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INDICE

DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INTRODUCCION DE APO
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
CONCEPTOS DE APO
ORIGEN DE LA APO
CARACTERSTICAS DE LA APO
DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA APO
EL PROCESO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVO
CRITERIOS FIJACIN DE OBJETIVOS
PRINCIPALES, ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO
NORMAS

PARA LA FIJACIN DE OBJETIVOS

JERARQUA DE OBJETIVOS
PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO
CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA
CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVO
EVALUACION CRTICA DE LA APO
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN

La

APO

surgi

en

la

dcada

de

1950,

cuando

la

empresa

privada

norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin


keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo
sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues
se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin
de los empresarios.
Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el
concepto

de

Administracin

por

objetivos.

Fue

acuado

por

el

estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro La gerencia de las empresas


(The practice of management).
Ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos que adquirimos
a travs de nuestros aos de estudio sern el cimiento para lo que
posteriormente ser nuestros desempeos profesionales.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las
nuevas situaciones, la insatisfaccin crece. Cuando la velocidad de los cambios
y las necesidades exigen respuestas rpidas, la inquietud y la presin aumenta.
Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro
alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque all
todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo ntimo o
profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle
sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su
atencin a lo profundo en el ser humano para, a partir de all, abordar nuestra
realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos
establecemos, surge el inters por las nociones de liderazgo, comunicacin,
motivacin, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.

1. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS - APO


Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual
superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo
de tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones (metas).
Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control) procedimientos
a las correcciones necesarias
1.1 CONCEPTOS DE APO
Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos
que abarcan la "APO"; donde se plasma, el porqu es sta modalidad una de
las ms verstiles empleadas en la actualidad en el rea administrativa y
gerencial.
Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una
organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos
bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organizacin.
Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un
supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinmico que integra las necesidades de la compaa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del
gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
compensador de administracin de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso poltico: propsitos de la
empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratgico y tctico y
un proceso de direccin: supervisin media y ejecucin. El nfasis en hacer
correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis de hacer el
trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin a fin de alcanzar
eficacia. El trabajo pas de un fin en s mismo, a ser un medio de obtener

resultados. Esto porque las personas y la organizacin, probablemente estn


ms preocupadas en trabajar que en producir resultados.La APO actualmente
es practicada en todo el mundo y lo difcil

es tener claro lo que significa.

Algunos administradores la usan como una herramienta de evaluacin, otros


como una tcnica de motivacin o para la planeacin y control.
La APO es un sistema administrativo completo, que para operar integra
variadas actividades administrativa de manera sistemtica, enfocado al logro
eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

2. ORIGEN DE LA APO
La APO o administracin por resultados constituye un modelo administrativo
bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de teora clsica. Su aparicin es reciente: en 1954,

Drucker

public un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administracin por


objetivos, siendo considerado como creador de la APO.
La APO surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la poca
gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin
ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los
dirigentes de las empresas interpretaban la apata de los gerentes en producir
los resultados esperados como rebelda. En respuesta, las empresas hacan
ms fuertes los controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor
control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento,
la APO como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido, comenz a surgir con ideas de
descentralizacin y administracin por resultados, eliminando los rganos de
staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de aquellos servicios que
necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleci la posicin de autoridad
de cada jefe operativo.
3. CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del planeamiento y
control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organizacin necesita antes definir en que negocio est actuando
y a donde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organizacin

identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada


uno en trminos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda
del Gerente y para evaluar el desempeo en direccin a los objetivos
principales de la organizacin.
As, el desempeo esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se
espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la Empresa;

sus

resultados deben ser medidos por la contribucin que estos den al xito del
negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa
esperan de l, en trminos de desempeo y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con la
misma.
En realidad, como seala Idalberto Chiavenato la APO es un sistema dinmico
que integra la necesidad de la Compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio
desarrollo.

Es un estilo exigente y compensador de Administracin de

Empresas.
En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organizacin definen
en conjunto sus metas comunes y especifican las reas principales de
responsabilidad de cada posicin en relacin con los resultados esperados de
cada uno, y utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacin del
sector y verificacin de la contribucin de cada uno de sus miembros.

As, la

APO es un mtodo por el cual las metas son definidas en conjunto entre el
Administrador y su superior, las responsabilidades son especificadas para cada
posicin en funcin de los resultados esperados, que pasan a integrar los
estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados.
Analizando el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado
objetivamente y los resultados alcanzados comparados con los resultados
esperados.
La APO constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin
conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como:
3.1 Un sistema de planificacin: esta primera caracterstica de la APO exige
disear un plan de actuacin mediante la definicin de unas estrategias,
entendiendo por tales "los caminos o vas que es necesario recorrer para
alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realizacin y desarrollo de

determinados proyectos de actuacin, proyectos que es preciso definir como


"un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a
permitir a la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mnimas que stas sean.
- quin debe realizarlas
- cundo deben acometerse, y
- cmo deben ejecutarse, es decir, con qu medios o recursos
3.2 Un sistema flexible de direccin: esta flexibilidad se apoya en un
sistema fluido de informacin ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del
proyecto como de la obtencin de los objetivos fijados por la organizacin, para
que se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivacin-participacin: la APO se basa en la
participacin de todos los implicados en el proceso como elemento
imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia
organizacin. La APO se ha mostrado como un instrumento de motivacin que
por su propia dinmica, esencialmente participativa, favorece la constitucin
de equipos de trabajo, como clula idnea de la nueva cultura organizacional.
3.3 Un sistema de evaluacin: la APO se apoya en un sistema flexible y
continuo de evaluacin que permite analizar el proceso de ejecucin de las
actividades planificadas y el grado de obtencin de los resultados previstos.
Este sistema de evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de
indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el
estado de realizacin de un proyecto o el grado de consecucin de los
resultados previstos.
En resumen, el APO presenta las siguientes caractersticas
principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
3. Interrelacin de objetivos departamentales.
4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medida y el control.
5. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.

6. Participacin actuante de la direccin.


7. Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.
4. DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA APO

La APO actualmente es practicada en todo el mundo y lo difcil es tener claro


lo que significa. Algunos administradores la usan como una
herramienta de evaluacin, otros como una tcnica de motivacin o
para la planeacin y control.
La APO es un sistema administrativo completo, que para operar integra
variadas actividades administrativa de manera sistemtica, enfocado al logro
eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

Hincapi en la evaluacin de desempeo

En 1957 Douglas mcgregor, a criticado los programas de evaluacin de


desempeo tradicionales centrados en la tensin de los criterios de las
caractersticas de los individuos para evaluar a los subordinados.
En el enfoque clsico se requiere que los administradores emitan su juicio
sobre, el valor de las personas de estos. por lo tanto mcgregor implemento un
nuevo mtodo basado en el concepto de la APO de DRUCKER principalmente:
Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer objetivos a corto
plazo para ello y revisarlos despus con su superior. Este tiene poder de veto
sobre estos objetivos, pero en un ambiente apropiado es difcil que se produzca
la necesidad de usarlo.
Luego se evala el desempeo contra los objetivos actuales, deberes que
desarrollan en primer lugar los subordinados.
Este nuevo mtodo estimula la auto evaluacin y autodesarrollo, lo principales
se centra donde debera: en el desempeo mas que en la personalidad.
El gerente, acta coma entrenador, provocando la participacin activa de los
subordinados en el proceso de evaluacin, lo que favorece el compromiso y un
ambiente propicio para la motivacin.

Hincapi en los objetivos a corto plazo y la motivacin

Esta reconocido por profesionales y otros, la importancia de establecer metas


individuales. Adems se descubri:
- Que

el desempeo era mas alto cuando las personas tenan objetivos

especficos que cuando simplemente se les pedida que hiciera un mejor


esfuerzo. ( los altos niveles de intenciones se asocian con altos niveles de
desempeo)
- Un importante movimiento ascendente en el nivel

promedio global de las

metas.
- Tambin se observo en estas empresas una mejora en la consecuencia de
las metas y un aumento constante de la productividad.
La fijacin de metas no es el nico factor para motivar a los empleados, es
muy importante (otros factores son: incentivos, participacin y autonoma)
La fijacin de meta es una tcnica de motivacin, no es tan restringida a las
empresas privadas pero si alas empresas publicas. La sensacin general de
los objetivos es la empresa publicas es un reto para los administradores, pero
hay evidencia de que se puede resolver.
El enfoque del sistema de al APO
La APO

sea modificado: se ha usado para calcular el desempeo, como un

instrumento para motivar a los subordinados as como para la planificacin


estratgica. As como otros procesos que se integran a la APO; Diseo de
estructuras organizacionales, programas de indemnizacin y la elaboracin de
presupuesto.
La administracin bsica pueden y deben incorporarse a la APO, pero el grado
de integracin difiere de la actividad individual. Es decir en los niveles mas alto
de integracin de la APO con las funciones administrativas se produca en el
control, la planeacin y la direccin. Pero para ser

eficaz la APO debe

contemplarse como un sistema completo, por lo tanto es una forma de dirigir y


no como una adiccin a al labor administrativa.
5. EL PROCESO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVO
Se inicia en la cspide de la organizacin y tiene el respaldo activo del gerente
general que es quien dirige esta, ya que comienza en la alta direccin el

establecimiento de objetivos. No obstante, no es importante que los objetivos


comiencen en la alta direccin. Puede iniciarse a niveles de divisin, del
gerente de mercadotecnia o ms abajo.
Una de las necesidades crticas de la APO es el progreso y a la difusin de
premisas coherentes (el administrador no puede fijas metas y otros sin
normas).
Establecimiento de objetivos preliminares
Estos lo establecen el gerente general quien determina lo que se percibe como
la misin y las metas ms importantes de la organizacin en el futuro.
La mayora de los objetivos se fijan de forma tal que coincidan con el
presupuesto anual o un proyecto importante.
A medida que se desciende por la organizacin, el tiempo fijado para el
cumplimiento de metas tiende a disminuir. Estos son los objetivos
preliminares ya que son juicios de lo que se puede y debe lograr la
empresa en un tiempo determinado.
Esas metas son susceptibles y tentativas de ser cambiadas, mientras tanto los
subordinados realizan toda la cadena de objetivos verificables.
Clarificacin de los papeles organizacionales
A veces se pasa por alto la relacin entre los resultados esperados y la
responsabilidad que recae en la persona que debe esforzarse para
lograr metas y objetivos.
Esa responsabilidad debe ser asignada a un apersona en particular, esto no
suele ocurrir ya que las estructuras de la organizacin en cuanto a
responsabilidades son indefinidas y esto necesita una clarificacin de
asignacin de responsabilidad.
Establecimiento de objetivos para los subordinados
Este proceso se realiza despus de establecer los objetivos para los
administradores de alto y menor nivel. Luego se procede a trabajar
conjuntamente con los subordinados en el establecimiento de los objetivos
para cada uno considerando las metas que puede cumplir, el tiempo y los
recursos que utilizarn.
No se deben fijar metas irreales y el hecho de que los subordinados participen
en el establecimiento de objetivos no significa que puedan hacer lo que quiera.
El jefe o administrador tiene la responsabilidad de aprobar o no las metas de
los subordinados.

Las metas deben ser coherentes con los objetivos globales de la empresa y de
otros administradores.

Reciclaje de objetivos
Para establecer objetivos poda hacerse en forma ascendente o descendente y
que funcionan bien

mutuamente (la aportacin es reciproca entre ambos

metidos), entonces es necesario efectuaran alto grado de reciclaje de


objetivos.
Al combinar estas dos forma de establecer objetivos obtendremos objetivos
ms claros y acorde tanto con los recursos, motivacin, metas de la empresa,
etc.
6. CRITERIOS PARA LA FIJACIN DE OBJETIVOS
La Administracin por objetivos es un modelo de Administracin a travs del
cual todas las gerencias de una organizacin establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en consonancia de las metas
con las metas generales de la organizacin, fijadas por los accionistas, a travs
de la direccin.

Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser

alcanzados en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado,


difcil, relevante y compatible.

Objetivo es una declaracin escrita, un

enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. La casi totalidad de los


objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los
dems resultados.
En la fijacin de los objetivos, se deben considerar los siguientes
aspectos:
i.

La expresin objetivo de la Empresa es quiz inadecuada: La

empresa es algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o


planes. Los objetivos de una Empresa representan en verdad los propsitos de
los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.

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ii. Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer: Los


objetivos de la Empresa pueden representar exclusivamente las necesidades
vistas por el lder, o pueden tener bases ms amplias representando los
intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de
los clientes, o del pblico en general.
iii. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy
grande de necesidades personales: Estas necesidades, a su vez se
traducen en objetivos personales, que pueden ser declarados u ocultos.
iv. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los
objetivos y las metas de la empresa: Aunque no deben estar en conflicto:
el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer
seguimiento al anlisis de los objetivos.

La importancia de los

objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos:


a)

Los objetivos proporcionan a

la organizacin una gua precisa en el

sentido de una finalidad comn


b)

inducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las

tendencias egocntricas de los grupos existentes en la organizacin.


c)

Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes

y ayudan para evitar errores debidos a la omisin


d)

Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro.

Una

organizacin debe diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades


o el azar.
e)

Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados.

Los objetivos

ayudan a orientar y para prever su distribucin con criterio.

6.1 PRINCIPALES, ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO

La Administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia.


Se hace mucho nfasis en la planeacin

y control. La

APO presenta las

siguientes caractersticas principales, estructurales y de comportamiento en


este sistema de fijacin de objetivos.

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Caractersticas Principales:
1- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin
de lograr mayor participacin del personal.
2- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin, logrando
la descentralizacin de decisiones.
3-

Interrelacin

de

los

objetivos

departamentales,

permitiendo

buenas

relaciones entre el grupo de trabajo.

Las caractersticas estructurales son:


1- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son
en general establecidos por los dirigentes de la alta administracin.
2- Los objetivos y metas son expresadas como resultados finales y no como
tareas o actividades.
3- Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con
los sucesivos niveles y reas de organizacin.
Las caractersticas de comportamiento son:
1-Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con
las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser
responsables por ellas.
2-Los desvos de resultados con relacin a las metas provocan auto correccin
en el desempeo, y si es necesario, orientacin especfica del superior.
En comn:
Elaboracin de planes tcticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la
organizacin) con nfasis en la medida y control de los mismos.
Autocontrol y auto evaluacin de las tareas asignadas, por parte de cada
subordinado y supervisor.

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Normas

para la fijacin de objetivos

Esto no es una tarea fcil, requiere un asesoramiento inteligente por parte del
superior y una practica intensiva por parte del subordinado, por lo tanto deben
trabajar en forma conjunta.
La lista de objetivos no debe ser muy larga pero debe contener las principales
caractersticas del trabajo que se realiza, ya que estos deben ser verificables.

7. JERARQUA DE APO
Como las organizaciones siempre persiguen mas de un objetivo, surge el
problema de cual o cuales son los objetivos ms importantes y prioritarios.
Los objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarqua de los objetivos globales hasta los
objetivos individuales especficos, en funcin de su contribucin relativa a la
organizacin como un todo.

Cada organizacin tiene, implcita o explcita, su

jerarqua de objetivos.
Estos deben estar interconectados entre s, deben ser ayudados por las metas
para que se alcancen en forma ordenada los objetivos propuestos, de no ser
as, con frecuencia las personas siguen rutas que aparentemente son buenas
para su propio departamento pero pueden ser perjudiciales para la compaa
como un todo.
Ya es bastante malo cuando las metas no se apoyan ni se interrelacionan, pero
puede ser catastrfico para la empresa cundo interfieren entre s.
Los

objetivos

ms

comunes

las

empresas

privadas,

por

ejemplo,

generalmente son los siguientes:


a)

Posicin competitiva en el mercado. (Participacin de mercado)

b)

Innovacin y creatividad en los productos.

c)

Productividad e ndices de eficiencia.

d)

Aplicacin rentable de recursos fsicos y financieros.

e)

Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital invertido (lucro.

f)
g)

Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.


Responsabilidad pblica y social de la empresa.

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La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables


cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos, o en la sustitucin de
ciertos objetivos por otros objetivos diferentes.
Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinrgico.

Para que la jerarqua de

los objetivos pueda ser eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las
siguientes precauciones:
a)

Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones


fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos
en la jerarqua deben ser compatibles con tales aspiraciones.

b)

Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa


contribuyan con
una porcin del esfuerzo general.

c)

Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su


ejecucin, as
como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.

d)

Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual
comprenda las
metas de la respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos

fundamentales de la
empresa.
e)

Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser


utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del
mercado, sino tambin, debido a los beneficios que pueden ser obtenidos
con la revisin atenta de los fines visualizados por la organizacin.

8. PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO


Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales
de la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber como alcanzarlos,
esto es, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la
mejor manera aquellos objetivos y definir cuales son las tcticas que mejor
implementan la estrategia adoptada.

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8.1

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA

Concepto de estrategia
El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerza en
gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos
definir estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en
el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo.
Concepto de tctica
Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una
estrategia general. En el plano militar, una movilizacin de tropa es una
tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plano gerencial, el
presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan tctico dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o mas estrategias;
Cada estrategia requiere una proliferacin de acciones o de medidas tcticas.
El planteamiento para 5 aos de la empresa requiere una estrategia, a la cual
se ligan los planes tcticos de cada ao comprendido en este periodo.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los siguientes
aspectos:
1.

La estrategia se refiere a la organizacin cono un todo, pues busca


alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se
refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades aisladas),
pues busca alcanzar objetivos departamentales.

2.

La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la


tctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.

3.

Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas


tcticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.

4.

La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas integradas


entre s.

5.

La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la


tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad
de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen


planeacin. La planeacin es la base de la APO. Adems, la APO se

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fundamenta en la planeacin estratgica de la empresa y en los planes tcticos


de los diversos departamentos o unidades de la empresa.

9. CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVO.


La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un
ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de
la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este
ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos
muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar
las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un
estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
- Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares
de desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;
- Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
resposabilizarse por su autodesarrollo.
- Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

2. Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

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1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento


de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de
los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo
del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la
4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

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10.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS.

La administracin por objetivos es " un proceso por el cual los gerentes del
rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos
comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo,
en trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas
como orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno
de sus miembros".
En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo
personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO,
principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la
APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal.

11.

EVALUACIN CRTICA DE LA APO

La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo


ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro
resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y
un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos
no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.
Segn Humble asegura que existen diez maneras seguras de
fracasar con la APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver
todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

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8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.


9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin
verificar jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo
en los objetivos de la empresa.
Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms
profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede
colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio,
frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o
sino, simplemente pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco
etapas.
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de
funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta
cierto momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo,
para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el
subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los
procesos

de

evaluacin

del

desempeo,

tal

como

se

ejecutan

usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por


estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que
intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que
le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos
pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los
cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin
colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.
Criticas de LODI

19

Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder
aplicarlo

con

criterio.

De

lo

contrario,

podrn

surgir

diversos

inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un
conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo
plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las
decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y
sociales, la anticipacin de cambios en la reas que los requieren, y un
incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido
control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo,
perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo
espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a
los resultados futuros de la empresa.
Otras Criticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y
no reflejan todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la
implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y
actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las
fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

12.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica


ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A
menudo se critica su errnea aplicacin, pero otra razn es que la APO se
aplica como una teora mecnica que se centra en aspectos seleccionados del
proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visin mas
realista, a continuacin nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:
1. Mejora la Administracin

20

2. Aclara la organizacin.
3. Genera compromisos personales.
4. Ayuda a desarrollar controles efectivos
1.- Mejor administracin:
Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan una
administracin mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin una
planeacin adecuada, y la planeacin orientada hacia los resultados es la nica
que tiene sentido.
Para asegurarse de que los objetivos sean realistas, tambin se requiere que
los administradores piensen en la forma en que alcanzarn los resultados, la
organizacin y el personal requerido para efectuarlo, como asimismo los
recursos y la ayuda que necesitarn, de igual forma , no hay mejor incentivo
para el control ni una manera de conocer los estndares para el control que un
conjunto de metas claras.Clarificacin de la organizacin:
La APO obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras
organizacionales, teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben
crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las
personas que los ocupan.
Con frecuencia, las compaas que han emprendido eficazmente estos
programas han descubierto deficiencias en su organizacin, Los
administradores olvidan que para obtener los resultados tienen que delegar
autoridad, de acuerdo a los resultados que se esperan.

Compromiso personal:
Una de las grandes ventajas de la administracin por Objetivos es que :
estimula al personal a comprometerse con sus metas , ya no se limitan a hacer
simplemente su trabajo, seguir instrucciones y esperar orientacin y
decisiones, sino que ahora son individuos con propsitos claramente definidos.
Porque han participado en la fijacin real de sus objetivos, han tenido la
oportunidad de incorporar ideas a programas de planeacin, comprenden cual
es la medida de su discrecionalidad (su autoridad), y han recibido ayuda de sus

21

superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Estos son lo elementos


que producen una sensacin de compromiso.
Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio
destino.
Desarrollo de Controles Eficaces.
En la misma forma en que la administracin por Objetivos produce una
planeacin ms eficaz, tambin ayuda a desarrollar controles eficaces, hay que
recordar que el control implica medir resultados y llevas a cabo acciones para
corregir desviaciones de los planes con el fin de que alcancen las metas. Uno
de los principales problemas es saber que se tiene que observar, y la mejor
forma es un conjunto claro de metas que sean verificables.
Desventajas de la Administracin por Objetivos:
Estas desventajas se deben principalmente a deficiencias en la
aplicacin de los conceptos del sistema.
1.- Deficiencias en la enseanza de la filosofa de la APO.Los administradores que pongan en prctica, deben comprender y saber
mucho sobre la Administracin por objetivos, pues deben explicar a sus
subordinados, que es, cmo funciona, porque se hace, que papel desempear
en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los
que participen en ella. La filosofa se fundamenta en conceptos de autocontrol
y autodireccin, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los
administradores.-

2.- Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las


metas.
En cualquier clase de planeacin, hay que partir de la base que no se
puede operar si a quienes deben establecer las metas, no se les proporcionan
las pautas que son necesarias para implementarlas.

22

En este caso los Gerentes deben saber cuales son las normas corporativas y
como encaja su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son
imprecisas, irreales o incoherentes, resulta prcticamente imposible que los
administradores se sintonicen con ellas.
Los administradores tambin necesitan premisas de planeacin y conocer las
principales polticas de la compaa. Para poder elaborar los planes con
eficacia, es necesario tener algunas ideas sobre el futuro, cierta comprensin
de las polticas que afectan sus reas de operacin y conciencia de los
objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas. La falla en
satisfacer estas necesidades pueden dar como resultado un vaco fatal en la
planeacin.
3.- Dificultad para establecer metas:
Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en especial
si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre
tras otro y un ao tras otro. En ocasiones, quienes participan en programas de
la APO, informan que la preocupacin excesiva por los resultados econmicos,
presionan demasiado, lo que puede estimular un comportamiento
cuestionable. Para reducir la probabilidad de seleccionar medios no ticos para
lograr resultados, la alta direccin tiene que estar de acuerdo con los objetivos
razonables, establecer claramente las expectativas de conducta y darle una
alta prioridad y recompensa a la conducta tica, castigando las actividades
contrarias a ella.4.- Hincapi en las metas a corto plazo.
En la mayora de los programas de APO, los administradores establecen
metas a corto plazo, un trimestre o menos, pocas veces por un ao. Es
evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo,
quiz a expensas del largo plazo. Esto significa que los superiores siempre
deben asegurarse de que los planes se hayan diseado para favorecer las
metas de ms largo plazo.
5.- Peligro de Inflexibilidad.
Los administradores con frecuencia vacilan antes de cambiar los
objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado cuando se
cambian con mucha frecuencia y no representen un resultado bien pensado y

23

planeado, de todas formas es no se puede esperar que un administrador se


esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisin de los
objetivos de la empresa por cambio de premisas o por modificacin de
polticas.
6.- Otros peligros.
En el deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas
quizs se excedan en el uso de metas cuantitativas e intenten utilizar nmeros
en reas donde no son aplicables, o pueden restar valor a metas importantes
que son difciles de expresar en trminos de resultados finales.
En ocasiones los administradores no saben utilizar los objetivos como una
fuerza constructiva, a pesar de contar con la ayuda de sus superiores.
Otro peligro, es olvidar que la administracin consiste en mucho ms que
establecer metas.
Pueden surgir dificultades al aplicar la planeacin orientada hacia las metas en
un ambiente muy dinmico y complejo.
Como ejemplo de estos peligros, se puede citar que en la aplicacin de la APO
en los sistemas de prestacin de servicios humanos, se observ un rechaz
debido a dificultades en :
1. Convertir los objetivos organizacionales amplios en objetivos
organizacionales departamentales ms detallados.
2. Medir el desempeo y proporcionar retroalimentacin.
3. Determinar lo que constituye un desempeo meritorio y
recompensar a las personas con l.
4. Establecer objetivos a largo plazo congruentes con metas a corto
plazo.
5. Ajustarse a un ambiente sujeto a rpidos cambios.

24

CONCLUSIONES

En conclusin, damos por seguro que entendimos que definidamente la


Administracin por Objetivo ayuda a superar muchos de los problemas
crnicos de los administradores y profesionales de una empresa con
futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del
personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la
organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas, es ms
probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo,
estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones
al grave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una
de las personas que integran la organizacin, y esto elimina la
posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

La Administracin por Objetivo le da una herramienta a la empresa para


establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de
ella,

las

metas

comunes:

rentabilidad,

posicin

competitiva,

productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y


excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
Sin

embargo,

considero

necesario,

recordar

que

dentro

de

la

Administracin por Objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no


ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de
los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de
cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy
importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo
Administrativo: la Administracin por Objetivo no es una frmula
milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones
limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios
rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

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BIBLIOGRAFA

Direccin dinmica de empresa


Peter Ducker.

Administracin una perceptiva global


Harold Koontz, Heinz Weihric. Editorial Mc. Graw hill, D

Introduccin A La Teora General De La Administracin


Idalberto Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edicin.

Social Administration
Simn Slavin. Published: The Haworth Press & Council on
Social Work Education. N.Y., 1978.

WEB GRAFIA

Internet:
Pginas El Universal y Revista Now.

www.monografias.com Administracion y Finanzas.

www.slideshare.net/vanecubillos/administracion-por-objetivos.

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