Resumen Capitulos Chiavenato

Material de apoyo preparado para el curso
ADMINISTRACIN 5
RESUMEN 8 CAPITULOS
Pg. 1 a la 45
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS:
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades las organizaciones estn
cambiando en lugar de invertir directamente en los productos y servicios estn invirtiendo en las
personas que los conocen y saben crearlos.
El contexto de la gestin del talento humano esta conformado por las personas y las organizaciones,
es seguro que las organizaciones ams existir!an sin las personas que les dan el impulso la
creatividad las dos partes mantienen una relacin de mutua dependencia que les permite obtener
intereses rec!procos.
"betivos organizacionales# "betivos individuales#
$upervivencia Meor salario
%recimiento sostenido Meores beneficios
&entabilidad Estabilidad laboral
Productividad $eguridad en el trabao
%alidad %alidad de vida
&educcin de costos $atisfaccin
'uevo mercados %onsideracin y respeto
'uevos clientes (iderazgo
En consecuencia, el contexto en que se sit)a la gestin del talento humano esta representado por las
organizaciones y las personas, sin organizacin ni personas no habr gestin de talento humano.
CONCEPTO DE GESTION DE TALENTO HUMANO#
(a gestin de talento humano es una rea muy sensible a la mentalidad que predominan las
organizaciones depende de la cultura de cada organizacin.
Personas# recursos o socios de la organizacin, en este aspecto consiste en tratar a las personas como
recursos organizacionales o como socias de la organizacin y pueden ser tratados como recursos
productivos en este caso se denominan recursos humanos.
Personas o!o re"rsos:
Empleados aislados en los cargos
*orario establecido con rigidez
Preocupacin por las normas y reglas
$ubordinacin al efe
+idelidad a la organizacin
Eecutoras de tareas
Mano de obra
Este y otros materiales los puedes descargar de# ,,,.rescate-estudiantil.com
Para comunicarse con nosotros, escribe a# info.rescate-estudiantil.com
ADMINISTRACIN 5
Personas o!o so#as:
%olaboradores agrupados en equipos
Metas negociadas y compartidas
Preocupacin por los resultados
/tencin y satisfaccin al cliente
0inculacin a la misin y visin
Participacin y compromiso
1nteligencia y talento
(a administracin de recursos humanos 2/&*3 es el conunto de pol!ticas y practicas necesarias para
dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos
incluidos reclutamiento, seleccin capacitacin recompensas y evaluacin de empe4o.
O$%ETI&OS DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO
(as personas constituyen el principal activo de la organizacin, la gestin de talento humano en las
organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas para alcanzar los
obetivos organizacionales e individuales.
(as personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacin
dependiendo de la manera como se les trate
(a /&* debe contribuir a la eficacia organizacional a trav5s de los siguientes medios#
6. /yudar a la organizacin a alcanzar sus obetivos y realizar su misin
7. Proporcionar competitividad a la organizacin
8. $uministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados
9. Permitir el aumento de la autorrealizaciones y la satisfaccin de los empleados en el trabao.
:. ;esarrollar y mantener la calidad de vida en el trabao.
<. /dministrar el cambio
=. Establecer pol!ticas y 5ticas a desarrollar
(as funciones de &* en la 1>M
(a internacional >usiness Machines es una empresa que propugna el respeto y la consideracin de
los empleados como personas tratndolos con la mayor dignidad.
(a moderna gestin del talento humano implica varias actividades como descripcin y anlisis de
cargos, planeacin de &*, reclutamiento seleccin, orientacin y motivacin de las personas,
evaluacin de desempe4o etc.
("$ $E1$ P&"%E$"$ ;E (/ ?E$@1"' ;E( @/(E'@" *AM/'"
/dmisin de personas# procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.
/plicacin de personas# procesos utilizados para dise4ar las actividades que las personas realizan en
la empresa y orientar y acompa4ar su desempe4o.
ADMINISTRACIN 5
%ompensacin de las personas# procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales ms sentidas.
;esarrollo de personas# procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y
personal.
Mantenimiento de personas# procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas
satisfactorias para las actividades de las personas, incluyen higiene, disciplina seguridad calidad de
vida.
Evaluacin de personas procesos empleados para acompa4ar y controlar las actividades de las
personas y verificar resultados, incluyen base de datos y sistema de informacin
?erencial.
E$@&A%@A&/ ;E( "&?/'" ;E ?E$@1"' ;E @/(E'@" *AM/'"#
@radicionalmente los rganos de /&* se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacin
funcional que predominaba en las empresas, aunque la estructura funcional favorezca la
coordinacin intradepartamental, dificulta la colaboracin de diversos departamentos en asuntos mas
amplios.
/&* como responsabilidad de l!nea y +uncin de /sesora 2staff3
Existe un principio bsico en /&*# administrar personas es una responsabilidad de l!nea y funcin
de $taff, esto significa que quien debe administrar a las personas es el propio gerente y supervisor, al
cual estn subordinadas, el tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccin de su
subordinados por esta razn existe el principio de unidad de mando# cada persona debe tener uno y
solo un gerente o efe.
%E'@&/(1B/%1"' C ;E$%E'@&/(1B/%1"' ;E (/$ /%@101;/;E$ ;E &*
El concepto bsico deque administrar personas es responsabilidad de l!nea u funcin de staff es
fundamental por que las empresas siempre enfrentaran el problema del grado relativo de
centralizacin y descentralizacin de sus reas de actividades.
6. (as esp5ciala des de la /&* son las siguientes#
7. /dmisin# seleccionar reclutar, probar registrar personas
8. &etencin de personal# asesoria, evaluacin de desempe4o, calculo de rotacin
9. &elaciones de trabao# relaciones con empleados, huelgas, sindicato, negociaciones
:. %apacitacin y desarrollo capacitacin en el cargo, capacitacin y desarrollo
<. &enumeracin# salarios, planes de incentivos, participacin en las ganancias
=. %omunicaciones internas# manual de empleados, control de ruidos, investigaciones
D. "rganizacin# dise4o de la estructura organizacional, plantacin y evaluacin
E. /dministracin# alternativas de modelos gerenciales
6F. Pol!ticas y plantacin de personal# definicin de obetivos organizacionales
66. /uditoria e 1nvestigacin# informes gerenciales, evaluacin de pol!ticas.
E&/ 1';A$@&1/( %(/$1%/#
Muchos niveles errquicos y coordinacin centralizada
;eparta mentalizacin funcional para garantizar la especializacin
Esquemas r!gidos de comunicacin y cargos definitivos y limitados
ADMINISTRACIN 5
(imitada capacidad de procesamiento de la informacin
%argos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas
Gnfasis en la eficiencia de la produccin en el m5todo de la rutina
&estringe el cambio y la innovacin
E&/ 1';A$@&1/ 'E"%(/$1%/
;ise4o hibrido
%oordinacin descentralizada
Esquema de dobles de interaccin en cargos cambiantes e innovadores
/umento de la capacidad de procesamiento de informacin
%argos adecuados a tareas ms compleas
%apacidad razonable para generar el cambio y la innovacin
E&/ ;E (/ 1'+"&M/%1"'#
Gnfasis de equipos autnomos y no unidades de departamentos
?ran interdependencia entre las redes internas de equipos
"rganizacin gil
%argos flexibles y adecuados a tareas compleas
@ecnolog!a
%/M>1"$ C @&/'$+"&M/%1"'E$ E' (/ +A'%1"' ;E &*
(as tres eras del siglo HH aportaron diversos enfoques sobre como tratar a las personas &* atraves
tres etapas distintas# relaciones industriales, recursos humanos y gestin con personas.
&E(/%1"'E$ 1';A$@&1/(E$#
$urgen los antiguos departamentos de personal y posteriormente los departamentos de relaciones
industriales, los primeros eran rganos destinados a hacer cumplir exigencias legales respecto al
empleo, las personas son consideradas ap5ndices de las maquinas.
&E%A&$"$ *AM/'"$#
En la industrializacin neoclsica surgen los departamentos de recursos humanos que sustituyen los
antiguos departamentos de las relaciones industriales.
?E$@1"' ;E( @/(E'@" *AM/'"#
En el rea de informacin aparecen los equipos de gestin con personas, sustituyen los
departamentos de recursos humanos y gestin de personas, y las tareas se transfieren a terceros
outsourcing, las actividades tcticas son delegadas a gerentes de l!nea de toda la organizacin.
En el rea de la informacin tratar a las personas deo de ser un problema y se convirti en una
solucin para las organizaciones, tambi5n deo de ser un desafi y paso a ser una ventaa
competitiva.
(asa funciones de los &* en la construccin de una organizacin competitiva
Enfoque al futuro estrat5gico
ADMINISTRACIN 5
/dministracin /dministracin de la
;e estrategias de &* transformacin y el cambio
E'+"IAE E' E'+"IAE E' (/$
("$ P&"%E$"$ PE&$"'/$
/dmn. ;e la infraestructura /dministracin de la contri-
;e la empresa succin de los empleados
E'+"IAE E' (" %"@1;1/'"
"PE&/%1"'/(
Pag. 46 a la 91
NUESTRO PERSONAL ES NUESTRO MAYOR PATRIMONIO
El nico activo real de algunas empresas es la imaginacin de sus trabajadores, destacan
que la base tradicional del capitalismo, los medios de produccin esta ahora en la mente y
las manos de los trabajadores. Como las personas constituyen su principal ventaja
competitiva, la empresa requiere invertir en ellas, desarrollarlas y ceder para sus talentos.
(Revisar caso que hicimos de Heelt !ac"ard p#g. $%&.
Los cuatro enfoues ue se le !an a la R" son#
E'()*+E E' E, (+-+R) E.-R/-E01C)
'ecesidades del Cliente2 E3icacia )rgani4acional2 567 de ,8nea $97 RH
Habilidad para 0estin de Cambio
Consultor8as, 3acilitacin, Capacitacin
Habilidades en an#lisis de sistemas
E'()*+E E' ,/. !ER.)'/.
'ecesidades del Cliente2 :edicacin del Empleado2 9%7(;& ,8nea 9%7 RH
Evaluacin del ambiente de trabajo
:esarrollo de la relacin entre administracin y empleado
0estin del desempe<o
E'()*+E E' ,) C)-1:1/') )!ER/C1)'/,
'ecesidades del Cliente2 E3iciencia en los procesos administrativos2 57 ,8nea 957 RH
Conocimiento del Contenido
=ejoramiento de !rocesos
ADMINISTRACIN 5
!roceso de 1n3orm#tica
Relaciones con el Cliente
Evaluacin de las 'ecesidades del .ervicio
E'()*+E E' ,). !R)CE.).
'ecesidades del Cliente /utoridad %57 de la ,8nea 657 RH
Conocimiento de la Empresa
(ormularios de las Estrategias de RH
Habilidades para in3luir
PLANEA$ION ESTRATE%I$A &E LA %ESTION &EL TALENTO "UMANO
$APITULO '
,a estrategia organi4acional (corporativa& es el mecanismo que permite a la organi4acin
interactuar con el conte>to ambiental. ,a estrategia de3ine el comportamiento de la
organi4acin, esta condicionada por la misin organi4acional, por al visin del 3uturo y por
los objetivos principales de la organi4acin.
=1.1)'2
,a misin, que representa la ra4n de la e>istencia de una organi4acin, es la 3inalidad o el
motivo que condujo a la creacin de la organi4acin y al que debe servir. :ebe responder
a tres preguntas b#sicas2 ?*+1@'E. .)=).A, ?*+@ H/CE=).A, ?!)R *+@ ,)
H/CE=).A 1ncluye los objetivos esenciales del negocio, e>igencias de la sociedad, del
mercado o del cliente. :ebe re3lejar un consenso interno de la organi4acin y ser
comprendida con 3acilidad por las personas e>ternas a la organi4acin. ,a ()s)*n debe
actuali4arse y redimensionarse al ritmo de los cambios producidos en los negocios. :e la
()s)*n se derivan los valores de la organi4acin, que deben compartir todos los miembros.
El cultivo de la misin permite que los miembros de la organi4acin busquen, no slo servir
al cliente, sino sobrepasar sus e>pectativas y encantarlo. ,a misin 3acilita la identi3icacin
de los valores que la organi4acin debe cultivar.
B1.1C'2
1magen que la organi4acin tiene de si misma y se su 3uturo, verse proyectada en el tiempo
y el espacio, de cmo alcan4ar# los objetivos organi4acionales, de las oportunidades y
retos que debe en3rentar. ,a visin est# m#s orientada hacia lo que la organi4acin
pretende ser que hacia lo que realmente es. ,a visn organi4acional es lo que la empresa
pretende se con la ayuda de las personas.
O+,ETI-OS OR%ANI.A$IONALES#
)bjetivo es el resultado deseado que se pretende alcan4ar den determinado per8odo. ,os
objetivos deben satis3acer simult#neamente seis criterios2
6. Estar 3ocali4ados en un resultado que debe alcan4arse, y no en una actividad.
;. .er coherentes, es decir deben estar bien ligados a otros objetivos y dem#s metas.
D. .er Espec83icos2 Estar bien de3inidos
$. .er =edibles2 Cuantitativos y tangibles
ADMINISTRACIN 5
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (d8aE.emanaE=esEa<oEetc.&
F. .er /lcan4ables2 .er per3ectamente posibles.
ESTRATE%IA $ORPORATI-A
.e re3iere al comportamiento global e integrado de la empresa, generalmente se incluyen
los sig. !asos2
6 Esta de3inida por el nivel institucional de la organi4acin
; Esta proyectada a largo pla4o
D 1ncluye a la empresa como totalidad
$ Es un mecanismo de aprendi4aje organi4acional
,a estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa 3rente al
ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente y
neutrali4ar las amena4as potenciales que rondan los negocios. :ebe ser comprendida por
los miembros de la organi4acin. (Ber (igura D.F y D.GH p#g. F6&
,a planeacin estratIgica puede 3ocali4ar la estabilidad para asegurar la continuidad del
comportamiento real en un ambiente previsible y estable, incluso puede 3ocali4ar las
contingencias para anticiparse. /c"o33 se<ala tres tipos de 3iloso38a de planeacin
estratIgica2
6. !,/'E/C1)' C)'.ERB/:)R/ o :E(E'.1B/2 )rientada hacia la estabilidad y
mantenimiento de la situacin e>istente. Esta m#s en3ocada a identi3icar y subsanar
las de3iciencias, su base es retrospectiva, para aprovechar la e>periencia pasada y
proyectada hacia el 3uturo.
7. !,/'E/C1C' )!-1=1J/:)R/ o /'/,1-1C/2 )rientada hacia la adaptabilidad e
innovacin de la organi4acin, obtener los mejores resultados posibles, ya sea
minimi4ando recursos para alcan4ar determinado desempe<o, o ma>imi4ando el
desempe<o par utili4ar mejor los recursos disponibles. .e basa en la preocupacin
por mejorar las pr#cticas vigentes en la organi4acin.
8. !,/'E/C1)' !R).!EC-1B/ u )(E'.1B/2 )rientada hacia las contingencias y el
3uturo de la organi4acin. .e basa en la apuesta al 3uturo.
,a planeacin consiste en la toma anticipada de decisiones, se trata de decidir quI hacer
antes de aplicar la accin necesaria.
PLANEA$ION ESTRATE%I$A &E R"
,a Estrategia Corporativa articula con la 3uncin de gestin del talento humano. ,a
planeacin estratIgica de RH debe ser parte integrante de la planeacin estratIgica de la
organi4acin. (Ber Cuadros D.9,6K,66H !#g. F$&. ,a !ERH es el proceso de decisin
relacionado con los recursos humanos necesarios para alcan4ar los objetivos
organi4acionales en determinado per8odo, se trata de de3inir con anticipacin la 3uer4a
laboral.
MO&ELOS &E PLANEA$ION ESTRATE%I$A &E RE$URSOS "UMANOS PER.
ADMINISTRACIN 5
!laneacin /daptativa2 Cuando se elabora despuIs de la !E de la empresa y busca
adaptase da ella para contribuir a su ejecucin.
!laneacin /daptativa o /islada2 ,os especialistas de RH la elaboran aisladamente, sin
preocupacin alguna y sin relacin con la !E de la organi4acin, solo esta en 3uncin de
RH.
=odelo Lasado en la bsqueda estimada del producto o servicio2
Cualquier aumento de la productividad derivado del cambio de la tecnolog8a podr# traer
una reduccin de las necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio.
Este modelo utili4a previsiones o e>trapolaciones de datos histricos y se orienta
predominante hacia el nivel operacional de la organi4acin.
Mo!elo +asa!o en Seg(entos !e $argos (ig. D.6$ !#g. F9
Es el modelo de planeacin operacional de personal utili4ado por empresas de gran
tama<o. El modelo consiste en2
a. .eleccionar un 3actor estratIgico cuyas variaciones a3ectan proporcionalmente las
necesidades del personal.
b. Establecer los niveles histricos y 3uturo de cada sector estratIgico.
c. :eterminar los niveles histricos de la 3uer4a laboral de cada unidad.
d. !royectar los niveles 3uturos de 3uer4a laboral de cada unidad mediante la
correlacin con la proyeccin de los niveles del 3actor estratIgico.
Mo!elo !e sust)tuc)*n !e $argos $la/es (ig. D6.65 !#g. GK
Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitucin u organigramas de carrera
para la planeacin de empleados. Cada empleado se clasi3ica en tres alternativas de
promocin2
/. Empleado ,isto para promocin inmediata
L. Empleado Requiere mayor e>periencia en el cargo actual
C. Empleado con sustituto ya preparado
:epende de dos variables2
&ese(0e1o actual2 .e obtiene a travIs de las evaluaciones de desempe<o
opiniones de los dem#s gerentes y subordinados.
Pos)2)l)!a! !e Pro(oc)*n2 .e basa en el desempe<o actual y en los estimados
de I>ito 3uturo en las nuevas oportunidades.
Mo!elo 2asa!o en el flu3o 0ersonal#
:ibuja el 3lujo e las personas hacia adentro al ingresar a la organi4acin, durante su
permanencia en ella y 3uera de ella. =ovimiento de entradas, salidas promociones
trans3erencias permite la prediccin a corto pla4o de las necesidades de personal.
Empresa sin e>pansin, se preocupa solo por llenar la vacante, aumento de la rotacin de
personal. Mtil para sistema de carreras.
Mo!elo !e Planeac)*n Integra!a 4)g. '.16 P5g. 61 7 68
=odelo m#s amplio tiene en cuenta cuatro 3actores2
6. Bolumen de produccin planeado por la organi4acin
;. Cambios tecnolgicos en la organi4acin, que modi3ican la productividad del
personal,
D. Condiciones de o3erta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes.
ADMINISTRACIN 5
$. !laneacin de carreras dentro de la )rgani4acin.
-iene en cuenta la composicin variable de la 3uer4a laboral, su despla4amiento dentro de
la organi4acin.
4A$TORES 9UE INTER-IENEN EN LA PLANEA$ION &E R".
Es necesario tener en cuenta los 8ndices de ausentismo y de rotacin de personal para
elaborar la planeacin de RH.
AUSENTISMO# /usencias son 3altas o retrasos en el trabajo consecuencia ausentismo.
,as ausencias de los empleados provocan ciertas distorsiones del volumen y disponibilidad
de la 3uer4a laboral. /usentismo es la 3recuencia o duracin del tiempo de trabajo perdido
cuando los empleados no se presentan al trabajo.
(ormula !ara Calcular El Nndice :e /usentismo
/c# se calcula por el 'o. :e d8as de ausencias.
'umero de personas O d8as de trabajo perdidos por ausencias en el mes
'umero medio de empleados P 'umero de d8as e trabajo en el mes
/c# se calcula por retraso de minutos u horas, que se calcula tambiIn por medio de horas
para incluir 3altas y retrasos.
-otal de personas O Horas perdidas
-otal de !ersonas O Horas de trabajo
-ambiIn e>iste el 8ndice de ausentismo relativo al personal separado durante periodos
prolongados (Bacaciones, En3ermedades, etc. !ara calcular el costo total de ausencias se
incluyen los d8as de trabajo perdidos por cualquier motivo, ausencias per3ectamente
evitables. ,as investigaciones muestran que el ausentismo se ve a3ectado por la capacidad
laboral de los empleados. ,a motivacin para asistir con puntualidad se ve a3ectada por
las practicas organi4acionales. ,as organi4aciones e>itosas incentivan la asistencia. ,a
cantidad y la duracin de las ausencias est#n relacionadas con la satis3accin del trabajo.
Este es uno de los aspectos en que la /RH puede obtener ganancias para la organi4acin.
ROTA$ION &E PERSONAL 4)g. '.81: P5g. 66
Es el resultado de la salida de algunos empleados y entrada de otros para sustituirlos en el
trabajo. Esto se re3iere al 3lujo de entradas y salidas de personas en una organi4acin. El
3lujo de salidas debe compensarse con un 3lujo equivalente de entradas de personas.
E>isten dos tipos de desvinculacin2
6. !)R 1'1C1/-1B/ :E, E=!,E/:)2 El empleado por motivos personales o
pro3esionales termina relacin laboral. :epende de dos percepciones2 a&
1nsatis3accin b& /lternativas 3uera de la organi4acin.
;. !)R 1'1C1/-1B/ :E ,/ )R0/'1J/C1C'2 ,a organi4acin decide despedir
empleados, para corregir problemas de seleccin inadecuada o para reducir su
3uer4a laboral.
El )utplacement es un proceso de reubicacin dirigido por empresas de consultor8a
contratada. El 8ndice de desvinculacin mide la proporcin de las desvinculaciones en
ADMINISTRACIN 5
relacin con el tama<o de la 3uer4a laboral. ,a entrevista de desvinculacin se la reali4a un
especialista en RH o el gerente de l8nea. Cubre los siguientes aspectos2
6 =otivo de la desvinculacin
; )pinin del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas
D )pinin respecto al cargo, horario condiciones etc.
$ )pinin sobre el salario, bene3icios sociales y oportunidades de progreso.
5 )pinin respecto a las relaciones humanas
F )pinin respecto a las oportunidades e>istentes en el mercado.
Este 3ormulario sirve para evaluar estad8sticamente las causas de la rotacin en la
organi4acin.
$APITULO $UATRO
RE$LUTAMIENTO &E PERSONAL
Merca!o La2oral ;/er 4)g. 4.' 7 4.4 P5g. <6=
Es el espacio de transacciones o conte>to de trueque e intercambios entre quienes o3recen
un producto o servicio y el que lo busca. -odo mercado su principal caracter8stica es )3erta
y :emanda.
.ituacin de =ercado ,aboral
)3erta2 /bundancia de oportunidades de empleo
:emanda2 Escase4 de oportunidades de empe<o
El mercado laboral es din#mico y e>perimenta continuos cambios, cuando !RE:)=1'/
,/ )(ER-/ E' E, =ERC/:), &las oportunidades de trabajo son mayores que la
demanda&, las organi4aciones se encuentran ante un recurso escaso y di38cil, las personas
son insu3icientes para llenar vacantes. Cuando !RE:)=1'/ ,/ :E=/':/ E' E,
=ERC/:), (las oportunidades de trabajo son menores que la demanda&, las
organi4aciones se hallan en un recurso 3#cil y abundantes
El comportamiento de las persona tambiIn esta in3luenciado por el mercado laboral,
Cuando predomina la o3erta en el mercado laboral, hay e>ceso de vacantes y de
oportunidades de empleo.
El mercado laboral esta condicionado por varios 3actores2
Crecimiento econmico2 Rel. Con escala de empleo Q Crecimiento de empleo
'aturale4a y calidad de !stos -rabajo
!roductividad e ingreso en el mercado 1nternacional
Estos dos anteriores se relaciona con intensidad del empleo Q Calidad y productividad en
el empleo.
Cual es el 3uturo del empleadoA
,os ciclos econmicos son 3actores determinantes en la creacin y destruccin de
empleos. El comercio internacional es solo uno de los 3actores que contribuyen a la
destruccin de empleos. ,as tasas de desempleo son m#s elevadas donde los niveles
educativos son menores.
'uevo !er3il :el Empleo
ADMINISTRACIN 5
El =ercado laboral esta despla4#ndose con rapide4 del sector industrial hacia la econom8a
de servicios. ,a moderni4acin industrial provoca migracin de empleos pero no su
e>tincin.
-endencia del empleo
En la actualidad ocurre un cambio radical en el concepto de empleo. -rabajar no es
necesariamente tener un empleo. ,a nueva o3icina es mvil o virtual. ,a movilidad se
resume en dos palabras2
=iniaturi4acin2 .urgimiento de los microcomputadores, telI3onos de bolsillo, y mdems de
comunicacin de datos con tama<os de tarjetas de crIdito.
Comunicacin2 1ncremento de la velocidad y capacidad de transmisin de datos ante lo
cual se redujo el tama<o del mundo o que pare4ca menor.
,as nuevas tecnolog8as no son la causa del desempleo, pues son destructivas cuando se
toma in3le>ible el rIgimen, cuanta mayor 3le>ibilidad de contratacin y de desvinculacin
haya, abro mayor o3erta de empleo. ,os jvenes deben buscar el 3uturo en la educacin.
El nuevo trabajador debe ser polivalente y saber reali4ar casi de todo un poco.
El (in :e ,os Empleos
,a tecnolog8a es el gran enemigo de los empleos, el mundo se polari4a entre dos 3uer4as
irreconciliables, por un lado la elite de la in3ormacin que controla y administra la econom8a
global de alta tecnolog8a y por otro lado el numero creciente de trabajadores despla4ados
que tienen pocas perspectivas y escasas esperan4as de encontrar buenos empleos en un
mundo cada ve4 mas automati4ado. Reali4ar cada ve4 m#s y mejores tareas con menos
recursos o, en otros tIrminos con menos personas signi3ica aumentar productividad y
calidad para lograr competitividad con base en productos mejores y menos costosos.
.in .alir :e Casa
El trabajo humano ser# residual o slo de supervisin con la di3usin de los
microcomputadores y las redes surge el teletrabajo que es en casa encargado con v8nculo
laboral o sin este.
Merca!o &e Recursos "u(anos
El mercado de recursos humanos re3iere al conjunto de candidatos de empleo. El =RH o
mercado de candidatos se re3iere al contingente de personas dispuestas a trabajar o que
est#n trabajando pero quieren buscar otro empleo.
Pag. 91 1'6
Merca!o la2oral
.e re3iere a las oportunidades de empleo y vacantes en las empresas.
Merca!o !e recursos >u(anos
.e re3iere a los candidatos o personas dispuestas a trabajar. (o3recen habilidades,
conocimientos y destre4as&
Seg(entac)*n !el (erca!o !e recursos >u(anos
/3uera2 /mbiente )rgani4acional
ADMINISTRACIN 5
/dentro2 /dministradores, directores, abogados, ingenieros, gerente, especialistas,
economistas, tIcnicos, empleados y supervisores.
S)tuac)ones !el (erca!o !e recursos >u(anos
Oferta 7 !e(an!a !el (erca!o !e recursos >u(anos
)3erta2 /bundancia de candidatos
:emanda2 Escase4 de candidatos.
El (erca!o !e recursos >u(anos 0ue!e estar total(ente o 0arc)al(ente conten)!o
en el (erca!o la2oral. Ber cuadro p#g.9;.
$aracter?st)cas !el (erca!o !e recursos >u(anos
1n3luyen en el comportamiento de las organi4aciones de las personas y los
candidatos.
!resenta gran movilidad y es din#mico.
$o(0orta()ento !e las organ)@ac)ones en el (erca!o la2oral
Ber cuadro p#g. 9D
$o(0orta()ento !e los can!)!atos en el (erca!o la2oral
Ber cuadro p#g. 9D
Recluta()ento
,a organi4acin comunica y divulga las oportunidades de empleo para atraer candidatos
de mercado de recursos humanos.
$once0to# Es el conjunto de actividades dise<adas para atraer hacia una organi4acin un
conjunto de candidatos cali3icados.
T)0os !e recluta()ento
1'-ER') R EP-ER')
Recluta()ento )nterno
.e aplica a los candidatos que trabajan en el organi4acin, para promoverlos o
trans3erirlos.
Recluta()ento eAterno
.e aplica a los candidatos que est#n en el mercado de recursos humanos, 3uera de la
organi4acin.
$o(o se lle/a a ca2o el recluta()ento )nternoB
/ travIs de o3erta de ascensos (cargos m#s elevados y complejos en la misma #rea de
actividad de la persona&.
ADMINISTRACIN 5
/ travIs de trans3erencias (cargos del mismo nivel pero con otras habilidades y
conocimientos en otra #rea de actividad&
Pros 7 contras !el recluta()ento )nterno
Pros
/provecha el potencial humano
=otiva el desarrollo pro3esional de los empleados
1ncentiva la permanencia y 3idelidad de los empleados
El costo es menor
$ontras
!uede bloquear la entrada de nuevas ideas
(avorece la rutina actual
1deal para empresas burocr#ticas y mecanicistas
(unciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo
+olsa !e e(0leo
Es un organismo gubernamental o sindical destinado a centrali4ar in3ormacin sobre los
empleos disponibles en el mercado laboral.
$*(o func)ona la 2olsa !e e(0leo
,as empresas proporcionan a las entidades interesadas los datos sobre vacantes
e>istentes y esa in3ormacin se procesa y transmite a los candidatos desempleados.
TCcn)cas !e recluta()ento eAterno
.e en3oca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el mercado de
recursos humanos y se termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o
presenta su curr8culum vitae a la organi4acin.
Sol)c)tu! !e e(0leo
Es un 3ormulario que el candidato llena anotando los datos personales, 3ormacin
acadImica, e>periencia pro3esional, conocimientos, direccin y telI3ono para establecer
contactos.
&)ferenc)a entre recluta()ento )nterno 7 eAterno. Ber cuadro p#g. 9G
Pros 7 contras !el recluta()ento eAterno
Pros
1ntroduce ideas nuevas a la organi4acin
Enriquece el patrimonio humano
/umenta el capital intelectual
$ontras
/3ecta negativamente la motivacin de los empleados
ADMINISTRACIN 5
Reduce la 3idelidad de los empleados
Es m#s costoso
TCcn)cas !e recluta()ento eAterno
6. /visos en peridicos y revistas especiali4adas
;. /gencias de reclutamiento
D. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales.
$. Carteles o avisos en sitios visibles.
5. !resentacin de candidatos por recomendacin de empleados.
F. Consulta en los archivos de candidatos
G. Lase de datos de candidatos
1. A/)sos en 0er)*!)cos 7 re/)stas es0ec)al)!a!es
En peridicos locales y regionales
!ara gerentes, supervisores y empleados de o3icina.
En peridicos m#s populares
!ara empleados operativos.
En revistas especiali4adas
!ara cargos espec83icos.
Re!acc)*n !el a/)so
:ebe tener cuatro caracter8sticas representadas por las letras /1:/
6. ,lamar la atencin.
;. :esarrollar el interIsE
D. Crear el deseo mediante el aumento de interIsE
$. ,a accin. Ber cuadro $E6D
8. Agenc)a !e recluta()ento
.irven de intermediarias para llevar a cabo el reclutamiento.
T)0os !e agenc)as !e recluta()ento
6. /gencias operadas por el gobierno a travIs de las secretar8as de trabajo.
;. /gencias asociadas con organi4aciones sin 3ines de lucro.
D. /gencias particulares o privadas
$uan!o son necesar)as las agenc)as !e recluta()ento
6. Cuando la organi4acin no cuenta con un rgano de recursos humanos.
;. Cuando se desea atraer gran cantidad de candidatos.
D. Cuando busca a personas empleadas
$. Cuando las descripciones del cargo son con3idenciales.
9ue se reu)ere 0ara ut)l)@ar agenc)as
ADMINISTRACIN 5
6. :ar a la agencia la descripcin completa y precisa.
;. Especi3icar a la agencia quI herramientas se utili4ar#n. (3ormularios de seleccin&
D. !roporcionar retroalimentacin a las agencias. (si se contrat al candidato o no, y
porquI&
$. :esignar un contacto entre la organi4acin y la agencia.
'. $ontactos con escuelas: un)/ers)!a!es 7 asoc)ac)ones gre()ales
:esarrolla un esquema de contactos intensivos para divulgar las oportunidades que est#
o3reciendo al mercado.
4. $arteles o a/)sos en s)t)os /)s)2les
Este es de bajo costo, ra4onable rendimiento y rapide4. .e publica cerca de la
organi4acin o en las recepciones para puestos de obreros y empleados de o3icina.
D. Presentac)*n !e can!)!atos 0or reco(en!ac)*n !e e(0lea!os
Este tambiIn es de bajo costo. ,a organi4acin delega en los empleados gran parte de la
continuidad de su organi4acin in3ormal.
6. $onsulta en los arc>)/os !e can!)!atos
.e basa en el curr8culum, es una base de datos de los candidatos y debe mantenerse
actuali4ado es el de menor costo.
6. +ase !e !atos !e can!)!atos
Es una base de datos de curr8culum de los candidatos sobrantes o no elegidos.
E/aluac)*n !e los resulta!os !el recluta()ento
El desa38o principal del reclutamiento es agregar valor a la organi4acin y a las personas
debe proporcionar resultados a ambas partes.
,o m#s importante es traer candidatos que sean seleccionados, entrevistados y enviados
hacia el proceso de seleccin.
,as actividades de reclutamiento son e>itosas cuando los reclutadores son escogidos y
entrenados.
,os reclutadores provocan 3uerte impresin en los candidatos, negativa o positiva.
En el reclutamiento es esencial la cooperacin entre l8nea y sta33 (los je3es y los asesores&,
deben saber con e>actitud quI e>ige el cargo y quI se busca en los candidatos.
El reclutamiento es costoso2 cuesta tiempo y dinero pero compensa.
El talento es el recurso m#s escaso y valioso de las organi4aciones. Es la principal 3uente
de ventaja competitiva para muchas organi4aciones.
ADMINISTRACIN 5
EB! es la sigla de Employee Balue !roposition o !ropuesta de valor al empleado.
E$*(o atraer talentosB
1denti3icando el per3il adecuado de la empresa.
$uatro t)0os !e e3ecut)/os atra?!os 0or !)ferentes grat)f)cac)ones
6. Ba con el vencedor2 personas que buscan crecer y avan4ar en la carrera, m#s que
la misin de la empresa.
;. 0ran riesgo, gran recompensa2 !ersonas m#s preocupadas por salarios y
ganancias que por el crecimiento de la compa<8a.
D. .alve al mundo2 personas que buscan empresas inspiradas por la misin
organi4acional, .alario y desarrollo personal cuentan menos.
$. Estilo de vida2 personas que pre3ieren buenas relaciones con el je3e y buena
locali4acin de la compa<8a.
El salario por s8 solo no crea una gran propuesta de valor, pero puede desequilibrar la EB!.
.E,ECC1C' :E !ER.)'/, C/! 5
El reclutamiento y la seleccin de personas 3orma parte de un mismo proceso2 introduccin
de nuevos elementos humanos en la organi4acin.
=ientras el reclutamientos es una actividad de atraccin, divulgacin y comunicacin,
positiva e invitadora. ,a seleccin es una actividad de eleccin, clasi3icacin y decisin,
descriptiva.
El objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de seleccin con materia prima (los
candidatos&.
El objetivo de la seleccin es escoger y clasi3icar los candidatos m#s adecuados a las
necesidades del cargo y la organi4acin.
$once0to !e selecc)*n !e 0ersonas
,a seleccin de personas 3unciona como un 3iltro que permite que slo algunas personas
puedan ingresar en la organi4acin, las que presenten caracter8sticas deseadas por la
organi4acin, busca los candidatos Sentre varios reclutadosE con el 3in de mantener o
aumentar la e3iciencia y el desempe<o del personal, asi como la e3icacia de la
organi4acin.
$once0to !e selecc)*n
Es el proceso de eleccin del mejor candidato para el cargo.
ADMINISTRACIN 5
,as personas di3ieren entre s8 en la capacidad de aprender una tarea y en la manera de
ejecutarla despuIs del aprendi4aje.
,a estimulacin de estas dos variables (tiempo de aprendi4aje y nivel de ejecucin& es un
aspecto importante en la seleccin de personal. Cuando se completa, el proceso de
seleccin debe proporcionar no slo un diagnostico actual, sino un diagnostico 3uturo
respecto de estas dos variables, una proyeccin de cmo se situar#n a largo pla4o el
aprendi4aje y la ejecucin.
El proceso de seleccin se basa en datos e in3ormacin acerca del cargo que debe
cubrirse. ,a seleccin pasa a con3igurarse b#sicamente como un proceso de comparacin
y decisin.
Selecc)*n co(o 0roceso !e co(0arac)*n
,a mejor manera de 3ormular el concepto de seleccin es representarla como una
comparacin entre dos variables2
6. !or un lado los requisitos del cargo que debe llenarse.
;. El per3il de las caracter8sticas de los candidatos que se presentan para disputarlo.
.ea > la primera y y la segunda variable.
Cuando > es mayor que y, se dice que el candidato no satis3ace las condiciones ideales
para ocupar determinado cargo y es recha4ado para ese cargo.
Cuando > y y son iguales, se dice que el candidato rene las condiciones ideales y es
aceptado.
Cuando y es mayor que >, el candidato rene m#s de las condiciones e>igidas por el cargo
y est# superdotado para ese cargo.
,a seleccin es una responsabilidad de l8nea y una 3uncin de sta33, el rgano de RH,
presta asesor8as aplicando pruebas y test, mientras el gerente de l8nea toma decisiones
respecto de los candidatos.
,a comparacin permite veri3icar quien posee las cali3icaciones deseadas y la aceptacin
(aprobado& y quien no las posee (recha4ado&. !ara ocupar el cargo se apro>iman al nivel
ideal de cali3icaciones.
Selecc)*n co(o 0roceso !e !ec)s)*n 7 elecc)*n
.e reali4a despuIs de la comparacin de las caracter8sticas e>igidas por el cargo y las
caracter8sticas o3recidas por el candidato, la decisin 3inal de aceptar o recha4ar a los
candidatos es siempre potestad del rgano solicitante, la seleccin es responsabilidad de
ADMINISTRACIN 5
l8nea de cada je3e o gerente y 3uncin de sta33 prestacin de servicios por el rgano
especiali4ado.
Mo!elo !e a!()s)*n for@osa: selecc)*n 7 clas)f)cac)*n !e can!)!atos
El problema se da a la hora de tomar decisiones respecto de uno o m#s candidatos. Cada
decisin sobre un candidato incluye al individuo en una determinada situacin
administrativa. .ituacin administrativa signi3ica el tipo de resolucin que se debe tomar.
El nmero de individuos y el nmero de situaciones pueden variar de una decisin a otra.
,as restricciones mas comunes son nmero de situaciones administrativas por personas y
nmero de personas por situacin administrativa.
:e acuerdo con la situacin administrativa pueden distinguirse tres modelos de decisin
sobre candidatos2
Tres (o!elos !e trata()ento !e selecc)*n !e 0ersonal
6. /dmisin 3or4osa2 un solo candidato y una sola vacante.(no se puede recha4ar al
candidato&
;. .eleccin de candidatos2 e>isten varios candidatos y una sola vacante que debe
cubrirse se puede aprobar o recha4ar.
D. Clasi3icacin de candidatos2 e>isten varios candidatos y varias vacantes, se puede
aprobar o recha4ar. !ara cada cargo que debe llenarse, se presentan varios
candidatos que los disputan y solo uno de ellos podr# ocuparlo si resulta aprobado y
puede ser posicionado en el cargo mas adecuado a sus caracter8sticas personales.
Es el mItodo m#s amplio y e3ica4.
I!ent)f)cac)*n !e las caracter?st)cas 0ersonales !el can!)!ato
-res aspectos principales2
6. Ejecucin de la tarea entre si2
a. Caracter8sticas humanas u aptitudes
i. /tencin concentrada
ii. Bisin amplia y comprensiva de las cosas
iii. /ptitud numIrica, etc.
;. 1nterdependencia con otras tareas2
a. El comien4o y la terminacin de las tareas
i. /tencin dispersa
ii. (acilidad de coordinacin
iii. Resistencia a la 3rustracin y con3lictos, etc.
D. 1nterdependencia con otras personas2
a. Contactos con otras personas situadas por encima, en el mismo nivel o
debajo.
i. Caracter8sticas personales
ADMINISTRACIN 5
ii. Colaboracin, cooperacin con otras personas
iii. (acilidad de trabajar en equipo, etc.
+ases 0ara la selecc)*n !e 0ersonas
:ebe apoyarse en un patrn o criterio para alcan4ar valide4, el cual se elabora con la
obtencin signi3icativa de in3ormacin sobre el cargo que debe cubrirse (variable
independiente& y sobre los candidatos que se presentan (variable dependiente&.
Recolecc)*n !e )nfor(ac)*n so2re el cargo
Cinco maneras de recolectar in3ormacin2
6. :escripcin y an#lisis del cargo2 inventario de aspectos intr8nsecos (contenido del
cargo& y e>tr8nsecos (requisitos que el cargo e>ige a su ocupante&. Rene
in3ormacin de los requisitos y caracter8sticas que el ocupante del cargo debe
poseer.
;. -Icnicas de los incidentes cr8ticos2 es subjetiva y se basa en el criterio de los
gerentes o de su equipo de trabajo, apuntando las caracter8sticas deseables e
indeseables del 3uturo integrante del cargo.
D. .olicitud de personal2 Es el comien4o de seleccin del personal. Este es un
3ormulario que contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las
caracter8sticas deseables de la persona que ocupara el cargo.
$. /n#lisis del cargo en el mercado2 cuando no se conocen las caracter8sticas del
cargo a ocuparse se recurre al benchmar" job en el mercado para conocer el per3il
del cargo de acuerdo a otras empresas.
5. Hiptesis del trabajo2 cuando no se puede utili4ar ninguna de las anteriores se
toman las caracter8sticas del cargo como simulacin inicial, se establece una idea
sobre el cargo.
Con esta in3ormacin se llena una 3icha del ocupante o pro3esiograma el cual contiene
atributos psicolgicos o 38sicos necesarios para desempe<ar el cargo considerado de all8 se
puede establecer quI tIcnicas de seleccin son las m#s adecuadas para investigar tales
atributos psicolgicos y 38sicos que impone el cargo a su 3uturo ocupante.
!odr# saber que investigar en los candidatos en el curso del proceso de seleccin.
TCcn)cas !e selecc)*n
Cuando se obtiene la in3ormacin b#sica del cargo que se debe cubrir tambiIn se debe
obtener in3ormacin respecto de los candidatos.
ADMINISTRACIN 5
,as tIcnicas de seleccin nos sirven para conocer y escoger a los candidatos adecuados.
.e agrupan en cinco categor8as2
6. Entrevista
;. !ruebas de conocimiento o capacidad
D. !ruebas psicomItricas
$. !ruebas de personalidad
5. -Icnicas de simulacin
Estas permiten rastrear las caracter8sticas personales del candidato a travIs de muestras
de su comportamiento.
,a predictibilidad es el atributo de la tIcnica de seleccin que permite predecir el
comportamiento del candidato en el cargo que ocupar#, en 3uncin de los resultados
logrados cuando se someti a esa tIcnica.
,os resultados de la evaluacin de desempe<o y los resultados de la prueba de seleccin
deben guardar una correlacin positiva entre s8.
Entre/)sta !e selecc)*n
Es la tIcnica de seleccin mas utili4ada, puede emplearse en la seleccin inicial de los
candidatos durante el reclutamiento, se pueden reali4ar entrevista tIcnicas, de consejer8a,
de evaluacin de desempe<o, de desvinculacin, etc.
,a entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o mas personas que
interactan, y una de las partes est# interesada en conocer mejor a la otra.
.e encuentra el entrevistador o encargado y el entrevistado o candidato. /l entrevistado se
le aplican determinados est8mulos (entradas& para veri3icar sus reacciones (salidas& y con
base a estas establecer las posibles relaciones de causa y e3ecto o veri3icar su
comportamiento 3rente a determinadas situaciones, es la que m#s in3luye en la decisin
3inal respecto de los candidatos.
E>perimenta todas las desventajas (ruido, omisin, distorsin, sobrecarga y especialmente
barreras&, para reducir estas limitaciones, se pueden introducir dos medidas capaces de
mejorar el grado de con3ian4a y valide4 de la entrevista2 mejorar el proceso de entrevista y
entrenar a los entrevistadores.
6. Construccin del proceso de entrevista2 esta se puede estructurar o estandari4ar. .e
pueden clasi3icar en 3uncin del 3ormato de las preguntas y las respuestas
requeridas.
a. Entrevista totalmente estandari4ada2 el entrevistador plantea preguntas
estandari4adas y elaboradas previamente para obtener respuestas de3inidas
y cerradas aunque se pierde pro3undidad y 3le>ibilidad y se vuelve limitada.
!uede tener diversas 3ormas como seleccin sencilla (3also o verdadero, si o
ADMINISTRACIN 5
no, agrada o desagrada& y seleccin mltiple y tiene la ventaja de
proporcionar un guion al entrevistador.
b. Entrevista estandari4ada solo en las preguntas2 con preguntas previamente
elaboradas pero que permiten respuestas abiertas, el entrevistador se basa
en un listado de temas que debe preguntar.
c. Entrevista dirigida2 determina el tipo de respuesta deseada pero no especi3ica
las preguntas, deja las preguntas a criterio del entrevistador. .e aplica para
conocer los conceptos personales de los candidatos y e>ige cierta libertad
para que el entrevistador pueda captarlos de manera adecuada.
d. Entrevista no dirigida2 totalmente libre que no especi3ica ni las preguntas ni
las respuestas requeridas. .e le llama entrevista e>ploratoria, in3ormal o no
estructurada, la secuencia y orientacin quedan a criterio de cada
entrevistador, corriendo el riesgo de olvidar u omitir algunos aspectos o cierta
in3ormacin.
Pros 7 contras !e selecc)*n
Pros
!ermite contacto directo con el candidato
!roporciona interaccin directo con el candidato
(ocali4a el candidato como persona
!ermite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato.
$ontras
-Icnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variacin
'o siempre el candidato sale bien librado de la entrevista
:i38cil comparar varios candidatos entre s8
E>ige entrenamiento del entrevistador
;. Entrenamiento de los entrevistadores2 Es vital el papel del entrevistador, los
gerentes son entrenados en las tIcnicas para entrevistar candidatos, representa un
papel 3undamental en el proceso de seleccin mientras el rgano de sta33 cumple el
papel de consultor interno y orientador para que los gerentes y sus equipos
entrevisten a los candidatos y tomen decisiones respecto de ellos. ,os
entrevistadores novatos empie4an con entrevistas totalmente estandari4adas.
,a entrevista es un instrumento de comparacin.
El entrevistador debe ser como el 3iel de la balan4a que compara con objetividad, las
caracter8sticas o3recidas por el candidato, con los requisitos e>igidos por el cargo vacante.
$o(o con!uc)r entre/)stas !e selecc)*n
,a entrevista no debe improvisarse pues e>ige algunas acciones preliminares.
6. 1denti3ique los objetivos principales de la entrevista2 planee con anticipacin la
entrevista. ,ea la descripcin y las especi3icaciones del cargo y la solicitud de
empleo del candidato.
ADMINISTRACIN 5
;. Cree un buen clima para la entrevista2 Emplee tiempo su3iciente, seleccione un sitio
tranquilo, sea amigable y muestre interIs, preste toda la atencin al candidato.
D. Condu4ca la entrevista orientada hacia objetivos2 Cono4ca cual es la in3ormacin
que necesita obtener del candidato y bsquela a travIs de preguntas objetivas
respecto de su pasado pro3esional como personalidad, creatividad e independencia
del candidato.
$. Evite preguntas discriminatorias2 3ocalice todas las preguntas en el cargo
pretendido por el candidato y evale sus cali3icaciones con relacin a este 3oco. 'o
se deje llevar por ideas preconcebidas. .ea objetivo.
5. Responda a las preguntas 3ormuladas por el candidato y tome la iniciativa para
in3ormarle sobre temas que puedan ser de su interIs. Cree un ambiente 3avorable,
la entrevista tiene que ser de doble v8a escuchar e in3ormar son igualmente
importantes.
F. /note sus impresiones inmediatamente despuIs de la entrevista. 'o con38e en la
memoria documente detalles e impresiones para las deliberaciones posteriores y la
toma de decisin al respecto. +tilice algn mItodo o gra3ico para anotar in3ormacin
b#sica y comparar los posibles candidatos entre s8.
Prue2as !e conoc)()entos o !e ca0ac)!a!es
.on instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y espec83ico de los
candidatos e>igidos por el cargo vacante. -rata de medir el grado de conocimientos
pro3esionales o tIcnicos, como nociones de in3orm#tica contabilidad, redaccin, inglIs, etc.
$las)f)cac)*n !e las 0rue2as !e conoc)()entos o !e ca0ac)!a!es
6. En cuanto a la 3orma de aplicacin
a. )rales2 preguntas y respuestas orales se parece a la entrevista
estandari4ada y estructurada, solo que todo oral.
b. Escritas2 preguntas y respuestas escritas
c. :e reali4acin2 es la ejecucin de un trabajo o tarea con tiempo.
;. En cuanto al alcance2
a. 0enerales2 evalan nociones de cultura general o aspectos genIricos del
conocimiento.
b. Espec83icas2 evalan conocimientos tIcnicos relacionados con el cargo.
D. En cuanto a la organi4acin.
a. -radicionales2 se basan en una disertacin o e>pansin. .e necesita de un
especialista.
b. )bjetivas2 se planean y estructuran en 3orma de test objetivos.
Los 0r)nc)0ales ?te(s !e los test son#
/lternativas sencillas o test dicotmicos2 una pregunta con dos alternativas de respuesta
3also o verdadero.
.eleccin mltiple2 una pregunta con tres, cuatro o cinco alternativas de respuestas, para
reducir la probabilidad de acierto al a4ar.
,lenar espacios2 una 3rase incompleta con espacios abiertos para llenar.
ADMINISTRACIN 5
)rdenacin o apareamiento2 dos columnas con palabras o temas dispuestos al a4ar que
deben ordenarse o aparearse entre s8.
Escala de concordancia y discordancia2 declaracin del candidato en donde muestra su
grado de concordancia o discordancia.
Escala de importancia2 escala que clasi3ica la importancia de algn atributo.
Escala de evaluacin2 escala que evala cierto atributo.
Prue2as 0s)co(Ctr)cas
Constituyen una medida objetiva y estandari4ada de una muestra del comportamiento
re3erente a aptitudes de la persona.
$aracter?st)cas !e las 0rue2as 0s)co(Ctr)cas
!redictibilidad2 o3rece resultados proyectados capaces de servir de diagnsticos para el
desempe<o del cargo.
Balide42 compara con e>actitud la variable humana que se pretende medir. ,a valide4
representa la relacin entre un esquema de seleccin y algun criterio pertinente. +na
prueba sin valide4 no 3unciona, pues mide lo que no se pretende medir.
!recisin2 presenta resultados semejantes al aplicarla varias veces a la misma persona.
,as pruebas psicomItricas 3ocali4an principalmente las aptitudes y sirven para determinar
en quI cantidad est#n presentes en cada persona para prever su comportamiento en
determinadas situaciones de trabajo.
Prue2as !e 0ersonal)!a!
Representa la integracin nica de caracter8sticas medibles (rasgos de personalidad y
distinguen a las personas de los dem#s& relacionadas con aspectos permanentes y
consistentes de una persona.
.e denominan psicodiagnsticos ya que revelan rasgos generales de personalidad en una
s8ntesis global.
TCcn)cas !e s)(ulac)*n
.u punto de partida es el drama, que signi3ica reconstituir en un escenario en el momento
presente el evento que se pretende estudiar y anali4ar, de modo que Iste lo mas cerca
posible de la realidad.
El protagonista, representa el papel de dramati4ar una escena rodeado de personas que
asisten a su actuacin, pueden participar o no en la escena.
Proceso !e selecc)*n !e 0ersonas
ADMINISTRACIN 5
Es un proceso de varias etapas o 3ases secuenciales que atraviesan los candidatos que
superan los obst#culos. En las etapas iniciales se aplican las tIcnicas mas sencillas,
econmicas y 3#cilesH en las 3inales se aplican las tIcnicas mas costosas y so3isticadas.
Ejemplo de proceso
6. prueba de conocimientos generales
;. din#mica de grupo
D. prueba psicolgica y de inglIs
$. entrevista con el psiclogo
5. din#mica de grupo con el gerente
F. entrevista con el gerente
G. entrevista con el director del #rea donde se desarrollar# el aprendi4
E/aluac)*n !e los resulta!os !e la selecc)*n !e 0ersonas
=uchas organi4aciones emplean el cociente de seleccin (C.& para medir tIrminos
generales la e3icacia del proceso de provisin, cuyo calculo es el siguiente a medida que
disminuye el C. aumentan la e3iciencia y la selectividad. E>perimenta modi3icaciones
provocadas por la situacin de la o3erta y la demanda en el mercado de RH.
Resulta!os !e la selecc)*n
a. adecuacin de las personas al cargo y satis3accin en el trabajo
b. rapide4 en el ajuste y la integracin del nuevo empleado
c. mejoramiento gradual del potencial humano mediante la eleccin sistem#tica de los
mejores talentos.
d. Estabilidad y permanencia de las personas y reduccin de rotacin.
P%. 1'6 a la 1<<
/plicacin de personas2
,as empresas no operan de manera improvisada, pues son creadas intencionalmente para
producir servicios, productos o cualquier otro elemento. En consecuencia utili4an energ8a
humana y no humana para trans3ormar materias primas en productos acabados o servicios
prestados. !ero aunque posean elementos como edi3icios, maquinaria, equipo,
instalaciones, etc. ,as organi4aciones est#n constituidas por personas y solo pueden
3uncionar cuando las personas est#n en sus puestos de trabajo y desempe<an bien sus
papeles para los cuales 3ueron seleccionadas, admitidas y preparadas.
!or consiguiente las organi4aciones dise<an su estructura, de3inen rganos y cargos, esta
divisin del trabajo y la especiali4acin derivada provocan una enorme di3erenciacin de
papeles en la organi4acin que procura delimitar la accin de cada persona, racionali4ar la
situacin imponiendo reglas y rutinas para disminuir la inseguridad de los participantes.
ADMINISTRACIN 5
,as personas que ingresan en una organi4acin continan participando en otras
organi4aciones, viven en otros ambientes y son in3luenciados y moldeadas por ellos. !or
esta ra4n se le denomina inclusin parcial ya que las organi4aciones no emplean
integralmente a la persona ni ocupa todas sus potencialidades, sino apenas algunos de
sus comportamientos m#s importantes para el desempe<o del papel. /h8 es en donde
reside el mayor desperdicio en las organi4aciones desaprovechamiento del talento
humano.
Pa0el es el conjunto de actividades y comportamientos e>igidos al individuo que ocupa
determinada posicin en una organi4acin. /lgunos papeles pueden ser obvios en virtud
de su conocimiento de la tarea T pueden ser comunicados por los otros miembros que lo
solicitan. En conclus)*n: la organ)@ac)*n es un s)ste(a !e 0a0ales o roles.
+no de los asuntos mas importantes de toda organi4acin es reclutar, seleccionar y 3ormar
sus participantes en 3uncin de las posiciones de trabajo, de manera que cumplan su
papel con la m#>ima e3icacia.
,a organi4acin o3rece puestos de trabajo vacantes para los cuales e>igen cali3icaciones
que se deben especi3icar para seleccionar a los individuos que posean tales
caracter8sticas.
ORIENTA$ION &E LAS PERSONAS
Es el primer paso para emplear de manera adecuada en la diversas actividades de la
organi4acin.
ORIENTAR encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien, determinar la situacin del lugar
donde se haya para guiarlo en el camino.
$ULTURA OR%ANI.A$IONAL
Cultura equivale al modo de vida de la organi4acin en todos sus aspectos2 ideas,
creencias, costumbres, reglas, tIcnicas, etc.
Cultura organi4acional o corporativa es el conjunto de h#bitos y creencias establecidos a
travIs de normas, valores, actitudes y e>pectativas compartidos por todos los miembros,
que distingue una organi4acin de las dem#s. ,a esencia de la cultura de una empresa se
e>presa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el grado de
autonom8a o libertad que e>iste en sus unidades u o3icinas y el grado de lealtad de los
empleados. Esto re3leja la mentalidad predominante en la organi4acin por esta ra4n la
cultura condiciona la administracin de personas. ,a cultura in3luye en la puntualidad, la
productividad y la preocupacin por la calidad y el servicio al cliente.
,a cultura organi4acional puede ser 3uerte o dIbil, 4UERTE cuando sus valores son
compartidos intensamente por la mayor8a de los empleados e in3luye comportamientos y
e>pectativas ejemplo empresas que la utili4an toyota, D=, merc", hp, sony, honda.
ADMINISTRACIN 5
En otros tIrminos, la cultura organi4acional representa las normas in3ormales no escritas
que orientan el comportamiento y las acciones diarias de los miembros de una
organi4acin para alcan4ar los objetivos organi4acionales.
&E4INI$IONES &E $ULTURA OR%ANI.A$IONAL
1. Es el conjunto de temas b#sicos compartidos por un grupo que aprendi la manera
de resolver sus problemas de adaptacin e>terna e integracin interna. R que
3unciona bien hasta el punto de ser considerada validad y deseable para ser
transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y
sentir 3rente a los problemas.
8. es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los
miembros de la organi4acin, lo cual deben aprender los nuevos miembros y estar
de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organi4acin.
,a cultura organi4acional se compara con un 1CELER0 la parte visible que apenas
sobresale son algunos aspectos 3ormales como pol8ticas y directrices, mItodos y
procedimientos, objetivos, estructura organi4acional y tecnolog8a adoptada se perciben con
m#s 3acilidad, mientras que la mayor parte permanece oculta bajo las aguas y 3uera de la
visin de las personas como los aspectos in3ormales como percepciones, sentimientos,
actitudes, valores, interacciones in3ormales, normas grupales, etc, estos aspectos ocultos
son los mas di3icles de comprender e interpretar, asi mismo son resistentes a cambios y
trans3ormaciones. -ER 4I%URA 6.1 0ag 144.
$OMPONETES &E LA $ULTURA OR%ANI.A$IONAL# ' n)/eles
1. ARTE4A$TOS# son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando
se encuentra con una organi4acin, incluyen los productos, servicios y estandares
de comportamientos de los miembros de una organi4acin. Ejemplo cuando se visita
una o3icina se nota como se visten, como hablan y de que hablan, como se
comportan y que es importante para las personas.
En resu(en son todos los elementos o eventos que pueden indicar visula o
auditivamente, cmo es la cultura de la organi4acin, los s8mbolos, las historias, los
heroes, los lemas y las ceremonias anuales son ejemplos de arte3actos.
8. -ALORES $OMPARTI&OS son los valores destacados que se tornan importantes
para las personas, los cuales de3inen las ra4ones para hcer lo que hacen, sirven
como justi3icaciones aceptadas por todos los miembros y muchas veces son
creados originalmente por los 3undadores de la organi4acin.
'. PRESUPUESTOS +ASI$OS# nivel mas intimo, pro3undo y oculto de la cultura
organi4acional, son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y
presupuestos dominantes en las personas.
-ALOR# las organi4aciones deben agregar valor continuamente a lo que hacen para ser
competitivas. ,a palabra valor tiene di3erentes signi3icados en la teor8a de admn. R lo
ADMINISTRACIN 5
importante es que la organi4acin sepa incrementar todos estos valores para garanti4ar la
satis3accin de todos sus grupos de interIs.
6. B/,)RE. )R0/'1J/C1)'/,E.2 temas que deben tener prioridad en el proceso
de decisin, en el comportamiento o en la actitud de las personas en las
organi4aciones.
;. B/,)RE. !ER.)'/,E.2 ideales y e>pectativas que las personas asumen como
esenciales y primordiales.
D. B/,)R !/R/ E, /CC1)'1.-/ retorno que el accionista percibe y evala en sus
inversiones y transacciones 3inancieras en la organi4acin.
$. B/,)R !/R/ E, C,1E'-E retorno que el cliente percibe y evala en las
transacciones con la organi4acin al adquirir sus productos o servicios.
ELEMENTOS PRIN$IPALES &E LA $ULTURA OR%ANI.A$IONAL#
6 lo cotidiano del comportamiento observable, como interactan, el lenguaje, gestos.
;. las normas o reglas que in3luyen en los grupos y sus comportamientos ejem en los
comedores, en los momentos libres y en las actividades in3ormales.
D. los valores dominantes de3endidos por una organi4acin como la Itica, el respeto por las
personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.
$. la 3iloso38a administrativa que gu8a y orienta las pol8ticas de la organi4acin respecto de
los empleados, clientes y accionistas.
5. las reglas de juego como 3uncionan las cosas, que debe aprender un nuevo empleado
para tener I>ito y ser aceptado como un miembro de un grupo.
F. el clima organi4acional los sentimientos de las personas y la manera como interactan
entre si, con los clientes y con los elementos e>ternos.
$ULTURAS $ONSER-A&ORAS Y $ULTURAS A&APTA+LES# f)gura 6F'.
A&APTA+LES# se caracteri4an por su maleabilidad, 3le>ibilidad y orientacin hacia la
innovacin y el cambio.
NO A&APTA+LES O $ONSER-A&ORAS# por su rigide4 y orientacin hacia el
mantenimiento del statu quo y el conservadurismo.
BER C+/:R) F.$
TIPOS &E $ULTURA OR%ANI.A$IONAL
Cada organi4acin tiene su propia cultura interna, que constituye su personalidad y sus
caracter8sticas particulares.
1. $ultura t)0o E9UIPO 4UT+OL valora el talento, la accin emprendedora y el
desempe<o por el compromiso, o3rece grandes recompensas 3inancieras y
reconocimiento individual.
8. $ultura t)0o $LU+ In3asis en la lealtad, para el bien del grupo y privilegia el
derecho de las personas, cree en los generalistas y en el progreso gradual de la
carrera pro3esional.
'. $ultura t)0o 4ORTALE.A o3rece poca seguridad en el empleo, opera con
mentalidad de supervivencia y estimula a cada individuo a establecer di3erencias,
3ocali4a la atencin en las oportunidades de cambio.
ADMINISTRACIN 5
4. $ultura t)0o A$A&EMIA valora las relaciones a largo pla4o, hace In3asis en el
desarrollo sistem#tico de la carrera, entrenamiento regular y avance pro3esional
basado en la obtencin de e>periencia y habilidad en conocimientos 3uncionales.
El I>ito 3uturo en la carrera depender# de la eleccin para trabajar en una organi4acin
que permita la adecuacin entres sus caracter8sticas propias de personalidad y las
caracter8sticas de la cultura.
SE PUE&E $AM+IAR LA $ULTURA OR%ANI.A$IONALB SI
,a cultura puede ser 3actor de I>ito o 3racaso en las organi4aciones, puede ser 3le>ible e
impulsar la organi4acin, pero tambiIn puede ser r8gida y entrabar su desarrollo. ,a punta
del iceberg es la mas 3#cil de cambiar, el nivel invisible est#n los valores compartidos y los
presupuestos desarrollados durante la historia de la organi4acin, este nivel es di38cil de
cambiar, con el correr del tiempo los cambios operados en el primer nivel provocan
cambios en las creencias mas pro3undas.
SO$IALI.A$ION OR%ANI.A$IONAL
.e le da este nombre a la manera como la organi4acin recibe a los nuevos empleados y
los integra a su cultura, a su conte>to y a su sistema para que se comporten de acuerdo
con sus e>pectativas.
,os empleados aprenden la cultura organi4acin de varias maneras2
1. "ISTORIAS cuentos y relatos sobre el 3undador de la compa<8a, recuerdos sobre
di3icultades o eventos especiales, reglas de conducta y reubicacin de empleados.
/ciertos y errores del pasado que validan las pr#cticas del presente.
'. RITUALES Y $EREMONIAS# actividades repetitivas que e>presan los valores
principales de la organi4acin. ,as ceremonias y aniversarios son rituales que
renen y apro>iman la totalidad de los empleados para reducir los con3lictos, motivar
y re3or4ar la cultura.
(. SIM+OLES MATERIALES# estos constituyen la comunicacin no verbal por
ejemplo el edi3icio, las salas y escritorio, el tama<o y la distribucin de las o3icinas
etc. :e3inen el grado de igualdad o di3erenciacin entre las personas y el tipo de
comportamiento.
4. LEN%UA,E muchas organi4aciones utili4an el lenguaje como medio para identi3icar
los miembros de una cultura o subcultura. /l aprender el lenguaje, el miembro
con3irma la aceptacin de la cultura y ayuda a preservarla, las organi4aciones
desarrollan tIrminos singulares para describir equipos, o3icinas, personas clave,
proveedores, clientes o productos.
la manera como las personas se visten y los documentos utili4ados constituyen
maneras de e>presar la cultura organi4acional.
OP$IONES &E SO$IALI.A$ION &E NUE-OS EMPLEA&OS#
El programa de integracin puede ser2
ADMINISTRACIN 5
1. 4ORMAL O IN4ORMAL# 3ormal el nuevo empleado es segregado y di3erenciado
para hacer e>plicito su papel de novato, in3ormal ubica al nuevo empleado
inmediatamente en su cargo, con poca o ninguna atencin especial.
8. IN&I-I&UAL O $OLE$TI-O# los nuevos miembros, pueden sociali4arse
individualmente o agruparse y procesarse a travIs de un conjunto idIntico de
e>periencias, como el servicio militar.
'. UNI4ORME Y -ARIA+LE el programa establece 3ases estandari4adas de transicin
de la etapa de aspirante a la etapa de empleado. Es espontaneo sin estar sujeto a
procedimientos determinados.
4. SERIA&O O ALEATORIO# utili4a papeles que entrenan y estimulan al nuevo
empleado, como los programas de aprendi4aje de tutor8as. ,a sociali4acin aleatoria
no utili4a papeles y los nuevos empleados deben actuar por su propia cuenta.
D. RE4UER.O O ELIMINA$ION con3irma y apoya ciertas cualidades y cali3icaciones
del nuevo empleado necesarios para desempe<ar el cargo de I>ito. ,a sociali4acin
por eliminacin intenta eliminar o neutrali4ar ciertas caracter8sticas indeseables del
reclutamiento y adaptarlo al nuevo papel que va a desempe<ar.
METO&OS &E SO$IALI.A$ION OR%ANI.A$IONAL# esta busca crear un ambiente
de trabajo 3avorable para el nuevo empleado. ,os mItodos mas utili4ados son2
1. PRO$ESO SELE$TI-O# inicia en las entrevistas de seleccin el las cuales el
candidato conoce su 3uturo ambiente de trabajo, la cultura, los colegas, etc. antes de
que el candidato sea aceptado este proceso le permite observar como 3unciona la org.
8. $ONTENI&O &EL $AR%O# el nuevo empleado debe recibir tareas e>igentes y
capaces de proporcionarle I>ito al comien4o de su carrera esto lo motiva, cuando a los
principiantes les asignan tareas 3#ciles no tienen oportunidad de e>perimentar I>ito ni
motivacin.
'. SUPER-ISOR $OMO TUTOR# este representa el punto de unin con la
organi4acin y la imagen de la empresa, si el supervisor reali4a un buen trabajo la org.
-iende a ser vista de 3orma positiva y si no es su3iciente en la conduccin la org es vista
de 3orma negativa. El supervisor debe reali4ar cuatro 3unciones2
-ransmitir una descripcin clara de la tarea que debe reali4ar
!roporcionar toda la in3ormacin tIcnica para ejecutar la tarea
'egociar con el nuevo empleado las metas y resultados que debe alcan4ar
:ar retroalimentacin adecuada al desempe<o del nuevo empleado
4. %RUPO &E TRA+A,O# la integracin del nuevo empleado debe ser atribuida a un
grupo de trabajo que pueda generarle un e3ecto positivo y duradero, estos grupos
tienen in3luencia sobre las creencias y aptitudes de los individuos respecto de la
organi4acin y de cmo deben comportarse.
D. PRO%RAMA &E INTE%RA$ION# programa 3ormal e intensivo de entrenamiento
inicial destinado a los nuevos miembros de la organi4acin, para 3amiliari4arlos con el
lenguaje usual de la orga., cultura organi4acional, misin, objetivos, principales
productos y servicios, etc. tambiIn recibe el nombre de !R)0R/=/ :E 1':+CC1)'
su objetivo es que el nuevo participante aprenda e incorpore los valores, normas y
est#ndares de comportamiento que la org considere imprescindibles
ADMINISTRACIN 5
En algunas organi4aciones el programa de integracin son desarrollados por el rgano
de entrenamiento y ejecutados por los gerentes de l8nea estos duran de uno a cinco
d8as, a mediano pla4o son acompa<ados por un supervisor que evalan su desempe<o.
.i el nuevo miembro ocupa una posicin destacada en niveles de gerencia o direccin,
el programa de integracin puede tardar meses y abarcar una agenda que programa su
prmanencia en las diversas #reas o deptos. de la org. Con un tutor permanente (sub
gerente o director& y un tutor especi3ico para cada area involucrado en la agenda.
Casi siempre el nuevo empleado recibe un manual que trae in3ormacin b#sica para
integrarse a la organi4acin o manual del empleado.
PRIN$IPALES ELEMENTOS &E UN PRO%RAMA &E SO$IALI.A$ION
/.+'-).
)R0/'1J/C1)'/,E.
6. misin y objetivos globales de la organi4acin
;. pol8ticas y directrices de la organi4acin
D. estructura de la org. R sus unidades organi4acionales
$. productos y servicios o3recidos por la orga.
5. reglas y procedimientos internos
F. procedimientos de seguridad en el trabajo
G. distribucin 38sica e instalaciones que utili4ara el nuevo miembro
LE'E(1C1).
)(REC1:).
6. horario de trabajo, de descanso y de comedor
;. d8as de pago y de anticipos salariales
D. programa de bene3icios sociales o3recidos por la organi4acion
RE,/C1)'E. 6. !resentacin a los superiores y a los colegas de trabajo.
:ELERE. :E,
'+EB) =1E=LR)
6. responsabilidades b#sicas con3iables al nuevo empleado
;. visin general del cargo
D. tareas
$ objetivos del cargo
5 metas y resultados que deben alcan4arse
(igura F.% MANUAL &EL EMPLEA&O &E UNA OR%ANI.A$IGN
Mensa3e !e 2)en/en)!a
")stor)a !e la organ)@ac)*n
Negoc)o !e la organ)@ac)*n
Uste! es su futuro
Lo ue uste! !e2e conocer
Horario de descanso
!eriodos de descanso
/usencias de trabajo
Registros y controles
:8as de pago
!revencin de accidentes
+tili4acin de telI3onos
.upervisin
.itio de trabajo
.itio de utiler8a y
despla4amiento
$uales son sus 2enef)c)os
Bacaciones y descanso semanal
:8as 3estivos
.eguro de vida en grupo
/sistencia medicoEhospitalario
Estacionamiento y transporte
!rogramas de entrenamiento
!lan de sugerencias
!lanes de seguridad social
.ervicio social
+enef)c)os es0ec)ales 0ara uste!
.indicato
!lanes educativos
Restaurante y ca3eter8a
Club recreativo

ADMINISTRACIN 5
EL PRO%RAMA &E ORIENTA$ION +US$A AL$AN.AR LOS SI%UIENTES O+,ETI-OS
1F RE:+C1R ,/ /'.1E:/: :E ,/. !ER.)'/.2 la ansiedad es provocada por el temor
de 3racasar en el trabajo, esta es reducida cuando los nuevos empleados reciben
orientacin y apoyo de la tutoria de empleados e>perimentados
;. RE:+C1R ,/ R)-/C1)'2 esta es m#s elevada durante el periodo inicial del trabajo, ya
que los nuevos se sienten ine3icientes, indeseados e innecesarios, la orientacin e3ica4
reduce esta reaccin
D. EC)')=1J/R -1E=!)2 cuando los nuevos no reciben orientacin tardan mas tiempo
en conocer su trabajo, organi4acin y los colegas. Cuando los colegas y el supervisor los
ayudan de manera integral se integran mejor y con mas rapide4
$. !/R/ :E./RR),,/R EP!EC-/-1B/. RE/,1.-/.2 a travIs del programa de
orientacin los nuevos empleados saben que se espera de ellos y cuales son los valores
deseados por la organi4acin.
EMPOHERMENT
Lusca aumentar la energ8a, el es3uer4o y la dedicacin de todos, empoerment signi3ica
dar poder a los empleados para aprovechar al m#>imo el talento colectivo.
/,0+'). !R1'C1!1). !/R/ :/R E=!)UER=E'- / ,/. !ER.)'/.2
6. dar a las personas un trabajo que consideren importante
;. dar a las personas autoridad y responsabilidad plenas, independencia y autonom8a en
sus tareas y recursos
D. permitir que las personas tomen decisiones respeto a su trabajo.
$. dar visibilidad a las personas y proporcionarles reconocimiento por sus es3uer4os y
resultados
5. construir relaciones entre las personas, lig#ndolas con personas mas importantes y
apoy#ndolas a travIs de lideres e impulsores
F. divulgar in3ormacin en todos los niveles. 1n3ormacin es poder que habilita a las
personas a pensar y actuar mejor.
G. pedir opinin respecto de los asuntos de trabajo. *ue se enorgulle4can de pertenecer a
las organi4acin
%. destacar la colaboracin y el esp8ritu de equipo.
9. e>tender empoerment a todos los niveles y #reas de la organi4acin
E, .ECRE-) C)'.1.-E E' +-1,1J/R -):) E, !ER.)'/,, -):/. ,/.
H/L1,1:/:E., -):) E, -1E=!), R :/R /+-)R1:/: R REC+R.). / ,/.
!ER.)'/. R :EV/R,/. /C-+/R.
$APITULO 6 &ISEIO &E $AR%OS
ADMINISTRACIN 5
$AR%O es la descripcin de todas las actividades desempe<adas por una persona (el
ocupante&, englobadas en un todo uni3icado, en el cual ocupa cierta posicin 3ormal en el
organigrama de la empresa y esta debe ser una posicin de3inida.
,a posicin del cargo en el organigrama de3ine su nivel jer#rquico, la subordinacin (a
quien corresponde&, los subordinados (sobre quien ejerce autoridad&, y el departamento o
divisin en que esta situado.
:esde la perspectiva hori4ontal , cada cargo esta alineado con otros cargos del mismo
nivel jer#rquico (directores, gerentes, je3es, operadores&, desde la perspectiva vertical,
cada cargo esta incluido en algn departamento, divisin o #rea de la empresa. :esde este
en3oque los cargos no e>isten al a4ar, .1') *+E .E :1.EW/', !R)REC-/',
:E,1'E/', :E(1'E' R E.-/L,ECE' 1'-E'C1)'/,=E'-E, dentro de cierta
racionalidad2 la bsqueda de la e3iciencia de la organi4acin.
:esde otra perspectiva el cargo es una unidad de la organi4acin y consta de un conjunto
de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los dem#s cargos.
APLANAMIENTO &E LA OR%ANI.A$IGN#
En la dIcada 699K trajo una serie de imposiciones e>ternas que obligaron a las empresas
a ser mas agiles, ligeras y planas, producir cada ve4 mas con cada ve4 menos para ser
competitivas en el mercado global por consiguiente, las empresas disminuyeron sus
estructuras tanto en sentido horizontal mediante la fusin o eliminacin de
departamentos vertical, ,mediante la reduccin de niveles jerrquicos.
&ISEIO &E $AR%OS#
1ncluye la especi3icacin del contenido de cada cargo, los mItodos de trabajo y las
relaciones con los dem#s cargos.
&E4INI$IONES &E &ISEIO &E $AR%OS#
Proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un
cargo especifico.
1ncluye el contenido del cargo, las cali3icaciones del ocupante y las recompensas de cada
cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organi4acin.
:ise<ar un cargo signi3ica de3inir cuatro condiciones b#sicas2
6 el conjunto de tarea o atribuciones que el ocupante deber# desempe<ar (contenido del
cargo&
;. como deben desempe<arse las tareas o las tareas o las atribuciones (mItodos y
procesos de trabajo&
D. a quien deber# reportar el ocupante del cargo (responsabilidad&, es decir, quien es su
inmediato superior
$. a quien deber# supervisar y dirigir (autoridad& el ocupante del cargo, es decir, quienes
son sus subordinados.
El dise<o de cargos de3ine el grado de responsabilidad del o de libertad del ocupante2 si el
cargo o3rece compromiso personal con el negocio o con el cliente, o si el cargo ata al
individuo a condiciones humillantes o a reglas burocr#ticas.
ADMINISTRACIN 5
El dise<o de cargos en la org. Es un actividad que no se encuentra espec83icamente
asegurada a un rgano. :i38cilmente es una 3uncin de sta33 de la /RH. En la mayor8a de
los casos permanece en manos del rgano de ingenier8a industrial que dise<a cargos
manu3actureros, o de organi4acin y mItodos que dise<a cargos de o3icina que se
encargan de la planeacin y la distribucin de las tareas y 3unciones de la mayor parte de
la organi4acin. ,os dem#s cargos (de las #reas administrativas, 3inancieras y
mercadolgicas&, casi siempre est#n dise<adas por las respectivas gerencias, en un
proceso ininterrumpido de solucin de problemas y mejoramiento continuo, esto signi3ica
que los cargos siempre est#n en evolucin, innovacin y cambio para adaptarse a las
continuas trans3ormaciones que e>perimenta la organi4acin.

LAS $IN$O $OMPETEN$IAS +ASI$AS NE$ESARIAS EN EL SITIO &EL TRA+A,O
RE$URSOS
I!ent)f)ca:
Organ)@a:
Plan)f)ca 7
As)gna
recursos
T)e(0o2 selecciona actividades pertinentes a los objetivos, asigna prioridades,
destina el tiempo, prepara y sigue programas.
&)nero# elabora y ejecuta presupuestos, hace previsiones, hace registros y ajustes
para alcan4ar objetivos.
Mater)ales e )nstalac)ones# obtiene, guarda, distribuye y utili4a materiales o
espacio con e3iciencia.
Recursos >u(anos# ense<a, habilidades y distribuye el trabajo, evalua el
desempe<o y asegura la retroalimentacion
INTERPERSONAL
Tra2a3a con
Otras 0ersonas
Part)c)0a co(o ()e(2ro !e un eu)0o# contribuye al es3uer4o grupal.
Ense<a nuevas habilidades a los dem#s
S)r/e a los cl)entes 7 consu()!ores# trabaja para satis3acer e>pectativas de
los clientes.
E3erce l)!era@go# comunica ideas, persuade y convence a los dem#s, asume
retos.
Negoc)a# trabaja con acuerdos que incluyen intercambio de recursos,
resuelve con3lictos diversos.
Tra2a3a con !)/ers)!a!# junto con hombres y mujeres de diversas
procedencia.
IN4ORMA$ION
O2t)ene 7 ut)l)@a
)nfor(ac)on
)btiene y evalua in3ormacin
)rgani4a y mantiene in3ormacin
1nterpreta y comunica in3ormacin
+tili4a computadores para procesar in3ormacin
SISTEMAS
$o(0ren!e
)nterrelac)ones
co(0le3as
$o(0ren!e s)ste(as# sabe como 3uncionan los sistemas sociales,
organi4acionales, tecnolgicos y como operarlos con e3icacia.
Mon)torea 7 corr)ge el !ese(0e1o# distingue tendencias, prevI e3ectos
sobre operaciones, , diagnostica desv8os en los sistemas y corrige errores
o soluciona problemas.
Me3ora o !)se1a s)ste(as# sugiere modi3icaciones en los sistemas
actuales y desarrolla sistemas nuevos o alternativas para mejorar el
desempe<o.
ADMINISTRACIN 5
TE$NOLO%IA
Tra2a3a con
Tecnolog)a
/ar)a!a
Selecc)ona tecnolog?a escoge procedimientos, herramientas o equipo,
incluso computadores o tecnolog8a relacionadas
A0l)ca tecnolog?a a las tareas comprende los objetivos y ajusta los
procedimientos y operaciones del equipo.
Mant)ene el eu)0o previene, identi3ica y resuelve problemas con
equipos, incluso computadores o tecnolog8a relacionadas.
MO&ELO &E &ISEIO &E $AR%OS: ca0 6
MO&ELO $LASI$O TRA&I$IONAL#
!regonado por 0antt, -aylor y 0ilbreth en el siglo PP, de3in8an los cargos a partir de la
divisin del trabajo y la 3ragmentacin de tareas, asi establecieron una separacin rigida
entre el pensar (gerencia&y el ejecutar (obrero&. El gerente manda y el obrero obedece y
ejecuta las tareas sencillas y repetitivas, en este modelo la E(1C1E'C1/ E. ,/ =/P1=/
!RE)C+!/C1)'2
,os principales aspectos del modelo cl#sico de dise<o de cargo son.
6. la persona como apndice de a maquina! la tecnolog8a es primero, las personas
despuIs. El dise<o de cargos sirve para la tecnolog8a y los procesos de produccin y las
personas solo son un recurso productivo.
". fragmentacin del trabajo! el trabajo se divide y 3ragmenta, con el 3in de que cada
persona ejecute una sola tarea, sencilla y repetitiva, teniendo en cuenta un tiempo
est#ndar para reali4arlo y los ciclos de produccin. En armon8a, acompasada y coordinada,
toda actividad humana estandari4ada.
D. nfasis en la eficiencia! se programa el ritmo del trabajo y este se mide atreves de
estudios de tiempo (tiempo est#ndar 6KK7&. El obrero que consigue mayor e3iciencia
recibe premio de produccin, teniendo en cuenta el concepto de homo economicus
(hombre econmico, movido, motivado por una racionalidad econmica&. Este mItodo
aumentara los dividendos de la organi4acin, las ganancias de los trabajadores ser#n
mayores, en 3uncin de los incentivos salariales.
$. permanencia descansa en la suposicin de estabilidad y mantenimiento del proceso
productivo a largo pla4o, que es de3initivo y esta hecho para siempre. 'o prevIn cambios.
El dise<o cl#sico 3unciona dentro del en3oque de sistema cerrado2 se e>cluyen las variables
del sistema, para que el resto 3uncione dentro de una relacin determinada de causa y
e3eto. Es la teor8a de la maquina2 la organi4acin y las personas 3uncionan dentro una
lgica sencilla y mec#nica en que el trabajador y el cargo reciben el mismo tratamiento que
las maquinas.
El !)se1o cl5s)co se 0ro7ecto 0ar alcan@ar las s)gu)entes /enta3as#
6. reduccin de costos
;. estandari4acin
D. apoyo a la tecnolog8a
El !)se1o cl5s)co tra3o !es/enta3as 7 l)()tac)ones#
6. cargos sencillos y repetitivos se tornan montonos y planos
ADMINISTRACIN 5
; desmotivacin en el trabajo
D. trabajo individuali4ado y aislado
$. monopolio de la je3atura
5. era de la in3ormacin
MO&ELO "UMANISTI$O
-ambiIn se le denomina modelo de relaciones humanas, porque surgi de un e>perimento
en Hathorne, en la dIcada de 69DK, el concepto de homo economicus, 3ue sustituido por
el concepto de homo social, (persona motivada por recompensas sociales&. Con este
modelo surgieron los primeros conceptos sobre lidera4go, motivacin, comunicacin y
temas relacionados con las personas y su supervisin. sustituy el concepto cl#sico
In3asis en las tareas por el In3asis en las personas y los grupos sociales. .e en3oco mas
por el conte>to de cargo que por el contenido del cargo por esta ra4n el dise<o de cargo
no es di3erente al cl#sico. !ara reducir la monoton8a y lo tedioso de la tarea, el modelo
busca momentos de escape en las horas de tiempo libre y en momentos espor#dicos
mediante la interaccion social.
El modelo humanista centra su atencin de manera especial en el ambiente del cual se
reali4a la tarea y en las actividades que ejecuta en trabajador y que no est#n directamente
relacionados con el trabajo.
-enta3as es0era!as cargos sencillos, requieren poco entrenamiento y 3acilitan la
seleccin, cargos sencillos requieren personas con pocas habilidades y salarios bajos,
cargos sencillos permiten intercambio r#pido y 3#cil de ocupantes. :ebido a la mecani4acin
el ocupante no permanece 3#cilmente cansado. ,a estandari4acin 3acilita el control y
permite la supervisin mas amplia con muchos subordinados. ,a estandari4acin y la
mecani4acin 3acilitan la previsibilidad de la produccin. ,a administracin tiene control
absoluto sobre los trabajadores.
Resulta!os reales# qui4# no e>ista ahorro en la seleccin y el entrenamiento, debido a la
rotacin de personal, el elevado ausentismo y rotacin requieren trabajadores e>tras, lo
que eleva los costos de produccin. :ebido a la monoton8a del trabajo en l8nea, la
productividad desciende y entonces es necesario aumentar los incentivos salariales. ,a
monoton8a del trabajo trae consigo la alienacin y la 3alta de compromiso, lo cual provoca
problemas de productividad y de calidad. ,a rotacin y el ausentismo elevan los costos de
reclutamiento y de seleccin, adem#s de incrementar los costos de produccin, la
supervisin aumenta la distancia entre el trabajo y la administracin.
MO&ELO SITUA$IONAL O $ONTIN%ENTE#
Este modelo representa el en3oque mas amplio y complejo, considera D variables las
personas, las tareas y la estructura de la organi4acin. El nombre .1-+/C1)'/, se deriva
de la adecuacin de del dise<o de cargos en la s D variables. Como estas D variables
toman caracter8sticas di3erentes, el resultado es relativo y situacional, y no 3ijo ni rutinario.
El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener
6. -ar)e!a! utili4ar diversas habilidades y conocimientos del ocupante, diversos equipos y
ejecutar diversas tareas, un cargo con variedad elimina la rutina
8. autono(?a grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para
planear y ejecutar su trabajo,
ADMINISTRACIN 5
' S)gn)f)ca!o !e las tareas# cuando se tiene nocin de la importancia de las tareas que
ejecuta, mayor es su contribucin y mas elevada su responsabilidad.
4. )!ent)!a! con la tarea# el grado en que el ocupante del cargo debe ejecutar y completar
una unidad integral del trabajo, la identidad se relaciona con la posibilidad de la persona de
e3ectuar un trabajo completo.
D. retroal)(entac)*n# cantidad de in3ormacin de retorno que recibe el ocupante para
evaluar la e3iciencia de sus es3uer4os en la produccin de resultados.
ENRI9UE$IMIENTO &E $AR%OS
Reorgani4acin y ampliacin del cargo para proporcionar adecuacin
Pg. 1<<F88<
&escr)0c)*n !e cargos# Es la de3inicin escrita de lo que hace el ocupante del cargo,
como lo hace, en que condiciones lo hace y porque lo hace.
&atos )nclu7e un for(ato !e !escr)0c)*n !e cargos# 'ombre del cargo, resumen de las
actividades que se deben desempe<ar y las principales responsabilidades.
Ber 3igura G.6D pag. 6%$
An5l)s)s !e cargo# .igni3ica detallar que e>ige el cargo del ocupante en tIrminos de
conocimientos, habilidades y capacidades para desempe<ar el cargo de manera
adecuada.
4actores !e es0ec)f)cac)*n !e cargos#
.on los siguientes2 Requisitos intelectuales, 38sicos, responsabilidades por, condiciones de
trabajo.
Reu)s)tos )ntelectuales#
1nstruccin necesaria, e>periencia anterior, iniciativa, aptitudes.
Reu)s)tos f?s)cos# Es3uer4o 38sico, concentracin visual o intelectual, destre4as o
habilidades, constitucin 38sica.
Res0onsa2)l)!a!es 0or# .upervisin de personas, material, equipo o herramientas,
dinero, t8tulos o documentos, contactos internos o e>ternos.
$on!)c)ones !e tra2a3o# /mbiente 38sico de trabajo, riesgos de accidentes.
MCto!os 0ara )nfor(ac)*n !e cargos#
"a7 tres (Cto!os 0ara o2tener )nfor(ac)*n !e cargos2 Entrevista, cuestionario y
observacin.
ADMINISTRACIN 5
"a7 tres t)0os !e entre/)stas# 1ndividual, 0rupal (cuando varias personas ocupan el
mismo cargo, ejemplo2 cajeros del banco& , o con el supervisor.
-enta3as !el (Cto!o !e cuest)onar)o# Es diligenciado por el ocupante del cargo, por el
supervisor o por ambos. ,a principal ventaja es la e3iciencia y rapide4 para recoger
in3ormacin de un gran numero de empleados. .u costo operacional es menor que la
entrevista, en cambio, su planeacin y montaje requieren tiempo y pruebas preliminares.
El (Cto!o !e o2ser/ac)*n se a0l)ca en los s)gu)entes cargos# En cargos sencillos,
rutinarios y repetitivos, como operadores de maquinas.
"a7 6 eta0as !el 0roceso !e an5l)s)s !e cargo#
6& E>aminar la estructura de cada cargo y de la organi4acin.
;& :e3inir la in3ormacin requerida para el an#lisis de cargos,
D& .eleccionar los cargos que se deben anali4ar
$& Recolectar los datos necesarios para en an#lisis
5& !reparar descripciones de cargos F&!reparar las especi3icaciones de los cargos.
Pr)nc)0ales as0ectos a cons)!erar en el an5l)s)s 7 !escr)0c)*n !e cargos#
Revisar in3ormacin preliminar sobre el cargo
Conducir entrevistas
Consolidar la in3ormacin sobre el cargo
Beri3icar la descripcin del cargo.
,os objetivos principales de la descripcin y en an#lisis de cargos es ayudar al
reclutamiento, ayudar a la seleccin de personas, brindar material para entrenamiento,
servir de base para la evaluacin y clasi3icacin de cargos, evaluar desempe<o, servir de
base para programas de higiene.
$AR%O#
Es la composicin de todas las actividades desempe<adas por una persona.
=):E,). :E C/R0).
Cl#sico (trata a las personas como maquinas&
Humanicista (preocupado por los aspectos de conte>to y no por el contenido de los
cargos.&
.ituacional (presenta en3oque mas amplio y actual&.
E-ALUA$ION &EL &ESEMPEIO "UMANO ca0 <
.on tres aspectos los que las organi4aciones deben evaluar2 Resultados, desempe<o,
(actores cr8ticos de I>ito (aspectos 3undamentales para que la organi4acin sea e>itosa&.
EB/,+/C1)' :E :E.E=!EW)2
Es una apreciacin sistem#tica del desempe<o de cada persona, en 3uncin de las
actividades que cumple, metas y resultados a alcan4ar.
ADMINISTRACIN 5
Para la e/aluac)*n !e !ese(0e1o !e2en for(ularse se)s 0reguntas 0r)nc)0ales#
!orque evaluar, que evaluar, como evaluar, quien debe evaluar, cuando evaluar, como
evaluar.
Porue e/aluar el !ese(0e1oA !orque toda persona debe recibir retroalimentacin
respecto de su desempe<o para saber como marcha en el trabajo y el cumplimiento de
objetivos y metas.
Las 0ract)cas (as co(unes ue a!o0tan algunas e(0resas 0ara a!()n)strar los
ser/)c)os con eAcelenc)a son los s)gu)entes#
6 Concepto estratIgico2 desarrollan una estrategia e>clusiva para satis3acer las
necesidades del cliente para conquistar su lealtad.
;. /lta gerencia comprometida con la calidad2 su administracin no solo tiene en cuenta el
desempe<o 3inanciero mensual sino en especial, el desempe<o de los servicios.
D. Establecimiento de est#ndares elevados2 mejorar la calidad al 6KK7.
.istemas para monitorear el desempe<o2 las empresas auditan con regularidad el
desempe<o de sus servicios y de sus competidores.
5. .istemas para atender quejas2 las empresas agiles atienden con rapide4 y generosidad
las quejas de sus consumidores y proporcionan otros servicios gratuitos cuando su
desempe<o es de3iciente.
F .atis3accin de los empleados y de los clientes2 las empresas de I>ito creen que sus
relaciones con los empleados se re3lejan directamente en las relaciones con los
consumidores por tal motivo crean un ambiente de apoyo a los empleados y los
recompensan por el buen desempe<o.
9u)en !e2e e/aluar el !ese(0e1oA ,as organi4aciones utili4an di3erentes alternativas
para evaluar el desempe<o del empleado. ,as mas democr#ticas y participativas dan al
empleado la responsabilidad de autoevaluar con libertad su desempe<o, muchas encargan
esta responsabilidad al gerente inmediato, para re3or4ar la jerarqu8a, otras buscan integrar
al gerente y al subordinado en la evaluacin, en otras el rgano de RH centrali4ar y
monopoli4a el proceso de evaluacin.
AUTOE-ALUA$ION &E &ESEMPEIO 2
Cuando el empleado es responsable de su desempe<o y del monitoreo con la ayuda del
superior. Cada persona evala constantemente su desempe<o con e3iciencia y e3icacia.
E-ALUA$ION &EL %ERENTE#
El gerente o supervisor evala el desempe<o del personal con la asesoria del rgano de
RH que establece los medios y los criterios para reali4ar la evaluacin. El RH asume la
3uncin de sta33 para implementar acompa<ar y controlar el sistema mientras que el
gerente mantiene la autoridad de l8nea evaluando el trabajo de los subordinados por medio
del sistema.
ADMINISTRACIN 5
E-ALUA$ION &EL EMPLEA&O Y EL %ERENTE#
Es el involucramiento del individuo y del gerente en la evaluacin. El gerente sirve de gu8a,
orienta, da todos los recursos al empleado, mientras que el empleado evala su
desempe<o en 3uncin de la retroalimentacin suministrada por el gerente.
E-ALUA$ION POR E9UIPO &E TRA+A,O#
El equipo evala el desempe<o de los miembros y programa con cada uno de ellos las
medidas necesarias para mejorar, el equipo se responsabili4a de la evaluacin de
desempe<o de sus participantes y de3ine los objetivos y las metas por alcan4ar.
E-ALUA$ION &E '6J %RA&OS#
.e llama evaluacin circular del desempe<o y en ella participan todas las personas que
mantienen alguna interaccin con el evaluado. Es mas rica porque recolecta in3ormacin
de varias 3uentes y garanti4a la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas
e>igencias del ambiente.
E-ALUA$ION "A$IA ARRI+A
Es una 3aceta de la alternativa anterior. !ermite que el equipo evale como proporciono el
gerente los medios y recursos para que el equipo alcan4ara sus objetivos y como podr8a
incrementar la e3icacia, adem#s permite que el grupo promueva negociaciones e
intercambios con el gerente e>igiendo nuevos en3oques.
$OMISION &E E-ALUA$ION &E &ESEMPEIO#
Es una evaluacin colectiva reali4ara por un grupo de personas directa o indirectamente
interesadas en el desempe<o de los empleados. !articipan miembros permanentes (el
presidente de la organi4acin, el director del rgano de RH& y los miembros transitorios (el
gerente de cada empleado evaluado y su respectivo superior&.
E-ALUA$ION &EL OR%ANO &E RE$URSOS "UMANOS
Es una alternativa corriente en organi4aciones, RH asume totalmente la responsabilidad de
la evaluacin de desempe<o de todas las personas de la organi4acin.
=E-):). -R/:1C1)'/,E. :E EB/,+/C1)' :E :E.E=!EW)2
Escalas gra3icas, seleccin 3or4ada, investigacin de campo, incidentes cr8ticos y listas de
veri3icacin.
E.C/,/. 0R/(1C/.2
Es una tabla de doble entrada, en que las 3ilas muestran los 3actores de evaluacin y las
columnas indican los grados de evaluacin de desempe<o. Ber 3igura %.D
.E,ECC1C' ()RJ/:/2
Consiste en evaluar el desempe<o de las personas mediante bloques de 3rases
descriptivas que en3ocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque esta
ADMINISTRACIN 5
compuesto de dos, cuatro o mas 3rases. El evaluador debe escoger 3or4osamente una o
dos 3rases en cada bloque, las que mas se apliquen el desempe<o del empleado evaluado,
o escoger la 3rase que mas representa el desempe<o del empleado y la 3rase que mas se
distancia de Il.
1'BE.-10/C1)' :E C/=!)2
.e basa en el principio de la responsabilidad de l8nea y 3uncin de sta33, en el proceso de
evaluacin de desempe<o. Requiere entrevista con un especialista en evaluacin y los
gerentes. .e desarrolla en cuatro etapas2 entrevista de evaluacin inicial entrevista de
an#lisis complementario, planeacin de las medidas y acompa<amiento posterior de los
resultados.
$ual es el (Cto!o !e los )nc)!entes cr?t)cosA Es un mItodo tradicional de evaluacin de
desempe<o bastante sencillo, basado en las caracter8sticas e>tremas(incidentes cr8ticos&
que representan desempe<o muy positivo (I>ito& o muy negativo (3racaso&.
LISTAS &E -ERI4I$A$ION#
Esta basado en una relacin de 3actores de evaluacin que se deben considerar en cada
empleado. Cada uno de estos 3actores recibe una evaluacin cuantitativa. ,a lista 3unciona
como una especie de recordatorio par que el gerente evale las caracter8sticas principales
de un empleado, en la practica es una simpli3icacin del mItodo de escalas gra3icas.
NUE-OS EN4O9UES &E LA E-ALUA$ION &E &ESEMPEIO "UMANO#
6. los indicadores deben ser sistImicos y mirar la empresa como un todo homogIneo e
integrado.
;. ,os indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no e>cluir otros
criterios de evaluacin, hay cuatro tipos2 indicadores 3inancieros, indicadores ligados al
cliente, indicadores internos, indicadores de innovacin
D. ,a evaluacin de desempe<o se debe basar en 8ndices objetivos de re3erencia, que
puedan jalonar el proceso.
$. ,a evaluacin de desempe<o debe tener en cuenta el conte>to general.
5. ,a evaluacin de desempe<o como elemento integrador de las practicas de RH.
F. ,a evaluacin de desempe<o se basa en procesos no estructurados.
G. ,a evaluacin de desempe<o como 3orma de retroalimentacin
,a evaluacin de desempe<o hace cada ve4 mas In3asis en los resultados
,a evaluacin de desempe<o se esta relacionando con la nocin de e>pectacin o
relacin.
E-ALUA$ION PARTI$IPATI-A Y POR O+,ETI-OS#
Es un sistema avan4ado, esta en3ocado en el 3uturo y no por la apreciacin del pasado.
Esta orientado hacia la planeacin del desempe<o 3uturo que hacia el ju4gamiento del
desempe<o pasado.
ETAPAS#
6 (ormulacin de objetivos consensales
ADMINISTRACIN 5
;. Compromiso personal 3rente a la consecucin de los objetivos conjuntamente
establecidos
D. 'egociacin con el gerente sobre la asignacin de los recursos y los medios necesarios
$. :esempe<o es el comportamiento del evaluado para conseguir objetivos
5. =onitoreo constante de los resultados y comparacin de los objetivos 3ormulados
F. Retroalimentacin intensiva y evaluacin conjunta continua.
$uales son los !os as0ectos 0r)nc)0ales !el contrato !e !ese(0e1o en EPPOA 6. El
in3orme de responsabilidades b#sicas (relaciona las actividades que el empleado deber#
desempe<ar& y los est#ndares de desempe<o (se re3ieren a descripciones de los
resultados u objetivos a alcan4ar.
/!,1C/C1)'E. R !R)!).1-). :E ,/ EB/,+/C1)' :E :E.E=!EW)2
6. !rocesos de admisin de personas (sirve de insumo al inventario de habilidades y
es base para el reclutamiento y seleccin ya que indica actitudes adecuadas de los
nuevos empleados&
;. !rocesos de aplicacin de personas (proporcionan in3ormacin sobre como se
integran e identi3ican las personas con sus cargos y tareas.
D. !roceso de compensacin de personas ( indica si las personas son motivadas y
recompensadas por la organi4acin&
$. !rocesos de desarrollo de personas (indica las 3ortale4as y debilidades de cada
empleado&
5. !rocesos de mantenimiento de personas (indica el desempe<o y los resultados
alcan4ados por las personas.
F. !roceso de monitoreo de personas (proporciona retroalimentacin a las personas
sobre su desempe<o y potencialidades de desarrollo.
C)=!E'./C1)' ) REC)=!E'./2
.igni3ica retribucin, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. Es el elemento
3undamental en la gestin de las personas.
E'()*+E. :E ,/ C)=!E'./C1)'
Hay dos en3oques2 -radicional y moderno
Cual es el en3oque tradicionalA :estaca el modelo de homo econmicos, las personas
est#n motivadas de manera e>clusiva por incentivos salariales, 3inancieros y materiales.
Cual es el en3oque modernoA !redomina el modelo de hombre complejo, las personas
est#n motivadas por gran variedad de incentivos como salarios, objetivos y metas por
alcan4ar. /qu8 la remuneracin obedece a sistemas 3le>ibles y se basa en las metas y
resultados que deben alcan4ar las personas con In3asis en el desempe<o 3uturo y en
valores variables y 3le>ibles.
ADMINISTRACIN 5

Resumen Capitulos Chiavenato

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Resumen Capitulos Chiavenato

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Material de apoyo preparado para el curso

Vous aimerez peut-être aussi