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Mdulo 4

Grupo e
Instituciones



6.4- Principales
fenmenos de grupo.
La psicologa social se ha interesado mucho en los fenmenos de grupo,
abordandodistintascategorasoproblemas.Porejemplo:lacomunicacin
ydiversasformasdeinteraccinengrupos,elanlisisderolesyactitudes,
los diversos factores de la influencia social, el anlisis de las redes de
afinidades, la moral y la cohesin grupal, los problemas de decisin, el
estudio de las resistencias al cambio, los problemas de la minora y los
factores de innovacin y creatividad en pequeos grupos. Se ver de
acuerdo al libro de Fischer algunos aspectos a analizar ms importantes
queseapuntanenlapginaNmero128dellibro.

6.4.1- La comunicacin.
Losprocesosdecomunicacinsonlosmsestudiadossobretodoanivelde
pequeos grupos para poder analizar la cooperacin de los miembros y la
eficacia de funcionamiento del grupo. Para definir este concepto se utiliza
comnmente el modelo ShannonWiener, que a finales de los aos
cuarentasedioaconocer.Sueficienciavienedesusencillez.Introdujolos
conceptos de cantidad de informacin fuente, canal, ruido y
retroalimentacin.

PROCESO
Tres dimensiones permiten completar los estudios mencionados con
anterioridad:
elanlisisdelasinteracciones
redesformaleseinformalesenlosgrupos
polarizacin

Lacomunicacinenungrupoesesencialparapautarnormasdecomportamientoymoral

ANLISISDELAINTERACCIN
Revisa el libro de Fischer en la pgina Nmero 128 / 129. A continuacin
leeestalecturacomplementaria.
Lasaccionesrecprocassonlasqueestablecenelfuncionamientodelgrupo.
Algunosmodelosestndestinadosaconocerlasrelacionesenelinteriordel
grupoyamejorarlaspautasdecomportamientodelconjunto.
La comunicacin dentro del grupo revela las caractersticas y la naturaleza
delmismo,lospuntosdeliderazgoylasrelacionesconelentorno.Adems,
aumenta la cohesin de los miembros del grupo y permite reducir las
tensiones internas. El primer sistema de medida, creado en 1950, era
conocidocomoIPA(InteractionProcessAnalysis)yutilizabadocecategoras
para la evaluacin de la interaccin. Aos despus desarroll el Systematic
MultipleLevelObservationofGroups(SYMLOG),mscomplejo,connuevas
categorasdescriptivasdelasconductasengrupo.
La interaccin de los individuos, a travs de cierto espacio de tiempo, da
origen a la aparicin de conductas regulares que engendran pautas de
comportamiento grupal. El desarrollo de la estructura del grupo puede
considerarse como un proceso de aparicin de relaciones entre papeles y
posiciones sociales. Los papeles se refieren al modo de participar en las
actividades del grupo; las posiciones, a la participacin en los logros y
resultados de los mismos. Rasgo peculiar de las primeras fases de la

formacin de un grupo es que las contribuciones de los individuos a la


ejecucindelastareasvaranmuchodeunaactividadaotra,enfuncinde
lasaptitudes,rasgospsicolgicosofsicosytareasasignadas.Amedidaque
pasa el tiempo, se diferencian los papeles de los distintos individuos
miembros,noslosegnsuscualidadespersonalesysuejecucindetareas,
sinotambinenfuncindelprestigioquelesasignanlospropiosmiembros
delgrupo.Losdiversospapelesadquierendistintacapacidaddeinfluirenlas
tareas colectivas (poder), a lo que corresponde un rango o posicin social
diferencial. Los modos de ejercicio del poder determinan las caractersticas
del liderazgo en el grupo. A medida que un grupo en desarrollo alcanza
estabilidad, los individuos se identifican con un papel preciso y ocupan un
lugar definido en la escala jerrquica de las posiciones. Este tema ha sido
objetodeabundantesestudioscongrupoexperimentales.
Lacontinuidadenlainteraccinsealapreferencias,entrelosmiembrosdel
grupo naciente, hacia ciertas formas de hacer y comportarse que se
convierten en normas del grupo y establecen regularidades que sern
caractersticas de las futuras conductas. Pero estas normas no suelen
coincidirconaccionesexclusivas,sinoquesealanelmargendelodeseable,
de lo moral, de lo bueno; en una palabra, de lo que est conforme con los
valoresadmitidosporelgrupo.Enconsecuencia,cualquiernormaimplicala
existencia de una escala de valores que establece los mrgenes mximo y
mnimo de las conductas admitidas. Rasgo definitorio de que una norma
naciente est alcanzando estabilidad en el grupo es la frecuencia de la
aceptacindelamisma,comomododeconductaaobservarycomocriterio
de censura respecto de las conductas desviadas, as como la aceptacin de
lassancionescorrespondientesencasodedesviacin.
Cuandolaestabilizacinllegaalmximo,losindividuoshaninteriorizadolas
normas, convirtindolas en pautas cotidianas de su conducta privada. El
grado de variabilidad admitido a las normas est en funcin del grado de
importancia de las actividades que regulan, pudiendo admitirse que los
lderes varen las normas referentes a las actividades cotidianas ms
intrascendentes(p.Ej.,diversiones).

Redesformaleseinformalesenlosgrupos
Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la
informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o
informalesycadaunotieneunusorespectivodentrodelaempresa.
Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de
autoridadylimitadasconlascomunicacionesconlastareasempresariales.
Porelcontrario,lasredesinformalesnosonrgidasensudireccin,puede
tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface
necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por
ejemplolosrumoresochismes.

Ahora bien, una red formal se puede presentar de cuatro formas: la


cadena,larueda,laestrellaytodoelcanal.
La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la
precisindelosdatoseslomsimportante.
La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para
todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es
rpido y alta precisin Toda la red del canal permite que todos los
miembrosdelgruposecomuniquenenformaactivaelunoconelotroyes
ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin, su precisin es
moderadaynoesprobablequesurjanlderes.
Estrella:Muestralosefectosdelacentralizacinenlascomunicaciones.
En cuanto a las redes informales, la informacin puede correr entre los
miembrosenformadechismeorumor,noescontroladaporlagerenciay
es percibida para los empleados como ms confiable y crebles que las
informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales. Los
rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son
importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones
que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que
tpicamenteprevalecenenlasorganizacionesalrededordelostemascomo
la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas
asignacionesdetrabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de
informacin de cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes
aquellostemasquelosempleadosconsideranimportantesyprovocadores
de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias
negativasdelosrumoresallimitarsurangoeimpacto.Resumiendo:

www.gestiopolis.com

Fenmenosdepolarizacindelgrupo
La polarizacin del grupo remite al impacto de las interacciones de un
gruposobrelosprocesospsicolgicosdeunindividuoencuantoactanen
l el desarrollo de posiciones o actitudes intensas. Son un conjunto de
procesosreveladores.VerlapginaNmero134deFischer.
Hasta antes de 1961 se crea que los grupos eran menos extremistas,ms
moderados y ms prudentes que los individuos. Sin embargo Stoner en
1961 llev a cabo un experimento (replicado ms de 300 veces) que
demuestralocontrario.
Sussujetosexperimentales,engruposde45personas,debanresponder
a un cuestionario sobre dilemas sociales. Este cuestionario, realizado
anteriormente por otros autores, mide la tendencia de una persona a
tomar decisiones arriesgadas, consta de 12 tems, cada uno de los cuales
describeundilemaalqueseenfrentaelpersonaje,quedebeescogerentre
una alternativa poco arriesgada pero poco valiosa, y otra, mucho ms
atractivaperoconpocasprobabilidadesdexito.
En el experimento de Stoner los sujetos contestaban primero al
cuestionariodeformaindividualyprivada(preconsenso),yacontinuacin
discutanengrupocadatemeintentabanponersedeacuerdo(consenso),
porltimodabanenprivadounjuicio(postconsenso).Stonerobservque
el consenso y la media de los juicios individuales en el postconsenso se
inclinaban por una decisin que implicaba ms riesgos de los que caba
esperarapartirdelamediadelosjuiciosindividualesdepreconsenso.
Diversas investigaciones demostraron queesteefecto se daba tambinen
otros mbitos o contextos como las actitudes, los estereotipos,
impresiones interpersonales, juego, conducta prosocial y antisocial,
negociaciones, decisiones en jurados, asesora de grupo, etc es un
fenmenomsgeneralqueloquesesuponaenprincipio.
Se le denomina polarizacin de grupo y se define como una acentuacin
delaposturainicialmentedominantedebidaaladiscusindegrupo.Las
explicacionesdadasalapolarizacindegrupopodemosresumirlasendos
modelosprincipales:
La perspectiva NORMATIVA o de COMPARACIN SOCIAL, se basa
enlateoradelacomparacinsocialdeFestinger,segnlacuallas
personas necesitamos evaluar nuestras propias decisiones y
habilidades, y para ello las comparamos con los dems. En la
medida que la persona quiere tener una autoimagen positiva y ser
percibido positivamente por los dems, este proceso de
comparacinestarsesgadoenelsentidodeproporcionaralsujeto
laimagendequeesmejoromscorrecto(msajustadoalanorma

que los dems). La aplicacin de esta teora es que durante la


discusin de grupo el sujeto descubre que los dems tienen
opiniones prximas en la direccin de la alternativa ms valorada,
entonces opta una postura ms extrema en esa misma direccin,
paradiferenciarsepositivamentedelosdems.
LahiptesisdeINFLUENCIAINFORMATIVAsugierequeladiscusin
grupal genera diversos argumentos, muchos de los cuales son a
favordelaposturaqueyaapoyabanlosmiembrosdelgrupo.Enla
medida que esos argumentos coincidan con los que los sujetos ya
haba considerado por su cuenta, reforzarn la postura de estos.
Pero adems el grupo producir argumentos que no se les haba
ocurridoalsujeto,provocandounaposturamsextremaporparte
de ste. De este modo, el fenmeno de polarizacin de grupo se
convierte en un proceso de PERSUASIN MUTUA, en el que el
grado de cambio es una funcin de la proporcin de argumentos
que favorecen una postura frente a la contraria, del poder de
conviccindeestosydesunovedad.Desdeestepuntodevista,lo
que provoca el efecto no son tanto las posturas que se comunican
lossujetossinolosargumentosutilizadosparaapoyarlas.

PENSAMIENTOGRUPAL:UNEXTREMODELAPOLARIZACINDEGRUPO.
JANIS ha descrito diversos casos de tomas de decisiones polticas y
militaresqueproporcionanejemplosdramticosdesupremaestupidezen
grupos cuyos miembros podan ser caracterizados como muy inteligentes.
Uno de ellos en la decisin de la invasin de Baha de Cochinos en 1961,
porpartedelpresidenteKennedyyungrupodeasesores.
Janis llev a cabo un anlisis de documentos disponibles en este caso, y
suponequeKennedyysusasesoresfueronvctimasdeunaformaextrema
de polarizacin grupal, que se denomina PENSAMIENTO DE GRUPO
(groupthinking).
El pensamiento de grupo se da cuando en el proceso de toma de
decisiones, un grupo muy cohesivo o de mentalidad semejante ser
condicionadoporlabsquedadeconsensoquedeteriorasupercepcinde
larealidad.
Este proceso se refuerza si se cumplen ciertas condiciones: que el grupo
decisor sea altamente cohesivo, que est privado de otras fuentes de
informacinalternativas,yqueellderapoyefirmementeunadeterminada
opcin.

Estas condiciones previas crean un escenario en el que las discusiones de


grupossecaracterizanporlailusindelainvulnerabilidadylosintentosde
racionalizar entre todos las acciones que son congruentes con la opcin
asumidamientrasseignoranodescalificanlasinformacionesdiscordantes.
Estosprocesossedantantoenelplanointraindividual(autocensura)como
en el interindividual (presiones hacia la conformidad). El resultado final es
una decisin asumida por todos los miembros del grupo, sin embargo, no
guarda relacin alguna con la que se hubiera asumido a partir de un
proceso racional y equilibrado de bsqueda y distribucin de la
informacin.Elpensamientodegrupo,comoyasehavisto,sedatambin
enlassectascoercitivas,ysecaracterizapor:
Ilusindeinvulnerabilidad.
Racionalizacindelasjustificacionesdelaopinindefendida.
Creenciaincuestionabledelamoralidaddelgrupo.
Visinestereotipadadeloponente(exogrupo).
Presinparalaconformidad.
Autocensuradelosdesacuerdosindividuales.
Ilusindeunanimidad.
Proteccindelgrupofrenteaopinionesalternativas.

6.4.2-La cohesin.
Laideadecohesinrevelalanaturalezasocioemocionaldelosfenmenos
grupales. Es considerado el cemento del grupo, es decir, un grupo
cohesionadoesmuyfuerte.
Cohesin,afinidad,moral
El concepto de cohesin designa el conjunto de fuerzas que mantienen el
vnculo general entre los individuos del grupo. La cohesin define el
conjunto de fuerzas ejercidas por el grupo respecto de sus miembros,
intentandomantenerlosunidosatravsdediversasformasdeatraccin.
Un grupo alcanza lo que se propone cuando est cohesionado, de all que
launidaddeesfuerzosyobjetivoscomuneslofortifica,lefacilitasuslogros
y lo lleva a altos niveles de desarrollo, de manera que la cohesin es
imprescindible,deelladependelaponderacinquetienelamembresade

su imagen, su atractivo e incluso su fuerza de pertenencia o el deseo de


mantenerseenl.
La idea de afinidad remite a una operacin de eleccin y satisfaccin
afectiva. La moral designa el sentimiento de aceptacin y de pertenencia
expresado por los miembros de un grupo a travs de su adhesin a
objetivoscomunes.

Experienciasiniciales
En 1923, Elton Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil
prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de
produccin una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba
intentadosinxitoponerenmarchavariosesquemasdeincentivosbajola
visin que tena en el enfoque clsico taylorista del homo econmico. En
principio, Mayo introdujo un perodo de descanso, dej a criterio de los
obrerosladecisindecundodeberanpararlasmquinas,ycontratuna
enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo,
aumentlaproduccinydisminuylarotacin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en
una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el
barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la
intensidaddelailuminacinylaeficienciadelosobrerosenlaproduccin.
Eseexperimento,quesevolverafamoso,fuecoordinadoporEltonMayo;
luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el
trabajo, de la rotacin de personal y del efecto de las condiciones fsicas
del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores
verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variablespsicolgicas.Entonces,intentaroneliminaroneutralizarelfactor
psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de la Gran
Depresinen1929.
La Western Electric Company, empresa de fabricacin de equipos y
componentestelefnicos,desarrollabaenlapocaunapolticadepersonal
dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y
brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en
Hawthorne,habaundepartamentodemontajederedesdetelfono,enel
cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas
simples y repetitivas que exigan gran rapidez. La empresa no estaba
interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus
empleados.
LasconclusionesprincipalesdelaexperienciaHawthornefueron:

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1)Elniveldeproduccindependedelaintegracinsocial:seconstatque
el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o
fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las
normas socialesy las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la
que establece su nivel de competencia y eficiencia, y no su capacidad de
ejecutarcorrectamentemovimientoseficientesenuntiempopreviamente
establecido.Cuantomsintegradosocialmenteestenelgrupodetrabajo,
mayo ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes
condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no est integrado
socialmente,ladesadaptacinsocialsereflejarensueficiencia.
2) El comportamiento social de los trabajadores: el experimento permiti
comprobarqueelcomportamientodelindividuoseapoyaporcompletoen
el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupo. En el
experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s
mismossuniveldeproduccin,sinoquedebandejarquelaestablecierae
impusieraelgrupo.Antecualquiertransgresindelasnormasgrupales,el
individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que
se ajustara a los estndares del grupo. Kurt Lewin, otro de los integrantes
de la Teora de las Relaciones Humanas, verific posteriormente que el
individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del
grupo, en tanto estos permanezcan inmodificables. Debido a queel poder
del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy
grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores
individualmente,comosifuerantomosaislados,sinocomomiembrosde
gruposdetrabajo,sujetosainfluenciassocialesdeestosgrupos.
3) Las recompensas y sanciones sociales: durante el experimento de
Hawthornesecomprobquelasobrerasqueproducanmuyporencimao
muypordebajodelanormasocialmentedeterminada,perdanelafectoy
elrespetodeloscompaeros;as,lostrabajadoresdelasalademontajede
terminalespreferanproducirmenosy,enconsecuencia,ganarmenosque
poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros. El
comportamiento est condicionado por normas y valores sociales. Cada
grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la
administracin: las mismas (ya sean reales o imaginarias) influyen no slo
en las actitudes sino tambin en las normas y los estndares de
comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los
cules evala a sus integrantes. Son buenos compaeros, si se ajustan a
esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o
compaerosdesleales,stransgredenaquellas.

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Aportacindelasociometra
Elobjetodelainvestigacinsociomtricaeselgruposocial,aunquenopor
ellodesestimelasociedadensusentidomsamplio.
Frente a la estructura formal en que los individuos estn organizados, la
sociometra se propone descubrir su estructura latente, formada por una
compleja red de relaciones sociales que cada miembro mantiene con los
dems,constituyentesdelncleollamadotomosocial.Estasrelacionesse
van engarzando con otras, pertenecientes a otros miembros, formando
complejas redes sociomtricas. Las relaciones estn orientadas por un
proceso de atraccin o repulsin entre dos sujetos, llamado tele, que
configura los tomos sociales, su mayor o menor complejidad y las
relaciones existentes entre los miembros de un determinado grupo, que
puedenseratractivas,repulsivaso,simplemente,indiferentes.

Factoresdecohesin
La cohesin es influida por factores extrnsecos (previos a la creacin del
grupo)eintrnsecos,propiosdelgrupo.stosltimossedividenasuvezen
doscategoras:
1. Factores socioafectivos: la atraccin de una meta en compartida, la
accin colectiva y el sentimiento de pertenencia que provee de orgullo,
seguridadypotencia.
2. Factores sociooperatorios: distribucin de roles y su articulacin.
Dependedelascapacidadesdecadamiembroydeltipodetareaasignada.
Eltipodeliderazgoysurelacinconlasdiversasfuncionesqueseleasigna
acadaintegrante.
Las investigaciones muestran que los miembros se valoran ms entre s
dependiendodelaventajaquecadaunoobtenadecomprometerseenel
grupo.Asimismootrasindicanquelacohesindelgrupoaumentacuando
sepercibeunpeligroexternoounafuentedecompetencia.
Sobre este tema, se investig cmo afectaba la cooperacin interna y su
relacin con las recompensas obtenidas, ya sea grupal o individualmente
(Deutsh, 1949, Pag. 140). En los grupos cooperativos, los integrantes
mostraron ms inters por las propuestas que formulaba cada uno y se
estimulaba la participacin mutua. En los grupos competitivos, (donde se
recompensaba slo los aportes individuales), era mayor el desinters por
los otros. Los grupos cooperativos muestran un rendimiento mayor con
unamayorcapacidadpararesolverproblemas.

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Detalforma,losgruposcohesionadossuelensermseficaces.Asimismo,
en los grupos con fuerte cohesin cada miembro admite ms la influencia
que tienen sobre l sus compaeros de grupo. (OKeefe, Kernaghan, y
Rubinstein,1975).

Efectosdelacohesin
Existentrestiposdeefectosdelacohesin:
1.Efectossobrelasatisfaccin
En los grupos de fuerte cohesin la moral es elevada y los miembros
muestran ms satisfaccin en el trabajo. La cohesin, adems fortalece el
sentimiento de seguridad y estima mutua. Finalmente, si la cohesin es
dbil,decaelaimagenquelosmiembrostienendelgrupoymuestranpoco
susemociones.
2.Efectossobrelaperfomance
Losresultadossobreestavariablesoncontradictorios.Aunqueenungrupo
cohesionado parecera aumentar su rendimiento, fundamentalmente
porque las personas rinden ms en un ambiente cordial, algunas
investigaciones muestran que los grupos muy cohesionados crean sus
propias normas, fijando as, internamente sus niveles de productividad,
quepuedenserinferioresalosfijadosporlagerencia.Ungrupomuyunido
puede animarse a plantear un conflicto con la jefatura, y transgredir las
normasorganizacionales.Enotroscasos,losgruposnocohesivos,esdecir
con conflictos internos, pueden ser ms productivos. Parecera ser que en
losgruposcohesionadossertomandecisionespeoresquesilosmiembros
compitenentres.Quizeldeseodemantenerlacohesinevitalascrticas
internas o la oposicin a soluciones dbiles que propone un compaero.
Loscompetitivossepermitieroncriticarlasopinionesdesuscompaerosy
buscar soluciones ms productivas, sin temer que la cohesin interna se
afecte.Esteefectoseverconmsclaridadenelsiguientepunto.
3.Efectossobreelpensamientodelgrupo
Existe un tipo especial de pensamiento grupal (en ingls group think)
donde se prioriza la bsqueda de consenso y armona interna y de tal
formaseneutralizaelespritucrticoytodopuntodevistaquerompacon
launanimidad.Setratadeunfenmenodeconformidad,talcomoselovio
enlaUnidaddeInfluenciaSocial.
Janis, quien formul el concepto de group think destaca que en este
fenmeno se dan varios factores: se anula el espritu crtico, se fuerza un
ambientedearmonaparaquenoaparezcanideascontrarias,yseelimina

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toda disidencia. Es como si lo ms importante fuera mantener al grupo


unido,ancuandotomemalasdecisiones.Detalforma,elgruponorevisa
todas las posibilidades existentes para resolver un problema. Adems los
miembrosserestringendepresentaropinionesopuestasalasdelgrupo.Y
no se buscan observadores externos que pudieran opinar con ms
objetividad. En este caso, la cohesin es un mecanismo de defensa que
desarrolla el grupo para defenderse del exterior, y genera una ilusin de
unanimidadyfortalezainternaquenoesreal:sloquelosquenoestnde
acuerdonoseanimanahablar.

Todasopinanigual?Oalgunasecallalabocaparanodestruirlacohesininternadel
grupo?

6.4.3- La toma de decisiones.


Factoresdelatomadedecisin
1. Estructura de comunicacin: como se vio antes, la comunicacin es un
factor fundamental en el funcionamiento grupal. En el caso de la toma de
decisiones, si la tarea es simple, conviene un tipo de comunicacin
centralizada, si la tarea es compleja, la estructura descentralizada es ms
eficaz. La satisfaccin tambin mejora si la comunicacin es
descentralizada. Las estructuras flexibles de comunicacin es el ms
apropiado,yaqueelgrupo,anteladiversidaddetareas,sedebeadaptary
readaptar continuamente. Quiz en una tarea simple y rutinaria, la
estructurafijaycentralizadasealamsadecuada.
2. Eleccin de la Tarea: Los tipos de tarea que enfrenta un grupo fueron
definidosdelasiguientemanera(Steiner,1972):

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a) Tareas aditivas: implica que todos los miembros del grupo


participen. Son tareas simples y hay una correlacin entre
rendimiento y cantidad de miembros (limpiar un campo, por
ejemplo).
b)Tareasconjuntas:losmiembrossoninterdependientes,oseaque
todos dependen de todos. As, an los que menos saben son
importantes, pues sin su pequea dosis de informacin, la decisin
no puede ser tomada. Ej.: un trabajo en equipo de estudiantes que
tienequeprepararunapresentacinsobregeografa:cadaunohabla
deunaprovincia,perohacenfaltatodosparacompletarelmapa.
c)Tareasseparadas:aunquetodoelgrupoestacargodelasolucin
de un problema, el resultado depende de las competencias
individuales de cada miembro: Un grupo que participa en un
programadetelevisindondedebenresponderpreguntasparaganar
unpremio.Siemprehayunoquesabeunpocomsenalgunodelos
temas.
d) Tareas combinatorias: se integran las tareas en cualquier orden.
Dependedecmosecoordinenparaqueresulteunadecisinuotra.
En base a esta tipologa, el xito de una decisin depende de los
rendimientos de cada miembro y de las ganancias y prdidas individuales
queseproduzcan.Entodadecisinsegananysepierdencosas.Enbasea
esefactorsereltipodedecisintomada.

3. Estilo de interaccin entre los miembros: la forma habitual en que


interactan los miembros determina los tipos de decisin tomada. Si el
grupoounmiembroacostumbranadetenerseencadadetalle,esprobable
quesiemprelasdecisionestardenentomarse.Laeleccindelosmiembros
esfundamentalparalograrmejoresdecisiones.
4. Mtodo de trabajo: cuando el grupo se pone de acuerdo previamente
acercadecmotrabajarycuandomscomentasobreelmtodoelegido,
mejoralatomadedecisiones
Dinmicadelasdecisiones:
Siseanalizacmoelgrupotomaunadecisinexistenvariascaractersticas
quemuestransufuncionamiento:
a) Actitudes de base: las actitudes previas de los miembros del grupo
intervienen cada toma de decisin. Es decir, que se ponen en juego las
predisposiciones,valoresyopinionesyaformadasalahoradedecidir(ver
experienciadeDavis,1978,1980enpg.147).

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b) Naturaleza de los debates: cuando en un debate se llega a un acuerdo


mnimo sobre una decisin, sta se adopta de inmediato sin tener en
cuentainformacinposterior(verHoffmanyMaier,1979,enpag.147)
c)Dinmicadelaelecciones:enocasiones,lasdecisionesgrupalessonms
arriesgadas que las individuales. Esto puede deberse a que culturalmente
sonmsapreciadaslasdecisionesmasjugadas.Adems,enungrupose
diluyelaresponsabilidadindividual.Elindividuonosesientecriticadosila
decisin llegara a ser equivocada: el grupo es culpable. Finalmente, el
individuo se libera de sus inhibiciones en la discusin grupal y vota por
decisionesmsextremas.

Consecuenciasdelatomadedecisin
SegnladinmicagrupalpropuestaporKurtLewin,lasdecisionesestnal
servicio de los cambios. Gracias a ellos, el grupo evoluciona, modifica
formas ineficaces de funcionar y pasa de estados de desequilibrio al
equilibrio. Se adapta as a nuevas situaciones y nuevas condiciones de
funcionamiento.
Para Festinger, las decisiones que afectan cogniciones (conocimientos,
creencias, opiniones) de sus miembros produce en ellos la bsqueda de
datos y nuevas informaciones para ratificar que la decisin tomada fue la
correcta, an cuando claramente se vea que fue errnea: se trata de
disminuir la disonancia cognitiva (ver ejemplo de Anzieu, 1979, en pag.
150).
Finalmente,segnlaexperienciadeHall,MoutonyBlake,sesuponequela
decisin grupal es siempre mejor que la de los individuos. El hecho de la
participacin de varios en una decisin, parecera que es garanta de
calidadenladecisin.

6.4.4- Las relaciones entre grupos.


En la vida cotidiana, cada individuo se identifica con su propio grupo y
desde l se diferencia de otros miembros de otros grupos. Adems, los
diversos grupos se relacionan o chocan entre s, crendose alianzas o
antagonismos, dando lugar a la compleja trama social en la que vive la
gentetodoslosdas.

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Nocinderelacinintergrupos
Laexpresinrelacinintergrupostienequeverconlasrelacionesquese
establecen entre dos o ms grupos. Por ejemplo en el fenmeno del
prejuicio pueden observarse las interacciones ms o menos conflictivas
entregruposraciales,sociales,religiosos,etc.Sehablaasdeingroup,que
es el sentimiento de pertenecer an grupo y de outgroup que es la
relacin que se mantiene con otros grupos diferentes en relacin al in
group. En otras palabras, cuando uno se integra a un grupo, habla de
nosotros para referirse a ese grupo y de ellos para indicar a los otros
grupos.
As, cada ingroup (cada nosotros) desarrolla y mantiene una escala de
valores, normas, costumbres y comportamientos que se opone al out
group (ellos). Las personas se comparan as desde el grupo que
pertenecen con los otros, considerndolos buenos, malos, equivocados,
etc.
Las relaciones entre grupos dependern de los intereses de cada grupo y
cmo evala los de los otros grupos. En otras palabras, qu est en juego
para ambos grupos: valores, objetivos, beneficios econmicos o polticos,
sistemasdecreenciasreligiosas.Enfintodoloquepuedeuniroseparara
lagente.
Las relaciones intergrupos pueden durar o no dependiendo de los
objetivos de ambos y pueden pasar de la confianza a la desconfianza
rpidamente.Otrofactoresladenominadadistanciasocial,entreambos
grupos.Estoescundiferentessepercibenalosotros.Porej.:uncatlico
puedesentirunadistanciasocialmenorhaciaunprotestantequehaciaun
budista.

Cundistintossepercibenalosqueprofesanreligionesdiferentesaladeuno?

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Yestadistanciasocialpuedellegarasermuyampliainclusoconlosgrupos
ms prximos y hasta semejantes, si hay conflicto entre ellos: es comn
que pases limtrofes, que comparten races histricas, orgenes tnicos y
cultura similar se sientan muy diferentes y incluso como antagonistas.
Basta pensar en la forma en que los argentinos perciben a los chilenos y
viceversaparailustrarelconcepto.

Caractersticasdelasrelacionesentregrupos
1.Cooperacinycompeticinintergrupos
(Lee el ejemplo del experimento de Sherif con grupos de nios, en la pg.
154.)
El resultado de la experiencia es que los grupos, si entran en situacin de
competencia, desarrollan percepciones ms negativas y juicios ms
peyorativos entre ellos. La rivalidad crea una distancia social ms
pronunciada, incluso agresin. Pero cuando los mismos grupos se ven
obligados a cooperar entre ellos y resolver un problema externo que los
afecta a ambos, las tensiones entre ambos se reducen y la representacin
mutua mejora notablemente. En otras palabras, cuando sobreviene un
peligroexterno,losdistintosgruposseunenycooperan.Unejemploclaro
es el de los pases que deben defenderse de un invasor extranjero: los
diversos sectores internos, antes divididos por ideologas o posturas
polticasdiferentes,seunenenungranfrentecomn.

Anteunacausacomnodemandasocial,gruposmuydiferentesseunen,dejandodelado
susdiferenciasiniciales.

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2.Diferenciacincategorial
El proceso de diferenciacin categorial sirve para comprender la dinmica
defenmenoscomoelprejuicioyladiscriminacin.Esdecir,explicacmo
los grupos transforman la realidad estableciendo un cierto nmero de
diferenciaciones entre grupos o categoras sociales. (Lea la experiencia de
Deschamps y Doise, en la pag. 157). Los resultados muestran que la
diferenciacin social interviene como un proceso de creacin de
estereotipos y stos son ms fuertes cuantos ms miembros tiene cada
grupo.Tiendenaacentuarselasdiferenciasentredosgruposyseacentan
las semejanzas de los miembros del mismo grupo. Ej.: es probable que un
sujeto de clase media encuentre muchas similitudes con diversos
individuos de su misma clase social (el valor de la decencia y el trabajo) y
perciba que ningn integrante de la clase baja pueda sostener alguno de
estosvalores.

3.ConflictosyNegociaciones:
a) Dimensiones del conflicto: un conflicto implica incompatibilidad y
oposicin
Losconflictospuedenser:
Conflictosobjetivos:losfinesdeunosnocoincidenconlosfinesde
otro.
Conflictoscognitivos:loqueunoscreenseoponealoquecreenlos
otros.
Conflictos afectivos: las emociones de unos no coinciden con la de
losotros.
Conflictodeconductas:lasaccionesdeunosesincompatibleconla
conductadelosotros.
Tambin existen conflictos, cuando un grupo emplea recursos que
corresponden a otro grupo. Ej.: en una empresa se usan los fondos para
publicidadparaequiparelreadeadministracin.Otrotipodeconflictose
producecuandoungrupotrabaelobjetivodeotrogrupo.Ej.:unprofesor
de gimnasia usa el saln de la escuela para dar su clase y no deja que las
maestraspuedandecorarloparaunactoescolar.
Los conflictos tienden a cristalizar los estereotipos, y empeoran las
representacionesacercadeaquellosconlosqueseestableceunarelacin
conflictiva.Estollevaalaenemistadyagresinentregrupos.Peroasuvez,
elconflictorefuerzalacohesindentrodelgrupo.Elliderazgodeungrupo

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enconflictoconotrosevuelvemsautoritario,pueshacenfaltadirectivas
clarasycontundentes,yseimponennormasmsrgidas.
Anteelconflicto,lasreaccionespuedenser:
a) la evitacin: implica reducir tensiones produciendo un
distanciamiento,negandoelconflicto.Noloresuelve.
b)Laconciliacin,losgruposseobliganaarreglarsusdiferenciaspor
orden superior, ya que son interdependientes. El conflicto puede
seguirlatente.
c) La reaccin democrtica, implica la confianza mutua y tratar de
mejorarlaestimaanteelgrupoenconflicto.

b)Lanegociacin
La negociacin es un proceso, que durante un conflicto, lleva a establecer
intercambios entre representantes de los grupos en tensin, a fin de
abordar los problemas que los oponen y para determinar modos de
relacionarseenelfuturo.
Caractersticas de las negociaciones: En un primer momento, en las
negociaciones se cristalizan o endurecen las posiciones de ambos grupos,
como una forma de diferenciacin entre ambas partes: Nosotros somos
estoUds. aquello. Influye tambin si la negociacin se realiza cara a
caraomediandounespacioentrelosnegociadores.Ladistanciafavorece
la acentuacin de las diferencias, por lo que la negociacin cara a cara
tienemsposibilidadesdeserefectiva.
Etapasycondiciones:
1) los grupos analizan profundamente la situacin y establecen
posiciones y exigencias. A veces stas son exageradas para poder
cederalgodespus.
2) se examinan las ofertas y demandas. Se intenta determinar la
posicin del otro bando. Es una fase de evaluacin y de tanteo. Al
finalizar se trata de encontrar acuerdo en los temas que los
diferencianmenos.
3)Lafaseterminal.Escrucial,enellaintervienenlasltimasofertasy
concesiones. Es una instancia agotadora para tratar de encontrar
solucin:oseobtieneelacuerdorpidoouncallejnsinsalida.

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c)Lamediacin
En la mediacin aparece la intervencin de un tercero o mediador. ste
produce como una bisagra entre los grupos en conflicto. Orienta los
intercambios y ayuda en la comunicacin. El mediador tendra las
siguientesfunciones:
a) mantiene un nivel ptimo de tensin: ni demasiado agresiva ni
demasiadadbil,detalformaqueexistaganasdenegociarsinllegar
alaagresin.
b) Coordina los esfuerzos de ambos grupos cada vez que se realizan
ofertas y contraofertas, a fin de que no se pierdan los aportes
valiososyproductivos.
c)Facilitaeldilogoy
d)tratademantenerelequilibriodefuerzasdeambosgrupos,detal
forma que ninguno imponga sus deseos por la fuerza y destruya al
otro.
Como se vela funcin del mediador es importante en un mundo cada vez
msconflictivoydondelaequidadenlosintercambiosnoessiemprejusta.
De esta forma podran hallarse formas de resolucin de problemas
evitando las tensiones y agresiones a las que con frecuencia conducen los
conflictos.