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2















Dedicatoria:
Esta monografa se la dedico a mis padres,
a Dios y a nuestro docente por el esfuerzo
de brindarnos una educacin para
formarnos como grandes profesionales.

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NDICE
Caratula ............................................................................................................ 1
Dedicatoria ....................................................................................................... 2
ndice ................................................................................................................ 3
Introduccin ..................................................................................................... 4
CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO
I.- Liderazgo ...................................................................................................... 7
II.- Concepto ...................................................................................................... 7
III.- Caractersticas ............................................................................................ 9
IV.- Teoras acerca del Liderazgo .................................................................... 11
V.- Estilos de Liderazgo ................................................................................... 11
VI.- Importancia de Liderazgo .......................................................................... 14
VII.- Tendencia de Liderazgo .......................................................................... 14
VIII.- Situacin actual del Liderazgo ................................................................ 16

CAPITULO II: ENFOQUES DEL LIDERAZGO
I.- Enfoque de Rasgo ....................................................................................... 19
II.- Los Lideres y los que no lo son .................................................................. 19
III.- Lideres efectivos e inefectivos .................................................................. 20
IV.- Enfoque Conductista ................................................................................. 21
V.- Funciones del Lder .................................................................................... 21
VI.- Enfoque de la Ruta - Meta en el Liderazgo................................................ 22
4
CAPITULO III: FUTURO DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO
I.- Futuro del Liderazgo .................................................................................... 24
II.- El Lder Carismtico y Transformador ........................................................ 24
III.- Teora del Liderazgo Transformador de Bass ........................................... 24
IV.- Teora del Liderazgo Carismtico de House .............................................. 25
V.- Retos de la Teora del Liderazgo ................................................................ 26
VI.- Enfoque Psicoanaltico del Liderazgo ........................................................ 27
VII.- Romanticismo del Liderazgo .................................................................... 27
CONCLUSIONES....28
RECOMENDACIONES.. 29
BIBLIOGRAFIA.30











5
INTRODUCCIN

Muchas son las cosas que en materia del tema, como la sociedad ha tenido
no solo que estudiar, analizar y someter a distintos niveles el estudio de la
autoestima, esto debido a que por nuestras calles y diferentes ciudades del mundo
deambulan personas que tienen en su haber problemas de este tipo.

Razones diferentes han conducido a esas personas con problemas de
autoestima a expresarse y comportarse en forma muy diferente a los dems ante
la sociedad, como podran ser el ausentismo de amor, seguimiento paterno y
materno durante los primeros aos de vida.

Estos ingredientes son un componente de la formacin de una mentalidad
sana que pudiera garantizar en los adolescentes un buen desenvolvimiento en la
sociedad.

Una orientacin adecuada desde temprana edad puede contribuir a que
algunas personas se desarrollen de forma ms equilibrada, sean capaces de
comprender los cambios que experimentan en la sociedad, en sus estados de
nimo y la manera de relacionarse con los dems.

Por ello, en el presente trabajo vamos a desarrollar el objetivo puntual que
es: Autoestima en la adolescencia.

De este modo, este trabajo est realizado para conocer y comprender los
diferentes puntos de autoestima hoy en da.

6










CAPTULO I:
ASPECTOS GENERALES DEL
LIDERAZGO






7
I.- LIDERAZGO
Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades
que, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos
y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar comn. Se
puede observar a travs de la historia, que en los diferentes pueblos y
culturas, surgen siempre individuos que se destacan por ejercer siempre estas
funciones. A estos individuos se les ha calificado con el titulo de lderes.
Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacen retumbar la
historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy pasando
por Shakespeare; pocos temas han resultado tan fascinantes para
dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes lderes.

II.- CONCEPTO
El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo lo carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder
correctivo, poder legtimo, poder de referencia y poder experto. Cuando mayor
8
sea la cantidad de estas fuentes de poder que estn a disposicin del
gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo,
en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los
gerentes de igual nivel, tienen capacidades muy diferentes para aplicar el
poder de recompensar, de coaccin, de referencia y de experto.
As pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho, algunos lderes han influido en los soldados
para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para
influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestin de valores. James McGregor Bruns argumenta que el
lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasara a la
historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Como
afirma Michael Josephson, conocido estudioso de la tica: La tica no se
aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar
sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de las personas que admiramos y
respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad
ensean la tica. Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy
importante que los lderes y los modelos de roles, trtese de estrellas de los
deportes o polticos, hagan declaraciones ticas positivas, siempre y cuando
no sean hipcritas.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas, y el primero es muy importante para las segundas,
el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
9
mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub lideradas.
Una persona quiz sea un gerente eficaz buen planificador y administrador
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lderes eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devocin -, pero carentes de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen habilidades de
lder.
Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobres administrados y sublideradas.
Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de
lderes.

III.- CARACTERISTICAS
10
Las caractersticas del lder se basan en el supuesto, de que es posible
encontrar un nmero definible de cualidades individuales que determinen la
capacidad para ejercer el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros
1990). Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades
intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del inters especfico de
cada estudio (Dessler 1979).
Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un patrn
regular de caractersticas en los lideres, se encuentran: Ghiselli, quien hallo
que: inteligencia, habilidad de supervisin, iniciativa, seguridad en si mismo y
nivel socioeconmico auto percibido eran atributos comunes a los dirigentes
evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler 1979) y Stogdill cuya revisin de las
investigaciones en el rea, desde 1904 hasta 1970, dio resultados bastantes
concluyentes en cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo
como son juicio, toma de decisiones, originalidad, adaptabilidad, estabilidad
emocional, responsabilidad, sociabilidad, vigor, adems de otros. (Stogdill
1948 1974 c.p. Bass 1983.)
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer
al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto,
el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
11
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin
carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

IV.- TEORIAS ACERCA DEL LIDERAZGO
Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones
tericas que se han propuesto para tratar de explicar el fenmeno del
liderazgo. En algunas definiciones se enfatizan ms las variables internas del
individuo que ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teora de las
caractersticas del lder. En otras, lo relevante, son las conductas que llevan
al lder a ejercer sus funciones: el enfoque conductual o teora de los estilos
de liderazgo. En un tercer grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones,
en las que se destacan las destrezas que el individuo requiere para
desempearse exitosamente en cada situacin: el enfoque situacional.

V.- ESTILOS DE LIDERAZGO
Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los
llamados estilos de liderazgo. Mientas que la teora de las caractersticas
trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que es el lder, la de los
estilos de liderazgo lo explica segn lo que el lder hace.
De esa forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder
en el desempeo de sus funciones.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y
12
mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin
con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento
del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos
varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres
estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda
suelta.
A. EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en
el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.

B. EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega
su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas
a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta
sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que
13
sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia
sigue en sus manos.


C. EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O
LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en
sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua
y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos;
slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas.
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de
estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas
las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios
defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias
ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el
uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento
de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica
14
actual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que
tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto,
por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una
serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado
para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si
prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro
estilo puede ser ms til si los factores cambian.

VI.- IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

VII.- TENDENCIA DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos
de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le
ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la
sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
15
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante
que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar.
La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida
del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia
los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la
junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
16
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo
se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la Nueva Edad.
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con
la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos
hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo
se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin
que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen
gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.

VIII.- SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO
Por ltimo estn las teoras. Este enfoque pretende definir el liderazgo
efectivo ms que el fenmeno de liderazgo.
Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo
de liderazgo, las capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar
exitosamente una situacin determinada.
17
En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora de
dependencia, la cual propone tres factores situacionales que determinan la
eficacia del liderazgo: relacin lder miembro, estructura de la tarea y
poder de la posicin. El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que
sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la
participacin ms activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de
Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que habla,
el que vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos
apropiado en determinadas situaciones.
Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes
teoras del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado.
Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios
estilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin
incompleta.










18




CAPITULO II:
ENFOQUES DEL LIDERAZGO










19
I.- ENFOQUE DE RASGO
El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores
para entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas
personales.

II.- LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON
La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta
categora. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn
atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los
seguidores. Sin duda, se ha visto que los lderes, como grupo, son ms listos,
ms extrovertidos y ms seguros de s mismo que los que no son lderes.
Asimismo, suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque millones de personas
tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jams llegaran a puestos de
liderazgo. Adems, muchos lderes indudables no han tenido estos atributos -
Por ejemplo, Abrahn Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era muy
chaparro. Adems, es posible que las personas adquieran ms confianza y
seguridad en s mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que
algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en
el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir. Aunque quizs algn
da la medicin de la personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los
rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que
destacan como lderes no cuentan con una sola constelacin de rasgos, con
toda claridad, de quienes no lo son.
El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Por ejemplo,
desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses.
Significa ello que la estatura es un atributo de los lderes o solo refleja la
propensin de la cultura estadounidense a buscar lderes entre las filas de los
hombres caucsicos? Las hiptesis sobre los rasgos de los lderes bien
20
podran cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras,
homosexuales y minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.

III.- LDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS
Los intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos con los
de los inefectivos la segunda categora de estudio atributos del lder Son
menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los
rasgos ligados claramente a los lderes con xito. Un estudio arrojo que la
inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles
de y desempeo administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo
que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el desempeo
administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es decir, su
habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin
especfica. La mayor parte de los estudios en este campo tambin han
arrojado que la eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos,
sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los
requisitos de la situacin.
Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que
las mujeres destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son
igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay ms personas que
creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los estereotipos
sexuales, con frecuencia inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se
reconozca a las mujeres como posibles lderes. No obstante, las mujeres que
llegan a ser lderes, no solo obtiene el mismo desempeo que los hombres
lderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla general, son
percibidas por lo empleados con el mimo grado de efectividad que los
hombres

21
IV.- ENFOQUE CONDUCTISTA
Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con una
serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las
conductas caractersticas de los lderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar
de averiguar quines son los lderes efectivos, los investigadores trataron de
determinar que hacen los lderes efectivos: como delegan tareas, como
efectan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos, se
pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendan las conductas
propias del liderazgo podran dirigir mejor. Estos investigadores se han
concentrado en dos aspectos de la conducta de los lderes: las funciones y
los estilos de lder.

V.- FUNCIONES DEL LDER
Los investigadores que explotaron las funciones del lder llegaron a la con
conclusin de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien
desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la
solucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo incluyen
actividades como mediar las disputas y asegurarse de que las personas se
sienten apreciadas por el grupo.
La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder
especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder quiz solo tenga
la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempear un rol. Esto no
significa que el grupo est sentenciado a muerte. Algunos estudios han
arrojado que los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo
compartido: una persona (por regla general, el administrador o lder formal) se
encarga de la funcin de las tareas, y otro miembro se encarga de la funcin
social.

22
VI.- ENFOQUE DE LA RUTA - META EN EL LIDERAZGO
El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de
contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del
liderazgo en diferentes situaciones.
El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la
motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de las
expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el atractivo
de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas para influir
en los empleados, Evans dice que lo ms importante es su capacidad para
ofrecer recompensas y parea especificar lo que los empleados deben hacer
para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las
etas (recompensas) y las rutas mediante las cuales se ganaran.
Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las
recompensas que pueden obtener los empleados, as como en la forma en la
que los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por
ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecer sueldos y
ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de
gerente tambin ser sensible a las diferencias existentes entre sus
empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte, el
gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms
estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, ser mucho mejor que
el gerente concertado en los empleados para vincular desempeo de los
empleados con las recompensas. Los empleados de un gerente orientado
hacia las tareas sabrn, con exactitud, que grado de productividad o
desempeo deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o
ascensos. Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con
ms anhelo.


23




CAPITULO III:
FUTURO DE LA TEORA DEL
LIDERAZGO








24
I.- FUTURO DEL LIDERAZGO
Las investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en muchas
direcciones. En esta seccin se analizara el liderazgo carismtico y
transformador, as como una resurreccin reciente del enfoque conductista.
Despus se analizaran dos desafos que enfrentan nuestras ideas
tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escptica en la
personalidad del lder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la
forma en que los seguidores ven a sus lderes.

II.- EL LDER CARISMTICO Y TRANSFORMADOR
Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que
tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben
el nombre de personas carismticos o transformadores. El inters por estos
lderes transformadores tiene, cuando menos, dos orgenes. En primer
trmino, muchas compaas grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y
GM, han emprendido programas para la transformacin de la organizacin,
con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha
dicho que estas transformaciones requieren lderes transformadores. En
segundo, hay muchos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido de
vista al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones. La
visibilidad de un lder empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como
el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos lderes, al parecer,
tienen caractersticas personales que los distinguen, pero que las teoras
existentes no toman en cuenta.

III.- TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS
Existen dos tipos de conductas de lderes: La transaccional y la
transformadora.
25
Los lderes transaccionales determinar lo que deben hacer los empleados para
alcanzar los objetivos de la organizacin y de los suyos propios, clasifican
dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar a que puedan alcanzar
sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.
Por otra parte, los lderes transformadores nos motivan para que hagamos
ms de lo que esperbamos hacer originalmente, porque aumentan nuestra
apreciacin de la importancia y el valor de nuestras tareas, nos hacen ir ms
all de nuestros intereses personales para bien del equipo, la organizacin o
una poltica ms general y porque eleva nuestro nivel de necesidades a las
de ordenes ms altos, por ejemplo la realizacin.
Gran parte de la teora del liderazgo que se ha analizado tambin encaja en la
teora transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha
teora es til y prctica. Sin embargo, los lderes, para ser enteramente
eficaces y producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben
usar su visin personal y su energa para inspirar a sus seguidores.

IV.- TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE HOUSE
Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de referencia y
que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los dems. El
lder carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo
y dominio, as como una solidad conviccin en la rectitud moral de las
creencias o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de
que l posee dicha confianza y conviccin. House sugiere que los lderes
carismticos comunican una visin o meta de orden superior (trascendente)
que consigue el compromiso y la energa de los seguidores. Ponen mucho
cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo, con su
conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo, comunican a sus
seguidores muchas expectativas, adems de la confianza de que los
seguidores cumplirn con dichas expectativas.
26
Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer
atencin detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderes
transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de
Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son conmovedores,
House y otros estn bien conscientes de que la capacidad para inspirar gran
compromiso, sacrificio y energa no es garanta de que la causa o la visin
sean meritorias. Adolfo Hitler tambin fue famoso por su carisma y por las
tragedias que su liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas. Los
lderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar
instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y
emocin en sus vidas laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus
metas y valores se contraponen a los postulados bsicos de la sociedad
civilizada.

V.- RETOS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO
Esta posicin afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en
razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesidades e
impulsos insatisfechos. En otras palabras, quiz no sepamos por qu
hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la conducta humana tiene
su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles de
recordar.
Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a la gente
para cumplir una visin heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el lder
adulto podra estar actuando debido a la necesidad de controlar el ambiente
que corresponde a un nio de tres aos. El hecho de que este drama fuera de
lugar produzca consecuencias sociales positivas quiz tenga importancia
secundaria para el lder quien, inconscientemente, est tratando de liberar una
frustracin personal
27
Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que debemos
retornar a una teora ms esencial de la naturaleza humana para entender la
compleja dinmica del liderazgo.

VI.- ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO
Kets de Vries sostiene que, para entender por qu algunas personas llegan a
ser lderes, es preciso adoptar una posicin psicoanaltico. Iniciada por
Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma
en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e
impulsos insatisfechos. De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su
origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles de
recordar.

VII.- ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO
Segn esta posicin, los seguidores han creado visiones romnticas o
idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que pueden lograr y de forma
en que pueden afectar las vidas de los seguidores. Estas visiones romnticas
se presentan porque la mayora tenemos dificultad para entender cmo
funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, as que
nos dirigimos a los lderes para que hagan ms simple nuestra existencia.
Por tanto, la visin romntica del liderazgo y los lderes habla tanto de los
seguidores como de los lderes. Quiz la gente necesite una visin romntica
de los lderes para poder concentrarse en las necesidades de la organizacin
y satisfacerlas. De ser as, el lder podr motivar e influir solo en la medida
que los seguidores tengan confianza en dicho lder. Cuando se pierde la
confianza, la efectividad del lder disminuir, haga lo que haga.

28
CONCLUSIONES

Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es
universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se
ha convertido en el punto clave de toda organizacin, institucin,
sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque
debemos estar orientados y guiados en la bsqueda de objetivos para
alcanzar metas propuestas en la visin.

La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la
situaciones de interaccin humana

Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un
rasgo de personalidad.

Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla
sus habilidades podr desempear esa funcin adecuadamente.

En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos
puntos por aclarar del liderazgo carismtico ya que los estudios
realizados no han llegado a su plenitud.



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RECOMENDACIONES

Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que se
enfoquen en la superacin y correccin de errores.
Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de
la sociedad.
Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con
visiones positivas para las comunidades.
Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos
lderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.
Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los
mltiples aspectos que involucran la vida humana.












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BIBLIOGRAFIA

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Mxico.
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