Histria da Administrao

1 Antecedentes Histricos
No decorrer da Histria, a Administrao desenvolveu-se muito lentamente. At o final do
sculo XIX, a sociedade era completamente diferente dos dias atuais. As organizaes
eram poucas e reduzidas, predominando as pequenas oficinas, artesos independentes,
pequenas escolas, profissionais autnomos (mdicos e advogados, lavradores, o
armazm da esquina, etc.). Com a acelerao do desenvolvimento, no incio do sculo XX,
em que a maior parte das obrigaes sociais eram confiadas a organizaes (indstrias,
hospitais, universidades, servios pblicos, etc.) administradas por dirigentes para se
tornarem mais eficientes e eficazes, que a Administrao apresentou um notvel
desenvolvimento, com o aparecimento das Abordagens da Administrao (Escolas) e suas
Teorias.
2. Evoluo da Administrao nas Civilizaes Antigas
A criao de algumas prticas administrativas modernas pode ser atribuda a civilizaes
muito antigas.
Os sumrios, civilizao existente h 5000 anos, so o bero dos primeiros documentos
escritos encontrados. Estes documentos tratam de controles contbeis feitos pelos
sacerdotes, para prestar contas dos tributos e impostos recebidos, e apresentar
inventrios de bens.
A ascenso da civilizao egpcia, com a construo das pirmides, deu demonstraes
de utilizao do processo administrativo. A necessidade de planejamento e de logstica
para conduzir os empreendimentos, prova a utilizao dos modernos conceitos
administrativos.
Em livros escolares, editados em 2000 a.c., no Egito, encontramos orientaes de que
modo utilizar a liderana como processo de direo e para utilizao do staff
(conselheiros). Utilizavam ainda os princpios da responsabilidade, da autoridade, do
detalhamento de cargos e tarefas e da especializao.
Na mesma poca, na Babilnia, durante o reinado de Hamurbi, foi promulgada uma
legislao, conhecida como o Cdigo de Hamurbi, que vigorou entre 2000 a 1700 a.C. e
traduziu o pensamento administrativo da poca. Em trechos da legislao, encontramos
referncias ao salrio mnimo, utilizao do controle e ao princpio da responsabilidade.
A sabedoria chinesa contribuiu com princpios relacionados com planejamento,
organizao, direo e controle. A constituio de Chow, promulgada em 1100 a.C.,
descrevia os cargos e atribua tarefas a todos os servidores reais, do 1 ministro aos
criados domsticos. Por volta de 500 a.C., Sun Tzu, general chins, escreve o clssico A
Arte da Guerra, utilizado at hoje por militares e administradores como guia. Nele so
discutidos e analisados princpios como planejamento, organizao e direo. Tambm
foram os chineses que utilizaram pela primeira vez o concurso pblico para preenchimento
dos cargos administrativos, por volta de 120 a.C.
J, os gregos, com o desenvolvimento do governo democrtico e do impulso pesquisa e
cincia, implantaram o mtodo cientfico na administrao. So decorrentes do
pensamento administrativo grego, os princpios da universalidade (a administrao pode
ser utilizada em todos os tipos de atividade), a diviso do trabalho e a especializao.
A expanso do Imprio Romano prova cabal da sua avanada capacidade
administrativa. A delegao de poderes criava condies para golpes e revoltas regionais.
Deocleciano; ao assumir o trono em 284 d.C., organiza o Imprio em 101 provncias,
agrupadas em 13 dioceses que, reunidas, formavam 04 divises geogrficas. Delegou a
cada governador somente a autoridade civil, no permitindo o controle sobre as foras
militares. Estava criado o princpio escalar e a delegao centralizada, o que fortalecia o
poder central. Os romanos utilizavam fundamentos da administrao rural, observados nos
tratados de Cato e Varro, 200 AC, quando descrita a forma de controlar os resultados,
dividir as tarefas, apresentar relatrios e um planejamento anual.
Finalmente, encontramos na Bblia a referncia ao princpio da delegao e da exceo,
quando Jetro, sogro de Moiss, aconselha-o a delegar poderes aos chefes de confiana
para julgar as pequenas questes, mas trazer a ele as causas mais importantes.
3. Evoluo da Administrao durante o Renascimento
Aps o obscurantismo que o mundo viveu, depois da queda do Imprio Romano (476 AC)
at o sculo XV, o Renascimento nos traz de volta evoluo do processo administrativo.
Veneza, cidade emergente, possua uma grande frota mercante, e o seu estaleiro,
conhecido como Arsenal de Veneza, era a maior instalao fabril do mundo na poca.
Para reduzir custos e aumentar a eficincia, os venezianos desenvolveram e empregaram
uma srie de tcnicas administrativas. Foram utilizados:
- Sistema de linha de montagem;
- Recursos humanos, com controle de horas trabalhadas, pagamento por produo e por
diria, conforme o tipo de trabalho;
- Treinamento de pessoal visando a padronizao;
- Controle contbil, de estoques e de custos;
- e, Armazenamento.
4. Influncia dos Filsofos
a. A Grcia com seus filsofos, desenvolveu um modelo de governo democrtico e
implantou a discusso filosfica e a pesquisa cientfica. Expoentes da cultura grega
contriburam, particularmente, na administrao pblica.
Scrates (470 a.C. - 399 a.C.), filsofo grego, define Administrao como uma habilidade
pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia.
Plato (429 a.C. 347 a.C.), discpulo de Scrates, em sua obra, A Repblica, expe a
forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos.
Aristteles (384 a.C. 322 a.C.), discpulo de Plato, em seu livro Poltica, no captulo da
organizao do Estado, define as trs formas de Administrao Pblica:
a) Monarquia: governo de um s (ditadura ou tirania)
b) Aristocracia: governo de uma elite (oligarquia)
c) Democracia: governo do povo (anarquia)
b. Aps o perodo do Renascimento, os filsofos europeus comearam a ser destaque no
mundo cientfico.
1) Nicolau Maquiavel (1469 1527) historiador e filsofo poltico italiano, seu livro mais
famoso, O Prncipe (escrito em 1513 e publicado em 1532) refere-se a forma de como um
governante deve se comportar. Segundo MAXIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser
entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em
organizaes complexas. Certos princpios simplificados que sofreram popularizao
esto associados a Maquiavel (observa-se o adjetivo maquiavlico)
Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem, deve faz-lo aos
poucos.
- O prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever mud-la sempre que for
necessrio.
- O prncipe deve preferir ser temido do que amado.
Saiba mais em:
http://www.ufrgs.br/proin/versao_1/autores2/index09.html
2) Francis Bacon (1561 1626): filsofo e estadista ingls, criador da Lgica Moderna,
mostra a preocupao prtica de se separar o que essencial do que acidental ou
acessrio. Ele antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao como da prevalncia
do principal sobre o acessrio.
3) Ren Descartes (1596 1650) , filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o
criador da Filosofia Moderna e das coordenadas cartesianas, em seu livro O Discurso do
Mtodo, expe o mtodo cartesiano de anlise, cujos princpios so:
a) Princpio da Dvida Sistemtica No aceita como verdadeira coisa alguma, enquanto
no se souber com evidncia clara e distinta- o que realmente verdadeiro.
b) Princpio da anlise ou de decomposio Dividir o problema por partes, e resolv-las,
cada uma, separadamente.
c) Princpio da sntese ou composio Compor as solues parciais para a soluo do
problema.
d) Princpio da verificao Fazer revises, quantas forem necessrias, para ficar seguro
de que no houve omisso ou esquecimento.
Vrios princpios da Moderna Administrao esto contidos nos princpios cartesianos,
como: Diviso do Trabalho, Controle e da Ordem.
4) Thomas Hobbes (1588 1679) , filsofo poltico ingls, em seu livro Leviat, assinala
que o povo renuncia aos seus direitos naturais em favor de um governo que, investido de
poder a ele conferido, impe a ordem, organiza a vida social e garante a paz.
5) Jean-Jacques Rosseau (1712 1778) desenvolve a Teoria do Contrato Social, que
um acordo entre os membros de uma sociedade pela qual reconhecem a autoridade legal
de um regime poltico, governante ou de um conjunto de regras.
5. Influncia da Igreja Catlica
A Igreja catlica, tem sua organizao herdada do Imprio Romano (Diocleciano 284
DC), com uma doutrina centralizada, porm com atividades e administrao
descentralizada.
Ao longo dos sculos, a Igreja estruturou sua organizao com uma hierarquia de
autoridade, uma assessoria e a coordenao funcional para assegurar integrao. Essa
estrutura simples permite operar mundialmente sob um s comando: O Papa. A estrutura
da organizao eclesistica serviu de modelo para organizaes, vidas por experincias
bem sucedidas, que passaram a incorporar os princpios e as normas administrativas da
Igreja Catlica. Exemplos da utilizao de princpios como liderana, diviso do trabalho,
amplitude administrativa, avaliao do desempenho, podem ser encontrados na Histria
da Igreja Catlica.
6. Influncia da Organizao Militar
A organizao militar influenciou o aparecimento das Teorias da Administrao. A
organizao linear tem suas origens nos exrcitos da Antigidade e da era medieval. A
organizao Staff Linha tm origem no sculo XVIII, na Prssia, com o Imperador
Frederico II, O Grande, que para aumentar a eficincia do seu exrcito, criou um estado-
maior (Staff) para assessorar o comando militar (Linha). Princpios como:
- Unidade de Comando;
- Escala Hierrquica;
- Centralizao do Comando e descentralizao das execues;
- Princpio da Direo;
- Disciplina;
- Minucioso planejamento.
7 . Influncia da Revoluo Industrial
A evoluo da tecnologia e o aperfeioamento das ferramentas, causado pela necessidade
de produzir cada vez mais bens e servios, produziu alteraes na conduo
administrativa das empresas, que no incio do sculo XVIII eram eminentemente
familiares.
No centro dessas mudanas, a inveno da mquina a vapor, por James Watt, na
Inglaterra, faz surgir uma nova concepo de trabalho que modifica toda a estrutura social
e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica,
social e poltica. a chamada Revoluo Industrial, que pode ser dividida em duas pocas
distintas:
- 1780 a 1860: 1

Revoluo Industrial ou da mquina a vapor e do ferro.

- 1860 a 1914: 2

Revoluo Industrial ou do ao, do petrleo e da eletricidade.

Em funo disso, houve uma profunda transformao provocada por dois aspectos, a
saber:
a) Transferncia da habilidade do arteso para a mquina, a fim de produzir com maior
rapidez, em maior quantidade e com melhor qualidade, reduzindo os custos de produo;
b) Transferncia da fora do animal pela potncia da mquina, permitindo maior produo
em menor tempo e maior economia.
Com a nova tecnologia, que exigia mo de obra mais qualificada e especialista, e o
surgimento das regras no relacionamento patro empregado, a gerncia e administrao
das empresas passaram a ser a maior preocupao de seus proprietrios. A prtica foi
lentamente ajudando a selecionar idias e mtodos empricos. Alguns empresrios
organizavam e dirigiam suas empresas, baseados nos modelos administrativos existentes:
as organizaes militares e eclesisticas.
O nascimento da empresa moderna conseqncia direta da Revoluo Industrial que
rompeu as estruturas feudais da Idade Mdia, proporcionou avano tecnolgico e
cientfico, permitiu a ampliao dos mercados, e substituiu a produo artesanal pelo
processo industrial.
8. Influncia dos Economistas Liberais
Com o advento da Revoluo Francesa, as idias liberais so disseminadas por todo o
mundo. As idias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural a ordem mais
perfeita. A vida econmica deve-se afastar da influncia estatal, pois o trabalho segue os
princpios econmicos, e a mo-de-obra est sujeita s mesmas leis da economia que
regem o mercado de matria-prima ou comrcio internacional. A livre concorrncia o
postulado principal do liberalismo econmico.
Adam Smith, criador da economia clssica, em seu livro Riqueza das Naes, publicado
em 1776, j se referencia Diviso do Trabalho e especializao das tarefas, e
preconiza o estudo dos tempos e do movimento, desenvolvido posteriormente por Taylor e
Gilbreth, dando origem administrao cientfica. Reforou a importncia do planejamento
e da organizao e destaca o Controle quando afirma que uma pessoa deve prestar conta
de seu desempenho a algum.
Marx e Engels, criadores do socialismo cientfico e do materialismo histrico, publicam em
1848 o Manifesto Comunista, onde analisam os diversos regimes econmicos e sociais e a
sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes o motor da histria. Em 1867,
Marx publica O Capital e mais adiante suas teorias de mais-valia com base na teoria do
valor-trabalho. O socialismo e o sindicalismo obrigam o capitalismo do incio do sculo XX
a enveredar pelo caminho do aperfeioamento dos fatores de produo e de sua
adequada remunerao.
Saiba mais em:
http://www.economiabr.net/economia/1_hpe6.html
http://br.geocities.com/fusaobr/engels.htm
9. Influncia dos pioneiros e empreendedores
At 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa. Eram empresas
familiares, onde 2 ou 3 parentes conseguiam resolver tudo. A partir de 1870, comearam a
surgir as grandes empresas americanas (Standard Oil, Swift, Armour), verdadeiros
imprios que j no podiam ser dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Surgia a figura
do administrador profissional.
Em 1880, a Westinghouse e a General Eletric dominavam o ramo de bens durveis e
criaram organizaes prprias de venda, dando incio ao que chamamos hoje de
Marketing. Ambas assumiram a organizao funcional que seria adotada por todas as
grandes empresas americanas:
- Um Departamento de produo (fbricas)
- Um departamento de Vendas
- Um Departamento Tcnico (Desenvolvimento de Produtos)
- Um Departamento Financeiro
Na virada do sculo XX, grandes empresas comearam a sucumbir, pois dirigi-las no era
apenas questo de habilidade pessoal, como pensavam os empreendedores. Estavam
criadas as condies para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa
moderna. Chegava a hora da concorrncia e do Livre Comrcio como decorrncia de
fatores como:
Desenvolvimento Tecnolgico; Livre - Comrcio; Mudana de mercados; Aumento da
capacidade de investimento; Rpida mudana tecnolgica; Crescimento das empresas.
Esses fatores iriam criar condies para o surgimento das bases cientficas da gesto
empresarial e das Teorias Administrativas.
Cronologia histrica da evoluo da Administrao
ANO AUTOR EVENTOS
5 000
ac
Sumrios A Escrita. Prestaes de contas
4 000
ac .
egpcios Necessidade de planejar, organizar e
controlar
2 600
ac
egpcios Descentralizao
2 000
ac
egpcios Ordens escritas. Consultoria de Staff
1 800
ac
Hamurbi
(Babilnia)
Salrio mnimo. Controle escrito e
testemunhal
1 491
ac
Hebreus (Moiss) Conceito de organizao. Princpio
escalar, princpio da exceo
600
ac
Nabucodonosor Controle da produo e incentivos
salariais
500
ac
Mncius ( China) Necessidade de sistemas e padres
400
ac
Scrates, Plato Enunciado das formas de governo e
Princpio da especializao
284 Deoclcio
(Roma)
Delegao da autoridade
1436 Arsenal de
Veneza
Contabilidade de custos; balanos;
inventrios; administrao de
pessoal, linha de montagem
1760 Revoluo
Industrial
Produo em escala, especializao,
a empresa moderna, regras
trabalhistas
1776 Adam Smith Especializao de operrios, conceito
de controle
1848 Marx e Engels Manifesto Comunista, teoria do valor
trabalho, o sindicalismo
1870 Empresas
Americanas
Surgimento do administrador
profissional; o organograma
funcional; Marketing















O Administrador

1 A Administrao
1 . Conceito de Administrao
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia) e significa aquele que executa uma funo sob o comando
de outrem. A palavra sofreu uma radical transformao em seu significado original.
Hoje, Administrao possui diversas definies, como:
O processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos tcnicos,
cientficos, financeiros, materiais e de pessoal, a fim de alcanar um objetivo
organizacional(escola funcional).
O processo de tomada de decises e o controle sobre a atuao dos indivduos, para
alcanar metas determinadas (escola da tomada de deciso).
Outras escolas administrativas possuem definies prprias, mas podemos simplificar e
resumir o conceito de administrao, utilizando uma idia presente em todas as definies
:
Administrao a cincia que permite empregar recursos da organizao com a finalidade
de atingir os objetivos determinados.
As idias chaves de todas as definies de administrao so: processo
administrativo recursos objetivos.
O emprego planejado, organizado, dirigido e controlado dos recursos materiais,
tecnolgicos, humanos, financeiros e informacionais da organizao leva
obteno do objetivo proposto.
A administrao visa alcanar objetivos de maneira eficiente e eficaz. O administrador
precisa saber utilizar os recursos disponveis para obter um timo desempenho e a
satisfao do cliente e do funcionrio.
Os critrios que medem o desempenho so a eficincia e a eficcia.
A eficincia significa fazer as coisas bem e corretamente. Relaciona-se com os
trabalhos internos da organizao, com os meios utilizados e a forma de executar uma
tarefa. uma medida da proporo dos recursos utilizados na obteno dos resultados.
Um administrador eficiente aquele cuja unidade opera bem com um mnimo de recursos
adequadamente utilizados.
Eficcia a obteno dos objetivos propostos . Relaciona-se com os objetivos e metas
da organizao. E a medida do resultado da tarefa ou o alcance do objetivo estabelecido.
Um administrador eficaz aquele cuja unidade alcana diariamente as metas de
produo.
Podemos definir que eficincia fazer certo as coisas e eficcia fazer as coisas
certas.
Por vezes eficincia e eficcia no se relacionam. Uma empresa que fabrica um produto
com reduzido custo e alta tecnologia, mas que no consegue vend-lo por falta de
demanda, eficiente mas no eficaz.
O sucesso administrativo consiste na obteno da eficincia e da eficcia
simultaneamente, isto , alcanar os objetivos organizacionais propostos com mnimo de
custos e mxima qualidade.
Diferenas entre Eficincia e Eficcia
Eficincia Eficcia
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas necessrias
Preocupar-se com os meios Preocupar-se com os fins
Enfatizar mtodos e
procedimentos
Enfatizar objetivos e resultados
Cumprir os regulamentos
internos
Atingir os alvos e objetivos
Treinar e aprender Saber e conhecer
Jogar futebol com arte Ganhar o jogo
Saber batalhar Ganhar a guerra
Ser pontual no trabalho Agregar valor e riqueza
organizao
Saiba mais em: http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=166
Outros conceitos complementam a idia de eficincia e eficcia. So eles: Efetividade
Produto ou servio da empresa que atende as necessidades e expectativas do mercado
Relevncia A conseqncia dos atos administrativos na qualidade de vida dos
envolvidos
2. Princpios da Administrao
Um princpio uma afirmativa bsica ou uma verdade fundamental que prov
entendimento e orientao ao pensamento e prtica, na tomada de decises.
A administrao uma cincia que trata, entre outras coisas, do comportamento humano
no trabalho; portanto, no pode ser tratada com regras rgidas e inflexveis.
Os princpios da Administrao so:
Dinmicos vivem em constante mutao pela influncia do ambiente.
Gerais princpios da administrao no so estabelecidos rigorosamente como os das
cincias fsicas, porque dependem do comportamento humano.
Relativos os princpios administrativos no podem ser tomados como regras absolutas
em todas as situaes.
Inexatos os princpios administrativos so relacionados com o caos e procuram dar
ordem a ele, regulando o comportamento dos envolvidos.
Universais os princpios podem ser utilizados em qualquer tipo de organizao.
3. Escolas de Administrao ou Abordagens da Administrao
Como vimos nos captulos anteriores, a teoria administrativa evoluiu de acordo com as
necessidades das organizaes, desde 5 000 a.C., mas foi a partir da revoluo industrial
que mudou completamente a configurao mundial, provocando a substituio das oficinas
artesanais pelas fbricas e transferindo o centro de negcios da agricultura para a
indstria, que houve o desenvolvimento da Administrao como cincia. Somente em 1903
que Taylor escreveu o primeiro livro de administrao.
Seu desenvolvimento pode ser mais bem explicado pelas trs etapas distintas do sculo
XX:
- Era Clssica: do Incio do sculo at o ps Segunda Guerra Mundial (1950).
- Era Neoclssica: da dcada de 50 at incio da dcada de 90, com o surgimento das
novas tecnologias, entre elas o microcomputador.
- Era da Tecnologia da Informao: da dcada de 90 at os dias atuais, em que o bem
mais valioso o conhecimento e que trouxe novos conceitos: menor espao, menor
tempo, maior contato. Nesta era, surge a mais poderosa ferramenta de comunicao: a
Internet.
1. Era Clssica
No incio do sculo XX, a necessidade de organizar as empresas, faz com que o
empirismo prtico d lugar ao surgimento de teorias administrativas que permitiriam o
estudo analtico das organizaes. At 1950 surgem diversas correntes administrativas
que denominamos abordagens do perodo clssico. Estas teorias davam nfase a uma
determinada faceta da Organizao que poderiam ser ou as Tarefas; ou a Estrutura; ou as
pessoas. A teoria Administrativa de Taylor estudava as tarefas, a Teoria Clssica de Fayol
e a Teoria da Burocracia de Webber dissecavam a estrutura organizacional, e a Teoria das
Relaes Humanas de Mayo analisava as reaes do ser humano ao ambiente de
trabalho.
1) A Abordagem Clssica da Administrao
A abordagem clssica da Administrao embasada em duas teorias:
A Administrao Cientfica de Frederick Winslow Taylor
Teoria Clssica de Henri Fayol.
a) Teoria da Administrao cientfica
Taylor, na sua administrao cientfica se detm na anlise do trabalho quanto ao
processo de produo, isto , preocupa-se com o micro no que se refere s vrias
operaes que compem uma atividade de produo. Sua tarefa foi a de procurar a
maneira mais correta, os melhores gestos e instrumentos na realizao de uma tarefa, no
menor tempo possvel. Assim, Taylor e sua Teoria da Anlise dos Tempos e dos
Movimentos, apoiado nos experimentos de Frank Gilbreth, estabeleceu a racionalizao e
a especializao a partir da Organizao Racional do Trabalho, onde os pontos de
ateno seriam:
- Anlise do Trabalho e Estudo dos tempos e dos movimentos;
- Estudo da Fadiga humana;
- Diviso do trabalho e especializao do operrio;
- Desenho de Cargos e Tarefas;
- Incentivos salariais e prmios de produo;
- Homo Economicus;
- Condies ambientais de trabalho;
- Padronizao de mtodos e de mquinas;
- Superviso funcional.
b) Teoria clssica
Enquanto a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo
operrio, surgia em 1916, na Frana, a Teoria Clssica de Administrao, criada por Henri
Fayol, que se caracterizava pela nfase na estrutura que a empresa deveria possuir para
ser eficiente. Ele se preocupava com a arquitetura da administrao, ou seja, os itens que
formariam a macro organizao. Para Fayol, a empresa tinha seis funes bsicas:
- Funes Tcnicas: produo de bens e servios;
- Funes comerciais: compra, venda e troca;
- Funes financeiras: captao de recursos e gerncia de capitais;
- Funes de Segurana: proteo de bens e pessoas;
- Funes contbeis: registros, balanos, custos e estatsticas;
- Funes administrativas: integrao da cpula das outras funes.
E seu conceito de administrao podia ser resumido a 5 verbos:
- Prever;
- Organizar;
- Comandar
- Coordenar;
- Controlar.
Podemos concluir que, com este modelo administrativo, alcana-se a mxima eficincia e
trata-se do caminho lgico e racional para se alcanar a mxima produtividade. Ocorre,
porm, que o lado emocional do operrio foi relegado a segundo plano, tendo apenas que
cumprir ordens e seguir rgidas rotinas, sem necessidade de utilizar o raciocnio. O
trabalho se tornou montono, fragmentado e sem significado.
O importante que a Abordagem Clssica marca o incio da evoluo da Cincia da
Administrao.
c) Abordagem Humanstica
A crise americana de 29 demonstrou que algo no funcionava bem na aplicao das
teorias clssicas da administrao. A busca de uma eficincia maior nas empresas exigiu
a reconsiderao das relaes e aspiraes dos elementos humanos na organizao.
Elton Mayo, filsofo e mdico, desenvolve uma srie de experincias numa companhia
telefnica, em Hawthorne, EUA. A experincia se baseava em alteraes no ambiente de
trabalho (luminosidade, ventilao, pausas, jornada de trabalho, etc.). Como a produo
aumentava, tanto no grupo experimental como no de controle, Mayo concluiu que fatores
fsicos influem menos que fatores emocionais. O simples fato da presena dos cientistas
incentivava os dois grupos.
A experincia de Hawthorne proporcionou o delineamento dos pressupostos bsicos da
Teoria de Relaes Humanas:
1) Nvel de produo resultante da Integrao social.
A capacidade social do trabalhador determina o seu nvel de competncia e eficincia.
Quanto maior sua integrao ao grupo, maior sua disposio em produzir.
2) Comportamento Social do empregado.
Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membro
do grupo. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punies sociais ou
morais dos colegas.
3) Recompensas e sanes sociais.
O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais. Os
operrios que produzem acima ou abaixo dos padres determinados pelo grupo, perdem o
respeito e considerao dos colegas.
Surge o conceito do homem social antepondo-se ao homem econmico.
4) Grupos Informais
A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos
sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a da organizao formal da
empresa. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de
recompensa ou sanes sociais, crenas e expectativas que cada participante vai
assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
5) Relaes Humanas
As pessoas, no local de trabalho, mantm-se em uma constante interao social. Em
conseqncia, quando h a participao dos funcionrios no processo decisrio, melhores
resultados so alcanados.
6) Contedo do cargo
Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente
a produo. Observou-se que os funcionrios trocavam constantemente de lugar para
quebrar a monotonia. O contedo e a natureza do trabalho tm influncia sobre o moral do
trabalhador.
7) nfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais no planejados e irracionais merecem uma ateno especial.
Em conseqncia, os autores humanistas so chamados de socilogos da organizao.
d) Teoria da Burocracia
No incio do sculo XX, Max Weber, socilogo alemo, publicou uma bibliografia a respeito
das grandes organizaes da sua poca. Deu-lhe o nome de burocracia e chamou o
sculo XX de sculo das burocracias. A organizao burocrtica monocrtica e est
sustentada no direito de propriedade privada. Os dirigentes possuem um poder muito
grande e elevado status social e econmico, constituindo uma poderosa classe social.
Weber estudou as organizaes sob a viso estruturalista, preocupando-se com sua
racionalidade, ou seja, com a relao entre os meios e recursos utilizados e os objetivos
determinados.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administrao ao redor da dcada de 1940, em
funo dos seguintes aspectos:
- Fragilidade das Teorias Clssicas e das Relaes Humanas;
- Necessidade de um modelo de organizao racional;
- Exigncia de modelos organizacionais mais bem definidos;
- Ressurgimento da Sociologia da Burocracia.
So caractersticas da burocracia:
- Normas e Regulamentos previamente escritos;
- Impessoalidade;
- Comunicaes formais (por escrito);
- Diviso do trabalho e racionalidade buscando a eficincia;
- Hierarquia de Autoridade, nenhum cargo fica sem controle, encerram-se privilgios e
obrigaes, definidos por regras especficas;
- Regras e normas tcnicas fixadas para cada cargo, buscando a padronizao;
- Escolha baseada no mrito e na competncia tcnica;
- Administrao profissional, onde o dirigente no , necessariamente, o dono da empresa;
- Profissionalizao de todos os participantes;
- Funcionamento completamente previsvel.
b. Era Neoclssica
O desenvolvimento de novas tecnologias e, particularmente, o surgimento do computador,
aps a 2 guerra mundial, causou uma reformulao nas teorias existentes at ento. As
teorias normativas do incio do sculo deram lugar a teorias de cunho explicativo que se
adequavam melhor aos novos tempos de constante mudana do ambiente. Peter
Drucker o principal autor desta abordagem.
1) Abordagem Neoclssica da Administrao
A abordagem neoclssica da administrao abrange duas teorias: a teoria neoclssica
propriamente dita e a administrao por objetivos.
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so:
nfase na prtica administrativa
Os conceitos so desenvolvidos de maneira prtica e utilizvel, visando ao
administrativa. A teoria s tem valor quando pode ser empregada na prtica.
Reafirmao dos postulados clssicos
A teoria neoclssica uma reao enorme influncia das cincias do comportamento,
em detrimento dos aspectos econmicos e concretos.
A estrutura das organizaes do tipo linear, linha-staff e funcional, as relaes de linha e
assessoria, a relao autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e outros
conceitos clssicos so reapresentados e valorizados.
nfase nos princpios gerais de administrao
Os princpios de administrao que os clssicos consideravam leis cientficas so
retomados como critrios elsticos para a busca de solues administrativas. Para alguns
autores, o estudo da administrao baseia-se na apresentao e discusso dos princpios
gerais de como planejar, organizar, dirigir e controlar.
nfase nos objetivos e no resultado
A organizao existe para atingir objetivos e determinados resultados. A teoria neoclssica
considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza os fins e resultados, na busca da
eficcia.
Ecletismo
Os autores neoclssicos, apesar de darem nfase teoria clssica, absorveram o
contedo de outras teorias administrativas, a saber:
- Teoria das Relaes Humanas conceitos de organizao informal, dinmica de grupos,
comunicaes, liderana e abertura democrtica.
- Teoria da Burocracia - princpios da organizao formal, hierarquia, autoridade e
responsabilidade.
- Teoria Estruturalista o relacionamento entre organizao e ambiente externo, adoo
de conceitos de ambos tipos de organizao formal e informal.
- Teoria Comportamental conceitos de motivao humana, teoria das decises,
acomodamento dos objetivos organizacionais e objetivos individuais.
- Teoria Matemtica a aplicao da pesquisa operacional e da mensurao dos
resultados.
- Teoria dos Sistemas a organizao um sistema com mltiplos subsistemas que se
interagem.
Administrao por Objetivos
Um dos melhores produtos da abordagem neoclssica a administrao por objetivos
(APO). A APO funciona com uma abordagem amigvel, democrtica e participativa. Ela
serve como base para os novos esquemas de avaliao de desempenho, remunerao
flexvel e para a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os individuais.
Trabalha da seguinte forma:
- Estabelecem-se as metas a serem alcanadas no empreendimento. Elas so
estabelecidas em conjunto, pelos elementos da organizao de modo consensual. Em
seguida, so decididos os modos de alcan-las com relao ao processo de realizao,
instrumentos de trabalho necessrios e estilos de liderana mais apropriados.
- So realizadas reunies peridicas para a se poder avaliar e administrar, o alcance das
metas, evitando-se atritos e acidentes. Deve-se identificar o ponto em que podemos obter
melhores resultados e ali concentrar esforos. Para isso, a organizao dever ser
dinmica, para que haja os ajustes necessrios s mudanas do ambiente.
2) Abordagem Estruturalista
A abordagem estruturalista ser representada por intermdio da Teoria Estruturalista, que
deu continuidade teoria Burocrtica, incorporando a ela a organizao informal.
Teoria Estruturalista
A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse
que mesmo a Teoria Burocrtica no conseguiu solucionar. A Teoria Estruturalista
representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria
das Relaes Humanas. Representa, tambm, uma viso extremamente crtica da
organizao formal.
So caractersticas da Teoria Estruturalista:
- nfase na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente;
- Considera a organizao formal e informal;
- Sistema aberto;
- O homem um ser social que desempenha um papel dentro de vrias organizaes;
- Equilbrio entre objetivos organizacionais e individuais;
- Preocupao com eficincia e eficcia.
3) Abordagem Comportamental
A teoria Comportamental ou Behaviorismo trouxe uma nova direo e um novo enfoque
dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono
das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores (Clssica, Relaes
Humanas e da Burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas.
O homem comporta-se sempre como o seu interesse exige e s segue na direo
desejada, se houver oferecimento de algum tipo de gratificao.
Nesta abordagem, a organizao vista como um sistema cooperativo racional, no qual
cada participante tem um papel definido a desempenhar e tarefas e deveres a cumprir.
Para tanto, os indivduos estaro dispostos a cooperar sempre que suas atividades dentro
da organizao contriburem, direta ou indiretamente, com seus objetivos pessoais.
A Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas para
explicar o comportamento organizacional. Para poder explicar como as pessoas se
comportam, tornou-se necessrio o estudo da motivao humana, tornando-se tema
fundamental para o estudo da Teoria.
Algumas Teorias foram desenvolvidas como: Teoria X e Y de Mc Gregor, Sistema 4 de
Rensis Likert e Teorias Motivacionais de Herzberg.
4) Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Foi desenvolvida a partir da Teoria Comportamental, como uma abordagem moderna,
democrtica e variada ao desenvolvimento planejado das organizaes. um
desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental em direo abordagem
sistmica.
5) Abordagem Sistmica
A Teoria dos Sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas de que certos princpios e
concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia.
A organizao era considerada um sistema aberto que, para sua sobrevivncia, dependia
totalmente do ambiente, e em conseqncia, influenciava-o, na medida em que naquele
que obtinha a matria-prima, realizava os devidos processamentos, transformava-os em
produtos, que seriam devolvidos ao ambiente, promovendo avaliaes que deveriam
retornar organizao (retroalimentao) como forma de aperfeioamento do processo e
do produto. Assim, forma-se um ciclo de eventos contnuos. A mesma concepo trazida
para dentro da organizao com relao s suas diversas unidades que formam o seu
todo.
6) Abordagem Contingencial da Administrao
Contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no, dependendo
das circunstncias. A Abordagem Contingencial salienta que no se alcana a eficcia
organizacional segundo um nico e exclusivo modelo organizacional. No existe uma
forma nica e melhor para organizar e para se conseguir os variados objetivos de uma
organizao dentro de um ambiente tambm variado.
Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficcia.
necessrio um modelo para cada situao. Diferentes tecnologias conduzem a variaes
na estrutura organizacional. Variaes no ambiente ou na tecnologia exigem adaptaes
na estrutura. Skinner identifica trs elementos que embasam o estudo de contingncia: o
ambiente, o comportamento e a conseqncia. A contingncia uma relao do tipo se
ento.
7) Outros Enfoques
Sem caracterizar escolas administrativas, algumas outras teorias so utilizadas na
Administrao:
Teoria Matemtica
A Teoria Matemtica aplicada Administrao conhecida como Pesquisa Operacional.
uma corrente que enfatiza o processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico e
racional, por intermdio de uma abordagem quantitativa e qualitativa. Ela surgiu na
Inglaterra, em 1939, para anlise das operaes militares, com o nome de anlise das
operaes.
As principais caractersticas da PO so: foco no problema, uso de modelos estatsticos e
tcnicas matemticas, uso de tecnologia da informao (computadores), decises so
regidas por critrios econmicos e lgicos.
Reengenharia
um esforo organizado, conduzido de cima a baixo de uma organizao, com o objetivo
de rever e, se necessrio, reformular os processos de trabalho para conseguir melhorias
expressivas na produtividade.
c. Era da Informao
Ainda no surgiu um corpo estruturado de idias capazes de formular uma nova teoria que
atenda s necessidades da era atual.
Simplicidade, agilidade, flexibilidade, trabalho em equipe, aspectos ambientais, foco na
qualidade, no mercado e no cliente, competitividade so os principais fatores a serem
estudados para formalizar uma nova teoria que surge, o Benchmarking.
1) Benchmarking
Consiste numa anlise constante de produtos e prticas administrativas dos concorrentes,
buscando o melhor, para aplicao na prpria organizao. A essncia do benchmarking
a busca das melhores prticas da administrao, como forma de obter vantagem
competitiva. Literalmente, benchmarking significa usar como ponto de referncia as
prticas administrativas do lder de mercado..
2) Realidade virtual da Administrao
A tecnologia da informao possibilita o acesso informao a distncia e facilita a
tomada de decises em locais distantes, tornando desnecessria a presena fsica do
usurio da informao.
Virtual significa quase real. A organizao virtual produto da possibilidade de transmitir e
receber informaes entre locais distantes. Esta comunicao permite que sejam
dispensveis a presena fsica de clientes, funcionrios e fornecedores. Assim, a
organizao virtual aquela que pode estar em todos os lugares e no precisa estar em
lugar nenhum.
Esta idia de organizao virtual aplica-se na comunicao entre a organizao e o
cliente; a organizao e suas unidades descentralizadas; a organizao e seus
fornecedores e prestadores de servios e entre a empresa e seus funcionrios.
Exemplos: o relacionamento via Internet entre o banco e o cliente; entre a universidade e
seus alunos de ensino distncia; o trabalhador que trabalha em casa e faz seus contatos
via e-mail; as aquisies e encomendas de produtos e servios via Internet, etc.
4. Consideraes sobre as Teorias Administrativas
As Teorias Administrativas apresentam diferentes abordagens e so reflexos de
fenmenos histricos, culturais, econmicos, tecnolgicos e sociais de uma poca, bem
como dos problemas bsicos que afligiam as organizaes.
Dizer que uma Teoria j est ultrapassada requer muita cautela. Mesmo a centenria
Administrao Cientfica ainda hoje indispensvel na busca da eficincia e produtividade,
para adequar e alinhar as organizaes aos padres mundiais de excelncia.
O futuro caminho da Teoria Administrativa est na adaptao delas a cada situao
apresentada. Caber ao bom administrador saber escolher o melhor para a sua
organizao naquele momento.
Para ser bem sucedido, o administrador precisa conhecer todos os diferentes enfoques
das escolas de administrao, para poder aplic-los de modo correto, identificando qual a
rea que precisa ser priorizada.
Para tanto mostraremos a seguir um quadro resumo das principais teorias da
administrao e suas principais reas de influncia.
Quadro Referencial das principais teorias da administrao
nfase Administrao Diviso do Trabalho
nas
tarefas
Cientfica Exagerada Especializao
Estudo dos tempos e dos
movimentos
Mtodo do
trabalho/Incentivos
nfase na
Estrutura
Teoria Clssica
Teoria da
Burocracia
Teoria
Estruturalista
Teoria Neoclssica
Desenho organizacional
Departamentalizao;
Hierarquia
Princpios Administrativos
Organizao Formal
nfase
nas
pessoas
Teoria das
Relaes Humanas
Teoria
Comportamental
Organizao Informal
Grupos e dinmica de
grupos
Liderana e Motivao
Comunicao
nfase na
Tecnologia
Teoria
Estruturalista
Teoria neo-
estruturalista
Teoria
Contingencial
Interao entre
organizao informal e
formal
Administrao de Conflitos
Tecnologia, mudana e
inovao
nfase no
Ambiente
Teoria
Estruturalista
Teoria dos
Sistemas
Teoria
Contingencial
Interao entre ambiente
externo e a organizao
Incerteza, mudana e
inovao
Flexibilidade e ajustamento
5. O Administrador
Recordando que Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o
uso de recursos tcnicos, cientficos, financeiros, materiais, de pessoal e informacionais, a
fim de alcanar um objetivo, podemos dizer que administrador a pessoa que planeja,
organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos materiais, financeiros, de informao e
tecnologia, visando realizao dos objetivos de uma organizao.
O administrador toma decises, estabelece diretrizes, proporciona liderana s pessoas e
define como os recursos organizacionais devem ser utilizados para atingir os objetivos da
organizao. Este conceito aplicado ao administrador em qualquer nvel da organizao.
Peter Drucker identifica 5 aes no trabalho do administrador: estabelecer objetivos,
organizar, comunicar e motivar, avaliar e desenvolver pessoas.
Na verdade, podemos verificar pelas aes identificadas por Drucker que o Administrador
consegue fazer as coisas por intermdio das pessoas e, por isso, ocupa posio de
destaque na organizao.
Administrar no significa executar tarefas, mas, sim, fazer com que elas sejam executadas
por outras pessoas em conjunto.
O administrador no aquele que faz, mas sim o que faz fazer.
6. A Administrao e o gerenciamento
Apesar de alguns estudiosos fazerem intensa diferena entre o administrador (tomador de
deciso) e o gerente (executor da deciso), podemos concluir que o gerente e o
administrador devem ter as mesmas funes de planejamento, organizao, direo e
controle, s que exercidas em nveis e ou, em organizaes diferentes.
7. O gerente do Sculo XXI
O gerente do futuro deve ter as seguintes caractersticas:
Observar o ambiente externo deve estar atento as mudanas de mercado, tecnologia,
concorrncia, parceiros, etc.
Procurar a mudana quando o time est ganhando que temos que buscar as
alteraes para no perder a liderana.
Promover a capacitao do subordinado: ajudar os parceiros a descobrir novas formas de
fazer as coisas.
Criar especializao desenvolver o treinamento em todos os nveis organizacionais.
Eliminar o medo Ser empreendedor, buscar novos caminhos.
Viso - habilidade em focar o objetivo principal da organizao.
Negociar saber ceder para vencer mais adiante.
Valorizar a diferena no esquecer que as pessoas so diferentes e executam as
atividades de forma diferente.
Desenvolver a administrao participativa desenvolver a capacidade criativa dos
funcionrios e delegar autoridade.
Promover o trabalho em equipe Saber delegar autoridade e responsabilidade para as
suas equipes.
Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente buscar a constante melhoria dos
produtos, processos e servios em benefcio do cliente.
8. As Organizaes
As organizaes so entidades complexas e sujeitas a constantes mutaes, como todo
ser vivo. A definio mais comum que:
Organizao uma entidade social composta de duas ou mais pessoas que
trabalham juntas, cooperativamente e estruturadas em uma diviso de trabalho, para
atingir um objetivo comum.
Quando dizemos que uma entidade social deliberadamente estruturada, queremos dizer
que as tarefas so divididas entre seus membros, e a responsabilidade pelo seu
desempenho atribuda a cada um dos membros da organizao.
Quando dizemos que visa a um objetivo, queremos referir-nos s conseqncias
almejadas por cada tipo de organizao como: obter lucro, atender a necessidades
espirituais, proporcionar entretenimento, desenvolver arte e cultura, praticar esportes.
O propsito de toda organizao produzir um produto ou servio para atender os anseios
do cliente, que pode ser consumidor, usurio, associado ou contribuinte. Da, a busca de
um diferencial competitivo a fora vital de uma organizao e a fonte da sua vantagem
no mercado.
As organizaes empregam pessoas e aplicam recursos. Elas podem ser de grande porte
ou pequenas e micro organizaes. Podem ser locais, regionais ou globais.
Existem ainda as organizaes de carter no lucrativo que possuem objetivos sociais, e
podem ser governamentais ou no governamentais. As organizaes no governamentais
podem ser classificadas em organizao no governamental (ONG) ou organizao de
Interesse Social (OIS) conforme sua fonte de recursos.
9. Nveis Organizacionais
Apesar de realizar o mesmo conjunto de atividades, o Administrador classificado por
nveis dentro de uma organizao. Dentro da organizao, o administrador pode ser um
presidente ou diretor, um gerente ou supervisor, dependendo do nvel que ocupa. Em cada
um dos nveis organizacionais -Institucional, Intermedirio e Operacional - seu papel
diferente.
a) Nvel Institucional ou Alta Administrao
o nvel mais elevado da organizao. constitudo pelo Presidente e Diretores e onde
so tomadas as principais decises. neste nvel que se desenvolvem poltica, estratgia
e se estabelecem as metas para toda a organizao. o nvel que est em contato direto
com o ambiente externo, e sofre as presses e os impactos ambientais, sendo o
representante da organizao perante a comunidade, governo e outras organizaes .
Recebe, tambm, o nome de nvel estratgico, pois o responsvel pela definio do
futuro do negcio como um todo.
Nesse nvel, o administrador deve ser capaz de definir cenrios futuros para definir a
misso e os objetivos fundamentais do negcio e manter viva a organizao.
b) Nvel Intermedirio ou Mdia Administrao
o nvel administrativo que atua como elo o nvel estratgico e o nvel operacional,
transformando decises em aes executivas. Recebe o nome de nvel gerencial ou ttico.
constitudo pelos Gerentes.
Recebe as decises estratgicas e as transforma em programas de ao para o nvel
operacional. Interpreta a misso e os objetivos estratgicos, traduzindo-os em planos de
ao, definindo os objetivos especficos de sua rea, recursos a serem utilizados, pblico-
alvo e processos para que o nvel operacional possa transform-lo em execuo.
Nesse nvel, o administrador deve possuir viso ttica.
c) Nvel Operacional ou Administrao de 1 Nvel
o nvel administrativo onde se realiza o trabalho bsico da organizao. o nvel que
administra a execuo e realizao das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nvel, o
administrador deve possuir conhecimento tcnico para orientar e dirigir os funcionrios que
realizam as tarefas. Est diretamente relacionado s atividades dirias da organizao.
As Caractersticas dos Nveis Administrativos
Nvel Viso Abrangncia Durao
Estratgico Estratgica Total Longo Prazo
Ttico Ttica Parcial Mdio Prazo
Operacional Operacional Especfico Curto Prazo
10. Habilidades Gerenciais
Habilidades so destrezas peculiares utilizadas para transformar o conhecimento em
aes que resultem na obteno dos objetivos desejados, com eficcia.
Robert L. Katz dizia: o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do
que de seus traos particulares de personalidade, daquilo que ele faz e no daquilo que
ele . E o seu desempenho resultado de certas habilidades que ele possui e utiliza. Katz
identificou trs tipos de habilidades importantes:
- habilidades conceituais;
- habilidades humanas;
- habilidades tcnicas .
a) Habilidades Conceituais
As habilidades conceituais so as relacionadas com a capacidade de compreender a
organizao como um todo, com a facilidade de trabalhar com idias, conceitos, teorias e
abstraes. Esto relacionadas com a criao de cenrios, a percepo de futuro, o
raciocnio, o diagnstico da situao e a elaborao de linhas de ao para solucionar os
problemas. Nos nveis administrativos mais altos (estratgico e ttico) que o
administrador precisa mais das habilidades conceituais.
b) Habilidades humanas
As habilidades humanas esto relacionadas com a convivncia entre as pessoas e
referem-se facilidade de relacionamento individual e com a equipe de trabalho. Envolvem
a capacidade de dirigir as pessoas e resolver conflitos individuais ou coletivos. Em todos
os nveis organizacionais, fundamental saber trabalhar com as pessoas e por intermdio
delas, afinal, o administrador aquele que faz fazer..
c) Habilidades Tcnicas
As habilidades tcnicas esto relacionadas com o desempenho das funes, o
conhecimento especfico e com os procedimentos para a execuo das tarefas.
As habilidades tcnicas esto relacionadas com a execuo, isto , com os processos,
materiais e equipamentos utilizados na realizao das tarefas especficas. Ela mais
utilizada no nvel operacional.
Outros autores identificam um maior nmero de habilidades gerenciais. Henry Mintzberg
associa as habilidades aos papis gerenciais que criou. Podemos relacionar as
habilidades de Mintzberg e Katz conforme quadro abaixo.
11 . A Competncia do Administrador
Mintzberg Katz
Habilidade de
Relacionamento
Habilidades Humanas
Habilidade de liderana
Habilidade de resoluo de
conflitos
Habilidade de Processamento
de Informaes
Habilidade de tomar decises
em condies ambguas
Habilidades Conceituais
Habilidade de alocao de
recursos
Habilidade de Empreendedor
Habilidade de Introspecao

Habilidades Tcnicas
Para a obteno do sucesso administrativo no basta ao administrador possuir habilidades
propugnadas por Katz ou Mintzberg. Essas habilidades requerem competncia pessoal
para serem colocadas em ao com xito. A competncia a qualidade de quem capaz
de analisar uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas e o
maior patrimnio de um administrador. O administrador, para ser bem sucedido, precisa
desenvolver trs competncias durveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.
a) O Conhecimento
O conhecimento significa todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias e
aprendizado que o administrador adquiriu, ao longo de sua vida, sobre sua profisso.
fundamental que esse conhecimento seja constantemente atualizado, por intermdio da
leitura, por intermdio de relacionamento com outros profissionais, atravs de cursos,
simpsios, conferncias, etc. No entanto, no basta ter o conhecimento, mas saber aplic-
lo em benefcio da organizao.
b) A Perspectiva
A perspectiva significa a capacidade de utilizar o conhecimento, saber transformar a teoria
em prtica, aplicar o conhecimento na anlise das situaes, na soluo dos problemas e
na conduo dos negcios.
A perspectiva representa a habilidade de colocar os conceitos e idias abstratas em ao,
em visualizar a oportunidade de utiliz-las e transform-las em novos produtos e servios.
c) A Atitude
A atitude significa o comportamento pessoal do administrador diante das situaes com
que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer acontecer,
a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar adiante os projetos.
essa competncia que transforma o administrador em agente de mudana e no num
agente de conservao.
Sem dvida, essa a habilidade mais importante. ela que torna as organizaes mais
eficazes e competitivas e as orienta para o sucesso.
Para complement-la, porm, o administrador precisa desenvolver certas caractersticas
pessoais que o tornem lder, como combatividade, assertividade, convico profunda, no
aceitao do status quo, inconformismo com a mediocridade e alta dose de esprito
empreendedor.
12. O Papel do Administrador .
Henry Mintzberg, em sua tese de doutoramento, questiona Fayol discordando que o
administrador apenas planeja, organiza, dirige e controla. Ele acrescenta ao processo
administrativo de Fayol outras funes. Aps uma observao sobre um grupo de
executivos ele classifica as atividades do gerente em 10 papis principais
Os papis do administrador so as atividades conduzidas por ele para cumprir as funes
de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos organizacionais para atingir o objetivo.
Esses papis podem ser classificados em: interpessoais, informacionais e decisrios.
a) Interpessoais
1) Representao assume deveres cerimoniais, representa a organizao, acompanha
visitantes e assina documentos legais.
2) Liderana dirige e motiva as pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com
os subordinados.
3) Ligao mantm redes de comunicao, dentro e fora da organizao, usa todos os
meios de comunicao.
b) Informacionais
1) Monitorao manda e recebe as informaes, l revistas e relatrios e mantm
contatos pessoais.
2) Disseminao envia informaes para outras organizaes e internamente, por
diversos meios.
3) Porta-voz Transmite informaes para as pessoas de fora.
c) Decisrias
1) Empreende inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega
responsabilidades.
2) Resolve Conflitos toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre
subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas.
3) Aloca Recursos decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece
prioridades.
4) Negociao representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos,
vendas, compras ou financiamentos.
Papel Decisrio
Empreendedor
Soluo de Conflitos
Alocao de recursos
Negociao
Papel Informacional
Monitorao
Disseminao
Porta-voz
Papel Interpessoal
Representao
Liderana
Ligaao
CONCLUSO
Se voc quiser ser um administrador bem sucedido, siga as seguintes regras bsicas:
- Faa investimentos constantes em sua formao profissional.
- Mantenha-se informado.
- Desenvolva seu esprito empreendedor.
- Trabalhe em equipe.
- Seja flexvel.
- Desenvolva sua capacidade de negociao.
- Saiba administrar conflitos.
- Trate sua carreira como se ela fosse uma empresa.