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Administrao do
CAPITAL DE GIRO
Administrao do
CAPITAL DE GIRO
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Edio
Alexandre Assaf Neto
Csar Augusto Tibrcio Silva
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Os autores preenchem a lacuna de livros tcnicos sobre a administrao do capital de giro na literatura
nacional. Desenvolvem os conceitos e tcnicas de capital de giro ajustados realidade brasileira,
focalizando instituies, transaes tpicas e caractersticas da economia nacional.
Pesquisas tm evidenciado que mais da metade do tempo gasto por um executivo nanceiro
concentra-se na administrao do capital de giro. Por isso, o enfoque amplo e moderno deste livro
envolve as trs grandes vises do tema: a integrativa, a especca e a de nanciamento.
So ainda inseridas variveis referentes s tcnicas de gesto, risco, tomada de decises e
repercusses da inao sobre os resultados correntes das empresas. Os autores enfocam Fluxos de
caixa, Anlise e dimensionamento dos investimentos em capital de giro, Administrao do disponvel,
Administrao de valores a receber, Anlise e controle de valores a receber, Administrao nanceira
de estoques e Avaliao da deciso de estocagem.
APLICAO
Livro-texto para a disciplina Administrao do Capital de Giro e Administrao Financeira dos cursos
de Graduao em Administrao de Empresas e Cincias Contbeis. Leitura complementar para as
disciplinas Anlise de Balanos e Controladoria. Leitura de relevante interesse prossional, indicada
tambm para cursos de atualizao e desenvolvimento prossional.
Csar Augusto Tibrcio Silva mestre em
Administrao pela Universidade de Braslia
(UnB) e doutor em Contabilidade pela Uni-
versidade de So Paulo. Professor titular da
UnB, coautor dos livros Teoria da contabili-
dade e Contabilidade bsica, coordenador
e autor de captulo de Contabilidade para
concursos e exame de sucincia; Exame
de sucincia em contabilidade, publicados
pela Atlas. Professor do Programa de Mes-
trado e Doutorado de Contabilidade Mul-
tiinstitucional (UnB, UFPB e UFRN). Autor de
diversos artigos publicados em peridicos.
Alexandre Assaf Neto economista e
ps-graduado (mestrado e doutorado) em
Mtodos Quantitativos e Finanas no exte-
rior e no pas. livre-docente e professor
titular da Universidade de So Paulo. Autor
e coautor de 15 livros e mais de 70 tra-
balhos tcnicos e cientcos publicados
em congressos no pas e no exterior e em
revistas cientcas com arbitragem. Mem-
bro do Conselho Editorial de importantes
revistas cientcas.
Pela Editora Atlas autor dos livros Estru-
tura e anlise de balanos: um enfoque
econmico-nanceiro; Finanas corpora-
tivas e valor; Mercado nanceiro (texto e
exerccios); Matemtica nanceira e suas
aplicaes; e coautor de Investimentos
em aes; Fundamentos de nanas;
Curso de administrao nanceira; Re-
torno de investimento; Investimentos no
mercado nanceiro usando a calculadora
nanceira HP 12C; Dividendos; Apren-
dendo contabilidade; Introduo con-
tabilidade (esgotado) e Administrao
nanceira (esgotado).
Consultor de empresas nas reas de Cor-
porate Finance e Valuation e parecerista
em assuntos nanceiros. Responsvel por
cursos de desenvolvimento prossional e
treinamento empresarial. Palestrante.
assaf@terra.com.br
www.institutoassaf.com.br
6731.indd 1 30/11/2011 15:37:48
Alexandre Assaf Neto
Csar Augusto Tibrcio Silva
Administrao do
Capital de Giro
Manual de Soluo dos Exerccios
4 Edio
So Paulo
Editora Atlas S.A. 2012
Material Complementar
Portal Atlas
Prezado Leitor,
A seguir voc ir encontrar a soluo das questes e problemas propostos na quarta edio do
livro Administrao do Capital de Giro. Alguns dos problemas possuem a soluo em planilha
eletrnica, para facilitar o entendimento.
Os autores
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 3
Captulo 1
Questes
1) O capital de giro corresponde ao ativo de curto prazo, ou ativo circulante ou ativo cor-
rente. O capital de giro lquido referese a folga financeira, ou seja, a diferena entre o
ativo de curto prazo e o passivo de curto prazo
2) A primeira que CCL = Ativo Circulante Passivo Circulante. A segunda expresso
CCL = (Patrimnio Lquido + Passivo No Circulante) Ativo No Circulante
3) Ciclo operacional = Prazo Mdio de Estocagem de Matriaprima + Prazo Mdio de Fa-
bricao + Prazo Mdio de Venda + Prazo Mdio de Cobrana. Corresponde ao tempo
entre o incio do processo produtivo, com a compra de insumo, at a transformao do
ativo em dinheiro. O Ciclo Financeiro corresponde ao Ciclo Operacional menos o Prazo
Mdio de Pagamento aos Fornecedores e menos o Prazo Mdio de Desconto de Duplica-
tas (quando houver. Isto ser comentado no Captulo 3. J o Ciclo Econmico referese
ao Ciclo Operacional menos o Prazo Mdio de Cobrana.
4) O aumento do CCL reduz o retorno e reduz o risco. Um montante menor de CCL repre-
senta mais retorno e mais risco.
5) No contexto do captulo, manter liquidez reduz o risco da empresa.
6) A taxa de juros de curto prazo tende a ser menor que a taxa de longo prazo. Isto faz com
que o custo do financiamento de curto prazo seja, a princpio, menor que o de longo
prazo. Assim, em tais situaes, optar por emprstimos de curto prazo tende a trazer
menor custo para a empresa.
7) A liquidez ponderada leva em considerao os diferentes nveis de liquidez existente
dentro do ativo e do passivo circulante, o que no ocorre com a liquidez corrente.
8) Sim, isso pode ocorrer, j que a liquidez corrente no distingue os diferentes prazos de
pagamentos e recebimentos existentes em cada uma das suas contas.
Problemas
1) O ciclo operacional da empresa apresenta um crescimento no tempo decorrente tanto
do aumento no prazo mdio de recebimento quanto do prazo de estocagem. Ao mesmo
tempo, o prazo de pagamento mantevese em torno de 40 dias. Com isto o ciclo finan-
ceiro aumentou, de 60 dias, em t5, para 84 dias, em t14.
2) Liquidez Corrente = Ativo Circulante/Passivo Circulante. Para os dois perodos seria:
31/12/x7 = 38.684/16.732 = 2,31; 31/12/x6 = 35.136/13.244 = 2,65. Liquidez Seca
= (Ativo Circulante Estoques) / Passivo Circulante. Para o final de x7 temos (38.684
14.237)/ 16.732 = 1,46; para o final de x6 = (35.136 13.098)/13.244 = 1,66. Nos
dois perodos ocorreu uma reduo nos dois ndices.
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 4
3) O clculo encontrase a seguir por item:
a. Caixa = 2.696,00
b. Aplicaes Financeiras = 3.955 (3.955/24) = 3.790,21, sendo que o giro, de
24 vezes, foi obtido dividindo 360/15
c. Clientes = 17.797 17.797/30,41 = 17.211,68, sendo o giro igual a 360/11,84
= 30,41.
d. Estoques = 14.237 (14.237/30,41) (14.237/25,48) = 13.209,96. Observe
que o estoque primeiro transformado em clientes para depois virar caixa. O
valor de 30,41 corresponde ao giro de clientes e 25,48 o giro dos estoques.
e. Salrios a Pagar = 5.118 (5.118/72) = 5.046,92; sendo 72 igual a 360/5.
f. Fornecedores = 6.142 (6.142/61,22) = 6.041,88. O valor de 61,22 correspon-
de ao giro do pagamento a fornecedores ou 360/5,88.
g. Impostos = 529 (529/36) = 514,31. O giro obtido por 360/10.
h. Emprstimos = 4.943 (4.943/2) = 2.471,50
i. Com isso a liquidez ponderada calculada da seguinte forma:
2.696 + 37.910,21 + 17.211,68 +13.209,96
5.046,92 + 6.041,88 + 514,31 +2.471,50
= 2,62 = 2,62. Observe que neste caso a dife-
rena entre a liquidez ponderada e o ndice tradicional mnima em decorrncia
do elevado giro de quase todas as contas de curto prazo da empresa.
4) Ao efetuar o pagamento, a empresa consegue reduzir sua liquidez:
a. O novo Ativo Circulante de $200 e o passivo circulante de $ 100. Com isto a
liquidez corrente de 2,0
b. Sim, em termos do ndice, que aumentou de 1,8 para 2,0
c. Os ativos de maior liquidez reduziram, aumentando o peso dos ativos de menor
liquidez. Isto tende a refletir neste ndice.
5) Este tipo de operao tende a alterar os ndices. Apenas a liquidez imediata apresentou
uma piora. Os clculos so os seguintes:
a. Liquidez Seca = (5 + 20 + 90) / (25 + 65 + 10) = 1,15. interessante notar
que na situao anterior a liquidez seca era de 1,12.
b. Liquidez Imediata = (5 + 20) / (25 + 65 + 10) = 0,25. Na situao anterior
este ndice era de 0,40 ou (30 + 20) / (50 + 65 + 10). Ou seja, o ndice piorou.
c. Os clculos so:
Caixa = 5
Aplicaes = 20 (20/24) = 19,17
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 5
Clientes = 90 (90/6) = 75
Estoques = 85 (85/5) (85/6) = 53,83
Fornecedores = 25 (25/2) = 12,50
Emprstimos = 65 (65/2) = 32,50
IR a Pagar = 10 (10/12) = 9,17
Liquidez Ponderada = (5 + 19,17 + 75 + 53,83) / (12,50 + 32,50 +
9,17) = 2,82. Na situao anterior, mantendo os mesmos parmetros,
a liquidez ponderada seria 2,67. A operao tambm aumentou a liqui-
dez ponderada.
6) A liquidez atual de 0,58. Mas a liquidez ponderada e a duration apresentam valores
melhores. Os clculos realizados foram os seguintes:
a. Liquidez Ponderada
Aplicaes Financeiras = 4.000 4.000/(360/15) = 3.833
Valores a Receber 1 = 12.000 12.000/(360/20) = 11.333
Valores a Receber 2 = 3.000 3.000/(360/30) = 2.750
Fornecedores = 8.000 8.000 / (360/40) = 7.111
Emprstimos 1 = 15.000 15.000 / (360/150) = 8.750
Emprstimos 2 = 10.000 10.000 / (360/270) = 2.500
Liquidez Ponderada = (3.833 + 11.333+2.750)/(7.111 + 8.750 +
2.500) = 0,98
b. Duration
Aplicaes Financeiras =
15
4.000
1,01
15/30
4.000
1,01
15/30
=15
Valores a Receber =
20
12.000
1,015
20/30
+ 30
3.000
1,015
30/30

12.000
1,015
20/30
+
3.000
1,015
30/30

=21,99
Fornecedores=

40
8.000
1,018
40/30
8.000
1,018
40/30
=40
Emprstimos =
150
15.000
1,03
150/30
+ 270
10.000
1,028
270/30

15.000
1,03
150/30
+
10.000
1,028
270/30
=195
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 6
Captulo 2
Questes
1) Esta frase destaca a importncia da gesto do caixa numa empresa. Alm disto, mostra
que quem manda na gesto financeira de uma empresa o gerenciamento do seu caixa.
2) A captao de financiamentos aumenta o volume de recursos no caixa. Aps a captao,
periodicamente necessrio o pagamento dos juros e no final do emprstimo, o paga-
mento do principal.
3) Planejamento de uma empresa no existe sem um planejamento financeiro atravs de
uma demonstrao dos fluxos projetados. Existem muitas situaes onde o uso desta
informao relevante. Uma das situaes ocorre quando a empresa, ao elaborar sua
projeo do fluxo futuro de caixa, verifica a necessidade de captao dos recursos.
Diante da necessidade de recursos, a empresa pode atrasar certos pagamentos e tentar
adiantar recebimentos, evitando a captao do emprstimo.
4) Podemos afirmar que uma empresa no sobrevive no longo prazo sem conseguir gerar
caixa com as atividades operacionais. Quando isto no acontece, a empresa pode obter
recursos com financiamentos ou vendendo ativos de longo prazo (atividade de investi-
mento). Entretanto, essas duas fontes de recursos so limitadas no tempo.
5) Quando uma empresa possui uma despesa que no foi paga, o valor consta da demons-
trao do resultado com o sinal negativo (e do lucro lquido) e do passivo. Para eliminar
a presena desta despesa, que no foi desembolsada, somamos o aumento do passivo.
6) Medida de disponibilidade lquida exclusiva dos proprietrios. Em outras palavras, o
valor que sobra aos acionistas aps liquidar as outras obrigaes.
7) O ndice fluxo sobre lucro relaciona uma medida de caixa (fluxo de caixa das operaes)
e uma medida da demonstrao do resultado (lucro lquido). Por esse motivo, afirma-
mos que se trata de um ndice que mostra quanto do lucro foi transformado em caixa.
8) No incio da vida de uma empresa, esta geralmente no consegue gerar caixa com suas
operaes. Com o passar do tempo, a empresa passa a ter um fluxo positivo.
Problemas
1) A demonstrao mostra que as principais fontes de recursos foram os prprios (patrim-
nio lquido) fornecedores e salrios a pagar. Aquisio de terrenos e prazo para clientes
foram as principais aplicaes.
Origens de Recursos para o Caixa
Provenientes de:
Depreciao 464
Salrios a Pagar 1.536
Fornecedores 1.844
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 7
Empr. de Curto Prazo 296
Empr. de Longo Prazo 358
Patr. Lquido 2.331
6.829
Aplicaes de Recursos
Aplicados em:
Clientes 2.670
Estoques 1.139
Terrenos 3.093
Impostos a Pagar 187
7.089
Variao do Caixa 260
2) O fluxo de caixa das operaes da empresa positivo e corresponde a uma origem dos
recursos
Origens dos Recursos
Lucro Lquido 2.117
Depreciao 464
FC das Operaes 2.581
Aumentos
Salrios a Pagar 1.536
Fornecedores 1.844
Empr. de Curto Prazo 296
Empr. de Longo Prazo 358
Integralizao 214
Total dos Aumentos de Caixa 6.829
Redues
Clientes 2.670
Estoques 1.139
Terrenos 3.093
Impostos a Pagar 187
7.089
Variao Lquida 260
Uma DFC mais completa seria a seguinte:
Recebimento de Vendas 42.435
Pagamento Fornecedores 29.515
Pagamento Desp. Operac. 6.044
Pagamento Salrios Encargos 3.582
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 8
Pagamento IR 719
Receita Financeira 44
Fluxo de Caixa das Operaes 2.619
Integralizao Capital 214
Aquisio de Terrenos 3.093
Disponvel Inicial 6.911
Disponvel em 31/12 6.651
possvel afirmar que a empresa est gerando caixa com suas operaes e os recursos
esto sendo canalizados para aquisio de terrenos.
3) A WT Grant era um grande varejista dos Estados Unidos. Isso est refletido no volume
elevado de estoques e contas a receber. Apesar da elevada liquidez (liquidez corrente
perto de dois), existe um endividamento elevado (a relao dvida sobre patrimnio
lquido foi de 2,87 em 1974). O resultado reduziu, de 37,8 para 8,4 milhes, em razo
do aumento das despesas operacionais e das despesas financeiras. J o retorno sobre
o ativo aumentou, de 1% para 4%, embora o retorno do capital prprio tenha sido
reduzido, de 12% para 1%, reflexo do aumento das despesas financeiras. Mas o aspecto
mais relevante referese a DFC. O fluxo de caixa das operaes foi negativo, com um
valor elevado (92,6 milhes no ltimo ano), indicando que a empresa no conseguiu,
no perodo, gerar caixa nas operaes. Para cobrir isto, a empresa est obtendo recursos
de financiamento, em especial contas a pagar e emprstimos ( interessante notar que
em 1974 no existia a DFC para empresas; esta demonstrao s tornouse obrigatria
anos depois). A anlise da empresa ir continuar no prximo captulo.
4) Este um estudo clssico na rea de anlise financeira. Pelo grfico possvel perceber
que o ndice fluxo de caixa sobre dvida consegue diferenciar as empresas falidas das
empresas saudveis. Alm disto, na medida em que est prxima da falncia a diferena
entre as empresas maior.
5) Em razo da expanso das lojas, o fluxo das atividades de investimento foi negativo
durante todo o perodo. O valor diminuiu em T7, quando a empresa reduziu a taxa de
crescimento; nos anos anteriores ocorreu um aumento de 53 lojas e 47 lojas em T5 e
T6 versus 21 lojas em T7. Este investimento foi financiado no primeiro ano por finan-
ciamentos. No ano seguinte, os fornecedores ajudaram a financiar a expanso. Outro
aspecto interessante que o volume de investimento no perodo foi de 369 mil; como
o texto afirma que o investimento em giro corresponde a 3 mil por loja e o nmero de
novas lojas foi de 121, isto representa 363 mil de investimento em giro.
6) A primeira empresa est no incio do ciclo de vida. Neste instante a receita est cres-
cendo rapidamente, sendo necessrio um volume elevado de investimento. Em tais
situaes, nem sempre possvel obter lucro ou fluxo de caixa das operaes. A empre-
sa B gera lucro e fluxo de caixa das operaes. Os investimentos no so expressivos
e possvel perceber uma reduo na taxa de crescimento da receita, que tem reflexo
na reduo do investimento; no ano 4 j possui um fluxo de financiamento negativo,
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 9
revelando que est pagando mais para os financiadores do que obtendo recursos. A em-
presa C tambm gera lucro e caixa das operaes; no ano dois ocorreu um expressivo
crescimento no fluxo das operaes e nas receitas, talvez indicando que a empresa tem
variaes sazonais. A empresa D tambm possui taxas de crescimento reduzidas, em
especial nos ltimos anos. Isto reflete na reduo do investimento e na sada de caixa
para financiamentos. A empresa E possui crescimento da receita elevado, exceto no ano
1. Tanto o fluxo de caixa quanto o lucro so positivos e a empresa possui sada lquida
para os financiadores. As duas ltimas empresas esto na parte final do ciclo de vida.
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 10
Captulo 3
Questes
1) CCL = NIG + SD. Se o CCL negativo, o NIG pode ser positivo desde que o saldo de
disponvel seja negativo e menor que o CCL. Por exemplo, CCL = 100 e NIG = 50.
Neste caso, o SD ser 150.
2) O NIG deve reduzir.
3) Empresas com elevados ciclos (operacional e financeiro) possuem uma NIG mais ele-
vada.
4) Um exemplo seria uma empresa comercial que s vende a vista e consegue obter um
prazo longo para pagamento dos fornecedores. Alm disto, o prazo de estocagem re-
duzido. O ciclo financeiro dado por PME + PMC PMPF. Como PMC = 0 e o PME
reduzido, o ciclo financeiro ser negativo.
5) Em situaes de alta sazonalidade a empresa poder ter variaes elevadas na necessi-
dade de investimento em giro. Para evitar aumentar o nvel de risco em razo da flutu-
ao do NIG, uma estrutura conservadora pode ser necessria.
6) A expanso muito rpida da empresa pode demandar recursos cada vez mais elevados
para capital de giro, atravs da expanso do NIG. Como CCL = NIG + SD, isto pode ter
influncia no saldo do disponvel.
7) A relao ser do tipo quanto maior o prazo de pagamento, maior o prazo de recebi-
mento e viceversa. De maneira mais formal, haver uma correlao positiva (entre
zero e um, prxima da unidade) entre os dois prazos.
Problemas
1) ACF = Caixa; PCF = Contas a Pagar + Emprstimos. No caso da empresa, a Necessi-
dade de Investimento em Giro aumentou de $ 836 para $ 952,8. Por outro lado, o SD
foi negativo nos dois perodos: 407,1 e 359. Assim, apesar de o CCL ter aumentado, de
477 para 545,7, a empresa est demandando mais recursos para financiar seu capital
de giro, em razo do elevado prazo de estocagem e recebimento.
2) NIG = 7.200 + 10.300 + 1.200 4.000 9.000 1.300 = 4.400; SD = 4.500 5.000
1.700 3.000 = 5.200; CCL = 18.200 19.000 = 800, ou: CCL = 4.400 5.200
= 800; NPTF = 4.400 + 68.800 = 73.200.
3) Situao 1: NIG = 5.000; SD = 10.000; CCL = 15.000; NTFP = 125.000; Situao
2: NIG = 5.000; SD= 10.000; CCL= 5.000; NTFP = 145.000; Situao 3: NIG=
30.000; SD = 10.000; CCL = 20.000; NTFP = 125.000. A primeira situao uma
empresa com NIG e SD positivos. No segundo caso, a empresa possui um CCL negativo
em razo do SD negativo. Na terceira situao o CCL tambm negativo, mas a empresa
libera recursos do capital de giro (NIG negativo).
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 11
4) NIG em $ = 5 milhes + 3 milhes 1,7 milho = 6,3 milhes. O prazo mdio de co-
brana de 60 dias (5 / 30 360). Estoques em dias de vendas = 3/30 360 = 36;
Fornecedores em Dias de Vendas = 1,7/30 360 = 20. Assim, NIG em Dias de Vendas
= 60 + 36 20 = 76 ou 6,3/ 30 360.
5) A NIG ser
1500
1200
450

= 563 mil
6)
a. Os valores da NIG so, na ordem 72; 87; 88; 101; 96; 99; 104; 119; 112; 91;
82; e 70.
b. A mdia de estoques, clientes e fornecedores corresponde a 29,33; 123,83; e
59,75, nesta ordem. Com isto, a mdia do NIG igual a 93,42. A disperso, dada
pelo desvio, de 12; 19,97 e 5,80 para estoques, clientes e fornecedores.
c. A correlao de estoques com clientes 0,67. Isto significa dizer que quando
o prazo de cobrana aumenta, o volume de estoque diminui. A correlao en-
tre estoques e fornecedores tambm negativa, em 0,78. A correlao entre
fornecedores e clientes de 0,70; quanto maior o prazo concedido pelos forne-
cedores, maior o prazo de cobrana. A relao entre estoques e NIG positiva
(0,22), assim como clientes e NIG (0,55); j a relao entre NIG e fornecedores
negativa (0,08).
d. A mdia do NIG de 93,42, com desvio de 14,20. Apesar do elevado desvio das
contas clientes, a existncia de correlao negativa entre estoques e fornecedo-
res fez com que o desvio da NIG fosse reduzido.
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 12
Captulo 4
Questes
1) Transao, precauo e especulao.
2) A lista encontrase no incio do captulo (pginas 101 a 102).
3) Os dois modelos possuem como finalidade a determinao de um caixa mnimo para a
entidade. Ambos os modelos partem da suposio que existem dois ativos, o caixa e a
aplicao financeira, e que os recursos podem ser transferidos entre estes ativos a um
determinado custo, o chamado custo de transao. As aplicaes financeiras so remu-
neradas a uma taxa de juros e retirar o dinheiro destas aplicaes para colocar no caixa
implica num custo de oportunidade. O modelo de Baumol considera que o fluxo de re-
cebimento ocorre de tempos em tempos, mas os gastos so constantes; j MO trabalha
com a suposio de entradas e sadas de caixa diariamente. Enquanto Baumol assume
um comportamento previsvel ao fluxo de caixa, MO trabalha com um fluxo inconstante
no tempo.
4) Maiores valores de inflao tendem a reduzir o volume de recursos no caixa. Alm disto,
algumas empresas comeam a usar o estoque como uma proteo contra a variao de
preos.
5) Para fazer a descentralizao da gesto bancria importante que os mecanismos de
controle interno da empresa sejam aperfeioados.
6) Esta uma pergunta que apareceu no livro de administrao financeira de Shapiro (Mo-
derne Corporate Finance). A razo a hiperinflao existente durante anos. Para que os
instrumentos bancrios, como cheques, continuassem a ser aceitos era necessrio que a
transformao do cheque em moeda corrente fosse gil.
7) Em geral quando o risco aumenta, a gesto do disponvel cada vez mais importante.
8) O float pode ser importante, pois representa uma perda para a empresa. Assim, a aten-
o ao momento em que um recurso entrou na contacorrente da empresa pode reduzir
a necessidade de recursos adicionais para o giro. Outro aspecto que conhecendo o
float a empresa pode usar este fato para negociar com a instituio financeira.
Problemas
1) Ciclo Financeiro = 2 meses ou 60 dias. Giro de Caixa Mensal = 30/60 = 0,5, j que o
desembolso mensal. Caixa Mnimo Operacional = 2500/0,5 = 5 mil.
2) N =

=
0 5 0 1 980
1
7
, ,
. Sero 7 operaes de resgate, cada uma delas no valor de $
140 (ou 980/7).
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 13
3)
, ,
a. Situao 1 ; Situao 2 =

= =

N N
0 5 0 03 1 200
2
3
0 5 0 , , . , ,00533 1 200
2 0
4
0 5 0 03 3 333 33
2
5

.
,
, , . ,
;
Situao 3 ; Situ N aao 4 =

= N
0 5 0 03 1 200
0 5
6
.
,
b. O aumento da taxa de juros (situao 2 em relao a situao 1) faz com que
aumente o nmero de transaes (de 3 para 4); j o aumento no valor de recebi-
mento (situao 3 versus situao 1) tambm aumenta o nmero de transaes;
finalmente, a reduo no custo de transao tambm aumenta o valor de N.
4) Usando as expresses 4.2 e 4.3 do livrotexto, temos:
z h *
, ,
,
$ , * , $ = +

= = + = 0
0 75 0 5 5
0 01
9 79 0 3 9 79
2
3
e 29,36
5) As mudanas seriam as seguintes:
a. e 23,30 z h *
, ,
,
, * , = +

= = + = 0
0 75 0 5 5
0 02
7 77 0 3 7 77
2
3
Isto incentiva a empresa a manter mais recursos aplicados, reduzindo os recursos em
caixa.
b. e 36,99 z h *
,
,
, * , = +

= = + = 0
0 75 1 5
0 01
12 33 0 3 9 79
2
3
O custo de transao mais elevado faz com que a empresa reduza o nmero de transa-
es, aumentando
c. e 20,89 z h *
, ,
,
, * , = +

= = + = 0
0 75 0 5 3
0 01
6 69 0 3 6 96
2
3
Neste caso reduz a necessidade de dinheiro em caixa.
6) Nesta situao, o valor de z* = 150, m = 50 e h* = 50 + 3 150 = 500. No primei-
ro dia, o saldo inicial de 350 somado ao fluxo do dia de 20. Como a soma de 370,
menor que 500 e maior que 50, a empresa no faz nenhum resgate ou aplicao nesta
data. A exemplo do Quadro 4.3 do livrotexto, abaixo um quadro para esta empresa.
Pode ser notado que somente haver um resgate no ltimo dia do ms.
Dia Caixa Inicial Fluxo Soma Inv./Resg. Caixa Final
1 350 20 370 370
2 370 35 405 405
3 405 10 415 415
4 415 27 388 388
5 388 8 380 380
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 14
Dia Caixa Inicial Fluxo Soma Inv./Resg. Caixa Final
6 380 15 395 395
7 395 16 411 411
8 411 10 421 421
9 421 10 411 411
10 411 15 426 426
11 426 33 459 459
12 459 13 472 472
13 472 25 447 447
14 447 6 453 453
15 453 38 415 415
16 415 2 417 417
17 417 7 410 410
18 410 16 394 394
19 394 12 406 406
20 406 49 357 357
21 357 22 379 379
22 379 31 348 348
23 348 14 362 362
24 362 39 401 401
25 401 28 429 429
26 429 14 443 443
27 443 26 469 469
28 469 20 449 449
29 449 21 470 470
30 470 41 511 361 150
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 15
Captulo 5
Questes
1) Acesso ao mercado de capitais; fornece informaes; sazonalidade; estratgia de mer-
cado; e tecnologia.
2) Existem vrios mtodos de anlise de poltica de crdito. Inicialmente o captulo apre-
senta a comparao entre o lucro operacional (item 5.4). Esta forma de anlise sim-
ples, mas falha ao no levar em considerao o volume de investimento. Este volume de
investimento pode ser calculado pela expresso contbil ou pelo fluxo de caixa. O fluxo
de caixa mais rigoroso. Finalmente, a abordagem do valor presente mais complexa,
um ponto negativo, mas a mais adequada.
3) Quando se concede um crdito para um novo cliente o risco muito elevado. Com o
pagamento e a repetio da venda a prazo para este cliente o risco reduz. Ou seja, a
venda repetida faz com que o risco seja menor. Assim, se analisar somente um perodo
a concesso de crdito poderia ser rejeitada.
4) Obter mais informao do cliente pode ser dispendioso. Assim, muitas vezes a empresa
concede crdito com informaes incompletas. E essas informaes podem conduzir a
decises inadequadas.
5) Para completar o quadro, veja o Quadro 5.1 do livrotexto.
6) Estoques e mquinas. Os investimentos em estoques sero transformados em valores a
receber com as vendas a prazo. Os investimentos de longo prazo (mquinas, computa-
dores, terrenos etc.) somente sero afetados quando as mudanas forem significativas.
Problemas
1) A anlise seria a seguinte:
a.
Situao Atual Vista Prazo Total
Vendas 10.400,00 15.600,00 26.000,00
D Vendas 4.680,00 7.020,00 11.700,00
D Crdito 1.248,00 1.248,00
Desconto 416,00 416,00
Lucro 5.304,00 7.332,00 12.636,00
Situao Proposta Vista Prazo Total
Vendas 13.650,00 13.650,00 27.300,00
D Vendas 6.142,50 6.142,50 12.285,00
D Crdito 819,00 819,00
Desconto 1.092,00 1.092,00
Lucro 6.415,50 6.688,50 13.104,00
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 16
O lucro marginal seria igual a 468.
b. Como as duas situaes (a) no ir alterar o investimento e (b) ir reduzir o
investimento em valores a receber, ambas com lucro; a deciso ser de aceitar.
2)
a. Lucro Operacional Atual = Vendas Despesas Variveis Despesas com Devedo-
res Duvidosos Despesa de Cobrana e Crdito Despesas Fixas = 80.000,00
50% 80.000,00 2,5% 60% 80.000,00 5.000,00 20.000,00 = 13.800,00
b. Lucro Operacional Proposto = 70.000 50% 70.000,00 2% 40% 70.000,00
5.000,00 20.000,00 = 9.440,00. Com isto, o lucro marginal de 4.360 ou o
lucro anterior menos o lucro proposto.
c. Duplicatas a Receber na situao Proposta = Vendas a Prazo 1 ms = 70.000
40% 1 = 28.000,00
d. A situao anterior de duplicatas era a seguinte: 80.000,00 60% 2 meses =
96.000,00. Isto significa dizer que a proposta reduz o investimento em 96.000,00
28.000,00 = 68 mil. Aqui foi considerado o lucro.
e. Na situao proposta, no primeiro ms, o fluxo de caixa corresponde a Vendas a
Vista + Custos e Despesas (exceto Devedores Duvidosos). Em termos numricos:
42.000,00 35.000,00 5.000,00 20.000,00 = 18 mil. A partir do segundo
ms, as vendas a prazo do ms anterior j sero transformadas em caixa. O fluxo
de caixa ser: 42.000 + (28.000,00 2% 28.000,00) 35.000,00 5.000,00
20.000,00 = 9.440,00. Assim, a necessidade mxima de caixa ser 18 mil.
f. Na situao atual, no primeiro ms, o fluxo ser de: 32 mil 40 mil 5 mil 20
mil = 33 mil. No segundo ms, as vendas a prazo do primeiro ainda no sero
recebidas, e o fluxo negativo se repete. No terceiro ms o fluxo ser igual a:
32.000 + (48.000 600) 40.000 5.000 20.000 = 14.400. Assim, a necessi-
dade mxima ser de 66 mil reais. Isto faz com que a necessidade marginal seja
reduzida de 66 mil para 18 mil, ou 48 mil a menos.
g. VPL = 18000 + 9440/0,1 = 76.400
h. A situao atual demanda um investimento em duplicadas de 96 mil, produzin-
do um lucro de 13.800, que corresponde a um retorno de 14%. Na proposta o
investimento menor (28 mil) assim como o lucro (9.440), que traz um retorno
de 34%. Ou seja, por este mtodo, a situao proposta melhor. J usando o
VPL, na situao atual o VPL seria 33000 33.000/0,1 13.800/(0,1 1,1)
= 62.454, abaixo do VPL da proposta, de 76.400. Tambm a proposta seria mais
interessante.
3) O exerccio referese anlise multiperodo. Para o novo cliente da COMTEC:
[27,10 0,85 27,10 0,064 27,10 = R$ 2,33]
a. Assim, nesta anlise mais superficial, vantajoso o novo cliente.
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 17
b. Continuando analisando a situao temse a seguinte demonstrao: Receita =
27,10; Custo do Produto = 23,04 ou 80% de 27,10; Insolventes = 1,73 ou 6,4%
de 27,10; Despesa de Crdito = 2,50. Isso gera um resultado de 0,17, no sen-
do vantajosa a concesso de crdito. Mas existe uma falha grave nesta anlise:
no foi considerado que o cliente novo poder no futuro adquirir mercadorias
novamente na empresa. Considere, por exemplo, que 75% destes clientes faro
nova compra na empresa. Suponha a segunda compra. Nesse caso temos: Recei-
ta = 25,20; Custo do Produto = 21,42, Insolvente = 0,96 e Despesa de Crdito
= 1,25. O resultado da segunda compra de 1,57. O resultado ponderado
dado por 0,17 + 1,57 75%. Apesar da primeira compra do novo cliente no
ser vantajosa para a empresa, quando a analisa a chance de nova aquisio esta
situao se inverte.
c. Esta chance dada por 0,75 0,80 0,84 0,87 0,92 0,96 = 38%
4)
a. A situao de vender sem investigao tem Receita de Venda = 400; Custo do
Produto = 200; Insolvente = 40; isto conduz a um resultado de 160. Com an-
lise discriminante a Receita ser de 400, custo de 200 e insolvente de 16. Alm
disso, o custo da anlise de 12,5 (ou 10/0,8). O resultado nesta situao de
171,50. Com anlise discriminante e consulta a um sistema de crdito o valor de
insolvente de 6 e o custo da anlise de 66,67 (ou 50/0,75). Com isto, nesta
situao, o resultado de 127,33. O mais interessante somente usar a anlise
discriminante, que apresenta resultado maior.
b. Isso altera a deciso. Na situao de concesso sem anlise, o resultado de 160,
conforme apresentado na alternativa (a). Na segunda alternativa, com a anlise
discriminante, a empresa ir perder 20% das vendas. Em cada venda a empresa
tem um lucro correspondente a receita, menos o custo do produto, menos o cus-
to da anlise. Ou 400 200 10 = 190; como a perda de 20%, a implantao
do sistema ir representar um custo de oportunidade de 20% 190 = 38 por
cada venda efetuada. Com isso o resultado de 171,50 cai para 133,50, fazendo
com que a alternativa (a) seja mais interessante.
c. Ao implantar um sistema de anlise de crdito, na alternativa (b) isso representa
uma perda de 2% 171,50 = 3,43. Na alternativa (c) seria 2,55. Analisando
sem considerar a alternativa (b) da questo, isto no afetaria substancialmente
a deciso.
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 18
Captulo 6
Questes
1) O giro calculado pela relao de vendas a prazo com valores a receber. DVR correspon-
de a valores a receber pelas vendas do perodo.
2) O investimento total inclui o lucro, o que no ocorre com o investimento a preo de
custo.
3) O resultado mais preciso.
4) Sim. Nestas situaes provvel que os clientes atrasem seus pagamentos.
5) Variaes na cobrana e variaes na venda.
6) Quando se determina uma boa poltica de crdito (uma gesto financeira antes da con-
cesso do crdito) isto tende a reduzir os problemas da gesto a posteriori.
Problemas
1) O percentual de duplicatas vencidas aumentou de 8,85% para 11,39%, indicando, a
princpio, uma piora na qualidade da carteira da empresa. Neste percentual as dupli-
catas de agosto e julho continuam com o mesmo valor, aumentando a chance de serem
consideradas incobrveis. Em novembro aumentou o volume de duplicatas a vencer, de
$ 7 mil para $ 7.700. Isso justifica, em parte, o aumento no total de duplicatas ocorrido
no ms.
2)
a. DVR Maio = 35.000/(45.000/30) = 23,33; DVR Junho = 36.000/(48.000/30)
= 22,50
b. Investimento considerando a DVR de junho = 22,5 50 mil / 30 = 37.500,00.
A preo de custo ser 37.500 90% = 33.750.
3) Em dezembro, variao vendas = [(94.300 75.200)/30] 21,70 = 13.814,48, sendo
21,70 o DVR do perodo anterior; a variao de cobrana = (28,46 21,70) 3.143,33
= 21.245,52, sendo 28,46 o DVR do ms. Em dezembro, a variao de duplicatas no
total de 35.060 deveuse principalmente variao de cobrana. Em janeiro, a variao
de vendas = (1.738,33 3.143,33) 28,46 = 39.982,16; a variao de cobrana =
(45,09 28,46) 1.738,33 = 28.912,16. Neste ms, com a sazonalidade, a reduo de
valores a receber deveu-se a reduo nas vendas. Em fevereiro, variao de vendas =
(1.510,67 1.738,33) 45,09 = 10.265,30; variao de cobrana = (48,4245,09)
1.510,67 = 5.025,30. A reduo de duplicatas em fevereiro decorreu da variao de
vendas.
4) Como DVR corresponde a relao entre valores a receber e vendas, a concentrao po-
deria afetar o DVR. Considerando que vendas diz respeito a vendas do ms, o volume
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 19
de valores a receber reduz no incio do ms, reduzindo o DVR; ao longo do ms, com
as compras a prazo, o DVR tende a crescer. Em outras palavras, o DVR tambm ser
sazonal.
5) A situao atual leva a uma matriz (IB)
1
A:
0,9884 0,0116
0,9419 0,0581
o que conduz a um volume de insolvente de R$ 2.093,00. Para a situao anterior obtem-
-se uma matriz (IB)
1
A
0,9680 0,0313
0,8906 0,1094
que leva a um volume de insolvente de R$ 4.375,00. Existiu uma reduo mensal no
volume de insolvente de R$ 2.282,00 ou R$ 2.7384 ao ano. Foi vantajoso comprar o sistema.
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 20
Captulo 7
Questes
1) As razes so tornar o fluxo econmico constante, as caractersticas econmicas parti-
culares de cada ramo de atuao, possibilidade de aumento no preo, proteo contra
inflao, poltica de venda do fornecedor.
2) Por exemplo, e na ordem, indstria com linha de montagem, agricultura, comrcio de
combustveis, commodities e varejo.
3) Demanda constante, recebimento instantneo, no existe desconto, preos constantes,
no existe risco, dois tipos de custos (estocagem e pedido) e cada estoque analisado
de forma independente.
4) As restries podem afetar a utilizao do modelo. Entretanto, adaptaes podem ser
feitas para compensar este problema. Por exemplo, existe a possibilidade de ajustar o
modelo a existncia de desconto (que discutido no captulo). De igual maneira, o fato
da empresa no receber de imediato a mercadoria pode ser ajustado com um lote de
segurana. Este lote de segurana pode ajudar a resolver a questo da demanda cons-
tante e do risco. O MRP trabalha com a situao de estoques dependentes e pode ser til
neste sentido. Finalmente, possvel incorporar mais custos no modelo.
5) O tamanho das vendas, o custo de estocagem e o custo do pedido.
6) Sim, j que os estoques poderiam sofrer variaes de preos. Investir em estoque pode-
ria gerar uma economia de estocagem importante para as empresas.
7) O Justintime tenta reduzir ao mximo o estoque. Geralmente, os defensores conside-
ram que o custo de estocagem subestimado no LEC. O MRP trabalha com dependncia
entre os estoques. O OPT observa o fluxo de produo, ao contrrio do LEC.
Problemas
1)
a. LEC = [2 9.000 1,2 / 20 ]
0,5
= 32,86 unidades. Com isso o custo dado por
Custo = 1,2 [9.000:32,86] + 20 [32,86:2] = 328,67 + 328,6 = 657,27.
b. Estoque mdio = 32,86 : 2 = 16,43.
c. Custo = 1,2 [9.000:33,86] + 20 [33,86:2] = 318,96 + 338,6 = 657,56. Este
custo maior que o obtido na alternativa (a), provando que o aumento da uni-
dade tambm aumenta o custo.
d. Custo = 1,2 [9.000:31,86] + 20 [31,86:2] = 338,98 + 318,6 = 657,58. Da
mesma forma, a subtrao aumenta o custo.
e. Basta dividir obter as vendas dirias e fazer a relao entre o LEC e estas vendas.
No exerccio: 9.000 / 360 = 25 unidades/dia => 32,86 / 25 = 1,3144 dias. Em
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 21
razo de o resultado ser um nmero no inteiro, provvel que a empresa opte
por fazer pedidos a cada dia ou a cada dois dias.
f. Estoque de segurana = 3 25 = 75 unidades => Estoque mdio = 16,43 +
75 = 91,43
g. Usando a expresso do item 7.3 do livrotexto, temse Q* = 0,1 (9.000/20) +
(1+0,1)0,5 32,86 = 45 + 34.46 = 79,47 unidades
2) Na situao original temse 1,28 50 = 64 unidades como estoque de segurana. O
aumento do nvel de servio para 95% conduz ao seguinte nvel de segurana: 1,68
50 = 84 unidades ou 20 unidades adicionais. Isso leva a um investimento adicional de
R$ 80,00.
3) Lembrando, a expresso do LEC neste tipo de situao :
Q
VCi
Ce
d
p
*
( )
=

2
1
Tributo 1 => Q* @ 4.000 unidades, significando que toda a demanda ser produzida
numa s bateria. Como a grfica produz 500 unidades por semana, levar 8 semanas para con-
cluir toda a produo. Assim, o estoque ao final da produo ser de 4.000 unidades menos
(4.000 (8/52)) @ 3.390 formulrios.
Tributo 2 => Q* @ 5.000, que conduz produo do formulrio numa nica bateria de
produo. Esta bateria, por sua vez, levar 16,7 semanas. O estoque ao final da produo
dado por 5.000 menos 5.000 (16,7/52) @ 3.398 unidades.
Tributo 3 => Q* @ 7.500, em duas baterias. Estoque ao final da produo = 7.150
Tributo 4 => Q* @ 2.564, ou seja, a produo ser de 1.800 unidades uma vez que a
produo no deve ser superior venda em virtude da mudana anual dos formulrios. Esto-
que ao final da produo = 1.675.
4)
a. O custo total no lote econmico dado por: Custo = (20.000/653) 8 +
(653/2) 0,75 @ R$ 490,00. Para o desconto de R$ 0,25 temse o seguinte cus-
to: Custo = (20.000/2.501) 8 + (2.501/2) 0,75 0,25 2.501 @ R$ 377.
Para o desconto de R$ 0,30 temse: Custo = (20.000/5.001) 8 + (5.001/2)
0,75 0,30 5.001 = R$ 407,00. Desta forma devese fazer um pedido de
2.500 unidades.
b. O desconto para que a empresa adquira o lote de 5.000 unidades deve fazer com
que o custo seja menor que R$ 376,50. Deste modo: 376,50 > (20.000/5.000)
8 + (5.000/2) 0,75 Desconto 5.000. Ou seja, Desconto > R$ 0,3061
c. Para este custo de estocagem o lote econmico de compra ser de 730 unidades.
Como o custo de estocar aumentou, tornase mais vantajoso adquirir em gran-
des quantidades. Com o desconto fornecido pelo fornecedor ser mais vantajoso
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 22
adquirir 5.000 unidades, pois o custo ser de R$ 32,00. Para o desconto de 2.500
unidades o custo ser de R$ 189,00.
5) Situao Padro => (1,1)
n
= 1,21. Isso corresponde a n = 2 meses ou 1.000 unidades.
Situao 1=> (1,1)
n
= 1,331; neste caso, n = 3 meses ou 1.500 unidades. Situao 2
=> (1,0489)
n
= 1,21 n = 4 meses ou 2.000 unidades. Dessa forma, quanto maior for o
aumento previsto maior o incentivo compra antes do aumento de preo. A reduo na
taxa de juros tambm importante para determinar o montante a investir em estoque
numa pralta. Em situaes de elevada taxa de juros reduzse o incentivo a investir
em estoque.
6) Para cada produto a soluo a seguinte:
Produto k
6 7 8
Necessidade 20
Estoque 4
Lquido 16
Realizado 16
Produto M
3 4 5 6
Necessidade 16
Estoque 6
Lquido 10
Realizado 10
Produto L
1 2 3 4 5 6
Necessidade 14 32
Estoque 3 0
Lquido 11 32
Realizado 11 32
Produto N
2 3 4 5 6
Necessidade 10 60
Estoque 8 0
Lquido 2 60
Realizado 2 60
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 23
Captulo 8
Questes
1) Mesmo quando a inflao zero ainda assim existiro variaes especficas de preos.
Para este caso aconselhase a utilizao do custo de reposio, que acompanha estas
variaes.
2) Perda de estocagem no realizada referese variao a menor no custo do estoque no
vendido pela empresa. Suponha, a ttulo de exemplo, que um estoque foi adquirido no
passado por $ 10 e atualmente pode ser comprado por $ 9,80. Para este estoque no
vendido houve uma perda de estocagem de $ 0,20.
3) Quanto maior o nvel de servio, maior o investimento a ser realizado neste ativo.
4) O retorno de um investimento em estoque depende da margem praticada e do prazo
mdio de estocagem. Quanto maior a margem e menor o prazo de estocagem maior
ser o retorno, conforme mostrado pelo indicador retorno sobre o investimento em
estoque.
5) A curva ABC segrega os produtos de acordo com a importncia para o faturamento da
empresa. Ao fazer esta separao a empresa pode dar uma maior ateno para os pro-
dutos da linha A, deixando em segundo plano os itens que representam pouco para o
faturamento.
6) Utilizando a curva ABC a empresa pode ter um maior investimento em estoque nos pro-
dutos da linha A, e, consequentemente, um maior nvel de servio. Dessa forma, o nvel
de servio global poder aumentar.
7) O ciclo financeiro relaciona os prazos de estocagem, de pagamento e de recebimento.
Quanto menor o ciclo financeiro maior o retorno sobre este ciclo. A necessidade de capi-
tal de giro lida com contas do ativo/passivo diretamente vinculadas ao ciclo financeiro
da empresa: estoques, clientes (valores a receber) e fornecedores (valores a pagar),
principalmente. Desse modo, empresas com reduzido ciclo financeiro tendem a ter va-
lores menores de necessidade de capital de giro.
Problemas
1) Apesar do resultado contbil da empresa em ambos os perodos ter sido idntico (lucro
de R$ 50,00) a demonstrao teve uma alterao significativa. No segundo perodo,
parte do lucro realizado devese ao ganho de estocagem realizado, ou seja, ao fato da
empresa ter adquirido estoques antes do aumento de preo. A este ganho realizado
acrescentase ganho no realizado de R$ 40,00. importante observar que este ganho
de R$ 40 ainda no aparece nos relatrios contbeis tradicionais, embora possa vir a
aparecer quando da venda da mercadoria.
2) A receita igual a 20 unidades vezes $ 30 ou $ 600. O custo de reposio corresponde
a 20 unidades a $ 19 ou $ 380. A empresa teve uma perda com estocagem de $ 20, j
Administrao do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibrcio Silva 24
que comprou o estoque quando custava $ 20 e quando da venda sua reposio era por
$ 19. O lucro realizado de $ 200. Existe uma perda no realizada correspondente a $
1 20 unidades, sendo 20 as unidades ainda no vendidas. O lucro no realizado de
$ 180. Observe que a empresa teve seu resultado influenciado pelo fato de ter adquirido
a mercadoria quando seu preo estava a $ 20.
3) Supermercado = [ 2 0,1] / 0,9 = 0,222; Mveis = [0,25 0,3 ] / 0,7 = 0,107. Nesse
caso o supermercado mais rentvel pois tem um maior giro de estoques.
4) A resposta a seguinte:
Produto Faturamento Soma Acumulada Partcipao Acumulada
C 1188 1188 14,36
B 875 2063 24,93
U 652 2715 32,81
X 642 3357 40,57
R 591 3948 47,71
S 493 4441 53,67
V 454 4895 59,15
Q 426 5321 64,30
Y 367 5688 68,74
W 354 6042 73,02
M 309 6351 76,75
J 258 6609 79,87
E 235 6844 82,71
N 232 7076 85,51
I 183 7259 87,72
O 172 7431 89,80
D 142 7573 91,52
L 125 7698 93,03
T 115 7813 94,42
K 94 7907 95,55
H 91 7998 96,65
A 89 8087 97,73
P 59 8146 98,44
G 54 8200 99,09
Z 48 8248 99,67
F 27 8275 100,00
A segregao em ABC pode ser feita, por exemplo, da seguinte forma: produtos CBUXR-
SV, que representam 60% do faturamento, seriam da linha A.
5) a) Investimento mximo = 2 40,00 = R$ 80,00 por produto; b) RSCF atual = [0,5
0,2 / 0,8 ] = 0,125; c) 0,125 = [0,333 Margem] / [ 1 Margem ] => Margem =
27,27%; d) Investimento = 3 40 = R$ 120,00 por produto, a preos de custo.