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GUA PARA LA ELABORACIN DE


PLANES DE EMPRESAS




Este documento recoge diferentes publicaciones digitales relacionadas con cada uno
de los apartados que podemos encontrar en un plan de empresa. En cada uno de
estos apartados, aparecen mencionadas y direccionadas las respectivas fuentes
segn la temtica.

Esta gua tiene como fin facilitar la redaccin y el desarrollo del plan de empresa.







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ndice

Resumen ____________________________________________________________
Persona emprendedora _______________________________________________
Caractersticas personales ____________________________________________
Motivacin __________________________________________________________
Forma Jurdica ______________________________________________________
Plan de Marketing ____________________________________________________
Necesidades a cubrir _________________________________________________
Pblico objetivo _____________________________________________________
El producto (o servicio) _______________________________________________
Evolucin del mercado _______________________________________________
Identificacin de la competencia _______________________________________
Plan de Marketing ___________________________________________________
Plan de produccin u operaciones _____________________________________
Plan de operaciones _________________________________________________
Localizacin, instalacin y transporte ___________________________________
Compras ___________________________________________________________
Costes _____________________________________________________________
Plan de Organizacin _________________________________________________
Personal y definicin de puestos de trabajo. Organizacin y retribucin de
los mismos. _________________________________________________________
El Plan Jurdico Fiscal ______________________________________________








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1. Resumen.
En este apartado debe realizarse una exposicin de los siguientes apartados que forman parte
del documento a redactar.
1. La idea de negocio.
2. La actividad que se va a desarrollar.
3. Promotor, motivacin y experiencia.
4. El publico objetivo o nicho de mercado.
5. Localizacin fsica del modelo de negocio.
6. Caractersticas del local.
7. La forma jurdica seleccionada.
8. Situacin y evolucin del proyecto. (Pasos dados hasta ahora).
Estos apartados deben tratarse aqu de manera breve, ya que ms adelante se profundizar en
cada uno de ellos.
El importante y vital tiempo de maduracin de una idea
Muchas personas piensan en lanzar un proyecto lo antes posible, arrasar rpidamente con una
versin alpha de una idea solamente por el hecho de ser el primero y analizar de forma veloz si
la idea implementada puede dar resultado o no. Esto seguramente aumente las probabilidades
de error y fallo.
Puede entenderse el factor positivo de lanzar rpido, pero debemos tener la creencia de que
una idea debe madurar. En base a las experiencias, muchas ideas transitan el siguiente camino.
Da 1. Se me ocurri una idea, sera un xito, no existe nada as, de seguro un proyecto as
sera una bomba.
Da 2. Pens un poco ms y me doy cuenta los problemas que tendra, pero no pierdo la
esperanza, voy a seguir analizando.
Da 3. Esta idea no es tan buena, existen variedad de sitios que ya hacen lo mismo pero con un
sistema un poco distinto.
Da 4. La idea que tuve no es un la nica, no es una bomba,..

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En apenas 4 das, a veces menos, me doy cuenta que la idea brillante (en teora) no es ms que
un refrito de cosas que ya existen, y que probablemente no tendra clientes fuera de mi
entorno. Y si bien esto es un ejemplo exagerado, pero casi siempre ocurre lo mismo.
Las ideas tienen que madurar, una vez que transcurre una semana y seguimos confiando en
nuestra idea podemos continuar, los impulsos de este tipo no son tiles, si seguimos el consejo
de lanzar rpido estaramos perdiendo el tiempo continuamente y aumentando las
probabilidades de error y fallo.
Otra teora que apoya la experiencia es que las ideas de por si no valen nada, lo que realmente
tiene peso es la implementacin de la misma, y la actitud del emprendedor entonces, por qu
correr si podemos caminar a paso firme?
Obviamente no podemos esperar meses o inclusive aos si creemos en nuestra idea, pero
apresurar las cosas no tiene sentido, a veces un poco de meditacin y tiempo pueden hacernos
encauzar correctamente un concepto, que de otra forma terminara en el fracaso.
La lista de ejemplos de ideas que sin madurar no dan buenos resultados se podra hacer
interminable.
Los lanzamientos apresurados rara vez resultan, las ideas tienen que madurar de forma
obligatoria para funcionar, hay que evitar dejarse llevar por un impulso inicial que muchas
veces termina siendo un simple placebo.

Actuar sin pensar es como disparar sin apuntar. B.C. Forbes
Fuente: http://www.kabytes.com/negocios/el-importante-tiempo-de-maduracion-de-una-idea/

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2. Persona emprendedora.
PRESENTACIN DE LA IDEA PLAN DE EMPRESA
Se trata de dar a conocer la idea de negocio, presentar a los promotores y describir los
productos o servicios a desarrollar.
1. Dar a conocer la idea de negocio
2. Presentar los promotores
3. Describir tanto los productos como los servicios
2.1. Caractersticas personales y presentacin de los promotores.
Identificacin de los promotores.
Constar de los datos personales de los promotores del proyecto (Nombre, DNI, domicilio,
etc.).
Breve historial profesional de los promotores.
Este punto es fundamental de cara a otorgar credibilidad a un proyecto, ya que los inversores
o entidades financieras quieren saber si el equipo directivo ser capaz de llevar a cabo el
negocio. Debe incluirse referencias a:
Perfil de los promotores: formacin, experiencia profesional -becas, prcticas,
colaboraciones...-, xito en el mundo laboral, etctera.
Experiencia o habilidades de los promotores para llevar a cabo el proyecto: qu
capacidades/experiencia tienen los miembros del equipo que hagan posible la puesta
en marcha y gestin del nuevo negocio.
En el caso de jvenes emprendedores o sin experiencia empresarial, cuya experiencia laboral
puede ser muy corta, deben incorporarse todos aquellos datos que denoten capacidades
creativas, organizativas, directivas, profesionales o empresariales.
Dedicacin y responsabilidades en el proyecto empresarial.
Se indicar el grado y tipo de implicacin que tendrn los promotores en el desarrollo del
proyecto y sus funciones -en caso de tener prevista dedicacin plena al proyecto- tanto
directivas como productivas. Se valora que quien promueve una idea empresarial est
comprometido en el desarrollo de la misma.
ANLISIS DAFO: AUTOEMPLEO Y CREACIN DE EMPRESAS
El anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es una tcnica que
permite diagnosticar la situacin, el punto de partida del emprendedor en su relacin con el
entorno en que va a actuar y poder as definir sus estrategias.


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Tenemos que identificar de toda la informacin, cul es la que nos afecta de manera interna y
cul pertenece al mercado o sector en el que operamos.
El desarrollo del DAFO implica trabajar sobre cuatro variables, aunque en este caso solo
trabajaremos y desarrollaremos dos de las cuatro (Debilidades y Fortalezas). El anlisis
interno de la matriz DAFO se compone de las Debilidades y las Fortalezas:
En las debilidades tenemos que identificar qu factores, elementos, habilidades, actitudes o
recursos son negativos para nosotros, es decir, aquellos sobre los que debemos trabajar,
buscando eliminarlos, corregirlos o minimizarlos. Por ejemplo, desventajas del negocio o del
equipo promotor, falta de experiencia en el sector, etc.
Las fortalezas son aquellos elementos o factores internos que son positivos para nuestro
negocio, que habr que mantener ya que son los que nos hacen diferentes frente a otros
negocios. Por ejemplo, ventajas, acciones que hagamos mejor que los dems, acceso a
descuentos por parte de los proveedores, etc.
DEBILIDADES
Se trata de detectar las caractersticas o circunstancias que existen en nuestro proyecto o en
nosotros mismos que pueden ser obstculos en el camino, por ejemplo:
Desconocemos el sector
Tenemos pocos recursos
Nuestra formacin en el rea comercial es baja

Anlisis de debilidades
1. Es bastante difcil hacerse un autoexamen realista y ajustado a la realidad, ya que siempre
cuesta reconocer las debilidades.
2. Hay ciertas debilidades personales que no pueden ser detectadas por uno mismo, sino por
personas de afuera; son aquellas debilidades que caen en la zona ciega u oscura de la
conciencia. Por lo tanto lo ideal es hacerlo con alguien de confianza, por ejemplo un colega o
un amigo, o un jefe criterioso que tenga condiciones de lder.
FORTALEZAS
Se trata de detectar las caractersticas o circunstancias que existen en nuestro proyecto o en
nosotros mismos que pueden favorecer o facilitar nuestro xito, por ejemplo:
Conocemos profundamente el sector
Tenemos una tecnologa muy avanzada
Nuestra red de contactos es muy amplia




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Anlisis de Fortalezas
Entendemos por fortaleza a la existencia de una capacidad o recurso en condiciones de ser
aplicado para alcanzar los objetivos y concretar los planes y por debilidad a la falta de una
determinada capacidad o condicin que puede apartar o dificultar el logro de las metas o fines.
Por ejemplo, ver:
Para qu se tiene facilidad
Cules son las cualidades sobresalientes
Con qu competencias (talentos) se cuenta
En este sentido pueden considerarse al menos tres aspectos, desde la perspectiva laboral:
Estudios
Capacidades intelectuales
Habilidades interpersonales y de inteligencia emocional

Ejemplos:
Fortalezas
Capacidad de sobreponerse a las dificultades
Honestidad
Credibilidad
Responsabilidad
Organizado y sistemtico para los trabajos
Claridad de los objetivos
Capacidad de adaptarse a los cambios
Reconozco errores
Coherencia entre lo que creo y hago

Debilidades:
Inseguridad
Falta de delegar tareas
Necesito desafos profesionales constante
Autoexigente
Poca paciencia




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Opciones estratgicas

Para planificar las estrategias a seguir debemos pensar

* Cmo se puede detener cada debilidad?
* Cmo se puede aprovechar cada fortaleza?
Ejemplo
El DAFO de un ingeniero que present un proyecto informtico:
Fortalezas Debilidades
Buena formacin tcnica Perfeccionismo
Herencia paterna (posible
Debilidad si depende
excesivamente de ella)
Dificultad para tomar
decisiones en equipo
Apoyo de su segunda
esposa
Trabajo actual absorbente
pero que le brinda
seguridad
Buen modelo
emprendedor de su padre
fallecido
Competencia de su padre,
que no posea ttulo
universitario
(No me superes)
Fuerte valoracin de la
creatividad
Resistencia para delegar


FUENTES:
http://manuelgross.bligoo.com/el-foda-aplicado-al-emprendedor-analisis-y-estrategias-actualizado (Parte realizado por
Technosite)
http://www.guia.ceei.es/index.asp
Fuente DAFO: http://formacionprofesionales.com/files/2013/02/dafo.gif


2.2.Motivacin.
Definicin motivacin
La motivacin es la ilusin de las personas por algo o hacer algo. La motivacin es el motor
que mueve el mundo y bien lo sabe la naturaleza que nos hizo evolucionar de tal forma que el
sexo nos motivara y encantara, motivo por el cual hemos perdurado bien como especie.

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Llegando a esta conclusin sabemos que la motivacin es muy importante para todos los
aspectos de tu vida.

Factores motivacin
El factor ms importante que decide si hay o no motivacin es si te gusta o no.
Por ejemplo, si a ti te encanta esquiar, habr una motivacin importante a la hora de decidir si
quieres dedicarte profesionalmente al esqu, otros factores influyentes podran ser la
viabilidad econmica, tu familia
Por supuesto todo depende en dnde acte la motivacin porque si estoy leyendo un libro
no me hace falta ver la viabilidad econmica o el apoyo y opinin de mi familia para leerlo,
simplemente con que me guste el libro es suficiente.
Cmo desarrollar la motivacin
La motivacin es una cualidad humana esencial que es la diferencia entre ser pobre, rico,
estar infeliz o feliz Es el motor del mundo, la gente hace las cosas porque est motivada a
hacerlas. Los cientficos investigan porque les motiva y les encanta hacerlo, los jugadores
juegan a futbol porque les encanta y les motiva jugar.
La motivacin est activada cuando se tienen buenas sensaciones al hacer las cosas, esto es
difcil forzarlo en una situacin concreta pero se pueden implementar ciertos tipos de
comportamiento y formas de ver la vida en ti que fomentarn la motivacin de forma ms
frecuente.
El positivismo
El positivismo fomenta la motivacin, cuando t ests ms positivo te gusta ms hacer las
cosas, ves las cosas de forma ms positiva y por ello es ms fcil que ests motivado. Por
ejemplo, si eres positivo al ir al trabajo, cada da lo hars mejor, el jefe te felicitar y todo este
conjunto de cosas (y ms) harn que te guste ir al trabajo, que ests motivado.
Autosuperacin
Las ganas de autosuperarse ofrecen una motivacin constante. Si t cada da ests pensando
en superarte, ser ms fcil que busques nuevas metas, de que lo que encuentres le busques
el sentido de la motivacin. Si te gusta la autosuperacin te gustar la motivacin ya que
ambos van cogidas de la mano.
Alguien que llega lejos aparte de tener motivacin tiene autosuperacin, la autosuperacin
puede ser un gusto como aqul que le gusta el ajedrez, puede gustar la autosuperacin, de lo
que sea, si es as es una cualidad tremendamente positiva ya que te har llegar muy lejos en la
vida.


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Haz que las cosas te gusten
Forzar que algo en si mismo te guste es ms complicado, pero entrenarte para que las cosas
te gusten es posible y no solo posible sino que debera ser obligatorio. Deberas
acostumbrarte a ver la vida de una forma ms positiva, no quejarte tanto y ver las cosas de
mejor manera, este conjunto de cosas harn que valores las cosas y que adems te gusten
ms.
Por ejemplo, si tienes que jugar cada sbado un partido con los amigos, aunque no te guste, si
debes hacerlo cada sbado porque adems tienes la oportunidad de estar con tus amigos,
mejor hacer que te guste que no estar mucho tiempo aburrido y deprimido por los partidos de
ftbol, ya que hacer algo que no te gusta te va a provocar aburrimiento y a la larga depresin.
Intenta marcar un par de goles, apreciar la pelota, el ambiente, si no ests motivado ni te gusta
es porque ves las cosas de diferente manera de las personas a las que si les gusta, por lo tanto
empieza a ver, sentir y fijarte como lo hacen las personas que si les gusta.
En el caso del ftbol tal vez valoren mucho el correr, el marcar gol, esfurzate en marcar un gol
y cuando lo hagas saborea que se siente, tal vez as te empiece a gustar el ftbol.
Es decir, para que te motive algo tan solo tienes que intentar ver las cosas de otra forma,
ms positiva, animada, fjate e interacta a travs del mundo con todos tus sentidos para
buscar la mejor forma de cuadrar con aquello que quieres que te guste, esto es un poco lo que
hacen los espirituales pero enfocado a la motivacin.
La motivacin es tan fcil como saber ver desde otro punto de vista un hecho. Si a Carlos le
encanta la msica y a Miguel no, es porque Carlos escucha msica y al hacerlo piensa en cosas
y a la vez se emociona. En cambio Miguel cuando escucha msica est ms pendiente de lo
que ve y por eso no puede interactuar con sus sentimientos, el nico error que comete Miguel
es que no presta atencin a lo que escucha, no interacta con sus orejas con los sonidos para
apreciarlos y as poder pasar la informacin a sus sentimientos.
Cmo el primer proceso no lo sabe hacer, el resto de procesos no los vive. Esta es la diferencia
entre un msico y un escritor, el escritor filtra el mundo de una manera y el msico de otra,
pero esto no significa que ambos sean incompatibles, no, si aprendemos a filtrar bien el
mundo podremos motivarnos y hacer que nos guste prcticamente cualquier cosa.
Motivacin: ejemplos
Lo curioso de la motivacin es que la suelen tener ms las personas que no lo han tenido fcil
que las personas que lo han tenido todo hecho.
Es ms probable que alguien se interese por la autosuperacin si de pequeo no tena
amigos y lo haca todo mal, que otro chico que tuviera muchos amigos, fuera popular y fuera
bueno en sus estudios.
Una persona que siempre lo ha tenido todo no se interesa mucho por autosuperarse en otros
mbitos, en cambio alguien que ha tenido que hacerlo por obligacin se acostumbrar a la
autosuperacin y llegado el momento le dar igual autosuperarse en un mbito que en otro.

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Un ejemplo muy claro de cmo conseguir motivacin lo podemos ver en la msica, hay
muchas canciones que nos empezaron a gustar porque omos en directo al grupo cantar, la
escuchamos en la discoteca o el pub, probablemente antes lo escuchramos por internet y
passemos rpidamente la cancin.
Esto es porque ambientes como la discoteca, el pub o ver en directo al grupo no solo hace que
escuchemos la msica, sino que tambin hay muchas emociones por el medio, generalmente
estar pasndolo bien y esa emocin se ancla a la msica. As que una vez tenemos buenas
sensaciones asociadas a la msica nos gustar esa msica.
Si cuando escuchsemos msica por internet o en nuestra casa cerrsemos los ojos y
escuchsemos con el corazn, prcticamente cualquier msica nos gustara.
Pero la realidad es que la mayora de la msica nos gusta porque es la msica de una serie, la
escuchamos en sitios pblicos dnde lo pasamos bien etc.
No habr muchas personas que de escuchar una cancin mientras estn aburridos en su casa,
terminen adorando esa cancin. Los msicos adoran tanto la msica porque son capaces de
percibirla no solo con los odos, tambin con las emociones.
As que en definitiva, que haya motivacin o no solo depende de cmo mires los hechos, de
cmo lo hagas. Cuanto ms capaz seas de conocer y usar tus sentidos para interactuar con el
mundo ms motivacin sentirs para todo en general.

Fuente: http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/que-es-motivacion/

2.3. Forma jurdica.
Tres reglas de oro:
1. No condicionar al proyecto a una forma jurdica determinada.
2. No condicionar al proyecto a una tipologa de contrato de los socios/trabajadores.
3. No condicionar al proyecto a fines o intereses de los promotores.

<< El proyecto es nuestra principal prioridad como promotores >>
Fuente: Departamento tcnico CEEI Guadalajara
Autnomos o sociedad limitada: ventajas e inconvenientes
Ser autnomo o una sociedad limitada son dos formas jurdicas que tienen ventajas e
inconvenientes. Por ello, el primer consejo de los expertos es no precipitarse al tomar una
decisin de tal calibre y evaluar con detenimiento los beneficios de convertirse en autnomo o
constituir una sociedad limitada (la frmula societaria ms utilizada por los pequeos
empresarios). Los condicionamientos que se deben analizar a conciencia son de tipo

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econmico, jurdico y de imagen. En lneas generales, salvo que se prevean cifras de
facturacin muy elevadas, lo ms comn es convertirse primero en un profesional autnomo.
Ms adelante, si el negocio va bien, en ocasiones es conveniente crear una sociedad limitada.

Ventajas e inconvenientes
Trmites, es ms rpido convertirse en autnomo. Para la persona que necesite iniciar su
actividad en un plazo corto de tiempo, es ms ventajoso optar por convertirse en autnomo.
Es la forma jurdica ms sencilla y rpida. Bastan dos trmites: acudir a Hacienda y
cumplimentar un documento donde se acredite el tipo de actividad que se va a realizar,
adems de darse de alta en la Seguridad Social.
Si se crea una sociedad limitada, se necesitan de media entre 30 y 40 das si es presencial, si el
tramite es telemtico autnomos en 24 h y sociedad limitada en 48h (PAIT). Los trmites son
mayores porque quien constituye la sociedad es una persona jurdica y la ley exige el
cumplimiento de una serie de requisitos, como registrar el nombre de la empresa y
constituirse ante notario. Hay que hacer una escritura pblica donde conste tanto la identidad
de los socios y la voluntad de constituir la sociedad, como las aportaciones realizadas por cada
uno, la forma en que se va a dirigir la empresa, qu personas se ocuparn de la administracin
y la representacin social, adems de los estatutos sociales.
Costes. En el caso de darse de alta como autnomo, no es necesario desembolsar ningn
capital previo. Por el contrario, para convertirse en sociedad limitada, es obligatorio abrir una
cuenta corriente y desembolsar mnimo 3.000 euros, una cantidad que exige la ley como
capital social mnimo. Adems, hay que pagar los gastos de constitucin en el Registro, la
notara y el abogado. Este ltimo, en el caso de que se tengan que redactar los estatutos. Con
este tipo de gestiones habr que desembolsar entre 400 y 600 euros en caso de tramite
presencial en funcin de los honorarios del letrado, por el contrario en caso de tramitacin
telemtica el coste es de 64,80 aprox.
Lmites de responsabilidad. En el caso del autnomo, la responsabilidad es ilimitada, no hay
diferencia entre el patrimonio mercantil y el personal. En el supuesto de que se est casado en
rgimen de gananciales, el patrimonio del matrimonio responde de las deudas que puedan
derivarse de su actividad.
Sin embargo, en las sociedades la responsabilidad se limita al capital aportado. Si la empresa
se declarara en quiebra, slo responder con los bienes que tiene la misma, nunca con el
patrimonio de sus propietarios.
Impuestos. Tambin hay diferencias al tributar en cada una de las frmulas jurdicas. Por una
parte, la carga fiscal de los empresarios autnomos puede llegar a ser mucho ms elevada que
la de las sociedades. En la S.L. se tributa por el Impuesto de Sociedades a un tipo nico del 25%
para empresas de reducida dimensin y el 20% cuando la cifra de negocios es inferior a los 5
millones de euros y menos de 25 trabajadores, mientras que un autnomo lo har por el IRPF
entre el 24,75% y el 43%, segn los ingresos.

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Los autnomos deben afrontar el pago en plazo del Impuesto de Actividades Econmicas (IAE),
el Impuesto de la Renta de las Personas Fsicas (IRPF) y declarar, salvo excepciones, el
impuesto sobre el valor Aadido (IVA). A partir de un rendimiento neto en torno a los 90.000
euros, es aconsejable que el autnomo se transforme en sociedad limitada. Para cuantificar
con precisin ese umbral, tan slo se debe comparar el rendimiento neto o beneficio segn se
tribute en Renta y en Impuesto de Sociedades. En todo caso, en funcin del tipo de negocio,
volumen de operaciones y personal asalariado, la ley permite distintas modalidades para el
clculo del rendimiento neto obtenido.
En cuanto al IVA, el empresario autnomo que desarrolla una actividad profesional o industrial
distinta al comercio al por menor est obligado a declarar con periodicidad trimestral y anual
las operaciones realizadas y sujetas a este impuesto: facturas emitidas y gastos deducibles. Por
el contrario, en una sociedad limitada, las obligaciones fiscales con carcter general tienen que
tributar en el Impuesto del Valor Aadido, en el de Actividades Econmicas, en el impuesto de
Sociedades y, adems, presentar cada ao una Declaracin de Operaciones con Terceros. No
obstante, la sociedad limitada se beneficia de ms desgravaciones fiscales, adems de la
ventaja de poder fijarse un sueldo y desgravarlo como un gasto.
Desgravaciones. Son numerosas las ocasiones en que el autnomo slo puede desgravarse el
50% de los gastos y del IVA y, en su mayora, mucho menos. Es el caso del autnomo que
utiliza su casa como oficina y que slo puede desgravarse parte de los gastos que conlleva su
actividad. Por el contrario, como sociedad mercantil, se puede desgravar hasta un 100% todo
lo que est relacionado con la actividad que se realice.
Obligaciones sociales del autnomo. Ya sea industrial, comerciante o profesional, el
autnomo est obligado a cotizar a la Seguridad Social a travs del Rgimen Especial de
Trabajadores Autnomos (RETA). Determinadas profesiones liberales estn exentas del pago
de esta cotizacin, cuando el Colegio o Asociacin Profesional le garantiza esta cobertura
asistencial mediante convenio con la Seguridad Social. La cotizacin a la Seguridad Social est
establecida en funcin de unas bases que el Ministerio de Economa y Hacienda publica cada
ao. El trabajador debe pagar una cuota mensual, cantidad que vara segn la base elegida.
Cuanto mayor sea la base, ms se incrementar la cuota, lo que repercutir tambin en el
volumen de cobertura de la Seguridad Social por enfermedad, incapacidad laboral, jubilacin y
cese de actividad.
AUTNOMO
Ventajas
Rapidez y agilidad para constituirse como tal.
No se necesita capital inicial.
Mayor agilidad al tomar decisiones.
Inconvenientes
Tiene responsabilidad ilimitada: en caso de deudas, hay que responder con el
patrimonio personal o familiar.
Pueden tener una carga fiscal superior a la de la sociedad limitada.

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Menos posibilidades de desgravarse gastos.


SOCIEDAD LIMITADA
Ventajas
Limitacin de responsabilidad econmica de los socios.
Libertad de denominacin social.
Gran libertad de pactos entre los socios.
Capital social mnimo muy reducido y no existencia de capital mximo.
No existe porcentaje mnimo ni mximo de capital por socio.
Posibilidad de aportar el capital en bienes o dinero.
No es necesaria la valoracin de las aportaciones no dinerarias por un experto
independiente, tampoco su intervencin o la de un auditor en ampliaciones de capital.
Sin lmite mnimo ni mximo de socios.
Posibilidad de nombrar Administrador con carcter indefinido.
Posibilidad de organizar el rgano de administracin de diferentes maneras sin
modificacin de estatutos.
Se puede controlar la entrada de personas extraas a la sociedad.
No existe un nmero mnimo de socios trabajadores.
Buena imagen en el trfico mercantil.
En cuanto a la gestin, ms sencilla que las sociedades annimas, laborales y
cooperativas
Fiscalidad interesante a partir de determinado volumen de beneficio.
Posibilidad de fijar un salario a los socios que trabajen en la empresa, de ms de la
participacin en beneficios que le corresponda.
Inconvenientes:
Lentitud y gastos del proceso de constitucin.
Obligatoriedad de llevar contabilidad formal.
Complejidad del Impuesto sobre Sociedades.
No hay libertad para transmitir las participaciones.
Necesidad de escritura pblica para la transmisin de participaciones.
En cuanto a la gestin, mayores gastos que el empresario individual o las comunidades
de bienes o sociedades civiles.
Prohibicin de competencia al Administrador, salvo autorizacin de la Junta.
Los socios siempre son identificables.
No puede emitir obligaciones.
No puede cotizar en Bolsa.
La falta de ejercicio de la actividad durante tres aos consecutivos es causa de
disolucin.
Fuente:
http://www.consumer.es/web/es/economia_domestica/trabajo/2010/06/28/193987.php
http://www.motril.es/index.php?id=758


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NOTA IMPORTANTE: El emprendedor debe contemplar su sueldo en el plan de empresa
En la proyeccin de cualquier proyecto de emprendimiento es necesario incluir el coste del
trabajo del emprendedor.
Es comn encontrar que los emprendedores, a la hora de realizar los estudios financieros
sobre su proyecto, no tienen en cuenta el valor de su trabajo, por lo que el beneficio calculado
estar sobreestimado, no siendo del todo real al no contemplar todos los costes que le son
propios.
No quiere decir esto que el emprendedor debe cobrar por su trabajo. En la mayora de los
casos los emprendedores piensan que su sueldo ser el dinero que sobre cada mes, lo que es
incorrecto, puesto que el emprendedor debe cobrar un sueldo. Primero, para poder vivir y
segundo, por dedicar su tiempo y esfuerzo en mantener un negocio.
Lo importante de incluir el valor del trabajo del emprendedor, es para poder medir
correctamente la viabilidad, la rentabilidad de un proyecto de negocio. Un proyecto que no d
para que el emprendedor se ponga un sueldo, es un proyecto que difcilmente pueda tener
xito.
Al costear un proyecto, no se puede excluir ningn concepto. De lo contrario, el resultado
financiero no ser confiable, y por consiguiente puede inducir a error en la toma de decisiones,
algo que un proyecto aun sin consolidar no se puede permitir.
No se trata de colocarse un sueldo elevado, se trata de reconocer por su trabajo un valor
razonable, segn los acostumbrados para labores similares. Se debe calcular el sueldo que se
le pagara a un tercero en el caso que fuera necesario contratarlo.

Fuente modificada: http://www.gerencie.com/el-emprendedor-debe-incluir-en-el-proyecto-el-costo-de-su-trabajo.html


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3.Plan de marketing
3.1 Necesidades a cubrir
El punto de partida de cualquier proceso de puesta en marcha de un negocio, debe ser la
identificacin de una necesidad o una oportunidad de negocio inexplorada, mal explorada o
que se puede cubrir con mayor competitividad, eficiencia y un mayor grado de satisfaccin.
Este proceso ser de exitoso si es capaz de transformar necesidades de las personas en ideas
de productos y servicios reconocidos, aceptados y comprados en la bsqueda de algn
beneficio.
Ahora bien, tenemos que tener claro que existen algunos factores que modulan la forma de
satisfacer estas necesidades, basndonos principalmente en la importancia de las necesidades
para el consumidor. Hablamos por ejemplo del precio, que podr ser ms alto tanto en cuanto
resuelva problemas ms importantes, pero que tambin respondern a la realidad econmica
del cliente.
Fuente: http://www.fucac.com.uy/ucmfinanzas_343_1.html
Qu tienen en comn una empresa de materiales compuestos para embarcaciones, una revista
especializada en bodas, una agencia de servicio domstico, un hotel econmico, un diseador
de contenedores de aceite usado o un laboratorio de cosmtica natural? Entre otras cosas, haber
surgido por una necesidad insatisfecha que, en un momento determinado, sintieron sus
promotores. Al ver que esa oferta no exista en el mercado, detectaron que sera una buena
oportunidad de negocio.
Aspectos a tener en cuenta:
No creas que tu necesidad es la de todo el mercado. La necesidad insatisfecha puede
afectar a cualquier mbito de la vida de una persona: desde el personal hasta el
profesional. As encontramos experiencias que han nacido de un problema mdico o de un
conflicto domstico y otras que afectaban directamente al desarrollo de la actividad
profesional del emprendedor. Pero no debemos confundirnos: una cosa es que se trate de
una necesidad particular tuya, y otra muy distinta es que exista un volumen de demanda
suficiente para que se trate de un buen negocio.

No te olvides de hacer un buen estudio de mercado. En lnea con el punto anterior, ten en
cuenta que debes testar con el mercado si tu idea de negocio es viable o no. De hecho,
muchas veces el propio empresario puede dar por hecho que, si l tiene esa necesidad
concreta, tambin la tiene el resto del mercado. Este error habitual se solventa realizando
un estudio a fondo del mercado, mediante encuestas, reuniones de grupo con potenciales
clientes, anlisis de la competencia, investigaciones publicadas, etc.

Aprovecha las nuevas tecnologas. Aunque muchos de estos negocios tienen su origen en
una necesidad de corte tradicional, debemos reflexionar sobre cmo implantar en ellos las

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nuevas tecnologas paras sacarle una mayor rentabilidad. Si te fijas, algunos de los
negocios de este reportaje tienen un fuerte apoyo en herramientas tecnolgicas.
Una preparacin concienzuda. A veces el lanzamiento de este tipo de negocios se suele
realizar de forma precipitada. El emprendedor lo ve tan claro que piensa que basta con
poner el negocio en marcha para que sea un xito. No olvides que la improvisacin nunca
ha sido una buena aliada de las empresas.

Fuente: http://www.emprendedores.es/ideas-de-negocio/ideas-de-negocio-surgidas-de-la-necesidad
Nichos de mercado.
Las empresas que desean obtener ganancias atractivas para sus negocios deben especializar
sus operaciones en nichos de mercado, mejor an en un solo nicho de mercado de tamao
suficiente.
Cuando pienses en una idea de negocios, busca y piensa primero en cul ser tu nicho de
mercado. Cuando lo encuentres investiga y analiza sus necesidades, luego desarrolla un
negocio que satisfaga mejor que cualquier otro esa necesidad. Es imposible atender todos los
mercados.
Definicin y concepto.
Un nicho de mercado puede ser un lugar o un territorio bien delimitados que podra
describirse por ubicacin precisin dentro de un sector de tu ciudad. Por ejemplo: Los
habitantes de la zona 14 en bloque 24 del Oeste de tu capital.
Tambin podra ser identificado como un grupo de personas de una profesin. Por
ejemplo: Los ingenieros agrnomos menores de 40 aos.
Nunca salga a construir una nueva empresa, si antes no ha definido claramente su nicho de
mercado. Esto es ms importante de lo que muchos principiantes se puedan imaginar.
Vacnese contra la competencia La competencia en los segmentos de mercado es muy
grande, en los nichos de mercado la competencia es mucho ms selectiva.
Fuente: http://www.fucac.com.uy/ucmfinanzas_343_1.html


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3.2 Pblico objetivo
La diferencia entre el xito y el fracaso comienza por elegir el nicho de mercado apropiado
para tu negocio. Hay muchas decisiones que se toman en los negocios, sta es vital. Es como
elegir dnde construyes tu casa. Pocas decisiones en los negocios tienen un impacto tan
directo y vital en toda la vida de negocios como sta. Igual suceder cuando quieras desarrollar
nuevos productos. Elegir el nicho de mercado es elegir el perfil del cliente que deseas atender
con tu producto y con tu servicio.
Te daremos algunas guas para ayudarte a tomar esta decisin que marcar toda la vida de tu
empresa. Te has preguntado por qu algunas personas fracasan dramticamente en los
mismos negocios donde otras tienen un xito espectacular y crean verdaderos imperios? Elegir
el nicho de mercado adecuado es una de las respuestas.
Qu es un nicho de mercado?
El trmino Nicho de Mercado se utiliza en mercadotecnia. Se refiere a una porcin bien
definida de un segmento de mercado mayor. Dentro del nicho de mercado las personas
poseen caractersticas y necesidades similares. El empresario elige un nicho de mercado y
busca en l las necesidades que no estn siendo satisfechas, o que quienes lo estn tratando
de hacer lo hacen mediocremente.
Los nichos de mercados tienen varias caractersticas que te permiten distinguirlos y
clasificarlos. Un nicho de mercado es:
Una porcin bien definida de un segmento de mercado.
Es un grupo pequeo de personas, organizaciones o empresas.
Sus necesidades particulares son semejantes, al menos en algunos aspectos.
Quienes forman el nicho de mercado estn dispuestos a cubrir esas necesidades.
Tienen capacidad econmica para pagar y satisfacer as su necesidad.
Para cubrir esas necesidades se requiere de una empresa con la capacidad y la
especializacin de organizar sus operaciones para hacerlo.
Existen pocas o ninguna empresa en estos momentos satisfaciendo apropiadamente esa
necesidad.
El tamao del nicho de mercado tiene un tamao suficiente para generar un volumen de
ventas y ganancias atractivo a la empresa que lo atienda.
Dnde estn las ganancias de una empresa?
Las ganancias de una empresa estn en los nichos de mercado. Las empresas que desean
obtener ganancias atractivas para sus negocios deben especializar sus operaciones en nichos
de mercado, mejor an en un solo nicho de mercado de tamao suficiente.
La especializacin aleja a la competencia. Una empresa especializada y enfocada, puede ser
capaz de crear barreras que eviten que otros quieran ingresar a tu mismo nicho. Un ejemplo:
Localizas un sector de tu ciudad con suficiente densidad de poblacin y abres un
supermercado con el tamao apropiado para satisfacer las necesidades de ese nicho de
mercado.

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Si lo haces bien, si tus clientes estn satisfechos y has logrado desarrollar la lealtad de ellos, es
casi imposible que un competidor quiera ingresar al mismo sector.
La competencia sabe que tendra que invertir mucho dinero para ocupar un lugar all y que al
final el volumen de ventas que pueda conseguir no ser atractivo para l.

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1. Determina cules son tus competencias, tus capacidades. Primero determine cules son las
fortalezas, capacidades, talentos y recursos. Si eres un emprendedor, esto se aplica a ti como
persona. Si tienes un negocio, haz el anlisis para la empresa como una entidad que ya tiene
vida propia y que est ofreciendo productos y servicios.
2. Decide cmo te vas a especializar:
Resuelve si lo vas a hacer geogrficamente: una regin, un pas, una ciudad, un sector de
una ciudad, etc. Puede que quieras especializarte por personas: hombres, mujeres, nios,
jvenes, universitarios, profesionales, obreros, etc.

Puede que quieras especializarte por tamao de cliente: grandes compaas, pequeas
compaas, familias ricas, familias de clase media, etc.

Puede que te quieras especializar por tipo de productos: productos para la limpieza,
alimentos, medicamentes, productos tecnolgicos, productos para el cuido de la salud,
etc.

Puede que te quieras especializar por calidad y precio: productos de consumo masivo con
vida til corta y bajo precio; o productos selectos de altsima calidad y muy costosos; o
productos que se vendan en grandes volmenes contra productos con ganancia marginal
altsima, pero cuya venta es en volmenes bajos. Piensa en la industria automotriz, hay
bastantes ejemplos all.

Puede que te quieras especializar en servicio, buscars productos que se posicionan no por
precio ni por cantidad, sino por el servicio que los acompaa: por ejemplo, los servicios de
vigilancia de circuito cerrado.

Puede ser que te decidas por el canal que utilizars. Por ejemplo, puedes elegir negocios
cuyo producto se vende en su propio local y el cliente llega a comprarlos, o productos que
se venden de puerta en puerta como los negocios de venta directa, o pueden ser
productos que solo se consiguen por Internet o por medio de referidos.

3. Mide el potencial del nicho de mercado elegido. Investiga, analiza y elije, al menos tres
nichos de mercado con aparente atractivo. Debes hacerte estas preguntas, para cada uno de

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los nichos elegidos y trata de que no sean suposiciones suyas, sino que los datos que anotes
estn sustentados en un anlisis e investigacin concienzuda.
Los miembros de ese nicho de mercado tienen un verdadero deseo o necesidad de
comprar ese producto o servicio? Existen realmente la necesidad o tienes que invertir en
crearla?
Qu tan desatendido est realmente ese nicho de mercado?
Cuntas empresas o personas estn atendindolo en estos momentos o pretenden
hacerlo?
Cul es el tamao de ese mercado? Es suficiente ese tamao para otra empresa y para
generar suficientes ventas que generen las ganancias que va a requerir la inversin en el
negocio?
Cul es el nivel de riesgo o volatilidad que tiene ese mercado?
Qu tan fcil o costoso es ingresar a ese mercado?
Cul piensas que ser la reaccin inmediata o de mediano plazo que tomar la
competencia ante el ingreso de tu empresa a ese nicho de mercado?
Cul es el poder de compra que tienen los miembros de ese mercado?
Es un mercado nuevo o recin establecido? Por ejemplo, si tu eleccin fue geogrfica,
investiga desde hace cunto existe ese grupo de personas, hay rotacin frecuente en los
habitantes o ms bien se trata de familias que llevan viviendo muchos aos en la misma
zona, es gente mayor o es gente joven. Analizar a qu se dedican los vecinos de ese sector.
Cules son los hbitos y costumbres de los miembros de ese mercado, sus valores, sus
preferencias, su cultura y religin? Todos estos datos son valiosos.

4. Decide si ests en capacidad de atender el nicho de mercado elegido. Una vez que elijas el
nicho de mercado, analiza si ests en capacidad de atenderlo:
Es un nicho fcil de alcanzar y atender, por su ubicacin u otras particularidades?
Sabes cules sern los costos de atender este nicho de mercado y si las ventas
potenciales son atractivas como para hacer esa inversin y generar ganancias?
Debes establecer inversiones adicionales a las que ya tienes para incursionar en ese nicho
de mercado? Debes desarrollar nuevas canales de mercado para llegar a ellos?
Sern sus costos de operacin en ese nicho de mercado, menores, iguales o mayores que
los de la competencia?
Afectar este nuevo nicho de mercado las operaciones que ya tiene tu negocio o lo que
est haciendo actualmente?
Estars en capacidad de atender mejor las necesidades de su nicho de mercado, que la
competencia?
5. Analiza el futuro de ese nicho de mercado.
Qu tan estable en el tiempo es el nicho de mercado que has elegido? Es un mercado
maduro o muy joven?
Ser suficientemente flexible tu empresa para adaptarse a los eventuales cambios que
sufra su nicho de mercado?

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Cunto te podr costar reenfocar o redisear tus productos o servicios cuando las
circunstancias lo ameriten?
Cul es la probabilidad de que tu nicho de mercado se agote, se estanque o se extinga?

6. Te vas a sentir a gusto atendiendo este nicho de mercado? Este es un punto bastante
subjetivo; pero tiene tambin relevancia e impacto en el xito de tu negocio y en tu
satisfaccin personal. Nada mejor que dedicarse a lo que nos gusta. Lo que nos gusta tiene que
ver con la gente que atendemos y con los productos que les ofrecemos.
Estars tomando una de las decisiones ms importantes en tu carrera de negocios. Adquirirs
tambin una habilidad que te ser til para siempre en tus negocios, cuando quieras: -
Incursionar en nuevos mercados. Desarrollar nuevos productos. - Comprar otros negocios en
marcha. - Hacer ms inversiones en tu negocio. - Aumentar tus ganancias, cuando las ventas
no aumenten.
Elegir el nicho de mercado adecuado es la diferencia entre el xito y el fracaso.
Fuente: http://www.fucac.com.uy/ucmfinanzas_343_1.html


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3.3 Productos o Servicios
Sus elementos fundamentales son: su calidad, sus caractersticas, marca, tipos de
empaquetado y diseo, y servicios relacionados, innovacin y base tecnolgica.
La totalidad de estos elementos deber estar orientada a satisfacer las demandas del mercado,
es decir, a complacer deseos de los individuos que lo integran; estos deseos actan como
motivadores de la accin de compra.
Hay productos industriales y productos de consumo. Los industriales pueden ser finales
(bienes producidos que sirven para producir otros bienes: edificios, maquinaria, bienes de
equipo, etc. ) o intermedios (dirigidos al consumidor industrial). En cuanto a los servicios,
pueden ser empresariales (sus clientes son empresas) o personales (sus clientes son personas).
A la hora de definir el producto/servicio es necesario:
Describir las lneas de productos o servicios que ofrece y las caractersticas fundamentales
de los mismos, con el mximo detalle (imgenes y caractersticas).
Analizar sobre las necesidades que pretenden satisfacer sus productos
Reflexionar sobre: los productos / servicios son distintos de los que ya existen en el
mercado?; en caso afirmativo cul es la novedad?; qu ventajas aportan?, elementos
innovadores.
Definir sus caractersticas tcnicas, especficas y bsicas.
Realizar comparaciones con otros productos o servicios competitivos
Organizacin y gestin de los productos o servicios
Aspectos legales de los productos: modelos industriales, modelos de utilidad y patentes.
Certificaciones, homologaciones, autorizaciones, licencias,..
Diseo de producto
FUENTE: http://www.guia.ceei.es/index.asp


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3.4. Evolucin del mercado
Muchos emprendedores piensan que hacer un estudio de mercado es algo que no est a su
alcance e incluso en ocasiones algunos piensan que ni merece la pena.
Cuando estamos emprendiendo es muy importante conocer nuestro mercado. El tema es que
la palabra mercado abarca mucho. El mercado hace referencia a la industria, el sector, los
clientes y los competidores. Para que el emprendedor pueda investigar el mercado sin fracasar
en el intento, deber tener en cuenta lo siguiente:
Cmo se va a investigar. Habr que determinar de qu manera se realizar el estudio de
mercado, esto es, a travs de encuestas, entrevistas, revistas y peridicos econmicos,
publicaciones especializadas, organismos oficiales, asociaciones de empresarios, pginas web
de empresas del sector o bien buscando la informacin a travs de internet. Algunas pginas
que nos podran ser de utilidad son:
o http://www.ine.es/
o http://www.paginasamarillas.es/
o http://www.sepe.es/contenido/observatorio/
o http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5518995_5602209_0_0_-1,00.html
Para estudiar el sector habr que tener en cuenta si es un mercado que se encuentra en fase
de expansin (mercado nuevo), madurez o declive (decadencia). Estudiaremos tambin su
concentracin, es decir, si hay muchas empresas compitiendo o hay pocas, si estn
concentradas en una determinada zona geogrfica o no, etc. En el caso de que existan pocas
para una localizacin determinada debemos plantearnos el siguiente interrogante:Por qu
son pocas?
Por ltimo, tenemos que hacernos la pregunta de si existen factores que puedan modificar la
situacin actual del mercado, como por ejemplo: factores demogrficos, nuevas tendencias,
factores econmicos, etc.
Partiendo de que la empresa acta en un entorno que cambia continuamente y, en general,
cada vez ms deprisa, es necesario tratar de predecir estos cambios y evaluar la interrelacin
de los mismos con nuestra empresa, en relacin a los mbitos siguientes:
Sociales: crecimiento de la poblacin, variacin de la distribucin por edades, nivel
educativo y cultural, etc.
Econmicos: estructura productiva, productividad, renta per cpita y distribucin de la
misma, etc.
Tecnolgicos: infraestructuras tecnolgicas, departamentos universitarios, centros de
I+D, etc., que puedan ofertar o tener relacin con la actividad de la empresa.
Institucionales: instituciones, medidas de poltica econmica, situacin de las
relaciones internacionales, etc.
Informacin y anlisis de la situacin
El objeto de este apartado es organizar y sistematizar la informacin necesaria para completar
el conocimiento y descripcin del negocio, tanto del conjunto del sector en el que se va a

24
desarrollar la actividad (informacin externa), como del proyecto o empresa individual
(informacin interna).
Esta informacin permitir analizar oportunidades y amenazas del entorno, fuerzas y
debilidades de la empresa, proyectar la evolucin del mercado y del entorno y establecer los
objetivos y las estrategias del marketing mix.
Informacin externa o del mercado
Informacin del conjunto del sector en el que se va a desarrollar la actividad: Demanda,
Clientes o Nicho de mercado y Competencia.
Demanda:
Es preciso conocer cul es la necesidad que se pretende cubrir, y destacar aqulla que
no es cubierta por otro producto o servicio: Qu necesidad? Por qu, en qu
momento y dnde se satisface? Cmo? Qu necesidades no cubre?
Cuantificar el volumen de mercado (real y potencial). Si el producto no es nuevo, ha de
evaluarse el momento real (nmero de productos que se venden al ao, cantidad total
e importe). Si es muy nuevo, hemos de buscar referencias de productos sustitutivos o
similares. Tambin hay que considerar el mercado potencial (es decir, el nmero de
clientes y el volumen de ventas que tericamente es posible alcanzar). Para considerar
el mercado potencial debe recurrir a variables demogrficas y sociales.
Identificar en qu etapa del ciclo de vida del producto o servicio (conjunto de fases o
etapas que transcurren desde su lanzamiento al mercado hasta que es retirado del
mismo; suelen identificarse cuatro etapas que son introduccin, crecimiento, madurez
y declive) se encuentra el mercado del producto o servicio que va a ser ofrecido por la
empresa ya que en cada una de las diferentes etapas vara el comportamiento de las
ventas, de los resultados y de la actuacin de la competencia, por lo cual debe seguirse
una estrategia distinta.
Sealar la distribucin geogrfica del mercado real a partir del reparto de volumen de
ventas en diferentes zonas (ciudades, provincias, regiones o pases) y canales de
distribucin. si el mercado que se pretende (pblico objetivo) tiene caractersticas
especiales como las siguientes: estacionalidad (si es un mercado con fuertes
desequilibrios de ventas en determinados periodos del ao, reglamentacin lega (si
existen importantes lmites legales respecto a la actividad empresarial), ritmo del
cambio tecnolgico (si se trata de un mercado en el que los nuevos productos quedan
obsoletos con gran rapidez) y obligatoriedad de canales (canales de distribucin casi
obligatorios, es decir, si el producto o servicio va verse fuertemente condicionado en
su proceso de comercializacin por un canal de distribucin inevitable que impone su
ley).
Fuentes:
- http://decidiemprender.blogspot.com.es/2012/01/tips-para-investigar-el-mercado.html
- http://www.daroca.es/UserFiles/gUIA%20Estudio_de_Mercado.pdf
- http://www.guia.ceei.es/index.asp

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3.5. Anlisis de la Competencia
Resulta necesario analizar la competencia considerando los aspectos siguientes:
Los segmentos del mercado a los que se dirige.
Tiempo que lleva en el mercado, su nivel de xito y qu estrategias de marketing le
han permitido alcanzar dicho xito.
Sus polticas de precios, producto, distribucin y promocin.
Aunque parezca paradjico, al iniciar un negocio sin competencia resulta muchas veces ms
arriesgado que empezar enfrentndose a la existencia de competidores. Cuando otros se han
abierto camino en un sector determinado, el que llega despus tiene un camino ms "trillado".
Adems puede comparar, analizar las ventajas e inconvenientes que tiene el negocio del
vecino, sus estrategias de xito, sus puntos dbiles, etc., ...y salir al mercado ofreciendo algo
mejor y ms competente.
Es importante saber elegir a los competidores. Es decir, determinar a cul o cules de ellos se
va a enfrentar. Desde este punto de vista, abrir un negocio constituye una contienda. El
objetivo no es destruir al contrario, pero s arrebatarle cuota de mercado.
Optar por enfrentarse al competidor ms dbil no suele traer resultados positivos. Funciona
mejor tomar en consideracin al ms fuerte, al mejor, ya que as se pelear - se consiga o no-
por llegar a ser los primeros, los mejores.
Para cada uno de estos aspectos, en definitiva, habra que establecer una comparacin con el
proyecto de empresa, destacando as si est en una situacin fuerte o dbil respecto de la
competencia. Estudiar si existen factores que puedan influenciar en la actual estructura de
mercado, nuevas tendencias de la industria, factores socioeconmicos, nuevas regulaciones
administrativas, tendencias demogrficas, etc.
Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quines son sus
competidores y qu estn haciendo. Es recomendable que indetifique el rea geogrfica que
cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta informacin
podrn determinarse, con mayor facilidad, las estrategias de posicionamiento que deber
seguir su empresa para entrar y desarrollarse en el mercado.
El anlisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como:
Cuntos competidores existen y quines son?
Cul es el tamao de la empresa competidora y sus fortalezas/debilidades?
Cul es el volumen de las ventas o cuota de mercado de los competidores?
Cul es la calidad del producto, mercanca o servicios ofrecidos por sus competidores
actuales y potenciales?
Contra quines vas a competir?
El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense establecer, en relacin
con el mercado potencial, le dar un indicador de las caractersticas de una empresa como la

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que usted quiere establecer en esa rea. Por supuesto que, si las empresas existentes no estn
proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habr de captar una
parte sustancial del mercado.
Al identificar a los competidores, es importante saber que stos pueden ser directos o
indirectos.
Es fcil saber quines son sus competidores directos, dado que venden el mismo producto o
servicio que usted. Para identificarlos basta con consultar las fuentes de contacto, recorrer el
rea en la cual se pretende establecer, consultar los peridicos locales, etctera.
Por otro lado, los competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su
mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del
mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos
para bajar de peso
Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de la competencia
potencial. No bastar con analizar el volumen total, sino que tambin se deben considerar el
tipo de cliente a quien vende. Si bien las empresas competidoras pueden ser muy productivas,
puede ser tambin cierto que estn desatendiendo algunas reas del mercado y, por lo tanto,
nuestra empresa deber capturar ese mercado proporcionando cierto servicio o, bien,
dirigindose a un tipo particular de consumidor.
El mercado para cualquier producto o servicio se compone de un mercado segmentado. Esto
significa que para cualquier grupo de productos o servicios existirn personas que integren el
mercado, de todos los niveles de ingresos, grupos sociales y antecedentes. Ciertos segmentos
del mercado demandan determinados productos o servicios. Por ejemplo, el consumidor con
ingresos ms elevados, generalmente, compra los artculos de mayor calidad, por lo cual
espera un mejor servicio, ya que est dispuesto a pagarlo.
Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeo porcentaje del mercado, las
ventas estarn limitadas. Por el contrario, los grupos de niveles de ingreso bajo tienden a
interesarse ms en el precio que en el servicio. Puesto que ellos constituyen una porcin
grande del mercado, aquellas empresas que habrn de dirigirse a ese grupo tendrn que
generar un gran volumen. Si un segmento particular de un mercado socioeconmico no est
siendo atendido, es posible que hubiere necesidad de una nueva empresa que lo haga,
suponiendo que se pueda generar suficiente demanda.
Una vez identificados los competidores, su tamao y el tipo de mercado al que se dirigen, es
necesario investigar de qu manera compiten para saber qu se va a hacer al respecto y poder
descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cmo compiten los competidores,
es necesario contestar preguntas tales como:
Qu extensin tiene sus lneas de productos?
Qu estn promoviendo, anunciando o usando para destacar?
Qu tipo de servicios ofrecen y de qu calidad?
En qu condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza, decorado e
imagen en general?

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Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del negocio. Las estrategias
de promocin y el xito en las ventas estn influidos por la capacidad que se tenga para hacer
distinguir el negocio en cuestin. Si conocemos los competidores y lo que estn haciendo, se
podr establecer una diferencia con ellos.
Esto quiere decir que siempre se podr hacer algo ms o algo mejor que los competidores.
sta es la razn por la que se debe hacer el anlisis de la competencia.
Quin es mi competencia directa? , Tamao (Pequeo, Mediano, Grande) y Mercado (
Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto.
Quin es mi competencia indirecta? , Tamao (Pequeo, Mediano, Grande) y Mercado (
Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto.
Producto de la competencia. Producto , Variedad , Competidor , Calidad , Precio , Qu pienso
hacer al respecto?
Servicios de la competencia. Horarios, Servicios, Competidor, Condiciones del establecimiento
Promociones que ofrece la competencia. Competidor, Promociones, Inalcanzable, Superable,
Equiparable, Qu pienso hacer al respecto?
Distribucin que ofrece la competencia., Distribucin, Competidor.

El siguiente cuadro le ayudar para calificar a sus competidores:
Criterio 1 2 3 4 5 6
Reputacin General
Calidad de los productos
Disponibilidad de los productos
Calidad en el servicio
Calidad para seguimiento de quejas

B=Bueno R=Regular M=Malo
Fuente: http://www.contactopyme.gob.mx/promode/compe.asp



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3.6 Plan de marketing
Vamos a hablar del marketing y por qu es importante para los negocios. Muchos empresarios
piensan que el negocio se lleva segn surgen las necesidades, el caso es vender y cuando haya
ventas ya pensaremos en palabras como marketing, mercado, pblico objetivo y todas esas
cosas.
El plan de marketing es una parte fundamental del plan de empresa: no basta con tener una
idea genial, una necesidad sin satisfacer, sino que adems hay que saber venderla.
El caso es que, para generar clientes se debe comunicar al pblico que se ofrece un servicio o
producto, porque no servir de nada ofrecer un buen producto si nadie conoce de su
existencia. Dependiendo de cada tipo de negocio y producto se debe actuar de diferente
manera. Realizar el plan de marketing es primordial en los comienzos de una empresa y muy
importante para mantenerla a flote.
Como ya se coment, un plan de marketing es la planificacin de cmo llevar a cabo una
comunicacin de forma efectiva, desde la empresa hasta el pblico. Buscamos que el pblico
se convierta en cliente al conocer el beneficio que puede obtener al decidirse por nuestro
producto o servicio.
El plan de marketing debe ser actualizado peridicamente.
Un plan de marketing ayuda a conseguir los objetivos, no los garantiza. Lo que est claro es
que a toda empresa o profesional le conviene realizarlo, pues nos aproxima a los objetivos de
la mejor manera.
A continuacin le explicaremos cules son los puntos clave de un plan de marketing para hacer
ms sencilla su elaboracin:
Una vez analizado el mercado y sus caractersticas, estamos en posicin de poder redactar el
plan de marketing. Como ya se coment, consiste en definir objetivos y acciones a lo largo de
un periodo de tiempo limitado.
Los puntos que seguiremos para elaborar el plan de marketing son stos:
- Objetivos
- Estrategias de marketing
- Marketing-mix
Objetivos
En este apartado tenemos que especificar qu es lo que pretendemos conseguir con la
realizacin del plan de marketing. Aqu caben varias posibilidades, entre ellas encontramos:
Ventas, esto es, tenemos el propsito de generar ventas.
Posicionamiento. Hace referencia al lugar que ocupa nuestra marca en la mente del
consumidor. Dicho de otra manera, es la imagen que el consumidor o cliente percibe

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de mi negocio con respecto a mis competidores. As, poniendo como ejemplo a la tan
conocida Coca-Cola, diremos que tiene un buen posicionamiento, debido a que la
mayora de los clientes piensan antes en comprar una Coca-Cola que en comprar
otro refresco. Otro ejemplo: lavavajillas. Seguramente el cliente prefiera comprar
lavavajillas Fairy antes que cualquier otro, debido a que percibe una buena imagen
de esta marca.
Rentabilidad. Aqu podemos tener como objetivo mejorar la rentabilidad por
empleado, la rentabilidad econmica o la financiera.
Cuota de mercado, esto es, controlar una parte del mercado superior a la parte que
controlan otros competidores. Por ejemplo, si mi cuota de mercado es del 35% quiere
decir que un 35% del total del mercado compra mis productos.
Estrategias
En este apartado se trata de definir las estrategias de marketing que se propone seguir la
empresa, para la consecucin de los objetivos marcados.
Se entiende por estrategia el modelo de decisin que revela las misiones, objetivos o metas de
una empresa, as como las polticas y planes que resultan esenciales para su consecucin, de
tal forma que se encuentre definida su posicin competitiva, se sepa en qu clase de negocio
est o quiere estar la empresa y qu clase de organizacin quiere ser.
La formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a la empresa con el medio
ambiente en el que est ubicada y comprende adems, una accin tanto ofensiva como
defensiva, encaminada a la consecucin de una posicin defendible frente a las fuerzas
competitivas del sector en el que se encuadra y al logro de un rendimiento ptimo sobre la
inversin realizada en la empresa.
La formulacin de las estrategias de la empresa puede plantearse por niveles o etapas, siendo
los dos principales la Estrategia corporativa o global, y las Estrategias de marketing, es decir:
Estrategia corporativa o global
Toma a toda la organizacin como marco de referencia y busca establecer sus objetivos o
misiones a largo plazo, as como la forma ms adecuada de lograrlos. Pueden ser:
1.- Estrategia genrica: las principales estrategias genricas seguidas por las empresas en
funcin de los objetivos que pretenden alcanzar son tres:
estrategia de Liderazgo en costes: consiste en vender los productos o prestar los
servicios al precio posible ms prximo a su coste, el cual, a su vez, ser el ms
reducido posible para lograr una rentabilidad positiva. Ello servir para atraer nuevos
compradores o usuarios y potenciar las ventas de la empresa, la cual tender a ocupar
una posicin dominante en el mercado.
Existe una serie de factores que posibilitan el desarrollo de una estrategia de Liderazgo en
costes, siendo los principales factores los siguientes:

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- Firmar contratos con los proveedores de materias primas y dems inputs de la empresa que
aseguren el suministro en las condiciones ms ventajosas que sea posible.
- Utilizar la tecnologa ms eficaz que se encuentre en el mercado, a fin de obtener las
mximas economas de escala que sean factibles.
- Desarrollar procesos de fabricacin propios que, por medio de la adaptacin a la situacin
particular de la empresa, posibiliten la reduccin de costes.
- Desarrollar procedimientos o formas propias de distribucin, comunicacin, etc.
- Firmar contratos con clientes mediante los cuales la empresa pueda asegurarse un nivel
mnimo de ventas.
Estrategia de Diferenciacin: supone que la empresa se especialice en algn aspecto
concreto que la haga nica y que sea valorado por la totalidad del mercado: liderazgo,
calidad, tecnologa, innovacin, servicio, etc. En este caso, los principales factores que
posibilitan llevar a cabo una estrategia de Diferenciacin son los siguientes:
- Utilizar tcnicas de produccin o tecnologas diferentes y lo ms flexibles que sea posible.
- Utilizar, en la medida de lo posible, procesos productivos que permitan la introduccin de
adaptaciones y mejores en los productos o servicios.
- Conceder importancia a aspectos del producto o servicio como pueden ser el diseo, la
presentacin, etc.
- Resaltar la calidad del propio producto o servicio frente a la de sus competidores.
- Destacar la posibilidad de usos alternativos o utilidades secundarias de los productos o
servicios, as como la posible existencia de otros complementarios.
Estrategia de Especializacin: consiste en la divisin del mercado en subgrupos
homogneos (segmentacin) de acuerdo con sus caractersticas, comportamientos o
necesidades, para as llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada
uno de ellos, lo cual permitir satisfacer de forma ms efectiva sus necesidades y
alcanzar los objetivos comerciales de la empresa. Los principales factores que
posibilitan desarrollar una estrategia de Especializacin o segmentacin son los
siguientes:
- Emplear procesos productivos lo ms flexibles posible.
- Utilizar tecnologas y procesos de fabricacin que no necesiten unos niveles mnimos de
produccin elevados para ser rentables.
- Utilizar asimismo procesos o formas de distribucin, comunicacin, etc., que puedan ser
rentables sin necesidad de tener un mnimo de produccin o de ventas demasiado alto por
cada referencia del producto o servicio.

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2.- Estrategia de cartera: Para definir la estrategia de cartera es aconsejable utilizar la "matriz
de Ansoff" o "matriz de direccin de crecimiento", ya que es una herramienta til
especialmente para las pymes. La matriz ayuda a decidir la lnea estratgica de crecimiento de
la empresa a seguir para los aos siguientes. Hay cuatro estrategias diferenciadas de
crecimiento:
De penetracin del mercado.
De desarrollo de nuevos productos.
De desarrollo de nuevos mercados.
De estrategia de diversificacin.

Si bien es una matriz pensada para ser utilizada por empresas ya en funcionamiento y con
productos y/ o servicios en el mercado, para empresas de nueva creacin es interesante
empezar a planificar de acuerdo a este modelo el crecimiento de los aos siguientes al del
comienzo de la actividad.
Estrategias de Marketing
Tomando como base las estrategias corporativas, busque la forma de aplicar los esfuerzos y
dirigir los recursos dentro de las distintas reas funcionales de la empresa para conseguir
maximizar la productividad.
Estrategia de segmentacin: realice una segmentacin del mercado al cual pretende servir su
empresa, es decir, se trata de establecer los segmentos en que se va a dividir el mercado de la
empresa (que pueden ir desde un nico segmento, que abarcara a todo el mercado, hasta el
nmero que el emprendedor o emprendedora considere oportuno diferenciar de acuerdo a las
variables de segmentacin que se utilicen). Con la segmentacin lo que se pretende es
encontrar grupos de consumidores o usuarios lo ms parecidos posible dentro de un mismo
grupo y lo ms distintos posible entre diferentes grupos, para as adecuar las polticas
comerciales a llevar a cabo a los gustos, hbitos o necesidades de cada uno o de alguno de los
segmentos diferenciados.
Para que una segmentacin sea efectiva son necesarias una serie de condiciones:
Cada grupo ha de tener percepciones diferentes respecto del producto o servicio
Ha de ser posible determinar qu consumidores o usuarios pertenecen a cada grupo y
qu preferencias tienen.
Se han de poder adaptar las estrategias de producto o servicio, precio, distribucin y
comunicacin a las caractersticas de cada segmento.
Despus indique para cada uno de los segmentos sealados su dimensin (potencial de ventas
existente en el segmento para su producto o servicio), los criterios significativos (son las
caractersticas que tiene un segmento y que son comunes para sus integrantes a diferencia de
los restantes grupos, que carecen de ellas), y los beneficios identificados para el mismo.
Algunos de los criterios ms comnmente utilizados son los siguientes:


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Grficos:
Regin: Comunidades Autnomas, zonas Nielsen, etc.
Hbitat: rural o urbano, centro o periferia, etc.
Tamao de la poblacin
Demogrficos: edad, sexo, tamao de la familia, ciclo de vida familiar, renta, categora socio-
profesional, educacin, religin, nacionalidad.
Psicogrficos: clase social, estilo de vida, personalidad.
Comportamiento:
Ocasin de compra: compra regular, espordica, nunca, etc.
Tipo de usuario: antiguo usuario, usuario regular, usuario potencial, no usuario, etc.
Tasa de utilizacin: nunca, baja, media, fuerte.
Estadio de compra: desconoce el producto o servicio, lo conoce, est informado, etc.
Actitud ante el producto o servicio: entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil,
etc.
Los beneficios identificados: se trata de subdividir a los compradores en funcin de las ventajas
que esperan obtener de un producto o servicio completo. As, por ejemplo, determinados
consumidores comprarn un alimento por el precio, otros por la comodidad de preparacin,
otros por el sabor, etc.
Estrategia de posicionamiento: se puede optar entre:
La estrategia no diferenciada: la empresa va a dedicarse a servir de la misma forma a
todo el mercado, sin realizar ningn tipo de especializacin o concentracin en algn
segmento o mercado-objetivo concreto.
La estrategia de diferenciacin: especializacin de la empresa en algn aspecto que la
haga nica y que sea valorado por la totalidad del mercado: conseguir el liderazgo en
calidad, en tecnologa, en innovacin, en servicio, etc.
La estrategia de concentracin: la empresa, al no disponer de los recursos suficientes
que le permitieran atender a todo el mercado, va a servir slo a uno o a unos pocos
segmentos del mismo, en los cuales puede mantener alguna ventaja competitiva (ya
sea en calidad, en precio, en distribucin, etc.).
Marketing-mix
Para una mejor gestin de las estrategias de marketing, stas se suelen dividir o clasificar en
estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto,
estrategias para el precio, estrategias para la plaza (o distribucin), y estrategias para la
promocin (o comunicacin). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la mezcla (o
el mix) de marketing.

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Estrategias para el producto. El producto se tiene que ver como un paquete de caractersticas
y beneficios que el cliente recibe al adquirirlo. Para definir el producto habr que enumerar sus
caractersticas y los beneficios que aporta al cliente, las necesidades que satisface as como el
valor aadido que supone (garantas, servicios adicionales, envasado, etc). Como ejemplo de
estrategias para el producto tenemos: incluir nuevas mejoras en el producto, nuevas
funciones, nuevos usos, etc. Todo orientado a satisfacer los deseos y necesidades del pblico.
Las estrategias del producto pueden estar orientadas a satisfacer no slo necesidades fsicas,
sino de orden social o psicolgico.
Producto/servicio: El producto es el elemento esencial del marketing- mix. Sus elementos
fundamentales son: su calidad, sus caractersticas, marca, tipos de empaquetado y diseo, y
servicios relacionados.
La totalidad de estos elementos deber estar orientada a satisfacer las demandas del mercado,
es decir, a complacer deseos de los individuos que lo integran; estos deseos actan como
motivadores de la accin de compra. Los individuos buscarn en el mercado hasta satisfacer
esas necesidades, lo cual incluye componentes tanto de orden fsico como social o psicolgico.
Muchas de estas necesidades pueden ser suscitadas a travs de oportunas acciones de
marketing- mix.
La diferenciacin puede venir como consecuencia de la naturaleza del producto o servicio que
va a realizar, del proceso que utilice en su elaboracin, de la tcnica de venta que aplique e
incluso de otras prestaciones que ofrezca - garanta y el servicio post-venta son especialmente
importantes para determinados bienes- y para verificarlo debe analizar, observar, estudiar y
aprender de aquellos que realizan actividades similares a la suya o bien vender productos u
ofrecer servicios substitutivos.
Hay que tener en cuenta que los competidores ya estn en el mercado, y que muchas de sus
actuaciones en cuanto a productos, precio, distribucin y promocin, han pasado, y estn
pasando el examen del mercado.
Si se estima necesario, se puede imitar a la competencia en aquello que hayan tenido xito,
pero tratando de diferenciarse en algo; reunir la mxima informacin que pueda sobre ellos y
estudiar su publicidad, sus productos y sus estrategias, y pensar que ellos estn trabajando

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duramente por mantenerse en el mercado, lo que les exige un esfuerzo para estar al da y
adaptarse continuamente a los cambios, a fin de satisfacer, conservar o incrementar una
clientela cada vez ms consciente del valor de intercambio de su dinero, de su esfuerzo y de su
tiempo.
Estrategias de precios. El precio se puede ver como el valor que tiene el producto para el
cliente. Como emprendedor habr que tener siempre en cuenta que el precio que fijemos, que
ser el de venta al pblico, deber contener: el coste que nos supone el producto ms el
margen de beneficio que deseamos obtener (tener en cuenta los precios de la competencia)
ms los impuestos indirectos (IVA). Ejemplos de estrategias de precios: lanzar el producto a
bajos precios para hacerlo conocido y generar ventas rpidamente; lanzarlo con un precio alto
aprovechando que sea un producto novedoso o para crear una sensacin de calidad; reducir el
precio del producto para ganarle clientes a la competencia.
Precio: Se tratara de definir la estrategia de precios ms adecuada para la empresa as como
el sistema de cobro que la empresa utilizar frente a los clientes.
El precio de un producto puede fijarse a partir del coste de fabricacin o de acuerdo al
mercado:
A partir del coste de fabricacin: el punto dbil de este sistema es que ignora el
volumen de demanda. La solicitud de un producto o servicio determinado por parte
del mercado debe siempre tenerse presente al fijar su precio.
A partir del mercado: la forma ideal de fijar el precio ser conocer lo que el cliente est
dispuesto a pagar por el producto, pero esto no es ms que una utopa que, adems,
dar pie al juego de los regateos, poco aconsejable para la estabilidad del bien
ofertado.
Ms fcil resulta conocer lo que el cliente exige a un producto o servicio y partir de ese
conocimiento, fijar el precio en cuestin. Si se comparan las caractersticas de dos productos
similares con precios diferentes, se observar que el de precio ms alto justifica el incremento
acreditando el empleo de materiales de mejor calidad, diseo y tcnica novedosa. Por esa
serie de conceptos un segmento de clientes est dispuesto a pagar ms. Inevitablemente, el
precio afecta a la demanda.
Puede optarse por fijar un precio alto con opcin a descuento o fijar un precio ajustado para
vender ms, aunque sea a costa de obtener menores beneficios. Resulta muy eficaz observar
la reaccin de la demanda ante la rebaja en el precio de un producto en un porcentaje
determinado: si las ventas crecen en la misma proporcin se sabr que se trabaja con una
demanda elstica, si no es as, la demanda podr calificarse como inadaptable.
El propio producto o servicio, sus circunstancias y el comportamiento de la demanda, as como
los objetivos de beneficio que se persigan sern los factores determinantes a considerar a la
hora de establecer la poltica de precios.
Cabe sealar las siguientes estrategias de fijacin de precio:

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Coste ms margen.
Valor de mercado.
Precios altos. Se paga novedad y puede aplicarse si: El producto o servicio es nico o
est bien registrado. Es difcil de fabricar. El mercado es pequeo para atraer
competencia
Precios bajos de salida: provocan una rpida expansin del producto o servicio, pero
son peligrosos si los competidores son fuertes y reaccionan.
Precios disuasorios: precios muy bajos para disuadir a la competencia de entrar en ese
mercado.
Reduccin promocional: precio de salida bajo, como reclamo para que los clientes
conozcan el producto y se animen a seguir comprndolo a su precio normal, ms
elevado.
Estrategias de distribucin. Se definir el lugar donde se ubicar el negocio y a quin est
dirigido el producto o servicio, as como el momento y las condiciones de entrega al cliente. A
travs de estas estrategias se determinar si la venta se realizar de manera directa o a travs
de distribuidores. Ejemplos de estrategias de distribucin: hacer uso de intermediarios para la
entrega, logrando mayor cobertura geogrfica; ubicar los productos en todos los puntos de
venta disponibles (estrategia intensiva), ubicarlos en los puntos de venta relacionados con el
tipo de producto que vendamos (estrategia selectiva) o ubicar nuestros productos en un solo
punto de venta (estrategia exclusiva).
Distribucin: consiste en intentar tener y hacer llegar el producto o prestar el servicio
adecuado, a la persona indicada, en el momento justo. Para ello debe elegirse cuidadosamente
los canales de distribucin ms adecuados. El tipo de canal ms idneo se deduce del mercado
elegido, de los condicionantes de la empresa y de las normas de distribucin del sector.
Formar una red de ventas adecuada no es fcil y ms en la etapa inicial de una empresa. Es
difcil encontrar vendedores experimentados que quieran trabajar en la empresa e igualmente
sucede con los representantes o agentes comerciales y distribuidores; son los primeros
clientes a los que hay que convencer.
En la etapa inicial del empresario debe ser el primer comercial de la empresa. La tarea de
ventas recaer en importante proporcin sobre l o sobre otra persona del equipo promotor,
si son varios los promotores del negocio, por tanto necesita prepararse adecuadamente para
esta tarea. Cuando resulte necesario contratar comerciales, adems de seleccionarlos
cuidadosamente habr que motivarlos, ya que la venta es pieza clave en la empresa, y deber
de cuidarse tambin la comunicacin con ellos, pues tienen una informacin directa del
mercado que ser indispensable para el desarrollo del negocio.
Por otro lado, pensar que la exportacin no est registrada a las grandes empresas:
diariamente pequeas empresas de nuestro pas se inician en ello. Europa es ya nuestro
mercado y quiz la empresa tenga un producto de gran xito fuera de nuestras fronteras. Es
necesario informarse y asesorarse.

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Por ltimo, el transporte tiene una incidencia fundamental en un negocio y no suele
prestrsele la debida atencin. Hay que considerar qu medio de transporte se adapta mejor,
tanto a las compras como a las ventas, analizando su capacidad y tarifas. En la eleccin debe
tenerse en cuenta la seguridad que ofrece en el traslado de la mercanca y en las operaciones
de carga y descarga y manipulacin de la misma, as como la regularidad y puntualidad del
servicio y en la cobertura del riesgo de la mercanca.
Estrategias de promocin. No tratan slo de hacer publicidad, sino de establecer
comunicacin con el cliente para hacerle llegar un mensaje que acabe en una relacin de
confianza con nuestro negocio. Para llevar a cabo unas estrategias de promocin efectivas,
tenemos que transmitirle al mercado una imagen positiva de negocio, para lo cual habr que
tener cuidado a la hora de realizar el mensaje publicitario. En funcin de la estrategia
decidiremos qu medios usar: publicidad a travs de prensa, folletos, publicidad en el propio
local, promociones, radio, internet, etc. Ejemplos de estrategias de promocin: crear ofertas
(2x1, 2 producto a mitad de precio), ofrecer cupones o vales de descuento, obsequiar la
compra con regalos, ofrecer descuentos por comprar una determinada cantidad de producto,
etc.
Promocin: no basta con tener un hueco en el mercado, es necesario informar a los
compradores tanto del producto/servicio como de las acciones comerciales. Habr que:
Definir la imagen por la que se quiere que la empresa sea conocida. Qu es lo que se
desea hacer prevalecer? Puede ser el saber hacer tcnico, el trabajo bien hecho, las
posibilidades de flexibilidad comercial, su capacidad constante de innovacin, etc.
Debe recordarse a este respecto que la primera imagen que da la nueva empresa es, a
menudo, la ms duradera.
Analizar los distintos mecanismos que pueden ser utilizados para dar a conocer el
producto o servicio: oferta directa, telfono, publicidad por anuncios, correo, radio,
televisin u otros.
Valorar las acciones de soporte informtico a travs de la asistencia a ferias,
congresos, conferencias tcnicas y de expertos sobre el producto o servicio del que se
trate. Es preciso tener una especial sensibilidad para tener informados de la actividad
de la empresa a los lderes de opinin entre el segmento de mercado que se ha
escogido y a aquellas personas clave que influyen en el proceso de toma de decisiones
para el consumo.
Se recomienda describir los medios y sistemas de publicidad que se van a utilizar para ganar
mercado y para dar a conocer el producto/servicio.
Las estrategias del marketing-mix debern ser coherentes con la estrategia genrica que
hayamos definido (liderazgo en costes, diferenciacin o especializacin).



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Presupuesto del Plan de Marketing
En este apartado habra que recoger todos los costes o aportaciones econmicas de las
acciones contempladas en el plan (costes de publicidad, promocin, relaciones pblicas, etc.)
Asimismo, hay que tener en cuenta la estrecha relacin que debe tener la fijacin del
presupuesto de marketing con la previsin de ventas y con lo que va a producir en trminos
econmicos dicho plan si se ponen en marcha todas las acciones en l recogidas.
FUENTES:
http://www.guia.ceei.es/index.asp
http://www.publicomunicacion.com/blog/por-que-realizar-un-plan-de-marketing
http://www.marketing-xxi.com/utilidad-del-plan-de-marketing-133.htm
http://www.crecenegocios.com/concepto-y-ejemplos-de-estrategias-de-marketing/

4. Plan de produccin u operaciones.
4.1 Plan de Operaciones.
El Plan de Operaciones resume todos los aspectos tcnicos y organizativos que conciernen a la
elaboracin de los productos o a la prestacin de los servicios. Contiene cuatro partes:
productos o servicios, procesos, programa de produccin y aprovisionamiento y gestin de
existencias.

Descripcin tcnica.
Este apartado debe incluir, en el caso de que la actividad est basada en el desarrollo,
produccin y comercializacin de un producto las dos primeras fases citadas: el desarrollo y
produccin. Si es un servicio, al no existir proceso productivo como tal, se hablar de

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descripcin tcnica limitndose a realizar una descripcin detallada de los procedimientos y las
necesidades tcnicas en las que incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto.
En el caso de desarrollo y produccin, se debe comenzar considerando la duracin de los
trabajos de investigacin y desarrollo que llevan a configurar totalmente el producto y las
necesidades de inversin en equipo humano y de laboratorio, muestras, prototipos, etc. ,
necesarios para desarrollar el producto final.
Por lo tanto, se describirn aspectos como la asignacin de funciones en el proceso de
desarrollo, los riesgos y dificultades inherentes al proceso, posibilidad de mejoras a corto y
medio plazo del producto o en desarrollo de nuevos productos sinrgicos, los costes del
proceso y los derechos de propiedad derivados del producto.

Descripcin del proceso productivo.
Se debe prestar atencin preferente a los siguientes aspectos:
- Localizacin geogrfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de la opcin elegida
en trminos de mano de obra cualificada, coste de la misma, incentivos a la ubicacin,
normativa medioambiental, proximidad a las materias primas, accesibilidad de las
instalaciones, etc.
- Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansin, rgimen de adquisicin,
gastos de mantenimiento, diseo de la planta y coste estimado de las instalaciones.
- Equipos necesarios para la fabricacin de los productos o la venta de los servicios,
caractersticas, modelos, frmulas de adquisicin, capacidad de produccin, coste
estimado, calendario de las adquisiciones y duracin de los equipos productivos.
- Descripcin detallada del proceso productivo, desde la recepcin de las materias
primas hasta el almacenaje y expedicin de los productos. Se har una comparacin
con otras empresas del sector que sern presumiblemente competencia directa,
resaltando las ventajas de la nueva inversin.
- Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratacin, definicin de los
subcontratados con su cualificacin y coste, descripcin del plan de produccin en
trminos de volumen, coste, mano de obra, materias primas, gestin de existencias
etc.
- Descripcin de los procesos del control de calidad, control de inventarios y
procedimientos de inspeccin que garanticen mnimos costes y eviten problemas de
insatisfaccin en los clientes.
Objetivos.
- Concretar los aspectos relacionados con el proceso de produccin o detallar el ncleo
de operaciones que se requieren, en el caso de tratarse de la prestacin de un servicio.
- Describir los recursos necesarios (locales e instalaciones, equipos tcnicos, medios
humanos, materias primas, etc.) para llevar a cabo la actividad de la empresa, as como

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la poltica de aprovisionamiento.
- Determinacin del coste del producto/servicio.
- Indicar la tecnologa aplicada, la gestin de la calidad, las medidas de proteccin en el
trabajo y las cuestiones medioambientales, en caso de que sea necesario.
Aspectos claves.
1. Proceso de produccin o de operaciones
Se describir detalladamente el conjunto de acciones y decisiones relativas a cmo se fabricar
el producto y qu recursos sern necesarios. En el proceso de produccin se tendrn que
tomar decisiones relativas a:
- Qu cantidad se producir en un intervalo de tiempo determinado?
- Cul es la capacidad productiva de la empresa?
- Qu tipo de materias primas, cuntas y cuando se requerirn?
- Qu recursos materiales y humanos se necesitan?
- Cul es la disponibilidad de recambios y asistencia tcnica?
- Qu tecnologa especfica se aplicar?
- Etc.
Para el diseo del producto se utilizarn bocetos, planos de construccin, listas de
componentes o materiales, prototipos, frmulas, etc. El detalle de stos se puede incluir en
uno de los anexos del PLAN DE EMPRESA.
Previamente har falta tomar la decisin de "fabricar" o "comprar". En el primer caso,
posiblemente se asegure en mayor medida la calidad del producto, pero en el segundo, si se
opta por la compra del producto, se requerir menos inmovilizado, menos capital, cosa que
permitir tambin ms flexibilidad.
En el caso de la prestacin de un servicio (al no tratarse de un producto tangible) ser
necesario detallar las caractersticas ms relevantes de la prestacin del mismo, considerando
aspectos como:
- - Con qu frecuencia se prestar el servicio? (das de la semana, horas del da, etc.)
- Cunto tiempo se necesitar para la prestacin de cada servicio?
- Cul ser el grado de autoservicio requerido?
- Cul ser la apariencia interna del local/establecimiento donde se llevar a cabo el
servicio?(ambiente, decoracin, tamao, distribucin interior, etc.)
- Con qu personal se cuenta?

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2. Infraestructuras, equipamientos y mano de obra
Se tendr que escoger la ubicacin ms adecuada de nuestra empresa en funcin de variables
como:
- Proximidad de la clientela, de la mano de obra y de los proveedores.
- Disponibilidad de infraestructuras y de buenas comunicaciones en la zona.
- Normativa y otras disposiciones legales (restricciones locales, horarios de atencin,
subvenciones).
- Otros.
Habr que plantearse la posibilidad de ubicarse en un vivero de empresas o en un centro para
nuevas empresas.
Se detallarn los recursos necesarios en el proceso de produccin o de operaciones, como por
ejemplo:
- Locales, edificios, terrenos y otros tipos de instalaciones.
- Maquinaria, herramientas, mobiliario, equipos tcnicos e informticos.
- Suministros y medios de transporte; mano de obra.
Los planos del local, edificio, etc. se pueden incluir en los anexos. Tambin se debern
cuantificar los recursos y determinar su coste.
En cuanto a los recursos materiales (edificios, maquinaria, etc.) se tendr que decidir si se
compran o se alquilan (o "leasing").
En referencia a la mano de obra, se tendr que determinar:
- Nmero necesario de personas.
- Descripcin de los puestos de trabajo.
- Formacin requerida.
En el PLAN DE ORGANIZACIN se detallarn los aspectos relativos al organigrama funcional de
la empresa y a las polticas de personal.
3. Plan tecnolgico
Ser conveniente explicar:

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Tipo de tecnologa utilizada y sus caractersticas ms importantes.
Estado en que se encuentra el mercado de las tecnologas utilizadas y previsiones
futuras que se esperan.
Este punto es muy importante si se trata de nuevas empresas tecnolgicas.
4. Gestin de existencias: aprovisionamiento y almacenaje
Se detallar:
- Materias primas, productos semielaborados o productos acabados requeridos en el
proceso de produccin o para su comercializacin directa.
- Proveedores con quien tratemos (precios y condiciones que nos ofrecen, plazos de
entrega, volumen ptimo de pedido, etc.).
- Donde almacenaremos las existencias, cul ser el coste y qu mtodo de valoracin
de existencias se utilizar (FIFO, LIFO, precio medio ponderado, etc.).
5. Determinacin del coste del producto/servicio
Se establecern los costes previstos asociados a la actividad que desarrollar la empresa,
distinguiendo entre los costes fijos (no dependen del volumen de ventas realizado) y los costes
variables (varan en relacin directa al nmero de unidades vendidas).
En el PLAN ECONOMICOFINANCIERO se profundizar ms al respecto.
6. Gestin de la calidad
- Se indicar si se tendr en cuenta la gestin de la calidad referida en nuestro
producto/servicio.
- Si procede se identificarn las variables de medida de la calidad que est previsto
utilizar debiendo ser "medibles" (fciles de identificar, concretas, calificables y
evaluables econmicamente). Por ejemplo: quejas de clientes, libro de reclamaciones,
nmero de piezas imperfectas en el proceso de produccin, etc.
Se detallarn los mecanismos de control de la calidad en el proceso de produccin o de
operaciones, as como los posibles sistemas de mejora de la calidad relativos a:
- Acciones relacionadas con el producto/servicio (por ejemplo: adaptar y mejorar las
caractersticas del servicio o las funciones del producto).
- Acciones relacionadas con el cliente (por ejemplo: identificar las nuevas necesidades
del cliente).
- Acciones relacionadas directamente con los resultados de la empresa (por ejemplo:

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reducir los costes, principalmente los asociados con la mala calidad,mediante la
mejora y racionalizacin del proceso productivo de la empresa).
7. Seguridad e higiene, y gestin medioambiental
- Se indicar qu tipo de medidas relacionadas con la proteccin en el trabajo, y ms
concretamente con la seguridad y la higiene en el trabajo, ser necesarioadoptar para
la actividad especfica de la empresa.
- Se indicar si se ha previsto alguna medida preventiva en materia de medio ambiente
y el coste asociado a sta, as como si la actividad que lleva a cabo nuestra empresa se
tiene que acoger a alguna normativa relativa a la proteccin medioambiental.
Tanto las cuestiones referentes a la proteccin en el trabajo como la gestin medioambiental
requerirn la consulta de la legislacin existente al respecto.
FUENTES:
http://www.guia.ceei.es/index.asp
http://servicios.ipyme.org/planempresa/expone/plan_produccion.htm
http://www20.gencat.cat/portal/site/empresaiocupacio/menuitem.32aac87fcae8e050a6740d63b0c0e1a0/?vgnextoid
=4479b1732a9af110VgnVCM1000000b0c1e0aRCRD&newLang=es_ES


4.2. Localizacin , instalacin y transporte.
Localizacin.
La localizacin geogrfica de la empresa es una decisin de tipo estratgico, vital para la
viabilidad de la misma. Dicha decisin depender de ciertos factores que pueden favorecer o
perjudicar la actividad econmica presente y futura de la empresa en una determinada
localidad, municipio, zona o regin. La eleccin del local para instalar el negocio es una
decisin bsica. Piense si puede plantear impedimentos para la ampliacin de la empresa y
examine detenidamente su superficie, su distribucin en planta, su coste y forma de
adquisicin (alquiler, compra, leasing), la reglamentacin que puede afectarle, etc..
1. Decidir la localizacin de la empresa.
La primera decisin que se tiene que tomar para elegir la localizacin ms idnea de un
negocio es determinar la poblacin donde se va a ubicar, para lo que es necesario calcular el
rea comercial o zona de influencia de cada poblacin.
El rea comercial mide el radio de atraccin de una localidad sobre los residentes en los
alrededores para que realicen sus compras en ella. Cuanto mayor sea el rea comercial de una
localidad, ms pblico objetivo estar dentro de su alcance y ms atractiva ser como
ubicacin de un nuevo comercio.

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Nunca se debera optar por una localizacin sin haber realizado un estudio detallado y
profundo de las caractersticas de los residentes, entre las que destacan:
La proximidad del mercado y clientes.
La densidad de la poblacin.
La distancia conveniente a las reas de influencia.
La pirmide de poblacin por edades.
El nivel de renta de los residentes.
El nivel de formacin o educacin.
La tasa de desempleo.
Dotacin de servicios e industrial de la zona.
Las posibilidades de acceso a las materias primas y compradores.
Facilidad para disponer de materias primas u otros recursos (mano de obra cualificada,
Universidad, centros de investigacin, etc.).
Mano de obra cualificada y posibilidades de subcontratacin.
La evaluacin de la cercana de los proveedores, que facilita y reduce los gastos de
aprovisionamiento del negocio.
Suministro de agua, luz y telfono, as como de la infraestructura necesaria para el tipo
de empresa que vaya a implantar.
Incentivos a la creacin de empresas.
Ayudas econmicas e incentivos fiscales.
Calidad de vida.



3. Decidir el barrio de ubicacin de la empresa.

Despus de haber determinado la ciudad, debemos elegir el barrio donde vamos a ubicar el
comercio. Para lo que ser necesario estudiar determinados aspectos como la intensidad de la
competencia y nmero de competidores. Lo que debemos evaluar en este sentido es que el
gasto previsto para los productos que queremos comercializar en la zona con relacin al
nmero de establecimientos comerciales competidores sea lo ms elevado posible, es decir,
que la zona presente una saturacin comercial baja.
Adems, debemos valorar otros factores como:
Las posibles respuestas o reacciones de los competidores ante la entrada de un nuevo
establecimiento en la zona.
Las estrategias de negocios desarrolladas por los establecimientos de la zona. Es decir, valorar
si se compite va precios o va diferenciacin y comprobar que la estrategia de nuestra
empresa encaja y puede hacer frente a estas.
3. Decidir la ubicacin concreta del local.
En el momento de determinar la localizacin concreta del comercio, dentro de la ciudad y el
barrio escogido, lo primero que debemos seleccionar es el tipo de ubicacin que deseamos
entre las tres opciones existentes: Local aislado, zona comercial y centro comercial.

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Tipos de ubicacin de establecimientos.
1. En una zona aislada pero de trnsito peatonal o rodado elevado.
Presenta pocos competidores y es apropiado para la venta de productos de compra habitual y
de compra impulsiva, ya que se orienta a la comodidad/proximidad al consumidor.
2. Una zona comercial.
Zonas Cntricas: Gran nmero de establecimientos que proporcionan una oferta variada tanto
en productos como en precios y el trfico peatonal y rodado son muy intensos. Sin embargo,
los costes por alquiler son muy elevados, es difcil el aparcamiento y resulta complicado el
aprovisionamiento.
Zonas perifricas: Son las zonas comerciales alejadas del centro pero situadas en calles
importantes. Es similar al distrito centro pero la oferta global es menos variada que en la
anterior y el nmero de establecimientos es tambin ms reducido.
La disposicin en hilera: Se trata de la zona comercial, normalmente una calle, en la que
coexisten varios establecimientos similares o compatibles. Esta zona puede resultar
beneficiosa debido al alto poder de atraccin de los clientes pero, del mismo modo, puede
resultar perjudicial la existencia de un gran nmero de competidores.
3. En un centro comercial. La diferencia con la zona comercial es que se trata de
centros comerciales organizados, como los hipermercados, las galeras
comerciales, los establecimientos asociados, los parques comerciales, etc..
Caractersticas de los locales:
Proximidad del mercado y clientes.
Locales disponibles.
Visibilidad del local, agradable arquitectura y una buena iluminacin van a determinar
la capacidad de atraer la atencin del comercio.
Trfico peatonal, ya que cuanto ms transitada sea la calle donde se encuentra el local
ms probabilidades que se visite el negocio.
Trfico rodado, estado de las carreteras, la existencia o no de atascos, si se trata de
una calle de sentido nico, las distintas vas de acceso, etc..
Nmero de aparcamientos.
Nmero de competidores en las cercanas. Debe ser analizado ya que cuantos ms
competidores haya en una zona, ms dura ser la competencia y ms bajos sern los
mrgenes.
Nmero de tiendas no competidoras. Es un factor positivo, ya que cuantas ms tiendas
haya en los alrededores, ms compradores se acercarn aumentando las
probabilidades de venta del negocio.
Para que los consumidores puedan comprar, es necesario que puedan desplazarse
hasta la tienda por lo que el transporte pblico es un factor positivo. Deben estudiarse
las diferentes posibilidades de acceso al local a disposicin de los potenciales clientes
(autobs, metro, tren de cercanas, etc.).

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Coste, superficie y estructura del establecimiento, la anchura de la calzada, la anchura
de la acera, las condiciones del suelo, si es zona ajardinada, etc...
Coste de acondicionamiento para la puesta en marcha del negocio.
La profesin o profesiones mayoritarias de los habitantes del rea.
El perfil de los residentes de la ciudad analizada coincide con el mercado objetivo de
nuestro negocio?.
Infraestructuras y comunicaciones.
Legislacin urbanstica.
Fuente:
http://www.camarafp.org/portal/index.php/estudiantes

Instalacin
La instalacin se refiere al equipamiento, tecnologa y necesidades de mantenimiento.
Equipamiento (maquinaria, transporte, mobiliario, etc.)
Una vez detectados los requerimientos del local donde se desarrollar el negocio, se deber
identificar las necesidades de equipamiento para posibilitar el inicio de la actividad. En este
sentido, hay que hacer un trabajo detallado que permita partir de las necesidades mnimas de
equipamiento para asegurar una contencin de la inversin inicial.
A la hora de analizar y seleccionar el equipamiento debe realizarse un anlisis exhaustivo de
las caractersticas de cada alternativa, de las condiciones financieras de adquisicin,
renting/leasing o alquiler, garantas, evolucin, alternativas de compra de equipamiento
usado, etc.
Un aspecto clave que se ha de analizar en el equipamiento es el servicio post-venta, as como
las garantas que soportan su funcionamiento. Tambin se deber analizar el coste de
mantenimiento de los equipos una vez superado el periodo de garanta, pues a veces este
coste no guarda una relacin directa con el coste de adquisicin.
En el caso de un local comercial de atencin al pblico es necesario realizar un planteamiento
decorativo adecuado que considere la disposicin del material, escaparates, expositores,
mecanismos de control y seguridad, etc.
En el caso del equipamiento de un local industrial es necesario, en un primer momento,
realizar un planteamiento de los flujos de trabajo de la industria, de forma que se establezcan
claramente las reas de almacenamiento (de materia prima y producto terminado), el flujo
fsico de trabajo para facilitar la realizacin de un trabajo eficiente y seguro, as como la
reglamentacin de industria y de seguridad que apliquen al sector en cuestin. Una vez
establecido este planteamiento, se conocern las caractersticas del equipamiento que se debe
adquirir as como las necesidades de instalacin.

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Tecnologa (hardware, software, otras tecnologas clave)
En este apartado se analizan las necesidades de tecnologa que debera requerir la iniciativa
empresarial. Este apartado se centrar exclusivamente en el equipamiento tecnolgico para
desarrollar la actividad administrativa y comercial. Si alguna iniciativa empresarial necesitara
tecnologa especfica, muchas veces cercanas al equipamiento de produccin, debera
considerarse dentro del apartado anterior.
Se entiende por hardware los equipos fsicos informticos (ordenadores, pantallas, impresoras,
etc.), y por software el conjunto de programas informticos que se instalan en los equipos
fsicos. En general, la seleccin del software es ms importante que la del hardware, una vez
asegurada la compatibilidad de ambos. El software va a permitir adaptar el funcionamiento del
equipo a las necesidades del negocio.
Habitualmente la funcionalidad genrica de la que debera disponer un equipamiento
tecnolgico tipo es la siguiente:
Ofimtica: El equipamiento tecnolgico debera disponer de procesador de textos para
la elaboracin de informes, cartas, facturas, etc., de herramientas de clculo (hojas de
clculo) para la realizacin de operaciones complejas de una forma sencilla, y
herramientas de presentacin grfica para la realizacin de cartelera o presentaciones
de productos o servicios. Adicionalmente, se podran disponer de gestores de bases de
datos para el almacenaje y la gestin de grandes volmenes de informacin,
Sistemas de gestin: en funcin de las necesidades del negocio, sera conveniente
disponer de unos sistemas de gestin de la actividad, que en principio, podran cubrir
la funcionalidad de contabilidad de la compaa (en caso de no ceder esta funcin a
una entidad gestora externa) funcionalidad comercial (muy adaptada al negocio
especfico) y funcionalidad logstica para realizar el seguimiento de los stocks y
compras,
Conexiones a internet y correo electrnico: imprescindible para mejorar el sistema de
comunicaciones en cualquier actividad.

Necesidades de mantenimiento
Todo el equipamiento descrito en los apartados anteriores debe mantener su funcionamiento
sin fallos durante los periodos de actividad de la compaa. Un fallo en un equipamiento clave
puede generar prdidas cuantiosas si condicionan la actividad de la compaa durante el
periodo de no funcionamiento.
El tipo de mantenimiento que se ha detallado hasta ahora se denomina correctivo, porque
pretende solucionar incidentes que afectan al funcionamiento del equipo. Adicionalmente,
algunos equipos deben someterse a procesos de mantenimiento preventivos o programados,
sin existir ninguna avera que lo justifique. Este proceso de mantenimiento, que se denomina
preventivo, debe realizarse de tal forma que afecte mnimamente a la actividad de la

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compaa, ya sea porque se realice fuera de los horarios de actividad, o porque exista un
equipo de sustitucin. Estos tipos de mantenimiento, y los momentos en que se deben
efectuar, tienen que acordarse (junto con el mantenimiento correctivo) con una compaa
especializada.
Fuente:
http://www.promocion.camaramadrid.es/Principal.aspx?idemenu=2&idsubmenu=7&idapartado=2

Transporte
El transporte hace referencia al transporte interno de la empresa, referido al traslado de
mercancas dentro de la empresa, y el transporte externo, hacer llegar las mercancas al
consumidor final.
Concepto de distribucin fsica logstica

El concepto de logstica hace referencia a las actividades de direccin del flujo de materiales y
productos, desde la fuente de suministros, para la elaboracin del producto, hasta su
utilizacin por el usuario final.

El trmino distribucin fsica se utiliza frecuentemente como sinnimo de logstica. Sin
embargo, algunos autores definen a cada uno de esos trminos del siguiente modo:
Logstica: Es el arte de dirigir el flujo de materiales y productos de la fuente al usuario. Incluye
el flujo total de materiales, desde la adquisicin de las materias primas al suministro de
productos acabados a los usuarios finales y los flujos de informacin que ocasionan el control y
registro del movimiento de materiales.

Distribucin fsica: Es la parte de la logstica que hace referencia al movimiento externo de los
productos desde el vendedor al cliente o comprador.

Se considerar en adelante que logstica y distribucin fsica son trminos equivalentes y que
abarcan aquel conjunto de operaciones llevadas a cabo para que el producto recorra el
camino que dista desde su punto de produccin hasta el consumo. Los canales de distribucin
son los que posibilitan el desarrollo de estas actividades.

Para que la distribucin fsica pueda cumplir su cometido principal lleva a cabo un conjunto de
actividades que se agrupan en las siguientes:
Procesamiento de los pedidos: Incluye todas aquellas actividades relativas a la
recepcin, comprobacin y transmisin de rdenes de compra.

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Manejo de materiales: Determinacin de los medios materiales (carretillas, cintas
transportadoras, etc. ) y procedimientos para mover los productos dentro y entre
almacenes y locales de venta de la propia empresa.
Embalaje: Eleccin de los sistemas y formas de proteccin y conservacin de los
productos: papel, plstico, cajas de cartn o de madera, etc.
Transporte del producto: Determinacin de los medios materiales (camin, ferrocarril,
avin, barco, etc.) a utilizar y plan de rutas a seguir para mover el producto desde el
punto de origen al del destino.
Almacenamiento: Seleccin del emplazamiento, dimensin y caractersticas
(refrigeracin, automatizacin, etc.) de los almacenes en los que se deben guardar los
productos.
Control del inventario: Determinacin de las cantidades de productos que el vendedor
debe tener disponibles para su entrega al comprador y establecimiento de la
periodicidad con que han de efectuarse los pedidos.
Servicios al cliente: Establecimiento de los puntos de servicio, medios materiales y
personas para recibir y atender al cliente, as como para entregar y cobrar el producto.
La distribucin fsica supone un conjunto de decisiones complejas e interrelacionadas que
requieren una adecuada planificacin.

El funcionamiento efectivo de la distribucin fsica puede ser un factor esencial para
mantener una ventaja competitiva, sobre todo en empresas que llevan a cabo una
distribucin intensiva.
Transporte a los puntos de venta.

Para que pueda realizarse la venta es preciso que el establecimiento distribuidor est
establecido y el producto se encuentre a disposicin del comprador para su adquisicin. El
transporte desde el punto de origen al de destino, contribuye a hacer posibles estos objetivos.
Hay muchas formas distintas de mover fsicamente un producto de un lugar a otro, pero en la
mayora de los casos las modalidades de transporte se concretan en las siguientes:
a) Terrestre:
Por carretera: furgoneta, camin, furgn o vehculo similar.
Por ferrocarril: tren.
b) Martimo/fluvial: barco, barcaza, gabarra, etc.
c) Areo: avin, helicptero, dirigible, etc.
d) Otros: oleoductos, tuberas, cintas transportadoras, etc.

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Ver las diferentes alternativas del transporte en la representacin power point que
adjuntamos:
Fuente:
http://www.luismiguelmanene.com/2012/06/21/logistica-transporte-almacenaje-y-manutencion/

4.3 Compras y Proveedores.

Gran parte del xito de su negocio depender de contar con buenos proveedores. Como el
trmino lo dice, un proveedor es un agente econmico que entrega o provee materias
primas, insumos, materiales o servicios. Un buen proveedor, entre otros aspectos, es capaz de
relacionarse correctamente con sus clientes y cumplir con los plazos de entrega pactados.

En el caso de las pequeas y medianas empresas, muchos proveedores son elegidos al azar, ya
sea por su proximidad geogrfica al negocio o bien por la recomendacin de terceros. No
obstante, una mala eleccin puede terminar con el cierre del negocio. Por ello los especialistas
recomiendan considerar algunos aspectos clave a la hora de elegir a su proveedor:

1.- Infrmese sobre la empresa. Parta, primero por pensar que proveedor o proveedores se
acercan ms a sus necesidades. Luego examine algunos aspectos esenciales de sus candidatos;
Quines son? Cmo se estructuran? Cules son las tarifas de sus productos y las
condiciones de pago? Disponen de los recursos necesarios para proveer de forma eficaz?
Son parte, adems, de una cadena de distribucin mayo?

2.- Obtenga referencias. Un proveedor serio y responsable no tendr problema en entregar
informacin de sus clientes. Es fundamental que analice quines son y cul es su nivel de
satisfaccin respecto a los servicios y productos entregados por la empresa, as como del
cumplimiento de los plazos de entrega, de la tecnologa y avances utilizados, entre otros
aspectos. Su proveedor goza de buena reputacin entre sus clientes?

3.- Pngalos a prueba. La mejor referencia de su potencial proveedor consistir en ponerlo a
prueba. Durante el proceso, podr ver si cuentan con canales de comunicacin eficaces (tanto
durante las etapas de pedido como en la venta, la entrega y postventa del producto), si
cumplen los plazos pactados, si los productos llegan en buen estado, etc. Un buen proveedor
contar necesariamente con un sistema de seguimiento de los productos.

4.- Poner hincapi en la relacin calidad/precio. De nada sirve contar con suministros a buen
precio si son de mala calidad. Lo mismo su cumplen con los plazos pactados, pero los
productos no llegan en buenas condiciones. Es aceptable o no el plazo de entrega y los
precios ofrecidos?

5.- Cuente con ms de un proveedor. Se recomienda no poner todos los huevos en la misma
canasta. Si la materia prima que ofrece el proveedor es fundamental para su negocio, no
dependa de un solo proveedor. Esto, ya que en caso de un aumento de la demanda, su
proveedor puede no cumplir con la cantidad esperada o los plazos pactados.

6.- Busque grupos de compras, para mejorar los mrgenes de beneficio, mediante la compra
en grupo de grandes volmenes de mercadera.

Fuente:
http://www.blog-emprendedor.info/como-elegir-a-los-proveedores-de-su-empresa/

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4.4 Costes
Toda actividad econmica o de produccin exige la utilizacin de una serie de factores,
utilizacin que puede implicar la destruccin fsica de los mismos como ocurre cuando se
quema el carbn para producir energa, o simplemente la inmovilizacin del factor durante un
perodo de tiempo determinado como ocurre en el caso del suelo en la produccin agrcola. En
cualquier caso, la nocin de sacrificio es suficientemente explicativa del fenmeno de la
aplicacin de factores a la actividad productiva.
Antes de exponer los gastos de actividad realizaremos un cuadro de inversin inicial, en el que
se recoger los gastos o inversin necesaria para poder empezar a funcionar nuestro negocio.
El estudio y anlisis de los costes es muy importante porque pone de relieve el grado de
eficiencia econmica de la empresa: como unidad econmica, la empresa tiene asignada por el
sistema la funcin genrica de creacin de valor y es, precisamente, el anlisis de los costes el
que puede poner de relieve en qu medida cumple la empresa esta funcin, al comparar en
trminos monetarios el valor de lo producido con el valor de los factores utilizados para ello.
Desde el punto de vista econmico, el coste no tiene porqu coincidir necesariamente con el
precio pagado por un factor:
- El coste debe incorporar, adems del precio pagado por los factores, todos los dems gastos
originados por su adquisicin, conservacin y consumo, como el transporte, comisiones, gastos
de almacenamiento y manutencin, el inters financiero del capital invertido, etc.
En este apartado desarrollaremos de forma esquemtica los conceptos e importes de los costes
que tendr nuestra empresa durante su actividad, alquileres, seguros, servicios externos,
publicidad, tributos, licencias, consumibles,.
No solo daremos detalle de los importes correspondientes a costes, gastos e inversin, sino que
acompaaremos a estos datos de las estimaciones correspondientes de ingresos: diarios,
semanales o mensuales.
Fuente: http://www.uco.es/~p42abluj/web/4cap.htm

5.Plan de organizacin RRHH

Este apartado del Plan de Empresa tiene como objetivo garantizar el correcto funcionamiento
de los diferentes departamentos de la empresa, as como una apropiada coordinacin de los
mismos.
Debe incluir una descripcin detallada de las funciones de todos los puestos de la empresa,
directivos y de lnea. Para cada persona que ocupe un puesto de responsabilidad es necesario
describir en detalle su experiencia profesional y su especializacin en una determinada rea

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funcional. Estas referencias hacen que aumente la confianza de los posibles inversores en el
equipo gestor.
Tambin conviene describir las responsabilidades y tareas concretas que cada miembro de la
organizacin ejercer en el proyecto.
En cuanto al personal de lnea, es necesario recoger las categoras laborales que existirn en la
empresa, las tareas a desempear por cada una de esas categoras, el convenio laboral al que
se acogen los trabajadores, las frmulas de contratacin y el nmero de trabajadores por
categora y puesto estableciendo turnos de trabajo que garanticen el correcto funcionamiento
de la empresa, y finalmente la remuneracin correspondiente a cada grupo de trabajadores.
Tambin es importante hacer referencia a la poltica global de la empresa en el rea de
recursos humanos, donde queden establecidos los planes de formacin y especializacin para
todo el personal, las frmulas de promocin y ascensos, y todo aquello que tenga referencia
con temas sociales en la empresa.
Igualmente es conveniente confeccionar un organigrama de la empresa por reas de actividad
y que recoja las personas especficas que ocupen cada puesto de trabajo. Si esto no fuera
posible, se debera hacer, al menos, un cuadro semejante al que se indica, donde se pueda ver
el nmero de trabajadores y el departamento al que pertenecen.



Fuente: http://servicios.ipyme.org/planempresa/expone/organizacion_personal.htm
6.Plan Jurdico - Fiscal
Forma jurdica que se va a usar en el proyecto, sea esta la de persona fsica o jurdica.
Rgimen fiscal al que estar sometido el negocio.
Seguridad social, el rgimen general o especial que elegiremos.
Contratos que se han de hacer para asegurar la actividad, desde alquileres hasta
franquicias o seguros
Eleccin de la forma jurdica

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Una de las primeras cosas que deber hacer quien decida afrontar una actividad empresarial
es decidir cul es la forma legal ms adecuada atendiendo a:
Tipo de empresa o negocio
Al perfil y numero de los promotores que participen en el proyecto.
Libertad de accin del emprendedor
Tamao de la empresa
Recursos econmicos disponibles por los promotores
Necesidades econmicas del proyecto
Rgimen fiscal al que se quiera someter la empresa
Subvenciones a las que se quiera o puedan optar
Tipos de responsabilidades y obligaciones que quieran asumir sus promotores
En funcin de estos criterios se seleccionara la forma jurdica que mejor se adapte a las
necesidades de la empresa. Adems de estas circunstancias hay que considerar que no todas
las formas jurdicas tienen el mismo coste ni el mismo proceso de constitucin.
Lo que s es importante saber, es que el mayor o menor coste de constitucin no debe
considerarse por s solo como un factor que condicione la eleccin de la forma jurdica
idnea.
La eleccin de una forma jurdica basada en su menor coste de constitucin y/o gestin y que
conlleve otros condicionantes tales como nmero mnimo de socios exigido, subvenciones
iniciales a que se puedan optar, etc., s pueden tener efectos muy negativos para la futura
rentabilidad de la empresa y para su futura factura fiscal, incluso a corto plazo. Porque estar
constituida no con criterios de rentabilidad a largo plazo, sino bajo un criterio de ahorro
temporal de costes iniciales y muy alejado de una bsqueda real de economa de costes y
ahorro fiscal a medio y largo plazo.
Las formas legales ms usuales que puede adoptar una empresa son:
Empresario Individual
Comunidad de Bienes
Sociedad Cooperativa
Sociedad Limitada
Sociedad Limitada Laboral
Sociedad Limitada Nueva Empresa
Sociedad Annima
Sociedad Annima Laboral
A la hora de iniciar su desafo, el emprendedor debe decidir la forma jurdica que va a adoptar
de entre dos grandes opciones:
Trabajar como persona fsica, en cuyo caso responder con todo su patrimonio de las
obligaciones que acarree su actividad profesional o de la nueva empresa. En este
caso los trmites legales son muy sencillos y de muy poco coste.

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Trabajar como persona jurdica, con responsabilidad limitada a los bienes que integre
en la sociedad que habr de constituir y con trmites legales ms complejos y
costosos.
Algunos criterios nos pueden ayudar a decidir:
Puede trabajar como persona fsica el emprendedor que:
1. No va a tener socios y va a ser l el nico responsable de su negocio.
2. No va a contratar personal o va a tener muy pocas personas a su cargo.
3. No va a asumir riesgos econmicos que puedan arrastrar a la ruina su economa y la
de su hogar.
4. En el sector en que opera y en la actividad que va a trabajar est socialmente
admitido y es lo normal que se trabaje como profesional autnomo, por ejemplo,
un mdico farmacutico, carpintero, electricista o consultor independiente.
5. Tambin se puede trabajar como persona fsica si son varios socios (el marido y la
mujer o varias personas que estn dispuestas a trabajar juntas arriesgando todo lo
que tienen en el negocio).
Deben trabajar como persona jurdica los emprendedores o las empresas que:
1. Incorporen varios socios al negocio, ya pongan las mismas cantidades de dinero o
diferentes.
2. El emprendedor o sus socios no quieren comprometer todo su patrimonio en el
negocio.
3. El sector en que se piensa trabajar exige, formal o informalmente que sus
proveedores sean sociedades
4. La cantidad de dinero que se va a invertir o el volumen econmico del negocio es
importante y la forma jurdica de sociedad hace ms sencillas las operaciones con
entidades financieras, proveedores o clientes.
Se recomienda que en la eleccin de la forma jurdica los promotores se asesoren por personas
expertas que les aconsejen sobre la ms viable en trminos econmicos y la ms gil a efectos
prcticos en el desarrollo de la actividad econmica y administrativa diaria de la empresa.
De esta decisin van a depender aspectos tan importantes como la futura fiscalidad de la
empresa, las obligaciones de los promotores, las responsabilidades frente a terceros, las
garantas y la solvencia frente a terceros y especialmente frente a instituciones financieras,
etc.
Plan fiscal
En este aspecto el emprendedor siempre tendr que contar con un asesor fiscal, que puede
ser el mismo gestor que se ocupe de los temas de su contabilidad, de los datos administrativos
y de las nminas y seguros sociales del personal.

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En todo caso el emprendedor ha de tener en cuenta dos principios fundamentales:
Los impuestos hay que pagarlos en su momento porque si no es as siempre hay que
terminar pagndolos con recargos. La actividad econmica est tan regulada y
fiscalizada que la Administracin siempre tiene informacin para exigir los
impuestos.
Hay que conocer muy bien el entramado impositivo para pagar justo lo que hay que
pagar, ni ms ni menos, y eso es labor de especialista
En cuanto a los impuestos que el emprendedor habr de tener especialmente en cuenta son:
Impuesto sobre Actividades Econmicas
La empresa antes de iniciar su actividad mercantil y dentro del plazo de los 10 das anteriores a
su inicio debe darse de alta en el IAE dentro de los epgrafes correspondientes a las actividades
que vaya a llevar a cabo
El alta se realiza en la Agencia Tributaria utilizando el modelo 036 (normal y utilizado por las
grandes empresas) o 037 (modelo abreviado, utilizado por la mayora de las PYMES y
empresarios individuales) de declaracin censal.
Estn exentas de la liquidacin de este impuesto aquellas empresas que facturen menos de un
milln de euros anuales, pero subsiste la obligacin de la inscripcin.
Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas
Este impuesto grava la renta de las personas fsicas, bien sean rentas del trabajo, de
actividades econmicas, rentas de activos mobiliarios o inmobiliarios.
Por tanto el empresario individual y los socios de comunidades de bienes y sociedades civiles
por su naturaleza estarn sujetos a este impuesto por los rendimientos que obtengan en el
ejercicio de la actividad empresarial. El periodo impositivo abarca desde el 1 de enero a 31 de
diciembre de cada ao.
Se pueden aplicar tres regmenes fiscales distintos:
Rgimen de Estimacin Directa
Estimacin Directa Normal.- Se aplica a las personas fsicas que superen los lmites del
rgimen simplificado o hayan renunciado a el. Para el clculo de los beneficios
empresariales se computaran los ingresos menos los gastos fiscales deducibles.
Estimacin Directa Simplificada.- Se aplica a las actividades empresariales que no estn
en estimacin objetiva y cuya cifra de negocios neta no supere los 601.012,10 y no
renuncien a su aplicacin

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Los sujetos en rgimen de estimacin directa (normal o simplificada) estn sometidos
a unas obligaciones fiscales, formales y contables mucho ms estrictas que las de los
otros regmenes
Rgimen de Estimacin Objetiva o por Mdulos
Se aplica a los sujetos que realicen una serie de actividades cuyo epgrafe figuere
expresamente incluido en el mbito sectorial de aplicacin.
Adems se debe cumplir el requisito de no superar determinaas magnitudes en el ejercicio de
la actividad tales como: superficie del local, numero de personas empleadas, consumo de
energa elctrica o vehculos utilizados y no se haya renunciado expresamente a este rgimen.
La determinacin del beneficio empresarial se lleva a cabo mediante la aplicacin de unos
ndices o mdulos (con unas obligaciones formales muchsimo menores y muy simplificadas)
Rgimen de Estimacin Indirecta
Este mtodo se utiliza solo en casos extremos y lo hace la Inspeccin Tributaria cuando carece
de la informacin necesaria para determinar los beneficios, por ejemplo, porque la sociedad
no lleva contabilidad o por carecer de justificantes, facturas de operaciones mercantiles,
compras, ventas, etc.
Este mtodo suele ser muy perjudicial para el empresario.
Impuesto de Sociedades
Es el impuesto que grava los rendimientos netos obtenidos durante un ejercicio econmico
por sociedades y otras entidades jurdicas no sujetas al IRPF.
El tipo general de gravamen aplicable a las sociedades es del 30 % aunque existen una serie de
bonificaciones que reducen este porcentaje.
Algunos tipos reducidos pueden ser: Empresas de reducida dimensin 20% para los primeros
120.202,41 de beneficios y 25% para el resto de beneficios.
Se entienden por empresas de reducida dimensin aquellas cuyos beneficios en el periodo
impositivo inmediato anterior sea inferior a 5.000.000 y su plantilla sea inferior a 25
trabajadores.
IVA
El Impuesto sobre el Valor Aadido es un impuesto de naturaleza indirecta, que no grava
rentas (el IRPF.) o beneficios (Impuesto de sociedades) como otros impuestos, sino
concretamente el consumo de bienes y servicios..
El impuesto se aplica en la Pennsula y las Islas Baleares, quedando por tanto excluidas del
mbito de aplicacin Canarias, Ceuta y Melilla.

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Segn el artculo 1 de la Ley del IVA (Ley 37/1992, de 28 de Diciembre), el I. V. A. grava tres
operaciones distintas:
1. Las entregas de bienes y servicios realizadas por empresario/as y profesionales.
2. Las adquisiciones intracomunitarias de bienes.
3. Las importaciones de bienes
Este impuesto es soportado directamente por los consumidores finales y los empresarios y
profesionales actan como simples intermediarios de Hacienda, repercutiendo y cobrando el
Impuesto al entregar o prestar servicios y pagando y deduciendo el impuesto soportado al
adquirir bienes o recibir servicios. Al finalizar cada periodo impositivo se liquida con Hacienda
la diferencia entre lo repercutido y lo soportado y esta diferencia si es positiva se ingresa, en
caso de salir negativa se pide la devolucin o compensacin a Hacienda.
Las modificaciones en el IVA surgidas tras la reforma del 1 de septiembre de 2012 son:
Subida de los tipos de gravamen:
o El tipo general pasa del 18% al 21%.
o El tipo reducido pasa del 8% al 10%.
o El tipo superreducido se mantiene en el 4%.
Reclasificacin de bienes y servicios:
o Bienes y servicios que pasan del tipo reducido (8%) al general (21%):
Flores y plantas ornamentales.
Servicios mixtos de hostelera, espectculos, salas de fiesta u otros
anlogos.
La entrada a teatros, circos y dems espectculos.
Los servicios funerarios.
Los servicios de peluquera.
La adquisicin de obras de arte.
Los servicios prestados por artistas personas fsicas.
Los servicios de radiodifusin y televisin digital.
Servicios prestados a personas fsicas que practiquen el deporte.
La asistencia sanitaria dental y curas termales que no gocen de
exencin.
Servicios de radiodifusin y televisin digital.
o Bienes y servicios que pasan del tipo superreducido (4%) al reducido (21%):
Material escolar.
o Bienes y servicios que pasan del tipo superreducido (4%) al reducido (10%):
Las entregas de viviendas y arrendamientos de vivienda con opcin de
compra (esta subida se aplicara a partir del 01/01/2013).
Para determinar la cuanta del impuesto se pueden utilizar los siguientes regmenes:
Rgimen general
Rgimen simplificado
Rgimen especial de bienes usados. objetos de arte, antigedades y objetos de
coleccin
Rgimen especial de las agencias de viajes
Regmenes especiales del comercio minorista, con dos modalidades:
o Rgimen del recargo e equivalencia

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o Rgimen de determinacin proporcional de bases imponibles
Cada uno de estos regmenes tiene unas caractersticas especficas para la determinacin de
las cuotas a liquidar en funcin del:
Tipo de empresa
Tipo de actividad
Tipo de operacin
Otros aspectos jurdicos: tramitacin y solicitud de certificados, autorizaciones y licencias
segn la actividad a desarrollar, a continuacin se ofrece una lista de organismos que expiden
dichos documentos: Bienestar Social, Urbanismo Ayuntamiento de Guadalajara, Medio
Ambiente, Sanidad, Industria,..
Fuente:
http://guiaimpulsateyemprende.fejidif.org/book/export/html/32