DISEO ORGANIZACIONAL

Las Relaciones
Interdepartamentales
y el Conflicto
Semana N 12
Grandes ideas a menudo reciben violenta oposicin
por parte de mentes mediocres
Albert Einstein
Agenda
Siempre que las personas se renen para dirigir una
empresa, el conflicto es la norma. Conflictos de
voluntad, de personalidad, de ideas, conflictos de
planes y estrategias, conflictos de intereses, etc.

Durante esta sesin definiremos el conflicto, el
modelo de Pondy que describe su dinmica y la
negociacin como base para su tratamiento y
resolucin.
Conflicto Organizacional
El conflicto existe en situaciones donde las metas,
intereses y valores de un grupo de personas son
incompatibles, bloqueando los esfuerzos de otros
por alcanzar sus propias metas.
Un cierto grado de conflicto es inevitable y da lugar a
una amplia gama de metas en la organizacin.

En cierta medida el conflicto es necesario para el
funcionamiento de la organizacin.

Por muchos motivos los administradores suelen
invertir demasiado tiempo a enfrentar el conflicto.
Conflicto y Performance Organizacional
Nivel de Conflicto
Bajo
Alto
Bajo
Alto
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e


O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l

B
A
C
Tipos de Conflicto
Conflicto Interpersonal: se da entre individuos y se
fundamenta en diferentes objetivos y valores.

Conflicto Intragroup: se produce dentro de un equipo de
trabajo o un grupo de gente.

Conflicto Intergroup: se produce entre 2 equipos o grupos
de gente; los administradores juegan un rol fundamental en
estas situaciones.

Conflicto Interorganizacional: ocurre entre
organizaciones; los administradores de una
organizacin suelen percibir que sus pares no muestran
un comportamiento tico.


Tipos de Conflicto
Conflicto
Interpersonal Intragroup Intergroup
Inter-
organizacional
Fuentes de Conflicto Intergrupal
Conflicto
Incosistencias
de status
Diferentes metas y
horizontes de tiempo
Recursos
escasos
Diferenciacin

Interdependencia
de tareas

Traslape de
autoridad
Marketing y Manufactura:
reas de potencial conflicto de objetivos
MARKETING VS. MANUFACTURA
Objetivo operativo: Objetivo operativo:
Conflicto Satisfaccin del cliente Produccin y eficiencia
Conflict Area Typical Comment Typical Comment

Gama de productos: Nuestros clientes Nuestra lnea de productos
demandan variedad. es demasiado amplia, no
producimos en cantidades.
Introduccin de nuevos Los productos nuevos nos Cambios innecesarios en
productos: mantienen vigentes. diseo son muy costosos.

Programacin de la Necesitamos respuesta veloz. Necesitamos compromisos
produccin: existen muchos tiempos realistas con los clientes
muertos. nuestra capacidad nos limita

Distribucin Fsica: Porqu no disponemos de No podemos permitirnos
los inventarios que mantener inventarios
requerimos? enormes.

Calidad: Porqu no podemos tener Porqu debemos ofrecer
calidad razonable a bajo opciones demasiado caras
costo? que resultan en tan bajas
utilidades a la empresa?

Fuentes: Based on Benson S. Shapiro, Can Marketing and Manufacturing
Coexist? Harvard Business Review 55 (September-October 1977): 104-14;
and Victoria L. Crittenden, Lorraine R. Gardiner, and Antonie Stam,
Reducing Conflict Between Marketing and Manufacturing,
Industrial Marketing Management 22 (1993): 299-309.
Modelo Racional vs Modelo Poltico
Fuentes de
conflictos
intergrupales
en potencia


Incompatibilidad
de objetivos

Diferenciacin

Interdependencia
de tareas

Recursos
limitados
Consistencia entre
participantes

Centralizada



Ordernado, lgico,
racional


Norma de eficiencia


Extensiva,
sistemtica,
Informacin exacta
Cuando el conflicto
es pequeo el
modelo racional
describe a la
organizacin
Inconsistente y pluralizado
dentro de la organizacin

Descentralizacin con
intercambios de coaliciones y
de grupos de inters

Desordenada con negacin de
Intereses y reacciones a stos

Juego libre de fuerzas del
mercado; se legitima y se
espera el conflicto

Ambiga, la informacin se usa
y se retiene estratgicamente
Cuando el conflicto
es alto el
modelo poltico
describe a la
organizacin
Metas
Poder y
Control
Proceso de
decisiones
Reglas y
Normas
Informacin
Variables de
la
Organizacin
Modelo de Pondy de la dinmica del
conflicto:
Administrando el Conflicto
Resolucin de conflictos funcionales: manejar el conflicto
mediante compromiso y colaboracin entre las partes
involucradas.
Los administradores deben tambin direccionar las
fuentes individuales de conflicto.
Buscar incrementar el conocimiento de la fuente que
origina el conflicto, y la manera de corregirla.
Emplear polticas de rotacin de labores y funciones
temporales.
Transferir personal o despedirlo si es necesario.
Modificar la estructura de la organizacin, de ser
necesario.
Buscando soluciones al conflicto
Alterar la fuente del conflicto: si es un caso de
traslape de autoridad, los administradores pueden
solucionar el problema cambiando la fuente.

Negociar: a emplear cuando ambas partes tienen
igual poder o similar nivel de autoridad y control.
Emplear negociaciones distributivas o
negociaciones integrativas.
Estrategias de Negociacin
Enfatizar en las metas comunes de ambas partes
Enfocarse en el problema no en la gente
Enfocarse en nuestros intereses no en nuestras
demandas
Crear nuevas opciones para agrandar la torta
Enfocarse en lo justo
Negociacin Ganar-Ganar
Es un acuerdo integrador que realmente
aprovecha de forma creativa todas las
oportunidades de generar mximos beneficios a
las partes.
Una negociacin ganar ganar nunca deja de
aprovechar plenamente los recursos disponibles
para reparticin ( nodeja dinero sobre la mesa) si
no que distribuye todas las oportunidades de
ganancia entre las partes.
NO es una reparticin igualitaria entre las partes.

Estrategias de Negociacin que NO
funcionan:
Arrancar una negociacin con la conviccin de
no detenerse hasta alcanzar un acuerdo ganar
ganar,
Arrancar una negociacin con la intencin de
hacer una reparticin igualitaria entre las
partes,
Intentar construir una buena relacin con la
otra parte como punto de partida para una
negociacin efectiva,
Prolongar innecesariamente el tiempo de
negociacin para llegar a mejores trminos.
Estrategias de Negociacin que SI
funcionan:
Generar confianza y compartir informacin,
Pedir informacin clave para poder
diagnosticar mejor a la otra parte y as poder
ofrecer soluciones creativas,
Facilitar informacin sobre nuestros intereses
clave para ayudar a la otra parte a ofrecer
soluciones creativas,
Descomponer el tema central de negociacin
en otros temas menores de acuerdo mas
rpido.
Poder Individual vs Poder Organizacional
Poder legtimo: otorgado por la organizacin
Poder de recompensa: capacidad de otorgar
premios
Poder coercitivo: autoridad de castigar o
recomendar sancin
Poder experto: deriva de un conocimiento o
capacidad mayor
Poder referente: proviene de las caractersticas
personales que la gente admira

Autoridad y Poder en la organizacin:
Poder Organizacional: es la capacidad de una
persona o un grupo de superar la resistencia de
otros a superar el conflicto y alcanzar un objetivo o
resultado deseado.

La posesin de poder es determinante al momento
de resolver conflictos, como por ejemplo distribucin
de recursos.
Relacin entre conflicto, polticas y
cambio
Administradores
notan que el cambio
es necesario
Cambio
Organizacional
Los cambios alteran
los objetivos de los
diferentes grupos
generando ...
Conflicto y Polticas
Organizacionales
Relacin entre conflicto, polticas y
cambio
Tcticas para
incrementar la base de
poder
Tcticas polticas para
utilizar el poder
Tcticas para aumentar la
colaboracin
1. Eliminar las
incertidumbres
1. Construccin de
coaliciones
1. Crear dispositivos
de integracin
2. Reducir la
dependencia
interdepartamental
2. Expansin de redes 2. Utilizar la
confrontacin y la
negociacin
3. Suministro de
recursos escasos
3. Control de las
premisas de decisiones
3. Poner un horario de
consultas intergrupo
4. Enfrentamiento a
contingencias
estratgicas
4. Elevacin de la
legitimidad y habilidades
4. Prcticas de
rotacin de miembros
5. Hacer una apelacin
directa
5. Crear metas
superordinarias