EL SISTEMA DE APTITUDES DE LA IE : ENFOQUES Y PROPUESTAS

Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la actualidad no slo
se nos juzga por lo ms o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formacin
y experiencia, sino tambin por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos
y con los dems - Goleman.

Goleman, (1996) define una aptitud emocional, como una capacidad aprendida,
basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeo laboral sobresaliente.
Aclara que el trmino incluye tambin las aptitudes sociales, del mismo modo que
Howard Gardner utiliza el trmino inteligencia personal, para denominar tanto las
capacidades intrapersonales como las interpersonales.

Hay varios enfoques sobre el sistema de aptitudes que integran la Inteligencia
Emocional (IE). Los ms difundidos en la literatura especializada son:
1. Los cuatro componentes de la IE y Los Diez Atributos de la Inteligencia
Ejecutiva, formulados por D. Ryback en EQ. Trabaje con su inteligencia
emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestin empresarial y el
liderazgo. (1998).
2. Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por R.K. Cooper y A.
Sawaf en: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y las
organizaciones. (1998).
3. Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, presentados por D.
Goleman en: La inteligencia emocional en la empresa (1998). H. Weisinger
en: La inteligencia emocional en el trabajo (1998), tiene un enfoque muy
parecido, pero con una diferencia en la parte de aptitudes sociales.


Resumiremos los planteamientos principales de estos enfoques y, al final, el modelo
que al autor de estos comentarios le ha resultado ms didctico, para
operacionalizarlo en programas de capacitacin de directivos en esta esfera.

1-Los cuatro componentes de la IE y los 10 Atributos de la Inteligencia
Ejecutiva, de Ryback.

Ryback (1998) presenta su enfoque sobre los componentes de la IE como el modo en
que cada uno de los cuatro componentes de la inteligencia emocional puede beneficiar
a la vida personal del individuo, adems de su vida laboral. Los resume en los
siguientes:
1. Agudizar su propio instinto:
o Comprensin ms profunda de los sentimientos propios y del modo que
afectan a los dems.
o Proceso ms efectivo para la toma de decisiones personales.
o Mayor sensibilidad ante las diferencias interculturales.

2. Controlar las emociones negativas:
o Control de la ira que surge en los conflictos en el hogar.
o Crianza ms eficaz de los hijos.
o Menores enfrentamientos conyugales.
o Relaciones tranquilas con la familia poltica.
o Mejor autoimagen y confianza en s mismo.
o Vida ms larga y sana.

3. Descubrir sus aptitudes:
o Planteamiento ms compasivo de las relaciones personales.
o Mayor probabilidad de emprender y culminar programas de educacin
continuada y de mejora personal.
o Llevar a cabo con xito los proyectos personales.

4. Habilidades de direccin superiores:
o Capacidad de mediar en los conflictos familiares.
o Mejora de las habilidades de comunicacin.
o Ms aprecio por parte de los amigos, por dar sensacin de justicia.
o Menos transgresiones ticas.


Despus de esto, en que enfoca las potencialidades del IE en los planos personales y
familiares, que fue el enfoque de Goleman en su primer libro, retoma su aplicacin en
el plano gerencial, que es su inters declarado desde el principio. Para esto, acude a
sus investigaciones y experiencias personales, con abundancia de ancdotas (al igual
que Goleman). Las introduce como el modo en que los ejecutivos integran en sus
estilos de liderazgo las caractersticas de la inteligencia ejecutiva...

Para introducir su propuesta empieza preguntndose <I< emocionalmente ejecutivo
un en uno convierte se>. Considera que los atributos de lo que llama inteligencia
ejecutiva, puede llenar toda una vida de trabajo ordenado, salpicado de cadas y
desvos, seguidos, con suerte, de rectificaciones y del aprendizaje de cosas nuevas.
Plantea que, para esto, es necesario trabajar sistemticamente en lo que considera
que son Los Diez Atributos de la inteligencia ejecutiva, que se resumen a
continuacin:
1. La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los dems.

Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que ste ofrece en el momento
presente, y no en funcin de lo que piensen los dems que pueda haber
sucedido en el pasado.
2. La perceptividad: Ayudar a los dems a que se comprendan a s mismos.

Comprender a los dems y, con la sabidura que les otorga su experiencia, les
ayudan a comprenderse a s mismos, haciendo que se sientan valorados.
3. La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.

Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.
4. La presencia: Asumir la responsabilidad personal.

Se identifica como la apertura ante cualquier hecho o sentimiento que se
presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que
corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los
ms afectados.
5. La relevancia: Apoyar la verdad.

Se refiere a la capacidad de abordar el qu, el cundo, el por qu, el quin, y
el cmo de cualquier situacin: los datos concretos que describen los objetivos,
los problemas y las soluciones.
6. La expresividad: Producir comunicaciones regulares.

Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo
constantemente el efecto que tiene su expresin personal sobre el pblico. El
propsito no es encontrar un pblico que preste atencin a nuestras ideas sino,
ms bien, animar a los dems a alcanzar niveles ms elevados de energa y
dedicacin.
7. El apoyo a los dems: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.

Adems de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las
personas sientan que son algo ms que adecuadas, que son unos individuos
singulares que estn realizando un aporte significativo a la causa de la
empresa.
8. La audacia: Resolver pronto los conflictos.

Significa adoptar una postura de desafo sincero cuando resulta adecuado, sin
ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras
entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuacin presente del que lo
desempea. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de
que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes.
Reaccionar con calma ante los intentos de engao y de evasivas.
9. El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.

Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible.
Sentirse intensamente involucrados a lo largo del da y sensibles, tanto a sus
propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las
situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los dems a que tengan
amplitud de miras.
10. La confianza en si mismo.

Esto posibilita que los dems se sientan tranquilos y seguros en sus papeles,
animndolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a
cabo la tarea.



Al igual que otros autores, presenta diferentes ancdotas donde se evidencia la
conveniencia y efectos positivos de estos comportamientos.

Incluye un Apndice donde presenta lo que denomina Test Ryback de Cociente
Emocional del Ejecutivo (TRCEE) que, segn informa, tiene alta validacin
experimental con su aplicacin en muchas situaciones. En este instrumento presenta
60 situaciones para una autoevaluacin, en una escala tpica del tipo Likert de 1-5,
(Nunca, Rara vez, A veces, Generalmente, Siempre). La autoevaluacin en cada item
se debe comparar con una Respuesta correcta y los resultados, segn el total de
puntos recibidos, dan una autoevaluacin posible de cuatro niveles:
1. Superestrella: se encuentra en condiciones de prestar un gran apoyo a los que
lo rodean.
2. Estrella: Con un poco de esfuerzo puede avanzar mucho.
3. Todava no se lleva el premio, pero al menos es sincero. Es un buen comienzo.
4. Slo puede mejorar: le espera un gran futuro si se aplica.


2-Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por Cooper y
Sawaf

Al igual que Ryback, estos autores tambin declaran explcitamente su intencin de
analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. En la prctica, presentan
conceptos y enfoques que son vlidos en cualquier otro plano en que se quiera
emplear la IE.

Consideran que la Inteligencia Emocional se compone de cuatro pilares, cada uno de
los cuales tiene cuatro componentes, que son los siguientes:
Primer pilar: Conocimiento emocional, que incluye:
1-Honestidad emocional.
2-Energa emocional.
3-Retroinformacin emocional.
4-Intuicin prctica.

Segundo pilar: Aptitud emocional, que comprende:
5-Radio de confianza.
6-Presencia autntica
7-Descontento constructivo.
8-Flexibilidad y renovacin.

Tercer pilar: Profundidad emocional.
9-Potencial nico y propsito.
10-Compromiso, responsabilidad y conciencia.
11-Integridad aplicada.
12-Influencia sin autoridad.

Cuarto pilar: Alquimia emocional.
13-Flujo intuitivo.
14-Cambio de tiempo reflexivo.
15-Percepcin de oportunidad.
16-Creacin del futuro.


3-Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, de Goleman.

Este es el modelo ms difundido en la bibliografa. Todos los autores reconocen que
fue el pionero en destapar el inters por este tema, con los antecedentes anteriores
que se reconocen, por el propio Goleman y los dems.

Goleman, al igual que Weisinger, divide las aptitudes de la IE en dos niveles:
Aptitud personal. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros
mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.
Aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los
dems, cmo manejamos las relaciones.


La Aptitud Personal, plantea, es el inicio de todo lo que se produce en nuestras
relaciones con el entorno en que nos movemos. Las tres competencias esenciales en
esta esfera son:

1- El autoconocimiento.

Representa la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados
internos, preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:
Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.
Valoracin adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoracin que hacemos sobre
nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.


2-La autorregulacin (autocontrol)

El control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:
Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los
impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.
Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con nosotros
mismos.
Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal.
Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
Innovacin. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques
novedosos y la nueva informacin.


3-La automotivacin

La capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o
facilitar la obtencin de nuestros objetivos, en lo que se incluye:
Motivacin al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio
de excelencia.
Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organizacin.
Iniciativa. Disposicin para aprovechar las oportunidades que se presenten y
actuar con prontitud cuando se presenten.
Optimismo. Tenacidad para la consecucin de los objetivos, a pesar de los
obstculos y contratiempos que tengan que enfrentarse.


Estas habilidades tienen una secuencia lgica, actan en sistema. Si usted no logra,
primero, conocerse bien a si mismo, sus estados anmicos, sus emociones y los
posibles efectos que puedan ocasionarle, no podr tratar de controlarlas para,
despus, encontrar fuentes y energas que puedan motivarlo para seguir adelante.
Un comentario
Este enfoque de ocuparse primero de uno mismo, es decir de identificar nuestras
debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlas, tambin est
presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica Los 7 Hbitos de la
gente altamente efectiva, en dos partes, que denomina: Victoria privada y Victoria
pblica empezando el primer epgrafe de su libro con el ttulo De adentro hacia fuera.
Peter Drucker, (1999) en uno de sus ltimos trabajos El Automanagement, tambin
considera que toda intencin de mejoramiento personal de los directivos debe comenzar por
conocerse a s mismo.


En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos relacionamos
con los dems, las principales competencias que plantea Goleman son:

4-Empata

Representa la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones
de otros, en lo que se incluye:
Comprensin de los dems. Tener la capacidad de captar los sentimientos y los
puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que
les preocupan.
Ayudar a los dems a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo
ajenas y fomentar sus aptitudes.
Orientacin hacia el servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y
satisfaccin de las necesidades de los clientes, es decir de los que dependen
de nosotros.
Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las oportunidades que nos
brindan diferentes tipos de personas.
Conciencia poltica. Capacidad para identificar las corrientes emocionales y de
las relaciones de poder subyacentes en un grupo.


5-Habilidades sociales

Capacidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:
Influencia. Aplicar tcticas efectivas para la persuasin.
Comunicacin. Capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes
claros y convincentes.
Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto, negociar y
resolver desacuerdos.
Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.
Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de
cambio.
Establecer vnculos. Alimentar sistemas de vnculos y relaciones (redes le llama
Kotter) para propiciar la obtencin de objetivos.
Colaboracin y cooperacin. Ser capaces de trabajar con los dems en la
consecucin de una meta comn.
Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecucin
de metas colectivas.




Weisinger utiliza la misma clasificacin que Goleman pero, este segundo grupo de
Aptitudes Sociales, las divide en tres partes:
El desarrollo de una comunicacin eficaz. (aqu incluye la empata, que
Goleman presenta como una aptitud independiente).
El desarrollo de la experiencia interpersonal, donde analiza en qu consiste una
relacin, cmo manejar con eficacia distintos tipos de relaciones, entre otros
aspectos.
Ayudar a los dems y a s mismos, donde incluye aspectos relacionados con la
comprensin, el manejo de personas que estn fuera de control, entre otros.


4-Conclusiones y propuesta sobre el sistema de aptitudes de la Inteligencia
Emocional

En los modelos comentados, aunque con diferentes tipos de jerarqua y agrupacin, se
hace evidente que existen dos niveles de aptitudes emocionales:
uno, el que incluye todo lo relacionado con lo que podemos (debemos) hacer
con nuestras emociones y;
dos, la forma en que nos relacionamos con los dems, las capacidades que
debemos desarrollar para identificar las emociones de otros (y las que
podamos generar en ellos) y, en consecuencia, adoptar los comportamientos
que sean ms consecuentes con estas y los propsitos que nos planteemos en
nuestros intercambios.


En opinin del autor de estos comentarios, ni en Ryback, ni en la propuesta de Cooper-
Sawaf, se destaca suficientemente la aptitud del autoconocimiento, como la
primera de todas las aptitudes emocionales, de la que dependen todas las dems. Las
aptitudes personales y las aptitudes sociales, dos esferas muy bien diferenciadas,
aparecen relativamente entremezcladas o, al menos, no estn suficientemente
identificadas.

Algunos atributos o comportamientos de los pilares, que presentan Cooper-Sawaf, se
parecen ms a valores o conductas que a aptitudes que puedan ser objeto de
aprendizaje y desarrollo. La presentacin de estos especialistas, al menos para el autor
de estos comentarios, no tiene la lgica didctica que puede identificarse en el sistema
que propone Goleman. Finalmente, ni Ryback, ni Cooper-Sawaf, presentan consejos y
ejercicios que posibiliten el aprendizaje y desarrollo de las aptitudes emocionales que
proponen. Tampoco los presenta Goleman, como si lo hace Weisinger.

La propuesta de Goleman, adems de resultar ms lgica y didctica incluye aptitudes
para las que existen procesos e instrumentos que posibilitan su desarrollo, adems de
los consejos y ejercicios que propone Weisinger. Muchas de estas aptitudes estn
incluidas entre las principales habilidades gerenciales que desarrollan otros autores. El
valor agregado de su propuesta est en su integracin y en su manejo como un
sistema que tiene una lgica convincente.

El sistema que, al autor de estos comentarios, le ha resultado ms consecuente y
didctico, para convertir los procesos y aptitudes de la inteligencia emocional, en
comportamientos que pueden ser objeto de aprendizaje y desarrollo es un modelo
que integra lo que propone Goleman, con el enfoque que plantea Weisinger en la parte
de Aptitudes Sociales y que puede representarse en el siguiente esquema.



En este modelo es vlido lo que plantea Goleman sobre las aptitudes de la inteligencia
emocional, que son:
Independientes. Cada una aporta una contribucin especfica al desempeo
laboral.
Interdependientes.Cada una requiere, hasta cierto punto, de otras aptitudes,
con muchas interacciones fuertes.
Jerrquicas. Una facultad de la inteligencia emocional sirve de base a otra. Por
ejemplo: el autoconocimiento es crucial para el autocontrol y, este, para la
automotivacin. Las tres son necesarias para poder operar con las
habilidades sociales.
Necesarias, pero no suficientes. Poseer una facultad de IE subyacente no
garantiza que alguien desarrolle o exhiba las aptitudes sociales, como la
colaboracin o el liderazgo. Factores tales como el clima de una organizacin, o
el inters de una persona por su trabajo determinarn tambin que la aptitud
se manifieste o no.
Genricas. La lista general es aplicable, hasta cierto punto, a todos los trabajos.
Sin embargo, en trabajos diferentes se requieren de aptitudes diferentes.

Un comentario.
Mintzberg (1991) plantea lo mismo sobre los diez roles que cumplen los
directivos y las habilidades que necesitan, que no se pueden separar, forman un todo
integrado, lo que no quiere decir que todos los directivos presten igual atencin a cada
papel; los directivos de venta, preferentemente desempean papeles interpersonales; los de
produccin, los decisorios y; los de staff, los informativos...


En trabajos posteriores se analizarn los componentes principales de las aptitudes
emocionales que se presentan en este modelo, con propuestas de ejercicios y consejos
que pueden contribuir a desarrollarlas.