Diagnstico das Potencialidades de Melhoria dos Lead Times em

uma Metalrgica

RESUMO

A competitividade atual tem alertado as empresas para melhorar continuamente seus sistemas
produtivos, com o intuito de aumentar sua produtividade e oferecer aos seus clientes bons preos e
prazos de entrega. O estudo apresentado caracterizou-se como estudo de caso, desenvolvido na
Indstria Metalrgica Silvana S.A., utilizando o mtodo da observao e da pesquisa, a partir da
participao in loco e das entrevistas informais com os envolvidos com o processo de fabricao da
linha de produo da fechadura F-10, com o objetivo central de traar um diagnstico sobre as
potencialidades de melhoria nos lead times do processo produtivo do produto escolhido como piloto
deste estudo. Para alcanar os objetivos especficos delineados, foram obedecidos os seguintes
procedimentos: detalhamento do fluxograma e descrio das etapas do processo produtivo, o que
caracteriza a pesquisa como descritiva, seguida, da identificao dos pontos de melhoria, e das aes
a serem implementadas como sugestes, no sentido de melhorar o uso dos recursos produtivos e,
principalmente, reduzir os lead times do processo, buscando, de forma contnua, a reduo do tempo
de entrega do produto acabado, aumentando, assim, a satisfao do cliente e a competitividade da
empresa no mercado.

PALAVRAS-CHAVE: Produtividade. Lead time. Melhoria contnua.

1. INTRODUO
O processo de melhoria contnua dos sistemas produtivos utiliza, separadamente ou
em conjunto, as vrias ferramentas com o auxlio fundamental do Planejamento e Controle da
Produo (PCP) que gerencia a produo de forma a permitir o uso adequado dos recursos
produtivos.
O presente trabalho se caracteriza como um estudo de caso, desenvolvido no cho de
fbrica de uma metalrgica, tendo como proposta a reduo dos lead times de uma das linhas
dos produtos fabricados, com foco no aumento da produtividade. Lead time o tempo
decorrido entre a entrega da matria-prima ao setor de fabricao e a sada do produto
acabado na linha de montagem/teste final, pronto para ser embalado e entregue ao cliente
(ALVES, s/d). A reduo do lead time pode ser obtida com a eliminao de tempos ociosos
que no agregam valor ao produto e com a reduo dos tempos gastos com a movimentao
de materiais. Como conseqncia, a produtividade aumenta e os custos so reduzidos.
A finalidade deste trabalho consiste em investigar o processo produtivo da linha de
fechaduras F-10 da Indstria Metalrgica Silvana S.A., escolhida por representar um novo
segmento para a empresa e por estar gradualmente conquistando mercado.
2. PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS
O grau de competitividade das organizaes fator determinante para seu sucesso.
Conquistar mercado significa oferecer produtos de qualidade, preo justo e excelente servio.
A Indstria Metalrgica Silvana S.A. lanou sua linha de fechaduras visando uma
conquista gradual do mercado, porm, devido ao nvel de qualidade do produto, ao preo
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acessvel e ao prazo de entrega satisfatrio, a aceitao da nova linha foi surpreendente. Para
atender demanda crescente, a Silvana est investindo em mquinas e equipamentos, alm de
criar novos postos de trabalho. Contudo, para que seus consumidores continuem satisfeitos,
necessrio implementar aes que diminuam os lead times dos processos envolvidos na linha
de produo das peas que compem as fechaduras.
Por lead time entende-se o tempo decorrido desde o momento em que uma ordem
colocada at que o material esteja disponvel para uso (CORRA; CORRA, 2006).
O presente trabalho se justifica como forma de relacionar os fundamentos tericos
levantados com a prtica vivenciada no cho de fbrica, possibilitando o desenvolvimento de
um estudo terico/prtico, como tambm, pelas solues de melhoria para reduo dos lead
times da linha do produto analisada. O objetivo geral foi diagnosticar as potencialidades de
melhoria nos lead times do processo de fabricao de fechadura F-10 na Indstria Metalrgica
Silvana S.A. Diante do objetivo geral traado, foi necessrio cumprir alguns objetivos
especficos, a saber: descrever as operaes envolvidas no processo produtivo da fechadura F-
10; identificar os pontos de melhoria na linha de produo estudada; e, propor aes para
reduo dos lead times do processo de fabricao da fechadura 10.
3. REVISO BIBLIOGRFICA
3.1. ADMINISTRAO DA PRODUO
A Administrao da Produo geralmente entendida como a rea da administrao
que se preocupa com a maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Gaither
(2001) define Administrao da Produo e Operaes (APO) como sendo a administrao do
sistema de produo de uma organizao que transforma os insumos nos produtos e servios
da organizao.
A Gesto da Produo trata da atividade de gerenciamento dos recursos escassos, de
sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios visando atender a
necessidade de qualidade, tempo e custo de seus clientes (CORRA; CORRA, 2006, p.
24).
Atualmente, a gesto da produo e operaes entendida como estratgica para as
organizaes. A funo de operaes deixou de ser vista como uma preocupao de curto
prazo e tornou-se objeto de foco de longo prazo, sendo entendida como funo de potencial
para obter vantagens competitivas e atingir os objetivos estratgicos da organizao. Isso
significa olhar para suas interfaces com outras funes, clientes e outros grupos que a
influenciam.
O objetivo da viso estratgica das operaes assegurar que os processos de
produo estejam alinhados com as estratgias da organizao no mbito financeiro e de
mercado. Para que isso ocorra, preciso que haja um departamento responsvel pela
coordenao dos setores envolvidos com a produo no que se refere aplicao dos recursos
produtivos, visando atender aos planos estratgicos, tticos e operacionais. Esse departamento
de apoio produo conhecido por PCP. As decises referentes s operaes devem
considerar elementos externos empresa, como clientes, fornecedores, concorrentes e
acionistas. O PCP, como departamento de apoio da produo, deve coordenar e decidir sobre
a aplicao dos recursos produtivos, visando melhor maneira de atender aos planos
estratgicos, tticos e operacionais.

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3.2 CONSIDERAES SOBRE O PCP
Tubino (2007) afirma que o PCP surge para organizar a montagem dos dados e a
tomada de decises com relao s transformaes de estratgias em tticas e tticas em
operaes de produo e vendas, assim como, que da responsabilidade do PCP a
coordenao e aplicao dos recursos produtivos para atender, da melhor forma, aos planos
estabelecidos nos nveis estratgico, ttico e operacional.
Para Slack et al (1997), o planejamento e controle a atividade onde se decide sobre o
melhor emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi
previsto, envolvendo as seguintes atividades: administrao da capacidade produtiva;
administrao de estoques; administrao da cadeia de suprimentos; Material requirements
planning (MRP); planejamento e controle just in time; gesto de projetos; gesto da
qualidade.
Tubino (2007) divide as atividades do PCP em trs nveis hierrquicos de
planejamento e controle: Nvel Estratgico (participao do PCP nesse nvel envolve a
elaborao do Planejamento Estratgico da Produo, gerando um Plano de Produo); Nvel
Ttico (PCP desenvolve o Planejamento-Mestre da Produo, obtendo, em seguida, o Plano-
Mestre de Produo - PMP); Nvel Operacional ( o PCP prepara a Programao da Produo,
administrando estoques, sequenciando, emitindo e liberando ordens de compra, montagem e
fabricao e tambm participa do Acompanhamento e Controle da Produo).
Cada uma das atividades citadas acima estabelece um Plano de Produo para o longo
prazo, de acordo com o planejamento estratgico da organizao, as estimativas de vendas e
disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.
De acordo com Gaither (2001), o Planejamento-Mestre da Produo define a
quantidade de cada produto acabado a ser concludo no curto prazo, evitando sobrecarregar ou
gerar ociosidade no sistema produtivo.
3.3 TECNOLOGIA DE PROCESSO
De acordo com Slack et al (1997), as tecnologias de processo so as mquinas,
equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar informaes, materiais e
consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da produo.
Todas as operaes usam tecnologia de processo, desde aquelas que contam com
intensivo trabalho humano s mais sofisticadas e complexas. Tais tecnologias so utilizadas
para gerar vantagem competitiva e adicionar valor operao.
Apesar de, algumas vezes, parecer difcil, deve-se distinguir a tecnologia de processo
da tecnologia de produto ou de servio. Nos casos em que as tecnologias de produtos/servios
e de processo possam ser separadas, elas nem sempre vo receber a mesma ateno. Existiro
momentos em que desenvolver tecnologia de processo ser mais importante, enquanto em
outros o desenvolvimento da tecnologia de produto ser priorizado. Isso ser influenciado
pelo estgio do produto ou servio em seu ciclo de vida.
De acordo com Slack et al. (1997), os gerentes de produo so os responsveis pelo
gerenciamento das tecnologias de processo, a partir das vantagens que a tecnologia pode dar e
das limitaes que pode impor operao. As tecnologias de processos que tm significado
especial para os gerentes foram categorizadas como processadoras de materiais (nas
operaes de manufatura), processadoras de informaes (nos servios financeiros) e
processadoras de consumidores (em varejo, medicina, hotis, transporte).
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A tecnologia do processo vem sob diversas formas e todas as operaes fazem
escolhas em relao s suas tecnologias. Para escolher entre alternativas, deve-se pensar em
trs dimenses: o grau de automao da tecnologia; a escala da tecnologia; e, o grau de
integrao da tecnologia.
O grau de automao da tecnologia inversamente proporcional ao grau de
interveno humana que certa operao exige. A automao apresenta dois benefcios
bsicos: a economia nos custos de mo-de-obra direta e a reduo da variabilidade da
operao. preciso considerar no apenas a reduo dos custos, mas se a tecnologia pode
desempenhar a tarefa melhor e de maneira mais segura que uma pessoa.
A escala da tecnologia consiste na deciso entre utilizar uma unidade de tecnologia de
grande escala ou diversas menores. Muitas das vantagens das tecnologias de grande escala
esto ligadas s vantagens de custo que elas podem trazer. Algumas tecnologias de processo,
como refinarias petroqumicas, se beneficiam da escala, enquanto outras so mais eficientes
se operadas em menor escala, como os computadores pessoais. O grau de integrao da
tecnologia significa a ligao de atividades, anteriormente separadas, com um nico sistema.
A tecnologia integrada, apesar de mais cara, mais rpida. Porm, quando ocorrem
problemas, todo o sistema integrado pra.
O planejamento e controle da produo normalmente visto com foco em tecnologia,
processos, procedimentos, sistemas e instalaes. Essa viso limitada deve ser substituda por
uma mais abrangente, que se preocupe, tambm, na maneira como os recursos humanos so
gerenciados, pois os mesmos tm grande impacto sobre a eficcia e eficincia das operaes
do sistema produtivo.
3.4 PROJETO E ORGANIZAO DO TRABALHO
Slack et al. (1997, p. 287) definem projeto de trabalho como a forma pela qual as
pessoas agem em relao ao seu trabalho. Esse comportamento inclui as expectativas do que
lhes requerido, suas relaes com os colegas de trabalho, suas percepes de como
contribuir para a organizao e o desenvolvimento da cultura da organizao.
O projeto de trabalho composto por vrios elementos que, quando tomados em
conjunto, definem o trabalho das pessoas na produo, com base nas respostas de
questionamentos como: Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operao? Que
seqncia de tarefas deve ser estabelecida como a maneira de fazer o trabalho? Onde o
trabalho ser alocado dentro da operao? Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?
Como devem ser as interfaces com as instalaes e o equipamento usado no trabalho? Que
condies ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho? Quanta autonomia deve
ser embutida no trabalho? Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?
Percebe-se que existem diversas alternativas de projeto de trabalho e que a maneira
como as mesmas sero gerenciadas tero efeito sobre os objetivos de desempenho. Dessa
forma, importante compreender quais so os objetivos que o projeto de trabalho deve
atingir. Os objetivos de desempenho podem ser, por exemplo, fabricar produtos de alta
qualidade, priorizar a rapidez no atendimento, gerar confiabilidade no processo ou ainda
desenvolver flexibilidade na produo para modificar a natureza de suas atividades.
3.5 PROGRAMAO DA PRODUO
A programao da produo responsvel, atravs da emisso de ordens de compra,
fabricao e montagem, pela definio da quantidade e prazo de entrega dos itens comprados,
fabricados e montados.
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De acordo com Tubino (2007), as atividades da programao da produo, apesar de
serem desenvolvidas em simultneo, podem ser divididas, para efeito de estudo, em trs
grupos: a administrao de estoques, o seqenciamento e a emisso e liberao de ordens.
A atividade de administrao de estoques est encarregada de planejar e controlar
os estoques dos itens comprados, fabricados e montados, definindo os tamanhos dos lotes, a
forma de reposio e os estoques de segurana do sistema;
A atividade de seqenciamento busca gerar um programa de produo para os itens
fabricados e montados que utilize inteligentemente os recursos disponveis, promovendo
produtos com qualidade e custos baixos;
A emisso e liberao de ordens implementa o programa de produo, expedindo a
documentao necessria para o incio das operaes (compra, fabricao e montagem) e
liberando-a quando os recursos estiverem disponveis, normalmente em conjunto com a
funo de acompanhamento e controle da produo.
Nos sistemas contnuos de produo, esta voltada para grandes volumes de uma
pequena quantidade de itens acabados. Assim, a programao da produo se d apenas ao
nvel do produto acabado, que, em geral, so em lotes nicos, focando principalmente a
administrao de estoques.
Os sistemas de produo em massa, tambm, tm seu foco na administrao de
estoques, o que justificado pelos altos volumes de produo e baixa variedade de itens
produzidos. Nesses sistemas, o PMP utilizado para definir os tempos de ciclo, balanceando
as rotinas de operaes nas linhas de montagem, no sendo necessrio o seqenciamento, a
emisso e a liberao de ordens de produo de componentes.
Devido grande variedade de produtos acabados e pulverizao da demanda no
justificar a focalizao da produo de determinados itens, os sistemas de produo
repetitivos em lotes exigem o balanceamento da linha nos recursos produtivos. Dessa forma,
necessrio que a programao da produo desmembre o produto acabado em seus
componentes de diversos nveis, com o intuito de gerar e seqenciar ordens detalhadas para
cada etapa do processo de fabricao, montagem e compra. J os sistemas voltados para
atender pedidos previamente encomendados focam sua preocupao na administrao da
capacidade produtiva, atravs de um sistema de seqenciamento que garanta o
acompanhamento das ordens para garantir o cumprimento do prazo de entrega acordado com
o cliente.
Para um melhor entendimento da execuo das atividades de programao da
produo, especialmente nos sistemas repetitivos em lotes, importante diferenciar a
produo puxada da produo empurrada. Na produo puxada [...] as necessidades de
materiais resultantes da aplicao do MRP (incluindo as necessidades de perodos futuros) so
utilizadas como previso de demanda para o dimensionamento de estoques [...] (TUBINO,
2007, p. 65). O cliente interno quem autoriza a produo ao retirar do estoque suas
necessidades imediatas, disparando uma ordem padro para o fornecedor daquele estoque
produzir esses itens.
Por sua vez, na produo empurrada, [...] o programa de produo do perodo
obtido a partir da incluso da demanda dos diferentes produtos acabados no PMP, que gera as
necessidades de PA no tempo (TUBINO, 2007, p. 65). Tais necessidades so informadas
para o MRP calcular as necessidades de compra, fabricao e montagem com base na
estrutura dos produtos acabados. Na prtica, os postos de trabalho produzem com base no
seqenciamento de ordens e automaticamente repassam a produo para o processo seguinte.
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Decidir entre os dois sistemas de produo significa analisar a demanda e o sistema
produtivo para atender a essa demanda. Porm, onde for possvel aplicar a programao
puxada, a mesma deve ser utilizada. Esse sistema se torna mais eficiente que o sistema de
produo empurrada, pelo fato de garantir maior flexibilidade programao da produo no
curto prazo.
3.5.1 ADMINISTRAO DE ESTOQUES
De acordo com Tubino (2007), os estoques esto relacionados como causa ou
conseqncia a perdas que devem ser combatidas para se chegar manufatura enxuta:
superproduo, espera, transporte, processamento, estoque, movimentos desnecessrios e
produtos defeituosos.
Segundo Corra e Corra (2006), estoques so acmulos de recursos materiais, entre
as diversas fases do processo de transformao, necessrios para: Garantir a independncia
entre etapas produtivas com a colocao de estoques amortecedores; Permitir uma produo
constante em sistemas com variaes sazonais; Possibilitar o uso de lotes econmicos;
Reduzir os lead times produtivos, diminuindo o prazo de entrega dos produtos acabados;
Oferecer segurana s possveis variaes aleatrias ou erros de previso da demanda; e,
Prevenir possveis aumentos de preo ou obter descontos na compra de lotes econmicos.
Estocar acaba sendo a soluo para variados problemas de produo, como:
sazonalidade, atraso na entrega de itens comprados, quebra de mquinas, absentesmo e m
qualidade dos itens produzidos. Contudo, sabe-se que os estoques no agregam valor ao
produto, por isso quanto menor seu nvel de estoques, mais eficiente ser o sistema produtivo.
No PCP, a administrao de estoques responsvel pelo tamanho dos lotes de reposio e
seus custos, o tamanho dos estoques de segurana e o modelo do controle do estoque.
3.5.1.1 TAMANHO DOS LOTES DE REPOSIO
Para definir o tamanho dos lotes de reposio, deve-se considerar os custos referentes
s atividades de reposio e armazenagem. O objetivo minimizar o custo total, atravs do
clculo de todos os custos envolvidos na atividade, que so: Custo Direto ( referente
compra ou fabricao do item); Custo de Preparao (composto pelos custos do processo de
reposio como mo-de-obra para emisso das ordens, materiais e equipamentos para
confeco das ordens e custos indiretos do departamento de Compras); Custo de
manuteno de estoques (refere-se aos custos de o sistema necessitar manter itens em
estoque, como mo-de-obra para armazenagem e movimentao, aluguel, seguro, deteriorao
e obsolescncia dos estoques e custo do capital investido). O tamanho do lote de reposio
desejvel conhecido como lote econmico, que consiste na quantidade de itens para
reposio que apresentam o custo total minimizado. Sua importncia no tem relevncia
apenas para os itens comprados e seus benefcios, tambm, so vistos nos componentes
fabricados. O ideal que os lotes de produo e reposio sejam to pequenos quanto
possveis, para que os lead times sejam reduzidos, enquanto a flexibilidade expandida,
possibilitando rapidez no atendimento das demandas de curto prazo e o nivelamento da
produo demanda, diminuindo, assim, os nveis de estoque e seus custos.
3.5.1.2 TROCA RPIDA DE FERRAMENTA
Buscando reduzir os tempos de setup e, conseqentemente, os lead times do sistema
produtivo da Toyota, Shingo (1985 apud CORRA; CORRA, 2006) desenvolveu, nos anos
70, o conceito de troca rpida de ferramentas (TRF).
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Por setup entende-se a preparao de uma mquina ou equipamento para a produo
de um item diferente do fabricado anteriormente. Lead time o tempo decorrido entre o incio
de uma atividade at o momento em que o produto est pronto para a atividade seguinte. Esse
sistema, desenvolvido por Shingo (1985 apud CORRA; CORRA, 2006), prope quatro
passos que devem ser seguidos para a reduo do setup: identificar e separar as atividades de
setup interno e externo e eliminar as desnecessrias; converter as atividades de setup interno
em externo; simplificar e melhorar pontos relevantes para o setup; e, por fim, eliminar,
sempre que possvel, o setup.
3.5.2 ESTOQUES DE SEGURANA
Sabendo que as demandas so inconstantes, de difcil previso e que variaes podem
ocorrer durante o tempo de ressuprimento, algumas organizaes optam por empregar
estoques de segurana. Esses estoques funcionam como amortecedores para os problemas do
sistema produtivo relacionados ao abastecimento dos itens. Estes erros fazem com que os
tempos de ressuprimento e as demandas variem, impossibilitando o bom funcionamento do
modelo de controle de estoques sem uma segurana (TUBINO, 2007, p. 81).
As decises que envolvem manter um estoque de segurana so basicamente onde
coloc-lo e em qual quantidade. Geralmente, os estoques de segurana so aplicados entre
processos que representam gargalos do sistema ou em recursos gargalos. Por outro lado, para
dimensionar os estoques de segurana, necessrios equilibrar dois custos: os de esgotamento
do item e os de manuteno dos estoques. A administrao dos estoques de responsabilidade
do PCP, que deve planejar e controlar os estoques do sistema produtivo e definir tamanhos de
lotes e estoques de segurana. O PCP responsvel, ainda, pelo seqenciamento das ordens
de fabricao que deve otimizar os recursos disponveis (mquinas, mo-de-obra e matrias-
primas) visando atender demanda.
3.6 SEQENCIAMENTO DA PROGRAMAO DA PRODUO
As organizaes que trabalham com sistemas produtivos em lotes repetitivos e com enorme
variedade de itens tm como potencial problema o seqenciamento da programao da
produo. So inmeros componentes que devem ser produzidos com os mesmos recursos e
que devem ser priorizados com o auxlio do seqenciamento (ELIAS, 1999).
Nesses sistemas produtivos, os recursos de produo so escassos e a programao da
produo precisa encontrar uma forma de atender demanda e fazer fluir o processo. O PCP,
ento, desmonta a estrutura do produto acabado, atravs do clculo das necessidades (MRP),
gerando ordens detalhadas que devem ser seqenciadas via sistema de programao avanada
(APS) (TUBINO, 2007).
Conforme Corra e Corra (2006), o seqenciamento define as prioridades (a ordem)
segundo as quais as atividades devem ocorrer num sistema de operaes, no intuito de atingir
um conjunto de objetivos de desempenho.
3.6.1 BALANCEAMENTO EM LINHAS DE MONTAGEM
O seqenciamento em linhas de montagem tem como objetivo fazer com que os
diferentes postos de trabalho, encarregados da montagem das partes componentes do produto
acabado, tenham o mesmo ritmo e que este ritmo seja associado demanda do PMP. O
balanceamento da linha deve sincronizar os ritmos de trabalho dos diferentes centros e
dimensionar os supermercados abastecedores da linha. Ele estar funcionando quando a
demanda gerada no PMP (em caso de produtos acabados) ou no MRP (nos casos dos
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componentes) seja utilizada para dimensionar os supermercados abastecedores e os tempos de
ciclo (TC) (TUBINO, 2007).
Monden (1984 apud ALVAREZ; ANTUNES JR., 2002) afirma que as operaes-
padro so constitudas de trs elementos: tempo de ciclo (TC), rotinas de operao-padro
(ROP) e quantidade padro de material em processo (WIP). Os tempos de ciclo consistem no
tempo de durao das operaes que agregam valor ao produto; j as rotinas de operao-
padro consistem em documentos onde esto formalizados as seqncias de tarefas a serem
realizadas e seus tempos-padro; enquanto que a quantidade padro de material se refere s
quantidades de matrias-primas e componentes necessrios para processar o produto.
3.6.2 SEQENCIAMENTO NA PRODUO DE LOTES
As caractersticas dos sistemas produtivos em lotes exigem que o foco do
seqenciamento da programao esteja no carregamento das mquinas. A utilizao de
mquinas e equipamentos pouco especializados garantem razovel flexibilidade a este
sistema. Dessa forma, uma vez que o PCP gere a programao da produo, ele deve decidir
pelo seqenciamento das ordens com base em duas questes: a escolha da ordem a ser
processada e a escolha do recurso a ser utilizado dentre os disponveis.
Existem vrias regras para escolher que ordem deve ser processada: FIFO ou PEPS
(First In First Out ou Primeiro a Entrar Primeiro a Sair); SOT ou MTP (Shortest Operation
Time ou Menor Tempo de Processamento); EDD ou MDE (Earliest Due Date ou Menor Data
de Entrega); IPI (ndice de Prioridade); CR ou ICR (Critical Ratio ou ndice Crtico); IFA
(ndice de Falta). Nas decises sobre que recurso usar, devem ser considerados o tempo de
setup, taxa de produo, capacidade disponvel, disponibilidade de matria-prima, ferramentas
e funcionrios.
O seqenciamento nesse tipo de sistema produtivo importantssimo, pois, enquanto
nos processos contnuos e nas linhas de montagem os itens fluem rapidamente, nos processos
em lotes os lead times so formados por uma seqncia de quatro tempos: Tempo de espera
(o tempo necessrio para os lotes aguardarem sua vez para serem processados); Tempo de
processamento ( o tempo gasto com a transformao do item, o nico que agrega valor);
Tempo de inspeo (o tempo necessrio para verificar se o item foi produzido de acordo com
as especificaes exigidas); Tempo de transporte ( o tempo gasto com a movimentao do
item at o prximo centro de trabalho). O tempo de espera nos sistemas repetitivos em lote
representa a maior parcela do lead time, sendo considerado o maior gerador de desperdcios
no processo. Esse tempo geralmente o maior em funo de esperas para se executar uma
programao da produo, liberando-a para fabricao, esperas na fila de entrada do recurso,
causadas por desbalanceamento entre a carga exigida e a capacidade disponvel, altos tempos
de setup e problemas de qualidade, alm de esperas para a concluso do prprio lote.
4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Os procedimentos metodolgicos utilizados para o desenvolvimento do estudo tiveram
como base um levantamento bibliogrfico, que deu o suporte terico necessrio para
referenciar a rea de estudo objeto do trabalho.
O trabalho caracteriza-se como estudo de caso, desenvolvido na Indstria Metalrgica
Silvana S.A., em Campina Grande PB, entre novembro de 2007 e maro de 2008, a partir da
observao e anlise do processo produtivo e de entrevistas informais com os funcionrios de
nvel operacional e ttico envolvidos nos processos, podendo ser considerada uma pesquisa
descritiva, com abordagem qualitativa. Atravs da observao, foi possvel obter informaes
sobre determinados aspectos da realidade, possibilitando ao pesquisador a anlise dos
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fenmenos. Com o objetivo de complementar a coleta de dados, optou-se pela tcnica de
entrevista, que consiste em encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha
informaes a respeito de um determinado assunto, mediante uma conversao de natureza
profissional (MARCONI; LAKATOS, 2005, p. 197).
Beuren (2003) cita a caracterizao de uma pesquisa qualitativa, na qual o presente
trabalho se encaixa, como aplicvel em estudos que descrevem a complexidade de um
referido problema, sua anlise, interpretao das variveis, compreenso e classificao dos
processos dinmicos envolvidos, referindo-se, ainda, possibilidade de um maior
aprofundamento e entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos.
5. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
5.1 CARACTERIZAO DO AMBIENTE DE ESTUDO
A Metalrgica Silvana caracteriza-se atualmente como uma sociedade annima, cuja
razo social Indstria Metalrgica Silvana S.A., encontra-se instalada em um terreno de
44.000 m
2
, onde hoje tem 19.000 m
2
de rea construda e continua em fase de expanso. O
mix de produtos da Silvana composto por dobradias, ferrolhos, arruelas, fechaduras,
cadeados, prendedores de porta, armadores de rede, nmeros residenciais, fechos, porta-
cadeados, tarjetas, tarjas de segurana, perfis e telhas de ao galvanizado.
Atendendo a todo o mercado nacional, com representantes espalhados em todos os 27
estados do Brasil, a Metalrgica Silvana considerada o maior fabricante de ferragens do
Brasil e um dos maiores produtores de fechaduras. A escolha de seus fornecedores baseada
na qualidade e no atendimento dos requisitos exigidos pelos seus clientes. Os principais
fornecedores so Usiminas, Votorantim Metais, Belgo Bakaert, Acesita e Termomecnica.
Com capacidade instalada para processar 800 toneladas de ao mensalmente, a
empresa gera 320 empregos diretos e se prepara para aumentar as reas de montagem,
zincagem, cromagem, niquelagem e injeo. Os investimentos tecnolgicos e a melhoria
contnua da qualidade sempre foram prioridades para a Metalrgica Silvana.
A natureza de sua atividade a fabricao e a comercializao de ferragens,
fechaduras, perfis e telhas de ao para construo civil e moveleira. A sua misso, por sua
vez, liderar o mercado nacional em vendas e satisfao de clientes, na fabricao e
comercializao de produtos metalrgicos de qualidade para a construo civil e moveleira. A
melhoria contnua atravs do treinamento dos colaboradores, do aprimoramento tecnolgico
dos produtos e processos e da modernizao de mquinas e equipamentos; a preocupao em
oferecer aos clientes benefcios maiores que os da concorrncia; a parceria com os
fornecedores para atender aos requisitos de qualidade dos clientes; e o comprometimento dos
colaboradores na execuo de suas tarefas so fatores responsveis pelo crescimento e bons
resultados da empresa.
O sistema de produo da Metalrgica Silvana pode ser classificado como repetitivo
em lotes, pois se caracteriza pela produo de volumes mdios de produtos padronizados,
onde cada lote segue uma srie de operaes que necessitam ser programadas medida que as
operaes anteriores so realizadas (TUBINO, 2007). Os equipamentos so separados em
setores de acordo com cada tipo de operao, exigindo pouca especializao das mquinas, o
que garante a flexibilidade do sistema e o atendimento poltica de diversificao de produtos
da empresa. A produo considerada do tipo empurrada, pois se apresenta como antecipao
demanda futura com base na previso de vendas e possui altos nveis de estoque. As
necessidades de produo so definidas no Planejamento-Mestre de Produo e aps o clculo
do Material requirements planning (MRP) so emitidas as ordens de fabricao e compra,
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que so enviadas aos centros de trabalho que devem executar suas tarefas e encaminhar os
lotes para a estao de trabalho seguinte.
O planejamento da produo gerado mensalmente atravs do sistema ERP Datasul, a
partir da previso da demanda, do estoque atual e do desmembramento da estrutura dos
produtos acabados, resultando na emisso das ordens de produo (OP) e das ordens de
compra (OC). As ordens de compra so encaminhadas ao setor de Compras para efetuar
cotao e emitir os pedidos, enquanto as ordens de produo so distribudas para os setores
responsveis que, juntamente com o supervisor de produo e com o auxlio do levantamento
de pedidos pendentes da semana, define os itens que devero ter prioridade de fabricao.
5.2 DESCRIO DO PROCESSO PRODUTIVO
Diante do objetivo geral proposto, procurou-se focar o estudo no produto fechadura F-
10. A fechadura F-10 composta por 37 a 46 componentes fabricados internamente e cinco a
40 itens comprados, dependendo do seu tipo. Os componentes so fabricados com trs tipos
de matrias-primas: o ao plano, fornecido pela Usiminas; o ao trefilado, comprado na
Belgo; e o zamac, fornecido pela Votorantim. As fechaduras residenciais so fornecidas para
diferentes tipos de porta (externa, interna e de banheiro) e possuem oito tipos de maanetas e
cinco tipos de espelho, em diversos acabamentos.
Todos os produtos da empresa seguem basicamente a mesma seqncia lgica de
produo, passando pelos seguintes processos produtivos:
Corte
As bobinas de ao plano so fornecidas pela Usiminas, em larguras padronizadas. Para
atender necessidade das peas fabricadas pela Silvana, essas bobinas so cortadas em
bobinas menores com as larguras das peas a serem estampadas no processo posterior. As
peas estampadas possuem diversas larguras e o processo de corte feito com base no Plano
de Corte, documento gerado pela Gerncia de Produo que visa otimizar o corte das bobinas
de modo que no gere desperdcios e de forma a atender s necessidades da Estamparia.
Estampagem
Existem dois setores produtivos que so responsveis pela operao de estampar: o
setor conhecido como Estamparia e o setor de Fabricao de Pinos e Parafusos. O setor de
Pinos e Parafusos transforma o ao trefilado (arame) em pinos para dobradias e maanetas,
lingetas para ferrolhos e tarjetas e parafusos utilizados na grande maioria dos produtos.
A Estamparia transforma as bobinas cortadas no processo de corte em componentes de
produtos. So inmeros componentes produzidos por mquinas pouco especializadas, capazes
de produzir diversos tipos de produtos, dependendo apenas das ferramentas conhecidas como
matrizes. As ferramentas utilizadas nas prensas deste setor so produzidas internamente e so
capazes de efetuar mais de uma operao. Por exemplo, estampar e dobrar ou estampar, furar
e enrolar.
Desengraxamento
O atrito gerado entre a matria-prima e a ferramenta demanda a utilizao de leos e
lubrificantes no processo de estampagem. O processo de desengraxamento retira os
lubrificantes das peas, atravs de imerso num tanque com produtos qumicos especficos em
alta temperatura. Esse processo prepara as peas para a deposio eficiente dos produtos
qumicos no processo posterior.
Injeo
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Algumas peas como maanetas, chaves, nmeros residenciais, prendedores de porta e
cilindros, so fabricadas com zamac, uma liga de zinco, alumnio e outros componentes. As
mquinas desse setor fundem o zamac, que fornecido em forma de barras, e injetam o
lquido em moldes ao mesmo tempo em que, aps a injeo, resfriam o zamac transformando-
o em componentes de produtos.
Polmento
As peas moldadas por injeo apresentam rebarbas e um acabamento superficial
insatisfatrio para o padro de qualidade da empresa. Por isso essas peas seguem para o
processo de polimento, que consiste em eliminar rebarbas e imperfeies das peas atravs de
polidores vibratrios.
Galvanoplastia
A galvanoplastia um tratamento de superfcie que deposita metal em um substrato,
visando proteger as peas contra corroso. Tambm serve como acabamento esttico da pea,
dando-lhe mais brilho. Na Silvana, os acabamentos disponveis so: zincado, zincado preto,
cromado, cromatizado, cromo oliva, ouro velho, epxi preto, grafite, acetinado, latonado,
niquelado, nquel acetinado, ferro fum envernizado (FFE) e ferro zincado oxidado
envernizado (FZOE). Esses acabamentos so produzidos por trs setores: Zincagem,
Cromagem/Niquelagem e Verniz.
A Zincagem toda automatizada e realizada atravs de banhos rotativos. As peas so
colocadas dentro de cestos e a mquina programa e executa toda a seqncia de banhos
necessrios. Aps essa etapa, as peas so colocadas em centrfugas para secagem.
A Cromagem e Niquelagem funcionam como um setor s, devido s semelhanas
entre as etapas dos dois processos. As peas so colocadas em gancheiras e os operadores
executam a seqncia de banhos dentro do tempo estipulado pela Engenheira Qumica do
setor.
O Verniz o setor que contm mais operaes de todo o processo. As peas so
submetidas a uma oxidao preta e logo aps a um polimento feito com politrizes que deixam
partes da pea livres da oxidao. Os operadores colocam essas peas em gancheiras e
imergem-nas em banhos qumicos que daro acabamento especfico e brilho s peas. Em
seguida, as peas so colocadas em estufas para secar.
Montagem
A montagem da linha F-10 realizada atravs de uma linha de acionamento contnuo,
onde os montadores esto dispostos fora da linha de montagem. Nesse setor, os operadores,
alm de montar as fechaduras, realizam operaes em outros postos de trabalho, como
cravao.
Embalagem
A embalagem das fechaduras realizada em seqncia montagem. Os embaladores
recebem as caixas montadas e etiquetadas. Aps colocar a fechadura dentro, o embalador
responsvel por colocar as guarnies (espelhos e maanetas) dentro da caixa, fech-la e
coloc-la em caixa coletiva. Antes de seguir para o estoque de produtos acabados, as caixas
coletivas recebem fita adesiva de segurana e etiquetas com o cdigo do produto, descrio,
nmero de OP, perodo de fabricao e cdigo de barras. Essas informaes, tambm, so
encontradas nas etiquetas das caixas individuais.
5.3 DIAGNSTICO DO PROCESSO PRODUTIVO DA LINHA DE FECHADURAS F-10
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A partir da observao e anlise do processo produtivo e das entrevistas informais com
os operadores, foi possvel identificar pontos de melhoria com potencialidades para reduo
dos lead times da linha de produo estudada e sugerir aes a serem implementadas.
1 Ponto de Melhoria: Embalagem
Etapa do Processo:
A linha de fechaduras F-10 composta por 150 itens, porm a maior diferenciao
desses itens ocorre na embalagem. Existem trs tipos de fechaduras: para porta externa, para
porta interna e para porta de banheiro. Essas fechaduras possuem, tambm, trs tipos de
acabamento (ANEXO F): cromado, grafite e pintado. Dessa forma, existem nove tipos de
fechaduras montadas. Os produtos sero montados por oito tipos de maanetas e cinco tipos
de espelho em cinco acabamentos disponveis para as guarnies.
Ponto de melhoria identificado:
Aps a montagem da fechadura, obrigatoriamente feita a embalagem e enviada ao
estoque. Dessa forma, para atender demanda necessrio um alto volume de estoques de
diversos itens diferentes. Tal situao torna invivel, por exemplo, que, no caso de haver um
pedido de venda e no haver estoque de uma fechadura cromada com maaneta bola e existir
fechadura cromada maaneta alavanca disponvel, essa fechadura seja transformada na
solicitada pelo cliente.
Aes a serem implementadas:
A utilizao de um estoque intermedirio entre os processos de montagem e
embalagem reduziria o tamanho dos estoques de produtos acabados e tambm diminuiria o
tempo de entrega aos clientes, uma vez que todos os componentes do produto estariam
disposio para serem embalados de acordo com o pedido de venda.
2 Ponto de Melhoria: Montagem das Fechaduras PI
Etapa do Processo:
A montagem das fechaduras consiste basicamente em montar componentes diversos
em um chassi, que soldado em uma testa, e em seguida colocar e cravar a tampa. As
fechaduras para porta interna (PI) da linha F-10 possuem nmero limitado de segredos, que
so definidos no momento em que as tampas e chassis so estampados.
Ponto de melhoria identificado:
A linha de montagem trabalha com todos esses segredos simultaneamente, causando
confuso do montador e desperdcio de tempo por ser necessria a identificao do segredo
utilizado no chassi antes de montar e cravar a tampa.
Aes a serem implementadas:
Para minimizar o tempo gasto com a anlise e identificao do segredo, sugere-se a
confeco de carimbos a serem colocados nas ferramentas de estampagem, tanto do chassi
quanto da tampa, com uma identificao visual que torne mais fcil e rpida a montagem da
fechadura, como, por exemplo, uma identificao numrica.
3 Ponto de Melhoria: Ergonomia
Etapa do Processo:
Sabe-se que a ergonomia afeta a qualidade de vida do operador, a qualidade de seu
trabalho e sua eficincia. A temperatura, o rudo, a iluminao, a umidade e o
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dimensionamento dos mveis devem estar adequados para proporcionar conforto aos
trabalhadores.
Na empresa analisada, exaustores elicos auxiliam na manuteno da temperatura
adequada e exigida pela NR 17 (Norma Regulamentadora de Ergonomia). O rudo das
mquinas minimizado a nveis satisfatrios com o auxlio de cabines de isolamento acstico
e o uso obrigatrio de protetores auriculares por todos os funcionrios da fbrica. A
iluminao e umidade, tambm, apresentam nveis aceitveis pelas normas vigentes.
Ponto de melhoria identificado:
Porm, foi identificado como ponto a serem melhorados, para aumentar a eficincia
dos processos, os assentos utilizados e o conforto na execuo das atividades realizadas na
posio em p.
Aes a serem implementadas:
Devem ser substitudos as cadeiras e bancos utilizados atualmente por cadeiras
industriais ergonmicas giratrias, com regulagem de altura, apoio para os ps, encosto e
assento revestidos com espuma.
Nos postos onde necessrio que os funcionrios trabalhem em p, sugere-se a
utilizao de estrados ergonmicos antiderrapantes que diminuem o impacto dos movimentos,
ativam a circulao sangunea e diminuem a fadiga e dores nas pernas, resultando em maior
ateno na operao e maior produtividade. Para estes funcionrios, recomenda-se, ainda, o
uso de cinta lombar para preveno de leses na coluna vertebral.
4 Ponto de Melhoria: Cravao da Maaneta
Etapa do Processo:
Uma das operaes realizadas no setor de Montagem consiste no encaixe e cravao
da maaneta em um perfil em forma de u e uma chapa plana. Uma prensa de pequeno porte
efetua a cravao ao ser acionada pelo operador aps a colocao da chapa plana e do perfil
na maaneta.
Ponto de melhoria identificado:
A bandeja que contm as peas a serem processadas apresenta tamanho bastante
pequeno, tornando necessrio que o operador pare de produzir para realimentar as bandejas
em curtos intervalos de tempo.
Aes a serem implementadas:
Sugere-se utilizar recipientes de tamanho intermedirio, de modo que caiba no espao
pequeno destinado mquina e, ao mesmo tempo, reduza o tempo de realimentao, no qual
o operador pra de realizar uma atividade produtiva para realizar outra que no agrega valor
ao produto. Outra sugesto seria a contratao de um funcionrio que serviria para alimentar
as mquinas, no s dessa atividade, mas todas as outras do setor.
5 Ponto de Melhoria
Etapa do Processo: Embalagem Fechadura PI
J foi citado que as fechaduras PI possuem um nmero limitado de segredos e a
empresa opta por embalar diferentes tipos de segredo na caixa coletiva, para evitar que o
cliente compre fechaduras com segredos iguais. Essa embalagem feita por um embalador
que tem sua disposio, na bancada, fechaduras de todos os segredos.
Ponto de melhoria identificado:
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O operador embala a fechadura em caixa individual aps a montagem e separa os
diversos segredos na bancada, depois o mesmo operrio embala as fechaduras na caixa
coletiva, alternando os segredos.
Aes a serem implementadas:
Para que o lead time desse processo seja reduzido, sugere-se que sejam montados
postos de trabalho de forma que cada embalador seja responsvel pela embalagem em caixa
individual de um tipo de segredo. Outro embalador seria responsvel pela embalagem das
fechaduras na caixa coletiva e faria essa embalagem em um posto de trabalho central, que
permitiria o alcance de todos os segredos.
6 Ponto de Melhoria
Etapa do Processo: Injeo
A empresa possui 35 moldes para serem utilizados em cinco mquinas de injeo em
zamac. Os moldes so ferramentas altamente especializadas, projetadas internamente e
construdas pela ferramentaria da empresa. O tamanho do componente e sua geometria
determinam a quantidade de cavidades que o molde deve ter e, conseqentemente, o nmero
de peas produzidas por injeo.
Ponto de melhoria identificado:
Os moldes possuem dimenses e pesos diversos, demandando altos tempos de setup
que tornam o lead time do processo ainda maior pela alta freqncia de trocas geradas, por
sua vez, pela grande quantidade de ferramentas. Aps a troca, a ferramenta deve atingir a
temperatura ideal de trabalho, velocidade de injeo e tempo de resfriamento, que variam para
cada molde.
Aes a serem implementadas:
Sugere-se que os moldes sejam pr-aquecidos antes da troca de ferramenta e que todos
os equipamentos necessrios, como pontes rolantes, empilhadeiras, ferramentas e fixadores,
estejam disponveis antes da troca. Para maior reduo do tempo de setup, ainda possvel a
utilizao de fixadores regulveis, que permitam a troca de ferramentas de diferentes
dimenses sem grandes ajustes na mquina.
6. CONSIDERAES FINAIS
A proposta desta investigao contm, em sua essncia, dois aspectos que devem ser
considerados: trata-se de um estudo de caso que vem atender necessidade da empresa, de
otimizar os processos produtivos, com perspectiva de expanso para as demais linhas de
produtos, e simultaneamente, a associao da abordagem conceitual com a prtica vivenciada
no cho de fbrica.
As medidas possveis de serem trabalhadas foram mapeadas a partir do mtodo da
observao, possibilitando o detalhamento do fluxograma e a descrio das etapas do
processo. Posteriormente, as entrevistas informais, feitas com operadores envolvidos
diretamente no processo, encarregados e supervisores de produo, auxiliaram na
identificao dos pontos de melhoria. Sem fugir do foco do trabalho, foram propostas aes
no sentido de implementar procedimentos para melhorar o uso dos recursos produtivos e,
principalmente, reduzir os lead times do processo, buscando, de forma contnua, a reduo do
tempo de entrega do produto acabado, aumentando, assim, a satisfao do cliente e a
competitividade da empresa no mercado.
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Os resultados apresentados destacaram, como potencialidades de melhoria do processo
produtivo da linha de fechaduras F-10 da Indstria Metalrgica Silvana S.A., os seguintes
pontos: A utilizao de um estoque intermedirio, entre os processos de montagem e
embalagem, para evitar o alto nvel de estoques de produtos acabados necessrios para
atender demanda; A confeco de carimbos para serem colocados nas ferramentas de
estampo da tampa e chassi da fechadura, com o objetivo de facilitar a identificao visual no
momento da montagem; A substituio das atuais cadeiras e bancos por cadeiras
ergonmicas, adequadas para uso industrial, e a aquisio de estrados ergonmicos e cintas
lombares para melhorar as condies de trabalho e aumentar a eficincia dos operadores; A
utilizao de recipientes contenetores, de tamanho maiores que o utilizado atualmente, para
aumentar os intervalos de tempo entre os reabastecimentos e, assim, aumentar a
produtividade; A criao de diferentes postos de trabalho para embalar cada tipo de segredo
da fechadura para porta interna; A utilizao de princpios da Troca Rpida de Ferramenta,
como o pr-aquecimento dos moldes e a utilizao de fixadores regulveis para diminuir o
tempo de setup das mquinas de injeo.
Ressalta-se, ainda, que o sucesso da aplicao de melhorias no local de trabalho
significa o envolvimento de todos os nveis da empresa igualmente. Por isso, considera-se de
fundamental importncia a definio das prioridades, para a continuidade do estudo nas
demais linhas de produtos da empresa estudada.
REFERNCIAS
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