher leur
ambition de se protger contre la concurrence de PME rivales qui devront en assumer des cots sensiblement
plus levs. Il appert en effet que de sastreindre une rglementation publique donne cote prs de 10 fois
plus cher la PME qu la grande entreprise syndique. Certaines estimations amricaines fixent 5-10%
laccroissement des profits et des salaires syndicaux qui dcoulent du resserrement de la rglementation
environnementale.
En dautres termes, la rglementation publique prtendument dsintresse savre ntre qu'une vulgaire
entreprise de cartellisation. Ladhsion empresse et paradoxale de nombreuses entreprises au protocole de
Kyoto ne se comprend souvent que dans cette perspective. Les vendeurs de gaz naturel ne manqueront pas de
profiter dune pousse fantastique des ventes de lpouvantail du rchauffement de la plante. Les producteurs
de systmes de contrle de lnergie, tel Honeywell, sortiront aussi gagnants de ce gigantesque alarmisme.
Dans le mme sens, des grandes entreprises comme Frito Lay ont tir grand profit de linitiative
gouvernementale dimposer la description superflue du contenu en gras. Sa rivale de moindre taille et moins
bureaucratise, Gourmet Foods, a mme d cesser de produire certaines lignes de produits par la faute de
cette disposition frauduleuse.

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Pratique moralement condamnable
Dans ses principes essentiels, l'enseignement de l'conomique en matire de responsabilit sociale a t
nonc il y a 30 ans par Milton Friedman: Il n'y a, enseignait dj le Laurat Nobel, qu'une seule responsabilit
sociale pour l'entreprise, c'est de combiner ses ressources d'une faon qui maximise ses profits. Dans une
socit libre et ouverte, seuls les individus physiques, rels , peuvent avoir des responsabilits, non pas des
entits abstraites comme les corporations. Les actionnaires individuels et les managers individuels peuvent se
dfinir des obligations vis--vis leur famille, vis--vis leur glise, vis--vis leur club social, vis--vis leur pays.
Le contraire constituerait une doctrine subversive.
Le manager qui puise dans les ressources de lentreprise pour pratiquer laltruisme, se trouve poser un geste
propre au processus politique, c'est--dire pratiquer la charit avec largent des autres, largent des
actionnaires dont il diminue le rendement, ou celui des consommateurs pour qui il lve le prix, ou celui des
employs dont il abaisse la rmunration. Inviter les managers pratiquer laltruisme corporatif, cest donc
opter pour lattnuation des titres de proprit, pour le recours une forme de fiscalit au service de la charit.
Cest prner un mode dallocation des ressources par un mcanisme politique. Dans le langage conventionnel,
on dsigne ce rgime par le terme de socialisme.

La signification ultime en est que le manager se trouve utiliser sa marge discrtionnaire pour poursuivre son
propre agenda. Il tire une certaine gloriole pratiquer la charit, mme si cest avec largent des autres. a lui
sert occasionnellement camoufler sa rmunration perue comme exorbitante par le milieu et surtout par les
politiciens qui menacent dintervenir. Il en obtient le prestige et lminence sociale associs la charit publique
et aux valeurs la mode dans le milieu du big business.

Si les managers de l'entreprise ont une responsabilit sociale, qui la dfinira? Comment les businessmen
dcouvriront-ils ce qu'est l'intrt social suprieur? quel titre les managers sont-ils mandats pour choisir les
finalits sociales, pour dfinir le bien commun? Sur quoi vont-ils fonder leur choix entre loctroi de fonds
luniversit ou un groupe colo ou quelquun dautre regroupement dactivistes? Sur quels fondements vont-
ils sappuyer pour fabriquer des emplois dans une rgion plutt que l'autre? En ralit, ils nont aucun titre
lexercice de cette tche.

La pratique de la responsabilit sociale donnerait donc lieu un paradoxe: La responsabilit sociale implique la
substitution dune dcision managerielle celle des actionnaires propritaires. Comme partout o les droits de
proprit sont attnus, par exemple dans le secteur public, lirresponsabilit individuelle sensuit. La pratique
de la responsabilit sociale mne lirresponsabilit individuelle.


Pratique dsastreuse pour lconomie et la croissance

Au plan conomique, la gnralisation de cette pratique mnerait la fin de la croissance conomique long
terme et rendrait donc impossible la ralisation des finalits sociales recherches par les protagonistes de la
responsabilit sociale. Il faut en cette matire revenir l'enseignement essentiel de la thorie conomique, au
march comme mcanisme de sanctions et de rcompenses, au rle des incitations sur les comportements, en
un mot la main invisible. L'analyse fait la distinction entre les mobiles qui guident les managers, leur intrt,
et les consquences de leur comportement habituel, croissance et hausse du bien-tre gnral. La thorie et
l'histoire dmontrent que dans sa recherche du profit maximum pour ses actionnaires, l'entreprise ralise le
bien commun en sous-produit, et surtout, que l'ambition des do-gooders de la dtourner de sa finalit
propre qu'est le profit, produit l'effet exactement contraire celui qu'on suppose.

Au fond, lappel la responsabilit sociale de lentreprise implique que le profit est immoral, quil est un mal. On
sait que le profit comme mobile est lorigine de la hausse phnomnale du revenu des conomies
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industrialises. Plutt que de chercher puiser les applications infinies de cette logique marchande, essayons
d'identifier l'impact global de la main invisible associe l'entreprise capitaliste. Il existe une mesure
universelle incontestable de ses accomplissements! C'est la hausse inimaginable du revenu des travailleurs et
de leur famille, qui leur a valu l'alimentation et le logement pour tous, l'ordinateur un prix drisoire, la
rsonance magntique et le Saran Wrap.

Or la gnralisation de la responsabilit sociale est lquivalent dune taxe supplmentaire sur les profits. Et
suivant la rgle universelle, l o les droits de proprit et la libert de choisir sont protgs, les marchs
modrment libres et le fardeau rglementaire et fiscal lger, le taux de croissance est lev et l'innovation
florissante. L o, comme au Qubec depuis une gnration, le fardeau fiscal et le poids rglementaire sont
grands, le progrs conomique ne s'observe pas et lconomie recule. Appeler la responsabilit sociale, cest
vouloir tuer la poule aux ufs dor.

Objectifs inatteignables

Pire encore, mme sil recherchait le bien commun, le manager ny parviendrait jamais. Dans la poursuite de
finalits sociales, lentreprise altruiste natteindra jamais le but recherch. Elle fera plus de mal que de bien. Par
exemple, lentreprise qui sabstiendrait de dverser des dchets lgalement permis dans lenvironnement ne
ferait que laisser la voie libre sa voisine pour lexploiter davantage. Elle aurait donc assum des cots
suprieurs sans gnrer de bnfices en contrepartie, soit la dfinition mme de gaspillage. Le plus souvent, le
manager qui pratique laltruisme avec largent des actionnaires aime faire valoir les bienfaits de son geste,
mais il se garde bien den rvler le cot. Lemployeur qui embauchera des minorits moins productives pour
vernir son image se gardera bien de faire tat de la hausse des cots de production et de la baisse conscutive
de lemploi global qui pnalisera dautres travailleurs. Lemployeur qui crera des emplois factices dans une
rgion se gardera bien de faire tat des pertes demplois quil occasionnera ailleurs dans dautres rgions. la
limite, en haussant le cot du travail, il suscitera la substitution artificielle du capital au travail. La production
nationale et lemploi en souffriront.

Do lappel de plus en plus pressant des bien-pensants en faveur defforts coopratifs pour la poursuite de
finalits sociales. Cest le cas par exemple de lexercice corporatiste qui sincarne chez nous dans les sommets
socio-conomiques. On aboutit ds lors directement la formule de planification centrale sous lgide de
larbitre ultime, ltat. Lallocation des ressources par dcision centrale. Une fois de plus, la formule mne
directement au socialisme.


Menace lentreprise comme institution de progrs
Nhsitant recourir au chantage, les protagonistes de la responsabilit sociale soutiennent quil y va de
lintrt de lentreprise libre de se montrer altruiste. Il nest pas accidentel que ces nouveaux aptres
reprennent le refrain que les premiers keynsiens dgageaient de la doctrine du mme nom. La pratique de la
responsabilit sociale, serait, comme le keynsianisme en son temps, le rempart contre les assauts des
adversaires du capitalisme, contre le collectivisme. Or, cette pratique est lexpression mme du socialisme.

Que la charit corporatiste soit une entreprise de relations publiques indispensable, une forme de marketing
impos par le contexte moderne ne repose sur aucune documentation empirique. Il sagit en fait dune
affirmation gratuite. Ce quon connat avec assurance, cest une longue liste dinitiatives altruistes qui se sont
retournes contre lentreprise qui les avait prises. Ainsi, un grand dtaillant de vtements amricains (Dayton
Hudson) choisissait rcemment dexprimer sa gnrosit en faveur de Planned Parenthood. Immdiatement, les
groupes pro-vie entreprennent des manifestations devant les magasins de lentreprise. Celle-ci entreprend de
colmater la brche en offrant aussi ses faveurs aux groupes Right to life. Qu cela ne tienne, ce sont
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maintenant les pro-choice qui montent les manifestations. Levi Strauss ouvrait rcemment ses goussets au
profit des scouts, pour se voir immdiatement honni par les gais qui nourrissent des prjugs constants vis--
vis les scouts, jugs trop straight. Levi Strauss retire ses faveurs aux scouts, mais non sans susciter un
backlash chez les leaders religieux qui proposent le boycottage du fabricant. Motorola navait pas aussitt
annonc des dons la communaut locale quelle est mene au pilori par les fervents de lenvironnement qui
ne voient dans la gnrosit de Motorola quune manuvre pour camoufler le mauvais traitement quelle fait
laquifre local.

Quand de plus on prend acte de lidentit des dfenseurs de ce ftiche, on discerne mieux le caractre louche
de lentreprise. Parmi les principaux protagonistes de ce concept, on distingue les politiciens et les
bureaucrates, qui y voient une faon dtourne de transfrer la richesse sans assumer lodieux de prlever des
taxes; on distingue galement les activistes de tout acabit et les intellectuels de la go-gauche, les Galbraith, les
Nader, les Yves Michaud, qui propagent lidologie socialiste et associent sans fondement tous les maux sociaux
au capitalisme; on distingue enfin, et de faon paradoxale, les reprsentants des grandes entreprises, qui,
cocus contents, ne savent pas reconnatre lincohrence de leur position, tout en regardant de haut les petits
entrepreneurs qui volent moins haut queux. Au cur mme de lempire capitaliste, les tats-Unis, les grandes
socits se rvlent trois fois plus gnreuses lendroit des groupes idologiques et politiques anti-march,
pro-gouvernement et anti-business qu lendroit des groupes conservateurs et pro-march.

Pour le plus grand bien de tous, lampleur de la menace que constitue le ftiche courant de la responsabilit
sociale nest pas alarmante. Le march impose des limites serres ce gaspillage. Ces heureuses contraintes
proviennent de la concurrence que subissent les entreprises la fois sur le march de leurs produits et sur le
march du capital et des managers. Le budget discrtionnaire du manager susceptible dtre affect
laltruisme la mode ne peut dpasser une faible fraction du profit que dgagent les grandes entreprises. Les
actionnaires ont le pouvoir de limiter larbitraire managriel. Ils peuvent bien sr liquider les actions qu'ils
dtiennent dans les entreprises trop prodigues et surtout ils peuvent compter sur la menace que le march du
capital laisse constamment planer sur les managers pour le contrle des grandes entreprises. En rsum, on
peut dire que lampleur du gaspillage ne peut jamais dpasser ce quil en coterait aux opposants pour monter
des proxy fights effectifs, des fusions, des soumissions ou des prises de contrle. En un mot, les sommes
affectes laltruisme corporatif ne peuvent atteindre au maximum que ce quil en coterait pour expulser les
managers trop libraux en place. a nest pas rien, mais a nest pas non plus dramatique. Les estimations
courantes en situent lampleur moins de 3% des profits.


Au mieux, cette option est un cul-de-sac, qui ne mne donc nulle part. Au pire, elle sonnerait le glas de la
croissance conomique et du progrs tout court.













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1-1-2 Les objectifs dune stratgie
Les objectifs sont lexpression concrte des finalits

1-1-2-1 Dfinition :
Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans un dlai dtermin
Il traduit la volont de modifier lvolution de lentreprise.
Les rsultats atteints traduisent lefficacit de lentreprise.

1-1-1-2 Diffrentes catgories dobjectifs

Un objectif peut tre dfini :
Quantitativement (ex. atteindre un % de part de march)
Qualitativement (ex. amliorer son image auprs des consommateurs)

1-1-2-3 Objectifs conomiques

Croissance du CA, objectifs en volume, de maintien ou daugmentation des parts de march, de prix ou de cot,
de profit, de flexibilit

1-1-2-4 Objectifs non conomiques
Recherche de prestige, aspiration des dirigeants, sociaux (satisfaction du personnel, formation, image de
marque)

Il existe une hirarchie des objectifs :

Objectif gnral :
Cest la ligne daction de lentreprise dtermine au plus niveau hirarchique (ex. augmenter le profit)
Objectifs intermdiaires :
Dcoulant de lobjectif gnral, ils sont labors au niveau des grandes fonctions ou des dpartements (ex.
diversifier les canaux de distribution)
Objectifs oprationnels :
Ils sont prciss lintrieur de chaque dpartement pour raliser des actions de plus court terme qui
rpondent aux objectifs intermdiaires (ex. favoriser le rfrencement en grandes surfaces)

1-1-3 Objectifs et dcisions stratgiques
la diversit des tches attribues au pilote amne lentreprise prendre des dcisions plusieurs niveaux :
Dcisions politiques ou stratgiques : qui concernent les orientations gnrales de lentreprise (ses
finalits), sont des dcisions qui demandent des prises dinitiatives haut risque, manent de la
direction gnrale, long terme (3 5 ans), irrversibles, planifiables etc.
Dcisions stratgiques ou tactiques : qui statuent sur le problme dallocation des ressources de
lentreprise, elles ne ncessitent pas forcement lintervention de la direction gnrale, elles relvent des
comptences des directions spcialises, programmables, peuvent tre rversibles et sont moyen
terme (1 3 ans)
Dcisions tactiques ou oprationnelles : ont trait aux activits courantes de lentreprise, elles
rsultent des activits au jour le jour dans le domaine des approvisionnements, de la production, de
laffectation des ressources, des quipements et du personnel, du choix de loutillageelles sont pises
par les subordonnes sur le champs, court terme (1 minute 1 ans) et sont facilement rversibles


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Exemple :
Une stratgie de dveloppement du rseau dautobus va se traduire par des dcisions tactiques (nombre de
personnes embauchs, cots supporter.) et aussi par des dcisions oprationnelles comme : grer le
personnel, entretenir le matriel, rparer le pannes .


Dcisions stratgiques Direction
Gnrale

Cadres suprieurs
Dcisions tactiques et moyens


Dcisions oprationnelles personnel dexcution

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