Prof. Ms.

Renato Mendes Dias

Sistemas de Informaes como
Vantagem Competitiva
Sistemas de Informaes
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Objetivos
Como usar os Sis para conquistar vantagem competitiva
Tipos de vantagem competitiva
Modelos e ferramentas
Estratgias Organizacional
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Como usar os Sis como Vantagem Competitiva
Destaques no setor mundial:
Automotivo: Toyota
Varejo online puro: Amazon
Varejo off-line: Wal-Mart
Msica online: iTunes (Apple)
Players de Msica: iPod
Busca na Web: Google
As empresas que se saem melhor tm uma vantagem
competitiva sobre as outras!
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Pesquisas nas reas de negcios
Porque algumas empresas se saem melhores do que
outras e como elas conseguem vantagem competitiva?
Como podemos analisar uma empresa e identificar suas
vantagens estratgicas?
Como voc pode desenvolver uma vantagem estratgica
para sua prpria empresa?
Como os SI contribuem para as vantagens estratgicas?
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Tipos de Vantagem Competitiva
Barreiras de entrada que restringem a oferta
Monoplio
Controle da demanda
Custo de mudana: de um produto para outro
concorrente
Economias de escala
Escalas de produo mais eficientes (24 horas)
Eficincia de processos
(Greenwald; Kahn, 2005)
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Modelo das Cinco Foras Competitivas
Concebido por Michael Porter em 1979
Baseia-se no ambiente geral de negcios em que a
empresa se insere
Cinco foras competitivas
determinam o destino da
empresa
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5 Foras de Porter
No modelo das cinco foras competitivas de Porter, a
posio da empresa no mercado e suas estratgias so
determinadas no apenas pela competio com os
concorrentes diretos tradicionais, mas tambm por
quatro foras do ambiente setorial: novos entrantes no
mercado, produtos substitudos, clientes e
fornecedores.
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Quatro Estratgias Competitivas Bsicas
Liderana em Custos
Diferenciao de produto
Foco em nichos de mercado
Relacionamento mais estreito com clientes e
fornecedores
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Estratgias de algumas empresas
Estratgia
Liderana em custos
Diferenciao de produtos
Foco em nichos de
mercado
Relacionamento com
clientes e fornecedores
Descrio
Produtos e servios a um
preo mais baixo que o da
concorrncia
Diferenciar produtos e
facilitar a criao de novos
produtos e servios
Facilitar uma estratgia
focada em um nico nicho
de mercado
Desenvolver laos mais
fortes com clientes e
fornecedores
Exemplo
Wal-Mart
Google
Hotis Hilton
Amazon.com
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Impacto da Internet
A Internet praticamente destruiu alguns setores,
enquanto imps ameaas a outros tantos.
Criou mercados inteiramente novos e formou base para
milhares de outros negcios
1 onda de e-commerce 2 onda
Metamorfose dos setores, forando as empresas a
mudarem sua maneira de fazer negcios
Maior rivalidade
Padres universais que qualquer um pode usar, informao para
todos
Os lucros desabaram
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Impactos Negativos da Internet (Porter, 2001)
Fora competitiva Impacto da Internet
Produtos ou servios
substitudos
Permite que novos substitutos surjam com novas
abordagens para atender necessidades e executar
funes
Poder de barganha dos clientes A possibilidade de informaes globais sobre preos e
produtos leva o poder de barganha para o consumidor
Poder de barganha dos
fornecedores
A internet tende a aumentar o poder de barganha
sobre os fornecedores.
Ameaas de novos entrantes A Internet reduz as barreiras entrada nos mercados,
bem como a necessidade de uma fora de vendas,
acesso a canais e estrutura fsica.
Posicionamento e rivalidade
no setor
Amplia a abrangncia geogrfica, aumenta o nmero
de concorrentes e reduz as diferenas entre
concorrentes.
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Anlise SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer
anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado
como base para gesto e planejamento estratgico de uma
corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua
simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de
cenrio.
Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas,
agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas
(SUN TZU, 500 a.C.)
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SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e
um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas
(Threats).
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Aplicao Prtica
Estas anlise de cenrio se divide em ambiente interno
(Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e
Ameaas).
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Matriz BCG
A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce
Henderson cujo objetivo suportar a anlise de portflio
de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito
de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar
recursos em atividades de gesto de marcas e produtos
(marketing), planejamento estratgico e anlise de
portflio.
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Grfico
A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e
participao de mercado (que a participao da empresa
em relao participao de seu maior concorrente).
Quanto maior a participao de mercado de um produto ou
quanto mais rpido o
mercado de um produto
cresce, melhor para a
empresa.
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Produtos
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de
acordo com cada quadrante:
Em questionamento: tem a pior caracterstica quanto a fluxo
de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo
retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado.
Estrela: exige grandes investimentos e so lderes no mercado,
gerando receitas.
Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos.
Abacaxi: os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados
numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao.
Invista se for possvel na recuperao, seno desista do
produto.
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Matriz GE
A Matriz GE / McKinsey um modelo para anlise de
portflio de unidades de negcios. O melhor portflio de
negcios aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos
fortes da empresa e ajuda a explorar as indstrias e
mercados mais atrativos.
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Objetivos
Os objetivos da anlise do portflio de negcios so:
Decidir qual unidade de negcios deve receber mais ou
menos investimentos;
Desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos
produtos e negcios ao portflio;
Decidir quais negcios ou produtos no devero
permanecer.
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Balanced Scorecard
Balanced Scorecard uma metodologia disponvel e aceita
no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da
infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias
consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da
informao) e os softwares de ERP como solues de apoio,
relacionando-a gerncia de servios e garantia de
resultados do negcio.
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Etapas
Os passos dessas metodologias incluem:
Definio da estratgia empresarial
Gerncia do negcio
Gerncia de servios
Gesto da qualidade
Estes passos so implementados atravs de indicadores de
desempenho.
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Requisitos
Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos
processos de um modelo da administrao de servios e
busca da maximizao dos resultados baseados em quatro
perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
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Estratgia Organizacional
A estratgia constitui uma viso integrada de toda a
complexidade do comportamento de uma organizao. A
estratgia a maneira pela qual uma organizao pretende
alcanar seus objetivos globais em um ambiente mutvel e
competitivo, sendo um processo contnuo e interminvel de
construo do prprio destino da organizao.
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Inteligncia Organizacional
Inteligncia Organizacional a capacidade coletiva
disponvel em uma organizao para identificar situaes
que justifiquem iniciativas de aperfeioamento, conceber,
projetar, implementar e operar os sistemas aperfeioados,
utilizando recursos intelectuais, materiais e financeiros.
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Planejamento Estratgico
O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz
respeito formulao de objetivos para a seleo de
programas de ao e para sua execuo, levando em conta
as condies internas e externas empresa e sua evoluo
esperada. Tambm considera premissas bsicas que a
empresa deve respeitar para que todo o processo tenha
coerncia e sustentao.
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Capital Intelectual
Capital intelectual o nome dado a toda a informao,
transformada em conhecimento que se agrega queles que
voc j possui.
Em contabilidade, as tentativas de qualificao e
mensurao do capital intelectual disposio da
organizao, tem gerado um novo ramo denominado
"Contabilidade Estratgica".
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Gesto por Competncias
Gesto por Competncias um conjunto de ferramentas
prticas, consistentes e objetivas que torna possvel para as
empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazer Gesto
e Desenvolvimento de pessoas, com foco, critrio e clareza.
Isso atravs de ferramentas mensurveis, personalizadas e
construdas com base nas atribuies dos cargos e funes.
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Gesto do Conhecimento
A Gesto do conhecimento possui o objetivo de controlar,
facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado
sobre as informaes em seus diversos meios. um
processo sistemtico, articulado e intencional, apoiado na
gerao, codificao, disseminao e apropriao de
conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia
organizacional.
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Conhecimento
Entende-se por conhecimento a informao interpretada,
ou seja, o que cada informao significa e que impactos no
meio cada informao pode causar de modo que a
informao possa ser utilizada para importantes aes e
tomadas de decises.