Guía Del Facilitador Macro Plan PDF

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MAKING CENTS
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Cmo realizar planes de negocio? Un curso de capacitacin en
planeacin, simulacin y evaluacin de planes de negocio.
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Cmo desarrollar planes de negocio? Es un curso de capacitacin sobre la
planeacin, simulacin y evaluacin de un negocio, diseado tanto para crear como
para evaluar un plan de negocios. Cmo desarrollar planes de negocio? Se
puede ver desde dos ngulos uno para realizar planes de negocio, y otro para evaluar
los planes (y los emprendedores detrs de ellos). Todo el curso utiliza diversos
recursos (estudio de casos, tarjetas de identidad y el juego de simulacin empresarial).
Esta gua contiene observaciones sobre las tarjetas de trabajo del curso y cmo estn
interrelacionadas con los otros componentes del curso.
Gua del Facilitador
Master Plan
i. Bienvenida
ii. Gua de Plan de Negocios
iii. Cuestionando la Planeacin
iv. Estudio de Casos
1. Indicadores de Compromiso.
2. Indicadores de Competencia.
3. Indicadores de Carcter.
S1 Lograr Utilidades
4. Necesidades de Mercado.
5. Investigacin de Clientes.
6. Investigacin de Competencia.
7. Anlisis FODA
8. Estimaciones de Mercado.
S2 Oferta y Demanda
9. Posicionamiento.
10. Promocin.
11. Ubicacin.
12. Distribucin.
13. Precio.
Utiliza esta gua junto con el libro de casos de estudio. De hecho mantn ambos
cuadernos de trabajo en las pginas correspondientes cuando prepares una sesin. De
esta forma tendrs frente a ti la tarjeta de trabajo del curso, la pgina de la gua del
facilitador, el caso de estudio correspondiente y una hoja en blanco del caso de
estudio para realizar tus propias notas.
Estos materiales no han sido diseados
para ensear puntos medulares (o incluso
el diseo bsico), de los estados
Estos materiales han sido diseados
para impartir a los participantes un
mtodo de planeacin y un set de
a
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Fundacin E
Homero No, 203, Piso 10, Col. Chapultepec Morales,
Mxico DF, CP 11570, tel (55) 52 63 59 99 fax (55) 52
63 59 10
www.fundacione.org
Master Training
Av. Insurgentes Sur No. 800, Piso 8, Col. Del Valle.
Mxico DF, CP 03100, Tel. (55) 54 48 49 84 Fax (55) 54
48 49 10
www.master-training.com
S3 Para Llegar al Cliente
14. Plan de inicio.
15. Costos.
16. Plan de Produccin.
17. Plan de Operacin.
18. Aspectos Contables y Legales.
S4 Administrando Mercados
19. Punto de Equilibrio.
20. Utilidades.
21. Flujo de Efectivo.
22. Activos y Pasivos.
23. Financiamiento requerido.
24. Contribucin de capital.
25. Recursos y Garantas.
26. Plan de Negocios.
Copyright IDS 2000. Adaptation Copyright Making Cents 2001.
Todos los derechos reservados.
Ninguna parte de este libro puede ser reproducido o transmitido
en ninguna forma, ya sea electrnica o mecnica, incluyendo el
fotocopiado, grabacin o cualquier sistema de almacenamiento,
sin previa autorizacin.
el diseo bsico), de los estados
financieros. Este no es un curso de
finanzas o de contabilidad.
De cualquier forma un juego de hojas
blancas han sido incluidas al final del libro
de casos de estudio, las cuales pueden
ayudar a los participantes a realizar
anotaciones especficas sobre los estados
financieros.
mtodo de planeacin y un set de
preguntas de planeacin.
Durante el curso los participantes
debern desarrollar:
El hbito de cuestionar suposiciones
realizadas en su plan de negocios.
Una apreciacin de las variables
ms sensibles de su plan de negocios.
Un entendimiento de los factores
crticos de su negocio.
b
Este curso no ha sido diseado como un curso de lectura
dirigido por un maestro. Sino como una experiencia
incluyente para el participante. Tu rol como facilitador es
guiar este proceso. Simplemente otorga la primera tarjeta de
trabajo y di a trabajar. Deja que la lectura de cada una de
las tarjetas de rote por diferentes participantes, dale la
oportunidad a todos los participantes que sean los lderes de
las actividades.
Tu rol como facilitador es llevarlos de la mano y guiarlos
indirectamente. Regresarlos a las actividades si pierden
direccin. Y dar valores agregados mientras puedas.
Prepara cada sesin familiarizndote con:
Las actividades de cada tarjeta de trabajo.
Los contenidos de los casos de estudio.
Las notas en esta gua.
Discusin de Grupo:
Diversos ejercicios piden a los participantes que discutan
sobre un dilema o una paradoja. Estos aspectos deben tener
el suficiente contenido para un debate. El proceso motiva a
que los participantes exploren y expresen sus propios puntos
de vista, y asegura que hayan sido expuestos a diferentes (y
en ocasiones diametralmente opuestas) perspectivas.
Al finalizar el curso, los emprendedores deben tener la
capacidad de autoevaluares:
En trminos de los cinco indicadores de compromiso.
En trminos de los cinco indicadores de competencia.
En trmino de los cinco indicadores de carcter.
Los emprendedores deben tener la capacidad de desarrollar
una estrategia de administracin de negocios por:
Analizar las necesidades del mercado con base a su propia idea de
negocio.
Hacer una investigacin de mercados relevante y significativa.
Hacer una investigacin de competencia relevante.
Analizar las situaciones de mercado (anlisis FODA).
Realizar estimaciones de mercado, participacin de mercado y
proyeccin de ventas realistas.
Los emprendedores deben tener la capacidad de desarrollar
una estrategia de mercadotecnia por:
Posicionar sus negocios.
Planear promociones.
Elegir la mejor ubicacin para su negocio.
Elegir los mejores modos de llegar a sus clientes.
Establecer precios y estrategias de precios.
Los emprendedores deben tener la capacidad de planear la
operacin da a da su negocio por:
Preparar un plan de arranque.
Preparar un plan de produccin.
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en ocasiones diametralmente opuestas) perspectivas.
Rotafolios:
Diversos ejercicios refieren a los participantes a utilizar
rotafolios. Un pizarrn blanco puede utilizarse como
alternativa, pero una vez borrado los participantes no podrn
hacer referencia ni revisar los conceptos ms adelante. Esta
es la principal ventaja del rotafolios.
Tarjetas de Mezcla:
Su nombre original el alemn es ZOPP CARDS (Ziel
Orienterte Pojekt Planing o Planeacin Proyectada por
Objetivos), estas tarjetas permiten a los participantes
expresar, visualizar y organizar sus ideas.
El proceso de elaborar tarjetas de Mezcla o tambin
llamadas tarjetas de planeacin, en lugar de utilizar el
rotafolios o el pizarrn blanco, permite que los aprendices
tengan una participacin activa simultneamente. Ej. Cada
participante debe escribir al menos tres tarjetas.
Este proceso envuelve con mayor efectividad a los
participantes que la discusin o el rotafolios, y ayuda a los
participantes a recordar. Priorizar ideas, agrupar ideas
similares, y separar ideas crea ambientes de entendimiento
accesibles y sencillos.
Cada pgina de las observaciones para el facilitador en este
libro, da seguimiento a las tarjetas de trabajo. Utiliza estas
pginas para guiar tu facilitacin.
Preparar un plan de produccin.
Preparar un plan de operaciones.
Preparar los requerimientos legales y contables.
Calcular los costos fijos, variables y costos totales.
Los emprendedores deben tener la capacidad de
administrar sus finanzas por:
Analizar el punto de equilibrio.
Calcular las utilidades.
Administrar el flujo de efectivo.
Administrar los activos y pasivos.
Calcular los requerimientos financieros.
As mismo los emprendedores tendrn la capacidad de:
Calcular su contribucin de capital.
Calcular el valor descontado de sus garantas como activos.
Los emprendedores sern capaces de preparar un plan de
negocios por:
Tener visin de negocio y de administracin.
Generar estrategias de mercadotecnia.
Generar estrategias de operacin.
Generar estrategias financieras.
Plantear los recursos financieros requeridos.
A diferencia de los cursos convencionales de planes de negocio, el
valor agregado de este curso es el resultado en el plan de negocio
que reta a los participantes a explorar sus opciones,
experimentar sus suposiciones, y determinar si sus decisiones
son las adecuadas en trminos de hacer crecer su negocio.
c
Resultados de Aprendizaje
Estrategias de Aprendizaje
El plan de accin resume los ejercicios especficos que contiene cada tarjeta de trabajo. Estas actividades
estn diseadas para darles a los participantes la oportunidad de utilizar sus conocimientos y valores
adquiridos en experiencia previa, y de practicar las habilidades indicadas en la estrategia de aprendizaje.
Debido a que esta seccin es especfica y tangible, las actividades constituyen indicadores de desempeo que
muestran que tan bien estn ejecutando el curso los participantes.
La estrategia de aprendizaje resume los conceptos y habilidades sealadas en los resultados de aprendizaje.
Se les va a solicitar a los participantes que comprenda, practiquen y capitalicen estos conceptos y
habilidades. La estrategia de aprendizaje constituye una serie de criterios de evaluacin que muestran si el
participante aprovecho al mximo los resultados de aprendizaje.
Los resultados de aprendizaje indican los principales objetivos de las
tarjetas de trabajo en trminos de qu tanto los participantes son
capaces de hacer.
Cmo puedes saber si los participantes realmente
comprendieron los conceptos sealados como resultado de
aprendizaje? Cmo puedes saber si ellos han desarrollado
las habilidades que quieres que aprendan?. Una forma es
estando atento a las preguntas que hacen. Es as como
est seccin de observaciones para el facilitador, hace una
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Plan de Accin
Observaciones sobre los participantes
Tips para el facilitador
Algunas preguntas que los participantes
pueden hacer:
Algunas mejoras que los participantes
pueden sugerir
est seccin de observaciones para el facilitador, hace una
lista de posibles preguntas que son indicadores de que los
participantes captaron el concepto.
Recuerda que tu tarea como facilitador es lograr que los
participantes hagan las preguntas adecuadas sobre
planeacin; pero ms importante an, que desarrollen el
hbito de cuestionar. Para lograr esto debes evitar hacer
preguntas directas a ellos o a ti mismo (los
participantes las van a escuchar y a olvidar). En lugar de
esto, necesitas iniciar este proceso dicindole al grupo: Qu
preguntas podemos plantear sobre?
De la tarjeta 4 a la 25, los participantes son retados a
mejorar los componentes de los casos de estudio. Sus
sugerencias indican su desempeo (no solo que tan bien
aprovecharon el aprendizaje, adems que tan bien hicieron
la actividad). La calidad de sus sugerencias indica su nivel de
aprovechamiento.
Esta seccin puede incluir:
Sugerencias para lograr el acercamiento al punto de
aprendizaje.
Dificultades que algunos participantes tienen al desarrollar
la tarjeta de trabajo y sugerencias.
Oportunidades para extender la experiencia de aprendizaje
de diversos modos.
Bienvenido / a al taller de simulacin empresarial y
elaboracin del PLAN DE NEGOCIOS. Este curso de
capacitacin se centra en el plan de negocios del
emprendedor. As que, si esperas tener el convencional
acercamiento a los negocios, seguramente te vas a llevar
una gran sorpresa!
Cules son tus expectativas?; Qu deseas obtener de
ste curso?; Qu quieres lograr?; Qu habilidades deseas
aprender?
Demasiadas preguntas! Utiliza unos minutos para discutir con
el equipo tus objetivos del curso, y regresa al grupo con las
respuestas!
i
ALTO
Mzclalo!
Primero lee las reglas de MZCLALO, en el recuadro
derecho!.
Ahora pide al facilitador las tarjetas para realizar la mezcla
(es suficiente si obtienen tres por persona).
Escribe slo un objetivo del curso en cada tarjeta y pgala
en la pared.
Reglas:
Utiliza un marcador.
Escribe a lo largo de la tarjeta.
Escribe con letras grandes.
Redacta una idea por tarjeta.
Se especfico.
No utilices ms de tres lneas.
Observa tus expectativas, compralas con los siguientes puntos.
Durante este curso:
INTRODUCCIN
- Bienvenida
- Lo bsico de la planeacin
- Cuestionando la planeacin.
- Estudio de Casos.
A. INDICADORES DE COMPROMISO.
B. INDICADORES DE COMPETENCIA.
C. INDICADORES DE CARCTER.
D. VIABILIDAD COMERCIAL.
E. CONTRIBUCIN DE CAPITAL.
F. RECURSOS Y GARANTAS
PRESENTACIN DEL PLAN
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No utilices ms de tres lneas.
Evita palabras confusas.
Pega las tarjetas en la pared.
horizontal
claridad
3 lneas especfico
legible
una idea
Qu hay en las tarjetas de trabajo?
Cada tarjeta de trabajo explora un tema diferente de
planeacin. Introducen muestras de un plan de
negocios, el cual vas a ser retado a mejorar; durante el
proceso aprenders a usar una serie de herramientas
para la toma de decisiones, las cuales ayudarn a tu
plan, a tu negocio, a reducir riesgos, a ser un
emprendedor hoy, empresario del maana.
Qu va a ocurrir con las cuestiones financieras y
contables?
El curso cuenta con una sencilla muestra de
herramientas para ver y analizar los nmeros, pero
principalmente no contaremos los nmeros, sino
entenderemos lo que cuenta!
Explorars potenciales modos poco convencionales- de observar
planes de negocio.
Aprenders a usar las guas y tarjetas de trabajo para facilitar la
estructuracin de un plan de negocio paso a paso.
Comprenders la presin que implica arrancar un nuevo negocio.
Compartirs tu experiencia sobre el tipo de planeacin y decisiones
que contribuyen al xito.
Y te familiarizars con el tipo de persona que convierte un plan en
un fructfero negocio.
Cmo funciona este curso?, Qu necesitas
hacer?
Para iniciar, no es un curso de lectura o un
seminario. No ests aqu para que se te diga
cmo funciona un negocio o cmo escribir un
plan de negocios. el facilitador no esta
aqu para ensear -.
Ests aqu para simular situaciones de
negocios, tomar decisiones y ver resultados. Al
final de este curso habrs explorado una
amplia gama de aspectos de planeacin,
para ver cmo puede crecer tu negocio.
El facilitador guiar este proceso usando estas
tarjetas de trabajo...
i
Plan de Accin
Al finalizar esta tarjeta de trabajo, los participante sern capaces de:
Expresar sus expectativas sobre el curso y entender sus objetivos.
Con el fin de lograr los objetivos de esta tarjeta los participantes deben:
Escribir sus expectativas del curso en las tarjetas de Mzclalo
Discutir sus objetivos
Comparar sus objetivos con los resultados de aprendizaje del curso.
Los participantes demostrarn su aprovechamiento del objetivo de aprendizaje por:
Explorar sus propios objetivos del curso.
Algunos participantes se inclinan por leer la tarjeta completa antes de proceder a realizar el primer ejercicio. El
propsito de la seal de ALTO es recordar a los participantes que debe detener la lectura y realizar el ejercicio que se
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propsito de la seal de ALTO es recordar a los participantes que debe detener la lectura y realizar el ejercicio que se
indica. (Hay otra seal de ALTO, en la siguiente tarjeta pero no se basa en el mismo principio)
Durante esta primera tarjeta, los participantes utilizar la tcnica de Mzclalo por primera vez. Algunos participantes
querrn romper las reglas por:
Escribir ms de un concepto en una tarjeta.
Escribir con letras muy pequeas.
Escribir toda una oracin en lugar de una o dos palabras.
Es una buena idea ilustrar las reglas de Mzclalo como se muestran en la tarjeta del curso cmo realizar planes de
negocio?, escribiendo dichas reglas en tarjetas de Mzclalo y colocndolas en la pared. Despus puedes colocar una
tarjeta como ttulo que indique Reglas de Mzclalo.
Si tienes una sala lo suficientemente grande probablemente quieras mantener las tarjetas de Mzclalo que se generen
en cada sesin pegadas en la pared, o al menos una seleccin. stas pueden ser utilizadas para revisar los puntos de
aprendizaje de sesiones anteriores en las subsecuentes.
En particular, al finalizar el curso debes revisar los objetivos de los participantes, de esta forma pueden ver que tanto
alcanzaron sus objetivos personales.
ii
Los emprendedores exitosos identifican los riesgos y
oportunidades que otros menos afortunados tienden a pasar por
alto. Continuamente el xito depende de que tan inconvencional y
cuanta disposicin pongas en el proceso de planeacin. Pero antes
de pasar a la planeacin inconvencional, detengmonos a observar
algunos elementos bsicos de la planeacin.
ALTO
INTRODUCCIN
- Bienvenida
- Estudio de Casos.
Cmo algunos emprendedores logran el xito?, Es suerte?, O
ser que se plantean una gran cantidad de interrogantes y tienen
suerte en encontrar las mejores respuestas?
Para realizar una planeacin exitosa, necesitas cuestionar todo, lo
que significa que tus primeras o ltimas preguntas deben ser:
Aplica el primer cuestionamiento. Tu reto es ver cuntas preguntas
eres capaz de plantear acerca de la planeacin de un negocio. Cada
miembro del equipo debe sugerir al menos una pregunta que
deber ser contestada en el plan de negocios. Ej. Quines son mis
clientes?.
Escribe estas preguntas en un rota folios. Inicia ahora.
(1) Qu preguntas puedo plantear? (Esto implica trabajo
intelectual)
(2) Qu puedo hacer? (Lo que implica trabajar por etapas)
(3) Qu debo hacer? (Y finalmente tomar la accin)
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Estructurar tu plan de negocios implica preguntar (y responder) stas preguntas y cientos ms. El
reto, desde luego, es plantear la preguntas adecuadas y responderlas correctamente.
Por esta razn, stas tarjetas de trabajo para la planeacin, te guiarn en una exploracin de
conceptos de planeacin de negocios; mientras que la gua para elaborar un plan de negocios te
mostrar como aplicar estos conceptos a tu plan de negocios.
Utiliza ahora la gua para elaborar planes de negocio, lee el prrafo
introductorio en la pgina 1 y continua con las instrucciones debajo.
Utilizars las tarjetas de trabajo en las sesiones de
capacitacin y utilizars la gua del plan en el espacio de
una sesin a otra. Slo que sera un error en pensar que la
gua del plan es la tarea. La tarea escolar rara vez es
relevante para alguien, mientras que el contenido del
plan de negocio es vital para el futuro de la
empresa.
Lo que prosigue: requerirs de este curso para explorar
por completo y entender claramente, el concepto de
planeacin. Esto significa:
Entender qu puede ser confuso.
Entender qu demanda ser clarificado.
Entender cmo explorar, organizar y presentar estos
factores, al momento que los aplicas a tu plan de negocios.
Puede ser un poco frustrante trabajar en las
cartas y no ver cmo cada concepto aplica a
tu negocio. Es una experiencia normal,
cuando se adquieren conceptos nuevos.
Si al terminar cada tarjeta, no ests seguro
en cmo aplicar el concepto a tu negocio;
reta a los miembros de tu equipo a
reflexionar al respecto.
Recuerda que no has terminado con la
tarjeta, hasta que ests completamente
seguro del concepto.
ii
Plan de Accin
Al finalizar esta tarjeta de trabajo, los participantes sern capaces de:
Entender los puntos bsicos de planeacin.
Practicar la tcnica de las tres ltimas preguntas:
* Qu puedo preguntar?, * Qu puedo hacer?, y * Qu debo hacer?
Hacer una lluvia de ideas sobre preguntas que sus planes de negocio deben responder
Descomponer el pastel de los conceptos de planeacin, en pequeas rebanadas que se puedan
explorar, organizar y presentar en sus planes de negocio
Entender la planeacin como un proceso de plantear y responder preguntas.
Aprender a preguntar las tres ltimas preguntas.
Entender que los conceptos de planeacin pueden ser analizados en sub-conceptos
Es probable que algunos participantes sean de edad avanzada para aprender, es natural que su entusiasmo se mezcle
con sentimientos de ansiedad y duda sobre ellos mismos: Qu pasa si me veo como un tonto?, Qu pasa si no soy
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con sentimientos de ansiedad y duda sobre ellos mismos: Qu pasa si me veo como un tonto?, Qu pasa si no soy
muy bueno?, Qu pasa si la gente cree que mi idea de negocio es muy tonta?
Para evitar esto, debes encausar a que los participantes expresen las ideas que tienen y que les da temor compartir, en
tiempos y espacios fuera de la sala de capacitacin o de manera personal. En consecuencia debemos dar a los
participantes una estrategia para simplificar el proceso de aprendizaje. Este es el propsito de los cuadros que tienen
el ttulo aplcalo.
La estrategia que se sugiere es identificar qu les causa confusin, identificar qu les es claro, y a descomponer el
pastel del concepto en pequeas rebanas. Esta estrategia est desarrollada en todas las tarjetas de trabajo que son de
ms valor.
Esta tarjeta de trabajo introduce la idea del proceso de planeacin como un proceso de plantear y responder preguntas.
La siguiente tarjeta de trabajo desarrollar con mayor profundidad este concepto, generando 10 preguntas genricas.
Como facilitador tu rol es recordarle constantemente a los participantes que apliquen la tcnica de las tres ltimas
preguntas a las preguntas de planeacin genricas, igualmente entre sesin y sesin cuando ellos se encuentren
desarrollando su plan de negocios, recuerda:
1. Escribir planes de negocio es parte aprender conceptos de negocio y parte aprender mtodos de planeacin.
2. La forma ms poderosa de planear cualquier cosa es plantear un arsenal de preguntas y desarrollar el hbito de
cuestionar.
3. La calidad de tus respuestas dependen de la calidad de preguntas que hagas:
Una pregunta bien hecha, recibe la mitad de la respuesta
iii
Escribir un plan de negocios significa plantear y responder
preguntas que generen el xito del negocio. Sin embargo el
triunfo del mismo depende en gran medida de sus
administradores y empleados, as como del entorno en el cual
opera: clientes, competencia, proveedores, etc. Para tener xito se
requiere mucha comprensin en estos aspectos.
Un plan de negocios es un plan de accin lgico, el cual incluye los
pasos esquematizados que debe tomar el negocio. Muestra que las
decisiones tomadas con respecto a cada peso gastado y cada artculo
comprado, fueron pensadas y evaluadas cuidadosamente.
Tiene algn significado relevante sta descripcin? O, consideras
que enfatiza aspectos equivocados?. Disctelo con tu equipo.
Cmo vas a ser evaluado t y tu plan de negocios?, probablemente con todos o algunos de los siguientes
criterios de evaluacin:
A) Indicadores de Compromiso: el carcter que demuestre tu nivel de compromiso.
B) Indicadores de Competencia: la experiencia que tengas y puedas demostrar para administrar un negocio.
C) Evaluacin de Carcter: valores que demuestren tus actitudes hacia el trabajo y la vida.
D) Viabilidad Comercial: el potencial que tu negocio tenga para lograr xito comercial.
E) Contribucin de Capital: la inversin que hagas en tu negocio.
F) Recursos Colaterales: garantas que puedas obtener para la seguridad de tu negocio.
Si te dan 100 puntos, cmo los distribuiras?, dando una cantidad por criterio, acorde al peso que le quieras
INTRODUCCIN
- Bienvenida
- Estudio de Casos.
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Si te dan 100 puntos, cmo los distribuiras?, dando una cantidad por criterio, acorde al peso que le quieras
dar a cada uno; toma unos minutos para realizar sta actividad individualmente y posteriormente comparte
con el equipo tu eleccin.
Cuando ests preparando cada componente
de tu plan de negocios, considera que
necesitas presentar informacin y anlisis
que muestre cmo piensas operar y hacer
crecer tu negocio. stas preguntas de
planeacin genricas son herramientas que
puedes utilizar para obtener la informacin
que necesitas.
Buscando en cada rea de tu negocio por
separado de las dems, debes trabajar
en cmo podrs afrontar y resolver posibles
obstculos que se presenten en el camino.
Ms no hay un modelo de respuesta,
slo un modelo de pregunta!
Con estos criterios de evaluacin, debes estar listo para preparar un
plan de negocios que sea claro, selectivo, comprensible,
integrado y lgico. Aqu estn diez preguntas generales, que
necesitas plantearte continuamente al momento de estructurar tu
plan de negocios:
1. Qu pude haber omitido u olvidado?
2. Qu no estoy valorando o estoy sobrevalorando?
3. Cmo puedo ser ms real?
4. Cmo puedo tener en cuenta cambios futuros?
5. Cmo puedo hacer este plan ms viable?
6. Qu informacin me ayudar a hacer crecer ms mi negocio?
7. Cmo puedo ser ms crtico al analizar esta informacin?
8. Cules son mis ideas?
9. Cules son las implicaciones?
10. Este plan puede crecer, permanecer o declinar?
1) Escribe las palabras clave de estas 10 preguntas de planeacin
genricas en las tarjetas de MEZCLA y pgalas en la pared.
2) Organiza las tarjetas en una secuencia lgica, la cual puedas
aplicar a cualquier parte de tu plan de negocios. MZCLALO
iii
Plan de Accin
Utilizar las diez preguntas genricas como gua para desarrollar su plan de negocio, y de esta manera completar los seis criterios de
evaluacin que comnmente son usados por asesores de crdito e inversionistas.
Discutir lo que entienden por un plan de negocios.
Pesar (utilizando los 100 puntos) la importancia de los seis criterios de evaluacin.
Resumir las diez preguntas genricas, escribiendo los conceptos clave en tarjetas de Mezcla.
Organizar las diez preguntas genricas en una secuencia lgica, reorganizando las tarjetas de
Mezcla.
Discutir los elementos que constituyen un plan de negocios.
Evaluar la relevancia de los seis criterios de evaluacin.
Arreglar las diez preguntas de planeacin en una secuencia lgica.
Los participantes tienden a tener ideas muy diferentes al momento de darle importancia a los seis criterios de
evaluacin. Algunos pueden sesgarse al tener muy poca informacin sobre el criterio. Por ejemplo, un emprendedor con
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evaluacin. Algunos pueden sesgarse al tener muy poca informacin sobre el criterio. Por ejemplo, un emprendedor con
poco capital para contribuir puede subvaluar este criterio. Similarmente, algunos participantes pueden sobrevaluar
aquellos criterios que consideren muy fciles de lograr. Por ejemplo algn emprendedor que tenga bienes inmuebles va
a sobrevaluar el criterio de recursos y garantas.
Invita a los participantes a justificar sus valuaciones en un debate abierto. Una vez que el sesgo de algunos sea retado
por el sesgo de otros, las ventajas de tener una valoracin ms objetiva y balanceada sobre los criterios de evaluacin,
se vuelven ms obvias.
Recuerda que las diez preguntas genricas se pueden
ordenar de diferentes modos y que todos mantengan una
secuencia lgica. Este es un ejemplo:
(1) Qu informacin ayudar mi negocio a crecer?
(2) Cmo puedo ser ms crtico al analizar esta
informacin?
(3) Cules son mis suposiciones?
(4) Cules son las implicaciones?
(5) Cmo puedo ser ms realista?
(6) Cmo puedo realizar futuros cambios?
(7) Qu pude haber omitido u olvidado?
(8) Qu estoy subvaluando o sobrevaluando?
(9) Cmo puedo hacer este plan ms viable?
(10) este plan crecer, permanecer o declinar?
Las tarjetas de mezcla de los conceptos de estas
preguntas deben, si es posible, ser colocadas en la pared
durante la sesin de capacitacin. De esta forma tendrs
la capacidad de hacer referencia a las preguntas y
desarrollar en los participantes la habilidad de cuestionar.
iv
Estas a punto de conocer a los siete emprendedores virtuales; de
quines has estado revisando sus planes de negocio. Cada
emprendedor tiene una identidad especfica, un currculum que
presenta quines son y el tipo de negocio que estn planeando.
Para realizar esta actividad rpidamente, necesitas tener presente
a cada caso de estudio, la persona y su negocio.
Antes que conozcas a los siete emprendedores, explora que tipo de
informacin quisieras que un inversionista tenga sobre ti. ste es el
tipo de informacin que te gustara que mostrara tu nivel de
compromiso y tu personalidad. Ej. Edad, intereses, y habilidades.
Coloca esta informacin personal en las tarjetas de MEZCLA. Cada
miembro del equipo debe contribuir con al menos una o dos tarjetas de
MEZCLA.
MZCLALO
Solicita al facilitador las siete tarjetas de identidad.
Divdelas con tu equipo de trabajo, por turnos presenten la
informacin que contiene la tarjeta.
Discute cmo la informacin de las tarjetas se puede comparar con la informacin que
MEZCLASTE previamente. Utiliza las siguientes preguntas para orientar la discusin:
Qu informacin aprendiste de los siete emprendedores y que no esperabas?
INTRODUCCIN
- Bienvenida
- Estudio de Casos.
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Qu informacin no encontraste y consideras que sera de ayuda?
Ahora imagina que tu equipo es el comit de crdito de una institucin financiera; estos siete emprendedores
estn compitiendo por un prstamo y tu equipo slo puede premiar a uno. Sus planes de negocio, garantas y
contribucin de capital son los mismos en los siete; as que la decisin debe estar basada en quin de los siete se
muestra como el ms comprometido, competente y digno de confianza. Quin ser?. Discute con tu
grupo y hagan una votacin!
Estas por iniciar una exploracin de aspectos
especficos de planeacin. Pero antes, una palabra
acerca de trabajar con casos de estudio.
Cada caso de estudio es una foto instantnea que
slo detalla una pgina del plan de negocios de los
siete emprendedores. Es slo una pequea parte
de la gran foto.
Cada muestra es precisa y concisa. Los siete
emprendedores nos proveen slo de su esencia. En
algunos casos, informacin y detalles que puedas
esperar ha sido omitida. En breve, estos casos
de estudio estn lejos de ser los perfectos ejemplos
de los componentes de un plan de negocios.
Resiste la tentacin de hacer referencia a los casos
de estudio que vimos en un inicio; como punto de
referencia, es ms importante tomar nota de las
grandes preguntas que cada caso genera, que
centrarse en las pequeas, detalladas y especficas
respuestas que te gustara encontrar. (Las grandes
preguntas se aplican a cualquier plan de negocios,
respuestas genricas, slo aplican al caso de estudio)
Al interactuar con estos incompletos, (e imperfectos)
casos de estudio, t:
Desarrollars el hbito de cuestionar.
Descubrirs qu debe ser includo en cada parte del
plan de negocios.
Descubrirs qu clase de trampas se deben evitar en
cada parte de tu plan de negocios.
Desarrollars una apreciacin de aquellos planes de
negocio que no presentan informacin breve (es
necesario estructurar el plan con el mnimo de
informacin posible).
Recuerda que un simple plan no es
necesariamente simplista, y uno complejo no
es necesariamente competitivo...
iv
Plan de Accin
Entender el valor y la importancia de la informacin personal en sus planes de negocio
Explorar (utilizando las tarjetas de Mezcla el tipo de iformacin y antecedentes personales que
pueden inclur en sus planes de negocio.
Discutir la informacin que hayan descubierto sobre los siete emprendedores virtuales.
Discutir qu informacin personal adicional se puede incluir en sus planes de negocio.
Jugar el rol de un asesor crediticio, eligiendo a unos de los siete emprendedores bajo los criterios del
ms comprometido, el ms competente y el ms confiable.
Explorar el rol de los antecedentes personales de los siete emprendedores virtuales, detallado en las tarjetas de
identidad.
Algunos participantes pueden preguntar porqu incluir informacin personal en un plan de negocios. La respuesta es
por si los asesores de crdito realizan una evaluacin del plan de negocios con un esquema transaccional, entonces la
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minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
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minutos
por si los asesores de crdito realizan una evaluacin del plan de negocios con un esquema transaccional, entonces la
informacin es irrelevante, pero si los asesores hacen una evaluacin relacional, entonces la informacin personal es de
suma importancia.
Algunos participantes pueden batallar en pensar sobre el
tipo de informacin personal que pueda expresar su
compromiso, su competencia y su carcter. Aqu hay
algunos ejemplos:
Edad, estado civil, familia.
Ocupacin actual y anteriores.
Experiencia laboral y sus responsabilidades.
Habilidades (relacionadas o no con el trabajo)
Educacin y capacitacin.
Premios, certificados.
Experiencia en negocios.
Estilo de vida, lo que les gusta lo que no les gusta.
Hobbies, hbitos, gustos, costumbres.
Actividades y grupos sociales.
Crditos Transaccionales:
El asesor trata al cliente como si fueran cdigo de
barras.
En este esquema solo se intercambian palabras.
La productividad es medida por qu tan rpido el asesor
puede recuperar el crdito.
Crditos Relacionales:
El consultor trata al cliente como igual en una relacin
espontnea.
El consultor construye una relacin con la persona.
La productividad se mide por la confianza, la seguridad,
el apoyo y la relacin ganar ganar.
1
Dos de los comunes indicadores de compromiso son el capital que
el emprendedor invierte en su negocio y los recursos que obtiene
para asegurar un crdito. Pero las historias de vida de muchos
emprendedores sugieren que hay indicadores mucho ms fuertes
para alcanzar el xito, que el dinero y los recursos, por ejemplo
los incentivos (sociales y psicolgicos) personales.
1. Cuntos emprendedores exitosos puedes mencionar en un
minuto empieza ahora?.
2. Selecciona tres emprendedores y escribe su nombre en las tarjetas
de mzclalo.
3. Debajo de cada nombre, adiciona otras tres tarjetas, describiendo
las razones por las cuales consideras que son personas
comprometidas con sus negocios. Ej. trabajo duro
Las siguientes preguntas exploran el concepto de compromiso desde cinco diferentes puntos de vista. Despus
de cada pregunta discute con tu equipo de trabajo y hagan una votacin.
INTRODUCCIN
F. RECURSOS Y GARANTAS.
PLAN DE NEGOCIOS
Rene las siete tarjetas de identidad, las cuales utilizars
para los siguientes ejercicios.
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minutos
1. Cul de los siete emprendedores parece tener mayores incentivos personales para lograr el xito?.
Discute en tu grupo y voten por el emprendedor que en su criterio cumpla ms con este
punto.
2. Cul de los siete emprendedores perece tener mayor persistencia?. Discute en tu grupo y voten
por el emprendedor que consideren muestra una mayor dedicacin.
3. Cul de los siete emprendedores muestra mayor auto confianza y capacidad de inicio?. Discute
en tu equipo y voten por el emprendedor que en su experiencia muestra la mayor capacidad
de inicio.
4. Cul de los siete emprendedores muestra haber invertido el mayor tiempo y esfuerzo en su idea de
negocio?. Discute con tu equipo y voten por el emprendedor que ms haya invertido (en
trminos de tiempo y esfuerzo).
5. Concluyan: Qu han aprendido sobre los indicadores de compromiso?
Para explorar tus propios indicadores de
compromiso, completa la gua de negocios
1, antes de la siguiente sesin; por lo
pronto continuemos con la siguiente tarjeta
de trabajo.
Aquellos que han fracasado ante los criterios de las instituciones
financieras, son los que han dejado huella en la historia de los
negocios. En muchas ocasiones son sujetos de historias que han
pasado de la burla a la abundancia, porque refutan la posibilidad
de fracaso, tiene la persistencia suficiente para ser un caso
ganador a cualquier costo, energa, coraje y dedicacin; lo
ms importante es que jams se rinden.
Si no estas listo para darle a tu negocio todo lo que tienes, ser
mejor que busques trabajar para alguien ms
1
Plan de Accin
Auto evaluarse en trmino de los cinco indicadores de compromiso.
Nombrar tres grandes emprendedores.
Elegir uno de los siete emprendedores virtuales tomando en cuenta el que parezca tener ms:
* Incentivos personales (necesidad de probar algo, espritu de competencia, mejor economa)
* Persistencia y dedicacin (obstculos que haya enfrentado y que haya superado)
* Auto confianza (tomar acciones, responder a los retos)
* Entusiasmo, energa y pasin (vendedor natural, actitud motivacional)
* Inversin en tiempo y esfuerzo (trabajo duro en perodos de tiempo determinados)
Relatar aspectos del compromiso que tengan emprendedores reales que ellos conozcan.
Evaluar los indicadores de compromiso de los siete emprendedores virtuales.
Como en la tarjeta anterior, es probable que los participantes se quejen de no tener suficiente informacin en las
tarjetas de identidad para evaluar a los emprendedores. Este es justamente el punto. No vivimos en un mundo
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MAKING CENTS
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tarjetas de identidad para evaluar a los emprendedores. Este es justamente el punto. No vivimos en un mundo
transparente donde la informacin es perfecta!, de hecho constantemente emitimos juicios sobre personas basndonos
en informacin incompleta, y en ocasiones nos sorprendemos cuanto algunas personas hacen juicios errneos sobre
nosotros. Los participantes deben percatarse que si esperan que los asesores de crdito los vean como emprendedores
viables, necesitan comunicar la informacin adecuada.
El ejercicio est diseado para reproducir condiciones en las que tradicionalmente un asesor de crdito se encuentra,
est pensando para llevar a casa el punto de pensar en que entre mejor estructurada y presentada este la
informacin, ms probabilidades tendrn de ser evaluados con objetividad. Lo que los participantes obtienen
como resultado de esta tarjeta de trabajo son los puntos que indican el compromiso de un emprendedor.
Este ejercicio puede llevar a algunos grupos 30 minutos o ms!
Utiliza el reloj de arena de tu portafolio para limitar el tiempo de cada pregunta.
2
El compromiso de un emprendedor es irrelevante si l o ella es
una persona incompetente. Qu es el historial del
emprendedor?, Cul es su experiencia?, Cules son sus
habilidades de negocio?, Cules son sus otras habilidades?.
Estas son preguntas que un asesor de crditos tpicamente
pregunta y que el emprendedor debe responder.
INTRODUCCIN
PLAN DE NEGOCIOS
Ahora elige a un miembro de tu equipo para que de
lectura al caso de estudio. Familiarzate con este caso y
responde las preguntas del siguiente cuadro.
Debajo de las tres tarjetas de los emprendedores exitosos que
preparaste en la actividad anterior, suma dos o tres indicadores de
competencia, por ejemplo su historia laboral, o la experiencia que
sugiere que la competencia de este emprendedor lo hace capaz de
operar el giro de negocio que tiene.
Las siguientes preguntas exploran el concepto de competencia desde cinco diferentes puntos de vista. Despus
1. Cul de los siete emprendedores parece tener la mejor preparacin y capacitacin acorde al giro de
30
minutos
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minutos
competencia, completa la gua de negocios
2, antes de la siguiente sesin; por lo
pronto continuemos con la siguiente tarjeta
de trabajo.
Durante su vida, Thomas Alva Edison, invent el fongrafo, la
lmpara incandescente, y la cmara para filmar pelculas. Ningn
otro inventor tiene ms patentes registradas en las oficinas de
patentes de los Estados Unidos (1093 patentes hasta el momento
en que falleci). Cabe mencionar que Edison haba tenido muy poca
educacin formal. (A lo mejor por eso fue un inventor tan prolfico!)
1. Cul de los siete emprendedores parece tener la mejor preparacin y capacitacin acorde al giro de
negocio que quiere iniciar?. Discute en tu grupo y voten por el emprendedor que en su criterio
tenga la mejor preparacin.
2. Cul de los siete emprendedores perece tener mayor experiencia en administracin?. Discute en
tu grupo y voten por el emprendedor que muestre una mayor experiencia para administrar.
3. Cul de los siete emprendedores muestra habilidades relacionadas con el giro de negocio?.
Discute en tu equipo y voten por el emprendedor que tenga ms habilidades muestre en lo
que refiere al giro de negocio.
4. Cul de los siete emprendedores parece tener mayor experiencia en el sector del giro al que
pertenece su negocio? Discute en el equipo y voten por el que muestre tener ms experiencia
en el sector de negocios.
5. Cul de los siete emprendedores tiene el mejor acceso a una red de contactos?. Discute con tu
equipo y voten por el emprendedor que parezca tener los mejores contactos para iniciar el
negocio.
6. Concluyan: Qu han aprendido sobre los indicadores de competencia?
2
Plan de Accin
Auto evaluarse en trmino de los cinco indicadores de competencia.
Identificar (utilizando tarjetas de mzclalo tres indicadores de competencia de los tres
emprendedores citados en la tarjeta anterior.
* Educacin y capacitacin.
* Experiencia en administracin.
* Habilidades relacionadas con el trabajo o con el giro de negocio.
* Experiencia en el sector de negocios.
* Contactos de negocios
Relatar aspectos de la competencia que tengan emprendedores reales que ellos conozcan.
Evaluar los indicadores de competencia de los siete emprendedores virtuales.
Para aquellos participantes que tengan dificultad en diferenciar las habilidades relacionadas con el trabajo y la
experiencia en el sector de negocios, los siguientes ejemplos pueden ser ilustrativos:
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experiencia en el sector de negocios, los siguientes ejemplos pueden ser ilustrativos:
Un operador de maquinaria puede tener excelentes habilidades en su trabajo, pero su experiencia en el sector al cual
pertenece su empresa, l podra decir solo que esta en la industria de la manufactura.
Un vendedor puede tener excelente experiencia en el sector de las alfombras y tapetes, pero puede no tener
conocimientos en el proceso de elaboracin de estas carpetas o tapetes.
Es importante hacer notar a los participantes que si no tienen al menos una de estas habilidades, pueden esperar que
un asesor de crdito no tenga mucha confianza en ellos. Pero generalmente no tienen de qu preocuparse, despus de
completar la gua del plan de negocios en la seccin de indicadores de competencia, se darn cuenta la cantidad de
experiencia que tienen y que pueden capitalizar para su proyecto.
3
La historia de negocios exitosos es la historia de personas
ordinarias con un extraordinario carcter. La gran mayora de
emprendedores exitosos no son personajes creados e intrigantes
de telenovelas, son personas honestas, confiables, de trabajo
duro, ambiciosas, innovadoras y tomadoras de riesgos.
Estos son los indicadores de carcter que cuentan.
INTRODUCCIN
PLAN DE NEGOCIOS
En la primera actividad, escribiste en la tarjetas de Mzclalo los
nombres de tres emprendedores. Desde entonces haz adicionado
tarjetas con los indicadores de compromiso y algunas con los
indicadores de competencia. Ahora agrega dos o tres con los
indicadores de carcter, valores que muestren una visin de su
vida y trabajo. Ej. Honestidad, integridad, excelencia.
Las siguientes cinco preguntas exploran el concepto de carcter desde cinco diferentes puntos de vista. Despus
Rene las siete tarjetas de identidad, las cuales utilizars
para los siguientes ejercicios.
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minutos
carcter, completa la gua de negocios 3,
antes de la siguiente sesin; por lo pronto
continuemos con la siguiente tarjeta de
trabajo.
Recuerda que es un factor crtico que cuentes con los indicadores de
carcter que cuentan. Un buen plan de negocios muestra a un
emprendedor en el que se puede confiar, una persona capaz de
llevar lo escrito al plano de la realidad, convertir la idea en un
negocio manejable, mantenerlo y administrarlo exitosamente.
Las siguientes cinco preguntas exploran el concepto de carcter desde cinco diferentes puntos de vista. Despus
1. Cul de los siete emprendedores parece ser el ms honesto?. Discute en tu grupo y voten.
2. Cul de los siete emprendedores perece ser el ms responsable?. Discute en tu grupo y voten por
el emprendedor que se destaque por su nivel de responsabilidad.
3. Cul de los siete emprendedores muestra mayor tranquilidad en la toma de riesgos?. Discute en
tu equipo y voten.
4. Cul de los siete emprendedores parece tener mayor ambicin? Discute en el equipo y voten por
el que muestre tener una mayor orientacin a objetivos.
5. Cul de los siete emprendedores es el ms innovador?. Discute con tu equipo y voten por el
emprendedor sea pionero en la industria y /o sea el ms creativo.
6. Concluyan: Qu han aprendido sobre los indicadores de carcter?
3
Plan de Accin
Auto evaluarse en trmino de los cinco indicadores de carcter.
Identificar (utilizando tarjetas de mzclalo tres indicadores de carcter de los tres emprendedores
citados en la tarjeta anterior.
* Honestidad
* Responsabilidad
* Tomar riesgos
* Ambicin
* Innovacin
Relatar aspectos de la carcter que tengan emprendedores reales que ellos conozcan.
Evaluar los indicadores de carcter de los siete emprendedores virtuales.
Algunos participantes pueden quejarse de la dificultad en medir la honestidad o la ambicin, o cualquier otro de los
indicadores de carcter que se sugieren para evaluar. Pero el hecho es que un evaluador es lo que exactamente tiene
30
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indicadores de carcter que se sugieren para evaluar. Pero el hecho es que un evaluador es lo que exactamente tiene
que hacer. Slo que lo hacen por presentimiento. El problema es que hacer esto por presentimiento puede hacerse
tomando en cuenta poca informacin sin darse cuenta de la gran visin del emprendedor.
Por ello los participantes deben darse cuenta que deben comunicar los indicadores de carcter efectivamente.
No olvides utilizar el reloj de arena de tu portafolio para limitar el tiempo que asignas para responder las preguntas.
S1
Lograr utilidades es lo ms importante para cualquier negocio.
El significado del concepto en s, no es difcil de entender: cuando
los ingresos exceden los costos, un negocio logra tener utilidades.
Pero el lograr dichas utilidades, Qu implicaciones trae al
emprendedor para administrar y operar su negocio en el da a da?
SIMULADOR DE NEGOCIOS
1. LOGRANDO UTILIDADES.
2. OFERTA Y DEMANDA.
3. LLEGAR AL CLIENTE.
4. ADMINISTRANDO
MERCADOS.
Estas a punto de experimentar el Simulador de Negocios, en el
cual experimentars emociones y desilusiones, mientras compites
por lograr la mayor utilidad posible. Cules crees que sean los
factores crticos y determinantes para lograr utilidades?
Escribe en un rotafolios los puntos clave que un
emprendedor necesita controlar para maximizar sus
utilidades.
Despus de jugar el Simulador de Negocios, discute las siguientes
preguntas:
1. Sobre los productos y las utilidades:
Cuntos productos vendi cada equipo?
Juega el Simulador de Negocios: Mdulo I.
30
minutos
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minutos
No hay nada tan bueno como el
dinero.
No hay nada tan bueno como el
efectivo.
Algunos creen que es demente.
Curiosamente lo dicen los que no
lo tienen.
Con dinero tu puedes lograr tu
sueo.
Monty Python
Ahora compara estos puntos con los
aspectos que escribiste previamente
en el rotafolios. Qu es ms claro
ahora?
Cuntas utilidades obtuvo cada equipo?
Cul equipo logro la menor utilidad y porqu?
Qu equipo logro la mayor utilidad y porqu?
2. Decisiones de negocio:
Qu equipo actu con mayor prudencia? Explica cmo.
Qu decisiones se tomaron sin considerar las consecuencias y qu
resultaron obtuvieron?
3. En Cooperacin:
Un equipo en problemas pidi ayuda a otros equipos?
Hubo forma de ayudarlos?
4. En los mercados de pagos en efectivo y crdito:
Qu mercado se eligi para hacer las ventas mayoritariamente y
porqu?
Cmo influyen las ventas a crdito y de contado en la actuacin de
los equipos?
5. En los Indicadores de Emprendedores: Clasifica prioritariamente
que equipos:
Fueron ms responsables, tomaron ms riesgos, fueron ms
ambiciosos, mostraron mayor entusiasmo y energa.
Compara esta clasificacin con los resultados en las utilidades. Hay
alguna relacin interesante? Cul?
Cmo estuvo el trabajo en equipo?
6. Cada equipo debe calcular su margen de utilidad mensual con los
siguientes puntos:
Calcula el costo y el precio de venta de cada producto.
Calcula el precio de venta promedio de cada producto.
Encuentra la diferencia entre ambos factores.
120
minutos
S1
Plan de Accin
Entender un ciclo comercial bsico, el cual es necesario para lograr utilidades
Jugar los roles de manufactureros y comercializadores.
Planear para obtener utilidades.
Administrar conflictos financieros para el negocio y la familia.
Elegir entre ventas a crdito y ventas de contado.
Registrar sus cuentas contables bsicas.
Responder las preguntas de esta tarjeta de trabajo a travs de un proceso de discusin.
Comparar los indicadores empresariales de cada equipo con sus resultados en utilidades.
Simular un ambiente de pequeos negocios en la sala de capacitacin.
Algunos participantes pueden sentir ansiedad cuando ponen el prctica el juego por primera vez.
Cmo lo juego?, Qu pasa si me equivoco?, No quiero parecer un tonto?
30
minutos
MAKING CENTS
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30
minutos
Cmo lo juego?, Qu pasa si me equivoco?, No quiero parecer un tonto?
Estos son algunos pensamientos inconscientes que pasan por la mente de todos. Desafortunadamente, hay muy poco
por hacer para lograr que este proceso sea ms amigable a los participantes, la estrategia que como facilitador puedes
intentar es explicar claramente el juego, en lugar de dar instrucciones paso a paso, el juego se hace menos intimidante
cuando se percibe como algo sencillo de hacer.
La ansiedad, por encima del miedo al fracaso o a lo no conocido, es algo natural en el proceso de aprendizaje, y ms
an en el proceso de tener un negocio. Emprendedores exitosos aprenden a lidiar con lo desconocido, con la ansiedad y
con el estrs.
Asegrate de que los participantes utilicen el cartel del ciclo comercial de la pgina S1 de su libro de casos de estudio,
as como de la planeacin y registro de actividades de su negocio.
Ten cuidado en no sobre explicar el juego. En lugar de esto, explica a los participantes las actividades de cada da del
ciclo, tal como lo establece el manual del instructor del Simulador de Negocios.
Asegrate de dar entre 10 y 15 minutos al inicio del juego, para que los participantes tengan tiempo de realizar la
planeacin de su negocio: hay que darles los costos de la materia prima y los precios que el mercado establece para
sus productos, cuestinalos cuntos productos quieren vender?, qu ingresos deben generar?, qu tanto estn
dispuestos a invertir?
4
La necesidad en el mercado es uno de los factores crticos para
sentar la base del xito de un negocio y probablemente el
concepto menos comprendido. La necesidad del mercado no es
lo mismo que demanda. Tampoco es estimar el nmero de
clientes con poder de compra. Es algo ms simple: es el valor real
que el producto o servicio brinda a la vida de sus
consumidores.
Ahora elige a un miembro de tu equipo para que de
lectura al caso de estudio. Familiarzate con este caso y
responde las preguntas del siguiente cuadro.
Es fcil de ver la necesidad del mercado por las cosas que utilizamos
todos los das (como los cubiertos). Y es fcil decir que hay ciertos
productos que no tienen necesidad de mercado (ej. Panithose para
hombres o comida vegetariana para perros). Pero la necesidad de
mercado para algunos productos (como las computadoras personales),
solo se genera cuando los clientes empiezan a comprarlos.
Pablo observa las necesidades del
mercado desde tres puntos
de vista: cantidad de
productos, productos
competitivos, y tendencias
1. ADMINISTRACIN DE NEGOCIO:
* Necesidades de Mercado.
* Clientes
* Competencia
* Anlisis FODA
* Estimaciones de mercado
2. ADMINISTRACIN DE MERCADOTECNIA
3. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
4. ADMINISTRACIN DE FINANZAS
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minutos
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minutos
Si no es claro el como cada concepto se aplica tu plan de negocios, al
finalizar cada tarjeta de trabajo de este curso, reta a tu equipo a realizar
la conexin del concepto con tu caso. Por ejemplo: Quin dentro del
equipo le gustara discutir en este momento sobre como la necesidad de
mercado aplica a su propio negocio?
En 1899, un oficial de la oficina
de patentes de los Estados
Unidos declaro: Todo lo que
puede ser inventado, ya ha sido
inventado!
competitivos, y tendencias
en el consumidor.
Escribe estos puntos en las
tarjetas de Mezclalo y
agrega otros aspectos
que consideres pueden
ayudar a expresar la
necesidad de mercado
de un producto o
servicio.
Discute en tu equipo, cul de
estos tres expresa ms
efectivamente la
necesidad de mercado.
1. Discute qu es lo ms confuso en este caso de estudio.
2. Discute qu es lo ms claro en este caso de estudio.
3. Compara lo bueno, lo malo y los aspectos nicos que
presenta Pablo como necesidades de mercado en su negocio
de sartenes y cacerolas. Utiliza un rotafolio y realiza una
tabla de comparacin donde se vea lo bueno, lo malo
y los aspectos nicos.
4. Cmo puede Pablo mejorar esta parte de su plan de
negocios?. Haz una lluvia de ideas considerando que
podras eliminar, qu aspectos agregar y / o cambiar al
contenido de este componente del plan de negocios.
Qu ideas se han generado para tu negocio como resultado de esta tarjeta de trabajo?, regstralas en
libro de casos.
4
Plan de Accin
Analizar y expresar las necesidades del mercado con base a su idea de negocio
Descomponer el concepto de necesidad de mercado en ejemplos que sean fciles de entender Ej.
Productos o Servicios que su valor se da por el tiempo, como los faxes, las pelculas sonoras, petrleo.
Discutir qu tan efectivo ha sido descrito el concepto de necesidades de mercado, en trminos de
caractersticas de los productos, productos competentes, y tendencias en el consumidor.
Listar (utilizando las tarjetas de Mezcla) aspectos relevantes relacionados con las necesidades del
mercado.
Identificar los puntos ms claros y los ms confusos del caso de estudio.
Comparar qu esta bien y qu esta mal en la presentacin de necesidades de mercado del emprendedor.
Hacer una lluvia de ideas sobre lo que se puede agregar o eliminar al contenido y presentacin del caso de
estudio, con el fin de mejorar el plan de negocios del emprendedor.
Entender qu caractersticas de un producto son un factor clave para determinar las necesidades del mercado.
Entender que las necesidades de mercado de un producto son influenciadas por los productos de la competencia.
Darse cuenta que las necesidades de mercado se pueden cerrar por los cambios en la conducta del consumidor.
Mejorar el contenido y presentacin del caso de estudio.
Algunas de las preguntas clave que hacen los participantes son:
Qu seccin de la informacin sobre los competidores se debe analizar?, por ejemplo, puede aparecer una brecha
30
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MAKING CENTS
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Qu seccin de la informacin sobre los competidores se debe analizar?, por ejemplo, puede aparecer una brecha
clara y definida en el mercado y en el producto del emprendedor. Pero qu pasara si esta brecha indicara que no hay
mercado para dicho producto?.
Qu tan realista es el mercado de lo moderno y de las parejas jvenes que se presenta en el caso?
Qu tan sensible es el producto del emprendedor para afrontar cambios?
Qu tan importante es que el emprendedor entienda las tendencias del cliente para hacer crecer su negocio?
Algunas sugerencias que los participantes pueden hacer son:
El emprendedor debera incluir las razones de las brechas en el mercado.
Las caractersticas del producto, la tendencias del consumidor y el anlisis de competencia deben ser ms
convincentes. Si el emprendedor quiere incluir una breve descripcin de la necesidad del mercado, se debe presentar
tan completa como sea posible. En otras palabras sus dudas deben ser contestadas tan rpida y positivamente.
Evita la tentacin de plantear preguntas tu mismo. En lugar de esto sugiere a los participantes que desarrollen
preguntas para ellos mismos. Haz referencia a las lista de las 10 preguntas genricas (observa las notas de la
pgina iii) y diles a los participantes que apliquen estas diez preguntas al caso de estudio.
Las dos preguntas de mayor valor que puedes plantear son:
(1) Al leer el caso de estudio qu preguntas vinieron a tu mente?, y
(2) Qu otras preguntas puedes plantear sobre este caso de estudio?
5
El negocio que ignore a sus clientes, esta destinado al fracaso.
Aunque la investigacin efectiva de clientes no garantiza el
xito, si contribuye al crecimiento del negocio. Lo que resulta
crtico en esta seccin es el tipo de informacin que ayuda al
emprendedor a operar y hacer crecer su negocio.
Lee y discute el caso de estudio, antes de continuar con
las preguntas del siguiente cuadro.
Un negocio exitoso, es aquel que esta en armona con sus clientes.
Nombra tantos negocios como sepas o conozcas que estn
fuera de armona con sus clientes.
Gina ha descrito cuatro segmentos
de mercado. Cul
segmento de mercado
parece entender mejor?, y
Cul segmento de
1. Identifica, qu informacin de los clientes de cada
segmento, da valor agregado al negocio de Gina.
Disctelo.
2. Gina ha utilizado el ltimo censo, como fuente de
informacin. Discute como pueden ampliar el rango de
* Clientes
* Competencia
* Anlisis FODA
30
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30
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Quin en el equipo le gustara discutir en este
momento, como la investigacin de sus clientes le
puede ayudar en su negocio?
Dos empresas de manufactura de
zapatos, enviaron a sus mejores
expertos en ventas alrededor del
mundo para buscar nuevos
mercados. Ambos se encontraron
con una tribu de personas
totalmente descalza. Uno de ellos
reporto: No hay mercado para
zapatos aqu, nadie los usa; el otro
informo: El mercado para zapatos
aqu no tiene lmite
Cul segmento de
mercado parece no
comprender del todo?.
Clasifica los cuatro segmentos
de mercado, acorde a la
cantidad y calidad de
informacin que ella
presenta
2. Gina ha utilizado el ltimo censo, como fuente de
informacin. Discute como pueden ampliar el rango de
investigacin de Gina. En otras palabras, identifica que
fuentes de informacin adicionales seran relevantes y de
utilidad para el negocio de Gina. Utiliza un rotafolio para
plasmar realizar una lista de fuentes de informacin.
3. Los segmentos de mercado de Gina, han sido descritos muy
superficialmente, en trminos de personas, empresas,
edades y eventos. Discute, cmo Gina puede investigar
esta informacin con mayor profundidad. En otras
palabras, identifica que otro tipo de informacin sera
relevante y de utilidad para el negocio de Gina. Utiliza las
tarjetas de Mzclalo para plasmar tus ideas. Por ejemplo:
hobbies, intereses, estilos de compra, la forma de perrcibir el
producto o servicio, como lo utilizan.
4. Gina ha presentando sus segmentos de mercado
simplemente como 1, 2, 3 y 4. Como equipo re etiqueten los
segmentos con un ttulo de mayor significado. Ej. Personas
con hambre que van al mercado.
5. Cmo puede Gina mejorar su investigacin de clientes?.
Disctelo.
libro de casos.
Qu hace a los clientes llorar?
Qu hace a los clientes rer?
Si un negocio puede aliviar su dolor,
Seguramente crecer con fervor!
5
Plan de Accin
Entender la relevancia y el valor de realizar la investigacin de clientes para operar y hacer crecer sus negocios
Identificar compaas que estn fuera de sintona con sus clientes. Ej. Videocasetera formato Beta.
Explorar (usando las tarjetas de mezcla) una descripcin de los gustos, hobbies, inetereses, costumbres y
hbitos de los clientes.
Clasificar los cuatro segmentos de mercado presentados en el caso de estudio 5, tomando como base el
que tenga mayor informacin como el primero y el de menor informacin como el ltimo.
Identificar informacin adicional que pueda mejorar el caso de estudio.
Listar diferentes fuentes de informacin sobre los clientes.
Renombrar los segmentos de mercado del caso de estudio con ttulos ms significativos.
Discutir como mejorar la investigacin de clientes.
Cuestionar suposiciones crticas con base a la investigacin de clientes.
Medir la amplitud y profundidad de la investigacin de clientes.
Evaluar informacin til sobre los clientes.
Hacer sugerencias sobre la investigacin de clientes.
Qu tan confiable y actual es la informacin que presentan los censos?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Qu tan confiable y actual es la informacin que presentan los censos?
Aplicado a los segmentos de mercado: la descripcin es demasiada escasa o es mucha informacin?
Qu tan til es la informacin de la descripcin de cada uno de los segmentos de mercado en trminos de negocio
como: posicionamiento del negocio, disear anuncios y publicitarlos con eficiencia, elegir los mejores canales de
distribucin para llegar a los cliente, establecer precios acorde al mercado.
El plan de negocios debera:
Describir los segmentos de mercado con detalle, Ej. Los estilos de vida de los clientes, gustos, aficiones, costumbres.
Utilizar diversas fuentes de informacin (ms all del censo).
Utilizar ttulos para los segmentos con nombres ms amigables como pequeos negocios o colegios locales.
Durante el curso, las tarjetas de trabajo impulsan a los participantes a considerar que aspectos han omitido o pasado
por alto los emprendedores. Los emprendedores pueden tener problemas en encontrar respuestas para estas
preguntas. Lo que sugerimos es escribir una frase como: lo que l o ella olvido fue y completar la frase con
lo que los participantes consideren pertinente.
Este ejercicio funciona bien si motivas a los participantes a que escriban finales a las frases por locas que pudieran
parecer- Recuerda: El propsito de este ejercicio no es encotrar la mejor respuesta o la correcta, sino generar la
mayor cantidad de alternativas. Algunas probablemente sean irrelevantes, pero algunas pueden exponer serias
debilidades del plan de negocios.
6
Un negocio que ignora a su competencia, tiene altas probabilidades
de fracaso. Aunque una investigacin efectiva de la competencia no
garantiza el xito, si contribuye al crecimiento del negocio. Lo que
es crtico en esta seccin es el tipo de informacin que puede
ayudar al emprendedor a operar y hacer crecer su negocio.
Haz una lista de intereses sobre la palabra competidores. Piensa en
todas las decisiones de negocio (como decisiones de precio, decisiones
de publicidad, etc) que son afectadas por los competidores. Escribe
cada punto en las tarjetas de Mzclalo y colcalas en la pared
rodeando la palabra competidores.
Compara los aspectos que plantea
Carlos en lo que se refiere
a su competencia con los
que pegaste en la pared.
Discute qu es lo que
1. Cmo puede Carlos investigar a su competencia con mayor
detalle?. Discute este punto complementando con la
informacin especfica que l puede descubrir sobre
sus competidores y que le puede ser de utilidad.
* Clientes
* Competencia
* Anlisis FODA
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Un negocio que ignora a su
competencia, no es mejor que
un negocio que ignora a sus
clientes. Pequeos negocios
exitosos, observan a sus
competidores cercanamente para
descubrir sus debilidades y
poderlas explotar, as como sus
amenazas para evitarlas.
Discute qu es lo que
consideras que Carlos
no hizo en el proceso de
entender a sus
competidores.
sus competidores y que le puede ser de utilidad.
2. Cmo puede Carlos tener un rango ms amplio? Discute
que otras fuentes de informacin puede utilizar para
investigar a sus competidores.
3. Discute que es lo que consideras que Carlos paso por alto
o tiene poca informacin, y cules son las implicaciones
en el negocio de Carlos?.
4. Discute que tan til es el conocimiento de la competencia
de Carlos para su negocio. Qu tan extensa debe ser su
investigacin para tomar decisiones de negocio? Ej.
Qu, cundo o cmo puede anunciarse efectivamente y
diferenciarse de sus competidores.
5. Carlos no considero cambios futuros en su competencia.
Discute como Carlos puede averiguar los planes futuros de
su competencia, y como lo van a hacer reaccionar en su
negocio.
6. Cmo puede Carlos mejorar su investigacin de
competencia?. Discute.
libro de casos.
6
Plan de Accin
Identificar la informacin relevante y de valor sobre la competencia, que les ayude incrementar el crecimiento de su negocio.
Listar (usando las tarjetas de mezcla) los efectos de la competencia en el negocio.
Comparar la investigacin hecha en el caso de estudio con sus efectos, para determinar las reas de
investigacin del emprendedor.
Considerar los rangos de investigacin del emprendedor y los detalles expresados.
Explorar aspectos que el emprendedor haya pasado por alto o que haya olvidado.
Determinar qu aspectos de la investigacin ayudan al crecimiento del negocio del emprendedor.
Discutir cmo puede el emprendedor enterarse de futuros planes de su competencia.
Discutir cmo mejorar la investigacin de la competencia.
Evaluar la profundidad de la investigacin de competencia del caso de estudio.
Evaluar los rangos de la investigacin de competencia del caso de estudio.
Determinar el valor o la impracticidad de la investigacin de competencia del caso de estudio.
Qu es lo que detiene a los competidores la entrada al mercado de este emprendedor?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Qu es lo que detiene a los competidores la entrada al mercado de este emprendedor?
Algn competidor es proveedor del mercado meta?
Porqu existe la brecha, porqu nadie lo ha tomado o porqu no se puede tomar ese mercado?
Qu opinan los clientes de la competencia del emprendedor?
Cules son las necesidades no cubiertas por los competidores?
El emprendedor debe intentar una investigacin ms profunda en trminos de costos y precios de la competencia.
El emprendedor debe explorar las fuerzas y debilidades de los competidores.
Sera bueno incluir la edad de los competidores y la fecha en que entraron al mercado.
Similarmente, seria de valor incluir dnde (geogrficamente) cada competidor es ms fuerte.
Algunos participantes realizan una fcil y rpida matriz de comparaciones con los competidores, pero puede ser que no
plantee las dificultades o problemas que el competidor les puede dar.
Esta es una buena oportunidad para hacer referencia a los participantes, a las diez preguntas bsicas de planeacin que
se plantean en la tarjeta de trabajo 3. Recuerda a los participantes que deben intentar aplicar estas preguntas a
cada caso de estudio que revisen y evidentemente cuando desarrollen su propio plan de negocios.
La pregunta qu estoy sobrevaluando o subvaluando? Puede ser interpretada de diferentes formas, por ejemplo qu
estoy puliendo demasiado?, qu no estoy considerando?, qu estoy exagerando?
7
Un anlisis de situaciones, mejor conocido como el anlisis FODA, es
algo ms all de la deteccin de fortalezas y oportunidades,
debilidades y amenazas. Debe guiar a un plan de estrategias y
acciones que muestre como el emprendedor va a gestionar dichas
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para tomar
ventaja de ellas en su negocio.
Haz un anlisis FODA para tu pas.
(1) Plantea las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.
(2) Qu fortalezas puede tener el pas para combatir las
debilidades?
(3) Qu fortalezas pueden ser visualizadas como oportunidades?
(4) Cmo puede el pas cambiar las debilidades en fortalezas?
Qu es lo ms confuso en este
caso de estudio?
Qu es lo ms claro en este caso
de estudio?
1. Qu tan realista es Alejandro?, Crees que haya
exagerado sus fortalezas y oportunidades? Crees que haya
pasado por alto algunas debilidades y amenazas?. Discute
que tan realista encontraste a Alejandro, en su
* Clientes
* Competencia
* Anlisis FODA
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Muchos negocios fracasan
porque sus figuras financieras no
les dan muchos ingresos. As
como muchos fracasos se dan
por la falta de visin. En su
intento por abrir su propio
negocio, muchos emprendedores
fracasan por no considerar un
plan que los ayude a lograr el
xito y los factores FODA, en
ocasiones se vuelven en contra
de ellos mismos.
Qu es lo ms intrigante en este
caso de estudio?
Enlista tus respuestas en una
tabla de resultados en
un rotafolio.
que tan realista encontraste a Alejandro, en su
planteamiento del FODA.
2. Qu puntos adicionales consideras que Alejandro no
identifico como amenazas para su negocio?. Disctelo.
3. Qu tan claro consideras que Alejandro entiende con
respecto a sus prioridades? Discute cmo Alejandro
plante su anlisis FODA.
4. Qu tan extenso y razonable es el plan de Alejandro?
Discute que tan bien Alejandro organizo sus
fortalezas para defender a se negocio de las
amenazas y como las esta convirtiendo en
oportunidades.
5. Qu tan bien, Alejandro distingue el anlisis FODA? Para ti
es clara esta distincin?. Discute.
6. Cules crees son algunos de los errores a evitar cuando
elabores tu anlisis FODA y tu plan de accin? Discute.
libro de casos.
Cudalo!
7
Plan de Accin
Crear una estrategia de plan de accin para sus negocios, basados en su anlisis FODA.
Realizar un anlisis FODA de su pas (utilizando tarjetas de mezcla).
Identificar lo que es claro, confuso e intrigante del caso de estudio.
Cuestionar qu tan realistas son las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas el emprendedor.
Identificar aspectos que el emprendedor haya omitido.
Sugerir amenazas adicionales al caso de estudio.
Discutir que tan bien fueron priorizados los aspectos del anlisis FODA del caso de estudio.
Discutir que tan bien diferencio el emprendedor las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Discutir qu evitar cuando se haga el anlisis FODA y el plan de accin.
Analizarn los detalles del caso de estudio.
Evaluar las prioridades del emprendedor.
Relataran aspectos que hayan identificado en sus situaciones personales
Qu es lo que el emprendedor esta suponiendo sobre las personas que viven a los alrededores?
30
minutos
MAKING CENTS
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30
minutos
Qu es lo que el emprendedor esta suponiendo sobre las personas que viven a los alrededores?
Qu tan realistas son los planes del emprendedor para volver la debilidades en fortalezas. Ej. El plan de construir el
exhibidor (si tiene recursos limitados)
No deberan ser alguna fortalezas, oportunidades y viceversa?
El anlisis FODA, debera:
Distinguir ms claramente los aspectos internos de los externos.
Tratar ms claramente las amenazas de la competencia.
Detallar ms algunos aspectos. Ej. Experiencia en mercadotecnia, como fortaleza es muy vago (quin tiene
experiencia, como, desde hace cuanto tiempo).
Aplicar las fortalezas a cada amenaza y a cada oportunidad, as como lidiar con las debilidades (no solo con algunas
de ellas).
El estudio de caso 7 es un ejemplo de lo que sucede cuando un emprendedor sabe que debe incluir un anlisis FODA en
su plan de negocios, pero en realidad no sabe como estructurarlo.
No es difcil criticar, pero, cunto participantes son constructivos? El proceso de arreglar el anlisis FODA en el caso de
estudio, es una excelente oportunidad para que los participantes sepan como estructurar un anlisis de
situaciones que pueda pasar la prueba final: La revisin de la realidad.
8
Los negocios existentes basan su proyeccin de ventas en los
resultados de ventas de aos anteriores. Por otro lado, un nuevo
negocio, debe tratar de anticiparse al volumen de ventas realizando
varias estimaciones de mercado. El tamao del mercado total y c
el porcentaje que considera va a compartir con el mercado del giro
al que pertenece, son usualmente calculados por proyeccin de
volumen de ventas.
Es fcil de ver la necesidad del mercado por las cosas que utilizamos
todos los das (como los cubiertos). Y es fcil decir que hay ciertos
productos que no tienen necesidad de mercado (ej. Panithose para
hombres o comida vegetariana para perros). Pero la necesidad de
mercado para algunos productos (como las computadoras personales),
solo se genera cuando los clientes empiezan a comprarlos.
caso de estudio?
de estudio?
1. Haz una lista de las fuentes de informacin que Antonio
utilizo para estimar su tamao de mercado, porcentaje de
mercado a atender, y volumen de ventas (proyecciones de
ocupacin de la hostera). Escribe cada fuente de
informacin en las tarjetas Mzclalo.
* Clientes
* Competencia
* Anlisis FODA
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Quin en este grupo, le gustara discutir en este momento sobre las
estimaciones de mercado que se requieren para su negocio?
Los emprendedores de primera
vez, en muchas ocasiones
fracasan porque sus
estimaciones de mercado son
muy optimistas. Fallan en
generar suficiente flujo de
efectivo para continuar sus
operaciones. Continuamente los
emprendedores tienen xito con
los en su segundo intento
porque aprendieron de los
errores: hacen estimaciones de
mercado ms conservadoras y
operan sus negocios con mayor
eficiencia.
libro de casos.
caso de estudio?
un rotafolio.
informacin en las tarjetas Mzclalo.
2. Re ordena estas tarjetas en una columna, colocando la
fuente ms confiable en la parte superior y la menos
confiable en la parte inferior.
3. Discute como el estimado de nmero de turistas que visitan
la ciudad es mayor o menor al estimado de nmero de
visitantes de negocios.
4. Discute que tan razonables son los clculos de Antonio en lo
que se refiere al tamao del mercado, porcentaje de
mercado compartido y proyecciones de ocupacin (volumen
de ventas).
5. Antonio ha pasado por alto algo. No todos los visitantes
(turistas y de negocios) se quedan en hoteles!. puedes
pensar en otros aspectos que Antonio haya olvidado?.
Discute las implicaciones de estos y otros puntos que haya
olvidado.
6. Cmo puede Antonio mejorar la presentacin de su plan?
Qu eliminaras? Qu reorganizaras? Qu presentaras
diferente?. Discute.
8
Plan de Accin
Entender los requerimientos para realizar una estimacin de mercado, participacin de mercado y volumen de ventas.
Trabajar en desarrollar estrategias para contar las palabras que hay en la tarjeta de trabajo.
Identificar las fuentes de informacin del emprendedor (En tarjetas de mezcla).
Organizar las fuentes de informacin tomando como base su confiabilidad (reordenando las tarjetas).
Discutir las confiabilidad de las diferentes fuentes de informacin.
Determinar, de la tarjeta de identidad, qu reas de anlisis de informacin no clasificada es razonable.
Identificar algunos aspectos que el emprendedor pudo pasar por alto.
Explorar las implicaciones de los aspectos que el emprendedor no tomo en cuenta.
Identificar modos en los que la presentacin del emprendedor puede ser mejorada.
Identificar los datos no clasificados del caso de estudio.
Medir la cantidad de datos sin clasificar del caso de estudio.
Evaluar la relacin entre las estimaciones de mercado y los datos no clasificados.
De dnde obtuvo el emprendedor esta informacin?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
De dnde obtuvo el emprendedor esta informacin?
Es la informacin confiable o relevante?
Qu suposiciones ha hecho el emprendedor?
Cmo afectan estas suposiciones para alcanzar una adecuada estimacin de mercado?
Las estimaciones son realistas?
El plan de negocios, debera:
Usar datos recientes y aplicables.
Utilizar diversas fuentes de informacin para justificar las estimaciones.
Hacer lo ms clara posible la relacin entre los datos y las estimaciones presentadas.
Tomar en cuenta a todos los competidores para hacer ms realista la participacin de mercado.
El caso de estudio 8 utiliza la industria hotelera para explorar el tamao y la participacin de mercado. Si los
participantes encuentran difcil en descubrir cmo aplicar el concepto de participacin de mercado a sus propios
negocios, puedes explorar cmo alguno de los otros emprendedores de las tarjetas de identidad puede lograr
sus estimaciones y participaciones de mercado.
Pregunta a los participantes que identifiquen: qu variables pueden ser cuantificables como indicadores de tamao y
participacin de mercado, y cules fuentes de informacin pueden tener para obtener estos datos.
Desde luego, puede ser que los participantes hagan una estimacin de ventas sin utilizar las estimaciones de tamao y
de participacin de mercado. Por ejemplo si es una tienda en un centro comercial, esto se puede hacer
encontrando un patrn de los compradores y visitantes, investigando qu porcentaje de estos compradores
pertenecen al mercado meta y qu es lo que razonablemente se puede esperar que gasten por semana o por
mes.
preguntas:
1. Sobre los planes y modos de operacin:
Qu tanto se alcanzo el objetivo de ventas que se plane?
Qu tanto difiere lo planeado de lo obtenido?
2. Sobre la manufactura:
Porqu un manufacturero hizo ms utilidades que el otro?
Cmo se dieron las negociaciones entre los manufactureros y los
comercializadores?
S2
Oferta y demanda es un factor crtico en el xito de cualquier negocio:
entre ms demanda haya por parte de los clientes, el emprendedor puede
vender a mejores precios. Pero, qu significa para un emprendedor la
oferta y demanda en trminos de la operacin da a da de su negocio?
4. ADMINISTRANDO
MERCADOS.
Estas a punto de experimentar el Simulador de Negocios nuevamente, en
esta ocasin vivirs como la oferta y demanda afectan las decisiones de
negocio. Cules crees que sean los factores crticos que se deben
considerar para lograr un balance entre oferta y demanda?
Escribe en un rotafolios los puntos clave que un emprendedor
necesita controlar para equilibrar la oferta con la demanda.
Juega el Simulador de Negocios: Mdulo 2.
30
minutos
MAKING CENTS
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30
minutos
Cmo el costeo se utilizo para tomar decisiones sobre el precio?
Se hicieron algunos contratos? Qu se logra con los contratos?
Qu impacto tuvieron los contratos?
Algn equipo tuvo prdidas? En caso afirmativo qu aprendieron?
3. Sobre la comercializadora:
Cmo los comercializadores plantearon su estrategia de mercadotecnia
para las demandas fluctuantes?lo pudieron haber hecho mejor?
Los comercializadores investigaron realistamente la capacidad de
produccin de cada manufacturero, antes de hacer su planeacin?
Los comercializadores obtuvieron el mejor precio cada semana? Cmo
puede ser mejorado?.
Los comercializadores obtuvieron la mxima ventaja en las cuatro
semanas? se hicieron de algn inventario para estos propsitos?
4. Sobre el control y toma de riesgos:
Qu registros llevaron los equipos y cules fueron los adecuados?
Los registros ayudaron en la planeacin y operacin del negocio?
Qu equipo tom ms riesgos? Cmo el correr riesgos afecto la
operacin de la empresa?
5. Sobre los clientes, competidores, anlisis FODA y estimaciones de
mercado:
Manufactureros: Qu tan bien analizaron a sus clientes?
(comercializadores)
Comercializadores: Qu tan bien entendieron a sus proveedores
(manufactureros)
Discute: qu tan bien se analizo a la competencia?
Comenta, identifica y discute el anlisis FODA del equipo.
Discute cmo estimaron el tamao del mercado, la participacin de
mercado y el volumen de ventas?
Algunos consideran que la oferta
crea la demanda.
En trminos muy simples: coloca
una caja de chocolates junto a
una mesa donde hay caf, y
desaparecern rpidamente!.
Menciona algunos productos que
han creado su propia demanda
cuando fueron sacados al
mercado. Ej. Cubo de colores,
lavadoras automticas, el telfono.
aspectos que escribiste previamente en
el rotafolios, con la experiencia obtenida
en el Simulador de Negocios 2. Qu es
ms claro ahora?
120
minutos
S2
Plan de Accin
Entender los conceptos de oferta y demanda y lo que significan en trminos del da a da en la administracin de un negocio.
Establecer precios a sus productos en trminos de la oferta y demanda, teniendo en mente lograr
utilidades.
Mantener los registros contables bsicos.
Practicar tcnicas de ventas y habilidades de negociacin.
Responder las preguntas de esta tarjeta de trabajo a travs de un proceso de discusin.
Debido a que este es el segundo modulo del Simulador de Negocios, los participantes tienen ms experiencia en el
juego y trataran de evitar los errores que hayan cometido en el primer mdulo.
30
minutos
MAKING CENTS
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30
minutos
juego y trataran de evitar los errores que hayan cometido en el primer mdulo.
Adems los participantes han sido expuestos a los cinco conceptos ubicados bajo la seccin de administracin de
negocios, e intentarn tan rpido como les sea posible, aplicar estos conocimientos a la simulacin. En este momento
les gusta aprender, an as, es sumamente difcil que en el momento de la operacin, puedan mantener la cabeza fra
mientras logran un balance entre sus colegas, competidores, clientes, proveedores, etc.
Asegrate de dar entre 10 y 15 minutos al inicio del juego, para que los participantes tengan tiempo de realizar la
planeacin de su negocio incluyendo el tamao del mercado, la demanda (volumen de ventas) y la participacin de
mercado.
9
Posicionar no es lo mismo que ubicar. Un negocio es ubicado en un mapa
geogrfico, un negocio es posicionado en un mapa mental, en las mentes de
los consumidores. El posicionamiento esta determinado por el empaque, el
precio, la promesa que se haga en la publicidad en otras palabras en
plantear como el producto sobre sale de la competencia para que el cliente
lo pueda diferenciar.
1. Escribe en las tarjetas de Mzclalo el nombre de tres marcas de
agua embotellado.
2. Debajo de cada nombre indica el tipo de clientes al que esta
direccionado cada marca. Ej. Fanticos de la salud, cuidadores de la
dieta, etc.
3. El contenido de cada botella es el mismo (agua mineral), an as los
consumidores las distinguen de manera diferente.
1. ADMINISTRACIN DE NEGOCIO
2. ADMINISTRACIN DE MERCADOTECNIA:
* Posicionamiento.
* Promocin.
* Ubicacin.
* Distribucin.
* Precio
caso de estudio?
de estudio?
1. Escribe el nombre de los competidores de Elena en las
tarjetas Mzclalo, organzalos en una columna con el ms
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
El xito de un producto o servicio
depende en gran medida en
como es percibido por el cliente,
y en la calidad del producto
mismo. Cuando Xerox,
inventores y lderes
manufactureros de las
fotocopiadoras, quisieron
incursionar en el mundo de la
computacin, los clientes no
mostraron inters. Porqu?,
muy simple, por que Xerox
significa fotocopia, no
computadora.
libro de casos.
caso de estudio?
un rotafolio.
tarjetas Mzclalo, organzalos en una columna con el ms
fuerte en la parte superior y el menos importante en la parte
inferior.
2. Agrega a la lista el negocio de Elena. Discute en dnde la
ubicaras.
3. Discute que tan fuerte es el Jardn de Nios de Elena en
comparacin con sus competidores.
4. Discute en cmo el posicionamiento depende de una mayor
extensin del negocio: la naturaleza del producto, o las
necesidades y deseos del mercado meta.
5. Discute los beneficios especiales que den soporte al
posicionamiento que Elena ha elegido.
6. Discute como estos beneficios son relevantes a las
necesidades y deseos de los clientes de Elena.
Quin en este grupo, le gustara discutir en este momento sobre las
estimaciones de mercado que se requieren para su negocio?
9
Plan de Accin
Posicionar su negocio determinando las diferencias y ventajas de sus productos o servicios con los de los competidores.
Explorar (utilizando tarjetas de mezcla) las diferentes posiciones de las tres marcas de agua mineral.
Identificar lo que es claro, lo confuso y lo intrigante del caso de estudio.
Clasificar la posicin del emprendedor frente a sus competidores.
Determinar qu reas del posicionamiento dependen de la naturaleza del producto y cules las
necesidades y requerimientos de los clientes.
Determinar cules son las ventajas y beneficios del producto o servicio son relevantes para el
posicionamiento y cules para las necesidades y requerimientos del mercado meta.
Investigar qu lo que les da una posicin nica frente a las posiciones de sus competidores.
Evaluar qu reas del posicionamiento estn basadas en las percepciones y necesidades de los clientes.
Evaluar qu productos y servicios se destacan de los de la competencia.
Qu tan confiable es la investigacin de mercados del emprendedor sobre la que basa su posicionamiento?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Qu tan confiable es la investigacin de mercados del emprendedor sobre la que basa su posicionamiento?
Qu es lo que el emprendedor esta asumiendo?
Las suposiciones del emprendedor son vlidas?
Dadas las suposiciones del emprendedor, el plan de posicionamiento tiene sentido?
El plan de negocios, debera:
Incluir datos demogrficos o de estilo de vida del mercado meta (no slo una vaga impresin).
El caso de estudio 9 ha sido diseado para provocar respuestas personales de los participantes. Algunos participantes
pueden sentir mayor comodidad en enviar a sus hijos a un centro de mejor nutricin que a uno de ms alto
nivel acadmico. Puede ser que otros prefieran el centro religioso. Claramente, se puede ver que las barreras
personales afectan la investigacin y la planeacin objetiva.
Para iniciar, hay que motivar a los participantes para que exploren sus necesidades personales. Despus hay que
pedirles que se pongan la gorra del asesor de crdito y vean cules son sus preferencias. Qu es lo que tienen
que observar para que haya una lgica y una consistencia: proporcinales las suposiciones del emprendedor de
la tarjeta de identidad, el posicionamiento tiene sentido?, sus suposiciones son realmente vlidas?.
Obviamente van a seguir el mismo proceso cuando realicen sus planes de negocio.
10
El posicionamiento es irrelevante si la compaa no hace el suficiente ruido
en los lugares adecuados, con el fin de atraer a los clientes. Un plan efectivo
de promocin debe estar acorde con el mercado objetivo, diseado con los
competidores en la mente, y sin repercusin grave en las finanzas de la
empresa.
Cuntas opciones conoces para promover un negocio?
Dedica dos minutos a compilar tarjetas que incluyan una lista de medios y
modos para hacer promocin de una empresa.
* Posicionamiento.
* Promocin.
* Ubicacin.
* Distribucin.
* Precio
caso de estudio?
de estudio?
1. Discute qu tan realistas son los objetivos de los planes
de promocin de Ana.
2. Ana ha expresado sus objetivos en trminos de los efectos
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
La opcin de promocin tiene
potencialmente un gran impacto
en el cliente e incluso es ms
barato que la publicidad. Un
pequeo negocio puede
manufacturar noticias. Puede
crear una historia que al
peridico le puede interesar. Esta
es una herramienta para que las
empresas crezcan
libro de casos.
caso de estudio?
un rotafolio.
2. Ana ha expresado sus objetivos en trminos de los efectos
que su campaa va a tener sobre la percepcin, creencias y
acciones de sus clientes. Discute que otro tipo de
objetivo puede ella plantear (piensa en las
precauciones que se deben tomar y en los
porcentajes de ventas).
3. Discute que tan apropiado es el plan de promocin de
Ana, acorde a su mercado objetivo.
4. Discute que tanto tomo en cuenta Ana a su competencia,
al momento de disear su campaa.
5. Discute que tanto considero Ana los aspectos financieros
de la campaa y como estos van a afectar a su empresa,
considerando que esta iniciando con recursos limitados.
6. Discute que tan comprensible es el plan de promocin de
Ana. Pudo haber olvidado algunos aspectos?
7. Cmo puede Ana mejorar su plan de promocin?
Disctelo.
Discute con tu facilitador como los estados financieros
afectan este aspecto de planeacin. Haz tus notas en las
pginas F1 a F3, del libro de casos de estudio.
10
Plan de Accin
Crear un plan promocional efectivo.
Identificar (utilizando tarjetas de mezcla) los medios adecuados para el plan promocional.
Identificar lo que es claro, lo confuso y lo intrigante del caso de estudio.
Determinar qu objetivos del emprendedor son realistas.
Discutir qu puntos del plan promocional estn acordes al mercado meta.
Determinar qu puntos del plan promocional estn tomando en cuenta los planes de la competencia.
Determinar qu puntos del plan promocional afectan las finanzas de la empresa.
Identificar qu es lo que el emprendedor haya pasado por alto o hay omitido.
Identificar qu se puede mejorar del plan promocional del emprendedor.
Evaluar los objetivos de un plan promocional
Explorar objetivos promocionales adicionales como la participacin de mercado, el volumen de ventas y la marca.
Evaluar qu puntos del plan promocional son los apropiados para el mercado meta.
Cuestionar si el plan promocional es los suficientemente bueno para superar a la competencia.
Evaluar qu puntos del plan promocional afecta las finanzas de la empresa.
Cul es el plan exacto de la competencia?, Ej. Usan televisin, radio, peridicos, revistas, posters volantes.
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Cul es el plan exacto de la competencia?, Ej. Usan televisin, radio, peridicos, revistas, posters volantes.
Qu es lo que hace pensar al emprendedor que ha elegido las tcticas adecuadas para llegar su mercado meta?
Qu es lo que hace pensar al emprendedor que ha elegido las tcticas adecuadas para satisfacer los deseos de su
mercado meta?
El plan promocional, debera:
Mostrar claramente como las tcticas promocionales estn articuladas para los segmentos de mercado.
Incluir un presupuesto del plan promocional (indicando qu porcentaje de las finanzas del negocio sern asignadas al
plan publicitario)
Haz notar a los participantes el peligro de desacreditar el impacto de promociones adecuadamente dirigidas. Una
campaa publicitaria econmica pero creativa, puede significar mucho en el impacto de ventas y utilidades de
un negocio.
Esta tarjeta de trabajo refiere a los participantes por primera vez a las pginas F1 y F3 de su libro de casos de estudio.
Utiliza los espacios en blanco de estas pginas para explorar cmo realizar informes financieros, cmo registrar
los costos, y como las promociones afectan los costos y las finanzas. Recuerda que, para mucha gente los
estados financieros son muy desconocidos. Son como un extranjero en un pas nuevo donde pueden hablar ni
escribir el lenguaje del lugar. Es as como, hay un modo en el que los participantes le encuentran sentido a
estos estados financieros, llenndolos y entendindolos paso a paso, una pieza a la vez.
11
De todas las decisiones que un emprendedor tiene que hacer cuando planea
un negocio, la seleccin del lugar donde instalarse, pareciera ser ms
simple que las decisiones de precio y de promocin. Pero esto
aparentemente esconde el hecho de que la seleccin de la ubicacin
tiene un impacto directo, inmediato y substancial en el xito del
negocio.
Seleccionar la ubicacin afecta muchos aspectos del negocio. En cuntos
puedes pensar? Escribe la palabra ubicacin, en una tarjeta de
Mzclalo y coloca otras tarjetas debajo con los aspectos que afecten
este punto del plan de negocios.
* Posicionamiento.
* Promocin.
* Ubicacin.
* Distribucin.
* Precio
caso de estudio?
de estudio?
1. Discute que tan bien eligi Alejandro la ubicacin de su
negocio, para hacerlo accesible a los clientes de clase
media a los que pretende llegar.
2. Alejandro esta probando su mercado con precios razonables
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Sabas que hay tres reglas para
la ubicacin de un negocio de
comercio (1) ubicacin, (2)
ubicacin y (3) ubicacin!. El
lugar donde esta un negocio
puede ser relevante para
algunos giros de negocio (como
los giros comerciales), mientras
que para otros no lo es (una
oficina de contabilidad donde los
consultores van a visitar las
oficinas de sus clientes). Elegir la
ubicacin adecuada puede lograr
negocios, elegir la equivocada,
puede llevarlos a la quiebra.
libro de casos.
caso de estudio?
un rotafolio.
2. Alejandro esta probando su mercado con precios razonables
para frutas y verduras de primera clase, carnes selectas e
ingredientes gourmet. Considerando sus vecinos de negocio,
discute si las dimensiones que encontr para su mini
mercado son las adecuadas.
3. Discute, qu edades sugieren los vecinos de negocio de
Alejandro?
4. Discute qu giros de negocio coinciden entre el negocio
de Alejandro y los negocios de sus vecinos? Ej. Ofrecen
productos o servicios similares?
5. Haz una lista con los siguientes giros de negocio en
un rotafolios: (1) lavandera, (2) tienda de licores, (3)
librera, (4) tienda de abarrotes. Si uno de estos giros fuera
el vecino de Alejandro, en lugar de la oficina de correos, te
sentiras con mayor o menor seguridad con respecto a la
ubicacin? porqu?.
6. Cmo puede Alejandro mejorar la presentacin de esta
pgina? Disctelo.
11
Plan de Accin
Determinar la viabilidad de la ubicacin del negocio.
Identificar (utilizando tarjetas de mezcla) qu factores de la ubicacin afectan al negocio.
Identificar qu es claro, qu es confuso y qu es intrigante del caso de estudio.
Determinar qu tan buena es la ubicacin que seleccion el emprendedor para su mercado meta.
Evaluar qu tan factible es la ubicacin teniendo en mente los negocios vecinos.
Decidir qu es lo que sugieren las antigedades de los negocios vecinos sobre la ubicacin.
Listar otros negocios que pueden estar en lugar de la oficina de correos.
Comparar como cada uno de estos nuevos negocios pueden afectar la viabilidad de la ubicacin.
Identificar modos de mejorar la presentacin del plano de ubicacin.
Evaluar si la accesibilidad al negocio es la adecuada para el mercado meta.
Evaluar que tan bueno es el vecindario para operar el negocio.
Evaluar el trato con los vecinos y de la competencia indirecta
Qu tanto afecta la ubicacin a un negocio que inicia?
30
minutos
MAKING CENTS
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30
minutos
Qu tanto afecta la ubicacin a un negocio que inicia?
Hay suficiente informacin sobre los negocios vecinos, as como de las colonias?
Los beneficios de la ubicacin pueden tener resistencia al cambio?
Qu tanto afecta el tamao de la ubicacin al plan de negocios?
Qu hay fuera del mapa que vemos?
Qu tiene potencial para crecer en esta rea?
Indicar no slo los negocios de los vecinos (como se muestran en el plano), sino tambin las colonias alrededor
(detrs, frente y a los costados del mapa).
Motiva a los participantes a que comenten sobre sus conocimientos de ubicaciones que han ayudado al xito o fracaso
del negocio. Con frecuencia, al menos un participantes puede contar la historia de cmo una excelente idea de
negocio inicio operaciones en el lugar equivocado, y como esta a punto de cerrar; o la historia de cmo un
negocio mediocre ha tenido buenos resultados slo por la ubicacin.
Para explorar el impacto de la ubicacin en los estados financieros (y cmo sus costos son registrados en los estados
financieros), utiliza las pginas en blanco F1 a la F3 del libro de casos de estudio.
12
Todo negocio debe de tener acceso a mercados y clientes. Esto se
puede hacer de diferentes modos, algunos son ms efectivos que otros.
Los emprendedores exitosos consideran todas las opciones y seleccionan
los caminos ms efectivos para llegar a sus clientes: Canales de
Distribucin que puedan contribuir al crecimiento del negocio.
Escribe estos tres mtodos de distribucin en las tarjetas de Mzclalo: (1)
correo directo), (2) Internet, (3) Ventas personales. En qu tantos
mtodos de distribucin puedes pensar?. Como grupo escrbanlos en
las tarjetas y pguenlos en la pared. Inicien ahora, tienen un minuto!.
* Posicionamiento.
* Promocin.
* Ubicacin.
* Distribucin.
* Precio
caso de estudio?
de estudio?
1. Carlos ha presentado diversos modos de acceder a sus
clientes restauranteros. Discute en qu crees que este
desenfocado, y trata de encontrar en diversos modos
cules son las opciones efectivas que Carlos ha dejado
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Es Coca Cola una empresa
refresquera o una empresa
distribuidora que resulta
movilizar refrescos?. La mayor
fortaleza de Coca Cola es la
capacidad de distribucin de sus
productos hacia su mercado. No
importa si ests en Siberia o en
el Sahara, con seguridad
encontrars una Coca Cola. No
hay un mejor ejemplo de cmo
la distribucin puede contribuir al
xito de un negocio.
libro de casos.
caso de estudio?
un rotafolio.
cules son las opciones efectivas que Carlos ha dejado
fuera.
2. Discute, cmo consideras que Carlos puede vender ms
velas a dueos de restaurantes y turistas.
3. Consideras que Carlos puede utilizar la misma fuerza de
ventas para ambos mercados? Y Consideras que Carlos
tiene la capacidad de utilizar la misma fuerza de ventas
para ambos mercados?. Disctelo.
4. La lista de costos de distribucin de Carlos parece un
poco escueta. Cuntos costos escondidos puedes
encontrar?
5. En referencia al caso de estudio no. 6, cmo los
mtodos de distribucin de Carlos estn relacionados con
los de sus competidores?.
6. Discute: Cmo puede Carlos mejorar la organizacin y
presentacin de su plan de distribucin.
12
Plan de Accin
Identificar los canales de distribucin ms efectivos para asegurar que el negocio llegue al mercado meta.
Identificar (utilizando tarjetas de mezcla) diferentes mtodos de distribucin.
Decidir si son muchos o pocos los canales de distribucin del emprendedor.
Comparar el valor de negocio de los restaurantes contra el de los turistas.
Cuestionar la idea de utilizar el mismo personal para vender tanto a los restaurantes como a los turistas.
Determinar qu tan reales son los costos de distribucin del emprendedor.
Comparar los mtodos de distribucin del emprendedor con los de su competencia.
Identificar los modos de mejorar la organizacin y presentacin del plan de negocios del emprendedor.
Identificar costos obvios y ocultos de los mtodos de distribucin.
Explorar dificultades inesperadas en la distribucin.
Decidir qu tanto est el plan de distribucin en armona con los clientes y competidores.
El emprendedor ha hecho suposiciones cuestionables sobre los canales de distribucin?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
El emprendedor ha hecho suposiciones cuestionables sobre los canales de distribucin?
El emprendedor ha hecho planes donde las ventajas de distribucin no son muy claras?
Hay algunas omisiones obvias de la lista de costos de distribucin?
Los canales de distribucin son los suficientes para dar soporte al negocio?
El plan de distribucin debera:
Incluir un anlisis ms detallado de los mtodos y costos ocultos de la distribucin.
Incluir algunas estrategias en la cuales se pueda resolver rpidamente dificultades inesperadas. Ej. Respaldar con
diferentes servicios de entrega, procedimientos de ventas personales, etc.
Algunos participantes creen que el concepto de distribucin se refiere nicamente a lo modelos de transportacin de
productos de la empresa al consumidor. Ej. Transportistas, mensajera, etc. Desde luego el trmino se refiere a
utilizar cualquier mtodo para hacer disponible el producto o servicio al cliente. Ej. Internet, fuerza de ventas,
correo directo, etc.
Para explorar el impacto de los mtodos de distribucin en los estados financieros (y cmo sus costos se registran en
los estados financieros), utiliza las pginas en blanco F1 a la F3 de tu libro de casos de estudio.
13
Estn los clientes preparados para pagar el precio?, El precio cubrir el
costo? Los competidores cambiarn el precio?
Estas son preguntas en las que los emprendedores pasarn horas haciendo
ponderaciones, clculos, y volviendo a ponderar
Elige una silla de sala de capacitacin. Cada persona debe escribir cunto estar
dispuesto a pagar por ella. Cuando todos estn listos, compartan y
discutan las respuestas. Porqu los precios varan? Inicia ahora.
* Posicionamiento.
* Promocin.
* Ubicacin.
* Distribucin.
* Precio
caso de estudio?
de estudio?
1. Discute qu puntos de los precios que establece Pablo,
estn acorde al mercado objetivo.
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Establecer precios es un rea
crtica para cualquier negocio.
Muchos negocios inflan sus
precios y despus van en
bsqueda de los clientes. No
tarda mucho tiempo en decaer el
proceso de venta y hacer que los
precios bajen, acorde a lo que
los clientes estn dispuestos a
pagar.
libro de casos.
caso de estudio?
un rotafolio.
estn acorde a los precios de la competencia.
estn acorde a los costos.
4. En qu reas consideras que el negocio de Pablo es
sensible al cambio de precios?
5. Podras ver qu ha pasado Pablo por alto al establecer sus
precios? Disctelo.
6. Cmo puede Pablo mejorar su plan de precios?.
Disctelo.
13
Plan de Accin
Determinar qu tanto los precios corresponden a la situacin de mercado.
Estimar el precio qu pagaran por una silla de la sala de capacitacin.
Determinar qu tanto los precios del emprendedor estn acorde con el mercado meta.
Decidir qu tanto los precios son competitivos.
Determinar qu tanto los precios son efectivos con los costos.
Identificar cualquier aspecto que se haya pasado por alto.
Identificar qu se puede mejorar del plan de precios.
Evaluar qu tanto los precios estn acorde a los costos.
Evaluar qu tanto los precios estn acorde al mercado meta y a los precios de la competencia.
Explorar qu aspectos han sido pasados por alto, olvidados o exagerados.
Evaluar la sensibilidad del negocio para hacer cambios en sus precios.
Qu tanto se afecta el negocio del emprendedor su sus suposiciones en ventas son incorrectas?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Qu tanto se afecta el negocio del emprendedor su sus suposiciones en ventas son incorrectas?
Estn los precios acorde al posicionamiento que se quiere lograr del negocio?
Qu tan flexibles son los precios si cambian los precios del competidor, o si cambian los precios de los proveedores?
El plan de precios debera:
Incluir ms detalles sobre los precios de los competidores.
Analizar el rango de productos de la competencia, que son ms competitivos en forma directa (ya que los clientes que
compran ollas y sartenes econmicos quedan automticamente excluidos de los precios altos, o de productos muy
elaborados).
Excluir la comparacin de costos, ya que esta comparacin genera ms preguntas que respuestas (los costos deben
detallarse a profundidad de manera que no dejen lugar a dudas)
Pregunta a los participantes sus historias o experiencias en lo que se refiere al precio. Por ejemplo, alguien puede
mencionar que su producto se vendi ms cuando subi de precio que cuando era barato!
preguntas:
2. Sobre la comercializadora:
Cmo los comercializadores plantearon su estrategia de
mercadotecnia para las demandas fluctuantes?lo pudieron haber hecho
mejor?
S3
Si lograr utilidades es el objetivo de un negocio, llegar a los clientes es
tener la mitad de la batalla ganada. Tradicionalmente, llegar al cliente o
mejor conocido como mercadotecnia, se concentra en la administracin de
las 5 Ps: plaza, precio, promocin, producto y posicionamiento. Pero qu
significa esto en el da a da de un emprendedor?
4. ADMINISTRANDO
MERCADOS.
Estas a punto de experimentar el Simulador de Negocios en esta ocasin
debers construir estrategias para llegar al cliente. Cules consideras que
son los factores crticos para una estrategia de mercadotecnia efectiva?
Escribe en un rotafolios los puntos clave que un emprendedor
necesita controlar acceder a mercados efectivamente.
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
produccin de cada manufacturero, antes de hacer su planeacin?
Los comercializadores invirtieron poco o sobre invirtieron en Plaza y
Promocin?
Si los comercializadores hicieron altas inversiones en plaza y promocin,
sus ingresos fueron los suficientes para lograr al menos $1500 en
utilidades?
Los comercializadores desarrollaron alguna estrategia para incrementar la
capacidad de entrega de los manufactureros?
Qu pudieron hacer los equipo de mejor forma: ms cooperacin o ms
competencia? porqu?
4. Sobre el posicionamiento, canales de distribucin y utilidades.
En qu reas trataron los manufactureros de posicionarse con los
comercializadores (a diferencia del otro equipo manufacturero)?, y, cul
fue el impacto de esta estrategia?
En qu medida los comercializadores trataron de posicionarse con los
manufactureros?, y, cul fue el impacto de esta estrategia?
Qu tan bien los manufactureros administraron sus tres canales de
distribucin (la tienda de Sandra, los comercializadores y las ventas a
crdito?
Cada equipo: trabajen en cuntos productos vendieron a cada uno de
estos canales, durante el curso del juego.
Cmo estas elecciones afectaron las utilidades?
La mercadotecnia no es una
batalla de productos o servicios,
es una batalla de percepciones.
Al Ries y Jack Trout.
ms claro ahora?
120
minutos
S3
Plan de Accin
Entender lo que llegar al cliente significa en trminos del da a da en la administracin de un negocio.
Planear para lograr utilidades.
Invertir en promocin y distribucin.
Responder a problemas inesperados.
Este modulo del Simulador de Negocios es ms complejo que el mdulo I y II, particularmente para el equipo
comercializador.
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
comercializador.
Como en los mdulos anteriores, el estrs en la simulacin es parte del proceso de aprendizaje.
Revisa tu manual del facilitador del Simulador de Negocios para tips de facilitacin detallados.
14
Mantener un negocio en operacin es una cosa, dar el paso para iniciarlo es
otra. Cuando inicia la cuenta regresiva para el da de inauguracin, todo
debe estructurarse en la secuencia adecuada y en el tiempo adecuado, de
lo contrario, un retraso puede generar un desastre.
Planear las actividades de inicio de un negocio, es como planear un viaje en
un crucero: quieres que todo funcione correctamente desde el da
que sales, hasta el da en que llegas!. Nada debe ser olvidado. En un
rotafolio, escribe tan rpido como puedas, todo lo que debes
considerar para un viaje en un crucero.
3. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES:
* Plan de inicio
* Plan de produccin
* Plan de operaciones
* Aspectos contables y legales
* Costos
caso de estudio?
de estudio?
1. Identifica los aspectos de planeacin que Ana ha
desarrollado para su plan de inicio de negocio y escrbelos en
las tarjetas de Mezclalo.
2. Qu otros aspectos (si los hay) piensas que Ana no
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Cuando un McDonalds en Tokyo
estaba a tres das de abrir en un
centro comercial; el actual
ocupante del local, segua
vendiendo su mercancia y
ocupando dicho espacio. Qu
fue lo que hicieron? El equipo de
ensamblaje del local, armo todo
el mobiliario en una bodega y
esperaron a que se desocupara
el local para desmantelarlo y
colocar el nuevo mobiliario y
decoracin. No es necesario
decir que el restaurante abri a
tiempo!. Pero te imaginas la
planeacin?
libro de casos.
caso de estudio?
un rotafolio.
2. Qu otros aspectos (si los hay) piensas que Ana no
considero en su plan? Realiza nuevas tarjetas para esto.
3. El plan de inicio de Ana, est desarrollado sobre un mes.
Consideras que es el tiempo suficiente para organizar su
negocio o piensas qu es demasiado optimista? Disctelo.
4. Discute qu tan bien hizo Ana su planeacin de tiempos para
su plan de inicio de operaciones.
5. En que reas Ana ha previsto contingencias inesperadas?
Haz una lluvia de ideas sobre lo que le podra salir mal y
discute sus implicaciones.
6. Ana planea equipar la oficina con muebles comprados en
subastas. Qu sugiere este plan con respecto a su actitud y
el gasto de dinero? Utiliza un rotafolios y realiza una lista de
ventajas y desventajas de comprar en subastas.
7. Cmo puede Ana mejorar su plan de inicio? Disctelo.
14
Plan de Accin
Crear un plan de inicio de operaciones, realista, comprensible y efectivo.
Listar todas las cosas que deben ser hechas para llevar a cabo el plan a la accin (tomando en cuenta el
proceso de iniciar un nuevo negocio).
Identificar qu es claro, qu es confuso, y qu es intrigante del caso de estudio.
Identificar qu aspectos se requieren para tener cuidado en el manejo del tiempo del emprendedor.
Hacer una lluvia de ideas de otros aspectos que puedan afectar el plan de inicio de actividades del
emprendedor y colocarlas en la pared en tarjetas de mezcla.
Evaluar la agenda de actividades del emprendedor previos al lanzamiento del negocio.
Hacer una lluvia de ideas para desarrollar un plan de contingencias que pueda responder a contingencias
inesperadas.
Discutir los pros y contras de hacer compras en subastas.
Identificar los modos de mejorar el plan de inicio de actividades.
Evaluar qu actividades han sido organizadas, separadas y claramente definidas.
Evaluar qu actividades han sido priorizadas y secuenciadas con propiedad.
Cuestionar qu medidas han sido tomadas en caso de contingencias.
Hay algunos aspectos importantes que hayan sido pasados por alto u omitido?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Hay algunos aspectos importantes que hayan sido pasados por alto u omitido?
Qu suposiciones sobre el reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin del personal son vlidas?
Qu tan realista es el tiempo que se considero para iniciar operaciones?
Qu indicadores hay sobre posibles problemas que tenga el negocio despus de su lanzamiento?
El plan de inicio debera:
Incluir fechas exactas de inicio y trmino de actividades.
Indicar cunto tiempo llevar realizar cada tarea (especialmente los procesos legales).
Incluir planes de contingencia para tareas o eventos clave.
Muchos participantes consideran poco importante incluir en su plan de negocios, un plan de inicio de actividades, ya
que lo que se buscan es obtener el crdito. Si este es el caso, plantea el ejemplo de un viaje en avin: Con
quin prefieres viajar?: con un piloto que hace su lista de cotejo de actividades una vez que haya iniciado el
vuelo y slo revise las que le parezcan importantes, o con el piloto que no despega hasta no tener su lista de
verificacin de requerimientos debidamente revisada y aprobada.
15
Es muy tentador olvidar un plan de produccin, cuando puede resultar
irrelevante para el xito del negocio (comparado con la importancia, por
ejemplo, del plan de distribucin). Pero recuerda entre ms se ignore el
plan de produccin, ms posibilidades hay en tener un retraso fatal. Como
cualquier otro componente el plan de negocio, el plan de produccin
debe contribuir al crecimiento.
Un plan de produccin suele ser sencillo de estructurar cuando el giro de
negocio implica fabricar algo pasteles, bicicletas, muebles etc. Pero,
qu pasa si es un negocio basado en servicios?.
Coloca en tarjetas de Mzclalo todos los aspectos de produccin que
consideres se deben tomar en cuenta para un negocio de servicios,
como una peluquera o un gua de turistas.
* Plan de inicio
* Plan de produccin
* Costos
caso de estudio?
de estudio?
1. Nombra algunos aspectos que consideres son
irrelevantes para el plan de Gina. Discute qu reas de
oportunidad tiene su plan de produccin.
2. El procedimiento de servicio de Gina, incluye dos pasos
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Si a una persona le toma un da
fabricar una silla, y a dos
personas les toma un da fabricar
un silln. Piensa qu haras si
tienes que fabricar seis sillas y
cuatro sillones en una semana
de cinco das hbiles con tres
personas quin va a a
preparar el t?
libro de casos.
caso de estudio?
un rotafolio.
2. El procedimiento de servicio de Gina, incluye dos pasos
en el proceso de confirmacin. Haz una lista con las
ventajas de confirmar rdenes y discute qu es lo que
estos pasos sugieren con respecto a la actitud de
Gina.
3. Menciona algunas ventajas de incluir metas y
objetivos en un plan. En tu equipo cada miembro debe
mencionar al menos un ventaja de plantear objetivos en el
plan de produccin.
4. Qu informacin de mercados necesitas para verificar
que el plan de produccin de Gina sea el adecuado?, y,
dnde lo puedes encontrar en su plan de negocios?.
Disctelo.
5. Crees que Gina tenga la capacidad de lograr sus planes de
produccin? Porqu si o porqu no?. Disctelo.
6. Cmo puede Gina mejorar su plan de produccin?
Disctelo.
15
Plan de Accin
Crear un plan de produccin que sea lgico, tcnicamente entendible y de utilidad.
Identificar todos los pasos del proceso de produccin de un servicio y listarlas en tarjetas de mzclalo.
Identificar qu aspectos del plan tienen debilidades.
Identificar las ventajas de confirmar rdenes.
Identificar las ventajas de establecer objetivos de produccin.
Identificar modos de mejorar el plan de produccin del emprendedor.
Cuestionar qu tanto el plan de produccin es lgico y til.
Evaluar qu tanto el plan de produccin es sostenible.
Determinar qu reas del plan pueden ser llevadas a cabo con el tiempo, equipo y personal con que se cuenta.
Toda la informacin incluida es relevante para el plan de produccin?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Toda la informacin incluida es relevante para el plan de produccin?
Alguna informacin relevante ha sido omitida?
El emprendedor ha sobre o subestimado el tiempo disponible para la produccin?
Qu tan viable es el plan de produccin si faltan dos piezas del equipo?
El plan de produccin debera:
Incluir un plan de contingencias para adquirir volumen de negocio al corto plazo.
Estimar qu tiempo de la produccin se requiere para funciones de diferentes tamaos.
Haz un relato conectado con el Simulador de Negocios, cuando los participantes experimentaron por primera vez los
problemas de tener una capacidad de produccin baja, eficacia en la produccin y control de la calidad.
Para explorar el impacto de la produccin en los estados financieros (y mostrar como se registran los costos en un
estado financiero) utiliza las pgina en blanco F1 a la F3 de libro de casos de estudio.
16
La vida est llena de ciclos. Las alas de una abeja se mueven cientos de
veces en un minuto. Un rbol pierde sus hojas una vez cada ao.
Anlogamente, un negocio sucede en ciclos. Ciertamente, los trabajos
significativos, necesitan repetirse varios intervalos de tiempo, estos
trabajos son los que se deben incluir en un plan de operaciones.
Para obtener el control del trabajo, intervalos y ciclos, haz un rpido ejercicio
con las tarjetas de Mzclalo, acerca de las diferentes tareas
que necesitas hacer para que tu casa funcione. Agrupa los
trabajos acorde a los intervalos de tiempo en los que deben ser
reptidos. Cada persona del equipo debe contribuir al menos con una
tarjeta.
* Plan de inicio
* Plan de produccin
* Costos
Ana ha organizado su plan,
alrededor de cuatro
intervalos de tiempo.
Discute qu tan til es
esto. Qu otras escalas
1. Discute en que momento Ana ha indicado cundo va a
gastar efectivo en su plan de operacin, y cundo
espera recibirlo nuevamente. Discute qu ventajas
ofrece incluir estos detalles en un plan de
operaciones.
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Mientras que un plan detallado,
especfico y comprensible es ms
valorado, se necesita medir por
su disposicin a los cambios y a
ser flexible.
Un mal plan, no admite
modificaciones. El plan de
navegacin y velocidad del
Titanic, no permiti
modificaciones ante las
advertencias de hielo, este es un
caso claro.
libro de casos.
esto. Qu otras escalas
de tiempo pueden afectar
su negocio?
operaciones.
2. Qu tan flexible consideras que es su plan? (considerando
que 0 representa inflexibilidad y 3 representa totalmente
flexible). Haz una votacin.
3. Cmo evaluaras la claridad de su plan? (considerando que
0 es no claro y 3 representa especfico y definido) Haz una
votacin.
4. Cmo evaluaras lo detallado de su plan? (considerando
que 0 es no detallado y 3 representa ms que adecuado,
tiene detalles relevantes). Haz una votacin.
5. Cmo mediras lo realista de su plan? (considerando que 0
es irrealista y 3 representa con los pies en la tierra y
realista). Haz una votacin.
6. Discute qu reas del plan de operaciones de Ana contiene
una gua de control vlida, que le permita tener su negocio
con una buena operacin.
7. Cmo puede Ana mejorar su plan de operaciones?
Disctelo.
16
Plan de Accin
Crear un plan de operaciones realista, comprensible, especfico y de utilidad.
Identificar las tareas, intervalos y ciclos que se requieren de un plan de operaciones en una casa.
Discutir qu tanto los intervalos de tiempo son los apropiados para el plan de operaciones del emprendedor
Cuestionar qu reas del plan indican si el emprendedor va a gastar o a recibir dinero.
Determinar el valor de estos detalles.
Medir el nivel de flexibilidad, claridad, realismo y detalle del plan.
Sugerir como el plan de operaciones puede ser mejorado.
Evaluar la flexibilidad del plan de operaciones del caso de estudio.
Evaluar la claridad del plan en trminos de tareas u operaciones especficas.
Relatar la importancia de hacer un plan detallado para escalar el negocio.
Evaluar qu tanto el plan es realista y comprensible.
Identificar modos de mejorar el plan de operacin.
Qu factores importantes el emprendedor ha omitido o pasado por alto?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Qu factores importantes el emprendedor ha omitido o pasado por alto?
Quines son las personas clave en el negocio?
Cmo el personal va a ser supervisado y motivado?
Cul es la estructura organizacional de este negocio?
El plan de operaciones debera:
Incluir el monto de inventarios de materiales y equipos, ya sea semanal o mensual.
Incluir detalles del personal clave (con sus currculums al final del plan).
Incluir un plan de recursos humanos.
Incluir una estructura organizacional para mostrar el tipo de relacin entre los gerentes y el personal.
Cuida a tu personal y tu personal cuidar tu negocio. El plan de operaciones es la seccin del plan de negocios que
provee al emprendedor la oportunidad de mostrar qu tanto le interesa la gente que conforme su empresa.
Aquellos emprendedores que subestimen la importancia de los principios de la administracin de personal, estn
llevando su compaa a la crisis y el desastre.
17
La contabilidad y los aspectos legales estn diseados para asegurar que la
compaa y todos sus financiadores est alineados a principios
generalmente aceptados. No cumplir con estas obligaciones puede ser de
resultados desastrosos para un negocio comercialmente viable. Un plan de
negocios debe presentar como la compaa va a cumplir con estos
estndares.
Para obtener el control del trabajo, intervalos y ciclos, haz un rpido ejercicio
con las tarjetas de Mzclalo, acerca de las diferentes tareas
que necesitas hacer para que tu casa funcione. Agrupa los
trabajos acorde a los intervalos de tiempo en los que deben ser
reptidos. Cada persona del equipo debe contribuir al menos con una
tarjeta.
* Plan de inicio
* Plan de produccin
* Costos
Discute sobre los mritos que se
alcanzan cuando se
cumple con todo, y los
mritos que se logran
cuando alejas la
1. Tomando en cuenta las consideraciones legales de Pablo,
discute dnde tendra que hacer ms de lo que ya hizo.
2. Cuntos aspectos legales estimas que Pablo dejo fuera
de su plan o han poco considerados o cubri con todo?
Disctelo.
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
libro de casos.
cuando alejas la
contabilidad y lo legal de la
empresa!. En qu reas
son ms exitosos los
emprendedores que
cumplen con las reglas?
Disctelo.
3. Considerando el sistema contable de Pablo, discute dnde
tendra que hacer ms de lo que ya hizo.
4. Cuntos aspectos contables estimas que Pablo dejo
fuera de su plan o que han sido poco considerados o
cubri con todo? Disctelo.
5. Cmo puede Pablo mejorar este componente de su plan de
negocios?. Disctelo.
Discute con tu facilitador como los estados financieros afectan
este aspecto de planeacin. Haz tus notas en las pginas F1 a F3,
del libro de casos de estudio.
Adems de las reglas legales de un negocio, emprendedores y
asesores jams deben olvidar las leyes de Murphy:
Si nada puede salir mal, algo saldr mal!
De lo que nunca saldr mal, algo saldr mal!.
Si todo parece ir bien, obviamente estas pasando por alto
algo.
Es imposible hace algo a prueba de tontos, porque los
tontos son los ms ingeniosos.
Todo toma ms tiempo de lo que crees.
17
Plan de Accin
Preparar sus negocios para registrar cuentas y cumplir con los requerimientos contables y legales.
Hacer una lluvia de ideas (en tarjetas de mzclalo) con los requerimientos contables y legales de diversos
sectores.
Identificar los mritos de seguir las reglas (en lugar de tratar de evadirlas).
Decidir qu tanto las consideraciones legales del emprendedor van ms all de lo requerido.
Identificar los aspectos legales que hayan sido omitidos o subestimados.
Evaluar qu tanto las consideraciones contables del emprendedor van ms all de lo requerido.
Identificar los aspectos contables que hayan sido omitidos o subestimados.
Determinar qu tanto el negocio tiene acceso a conocimientos contables y legales.
Determinar qu tanto el negocio cumple los requerimientos de la legislacin laboral y fiscal.
Determinar qu tanto los estados financieros cumplen con los principios contables generalmente aceptados.
Qu tanto las medidas contables y legales se apegan a la naturaleza del negocio?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Qu tanto las medidas contables y legales se apegan a la naturaleza del negocio?
El emprendedor ha omitido cualquier consideracin obvia?
El emprendedor debera incluir:
Registros oficiales, licencias, claves de impuestos, etc.
Recuerda a los participantes que algunos aspectos (como los impuestos de la compaa), que no son planeados o
atendidos con el profesionalismo debido, pueden guiar a serios problemas fiscales, legales o financieros a la
empresa y al emprendedor.
18
Desde que muchas decisiones dependen de los costos, es un punto que
puede traer grandes dolores de cabeza si no se realizan con cuidado.
Planear los costos con cuidado implica que sean comprensibles y
realistas. Aunque los costos se puedan arreglar o puedan variar, un
cuidadoso anlisis de costos lleva a la contabilidad a los costos obvios, a
los ocultos y a la sensibilidad de cambiar los costos.
En tu grupo escribe la palabra Costos en una tarjeta de Mzclalo.
Cada persona debe tomar tres tarjetas, en cada una de ellas escriban
una de las reas de negocio que son afectadas por los costos. Ej.
Precios, utilidades etc. Coloquen estas tarjetas alrededor de la palabra
costos y discutan como la planeacin incorrecta de los costos
de un producto puede afectar a cada una de las reas.
* Plan de inicio
* Plan de produccin
* Costos
1. Identifica los costos que cambian durante un ao. En
tarjetas de Mzclalo concluye las razones por las
que estos costos cambiaron.
2. Considerando las razones por las que los costos cambian,
Cules crees que fueron las decisiones estratgicas de
caso de estudio?
de estudio?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Una compaa de construccin
de casas de inters social,
invirti semanas para realizar
con cuidado su planeacin de
costos para establecer precios
acorde a la mano de obra y a los
materiales. Pero para asegurar
un contrato por 300 casas,
durante una comida, estuvieron
de acuerdo en hacer las casas 3
pies ms grande de lo planeado
por el mismo precio. Seis meses
despus estaban en quiebra,
comprobando que no se deben
tomar ests decisiones en una
comida!
libro de casos.
Cules crees que fueron las decisiones estratgicas de
Carlos para el ao? Qu pudo hacer diferente?. Disctelo.
3. Es apropiado o inapropiado incluir el pago de crditos en
los costos?. Disctelo.
4. Carlos no ha tomado en cuenta varios factores
contables que pueden afectar los costos de su empresa
en general:
* La capacidad de produccin durante la poca navidea.
* Las ventas por temporalidades (festividades
especiales).
* Fluctuaciones en los intereses bancarios.
* Cambios en los precios de los proveedores.
Discute cada uno de estos factores y decide como
pueden afectar su planeacin de costos (fijos,
variables y totales).
5. Cules son los efectos de cada uno de estos factores? Por
cada uno de los puntos anteriores, discute las
implicaciones generales en el negocio de Carlos.
caso de estudio?
un rotafolio.
18
Plan de Accin
Hacer sus costeo realista, comprensible y realizable.
Identificar las reas del negocio que son afectadas por los costos y listarlas en tarjetas de mzclalo.
Identificar los costos que cambian y explicar porqu cambian.
Discutir las estrategias del emprendedor enfocadas a cambiar los costos.
Evaluar los cuatro factores clave que influyen en los costos del emprendedor: detener la produccin,
ventas por temporadas, fluctuacin de los intereses bancarios, cambios en los precios del proveedor.
Evaluar qu tanto las suposiciones de costos son realistas.
Identificar costos escondidos y costos evidentes, as como costos directos e indirectos.
Calcular costos fijos y variables.
Evaluar la sensibilidad al cambio en los costos.
Qu cambios afectan negativamente el negocio y cules pueden ser evitados?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Qu cambios afectan negativamente el negocio y cules pueden ser evitados?
Puede una institucin financiera dar seis meses de gracia al emprendedor para iniciar sus pagos, y durante este
tiempo slo pagar los intereses del crdito?
El emprendedor debera:
Enfocarse ms en los costos que son importantes.
Calcular los costos variables y los costos directos por unidad.
Excluir el pago del crdito del estado de ingresos, pero incluirlo en el reporte de flujo de efectivo (no como un costo,
sino como uno de los usos de efectivo)
Reta a los participantes a que hagan estimaciones de los costos por unidad en el siguiente Mdulo del Simulador de
Negocios. No hay mejor modo de entender la complejidad de costear, hasta que no se vive la experiencia!.
preguntas:
2. Sobre la comunicacin y la administracin de operaciones:
Qu tan buena fue la comunicacin entre los diferentes equipos de
produccin de cada equipo?
Cmo cooperaron los lderes de equipo en la administracin del
negocio?
S4
Administrar mercados diversos, suena como el ttulo de un aburrido
libro de texto. Lo que en realidad significa el trmino, son los acuerdos,
negociaciones, entregas y retrasos que un emprendedor tiene da con da.
Lo que implica trabajar y vivir bajo un nivel de estrs y sentir una
satisfaccin sublime.
4. ADMINISTRANDO
MERCADOS.
Estas a punto de experimentar el Simulador de Negocios en donde
experimentars el estrs que administrar diversos mercados. Cules crees
que son los factores crticos para tener una administracin efectiva
en general? Escribe en un rotafolios los puntos clave que un
emprendedor necesita controlar en el marco de que su plan
responda a un mercado cambiante.
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
negocio?
Qu tan bien se asignaron y se realizaron las tareas y funciones?
Porqu motivos los procesos de produccin se hicieron ms lentos o
ms rpidos?
Qu tan buena fue la comunicacin y la cooperacin entre
manufactureros y comercializadores?
Qu tanto el espritu de equipo ayudo al desempeo del mismo?
En qu modos el estrs y la presin cambiaron los planes que se
haban cuidadosamente?.
En qu momentos se generaron respuestas a situaciones urgentes y
que cambiaran la forma de tomar decisiones.
Qu tanto mejoro el establecimiento de precios y costos, comparando
el mdulo 1 del simulador de negocios, con este mdulo?
El secreto de la administracin es
mantener alejado al personal que
te odia, de aquel que an est
indeciso.
Charles Dillon.
ms claro ahora?
120
minutos
S4
Plan de Accin
Entender lo que administrar diversos mercados significa en trminos del da a da en la administracin de un negocio.
Planear para lograr utilidades; estimando sus costos y utilidades por unidad.
Registrar las cuentas contables bsicas.
Diversificar los rangos de sus productos.
Trabajar como un equipo de negocios.
Responder las preguntas de la tarjeta de trabajo.
En este momento los participantes deben jugar el simulador con mucha confianza.
Algunos participantes van a demostrar absolutas caractersticas de un emprendedor; otros pueden mostrar adversidad
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Algunos participantes van a demostrar absolutas caractersticas de un emprendedor; otros pueden mostrar adversidad
al riesgo.
Al final de este mdulo debes exhortar a los participantes a relatar la experiencia de llevar todos los conceptos tericos
vistos en las tarjetas de trabajo, a la prctica de la simulacin.
Recuerda a los participantes que deben estimar el costo por unidad. Al final del juego ellos deben comparar sus
estimaciones con los costos actuales por unidad (los cuales deben calcular utilizando sus registros de costos e ingresos
a la empresa).
19
En qu punto las ingresos que genera un negocio cubren por completo
sus gastos?. Para responder esta pregunta, los emprendedores incluyen un
anlisis del punto de equilibrio en sus planes de negocio. Conociendo dicho
punto, el emprendedor es capaz de continuar con su plan, y verificar si el
negocio esta operando tan bien como se haba proyectado.
En tu grupo escribe las palabras semana, mes, 6 meses, 1 ao,
3 aos en las tarjetas de Mzclalo. Debajo de cada tarjeta,
agrega ms tarjetas sobre los puntos de equilibrio que quiseras tener
en tu negocio.
4. ADMINISTRACIN DE FINANZAS:
* Punto de equilibrio.
* Utilidades.
* Flujo de efectivo.
* Activos y pasivos.
* Financiamiento requerido.
1. Discute sobre lo que consideres que Elena slo hizo
suposiciones en anlisis de punto de equilibrio.
2. Si Elena logra tener 80 alumnos inscritos en su kinder en el
primer ao, exactamente en qu punto del ao sus
ingresos van a cubrir exactamente sus gastos?.
caso de estudio?
de estudio?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Si tu estimacin de punto de
equilibrio est realizado en
trminos de factores y frmulas
iguales o matemticas, es muy
probable que pierdas de vista
algn punto.
Entender el punto de equilibrio,
significa entender los factores
que afectan tus ventas y tus
costos, y comprender
exactamente cuntas ventas
necesitas para cubrir la totalidad
de los costos.
libro de casos.
ingresos van a cubrir exactamente sus gastos?.
3. Cmo va a cubrir Elena sus gastos antes de llegar al punto
de equilibrio?.
4. Si el 10% de las inscripciones mensuales se pagan
retrasadamente, cmo se ver afectado su punto de
equilibrio?. Haz una lista de las posibles consecuencias.
5. Discute cmo Elena puede cambiar su plan para alcanzar
su punto de equilibrio en menos tiempo?
6. Si slo logra inscribir a 40 alumnos en el primer ao,
Estara Elena en la posibilidad de cubrir sus costos en el
tiempo necesario para convencer a la institucin
financiera?. Disctelo.
7. Cmo puede Elena llegar a su punto de equilibrio
ms rpido aumentando su colegiatura un 10% o
inscribiendo ms alumnos?. Disctelo.
caso de estudio?
un rotafolio.
19
Plan de Accin
Analizar el punto de equilibrio de sus negocios.
Estimar cunto tiempo le lleva a un negocio llegar a su punto de equilibrio.
Identificar lo que es claro, lo que es confuso y lo que es intrigante del caso de estudio.
Calcular en qu punto los ingresos del emprendedor cubrirn sus gastos.
Determinar en qu aspectos el emprendedor ha hecho suposiciones problemticas.
Listar las consecuencias de recibir el 10% de las colegiaturas un mes despus.
Decidir cmo se puede alcanzar ms rpidamente el punto de equilibrio, incrementando las colegiaturas
un 10% o inscribiendo dos alumnos ms.
Identificar los cambios que el emprendedor puede hacer para alcanzar su punto de equilibrio antes de lo
previsto.
Calcular cmo puede el emprendedor cubrir sus costos si slo se inscriben 40 alumnos.
Calcular el punto de equilibrio del emprendedor, tomando como base diversos escenarios.
Determinar cuando el negocio estar en capacidad de generar utilidades.
Evaluar el impacto de ventas bajas con las ventas anticipadas.
Qu tan realistas son las variables del anlisis del punto de equilibrio?. Ej. El emprendedor ha considerado el
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Qu tan realistas son las variables del anlisis del punto de equilibrio?. Ej. El emprendedor ha considerado el
incremento de algunos costos si ms nios se inscriben.
Qu cambios pueden afectar este anlisis sensiblemente?
Qu hay con los impuestos?
Qu pasa con los costos de arranque?
Qu es lo que especficamente constituyen los costos fijos de 12700?
El punto de equilibrio debera:
Reconocer la posibilidad de cambios en reas crticas e incluir estrategias para las contingencias.
Incluir una estimacin ms detallada del tiempo que toma llegar al punto de equilibrio.
Algunos participantes pueden batallar en comprender el concepto de margen de contribucin. Utiliza la situacin de
mercados del simulador de negocios y sus variables para explorar el concepto a detalle. Reta a los participantes
a obtener su punto de equilibrio basados en sus negocios simulados.
Igualmente puedes incentivar a que los participantes piensen en cmo los otros seis emprendedores pueden hacer su
anlisis de punto de equilibrio. Y, obviamente, cada participante querr saber cmo puede obtener su propio
anlisis de punto de equilibrio.
20
Este negocio va a tener utilidades? Lograr cubrir sus costos y
tener un excedente?
stas son preguntas de primera lnea que un emprendedor y un asesor de
crditos necesitan responder.
Qu factores puedes variar para incrementar las utilidades de tu negocio?
Haz una lluvia de ideas en tu grupo, sobre las estrategias que puedas
tener para tener ms utilidades. Enlstalas en un rotafolios.
* Utilidades.
1. Discute sobre las suposiciones incorrectas que Elena
plantea en su proyeccin de utilidades.
2. Consideras que las proyecciones de costos de arranque y
los costos de operacin de Elena son realistas? Consideras
que dejo fuera algn punto significante?. Disctelo.
caso de estudio?
de estudio?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
En algn momento, cuando la
compaa de computadoras
Apple, era un pequeo negocio,
no tena capacidad de pago de
sueldos y salarios a sus
empleados. Para afrontar la
situacin, la compaa ofreci un
porcentaje de acciones a los
empleados, algunos mostraron
inters y otros no. Aquellos que
aceptaron algunos cientos de
dlares en acciones, hoy son
millonarios!
libro de casos.
que dejo fuera algn punto significante?. Disctelo.
3. La proyeccin de Elena de 75 nios a $450.00 mensuales
por nio es realista?
4. Podra sobrevivir el negocio si el nmero esperado de
nios es menor a lo esperado? Trabaja en qu tan bajas
pueden estar sus inscripciones antes que Elena
empiece a subsidiar la escuela de sus ahorros.
5. Elena incluy el concepto de pago de crdito en su lista de
costos. Discute si este punto debe ir o no en esa
seccin.
6. Cmo pueden impactar los impuestos en el negocio de
Elena? Disctelo.
7. Cmo puede Elena mejorar su proyeccin de utilidades?.
Disctelo.
caso de estudio?
un rotafolio.
20
Plan de Accin
Calcular la rentabilidad de sus negocios.
Hacer una lluvia de ideas de los diferentes factores que afectan las utilidades de un negocio.
Identificar las suposiciones problemticas que el emprendedor haya hecho.
Decidir qu tan realistas son las proyecciones de costos de arranque y de operacin del emprendedor.
Calcular que tan abajo puede tener los nmeros el emprendedor, hasta que tenga que iniciar un subsidio
del jardn de nios de su bolsa.
Identificar los modos de mejorar la rentabilidad y las utilidades del negocio.
Decidir los costos significantes que se hayan omitido.
Evaluar lo realista de la proyeccin de ingresos.
Trabajar en descubrir costos innecesarios.
Calcular qu tan rpido el negocio puede empezar a producir utilidades.
Hay algunas suposiciones que puedan guiar a la distorsin de los conceptos?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Hay algunas suposiciones que puedan guiar a la distorsin de los conceptos?
Hay algunos costos claves que se hayan omitido? Por ejemplo los costos por nio.
Hay algunos costos que se puedan cambiar?, Ej. Si los costos dependen del nmero de nios que se atienden.
Qu hay con los impuestos de la compaa?
El emprendedor debe tomar en cuenta los impuestos en su contabilidad.
El emprendedor no debe incluir el pago del crdito como un costo de operacin (slo los intereses del crdito son
costos operativos).
Algunos emprendedores substraen un simple porcentaje (digamos un 30%) para proyectar sus utilidades y sus
impuestos. De cualquier modo, no es realista porque no esta considerando todos los costos que le pueden
ayudar a deducir impuestos!. As mismo, esto no se muestra en el caso de estudio, debe surgir hasta este
momento. Probablemente puedas trabajar en un ejemplo con tus participantes.
21
Cuando un negocio inicia, mantener un flujo de efectivo sano, es mucho
ms importante que las utilidades, ya que el flujo de efectivo puede
hacer crecer o quebrar un negocio. De hecho, puede ser que un negocio
tenga utilidades y este creciendo pero que tenga problemas para
mantener su flujo de efectivo. No entender este concepto, puede tener
consecuencias fatales.
Cul de los siguientes dos
negocios tiene ms
utilidades?, y, cul tiene
un flujo de efectivo ms
sano?
* Utilidades.
1. Discute los puntos que consideres en los que Ana hizo
suposiciones errneas en su proyeccin de flujo de
efectivo.
2. Qu tan realista es la proyeccin de ventas de Ana?
Discute tanto los ingresos como el tiempo.
El flujo de efectivo tiene que ver
con el tiempo. Discute
como el tiempo afecta el
flujo de efectivo de Ana.
Disctelo.
Total de Ingresos:
Cobrable hoy
Cobrable en 30 das
Total de costos a pagar hoy
Ingresos menos gatos
$ 15,000
$ 3,000
$ 12,000
$ 6,000
$ 9,000
$ 15,000
$ 10,000
$ 5,000
$ 8,000
$ 7,000
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Un negocio que tiene el potencial
de generar suficiente efectivo en
el tiempo necesario para afrontar
los costos diarios, muestra que
tiene un flujo de efectivo sano.
Un informe de flujo de efectivo
es una pelcula del flujo de
efectivo que muestra si un
negocio est dentro o fuera de la
jugada.
libro de casos.
Discute tanto los ingresos como el tiempo.
3. Qu tantos meses lo tomar al negocio de Ana, generara
un flujo de efectivo positivo (acorde con los anlisis que
ella presento)?. Si sus anlisis son los adecuados, discute
qu tan aceptable es el tiempo que plantea.
4. Haz una lista en un rotafolios de todas las variables
que consideres pueden ayudar a tener un flujo de
efectivo positivo en menos tiempo.
5. Discute como los siguientes factores pueden tener
una influencia en su flujo de efectivo:
* ventas * sueldo del dueo
* gastos * deudores
* crditos * inventarios
Disctelo.
La paradoja del crecimiento de un negocio es la siguiente: Entre
ms efectivo ingrese, ms posibilidades tienes de reinvertir en tu
negocio. Pero entre ms rpido crezca un negocio, ms efectivo
tiende a consumir.
21
Plan de Accin
Hacer un proyeccin de flujo de efectivo realista, en trminos de ingresos, egresos y tiempos.
Determinar cul de los dos negocio es ms viable de tener un flujo de efectivo sano.
Discutir como el tiempo afecta el flujo de efectivo.
Determinar qu tan realista es la proyeccin de ventas del emprendedor.
Determinar cunto tiempo le va a llevar al emprendedor tener un flujo de efectivo positivo.
Determinar cunto tiempo es aceptable para generar un flujo de efectivo positivo.
Identificar qu factores contribuyen a generar un flujo de efectivo positivo en menos tiempo.
Identificar suposiciones problemticas que el emprendedor haya hecho sobre su flujo de efectivo.
Evaluar, en trminos de ingresos y tiempos, qu tan realista es la proyeccin de ventas de emprendedor.
Discutir las influencia de los siguientes seis factores en el flujo de efectivo: ventas, salario del dueo,
deudores, acreedores e inventarios.
Identificar modos en los que se puede mejorar la proyeccin de flujo de efectivo.
Considerar el tiempo que toma generar un flujo de efectivo positivo.
Evaluar si el flujo de efectivo ha sido proyectado adecuadamente.
Evaluar el tiempo y los aspectos de los ingresos y los egresos.
Son realistas las suposiciones de tiempo e ingresos?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Son realistas las suposiciones de tiempo e ingresos?
Pueden haber cambios con los proveedores?
Hay algn costo que haya sido omitido o pasado por alto?
Qu pasa con el pago de diferentes impuestos?
El emprendedor debe:
Ser ms claro en sus suposiciones de la proyeccin de flujo de efectivo y colocarlo en notas anexas.
Diferenciar los siguientes costos: costos variables (costo de ventas), costos fijos (costos de administracin), intereses
y pago del crdito (costos no operativos).
Hacer una previsin de pago de impuestos.
El emprendedor comprende qu es lo que lo hace quemar el dinero y qu hace que el dinero se queme rpido?. Con
claridad la planeacin es lo que esta detrs de un juego de proyecciones financieras.
Muchos participantes prefieren no lidiar con los estados financieros (de hecho, con los nmeros y las estadsticas en
general). Algunos sienten que de algn modo los nmeros son de ms valor, los ms objetivos, y los que
explican todo mejor que las palabras. Desde luego, nadie puede desapegarse de la realidad. Como alguien
alguna vez dijo: hay mentiras, hay mentiras odiosas y hay estadsticas!. Es vital que los participantes
reemplacen el hbito de evitar por el de un pensamiento crtico.
22
Un informe de flujo de efectivo muestra la salud financiera de un negocio
durante un perodo, tiempo en el que se muestran los ingresos y
egresos de efectivo. Un balance contable, muestra la posicin
financiera de un negocio al final de un perodo en trminos de activos y
pasivos. Compaas exitosas han aprendido a mantener un balance
saludable entre ambos puntos.
Cmo administrador de un negocio, qu es lo que te dice balance de
resultados sobre tu negocio?, y, cules son las seales de
advertencia que puedes descubrir si comparas dos balances de
resultados?
* Utilidades.
1. Discute los puntos que consideres en los que Pablo
hizo suposiciones errneas en su balance de
resultados. (Recuerda que es un balance proyectado,
no uno basado en un ejercicio fiscal anterior).
2. Tomando como base el balance de resultados de Pablo,
caso de estudio?
de estudio?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
libro de casos.
2. Tomando como base el balance de resultados de Pablo,
discute qu es lo que esperaras sobre su flujo de efectivo,
considerando los siguientes aspectos:
* Que los deudores paguen en 30 das.
* Que a los acreedores se les pague en 30 das.
* Efectivo en el banco.
* Nivel de inventarios
3. Observando la hoja de balance, discute en qu reas Pablo
puede hacer que crezca su negocio.
4. Tomando como base el balance de Pablo, En qu medida
consideras que el negocio de Pablo es rentable?, si el
balance se mira con ojos crticos, cmo puedes medir el
xito financiero del negocio?. Disctelo.
Si un doctor encuentra a un paciente con alta presin arterial y
arritmia en el corazn, seguramente le va a diagnosticar una
enfermedad del corazn; pero la causa de esta enfermedad no es la
presin arterial, ni los latidos del corazn, sino el estilo y las
condiciones de vida del paciente. Anlogamente, la baja liquidez y
las pocas utilidades, son sntomas de una mala administracin y de
condiciones de mercado pobres. Estas son las verdaderas causas de
la enfermedad de un negocio.
caso de estudio?
un rotafolio.
Mientras que un informe de flujo
de efectivo es una pelcula del
que muestra si un negocio est
dentro o fuera de la jugada, un
balance de resultados es una
foto instantnea de la posicin
financiera del negocio en un
momento especfico de tiempo.
Un balance de resultados
muestra que tan sanas estn las
finanzas de una empresa.
22
Plan de Accin
Mantener un balance financiero sano entre los activos y los pasivos.
Hacer una lluvia de ideas sobre las seales de advertencia que pueden ver comparando dos balances.
Identificar lo que es claro, lo que es confuso y loo que es intrigante del caso de estudio.
Determinar las suposiciones problemticas que el emprendedor haya hecho en su proyeccin de balance.
Estimar la situacin de flujo de efectivo del emprendedor, considerando los deudores, acreedores, efectivo
en el banco y los inventarios.
Determinar el potencial de crecimiento del negocio del emprendedor, tomando como base el balance.
Evaluar el potencial de generar utilidades del negocio.
Analizar el balance general del emprendedor.
Explorar la situacin de flujo de efectivo tomando como base el balance general.
Leer los signos del negocio que presentan un crecimiento potencial en el balance general.
Realizar una crtica del actual balance general.
Los actuales pasivos han sido valorados realistamente?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Los actuales pasivos han sido valorados realistamente?
Qu pasa con la depreciacin?
Qu pasa con los impuestos?
Es este un caso de un negocio estable?
Estar libre de errores en los estados financieros.
El emprendedor debera:
Organizar sus estados financieros y llevarlos a que se los revise un contador para que detecte posibles errores (en la
presentacin, u errores de omisin).
No hay una correlacin directa entre la habilidad de administrar un negocio y el arte de elaborar los estados financieros,
es como la relacin entre los que pueden leer o escribir msica, y los que pueden cantar o tocar un instrumento.
Recurdale a los participantes que mientras los errores en los estados financieros pueden ser fatales, otros pueden ser
simplemente superficiales y solo causar algunos problemas financieros. En cualquier caso, lo ideal es eliminar
los problemas.
23
Todos los negocios necesitan de dinero para operar y crecer. Qu tanto se
necesita? Qu tanto va a contribuir el dueo? Qu es lo que el dueo
va a ser para dar garanta y seguridad a la institucin crediticia?. Un
emprendedor exitoso debe encontrar la forma de cubrir las necesidades
tanto del negocio como de la institucin crediticia.
Algunas personas dicen: Pide el menos dinero posible y pgalo tan pronto
como puedas, otros dicen: Pide el mayor dinero posible y pgalo
tan lento como puedas.
Discute las ventajas y desventajas de cada posicin y coloca tus
conclusiones en un rotafolios.
* Utilidades.
1. Discute los puntos que consideres en los que Gina
hizo suposiciones errneas.
2. Gina trata de limitar los gastos iniciales pero est siendo
realista? Tendr la capacidad de operar su negocio
efectivamente sin el total de costos iniciales?. Disctelo.
caso de estudio?
de estudio?
30
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MAKING CENTS
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30
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libro de casos.
efectivamente sin el total de costos iniciales?. Disctelo.
3. Discute que tanto es o no es sostenible el proyecto de
Gina, si hace sus compras directas de fabrica. Qu
informacin necesitas para juzgas este punto con
objetividad?.
4. Pues el negocio de Gina generar un ingreso lo
suficientemente slido como para hacer los pagos de sus
deudas?. Disctelo.
5. Esta seccin del plan de negocio de Gina es poco
motivante para un asesor de crdito. cmo lo puede ella
mejorar?
caso de estudio?
un rotafolio.
Uno de los puntos que forman el
carcter de un emprendedor es
tener una habilidad
extraordinaria para iniciar un
negocio con muy pocos recursos
y convertirlo en un xito
fenomenal. De algn modo
encuentra la forma de llevar a la
realidad su idea, obteniendo el
dinero necesario en el tiempo
requerido. As qu un informe
mayormente correcto, sera que
iniciaran su negocio con
abundancia de recursos
financieros, humanos y
creativos!
Esta es la ltima tarjeta de trabajo del curso,
dentro del tema Viabilidad Comercial del mapa
conceptual. Las siguientes dos tarjetas se
centran en la contribucin de capital de un
emprendedor y en los recursos y garantas.
23
Plan de Accin
Calcular en forma razonable los requerimientos financieros.
Comparar las ventajas y desventajas de un crdito a corto plazo y uno de largo plazo.
Determinar si el emprendedor ha hecho suposiciones problemticas.
Determinar qu tanto el emprendedor puede limitar el capital inicial y operar su negocio con eficiencia.
Calcular el valor del monto de contribucin de capital que hizo el emprendedor.
Evaluar qu tan fcil el negocio puede realizar los pagos del crdito.
Trabajar en descubrir si el negocio es sustentable con los requerimientos de largo plazo.
Identificar los modos en que se puede mejorar la motivacin para los requerimientos financieros.
Evaluar qu tanto el monto de inversin esta acorde con el tamao y la escala del negocio.
Evaluar qu tanto es el monto de contribucin del dueo.
Calcular si el monto del pago del crdito es fcil de hacer, considerando los ingresos proyectados.
El emprendedor ha hecho una suposicin heroica al plantear que los ingresos del negocio van a superar sus costos en
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
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El emprendedor ha hecho una suposicin heroica al plantear que los ingresos del negocio van a superar sus costos en
el primer mes de operaciones. No sera ms realista plantear un ingreso bajo e ir incrementando este ingreso
gradualmente?
El resumen ejecutivo no debe incluir los requerimientos de largo plazo porque:
El emprendedor esta aplicando para un crdito de corto plazo pero este aparentemente se ve al final de la pgina, lo
que causa confusin.
Si el negocio es tan rentable como el emprendedor predice, entonces un segundo crdito no sera necesario, ya que el
negocio por si mismo tendra la capacidad de comprar el equipo extra que necesita.
Si el emprendedor incluye requerimientos de largo plazo en su resumen ejecutivo, sugiere al asesor de crdito que el
emprendedor no tiene claras las necesidades y potencialidades de crecimiento de su negocio, y lo que es peor, va a
regresar por un segundo crdito en el mediano plazo.
Algunos participantes se podran preguntar porque estos puntos se han considerados por separado: Qu el problema
no son los planes de contribucin de capital y los recursos y garantas del emprendedor?. Respuesta: No el
problema es mucho ms simple.
Es la cantidad de crdito razonable con el tamao y giro de negocio?, Es suficiente o es ms del necesario?, Puede el
negocio generar los ingresos suficientes para pagar el crdito?. Estas son preguntar que lgicamente nos llevan
a los aspectos de contribucin de capital, recursos y garantas.
24
Al menos hay dos razones por las que un asesor crediticio requiere que haya
contribucin de capital por parte del emprendedor: primero, el valor de los
activos que l o ella pueda contribuir a los activos (Ej. El dinero en efectivo
que invierta en el negocio) es un indicador de su nivel de compromiso;
y segundo, reduce el riesgo del asesor crediticio, al reducir el monto del
crdito.
Dos emprendedores aplicaron una solicitud de crdito por el mismo monto,
para negocios exactamente iguales. El primero tuvo una
contribucin de capital del 5%del total del crdito (50% de todo lo
que ella tiene). El segundo emprendedor tuvo una contribucin de
capital del 20%del total del crdito (1% de todo lo que l tiene).
Discute quin de los dos muestra un mayor compromiso, y
quin tiene mayores posibilidades de ser sujeto de crdito.
INTRODUCCIN
PRESENTACIN DEL PLAN DE
NEGOCIOS
Lee y discute el caso de estudio, antes de continuar
con las preguntas del siguiente cuadro.
1. Discute sobre las suposiciones incorrectas que Carlos
plantea.
2. La contribucin de capital de Carlos es de $ 8,000, y l esta
solicitando un crdito por $ 42,000. Cul es el porcentaje
qu Carlos est aportando al capital necesario?
caso de estudio?
de estudio?
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
Es una buena idea pensar en
que un crdito es como un
medicamento. La dosis adecuada
puede fortalecer tu negocio. Pero
si el negocio obtiene una sobre
dosis, puede hacer historia!
libro de casos.
qu Carlos est aportando al capital necesario?
3. Utiliza tarjetas de Mzclalo para hacer una lluvia de ideas
sobre los modos en Carlos puede incrementar su
contribucin de capital.
4. Qu porcentaje del monto de un crdito, es el que
tpicamente se requiere como contribucin de capital y
porqu?. Disctelo.
5. Discute como tus registros contables pueden afectar el
porcentaje mnimo de contribucin que un asesor de crdito
va a solicitar.
6. Cmo puede Carlos mejorar su presentacin de contribucin
de capital?. Disctelo
caso de estudio?
un rotafolio.
24
Plan de Accin
Calcular su contribucin de capital acorde a los requerimientos generales.
Decidir cul de los dos emprendedores tiene un mayor compromiso y quien es ms factible de ser aprobado.
Determinar suposiciones problemticas que el emprendedor haya hecho.
Calcular el porcentaje de contribucin de capital del emprendedor, como un porcentaje del crdito.
Hacer una lluvia de ideas sobre los modos en los que el emprendedor puede incrementar su contribucin de
capital.
Discutir los requerimientos tradicional de contribucin de capital de un emprendedor.
Discutir como los registros de un emprendedor afectan los porcentajes que un asesor de crdito requiere.
Identificar modos de mejorar la presentacin de contribucin de capital.
Identificar fuentes de capital (efectivo, equipos, inventarios, cuentas por cobrar, etc.)
Evaluar la calidad, o valor real, de los activos contribuidos.
Calcular el porcentaje de contribucin de capital del emprendedor, con base a su valor real.
Calcular la contribucin de capital como un porcentaje de los requerimientos del crdito.
El emprendedor ha proyectado sus costos de manera que se vean tanto los costos de arranque como los de
30
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MAKING CENTS
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El emprendedor ha proyectado sus costos de manera que se vean tanto los costos de arranque como los de
operacin?.
El problema del caso es que el negocio puede no generar utilidades, o que simplemente el emprendedor ha
expresado las variables en las que su negocio puede no ser rentable?
Si la proyeccin de costos del emprendedor es la suma de los costos de arranque y costos de operacin, entonces
debe ser claro y separar ambos conceptos de manera tal que presente (1) como el negocio es viable, y (2) que los
costos exceden los ingresos solo por los costos de arranque han sido incluidos en el total de costos.
El emprendedor no debe incluir puntos en su plan de negocios que despierten preguntas sin respuesta. De igual
manera el emprendedor no debe plantear su estructura de planeacin dando la impresin de que el negocio es poco
rentable o incapaz de generar utilidades.
El emprendedor mencion que puede negociar con 8 restaurantes que mostraron inters en su negocio y hacer
rdenes por adelantado. Probablemente esta ordenes deben ser expresadas en trminos monetarios y detallar cunto
va a ordenar cada restaurante.
Utiliza este caso de estudio como una oportunidad para evaluar a los participantes en su capacidad de plantear
preguntas. Desincentiva que los participantes descarten por completo el caso de estudio 18 (el cual presenta los
costos del emprendedor). En lugar de ello, asegrate que los participantes inviertan unos minutos en
escribiendo preguntas que este caso de estudio les traiga a sus mentes. Invita a los participantes a que planteen
preguntas al emprendedor que sean relevantes para evaluar su plan de negocios.
25
El valor de los activos que un emprendedor est preparado para ofrecer
como recursos y garantas, es otro indicador de su nivel de
compromiso. Si por alguna razn no pueden cumplir con los pagos del
crdito, ests garantas son los recursos que el asesor crediticio tiene para
cobrar el crdito. Los recursos eliminan el riesgo del asesor crediticio,
ya que garantizan que el crdito va a ser pagado de un modo o de otro.
Supongamos que un emprendedor provee de una cantidad excelente de
recursos y garantas, las cuales hacen que el asesor crediticio haga
que recupere el crdito de una manera rpida y segura. Si este es el
caso para qu molestarse en escribir un plan de negocios?. Haz una
lista de las razones por las cuales es crucial elaborar dicho plan de
negocios. Coloca la lista en un rotafolios.
INTRODUCCIN
NEGOCIOS
Lee y discute el caso de estudio, antes de continuar
con las preguntas del siguiente cuadro.
1. Discute sobre las suposiciones incorrectas que Antonio pueda tener.
2. Qu es lo que los asesores crediticios pueden estar dispuestos a aceptar como garanta de la
propiedad de Antonio, y que no est completamente pagada?. Disctelo.
3. Si Antonio es dueo de su propiedad (y no la tiene pagada al 100%), cmo mediras su nivel de
compromiso?. Disctelo.
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MAKING CENTS
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Rara vez los asesores de crdito aceptan el total del
valor de un bien ofrecido como garanta. Compara estos
activos y su promedio de valor:
libro de casos.
compromiso?. Disctelo.
4. En lugar de qu Antonio solicite un crdito, qu otras fuentes de financiamiento puede tener
(probablemente con mayor posibilidad de xito)? Disctelo.
5. Cmo puede Antonio mejorar la presentacin de esta seccin en su plan de negocios?
1. Discute Porqu estos activos
son valorados de esta forma?
2. En qu situacin las cuentas
por cobrar y los inventarios
son aceptados como una
garanta crediticia? Cules son
los lmites en trminos de
lograr un crdito? Porqu?.
Disctelo.
Activos:
Inventario del manufacturero:
Cuentas por cobrar (60-90 das)
Cuentas por cobrar (30-60 das)
Cuentas por cobrar (menos de 30 das)
Inventario del comercializador
Residencias
Valor Aceptado:
30% de su costo
Por debajo del 30% del valor
Ms del 60% del valor
Ms del 75% del valor
De 60-80% de su costo
Ms del 75% de su valor
25
Plan de Accin
Calcular el valor descontado de los recursos y garantas.
Identificar las razones por las que se es ms viables un crdito para un plan de negocios que tiene garantas.
Determinar las suposiciones problemticas que haya hecho el emprendedor.
Identificar qu otras fuentes de financiamiento puede tener el emprendedor.
Examinar la posicin de las garantas del emprendedor si ha pagado un 33% del valor en bonos.
Examinar la posicin de las garantas del emprendedor si las tiene pagadas en su totalidad.
Evaluar las limitaciones de utilizar las cuentas por cobrar como garanta.
Identificar los modos de mejorar la presentacin de los recursos y garantas.
Analizar los recursos y garantas que contribuye el emprendedor del caso de estudio.
Determinar si los recursos y garantas del emprendedor se pueden mirar desde diferentes escenarios.
Identificar las opciones de crdito del emprendedor.
Entender como las garantas son descontadas de los activos.
El emprendedor ha hecho presupuestos solo por los materiales de limpieza. Qu pasa con los sueldos, salarios del
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
El emprendedor ha hecho presupuestos solo por los materiales de limpieza. Qu pasa con los sueldos, salarios del
servicio de banquetes, costos de administracin y mantenimiento?.
Son los $4000 suficientes para los 10 cuartos (o slo para 6)?.
La previsin de agua y electricidad suficiente para los 10 cuartos?.
Con una proyeccin de ocupacin realista, el negocio va a generar los suficientes ingresos para pagar el crdito?
Probablemente el emprendedor debe prever la renovacin solamente de 6 cuartos en el corto plazo y realizar las
remodelaciones de las dems habitaciones con las utilidades del negocio.
El emprendedor puede tener ms xito si aplica para una hipoteca sobre el valor de su inmueble, que si aplica para un
crdito bancario (o incluso extender las acciones de la propiedad).
Si los participantes batallan para encontrar los costos que han sido subestimados, les puedes solicitar que consideren la
lista de costos del emprendedor, y uno a uno lo descompongan en figuras que representen los costos del da a
da y / o por habitacin.
Si los participantes batallan en encontrar los costos que hayan sido omitidos, sugiere que se pongan en los zapatos del
emprendedor y se imaginen como van a pagar sus deudas al final del mes. A quin y qu le deben de pagar?
26
Felicidades!, ests por concluir el curso cmo elaborar planes de
negocio?, ahora es tiempo de integrar todo lo que haz aprendido.
Qu conceptos de planeacin te gustara revisar ahora? Cada persona del
equipo debe escribir en una tarjeta de Mzclalo, al menos un
concepto que le gustara discutir. Coloca las tarjetas en la pared y
explora como estos conceptos de planeacin son aplicados a
tu plan de negocios.
INTRODUCCIN
NEGOCIOS
1. Una plan de negocios ideal es:
* Claro
* Selectivo
30
minutos
MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
* Comprensible
* Integrado
* Lgico
Qu es lo que entiendes por estos trminos? Cmo los puedes aplicar a
tu plan de negocios? Cul es ms difcil de lograr?. Escribe estos
cinco trminos en tarjetas de Mzclalo, discute y ordenalos en
orden de importancia.
2. En este momento haz hecho todo el trabajo intelectual necesario y
gran parte del trabajo por etapas tambin, y todo esta
plasmado en tu trabajo escrito. No olvides tus ltimas preguntas
de planeacin:
* Qu preguntas puedo hacer?
* Qu puedo hacer?, y
* Qu debo hacer?
Qu tengas xito!
26
Plan de Accin
Integrar todos los conceptos de planeacin vistos en el curso.
Escribir en tarjetas de Mezcla, conceptos de planeacin que quisieran volver a revisar.
Discutir como estos conceptos de planeacin aplican a su propio plan de negocios.
Discutir los trminos claro, selectivo, comprensible, integrado y lgico, y cmo aplican a sus planes.
Escribir estos trminos en tarjetas de Mezcla, y ordenarlos en rden de importancia.
Entender los aspectos que deben ser incluidos en un plan de negocios ideal.
Conducir una sesin abierta sobre los problemas que se hayan presentado mientras preparaban su plan de negocios.
Probablemente los participantes tengan ms experiencia para discutir los conceptos de negocio que no les hayan
quedado muy claros. Evita a toda costa la tentacin de explicar a los participantes como deben aplicar un concepto de
planeacin a su propio negocio.
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MAKING CENTS
INTERNATIONAL
30
minutos
planeacin a su propio negocio.
Dirige la atencin de los participantes a las 10 preguntas de planeacin que hicieron al inicio del curso (tarjeta iii). Reta
a los participantes a que apliquen estas preguntas genricas a los conceptos de planeacin. Por ejemplo si un
participante batalla para entender como puede hacer sus estimaciones de mercado, la participacin de mercado y el
volumen de ventas. Dile que utilice la pregunta genrica:
Qu informacin necesito (para hacer las estimaciones de ventas)?
Respuesta: Necesito saber cuntos clientes hay y cunto estn dispuestos a gastar.
Lo que los participantes deben aprender es que no deben detenerse con slo esta informacin, deben continuar
preguntando hasta que encuentren las respuestas que buscan. Qu preguntas puedo plantear, Qu puedo hacer y
Qu debo hacer siempre son las ltimas preguntas de planeacin.
No te olvides de revisar las expectativas y los objetivos del curso (los cuales fueron escritos en las tarjetas de Mezcla,
al inicio del curso).
Invita a los participantes a que comparen sus expectativas con la experiencia obtenida.

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