laberinto es una de esas composiciones grficas polismicas, abiertas a mltiples sentidos. Esa cualidad tienen las imgenes respecto a los cdigos verbales. Creemos que esto representa mejor la situacin del CEO dentro de la organizacin. Tienen un rol definido, instituido, sistematizado y adems, cargado de sentido; sin embargo, por esa misma condicin (y posicin) representa muy bien el epicentro donde convergen fuerzas de distinta naturaleza y direccin. Fuerzas que exigen a las empresas realizar cambios urgentes porque por primera vez en la historia ponen en jaque el negocio. Por eso no hablamos de lo habitual: cmo el negocio en su nomenclatura financiera exige adaptacin; tampoco de la oportunidad de adoptar el potencial tecnolgico como condicin de quedarse atrs. Porque si hay algo que caracteriza el mundo de los negocios es el movimiento, o avanzamos o retrocedemos, pero jams podemos quedarnos inmviles. Y el CEO es quien ms claro asimila esta mxima. El laberinto del CEO es esa trama de posibilidades, de caminos posibles a seguir, de decisiones que tomar. Pero tambin es lo que dejamos fuera, es el camino no considerado porque se opt por otro. El Laberinto permite apreciar bien esa diferencia, que en la vida real no siempre se considera. Nuestro CEO del laberinto es ese personaje que transita por territorios ntimos, de discrecionalidad y autonoma. Es el personaje enfrentado a su destino lleno de encrucijadas. Esto no tiene que ver con un liderazgo autocrtico, tendencia en extincin, sino que alude a una situacin radical: el momento en que nos enfrentamos a nosotros mismos, a nuestras convicciones y formas de ver la vida. El CEO es un hombre de negocio, pero antes es un ser humano. Por lo anterior recurrimos al psicoanlisis, porque es quiz una de las pocas disciplinas que permite una profundidad y conocimiento sobre el ser humano, su personalidad y su historia. Generalmente evaluamos a los CEO por su currculo y por sus competencias que se conectan con el negocio. Es un enfoque pragmtico, basado en el tener y el hacer, sin embargo, poco se indaga en el Ser. En la perspectiva personal, en la historia de vida. No se da cuenta de la complejidad, considerando que la suerte del gerente est hecha a escala humana: debe liderar un proceso individual y colectivo que coloque la energa de las personas en funcin de un plan de negocio definido por la organizacin. Debe sacar lo mejor de cada miembro de la organizacin para el logro de los objetivos y sabe que el dinero (remuneracin), tiene un impacto limitado. La adhesin subjetiva, el engament y todo esfuerzo organizacional para que los trabajadores se conviertan en colaboradores; para que se comprometan; se identifiquen y finalmente decidan entregar lo mejor de s para el proyecto empresarial, es un acto que debe ser contenido y expresado por el CEO; predicado con el ejemplo; hecho carne. No es un acto de fe, ms bien es un acto de coherencia, de consecuencia, de alguna manera, de virtuosidad. Por eso es relevante que el CEO no sea cualquier persona. A lo largo de su vida debe haber conocido lo que es la empata, la solidaridad, debe tener sensibilidad social y sentido de la justicia. La formacin gerencial en datos duros se aprende en la universidad; sin embargo, slo la vida y nuestra historia personal son las que nos permiten ser mejores personas, ms integras y capaces de encarnar la avanzada de un proyecto colectivo. Pero el personaje del CEO tiene algo trgico tambin, porque sabe que no todo depende de l, que tampoco posee la libertad absoluta para la toma de decisiones. Debe enfrentar fantasmas que provienen de dentro y fuera; debe resolver en un contexto a veces cruel, donde queda poco espacio para reflexionar y menos, para tratar de ser justo. CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic Proforma. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel Ropert, presidente CERH Chile. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. AGOSTO 2013 CHILE Edicin 70 Ao 9 Servicio al Cliente: 562.28486537 www.rhmanagement.cl Los Militares 5620 :: Ocina 917 :: Las Condes :: 562.2848 0664 :: Santiago de Chile Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management. Sguenos! ALIADOS ESTRATGICOS: Inc. EQUIPO EDITORIAL RHM: Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement. cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@ rhmanagement.cl). Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Periodistas: Carolina Rojas (carolinarojas@rhmanagement.cl) e Ignacia Siz (ignaciasaiz@rhmanagement.cl). Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds. Diseo y diagramacin: Cristin Gonzlez. Correccin de textos: Edison Prez. Conceptualizacin diseo revista y web Espacio Vital. Product manager: Carlos Meneses (carlosmeneses@ rhmanagement.cl) Suscripciones: Francisco Valds (franciscovaldes@rhmanagement.cl) y Karin Traub (karintraub@rhmanagement.cl) Administracin, nanzas y contabilidad: Oriana Cceres (orianacaceres@rhmanagement.cl) y Patricio Rifo Ovalle. Impresin: Maval Chile. Asesor legal y en gestin de comunidades: Cristin Miquel. Representante legal: Patricio Rifo. El laberinto del CEO RHM 70 1OKfinal.indd 3 23-08-13 15:25 4 .CL E l gerente general, de alguna manera, es un personaje trgico. Nadie duda que para serlo hay que tener cierto temple y una voluntad inquebrantable de sacar adelante un proyecto colectivo. Lo complejo, es que el mandato de su causa proviene de otros (un directorio) y que sus acciones, deben navegar por aguas no siempre calmas, donde existen directores, sindicatos, steakholders, clientes e incluso ciudadanos, que estn disponibles para no hacerle el camino fcil. Pero su tragedia radica en que sabe que para triunfar debe liderar, dirigir un proceso en el que nadie en la organizacin sobra. Por eso quisimos profundizar un poco en su mundo interior, en la construccin de este liderazgo. Recurrimos a expertos en psicoanlisis para describir, en teora, qu sucede con la personalidad de quien esta llamado a ser el lder indiscutido en toda empresa. La matriz bsica y ms importante en la que se forma la personalidad es la familia y es, precisamente, la personalidad o el modo de ser de cada gerente, lo que ms claramente marca la manera como ejerce su liderazgo. Para el psicoanalista y experto organizacional, Gabriel Gallardo, lo anterior se expresa en la forma como el CEO se relaciona y logra crear valor junto a otros. Adems, en el cmo enfrenta las vicisitudes en los escenario de negocios. Segn el experto, la forma y calidad de los vnculos tempranos (infancia y adolescencia) con las personas que satisfacen las necesidades emocionales que haya tenido el gerente, sern decisivos para la representacin que hace de s mismo, del tipo de carcter y de las principales motivaciones que tenga en la vida. En mi experiencia Expertos entregan claves para comprender el modo de ser de gerentes y su implicancia para la gestin dentro de la empresa. clnica con pacientes, he visto como un elemento muy central para entender dinmicas conictivas en el trabajo gerencial, escapan a los datos duros y se sitan en el terreno de las caractersticas de personalidad y la forma en como ella congura una actuacin y resultados laborales, asegura el psicoanalista Juan Flores. El terapeuta agrega que "la historia personal crea una estructura subjetiva que es nica para cada sujeto y que se construye dialcticamente, en interaccin con la realidad, lo que nalmente determina un modo de ser que representa el mundo en que habita el sujeto. Por ello, el trabajo psicoanaltico, segn Flores, tiene como sentido liberar a un sujeto, lo ms posible, de su trama sufriente que imposibilita su desarrollo. El psicoanlisis Juan Flores seala que de acuerdo a su experiencia clnica, es cada vez ms comn que gerentes y empresarios accedan al psicoanlisis, ya que producto de un mayor desarrollo cultural, ste es visto como una inversin en s mismo que redita productivamente en la vida. Gallardo coincide con Flores y agrega, que el imaginario predominante en nuestro medio, dominado por prejuicios y errores respecto a la terapia, quiz explique por qu esta prctica todava no es tan utilizada en nuestro pas. Segn Gallardo, el psicoanlisis ofrece un marco de trabajo privilegiado para comprender la experiencia psquica, sus condicionantes, limitaciones y posibilidades, lo que lo convierte en una va de alto valor para generar autoconocimiento y desarrollo en los lderes. El psiclogo agrega que el auto- conocimiento es la base del autoliderazgo, el que a su vez, en contextos vertiginosos como el de los negocios, asegura un Historia personal y liderazgo RHM 70 1OKfinal.indd 4 26-08-13 15:50 5 .CL Sguenos! 5 .CL liderazgo efectivo. Juan Flores destaca que esta disciplina, permite ver las posibilidades que existen en cada eleccin y asumir la responsabilidad de lo que se desecha o no considera. Cada accin en la vida tiene consecuencias y stas no suceden producto del azar o fuerzas externas a nosotros. Lo importante es no responsabilizar a una externalidad, sino entender las causalidades psquicas que generaron los hechos de mi vida. Gallardo esta familiarizado con los procesos de seleccin de CEO y afirma que lo que se busca generalmente es efectivamente, puede contar con las destrezas conductuales requeridas (por ejemplo, capacidad para ponerse en el lugar de los dems), pero eso no quiere decir que verdaderamente, vaya a exhibir de manera clara y consistente esa disposicin en el ejercicio de su rol. Aun teniendo esa capacidad el candidato, su posicin frente a los otros puede estar comandada por disposiciones, motivaciones o conflictos, que pueden ser incluso contradictorios con esa disposicin. Ello ocurre, por ejemplo, cuando un gerente muestra en su rol de direccin un exagerado nivel de autoritarismo, o un desmedido afn por ejercer dominio o por sobresalir frente a los dems. Otros ejemplos son como una genuina disposicin de empata, en ocasiones, puede significar una prdida a una compaa. El problema es que el directorio no siempre logra relacionar esas prdidas con la presencia de dificultades o limitaciones en la disposicin personal (subjetiva), que asume el CEO, por ejemplo, con su equipo de gerentes, o con el resto de sus colaboradores. la trayectoria, centrado en las competencias: ... su formacin, su seority, su nivel de contactos, y la posible utilidad de sus conocimientos y experiencia en la industria a la que ser incorporado. El problema de este enfoque de evaluacin, es que la persona ( ) El gerente general, de alguna manera, es un personaje trgico. Nadie duda que para serlo hay que tener cierto temple y una voluntad inquebrantable de sacar adelante un proyecto colectivo. RHM 70 1OKfinal.indd 5 23-08-13 15:25 6 .CL La acadmica de la especializacin en psicologa del trabajo y las organizaciones analiza como la empresa afecta la performance del gerente. KWKey words Dispositivos Organizacionales + Autonoma + Identidad Laboral
Cmo los dispositivos de
management restringen la experiencia del gerente y la de su performance de liderazgo? -Hay una serie de dispositivos organizacionales que hacen a la governance de las empresas y de cualquier tipo de organizaciones que las elijan, trabajar en clulas, por objetivos, en equipos, por proyectos, en redes. Estos y otros dispositivos, diseados para aumentar la efectividad de una organizacin y hacerla gobernable hacia sus propsitos van con frecuencia al ritmo de modas que se imponen en el mercado de consultora. A menudo los gerentes resultan aprisionados por las mismas herramientas que se prev que simpliquen su tarea. Las organizaciones son ineludiblemente complejas y la presin de los imaginarios sociales respecto al xito gerencial llevan a que con frecuencia estos dispositivos se vacen de contenido y sentido. Obligado a mostrar novedades y resultados permanentemente, el gerente ata su imaginacin y creatividad a medir resultados o a denir cambios de dispositivos sin una mirada crtica sobre la realidad organizacional y social. Conducir puede ser una oportunidad de graticacin para s y para otros y de que la organizacin sea til socialmente, adems de producir dinero. Cun autnomos son los gerentes de una empresa, considerando las tramas de poder institucional por ejemplo? -Su autonoma, como la de cualquiera en una organizacin, tiene lmites en la trama de poder institucional en que est incluido. Hay muchas variables en juego. A menudo es por efecto de autocensura que se limita el margen de accin gerencial. Para liderar procesos, conducir organizaciones, proyectos, grupos, personas, es clave poder pensar ms all de lo que se espera que piense, desafo que le permite negociar los cambios deseables y a la vez, como una paradoja, escuchar lo que otros piensan en la empresa u organizacin de que se trate. Es tan fuerte en ocasiones el mandato de alinear a todos tras sus propuestas o las del directorio, que resulta difcil escuchar alrededor, para ver con mayor claridad. Cmo puede un gerente general construir una identidad laboral sorteando "el cors" o "camisa de fuerza" impuesto por la institucin? -Construir su propia identidad laboral es un desafo para todos los humanos, pero en el caso de los gerentes, la cuestin es que sus deniciones afectan directamente la identidad y la trayectoria laboral de los dems. Ante todo hay organizaciones y momentos de la vida de una organizacin en que hay mejores condiciones para esto. Pero podramos poner nuevamente en valor algo que ya planteaba Donald Schn (1984) y que es retomado por muchos autores recientemente: la reexin sobre la accin, sobre el lugar en la organizacin, sobre el poder que le otorga el cargo y la responsabilidad que implica, sobre los procesos decisorios que genera y en que se involucra. Es clave vacunarse con respecto a las modas organizacionales y sustituir los mandatos de xito por la bsqueda saludable del logro. Reconocer los saberes a su alrededor y los propios, disfrutar de su trabajo y hacer posible que otros disfruten del suyo suele ser un indicador del norte que orienta. Mnica Pan, Facultad de Psicologa Universidad de Crdova, Argentina Mandatos de xito v/s bsqueda saludable del logro Sguenos! L la e p RHM 70 1OKfinal.indd 6 23-08-13 15:25 7 .CL
El ser humano crece dentro de un
espacio de relaciones familiares que se sustentan dentro de un cierto discurso establecido por los padres. Discurso que dene relaciones de poder, valores, posibilidades y formas de ser, y condiciones El CEO y el padre posicin se puede potenciar mucho ms el liderazgo, enfrentando de mejor manera las vicisitudes de los escenarios complejos de las organizaciones y de los mercados. Consultados los expertos respecto de si es viable apoyar el trnsito de un jefe de empresa, desde una posicin que lo constituye como objeto de un discurso, a otro en que se convierte en sujeto de su historia y se vuelve ms protagonista, Juan Flores opina que es algo posible. Lo importante es crear las condiciones simblicas (signos de la organizacin), que avalen este cambio, los elementos formativos y de capacitacin, como tambin una estructura de apoyo (si es que es necesario) en relacin al impacto subjetivo que puede provocar este cambio en el sujeto. Gallardo plantea que se les puede ayudar a alcanzar sus sueos y se pueden explorar nuevas formas de colaboracin y de creacin de valor con otros. Es decir, se puede navegar de mejor forma en la incertidumbre, y se pueden orquestar de mejor manera los aportes de valor en las redes en las que se debe participar. de aceptacin e inclusin. La imagen del padre como gura central en el proceso de constitucin psquica suele marcar fuertemente la incorporacin de la cra humana en el mundo adulto. En esta relacin dinmica (como observa Jacques Lacan), el hijo suele quedar atrapado en el deseo del padre, como el pez en el anzuelo. Segn Gallardo, muchas veces y sin que sea consciente, los lderes tratan de realizar aquello que les haga dignos de reconocimiento ante su padre. En ese sentido, su rol puede llegar a responder ms a su propia fantasa o conictos inconscientes que a su lectura racional y objetiva del escenario que le toca enfrentar como lder empresarial. El psicoanlisis visibilizar aquellos determinantes psquicos que puedan estar limitando su accionar. Y abre la posibilidad de moverse desde una posicin de objeto del discurso familiar o social en que se ha vivido, hacia una posicin de sujeto del propio discurso y/o, de la propia historia. Desde esta RHM 70 1OKfinal.indd 7 23-08-13 15:25 8 .CL A Sergio Parada lo conocimos en terreno en nuestra visita al campamento de Minera El Tesoro (MET) y nos llam la atencin su cercana y cordialidad, cosa que sus colaboradores tambin destacaron en la oportunidad. A pesar de haber asumido la gerencia general de MET hace un ao, este ejecutivo lleva casi la mitad de su vida (25 aos) trabajando en distintas compaas mineras. A sus 53 aos, tiene tres hijos con su esposa, Ximena Benavente. Como CEO tiene una trayectoria interesante: en la Divisin Radomiro Tomic de Codelco Norte y en la Divisin Mantos Blancos de Anglo American Chile; por eso opina con propiedad frente a la pregunta por las claves para dirigir una compaa. Pero antes dene el escenario: El modelo convencional de empresa ya no existe. Hoy son las organizaciones seguras, responsables e integradas a su entorno las que tienen mayores posibilidades de xito. Asegura que no hay una receta nica a la hora de dirigir, sin embargo, cree que se deben considerar ciertos elementos transversales para toda la organizacin. Destaca primero el tener una visin de negocios clara, donde los objetivos y metas sean desaantes, alcanzables y motivantes. Este es el punto de partida para toda organizacin que quiere proyectar el negocio hacia el futuro y que en el caso de la minera, es la agregacin simultnea de valor social, econmico y ambiental. Estos desafos deben enmarcarse en un terreno estratgico y valrico, donde lo importante es que las personas vinculadas se sientan atradas e identicadas con los valores de la organizacin. El paradigma se ha quebrado, porque somos las personas las que buscamos empresas con valores acordes a los nuestros, indica Parada. Es conocida el dcit de profesionales en la industria minera chilena y los ltimos aos han aparecido estudios que as lo ratican. Es un tema tan complejo que pone en entredicho el crecimiento del sector. El CEO de MET El ejecutivo con basta experiencia dirigiendo proyectos mineros, asegura que una compaa exitosa es aquella que crea valor para todos sus grupos de inters, incluidos sus trabajacores. Sergio Parada, CEO de Minera El Tesoro (MET): El modelo convencional de EMPRESA YA NO EXISTE 8 .CL RHM 70 1OKfinal.indd 8 23-08-13 15:25 9 .CL plantea al respecto que el desafo de las empresas es convertirse en un empleador atractivo, donde la motivacin no est slo centrada en el benecio econmico, sino tambin en las oportunidades de crecimiento personal, el clima laboral, la calidad de vida y la proyeccin de futuro. Para lograr eso, llevan adelante un programa integral RH que considera capacitacin, entrenamiento, desarrollo y retencin de personas. Este programa es liderado por el equipo RH, sin embargo, Parada plantea que este es un tema de responsabilidad de todos los lderes de la organizacin. MET este ao gan el premio de la Fundacin Carlos Vial Espantoso, que destaca las relaciones laborales dentro de las empresas. Le ganaron a otras industrias que tradicionalmente tienen mejores estndares que los que hay en la minera. De hecho de los 622 trabajadores propios, existe un 91% de sindicalizacin. La conanza es un valor que debe ser protegido, enfatiza el ejecutivo, y su mayor impacto es en el clima y en las relaciones laborales. En nuestra compaa hemos promovido con mucha intensidad la transparencia como base de la conanza. La empresa y quienes la componemos debemos ser transparentes en nuestro actuar y en la relacin con todos los grupos de inters, de manera que en todos los escenarios podamos abordar los desafos con mayores certezas, convicciones y en denitiva: conanza. Para una compaa como El Tesoro, KWKey words Valor Social + Autocuidado + Autovaloracin Opiniones sobre el trabajo . creo que uno debe hacer del trabajo una fuente de sasfaccin personal. Por eso, es fundamental que al momento de elegir una empresa uno idenque que sus valores personales son consistentes con los valores que promueve la organizacin. De lo contra- rio, nos podemos senr incmodos y desmovados. Otro elemento clave es que el trabajo sea armnico con la calidad de vida familiar y que sea una fuente de crecimiento para todo su entorno. Cuando uno hace lo que le gusta y cuando siente pa- sin por ello, todo se hace ms fcil. Y debemos tener claro que ese camino no estar libre de obstculo. Sin embargo, el elemento clave es saber que nuestro quehacer genera valor para uno, para su familia, la empresa y su entorno. denitivamente, el valor ms importante es la seguridad y el respeto por la vida y las personas. Para eso, se debe promover y celar valores transversales que tienen que ver con convicciones individuales, como el respeto, la responsabilidad, la no discriminacin y la transparencia. De igual forma, promovemos valores que la organizacin debe adoptar como fuente de crecimiento, como son la colaboracin y la innovacin, por mencionar algunos. En general, el vnculo con la comunidad es uno de los temas ms crticos en la minera. De hecho, dentro de una evaluacin interna, este tem aparece como el ms bajo, pero sobre el promedio de la industria. Por eso desde el ao 2006 han implementado ms de 100 proyectos de voluntariado de sus trabajadores dirigidos a mejoras en las comunidades adyacentes. La visin de Parada es que para que una empresa sea exitosa, debe generar y crear valor a todos sus grupos de inters. Pero no slo se trata de crear valor para las comunidades vecinas, sino tambin para sus trabajadores, colaboradores, accionistas y la industria misma en la que se inserta. En materia social, son las comunidades las que nos entregan la licencia social para operar y ms importante an, para prosperar, por lo que debemos entender que nuestra gestin debe ser responsable y sustentable con nuestros entorno. Respecto a la mirada por las personas, el lder apunta que el trabajo de la compaa que dirige, ms all de la formacin tcnica, busca potenciar todas las habilidades que permitan crecer de forma integral. Para ello, contamos con programas de desarrollo personal y profesional que permite a nuestra gente generar y captar conocimientos, habilidades y potenciales que se traducen en un crecimiento personal y en un aporte a la gestin de la empresa. Este modelo considera capacitaciones, cursos, becas de estudios, posgrados y una serie de iniciativas orientadas a potenciar el capital humano. Para lograr lo anterior, llevan a cabo iniciativas en reas como autocuidado y la autovaloracin, aspecto que segn Parada, incide en el entorno familiar, personal y laboral del trabajador. Es as como tambin estamos abriendo espacios de conversacin con distinguidos profesores como el doctor Humberto Maturana, quien sostiene dilogos con nuestra gente para explorar y abrir nuestra mente hacia la generacin de conversaciones que crean valor para las personas y las empresas. Sguenos! RHM 70 1OKfinal.indd 9 23-08-13 15:25 10 .CL E l primero de enero de 2012, asumi como gerente general de Aguas Nuevas Salvador Villarino, ingeniero civil de la Universidad de Santiago. Antes de comenzar su rol en el tercer mayor grupo de aguas del pas, se desempe durante ms de 12 aos en el rubro sanitario. Para l, la clave de un buen lder de empresa es saber dnde ests parado: entender cmo ests afuera, cmo est el ambiente con el que tienes que lidiar, lo que se ha hecho an ms evidente durante el ltimo tiempo, ya que las regulaciones externas han cambiado completamente. Adems de los cambios en la institucionalidad, Salvador sabe que hay un problema de prdida de conanza. Si antes tenas que trabajar para lograr conanza, ahora tienes que trabajar el doble. Para el CEO, el tema de la conanza interna tiene que partir con la honestidad, la transparencia y la credibilidad que los lderes deben tener dentro de su compaa, slo as es posible transmitir lo mismo a los clientes, cosa que calica, como una tarea nada fcil. El gerente va ms all en el anlisis y asegura que hay cobros que estn dentro de lo legal, de lo correcto de hacer, pero al cliente le parecen antipticos, en relacin a los cambios que se estn produciendo a nivel regulatorio en algunas industrias. Para l, es un tema complejo del que vamos a KWKey words Nuevas reglas + Lealtad + Buen trato + Trabajo desaante Este CEO explica que frente a los cambios las empresas debern replantear sus modelos e incluso ir ms all de lo que exigen los marcos regulatorios. DATOS CLAVE Facturacin 2012: 170 millones de dlares Trabajadores: 900 Sindicatos: 10 en total (Divisiones Araucana, Magallanes y Alplano) Porcentaje de sindicalizacin: 70% Principal benecio: Valores de la compaa Se informa sobre actualidad: Prensa escrita, radio y clipping de prensa Se informa sobre management: Seminarios, foros y charlas es asegurar la remuneracin, aunque precisa que no es lo esencial para lograrlo. Opina adems, que si el trabajo no plantea desafos, aparece un nuevo inconveniente, por lo que la mejor forma de retener esos talentos, es entregarles oportunidades que impliquen retos para que se sientan entusiasmados, pero eso si, manteniendo el equilibrio para que no se transforme en estrs. Un tema relevante para este CEO es la lealtad. Este concepto no se relaciona con el yes man, sino al contrario, con la capacidad de un trabajador de avisar a su lder cuando considera que est cometiendo un error. Ser leal es decir lo que piensas, explica; y agrega que para l esto es muy importante, porque ayuda al jefe a saber que est cometiendo un error lo que posibilita corregir faltas que terminan afectando a la compaa. Sobre su estilo de liderazgo, asegura admirar a varios lderes por distintas caractersticas: la mirada estratgica de Napolen o el equilibrio y resultados del liderazgo del DT chileno Manuel Pellegrini. Villarino es cauto al hablar de s mismo y preere no ser taxativo escogiendo un lder en particular, porque teme caer en autocomplacencias. tener que preocuparnos, y evaluar y buscar nuevas formas de informar a los clientes sobre esos cobros, o maneras que no resulten desagradables para ellos. Para el directivo, no estamos frente a cobros que son injustos: son cobros que corresponden; sin embargo, vamos a tener que ver si efectivamente podemos hacerlos, concluye. El lder del holding asegura que l se vincula directamente con RH, y que la retencin de los talentos es de los grandes temas en la compaa. Para ello, seala que lo primero Salvador Villarino, gerente general del Grupo Aguas Nuevas Innovar frente a nuevas reglas del juego SALVADOR seala que es fundamental observar hacia afuera de la organizacin, traspasando sus muros para as construir e innovar su interior. RHM 70 1OKfinal.indd 10 23-08-13 15:25 11 .CL Asistimos a la Conferencia Internacional de la ASTD (American Society for Training & Development) que se efectu en Dallas, durante el 19 y 22 de mayo. Aparte de vericar los ltimos desarrollos en recursos humanos, desarrollo organizacional y cambio, fue especialmente atractivo ser parte de la delegacin chilena, con las ventajas de tener un espacio dentro de la Global Village. Esto signic una mesa permanente de encuentro, discusin y reexin de los temas que mostraban mayor relevancia y atractivo actual. Creo que las temticas ms destacas fueron modelos de competencias, innovacin acelerada (innovative thinking), aprendizaje acelerado, liderazgo global, generacin milenios (millenium), compromiso, responsabilidad y ejecucin, equipos virtuales y globales y mobile learning. Uno de los aspectos sorprendentes fue la slida vigencia de los temas orientados al liderazgo, ya sea en una versin global, situacional o sustentable, la cual cont con exponentes destacados como Ken Blanchard y Stephen Covey hijo, junto a varios investigadores emergentes con una perspectiva global. Parte de Por Humberto Martin, director gerente de Gestar Ecos de la ASTD la conclusin en este aspecto fue la certidumbre de que el lder organizacional del siglo XXI es una combinacin de competencias: pensamiento global, desarrolladas habilidades sociales, de comunicacin e inuencia, familiaridad con las nuevas tecnologas, un gran administrador de la estrategia y un activo gestinador de procesos y sistemas. Algunos investigadores arman que este tipo de lder debe ser un antroplogo organizacional en tanto orientador de la cultura y articulador del cambio. Otros arman que debe tener habilidades de investigador forense para examinar con acuciosidad variables que hayan sido claves en el xito o fracaso pasados de la organizacin, su devenir cultural y su desarrollo futuro. En relacin a los modelos de competencias, un aspecto interesante es que existe una nutrida informacin con investigacin de primer nivel, respecto a un modelo de competencias especcamente orientado al profesional de entrenamiento y desarrollo organizacional (astd.org/model), el cual incluye habilidades relacionadas con mejoramiento del desempeo, diseo instruccional, ejecucin del entrenamiento, conocimiento y manejo de tecnologas de aprendizaje, evaluacin del impacto del aprendizaje y gerenciamiento de los programas de desarrollo y formacin. Tambin se incorporan conocimientos y habilidades estratgicas como gestin integrada de talentos, coaching, gestin del conocimiento y administracin del cambio. Otro aspecto de inters y que vemos crecer fuertemente en Chile es el de los equipos virtuales, remotos y globales en relacin a los cuales se arm que haba que navegar en la espuma de los equipos virtuales, ya que ellos son cada vez ms una realidad que crece incesantemente. Los datos duros arman que en una mirada global, el nmero de empleados contratados remotamente se ha incrementado un 500% en los ltimos cinco aos. Temas centrales son toma de decisiones, productividad y conanza y las dicultades mayores hacen referencia a diferencias de cultura, tiempos (horarios) y distancia, lo que complejiza su entendimiento y coordinacin. RHM 70 1OKfinal.indd 11 23-08-13 15:25 12 .CL E l vnculo de Cristin Fierro con Chilectra surgi hace ms de 20 aos: el ingeniero civil electricista de la Universidad de Chile comenz a trabajar en ella en 1992. Posteriormente, trabaj en Edesur compaa argentina del mismo rubro, y en 2003 se convirti en gerente general de Coelce, en Brasil, otra lial del grupo Enersis. A nes de 2009 regres a Chile y desde entonces lidera la empresa elctrica ms grande del pas. Con esta relacin de larga data, Cristin siente que conducir una empresa es como tener una familia, porque es un proyecto global donde todos quienes la conforman son importantes. El gerente coincide en el diagnstico con Compartir desafos a nivel organizacional es una de las claves que propone, ya que para l no existen individualismos sino liderazgos. otros gerentes generales entrevistados por RH Management al asumir que hoy da vivimos en ambientes convulsionados y cambiantes y que hay nuevas exigencias en nuestra sociedad. Para Cristin, los movimientos sociales existen, son reales, ni como sociedad ni como empresa nos podemos abstraer de ellos, los que ms bien pueden aportar y acompaar en la demostracin emprica de que han cambiado los intereses, las preocupaciones y los anhelos de las personas, que tambin son sus clientes. Sin embargo, reconoce que ningn sistema es infalible porque en las empresas trabajan personas y estn expuestas a eventuales equivocaciones. Para l, lo que se debe hacer cuando esto sucede es tomar las medidas correctivas y de reparacin de forma inmediata. Sin embargo, prevenir este tipo de problemticas al interior de las organizaciones es fundamental, por lo que el mantener un excelente clima laboral es una prioridad para nosotros, asegura, y agrega que en el mbito externo mantenemos un ambiente de dilogo con los consumidores DATOS CLAVE Facturacin 2012: $175.761 millones Trabajadores: 724 Sindicatos: 5 Sindicatos (4 que consideran trabaja- dores tcnicos/administravos y 1 que agrupa a los trabajadores profesionales). Porcentaje de sindicalizacin: 77,2% Principal benecio: Bonos / Aguinaldos / Prestacio- nes de salud / Asignaciones, entre otros Se informa sobre actualidad: Prensa escrita, televisin y radio Se informa sobre management: Prensa escrita, prensa digital y foros KWKey words Clima laboral + Diversidad + Involucramiento y comunidades donde actuanos, para as estrechar lazos y abrir puertas para una escucha activa. El CEO asegura que, al igual que l, el involucramiento del directorio es total en la gestin de personas dentro del proceso de planicacin estratgica. Cristin dice comprender que el valor del capital humano al interior de una empresa es clave para obtener el xito empresarial, y que las personas son importantes dentro de la cadena de valor del modelo empresarial. Sobre el tema de la diversidad al interior de las organizaciones, Cristin cree promoverla en todos sus mbitos: gestionar la diversidad signica valorar, fomentar y facilitar que las diferencias de pensamiento, gnero, cultura, funcionales y generacionales existentes entre las personas, sean un elemento generador de riqueza, innovacin y aprendizaje al interior de la organizacin, opina. Para ello, seala que la empresa que lidera considera que gestionar diversidad slo es posible en un marco de relacin basado en la inclusin de diferencias y el desarrollo de los talentos de todas las personas. Asegura que Chilectra ha puesto en marcha acciones que promueven la diversidad tanto de gnero, cultural, funcional, de pensamiento y generacional. Lo anterior nos permite garantizar la igualdad de oportunidades para las personas, con independencia de aquellos elementos que las hacen diversas y, por tanto, nicas, subraya. CRISTIN cree que un buen lder debe tener una visin perifrica que permita comunicar a la organizacin los desafos que la empresa debe enfrentar de cara a las necesidades de los clientes y a las caractersticas del mercado, y que ese desafo debe encantar a todo el equipo para el logro de los objetivos. Aqu no existen los individualismos, pero s importantes liderazgos, explica. y comunidades donde actuanos, para as estrechar lazos y abrir puertas para una Cristin Fierro, gerente general de Chilectra Conducir una empresa es como tener una familia RHM 70 1OKfinal.indd 12 23-08-13 15:25 13 .CL RHM 70 1OKfinal.indd 13 23-08-13 15:25 14 .CL Adems de destacar el liderazgo femenino, plantea que la gestin de personas es fundamental en la planificacin estratgica de una empresa, por lo que el directorio debe involucrarse. SANDRA dice que se identifica con las personas que piensan diferente, con pasin y conviccin para llegar a inspirar a otros, por lo que cita como ejemplo el caso del reconocido empresario norteamericano y ex CEO de General Electric, Jack Welch. Pero destaca adems el rol de la mujer, pues considera que el liderazgo femenino es fundamental. Por eso, asegura sentirse inspirada por grandes mujeres de la historia, como Juana de Arco. KWKey words Directorio Involucrado + Liderazgo Femenino + Planicacin Estratgica DATOS CLAVE Facturacin 2012: Ao scal 2013 (junio a mayo): 37.100 millones de dlares a nivel mundial Trabajadores: 115.000 a nivel mundial Sindicatos: no comparten esta informacin Porcentaje de sindicalizacin: no comparten esta informacin Principal benecio: Employee Assistance Program Se informa sobre actualidad: Prensa escrita, radio y redes sociales Se informa sobre management: Papers y publicaciones (Harvard Business Review), y redes sociales S andra Guazzoti comenz su carrera en Oracle hace ms de 14 aos, en 1999, como gerente de la regin sur de Latinoamrica. Es argentina, procuradora legal de la Universidad de Buenos Aires, y tras ocupar el cargo de directora senior de la divisin nanciera de la empresa en Latinoamrica, se transform en la gerenta general de esta compaa en Chile, en septiembre del ao pasado. Para su gestin, las personas son fundamentales. Es muy importante que el gerente general tome el liderazgo de establecer un propsito comn y valores que renan Sandra tiene la conviccin de que el trabajo no es algo externo a una persona sino que es inherente a ella. Dice que la gestin de personas es un aspecto fundamental de la planicacin estratgica, por lo que el directorio debe involucrarse. Para ello tienen reuniones mensuales donde se puede conversar conversa sobre esto, ya que asegura que el comit ejecutivo est presente durante todo este proceso de planicacin. Explica que Oracle posee una cultura organizacional orientada a resultados, por lo que todas las personas estn comprometidas en funcin de sus objetivos. Sandra cree que esto da como resultado estructuras exibles y horizontales. De los benecios que otorga Oracle a sus colaboradores, Sandra destaca un programa denominado Employee Assistance Program (EAP), un servicio condencial de orientacin y asesora psicolgica, legal y nanciera. Este sistema est orientado a la resolucin de cualquier problema que un empleado o su familia pueda tener, y considera una hora por cada problema legal o nanciero, y seis sesiones presenciales para consultas de ndole psicolgico, agrega. Al mirar las problemticas sociales, altas exigencias y la evidencia de algunas organizaciones que han incurrido en malas prcticas, Sandra opina que cada vez ms las empresas son conscientes del rol estratgico que juegan tanto los trabajadores como los consumidores. Por eso, las organizaciones empiezan a implementar iniciativas que tienen que ver con el cuidado de ellos. La CEO de Oracle indica que es fundamental responder con hechos frente a la prdida de conanza, porque cuando las personas ven que se empieza a actuar en pos de mejorar, comienzan a dar nuevo crdito a las organizaciones en las que no estaban conando. a todos los miembros de la organizacin, asegura. Por ello, los perles gerenciales debieran incluir capacidades creativas y de adaptacin al cambio. Tambin seala que un buen lder debe velar porque exista un buen clima laboral, por su conviccin de que cuando la gente se siente a gusto en la empresa y con su trabajo, la productividad y proactividad se elevan. Por eso, arma, uno de los valores de Oracle es behave like owner, es decir, las actitudes de los trabajadores deben ser las de personas que se sienten dueas de lo que hacen. Sandra Guazzoti, gerenta general de Oracle Chile Recuperar conanza RHM 70 1OKfinal.indd 14 23-08-13 15:25 15 .CL Por Horacio Foladori, acadmico, consultor institucional, grupalista y psicoanalista. La encrucijada del gerente general Cules son la fuerzas que inciden sobre el gerente general de una empresa? Sobre que expectativas se asienta su contratacin? Es indudable que el CEO est ubicado en el centro de un conicto caracterizado por fuerzas opuestas. Por una parte, es contratado para llevar adelante un proyecto institucional, un proyecto de crecimiento y ampliacin de los bordes institucionales, segn directivas que emanan del directorio que lo nombra. Estas directivas son explcitas y el proyecto conocido. Se han evaluado sus condiciones personales y se confa que va a poder llevar adelante dicha misin. Pero por otro lado, existe un contrato tcito ya que se espera de l que pueda conducir a la empresa en una aventura riesgosa, creativa, innovadora y sobre todo que tenga xito econmico, ya que esas son las leyes del mercado. Esto no se dice explcitamente, solamente se insina, se podra decir que est en el ambiente. El gerente general ser evaluado no por el contrato maniesto sino por el contrato tcito. Si su accionar se reduce a cumplir el objetivo explicito, podr ser un buen administrador pero no trasciende, se queda en lo formal, en lo dicho. Si lo formal no es superado no hay innovacin, no hay ganancias sustantivas, ms all de las previstas originalmente. As, su encrucijada tiene que ver con animarse a transitar por la marginalidad, por la ilegalidad, por lo no previsto, y adems tener xito como condicin de reconocimiento. En esta aventura no hay lugar para el fracaso, el que ser circunscrito a un movimiento personalista alejado de la lnea ocial y sancionado, no ser respaldado. Esta situacin puede ser muy tensionante para el gerente general ya que se encuentra solo. No se trata de que no cuente con un equipo que lo respalde y apoye, pero tambin l lo sabe muy bien habr entre los colaboradores algunos que funcionan con estrategias desestabilizadoras, que aspiran a ocupar su lugar. Solo, porque difcilmente encontrar en el directorio integrantes que se la jueguen por l, en un movimiento que puede ser riesgoso. Muchas veces puede saber muy bien lo que quiere pero no encuentra colaboradores que puedan realizar exactamente su proyecto, y tampoco puede ocupar todos los roles. Sabe que las alabanzas son falsas por cuanto slo interesa la productividad: importa lo que hizo, ms que cmo lo hizo. Los efectos en su subjetividad son mltiples ya que han de esperarse trastornos en el rea de la mente (obsesiones, angustias, neurosis), del cuerpo (trastornos somticos diversos) o del mundo exterior (dicultades en las relaciones interpersonales, paranoia), que pueden conducir a los frmacos o a drogas ms pesadas. Difcil sostener el equilibrio en un trabajo de 24 horas diarias. Tal como los surstas, su problema es el de poder mantenerse en la cresta de la ola durante varios aos. Sguenos! RHM 70 1OKfinal.indd 15 23-08-13 15:25 16 .CL Para el gerente la innovacin, aceptacin de la diversidad y confianza deben ser conceptos que un buen lder y su empresa deben vivir, no hablar, y que deben formar parte de su naturaleza. Integracin + Diversidad + Autocontrol KWKey words H ace ocho aos el ingeniero comercial Miguel Valenzue- la asumi la gerencia general de Compaas CIC. Para l, la innovacin representa una forma de ser y de hacer las cosas, por lo que no es posible imponerla por decreto ni en las empresas ni en las personas. Dice que para que se adopte esta actitud, debe estar presente en la planicacin estratgica de la compaa y en el trabajo diario. Sin embargo, la verdadera dicultad est en traspasar esto a la cultura orga- nizacional para que sean parte de ella. Cuenta que en CIC llevan algunos aos haciendo un proceso de planicacin estratgica y la correspondiente bajada hacia toda la organizacin, y que eso ha sido un proceso lento y no exento de dicultades. Agrega que las organizaciones estn compuestas por personas, y que por eso existen roces de distinto tipo, lo que es parte de la naturaleza del ser humano y demuestra que una organiza- cin est viva, y el desafo del gerente general es tratar esos conictos y saber encauzar esa energa positivamente. Los cam- bios en la sociedad han obligado a darle importancia a temas que han existido desde siempre, pero que no eran tan visibles, como que la diversidad es inherente al ser humano. l cree que hay cierta hipocresa social en el trato de este tema: la aceptacin de la diversidad se intenta imponer, se acepta para quedar bien con los otros, por lo que siente que la aceptacin no es real. Para Miguel, la nica forma de cono- cer y aceptar al que es distinto es acercndose a l, entendiendo que todas las personas hacen su aporte y se evalan por su rendi- miento y calidad como personas, no por sus diferencias. Las empresas que mantengan conductas de abuso no sern perdonadas y les ser muy difcil posicionarse adecuadamente, comenta en relacin a las DATOS CLAVE Facturacin 2012: 49.826.874 pesos Trabajadores: 1134 Sindicatos: 4 Porcentaje de sindicalizacin: 41% Principal benecio: Bonos, acvidades, capacitacin, convenios, entre otros. Se informa sobre actualidad: Prensa escri- ta y televisin Se informa sobre management: Prensa escrita y radio malas prcticas visibilizadas en el ltimo tiempo. Esto ha sido un aprendizaje para nuestra empresa creando conciencia e instalando este tema como parte de nuestra ocupacin hacia nuestros traba- jadores y clientes. Piensa que en las relaciones personales las faltas a la conanza dejan una herida difcil de sanar, y lo mismo ocurre con los lderes que faltan a la fe pblica. Para l, un lder genera conanza porque vive en ella, no habla de ella. Por eso, la conciencia y mirar el entorno con atencin es fundamental. Los actores sociales somos los que de- bemos responsabilizarnos de nues- tros actos poniendo el autocontrol como el principal protector de trabajadores y consumidores, cree el gerente de CIC, y enfatiza que tenemos un amplio marco de accin para movernos, pero el que falla a la conanza del sistema lo paga caro. Miguel opina que las personas bus- camos la felicidad y que lograr el equilibrio entre los extremos es parte de esa bsqueda. El gerente asegura que el trabajo dignica, y que encontrar ese punto de armona depende de cada persona. Miguel Valenzuela, gerente general de Compaas CIC Organizaciones VIVAS MIGUEL cree que las organizaciones estn vivas, porque se componen de personas, y que por ello hay mucha energa al interior de ellas. Por eso, cree que un buen lder debe estar al centro y canalizar esta energa para as llevar a buen puerto al equipo y lograr los objetivos. RHM 70 1OKfinal.indd 16 23-08-13 15:26 17 .CL Estos cabros no nos duran nada, apenas dominan sus trabajos y ya estn postulando a otras pegas. De cuatro buenos candidatos, tres se retuvieron con fuertes aumentos de sueldo en sus empresas y al cuarto sus padres le ofrecieron nanciar un viaje a Europa a los tres meses de contratado. Tuvimos que reiniciar la bsqueda. Esta generacin de profesionales jvenes (menores de 35 aos) ambiciosos e individualistas, requieren tiempo para viajes, amigos, deportes y estudios. Demoran ms en casarse, muchos siguen viviendo con sus padres, quieren independencia y emprender. Son diferentes a las anteriores generaciones, innovadores y poseen un gran dominio de la Por Claudio Fuchs, socio director Fuchs Consultores. Atraccin y retencin de jvenes talentos tecnologa. Han acortado la brecha de gnero, claman por igualdad de oportunidades y estn cada vez ms globalizados. Cmo atraerlos y retenerlos evitando la fuga y rotacin? Es el gran dilema de las empresas hoy. La respuesta suele buscarse en el liderazgo de los mandos medios y en el de los altos ejecutivos. En parte hay que buscarla all, pero hay otros factores clave indirectamente relacionados con el liderazgo. La adecuacin de ste, generalmente concebido como una cuestin de estilos, es acotada, porque los gerentes son mayoritariamente de la generacin X e incluso baby boomers (mayores de 50 aos), acostumbrados a dirigir personas de sus mismas generaciones. Son ms formales, trabajlicos e incluso tradicionalistas; ms comprometidos con la empresa, privilegiando la lealtad a ella. Si bien se requiere un cambio de estilo de liderazgo frente a la generacin ms joven, tendiendo a uno ms visionario, participativo, delegador y orientador (coaching), ste debe concebirse en el contexto de un cambio cultural ms amplio. La cultura de liderazgo que se requiere implica modicar las estructuras, los lugares de trabajo, los sistemas de recompensa y las actitudes. Se recomienda disear estructuras ms horizontales, exibles y cambiantes, con frecuentes reorganizaciones, que eviten que los jvenes se sientan ahogados y limitados. Se debe disear tareas y cargos simplicando los roles con un mnimo de categoras y fomentar su informatizacin. Es aconsejable poner nfasis en el establecimiento de recompensas e incentivos de mediano y largo plazo para su retencin, basada en una buena denicin de metas, evaluacin y desarrollo de competencias centrales que faciliten la movilidad. Los lugares de trabajo deben permitir que la informacin, las ideas y las personas circulen libremente, facilitando la comunicacin y el trabajo en equipo. Esto es especialmente importante para atraer y retener a las mujeres jvenes que adems de tener mayor facilidad para ello, privilegian las relaciones interpersonales. Espacios arquitectnicamente adecuados para el intercambio informal y tambin para reuniones de trabajo y capacitacin presencial (tipo Google). Fomento de actitudes que generen ambientes laborales felices con positivismo, asertividad, cooperacin y solidaridad con el entorno y la sociedad. Hacerlo en forma ldica con equilibrio trabajo- familia, permitiendo trabajo part- time y ex-time. Finalmente y no menos importante, es gestionar el conocimiento, que suele perderse cuando hay una alta rotacin de jvenes talentos. Este debe explicitarse, almacenarse en forma accesible en la nube y distribuirse por la intranet. RHM 70 1OKfinal.indd 17 23-08-13 15:26 18 .CL L icenciada en administracin de empresas, Martha Giraldo comenz a trabajar en Nielsen en 1994 en Colombia en el rea de servicio al cliente. Desde entonces, ha desarrollado una gran carrera al interior de la compaa: fue directora del rea comercial en Venezuela, country manager para Argentina y Uruguay y hace algunos meses asumi la direccin de Nielsen en Chile. Para ella, un buen gerente general debe tener comunicacin efectiva con su personal y habilidades para crear un ambiente propicio en el que se puedan lograr los objetivos, pero adems es un tema de desarrollo del propio lder, ya que debe ser una persona con el entusiasmo y la ambicin precisa para organizar y motivar a un grupo de personas, y que sepa manejar las dicultades y el equilibrio entre la vida personal y laboral. Martha lo resume en habilidades para crear sinergia, mucha inteligencia emocional y ambicin. Y para que una compaa sea exitosa, requiere del compromiso de sus trabajadores. Para esto, segn la CEO, la frmula est en abarcar ms all del trabajo y darles espacio para la integracin a todos, para que as puedan complementar la vida laboral con el deporte, salud, familia y desarrollen habilidades blandas. Adems, se requiere conanza, por lo que arma que en Nielsen tenemos la poltica de puertas abiertas para dar cercana a la gente. La gerenta general asegura que se necesitan profesionales ticos ante todo, que tengan apertura y simpleza y que sean capaces de compartir y aceptar ideas de otros, trabajar con otras culturas y con personas de credos diferentes. Martha lo resume en personas integrales con pensamiento global. Por ello, tienen un cdigo en Nielsen que La ejecutiva asegura que le dan gran importancia al concepto de valor compartido y a las personas al interior de la compaa. KWKey words Equilibrio + Actividades grupales + Inteligencia emocional DATOS CLAVE Facturacin 2012: 30 millones de dlares Trabajadores: 300 Sindicatos: 0 Porcentaje de sindicalizacin: 0% Principal beneficio: Balance vida y trabajo Se informa sobre actualidad: Prensa digital, prensa escrita y redes sociales Se informa sobre management: Prensa digital, escrita, informes internos de la compaa y revistas destaca cuatro valores fundamentales: la imparcialidad, la minuciosidad, la precisin y la integridad. En Nielsen est presente el concepto de valor compartido, ya que buscan impactar positivamente en su entorno. Para ello, tienen prcticas establecidas, como una actividad anual llamada Nielsen Global Impact Day, que se reere a cada ao generar alguna mejora en determinado tema, o el mes del hambre, en septiembre, en el que se recolectan alimentos no perecibles para comunidades de escasos recursos, apunta la CEO. Tambin tienen prcticas estandarizadas para mejorar el ambiente laboral y potenciar el crecimiento laboral de sus trabajadores. Tenemos un portal con variados cursos de habilidades duras, gratuitos y la mayora online, y planes de capacitacin en lnea junto con Harvard, indica Martha. Adems, cuenta, tienen gimnasia laboral, masajes anti stress, da de la fruta, viernes de vestimenta casual y salida anticipada, pero todo esto va de la mano con continuo feedback y evaluaciones de desempeo. Esta empresa entiende que las personas dedicamos muchas horas a nuestro trabajo, explica Martha, por lo que es necesario impulsar un buen clima y fomentar las amistades en el trabajo. Por eso, mensualmente nos reunimos con los cumpleaeros del mes para integrarnos, en el que comparten un desayuno y realizan una actividad de trabajo en equipo. Tienen espacios para compartir entre todos, agrega la gerenta, porque con pasin y empuje somos ms felices y sanos mentalmente. El objetivo es generar un ambiente participativo en el que haya un balance entre la vida y el trabajo, concluye. Asegura que estn conscientes de los cambios que se han producido en la sociedad, por lo que cree que siempre es necesario revisar lo que hacemos para evitar quedarnos en errores o en el pasado. Esto, no necesariamente para identicar una mala prctica, sino que para tener la conanza de que estamos al da, dice. Errar es humano y no todos tenemos las mismas intenciones, por lo que la conanza hay que cuidarla y desarrollarla, expresa. Sobre su estilo, busco inspirar a mi equipo de trabajo y les transmito mi entusiasmo en forma permanente, por lo que se identica con el ex presidente estadounidense Ronald Reagan, ya que su losofa era trata a tu vecino como te gustara que te tratase a ti, y juzga a todo el mundo por cmo actan, no por lo que son. Por ltimo, dice que su credo es el de los resultados hablarn por ti, y no se reere slo a nmeros sino a qu tan contenta est tu gente. Martha Giraldo, gerenta general de Nielsen Chile Balance entre VIDA Y TRABAJO RHM 70 1OKfinal.indd 18 23-08-13 15:26 19 .CL A principios de 2012 asumi en TTM Chile como gerente general Jos Miguel Ballivin, ingeniero civil electricista de la Universidad Tcnica Federico Santa Mara, y proveniente de una familia ligada a la minera: vivi gran parte de su niez en la ciudad minera de Sewell. Para Jos Miguel, lo nico constante en nuestra existencia como seres humanos es el cambio, por lo que sabe que la adaptacin a ste es importante. Para l, la mejor manera de reinventarse es la exibilidad, no puedes quedarte quieto si el mundo est cambiando. Para l, esto tiene que venir primero de una actitud propia, de darse los espacios, de aceptar las crticas y de saber cuestionarte algo que para ti era un paradigma. l dice comprender que todo paradigma es vlido hasta que aparece otro, por lo que se requiere ser humilde. Por eso, est pendiente de lo que ocurre externo a la compaa, y dice que es un tema de preocupacin del que no nos podemos abstraer. El gerente opina que hemos visto mucha exigencia de derechos, pero que tambin se tienen obligaciones y que stas deben cumplirse para la sustentabilidad del negocio. En ese sentido, est consciente de que el rol del lder es fundamental: si no tomamos nosotros tambin el control de esas obligaciones, difcilmente vamos a poder satisfacer derechos. Para l, la nica forma de restituir la credibilidad cuando se pierde es que los discursos y las acciones deben ser uno mismo, por lo que conviene ir avanzando con acciones y de esta manera se recupera la conanza en la palabra, explica. Jos Miguel comprende que siempre es lento ese proceso, y no cuesta ni un segundo echar la conanza por el suelo. Sobre la cultura de TTM, dice que tratamos de que sea un mismo cuerpo, el centro es nuestro desarrollo organizacional. El gerente indica que tienen un fuerte enfoque en las necesidades de los clientes y en la accin, y que tratamos de que eso se viva y que sea parte de la estrategia fundamental de la empresa. Identica su liderazgo con el del fallecido Papa Juan Pablo II, y su sucesor Francisco I, porque dice que hay una fuerte conviccin de valores, de tica, pero con una adecuada mirada hacia el ser humano como tal, concluye. Este CEO indaga en la movilidad y los cambios constantes del ser humano, y en la importancia de la consistencia. DATOS CLAVE Facturacin 2012: 23.043.365.755 pesos Trabajadores: 416 en Chile Sindicatos: 2 Porcentaje de sindicalizacin: 40% Principal beneficio: Incentivos econmicos en base a resultados y Programa de Calidad de Vida KWKey words Consistencia + Romper paradigmas + Derechos / Obligaciones Jos Miguel Ballivin, gerente general de TTM Chile DISCURSO Y ACCIN ALINEADOS RHM 70 1OKfinal.indd 19 23-08-13 15:26 20 .CL Existen una serie de tendencias mayores a nivel de la sociedad global que creo resulta conveniente examinar y observar su evolucin, ya que su impacto se ha ido acentuando. Estoy convencido que varias de ellas comienzan a cruzar nuestras empresas y organizaciones. Ms que temas emergentes, creo que se conguran como datos clave a considerar para un liderazgo sustentable, puesto que jan nuevos desafos para el desarrollo de un proyecto de negocio. Transparencia y rendicin de cuentas. Las empresas son parte de la sociedad, sus acciones deben ser auditables y consistentes con las leyes y los valores predominantes de la sociedad. El tema de la informacin y el examen pblico de las conductas de los agentes Por Eduardo Abarza, Ph.D., director Magster en gestin de personas en organizaciones, Facultad de Economa y Negocios Universidad Alberto Hurtado. Tendencias sociales y liderazgo directivo de la poblacin y ujos migratorios, adems del alargamiento de la esperanza de vida combinado con una disminucin de la tasa de natalidad, provoca un creciente e inquietante desequilibrio en los grupos de edades. La consecuencia visible es que cada vez son menos los trabajadores jvenes y muchos ms aquellos en edad cercana al retiro. Lo anterior, tendr un impacto cierto en nuestro mercado laboral y tambin en el sistema de previsin y seguridad social. Al mismo tiempo, los ujos migratorios asociados a condiciones econmicas genera tambin desafos culturales y de convivencia a nivel de la sociedad y en los espacios de trabajo. Relaciones laborales y radicalidad. A nivel de nuestras empresas las tasas de sindicalizacin son relativamente bajas (13%), sin embargo, existe un proceso creciente de empoderamiento de la sociedad civil y de desconanza frente a las instituciones que canalizaban las demandas ciudadanas. Al respecto, es razonable pensar que el descontento social a nivel de las empresas, con escasas vas de representacin, asuma mayores niveles de radicalidad. Por lo mismo, la calidad del tejido social de la empresa y los espacios de participacin en las decisiones, se vuelvan un vector clave de paz social. Responsabilidad ecopsicosocial. Est instalada, bajo los sistemas de gestin de la RSE, la preocupacin activa por el medio ambiente y respecto de las comunidades en que se desenvuelven las empresas y, tambin respecto de los propios trabajadores. Sin embargo, la experiencia internacional muestra que crecientemente se mide a las empresas por la salud mental de sus empleados e incluso, por las conductas de ciudadana que ellos maniestan en las comunidades que habitan. econmicos, ya no slo se reduce a su realidad productiva sino tambin estndares mayores que la sociedad ha internalizado. Trato justo e igualitario; respeto, mrito y diversidad. Desde hace un tiempo la legalidad de diferentes pases ha expresado la necesidad de que las empresas promuevan formas de interaccin y gestin que sean consistentes con derechos fundamentales de las personas. La conciencia de cada empleado de ser sujeto de derecho, empodera a los ciudadanos que no pierden dicha calidad, al ingresar a sus lugares de trabajo. Los sistemas de gestin deben asegurar un trato equitativo que garantice la igualdad de oportunidades. Desequilibrios demogrcos; envejecimiento Obtenga ms informacin y conozca ms detalles sobre SQL Software en www.sqlsoftware.cl o comuniquese en Santiago - Chile al (562) 2951 9225 / 2951 9226. RHM 70 1OKfinal.indd 20 23-08-13 15:26 21 .CL A un ao de comenzar a liderar la compaa, este ingeniero comercial de la Universidad Catlica cree que un buen gerente general debe tener un liderazgo horizontal, ser comprometido e inspirador y que logre balancear las diferentes reas de una empresa. Su aspiracin es tener un estilo de liderazgo situacional y balanceado. Situacional porque dependiendo del contexto, a veces se puede ser democrtico y a veces hay que centralizar la decisin, aunque promueve que siempre sean decisiones en equipo, y balanceado, porque debe compatibilizar lo racional, habilidades tcnicas, de negocio, entendimiento de tendencias y de la industria, con aspectos ms blandos, que promuevan el trabajo en equipo, el balance laboral/familiar, saber escuchar y contener a los equipos en momentos de tensin y dicultades. Por esto mismo, Arana cree que el jefe es el desarrollador y retentor por excelencia. l tiene un rol clave en orientar, apoyar, coachear y desarrollar a sus talentos y es su agente retentor ms importante. Se sabe que la gente se queda o se va de las empresas bsicamente por el jefe que tiene. En la compaa se preocupan de desarrollar a sus lderes para que puedan ejercer este. Asegura que todos sus trabajadores son talentos y ha enfocado su labor y la de 3M en desarrollar y cuidar de cada uno de ellos. KWKey words Motivacin Permanente + Liderazgo Horizontal + Ambiente de Conanza En 3M prima una cultura de puertas abiertas. Asegura que estn siempre dispuestos a escuchar propuestas y soluciones novedosas, ya que est convencido de que las mejores ideas no siempre provienen de las reas directivas ni del interior de la empresa. Arana cree que la motivacin permanente, el liderazgo horizontal y el ambiente de conanza repercuten en una alta tasa de retencin de talentos y una larga permanencia de sus colaboradores. Como ejemplo, al momento de decidir dnde levantaran su Centro de Innovacin de Santiago consultaron a cada uno de sus empleados y notaron que para muchos de ellos la ubicacin de sus ocinas en la comuna de Providencia resultaba fundamental para su calidad de vida. Fue uno de los factores que tomaron en cuenta para decidir mantenerse en esta zona y construir aqu su futuro centro. Para el CEO todos los empleados son considerados talentos, todos tienen un potencial a desarrollar. El desarrollo de talentos debe ser integral. Para ellos es tan importante el desarrollar las habilidades estratgicas, como las de liderazgo, o comunicacionales o relacionales, y al retenerlos tambin piensan en las necesidades integrales de sus empleados. No basta un buen sueldo, ni un buen plan de desarrollo, el fomentar un buen balance personal/profesional es clave, lo mismo que nuestra fuerte orientacin a tener un ambiente de excelencia, que promueve las relaciones de conanza, el respeto mutuo y la innovacin, arma. Cree que el desarrollo se da en el da a da. Se orienta principalmente al aprender haciendo, as buscan desaar a sus empleados asignndolos a proyectos, equipos y nuevas responsabilidades que les permitan aprender las habilidades que requieren desarrollar, ms que slo enviarlos a un curso para que las aprendan. Sebastin Arana, CEO 3M Chile Desarrollador y RETENEDOR RHM 70 1OKfinal.indd 21 23-08-13 15:26 22 .CL E ste ingeniero civil, que hace cuatro aos lleg a la gerencia de la clnica, se describe como una persona directa, que le gusta trabajar en espacios de conanza, con un estilo de trabajo muy abierto. No es de andar persiguiendo responsables, sino que buscando soluciones y simplicando el trabajo. Dice gustarle el trabajo en equipo, la discusin y el debate, ya que no le teme a la oposicin. Cree que cuando las discusiones se generan en ambientes de respeto, son tremendamente constructivas para las organizaciones. Hablando sobre retencin de talentos, Grebe cree que ms all de la metodologa que se pueda emplear en trminos de tener claros desarrollos de carrera e incentivos de largo plazo, lo ms importante es que las personas se sientan parte de la compaa, que se sientan a gusto en el lugar que trabajan, que sepan que es un buen lugar y que lo sientan como parte su vida. Hoy slo tienes que denir lo que quieres hacer e incentivar, pero si no tienes ese sentido de pertenencia, ese espritu, todas esas otras herramientas pierden un poco su efectividad. Piensa que cuenta con un gran sentido de pertenencia de su gente con la institucin, pero efectivamente esto tiene que ir de la mano de estos mtodos para incentivar la no rotacin, la retencin, y para eso existen varios mecanismos, pero hoy lo que busca la gente es proyeccin en el desarrollo de su carrera y en eso estamos trabajando. Creo que todava tenemos algunas carencias, pero son caminos en los que hemos determinado que tenemos que esforzarnos, arma. Est seguro que la divisin que existe entre empresas y colaboradores los perjudica a ambos y que una comunicacin efectiva es la base de toda buena compaa. Gonzalo Grebe, CEO de Clnica Las Condes Un sano EQUILIBRIO DE FUERZAS 22 .CL KWKey words Relaciones Laborales + Igualdad de Poderes + Transparencia + Buena Comunicacin Estas materias deberan estar en la agenda de las empresas permanentemente, porque la rotacin tiene un alto costo para ellas. En lugares como Clnica Las Condes, donde la capacitacin y formacin del personal es intensa, perder una persona al ao o a los dos aos tiene un costo inmenso. A las compaas les cuesta verlo como una inversin, lo ven ms como un gasto, pero no debiera ser as, ya que tiene un alto retorno en el mediano y largo plazo. Con respecto a la llegada de las nuevas generaciones, sostiene que esto da un sentido de urgencia a generar mejores mecanismos. En muchas reas han tenido que ir al fondo del problema que es bsicamente es crear jefaturas o gerencias que tengan una visin distinta, no amenazadora. A la persona que viene llegando se le tiene que dar oportunidades, porque al nal aunque denas tericamente lo que crees que tienes que hacer, si no tienes lderes que crean que el personal de alta calidad no es una amenaza a su posicin, el tema uye solo. La empresa nunca debe dejar de hacer esfuerzos para desarrollar habilidades y valores en el personal o en los lderes, pero ellos sin duda tienen que adaptarse a los nuevos tiempos. De repente te topas con personas que nunca van a cambiar, y en ese sentido seguir luchando y gastando recursos no se justica. Al nal el costo es mucho ms alto, porque debajo de ellos los equipos se desarman y el problema que estaba focalizado en la cpula, nalmente se traduce en un mal equipo general debajo de este gerente. Para l los lderes deben estar cerca de las personas, tienen que conocer sus necesidades, adelantarse a ellas y no verse sorprendido por algn reclamo popular. La gente que trabaja hoy est mucho ms informada, ms conectada y con ms acceso a la informacin. Por eso mismo, el CEO arma que lo fundamental en una rhm70 p 22-23.indd 22 23-08-13 14:43 23 .CL DATOS CLAVE Facturacin 2012: $127.363.165 millones N de trabajadores de su empresa: 2981 N de sindicatos de su empresa: 2 Porcentaje de sindicalizacin: 30% Cul es el principal beneficio que da la empresa a sus colaboradores? Desayuno, almuerzo, cena, bus de acercamiento y seguro de salud. Cmo se informa de actualidad noticiosa referida al pas y al extranjero? (Poltica, economa, social, cultural, deportiva, etc.) Peridicos, internet (Emol y La Tercera) Cmo se informa de actualidad en management referida a su trabajo como CEO? Seminarios e internet (Harvard Business Review) 23 .CL compaa es la comunicacin. Deben existir mecanismos adecuados de manera de no slo llegar a las cpulas y altas gerencias, sino que llegar a las bases, pero eso no garantiza que efectivamente las cosas se hagan. Creo que una compaa que pretende que lo que se dice se haga, tiene que hacer un monitoreo permanente de los distintos gerentes o jefes, de los climas laborales, y adems un trabajo constante con los sindicatos u organizaciones gremiales que existen dentro de la compaa, porque eso tambin te permite ir teniendo informacin y feedback de la realidad que se vive en la organizacin. Cuando en una organizacin hay gerentes que no son cercanos o que no utilizan estos mecanismos, sern gerentes desinformados, que creen que las cosas estn bien, pero despus las alarmas vienen, y de alguna forma ellas responden a una necesidad de la compaa, de los trabajadores de hacer ver sus requerimientos, ni siquiera sus exigencias, sino la problemtica que se est viviendo en ciertos estamentos de la compaa, en la cual muchas veces las jefaturas pueden ser las responsables de dicha situacin. Plantea que pueden estar bastante orgullosos al GONZALO cree en los equilibrios, que ni las empresas y ni los trabajadores tengan un poder excesivo, que no haya uno por sobre el otro, sino que ambos estn en el mismo nivel. decir que al menos en los ltimos 12 o 14 aos, no se han visto afectados por alguna paralizacin o huelga por no llegar a acuerdo. Creemos tener una relacin a nivel de las directivas o con ellas, bastante abierta, transparente. En general, somos capaces de resolver los problemas sin la necesidad de llegar a un intermediario y menos a un conicto. Un ejemplo de ello es que en noviembre tenan negociacin colectiva, pero producto de una situacin que se present con uno de los sindicatos, se plante que el camino de solucin era anticipar dicha negociacin, ya que la empresa lo consider vlido en su planteamiento. Fueron capaces de sentarse a la mesa, discutir abiertamente cada uno de los problemas y llegar a un acuerdo. Se deni que el camino era modicar el contrato colectivo vigente y para eso en vez de esperar cuatro meses, como vieron que su urgencia, lo resolvieron. Su ideal es que siempre se busque la solucin mediante el dilogo y si no son capaces por s solos, opten por mecanismos alternativos, pero agotando primero las instancias de conversacin y comunicacin. Cree en los sindicatos colaborativos, constructivos y bien intencionados. Y a su vez en las empresas y direcciones con la misma mentalidad. Cuando no se dan esos atributos o esas intenciones, claramente estamos frente a un conicto, agrega. Algo que caracteriza y distingue a Clnica Las Condes de la mayora de las empresas, es que cuenta con un directorio multidisciplinario, ya que conviven empresarios y mdicos, lo que favorece en gran medida en el mbito de las negociaciones. Cuando uno se enfrenta a negociaciones la pregunta habitual es cunto cuesta? Creo que de repente hay que darse cuenta que si bien los costos pueden ser mayores a los esperados, lo importante es tener el feeling de lo que se est viviendo dentro de la compaa, y en eso es fundamental el rol que juegan los mdicos en el directorio. Esto sera porque ellos conviven con el personal y escuchan sus necesidades, por lo tanto, son un apoyo en la gestin del gerente y en cmo l comunica esto al directorio. rhm70 p 22-23.indd 23 23-08-13 14:43 24 .CL KWKey words Adaptacin + Internacionalizacin + Administrar tensiones + Romper esquemas S ebastin entiende que el mundo, las exigencias y necesidades del mercado han cambiado, por lo que las empresas deben adaptarse ante sus pblicos internos y externos. La organizacin no es ajena a la comunidad, es parte de ella y eso es lo que toda empresa debe entender primero, seala el gerente. Por eso, la clave es saber adaptarse, entender que el mundo es amplio y que nuestra responsabilidad va ms all de la generacin de empleos, agrega, porque se relaciona tambin con impactar positivamente al entorno. Por eso, dice que es importante saber escuchar, generar dilogos, comprender las dinmicas y moverse con gran velocidad. Asegura que si la empresa ni se adapta ni evoluciona, muere. Unilever est presente en varios mercados muy competitivos, y el gerente dice que si nosotros nos quedamos con el ciudadano que usaba nuestros productos hace 20 aos, y pensamos que hoy lo hace de la misma manera, nos vamos de cabeza al suelo. l est consciente de que los contextos cambian, y las marcas tambin lo hacen, por lo que su misin como lder de esta organizacin es observar estos nuevos escenarios y adecuarse a ellos. Sobre el contexto actual del pas, Chile tiene un gran desafo por delante y es colectivo: la productividad. Para esto, el gerente cree que la mejora de las condiciones de todos los chilenos va de la mano de resolver este desafo, y que para ello es necesario involucrar a los sindicatos en este dilogo, opina. La lgica de escuchar, dialogar y observar tambin aplica para sus trabajadores. Un gerente general debe entender que hoy se necesita un trato ms informal y directo con la gente, menos estructurado y vertical que antes, por lo que asegura que su gestin se puede considerar como un pragmatismo intelectual, porque promuevo las ideas, pero manteniendo siempre el cable a tierra. l sabe que los recursos humanos son fundamentales para alcanzar los objetivos, por lo que cree que un buen lder debe saber con qu equipo cuenta y saber inspirar a estas personas para que compartan la meta, enfatiza. Por eso, cuidar a los trabajadores y retenerlos es importante para el negocio. La retencin es la consecuencia del desarrollo, opina el gerente, y explica Generar impactos positivos interna y externamente son las claves segn el CEO de la multinacional, con la conciencia de que el mundo est en movimiento y que hay que adaptarse rpidamente a los cambios. DATOS CLAVE Facturacin 2012: Dato confidencial de la compaa Trabajadores: 1834 Sindicatos: 7 Porcentaje de sindicalizacin: 71% Principal beneficio: Hacer que las personas se sientan plenas Se informa sobre actualidad: Prensa escrita, prensa digital y televisin Se informa sobre management: Prensa escrita y digital que es necesario darles oportunidades de crecimiento a las personas al interior de la compaa. Por eso, destaca a Unilever como empresa multinacional, ya que nuestra estructura nos permite generar asignaciones dentro y fuera del pas en distintas reas, lo que es positivo, dice, porque la experiencia de internacionalizarse aporta a los profesionales uno de los desarrollos ms potentes. Sebastin entiende la dicultad de crear una cultura organizacional propicia para el negocio, y que se traduzca en un alineamiento de los distintos niveles y departamentos de una compaa. El trabajo sobre la cultura es el ms complejo y signicativo, y l cree que la mejor manera de hacerlo es traducir la estrategia en la forma de hacer las cosas a travs de acciones cotidianas y alineadas en todos los niveles, lo que asegura no es tarea sencilla. El CEO de Unilever lleva 16 aos en la compaa, y es contador de profesin. l ve a los objetivos de corto plazo como oportunidades que ejercen una sana tensin que obliga a las personas a abandonar su zona de conformidad, para manejar situaciones lmite que los llevan a dar lo mejor de s mismos. En esto, asegura, es clave que el gerente general sepa administrar las tensiones y la adrenalina para no provocar frustracin en los equipos. Sobre los espacios de crtica, dice que promuevo y quiero que haya disidencias y discusiones, siempre en un marco ordenado y con respeto, y asegura que toda diferencia es en benecio de mejorar como compaa. Sin duda, arma, lo inspira e identica el actual Papa, Francisco I. Sebastin explica por qu: rompe con el statu quo y est realizando cambios importantes, pero lo ms signicativo para m es que l muestra lo que es liderar con el ejemplo. Segn l, a travs de este comportamiento se logra credibilidad, por lo que yo promuevo y obligo a ste, concluye. Sebastin Wodka, director gerente general de Unilever Chile Velocidad & plenitud RHM 70 1OKfinal.indd 24 23-08-13 15:26 25 .CL Sabemos que dos caractersticas imprescindibles de cualquier gerente son la conviccin y la determinacin. Son las fuerzas impulsoras que harn que las estrategias se ejecuten y que las ideas se conviertan en accin. Son dos vectores de fuerza y energa que en s mismos no tienen direccin. Aqu entra en juego el sistema de creencias y la mirada ideolgica de cada gerente. Los esfuerzos irn dirigidos a crear el tipo de empresa que en su mente se considera la mejor, buscando los objetivos que cree adecuados. Las preguntas para los gerentes chilenos son cules son los valores que sustentan sus creencias en el trabajo? Cul es el propsito nal de su actuar organizacional? Qu aspira lograr y construir? Cuando se realizan estudios sobre percepcin de ejecutivos, los trabajadores los ven en su mayora como personas movidas por la rentabilidad como valor esencial. Existe otro valor a alcanzar? El estudio Zoom al Trabajo 2012 de la Escuela de Psicologa UAI y Visin Humana revel que el 75% de los trabajadores se siente abusado por su empresa, que la insatisfaccin con el trabajo aument en 11% desde 2011 alcanzando el 63% de La exigencia social de un nuevo gerente Por Ignacio Fernndez, director del Departamento de Psicologa Organizacional Universidad Adolfo Ibez, Chile. disconformidad y que son los jefes la principal causa a la que se atribuye los problemas. Podemos hipotetizar que poner la rentabilidad como exclusivo sentido de la empresa est generando crecientes y peligrosos niveles de malestar. Si ello se contextualiza a nivel nacional con el efecto de los movimientos sociales de los ltimos dos aos, los valores sociales y sus demandas asociadas han adquirido un nuevo estndar de exigibilidad. Son conscientes de ello quienes dirigen las empresas? As como los polticos de todos los colores han sido forzados a ampliar su visin hacia una mirada ms inclusiva y social, entendiendo a regaadientes que el tipo de relacin y de poder con los ciudadanos cambi su forma de representacin, resulta evidente que para los ejecutivos la tarea es similar. Se demanda por gerentes con mirada ms generosa, social e inclusiva, que rompa la sensacin generalizada que dejan los escndalos de colusin en diferentes tipos de industrias, y los emblemticos casos de La Polar y la Universidad del Mar. Hay una creencia extendida entre la mayora de la gente: la empresa que puede te calza y se aprovecha. La oportunidad y la falta de control hacen al aprovechador. Algunos ejecutivos pueden activar varios mecanismos de negacin de estos hechos (esto es obra del Partido Comunista, la institucionalidad laboral protege a la empresa, son ideas exageradas de cosas que no van a pasar, no veo indicadores que me muestren esto, etc.), rearmando las creencias previas, cerrndose a mirar la punta del iceberg del nuevo tipo de empresa que ser necesario articular. Los cambios en la realidad de trabajo ser lo prximo que comenzar a bullir en nuestra movida sociedad, sobre todo en ao electoral y con un futuro gobierno que deber hacerse cargo de ciudadanos ms despiertos, exigentes y con menos miedo. Los niveles de endeudamiento funcionan como un dique de contencin para la molestia laboral actual de los trabajadores. Sin embargo, sabemos que los movimientos de personas prenden con chispas pequeas, alcanzan adhesiones a ratos incomprensibles y generan presin que tiende a veces al descontrol. Se est en un equilibrio laboral precario. Estas son evidencias para que despierte la conciencia gerencial, para que se indague los hechos tal como estn sucediendo (no como quiero verlos o interpretarlos), sin imponer ciegamente el propio modelo mental. Una de las trabas a la adaptacin innovadora es la persistencia de las propias creencias ante la evidencia en contrario. Ha medido los niveles de insatisfaccin de sus trabajadores?, le interesa conocer esta percepcin?, le parece necesario generar un mejor marco de relaciones laborales?, la reparticin de utilidades puede tener mayor generosidad e inclusin de los colaboradores?, cmo hacer de verdad que las malas prcticas que cada empresa sabe que comete se arreglen sin necesidad de demandas, denuncias en la TV o huelga laboral?, cmo instalar la autorregulacin gerencial, ms all del bsico cumplimiento legal?, la conciencia se queda tranquila slo al cumplir la ley? Cuando termina la ley, empiezan las convicciones valricas. Es una invitacin a anticiparse, a leer las tendencias sociales y su prximo desembarco en el mundo del trabajo y a tener el coraje de ampliar las propias creencias para generar estabilidad socio-laboral. Nada peor para los empresarios y los gerentes que la convulsin, la inestabilidad social y un cierto aire de latente ingobernabilidad, esa que ya se col en los intersticios organizacionales aunque an no haya costos de ello en la empresa. Se viene la exigencia de generar una nueva conviccin gerencial. Es tarea de todos quienes estamos en el mundo del trabajo abrir estas conversaciones, con altura de miras, para la generacin de riqueza y bienestar, de la mano de la distribucin equitativa y la contribucin a construir relaciones socio-organizacionales sanas. Chile merece organizaciones saludables, gerentes conscientes, trabajadores satisfechos y relaciones conables. Podr ser un nuevo sentido de vida para algunos gerentes? RHM 70 1OKfinal.indd 25 23-08-13 15:26 26 .CL E n opinin de Ramiro Snchez, gerente general corporativo del Holding Bethia, es necesario buscar un balance entre una cultura organizacional que promueva la innovacin, que fomente la exploracin de nuevas oportunidades (ya sea nuevos negocios, nuevas formas de hacer las cosas, o nuevas maneras de gestionar), para lo cual es clave generar un ambiente de conanza y seguridad, donde las personas estn dispuestas a tomar riesgos, con una cultura de desempeo, de meritocracia, donde no sea lo mismo ganar que perder, ser exitoso que fracasar. Lograr este balance no es fcil. En mi experiencia, es fundamental revisar, honestamente, las razones de los errores y fracasos. Hay que transitar por una delgada lnea en la que le pedimos a cada colaborador que innove, que se adapte a un entorno que est en continuo cambio, que re-invente y se re-invente, pero a la vez, le decimos que no todos los errores son iguales asegura el ejecutivo, que no es lo mismo fracasar porque, por ejemplo, cambi el entorno, o porque una prueba de mercado no result, que fracasar porque se hizo una evaluacin descuidada o hubo errores en la ejecucin. El avance de las tecnologas de comunicacin, de las redes sociales, la conectividad instantnea, etc., facilitan que la gente exprese lo que quiere, lo que les molesta, lo que les preocupa, y a la vez, ayuda a que las personas se unan en torno a intereses y objetivos comunes. En este sentido, explica, que estas mismas tecnologas permiten a las empresas estar mucho ms atentas y enteradas de lo que les pasa a los colaboradores, clientes y a las comunidades donde participan, lo cual da la posibilidad de evitar impactos innecesarios o en forma negativa, de reaccionar rpidamente si nos equivocamos y de desarrollar polticas de responsabilidad social empresarial y de buena vecindad. Adems, el desarrollo e inters de los medios nos permiten comunicar claramente lo que estamos haciendo y por qu lo hacemos, concluye. El Grupo Bethia tiene el convencimiento que la sustentabilidad y viabilidad del negocio pasa no slo por el cuidado ambiental, de las personas y recursos, sino tambin por tener una gestin transparente, auditable y tica. KWKey words Involucramiento + Diversidad + Reputacin Ramiro Snchez Tuculet, gerente general corporativo Holding Bethia Valor ESENCIAL 26 .CL RHM 70 1OKfinal.indd 26 23-08-13 15:26 27 .CL De esta manera, es cada vez ms importante la reputacin y la imagen de la empresa. Debemos aprovechar los tiempos de calma para ganarnos los corazones de nuestros colaboradores, de nuestros clientes, de las familias que viven en las comunidades donde estamos. Porque, desgraciadamente, los errores y los accidentes pasan y, cuando ocurren, las personas diferencian a aquellas empresas que han sido siempre responsables, justas y bien intencionadas, sentencia. Respecto del involucramiento del directorio en el proceso de planicacin estratgica al abordar la gestin de personas, el ejecutivo comenta que es muy cercano y est permanentemente involucrado en la gestin de capital humano del Grupo. De partida, el directorio conoce perfectamente a cada uno de los ejecutivos clave de las liales del Grupo (al menos, hasta una tercera y, en algunos casos, cuarta lnea jerrquica). Y participa y tienen la palabra nal en las decisiones de contratacin y movilidad de ejecutivos. Adems, hemos creado un Comit de Directores de Talentos y Remuneraciones, el que se rene cada tres o cuatro meses para disear y actualizar las polticas del Grupo respecto a remuneraciones, benecios, planes de retencin, planes de desarrollo, etctera. Al hablar de diversidad, asegura que en el Grupo Bethia creen con rmeza en la diversidad; que las personas deben valorarse por su desempeo, por su aporte, por su DATOS CLAVE Facturacin 2012: 485 mil millones de pesos. N de trabajadores de su empresa: 6000 N de sindicatos de su empresa: 8 sindicatos Porcentaje de sindicalizacin: 9,6% Cul es el principal benecio que da la empresa a sus colaboradores?: Fiesta de Navidad para toda la familia, incluyendo regalos. Seguros de Salud. Prestamos de emergencia en condiciones favorables para el trabajador. Preocupacin por el ambiente y espacio fsico de trabajo. Extensin de los benecios colectivos a todos los trabajadores de una empresa. Lectura de libros. ltimamente privilegia la lectura de casos de empresas y de biografas y/o experiencias de CEO (por ejemplo, Steve Jobs, Jack Welch) por sobre la lectura de teora. Aclaracin: los datos corresponden a las liales del Grupo Bethia: Agrcola Ancali, Sotraser, Blue Express, Mega, Via Indmita, Via Santa Alicia, Via Dos Andes e Isapre Colmena. No se han sumado las cifras de las otras inversiones del Grupo, tales como Falabella, Aguas Andinas, Clnica Las Condes, Club Hpico de Santiago y Grupo de Empresas Navieras. RAMIRO nos cuenta que el estilo de liderazgo con el que se identica es el de el Capitn James T. Kirk, de la serie Star Trek. compromiso con la organizacin y no por su orientacin sexual, religiosa, poltica, losca o por caractersticas personales. Enfatiza que para ellos la diversidad es un valor central. Por ejemplo, una de las primeras cosas que hicieron al tomar el control de Mega, fue impulsar una lnea editorial transversal e inclusiva, que fomentara la diversidad en todo mbito, intentando aportar su grano de arena en este sentido. En relacin al papel del trabajo en la vida de las personas, recuerda que un colega, a quin admira, le solicit a los miembros de su equipo que eligieran una maana o tarde en la semana y llevaran a sus hijos al trabajo; les pidi que los hicieran participar de sus reuniones, de sus negociaciones con clientes, de las reuniones donde deban dar feedback a sus reportes directos. La sola presencia de uno o dos nios en estas reuniones, hizo que el trato se humanizara y forz a las personas a mostrarse como realmente eran, a quitarse las mscaras. Como resultado, el clima organizacional mejor signicativamente, las personas reportaron estar ms satisfechas con su trabajo, empezaron a ser ms felices. Probablemente esta receta no sea aplicable ni adecuada en muchos casos, pero me llev a reexionar sobre por qu, a veces, en nuestros trabajos actuamos en forma distinta a lo que haramos con nuestras familias o amigos. arse a veces, en nuestros trabajos actuamos en forma distinta a lo que haramos con nuestras familias o amigos. RHM 70 1OKfinal.indd 27 23-08-13 15:26 28 .CL 28 .CL L a experta en RH parte explicando lo fundamental de un gerente general: tiene que tener la capacidad de mirar siempre hacia afuera y hacia adentro. Sin embargo, hoy el desafo es an mayor, porque debe tener una capacidad analtica en medio de este inmenso ocano de informacin, explica. La gerente de Manpower en nuestro pas reexiona sobre las organizaciones como unidades sociales, insertas dentro de una comunidad, y cmo estamos entrando en una dimensin nueva, entendiendo a la empresa como una unidad social que impacta e inuye en su entorno, y viceversa. Esto se vea como algo aislado, pero junto a la globalizacin, tecnologa y velocidad, nos estamos dando cuenta cada vez ms de la importancia de mirar hacia afuera y a partir de eso construir lo que hay adentro", comenta. Sara hace memoria y recuerda que anterior a esto vivimos un primer desafo, que fue transformar un negocio en una empresa. Hoy, debemos dar un salto todava mayor para transformar a las empresas en un movimiento. Segn dice, ah se mide la talla del lder. La ejecutiva indaga en las diferencias del gerente del pasado con el actual. Hay aspectos que antes eran incluso mirados en menos, pero que hoy hacen la diferencia, como los factores emocionales. La especialista reflexiona sobre cmo el jefe todopoderoso, su autoridad y distancia, han dado paso a un lder con nuevas capacidades. Se habla de pasin, de las creencias, valores, integridad y capacidades comunicacionales como las nuevas caractersticas que debe ostentar un buen lder. Antes se buscaba el directivo, razonamiento lgico impecable, conocimiento y don de mando, recuerda. Este jefe tena que saber de todo, tener la ltima palabra, imponerse y generar respeto y autoridad, estableciendo una relacin bastante paternalista, indica Sara. El todopoderoso no tiene cabida en las empresas actuales. El lder que prosigui entr en una relacin bastante ms horizontal con los equipos, porque las personas se fueron empoderando en funcin del conocimiento, lo que ha hecho cada vez ms evidente para quienes dirigen las organizaciones que es necesario contar con personas que manejen bien lo que hacen. La autoridad cambi completamente de perl, explica, a medida que las empresas se fueron dando cuenta de que haba que persuadir y motivar para as lograr los objetivos, lo que nunca se haba pensado como condicin necesaria para liderar en el pasado. Sin embargo, los cambios no se han detenido. Hoy puedes trabajar en cualquier lugar, a cualquier hora: es el mundo de las conexiones. Agrega que la ocina, el espacio fsico de trabajo, incluso pasa a ser algo que te incomoda y limita. El lder del futuro deber enfrentar este desafo con nuevas formas de comunicarse, de inuir y de trabajar, y ste es un reto especialmente complejo para quienes crecieron bajo otro tipo de liderazgo. Todo lo anterior traer cambios tambin a nivel regulatorio, ya que suele ocurrir que la normativa va un poco rezagada a los cambios de tendencias. De hecho, adaptar la ley a estas nuevas formas de trabajo ser una ardua tarea, porque hay una serie de cosas para las que la legislacin actual no est preparada: est todo hecho en funcin de espacios y centros de trabajo. Finalmente, advierte que si bien las personas pueden estar KWKey words Nuevo Lder + Proyecciones + Movimiento Human Age DATOS CLAVE Facturacin 2012: 40 millones de dlares Nmero de trabajadores: 210 Nmero de sindicatos: No hay Principal benecio: seguros, bonos, actividades especiales aniversario 50 aos de Manpower Se informa sobre coyuntura: Prensa digital, escrita y radio Se informa sobre management: Prensa digital (revistas especializadas) Sara Smok, gerenta general de Manpower Chile De empresas a movimientos conectadas usando medios tecnolgicos, tener espacios de encuentro real produce una sinergia, lo que seguir siendo importante, por lo que deber haber una combinacin de espacios para lograr una armona. Adems, todos estos cambios estn dirigidos para aquellos que realmente pueden trabajar de esa forma, sobre todo porque la autodisciplina pasa a ser relevante porque ms que nunca tienes que trabajar en funcin de resultados y productividad, concluye. 28 .CL RHM 70 1OKfinal.indd 28 23-08-13 15:26 29 .CL Actualiza tus conocimientos con los Programas de Diplomados 2013 Programacin Segundo Semestre Regin Metropolitana Administracin y Negocios Diplomado en Aseguramiento de la Excelencia en el Servicio al Cliente Diplomado en Normas Internacionales de Contabilidad IFRS. Diplomado en Gestin y Planifcacin de la Produccin. Infrmate e inscrbete en nuestros Diplomados en: inacap.cl/capacitacion o llamando al 800 20 25 20 PERSONAS QUE ENTIENDEN QUE EL MEJOR PROFESIONAL ES EL QUE NUNCA DEJA DE APRENDER FORMAMOS Procesos Industriales Diplomado en Gestin del Mantenimiento Productivo Total. Informtica Diplomado de Seguridad en Redes en Tecnologas Cisco con Base en la Currcula de CCNA Security. Telecomunicaciones Diplomado CCNA 3 y 4 Aplicaciones de Switching Routing Intermedio y Tecnologas Wan. Diplomado en Tcnicas de Administracin en Conectividad, Redes e Internet. Gestin de Recursos Humanos Diplomado en Administracin para Supervisores. Diplomado en Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Diplomado en Gestin Integral de la Capacitacin. Silvoagropecuaria Diplomado en Enoturismo y Rutas del Vino. Transporte y Logstica Diplomado en Gestin Logstica. Educacin Diplomado en Gestin de Excelencia de Establecimientos Educacionales. C arlos Krger lleva ms de 20 aos desarrollando su carrera profesional en Philips Chile, es relacionador pblico de profesin, y hace casi dos aos est a la cabeza de la multinacional holandesa en nuestro pas. El CEO sabe que adems de mostrar excelentes resultados de negocio, en mundos como el de hoy un gerente general debe estar preparado para enfrentar cualquier cambio organizacional. Para eso, debe tener la destreza de identicar, analizar y resolver problemas con poca informacin y en un entorno de incertidumbre, explica Carlos, y agrega que un lder debe validar su intuicin. Tambin comprende la importancia de las personas en una organizacin. l expresa que un gerente general debe contar con la capacidad de relacionarse con otros, por lo que la comunicacin es fundamental en este mbito y tener una muy buena inteligencia emocional es un aspecto fundamental, dice, para adems tener un balance en su vida laboral y personal. Esta comprensin de lo fundamental de los equipos lo lleva a asegurar que la innovacin no slo implica generar ms y mejores productos y servicios para el mercado, sino tambin polticas internas lo sucientemente atractivas para delizar a los trabajadores. Por ello, cuenta, desde nales del 2011 que cuentan con una nueva forma de trabajo llamada Work Place Innovation, que segn Carlos busca promover entre nuestros colaboradores el La adaptabilidad y empoderamiento son fundamentales en esta empresa donde el 80% de los colaboradores trabajan fuera de la oficina. Carlos Krger, country leader de Philips Chile DATOS CLAVE Facturacin 2012: 24 mil millones de euros Trabajadores: 108 en Chile Sindicatos: 2 Porcentaje de sindicalizacin: 61% Principal beneficio: Work Place Innovation, espacios comunes de interaccin y flexibilidad Se informa sobre actualidad: Televisin, prensa escrita y digital Se informa sobre management: Radio, charlas, seminarios y conferencias empoderamiento de su rol y la mejora en su bienestar y calidad de vida, ya que otorga mayor autonoma y responsabilidad, lo que permite compatibilizar mejor la vida laboral con la familiar y personal, asegura. Para Carlos las empresas armnicas y consecuentes son aquellas que logran relacionar la cultura organizacional con la estrategia de negocio de la compaa. Adems, en Philips promueven la exibilidad laboral. Carlos explica que un 80% de los colaboradores de la empresa, incluido l y otros gerentes, tienen posiciones mviles. No tienen puestos jos de trabajo ni ocina propia, sino que utilizan diferentes espacios de acuerdo a la agenda planicada, para que adems se integren entre ellos. Se les entrega un laptop, celular y recursos tecnolgicos para trabajar de manera remota sin tener que estar fsicamente en la ocina, dice el gerente, lo que facilita que cada trabajador trabaje a su manera. Carlos dice que como compaa multinacional, no nos compete hablar sobre los procesos internos que vive cada nacin, en relacin a la problemtica social chilena. Sin embargo, asegura comprender que las empresas tienen un papel fundamental en la construccin de un pas, por lo que creemos que aunque los conictos sociales no tengan impacto directo en nuestro negocio, hace parte de un problema en el que todos podemos colaborar y trabajar en conjunto, naliza. KWKey words Flexibilidad + Balance vida / trabajo + Empoderamiento INTUICIN y exibilidad RHM 70 1OKfinal.indd 29 23-08-13 15:26 30 .CL generar contextos relacionales y estados de nimo organizacionales marcados por la conanza y la colaboracin, garantizando as que las energas individuales se potencien y alineen tras un proyecto comn. Algunas empresas chilenas han innovado adoptando estos nuevos paradigmas de management, pero la gran mayora tiene an pendiente el aprovechar el gran potencial de desarrollo que ello lleva asociado. Reemplazar el tradicional modelo jerrquico del mando y control as como la concepcin del fro e impersonal mundo de los negocios y el juego de suma cero vida o trabajo por los nuevos paradigmas permitira a estas empresas lograr incrementos simultneos de productividad, calidad de servicio, capacidad de innovar, la rentabilidad resultante de todo ello y el nivel de bienestar integral de los que conforman la organizacin. Cambiarse al nuevo y rehumanizado paradigma de management requiere de un consecuente cambio en el paradigma de liderazgo. Los nuevos lderes, cuyo rol central consiste en fortalecer y gestionar el capital social de la empresa, destacan, no por su coeciente intelectual y sus conocimientos y experiencia en las reas funcionales del management sino por su inteligencia emocional y relacional. Ello tiene a la base un buen nivel de conciencia, conocimiento y gestin de s mismo. Por Carlos Vignolo, acadmico, ingeniera industrial de la Universidad de Chile. Un lder poltico de tan slo 54 aos se ve obligado a abandonar su candidatura presidencial por depresin severa. Un lder empresarial no completa su perodo como presidente de uno de los ms importantes gremios empresariales del pas al morir de cncer a los 68. Uno de los tres hermanos a cargo de uno de los ms grandes grupos empresariales chilenos muere tambin de cncer a los 57. La lista es larga y la evidencia abundante: la expansin y sosticacin de la economa y la sociedad no slo no aseguran un mejoramiento en la salud y calidad de vida integral de las personas, incluyendo sus lderes, sino que, por el contrario, de no ser ello motivo de especial atencin, conciencia y cuidado, puede incluso afectar negativamente dichos fundamentales indicadores de bienestar, que es lo que en ltima instancia todas las personas buscan a lo largo de sus vidas. Desde al menos una dcada los estudios empricos muestran que en las empresas de excelencia aquellas que destacan, innovan y, gracias a ello, perduran la gestin de personas es una funcin estratgica, que no slo concierne a los gerentes RH y los especialistas del rea, sino tambin al CEO, el ejecutivo mximo de la empresa. La prestigiada Harvard Business Review ha venido insistiendo y profundizando sobre este crucial factor de xito empresarial desde nes de los noventa. En su seminal only connect, una de las cinco ideas rupturistas del ao 2001, sostiene HBR: En aos recientes incontables ejecutivos han confesado que su trabajo ms importante no es el diseo de la estrategia o la visin sino la gestin de personas. Este ao, sin embargo, una versin ms sutil, ms profunda, del mantra de la gente primero ha emergido: en vez de gestionar personas gestione la relacin entre ellas. Con ello, el management transita del paradigma del capital humano hacia el paradigma del capital social. No basta tener personas competentes, comprometidas y motivadas para alcanzar la excelencia: es necesario, adems, Concete... y gestinate!... a ti mismo p g p p lograr increme m ntos simultneos de productividad, calidad de servicio, capacidad de innovar, la y , amente dichos e bienestar, ncia todas o de sus los que en las uellas que a ello, onas es no slo y los mbin de la ess Review ndizando sobre mpresarial desde Abogando claramente por este nuevo paradigma, Peter Drucker culmin su reinado de 50 aos como top one del management con su fundamental managing oneself, lectura obligada para todo aquel que quiera beneciarse de este nuevo paradigma. Harvard Business Review se la jug fuerte por esta nueva visin en diciembre de 2001 al destinar el primer nmero especial de la revista en 79 aos de existencia a este tema, con Liderazgo rupturista: porque conocerse a s mismo es la mejor estrategia en la actualidad como ttulo en portada completa. En la editorial se propone que es necesario romper, simultneamente, con los viejos paradigmas de gestin, con las barreras interpersonales que erigimos para evitar el genuino contacto humano y con la resignacin y el cinismo con que muchas personas viven su trabajo en las empresas. Buenas noticias para los gerentes de recursos humanos, personas, desarrollo organizacional o como quiera que se llamen! Su funcin no es ms de segundo nivel sino plenamente estratgica. Y es una funcin cada vez ms noble por cuanto involucra generar un contexto de cuidado integral de las personas, incluyendo a los ejecutivos superiores y a s mismos. Uno de sus desafos centrales es seducir al CEO a adoptar los nuevos paradigmas y asumir su nuevo rol de meta gerente de personas y capital social. Buenas noticias tambin para los CEO, que en su nuevo rol pueden abandonar la peligrosa posicin de superhombres que asuman en los viejos paradigmas, con los costos y riesgos de salud fsica y psquica asociados. En el nuevo y rehumanizado paradigma de management los lderes pueden mostrarse ignorantes y vulnerables, ser incluso tmidos e introvertidos, trabajar menos horas y asumir menos responsabilidades. Ms que cerrar brechas de competencias como en los viejos modelos el CEO es consciente y acepta sus fortalezas y debilidades, saca el mximo provecho de las primeras y, descansando y delegando en su equipo de trabajo, hace irrelevantes las segundas. Mejores resultados para las empresas y mejores indicadores de salud para los lderes son el premio de esta innovacin paradigmtica. Sguenos! RHM 70 1OKfinal.indd 30 23-08-13 15:26 31 .CL 3333331 31 331 331 CCCCCCL CL CL LL .CL CCCLL CCCCL CCCCCCCCLL CL CCL CL CCCCC Cuando una organizacin invierte en realizar una mejora de su proceso interno o el desarrollo de un nuevo modelo de negocios genera un cambio tcnico, es decir, para ponerlo en simple, transforma un viejo modelo de automvil en uno nuevo ms moderno, rpido y eciente, capaz de lograr muchas ms cosas que el antiguo modelo. Ese es el foco de proyectos como lean management, TPM, mejora de procesos y otros. Sin embargo cuando el automvil cambia, tendrn que tambin cambiar su manera de actuar y de comportarse los pilotos del auto? Imagine usted un automvil que ahora puede avanzar a una velocidad mucho ms rpida, con menor consumo de gasolina pero que a diferencia de antes se conduce de a dos o tres pilotos de manera simultnea. Los pilotos tendrn que aprender a coordinarse entre s, tener una comunicacin uida y abierta, enfrentar sus diferencias de manera abierta y no solapada, etc. Si los pilotos no aprendieran esta nueva manera de operar en conjunto, Macrocognicin: el valor del aprendizaje colectivo Por Sergio Vergara, gerente general de Partner&Success, psiclogo y coach ontolgico. el benecio prometido del nuevo automvil no podra llegar a aprovecharse. Dicho aprendizaje no puede ser entendido como la mera motivacin de los pilotos a utilizar el nuevo vehculo, sino ms bien a la adquisicin colectiva de nuevas capacidades. Muchas organizaciones emprenden proyectos que signican grandes cambios tcnicos, reduciendo el proceso de aprendizaje adaptativo a un mero lanzamiento motivacional, lo cual resulta insuciente. El aprendizaje colectivo no es simplemente la suma del entrenamiento de los individuos. El concepto macrocognicin representa muy bien este punto. Recuerda usted como a menudo se solan realizar las tareas en la poca universitaria? A menudo si haba que leer varios libros estos eran repartidos entre distintas personas, cada uno elaboraba un resumen de la parte que le toc y lo enviaba a los dems o a un coordinador central que compilaba toda la informacin. Se cumpla con la entrega del trabajo en el plazo, sin embargo no se produca una conversacin y discusin que permitiera generar un aprendizaje compartido entre todos los miembros del equipo que participaban en la realizacin de la tarea. A nivel organizacional es necesario que existan ciertos grados de redundancia, es decir, espacios donde las personas discuten respecto del mismo tema, lo que si bien desde el punto de vista de la eciencia no resulta lo ms rpido, ni es el de menor esfuerzo, tiene sin embargo un gran retorno en el corto plazo, pues las personas adquieren criterios para tomar decisiones de manera similar independiente del tipo de situacin. A este fenmeno se le suele llamar macro cognicin. Si no se administra la forma en que las personas en la organizacin adquieren aprendizaje colectivo este suele ser ms bien un accidente, es decir, no sabremos cmo estn leyendo los acontecimientos y de qu manera aplicarn esos aprendizajes en el futuro de manera conjunta. RHM 70 1OKfinal.indd 31 26-08-13 15:54 32 .CL En un mercado tan competitivo como el de las cervezas, el gerente explica que se necesita mucha orientacin a resultados, procesos muy estandarizados y una enorme exigencia. D iego Belbussi es argentino, tiene 38 aos y hace 3 que est a cargo de la gerencia general de Anheuser-Busch InBev en nuestro pas, ms conocida como Cervecera Chile. Lo primero que destaca es que en su compaa han sustituido la visin: nosotros tenemos un sueo. En ese escenario lo crtico es que, todos estemos alineados a ese sueo y sepamos cul es el indicador. Esta meta es ser la mejor compaa de cervezas en un mundo mejor, explica, por lo que cuenta que estn permanentemente midiendo qu estn haciendo para lograrlo. El gerente agrega que tienen procesos y programas de excelencia para lograr los objetivos, por lo que la manera de hacer las cosas est muy denida y estandarizada. Por eso, hay targets especcos para cada nivel de la empresa. Todo eso est encadenado, toda la gente tiene objetivos que vienen en cascada desde arriba. Con ello, asegura que con eso se logra que el sueo baje a todos los targets individuales. Habla de dueos al interior de esta organizacin, como la bsqueda de una mayor identicacin con la empresa, incluso hacen reconocimiento a las actitudes que mejor representan este espritu de pertenencia de sus colaboradores. En Cervecera Chile se vive una cultura meritocrtica, en la que la antigedad sirve en cuanto nos da experiencia para llegar a mejores resultados, pero no signica necesariamente el xito. El ejecutivo argentino caracteriza su liderazgo como uno: en que estoy haciendo las cosas junto a mi gente y con ello enfatiza la interdependencia que existe. Un buen lder es el que llega a sus resultados con su equipo, y que se rodea de gente mejor que l. Esto se vive especialmente en un negocio como el que manejan en Cervecera, que nos obliga a estar muy pendientes del pulso del mercado. Las ocinas de esta empresa son muy particulares, ya que no hay espacios cerrados ni puertas, sino una gran planta libre con escritorios, computadores y sillas repartidos de forma libre. Tratamos de ser lderes humildes, el trabajo es algo que se gana todos los das, dice Diego; por lo que somos una compaa muy horizontal. Y agrega que trabajamos sin mucho roce, ni temas verticales. Nadie va de terno, el promedio de edad es de 34 aos y se fomenta la informalidad y simpleza en el trato. Sobre el estereotipo de gerente arrogante, el CEO de Cervecera Chile asegura que lo ms reido con nuestra cultura es eso. Por eso, en esta organizacin tienen procesos constantes de feedback, tanto formales como informales. Somos una compaa que tiene procesos para todo. Explica que tratan de estandarizar todo lo estandarizable para que las rutinas bsicas y el quehacer sea lo ms eciente posible, para liberar tiempo para la creatividad. Nuestra cultura es particularmente fuerte o agresiva, reconoce. Por eso, asegura que es un sistema que repele a quienes no estn de acuerdo. Enfatiza que es una organizacin muy orientada a resultados y a targets difciles de conseguir. Por eso, la remuneracin variable puede representar hasta el 35% del salario anual, explica. Y agrega que si un trabajador tiene malos resultados, se tiene que ir, al igual que quienes no estn alineados con la cultura. Para eso, tienen denidos procesos de evaluacin constantes y calicaciones, y desafan a quienes no estn cumpliendo sus objetivos para que puedan adaptarse a esta cultura. En Chile duplicamos nuestro negocio en los ltimos tres aos, y lo tenemos que volver a duplicar en los prximos tres y esa exigente meta, segn el CEO, determina que el clima siempre sea competitivo. Por eso, tratamos de que sea lo ms agradable posible y para ello fomentan que cada lder trabaje con sus equipos, y se hace un plan de clima con acciones para que se logren mejoras de este tipo. A modo de conclusin seala: La curva es creciente y el clima es cada vez mejor. KWKey words Exigencia + Resultados + Clima Estandarizacin + Equipos Diego Belbussi, gerente general de Cerveceras Chile Cultura agresiva DATOS CLAVE Facturacin 2012: 150 millones de dlares Nmero de trabajadores: 385 Sindicatos: Uno Principal benecio: Oportunidades de carrera al interior de la empresa. Se informa sobre coyuntura: Prensa digital y redes sociales. Se informa sobre management: Prensa digital. 32 .CL RHM 70 1OKfinal.indd 32 23-08-13 15:26 33 .CL http://psicologia.udd.cl/postgrados INFORMACIONES Y POSTULACIONES Av. Plaza 680, Las Condes. Telfono (56-2) 2 327 91 75 - 2 327 9426 Ainavillo 456 , Concepccin. Telfono (56 41) 226 88 98 organizacional@udd.cl *Programa que conduce a la Certicacin como Coach Ontolgico en alianza con Neweld Consulting DIPLOMADO EN COMPETENCIAS DIRECTIVAS GENRICAS NORTE DE CHILE Antofagasta: Taller 1 Octubre 2013/ Taller 2 Enero 2014 / Taller 3 Abril 2014 CDG-Norte
MAGSTER EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS Concepcin (Cursos de nivelacin: agosto y septiembre 2013 / Inicio de clases: octubre 2013) INNOVANDO EN LA CREACIN DE VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES ADMISIN 2do SEMESTRE 2013 DCO DIPLOMADO EN Santiago: Septiembre 2013 (Requiere haber cursado CDG | Diplomado en Competencias Directivas Genricas) COACHING ONTOLGICO * P ara Ismael Vsquez, la clave de un buen lder es tener foco y consistencia. Para este ejecutivo eso implica, entre otras cosas, tomar decisiones oportunas, ms que cien por ciento informadas. Esto debido a que nunca se tiene acceso a todas las variables, por lo que es mejor tomar una buena decisin hoy, que una excelente maana. Asegura que para mantener la conanza de los trabajadores en sus lderes se requiere mantener una coherencia total entre el discurso y la accin, y que los valores que deben primar son el compromiso y honestidad con los clientes y la empresa. La frmula de Dimaco para retener a los talentos es muy clara, explica su gerente: los esquemas utilizados son bonos de retencin, es decir, se pacta una permanencia determinada y si se cumple se gana un bono que equivale a un nmero de rentas. En estos temas, l asegura que se involucra directamente. Explica que las personas con mayor proyeccin se rotan en las El gerente asegura que es fundamental ser un lder coherente y capaz de tomar decisiones, y que el trabajo tiene un impacto en la salud de las personas, por lo que se debe trabajar en algo que te guste. distintas reas con lo que logran una visin integral del negocio, para que as puedan conocer ms y mejor a la compaa. Adems promovemos los ascensos mediante concurso interno antes de recurrir el mercado, agrega el CEO. Para el ejecutivo mximo de la compaa, el trabajo tiene un impacto en la salud mental de las personas, por lo que asegura que el ideal, es que las personas trabajen en lo que le gusta. Sin embargo, conesa que en su compaa no tienen polticas de desarrollo integral de los trabajadores, pero s parciales, enfocadas, estas ltimas, a las competencias que se requieren en la empresa. Ismael Vsquez, gerente general de Dimaco DATOS CLAVE Facturacin 2012: Sobre los 50 millones de dlares. Trabajadores: 560 Sindicatos: 2 Porcentaje de sindicalizacin: 50% Principal benecio: bono de gestin anual y bono de vacaciones Se informa sobre actualidad: Prensa escrita, prensa digital y televisin Se informa sobre management: Prensa escrita y newsletters a un nmero de rrrren eeee tas. En esto asegura qu directame que las mayor se rot SOBRE su liderazgo, dice identicarse guardando las proporciones, aclara con el fallecido empresario fundador de Apple, Steve Jobs. KWKey words Consistencia + bonos + Trabajo y salud + Visin de negocio Negocio y CONSISTENCIA RHM 70 1OKfinal.indd 33 23-08-13 15:26 34 .CL C hristian Barrientos es ingeniero civil de industrias de la Universidad Catlica, y asumi la gerencia general de Autopista Central en el ao 2008, tras haber sido gerente comercial de esta empresa. Lo primero que destaca, es que la labor de un CEO es orientar a la organizacin de acuerdo a la hoja de ruta trazada por la compaa, destacando la importancia de liderar y guiar a las personas para conseguir los objetivos. Para l, la verdadera labor de un gerente apunta a ser un articulador y facilitar el trabajo de aquellos en quienes hemos depositado nuestra conanza. Opina que su cargo tiene un rol protagnico, pero que ello conlleva grandes responsabilidades, y agrega, acceder a altos cargos no nos transforma en infalibles. Para fomentar la creatividad, asegura que es necesario saber aceptar la diversidad y la heterogeneidad, en cuanto a condicin social, edad y sexo. Opina que el deber de un CEO es alentar y motivar a las personas, generando los espacios y mecanismos para que sus ideas uyan y lleguen a transformarse en realidades concretas. Esto nos permite contar con una amplia gama de visiones para enfrentar desafos y criterios. Para el ejecutivo, un buen lder debe darle sentido al trabajo, para que todos los colaboradores de una compaa puedan entregar lo mejor de s mismos como personas y como profesionales. Para l, es necesario un ambiente de trabajo estimulante, pues est consciente de que las empresas que cuentan con altos niveles de compromiso tienden a tener desempeos superiores. El talento de las personas que componen una empresa es fundamental para sta, por lo que retenerlas y cuidarlas es importante. Aconseja no olvidar que una de las principales tareas del lder es asegurar la sucesin, que debera surgir desde nuestros propios equipos de trabajo. Sabe que hoy vivimos fases de cambio cada vez ms rpidas, por lo que asegura que la innovacin ya no es una competencia distintiva para las empresas, sino que una necesidad para asegurar supervivencia. Explica que no se debe pensar en forma arrogante que los modelos y herramientas que los han hecho exitosos en el pasado les asegurarn el xito futuro, porque eso seria caer en una peligrosa autocomplacencia, arma. Al mirar el entorno y lo que ha ocurrido durante el ltimo tiempo en nuestro pas, con evidentes abusos y escndalos por parte de algunas organizaciones, seala que es malo generalizar a partir de unas pocas empresas que han incurrido en ese tipo de prcticas. El CEO seala que un buen lder debe comprender que su cargo no lo hace infalible, por lo que la humildad es clave. Christian asegura que las empresas en su gran mayora actan con respeto a la ley, ticamente y con vocacin. El CEO agrega que en su compaa enmarcan el accionar en buenos principios y que cuentan con estrictos estndares de valores corporativos. La nica forma de mantener credibilidad o de recuperarla una vez perdida, es actuar en forma transparente y honesta, reforzando nuestra visibilidad como empresa lder en la industria, tambin en materia de integridad y retribucin a la comunidad en la que estamos insertos, enfatiza. Al respecto, la agilidad y claridad son las claves: cuando detectemos que algo de lo que hacemos o alguno de nuestros colaboradores no se condice o se ha apartado de nuestros valores. KWKey words Humildad + Desmonopolizar ideas + Heterogeneidad + Estndares valricos Christian Barrientos, gerente general de Autopista Central No caer en la AUTOCOMPLACENCIA DATOS CLAVE Facturacin 2012: M$100.679 / 7,1 millones de clientes Trabajadores: 236 Sindicatos: uno, formado en agosto de 2012 Porcentaje de sindicalizacin: 52,5% Principal benecio: seguros, bonos, convenios, reconocimientos laborales, entre otros. CHRISTIAN dice comprender que las posiciones de liderazgo demandan humildad para aceptar que todo lo que hacemos es mejorable, y que las buenas ideas no son monopolio de unos pocos iluminados, dice, sino que se generan en todos los niveles de la organizacin RHM 70 1OKfinal.indd 34 23-08-13 15:26 35 .CL E n Target-DDI lo principal es preocuparse por las personas, explica ngela Ossa, presidenta ejecutiva de la consultora. Sin embargo, reconoce que es difcil denir qu es liderazgo y qu cosas tiene un buen lder, por lo que asegura que son un milln de sutilezas complejas. La experta destaca que para retener a los talentos, se necesita un buen clima laboral, en un ambiente grato de trabajo, pero no slo eso. Cuando las personas saben que no tienen techo, o que tienen uno muy alto todava, es ms fcil retenerlos, explica, porque es necesario que sientan que pueden aprender y que tienen desafos por desarrollar. Una de las dicultades al interior de toda organizacin es traspasar toda una cultura, informacin y visin a todos los colaboradores, explica, porque es inherente al ser humano que cada uno vea y sienta de forma diferente. El lder es fundamental en este punto. Se requieren personas que logren vencer los descarriladores de la personalidad, un desafo difcil porque los seres humanos tienen la dicultad para ver sus propios defectos, sostiene. Por ello, se est yendo ms hacia lo que es el autoconocimiento, con un carcter ms laboral que psicolgico. Uno de los posibles descarriladores es la arrogancia, lo que para la experta tiene que ver con algo que podra parecer contrario: una baja autoestima, lo que se traduce en una pantalla de arrogancia. En este proceso de autoconocimiento es importante la crtica, saber qu cosas se estn haciendo mal, enfatiza la especialista, por lo que en Target-DDI hablan de feedback para la mejora: cosas que deben superarse en un proceso constructivo, y no como una crtica. La experta indaga en la importancia de un liderazgo positivo que logre vencer sus defectos a travs del autoconocimiento. ngela Ossa, presidenta ejecutiva de Target-DDI ANGELA se identica con los caballos, porque es amante de estos animales, y porque el caballo es un animal de manada que sigue a un lder. ngela explica que su liderazgo es relacional, de puertas abiertas, cercano, de mucha comunicacin, motivacin y entusiasmo. Descubrir los descarriladores KWKey words Autoconocimiento + espiritualidad + liderazgo + caballos DATOS CLAVE Facturacin 2012: 7 millones de dlares Trabajadores: 80 Sindicatos: No hay Principal benecio: Seguros, actividades internas, convivencia, exibilidad horaria, entre otros. Se informa sobre actualidad: Prensa escrita a primera hora del da. Se informa sobre management: Prensa escrita y digital. La experta en RH destaca que las empresas hoy en da deben enfrentar las nuevas exigencias de la sociedad con congruencia entre lo que dicen y lo que hacen, tarea que no es fcil, porque ya hay toda una imagen de lo que se ha hecho hacia atrs. Adems, asegura que debe haber cambios y que hay que exibilizar la ley del trabajo en todos los sentidos, para que las empresas tengan la libertad de contratar a gente, ya que considera que ningn buen lder se deshace de una persona capaz, por lo que no es necesario trabar estos procesos. Los modelos laborales tienen que ser exibles, tiene que haber un entendimiento de las partes y un equilibrio, indica. La inspiran y encarnan su visin del liderazgo Nelson Mandela y Mahatma Gandhi, porque tenan una visin de futuro tremenda y lograban comunicarla, y porque complementan la visin estratgica, carisma y comunicacin con una espiritualidad y sentido de amor y humanidad impresionantes. RHM 70 1OKfinal.indd 35 23-08-13 15:26 36 .CL El mito de que hay pufs y mesa de ping-pong es real, pero el CEO explica que eso es para compensar un alto estndar de trabajo y grandes exigencias, en una cultura horizontal y de transparencia. KWKey words Libertad + Cultura Integral + Conanza Gente Motivada + Transparencia DATOS CLAVE Facturacin 2012: No comparten esta informacin Trabajadores: 35 mil empleados a nivel mundial Sindicatos: No hay Principal benecio: Exigencia combinada con libertad H ace dos aos y medio asumi en Google como director regional Eduardo Pooley, ingeniero civil industrial PUC, quien antes trabaj en Apple, Microsoft y fue gerente general del Diario Financiero. Como no era de sorprender, el lder de una de las compaas ms innovadoras en el inuyente grupo de la vanguardia tecnolgica a nivel global, es claro en transmitir que trabajar en Google es tener un objetivo superior, ms all que a la empresa le vaya bien. Explica que en su compaa tienen como motivacin ltima, cambiar el mundo en ciertas cosas y que la gente tenga mejor calidad de vida. Asegura que es importante alinear las motivaciones personales de cada trabajador con las que tiene la empresa, por lo que en Google se fomenta mucho la libertad y la pasin, y con ello no necesitas estar poniendo horarios o restricciones, sino que la gente va a dar ms de lo que t le pides, explica. Opina que es un error creer que los mejores lugares para trabajar son slo aquellos que tienen benecios, comidas y paseos a n de ao. Esas cosas son secundarias: si la gente trabaja feliz es porque se est realizando profesional y personalmente, puntualiza. Es verdad que en Google tienen mesas de taca- taca, ping-pong, sillones de masajes y pufs de colores. Pero Eduardo es enftico en sealar que eso no signica que no haya desafos: eso es una compensacin al trabajo tan exigente y el alto estndar, es una forma de balancear tu vida. Para el gerente, la verdadera forma de retener a las personas es motivarlos y desaarlos. Si alguien est jugando al solitario en su trabajo en la mitad del da, se va a terminar cambiando de trabajo ms all del sueldo. Por eso, en Google tienes todas las libertades para emprender y se fomenta que la gente converse y comparta, para crear un buen clima de trabajo y entusiasmo en los colaboradores. Otro de los temas importantes en esta empresa es la transparencia. Explica que al interior no existen los secretismos, por lo que toda informacin es compartida con todos los empleados alrededor del globo. De hecho, cuenta que muchos mails de los que llegan referidos a cosas internas y que dicen ser condenciales, son compartidos por 35 mil personas. El ingeniero cuenta que la gente sabe que traicionar la conanza y la transparencia es casi tan grave como que a alguien lo pillen robando, por lo que muy rara vez se ltra informacin al exterior de la compaa. En Google no hay un rea de RSE, tampoco de RH, plantea. Esto, porque cuando es parte de tu cultura que las personas se tratan de cierta forma, no necesitas un gerente de RH. El CEO considera que esta empresa tiene arraigada en su cultura la idea de impactar positivamente a la sociedad y de ser sustentables, por lo que no necesitan un departamento especializado sino que funcionan con esa lgica de forma natural. En Google tienen procesos continuos de evaluacin en 360 grados y encuestas de clima. Siempre se est escuchando y dando feedback para saber cmo se estn haciendo las cosas y tambin qu cosas hay que mejorar. Pooley cree que debido a la horizontalidad que existe en su compaa, hay muy pocos niveles entre el nmero uno en el mundo y cualquier otro trabajador, no se ha formado sindicato, ya que la comunicacin al interior de Google es muy intensa, existe mucha participacin y libertad. Eduardo Pooley, country director de Google Chile Exigencia y LIBERTAD EDUARDO identica su liderazgo con un capitn de ftbol, porque le gusta guiar al equipo desde adentro y junto a ellos. KK L CC G el sueldo Por eso en Google tienes todas comunicacin al intensa, existe m EDUARDO identic capitn de ftbol, al equipo desde ad Sguenos! RHM 70 1OKfinal.indd 36 23-08-13 15:27 37 .CL P ara este CEO, los desafos de dirigir una compaa, se resumen en dos conceptos claves. Primero, comprender en profundidad y compartir el modelo de negocio de la compaa y en segundo lugar, crear los equipos de trabajo adecuados para los desafos propuestos. Alejandro Castro, es el CEO Mathiesen desde mayo de 2011. Tiene 45 aos, es casado en segundas nupcias y tiene cinco hijos, todos hombres. Previo a su actual posicin, se desempe por 12 aos en la multinacional americana Ingram Micro. El ejecutivo asegura que los valores corporativos y las demandas de la sociedad deben estar en sintona y que la participacin dentro de la organizacin dej atrs escenarios donde la comunicacin era unidireccional. En su opinin, es una exigencia tener un buen ambiente laboral, donde las personas sean respetadas, tengan una comunicacin abierta, pero adems un lder muy presente, que hable desde la experiencia, que est involucrado en el quehacer, predique con el ejemplo y sea coherente. El CEO de Mathiesen plantea que, desde el punto de vista directivo, se ejerce a veces mucha presin por el corto plazo y eso no se interpreta bien. Eso es muy peligroso, porque si bien se pueden obtener los resultados, la forma y lo que vas dejando en el camino puede ser muy complejo. Los efectos negativos aparecen dos o tres aos despus y eso es ms nocivo que el beneficio que se report en su minuto. La atraccin y retencin de talento es un gran tema hoy en da en Mathiesen, al cual le han dedicado tiempo y energa. Es algo que nos ha costado y que trabajamos permanentemente, porque antes esto no era tema relevante, sumado a que ramos una empresa bastante jerrquica, donde las decisiones las tomaban pocos y el resto ejecutaba. Hoy que hemos cambiado ese modelo, la retencin y atraccin de talentos se hace crucial. El diagnstico en materia RH es esencial y la proyeccin de capacidades se transforma en clave, no con programas genricos, sino adecuados a cada colaborador, finaliza. Mathiesen dio un giro importante en trminos de su cultura organizacional, donde la retencin y atraccin de talento fue un facto clave. DATOS CLAVE Facturacin 2012: superior a US$ 270 millones Trabajadores: 450 Sindicatos: sin sindicato Principal benecio: buen ambiente laboral, consistencia KWKey words Talento + Coherencia + Comunicacin Alejandro Castro Muoz, CEO Mathiesen Cambio de modelo y empowerment RHM 70 1OKfinal.indd 37 26-08-13 15:55 38 .CL P ara el CEO de Masisa, tanto la cultura como la estrategia deben ir juntas, aunque muchas veces con rezagos que deben estar controlados. Ambas son determinadas e inuenciadas por los lderes principales, pero cuando stos cambian, se puede generar transiciones que deben cerrar brechas entre una nueva estrategia y la cultura creada por muchos aos. Subraya que un directivo debe entender profundamente el negocio; quien es el cliente, lo que quieren consciente e inconscientemente, la evolucin tecnolgica, el ambiente competitivo de la industria y lo que le afecta del entorno externo. Un CEO debe "asegurar una visin de largo plazo y un camino para llegar a ella, bajo un marco de valores y principios que guen las decisiones y los comportamientos y enmarquen el tipo de empresa que se quiere ser, en la industria elegida. Hay que contar tambin con la mejor gente, positiva y alineada con los desafos para ganar el partido. En este sentido, hay que dar sostenibilidad al equipo mediante buenos programas de atraccin y retencin de talentos, y una buena planicacin de sucesin. Comenta adems la importancia de vincular al directorio con las personas de la organizacin antes, durante y posterior al proceso del plan estratgico. En nuestro caso el directorio hace reuniones formales en diversos pases para conocer de primera mano los equipos gerenciales locales y sentir el clima laboral en las subsidiarias. Asimismo, el Comit de Auditoria y Riesgos analiza las observaciones de auditoria interna directamente con la gerencia local y corporativa en conjunto. Por otro lado, cada ao, se analiza la robustez y ecacia no slo de las compensaciones, el desempeo, sino tambin de la sucesin de cargos clave. En trminos de innovacin, es primordial sensibilizar al equipo Cuando estos conceptos estn claros, las zonas grises del mundo empresarial se limitan y queda ms ntido el marco para los criterios y las decisiones. de colaboradores en el tipo de innovacin que se busca crear, la estrategia, los procesos, la cultura y la inuencia en las personas. Somos los lderes los responsables de marcar el ritmo, de darle a las personas la diferencia entre la innovacin disruptiva v/s la mejora continua, proveer los incentivos y las guas para trabajar mas rpido y eciente que los otros. Revela que a nivel histrico la biografa de Abraham Lincoln le parece tremendamente interesante, por ser un lder de origen comn, que demostr a travs del ejercicio del poder, un ejemplo de conviccin por ideales supremos como la unin de la nacin, la libertad y la igualdad de las personas. En el campo empresarial, se identica con el liderazgo transformador y proactivo, me llam la atencin en los aos ochenta Lee Lacocca y la transformacin de Chrysler, o la obra de Louis Gerstner en la transformacin de IBM en los noventa. Segn el ejecutivo, la diversidad debe ser vista como una fuente de riqueza y la aceptacin de esta premisa requiere comportamientos y sobre todo, actitudes muy particulares especialmente en las empresas multinacionales. Un esquema fundamental es la no discriminacin, en cualquiera de sus formas. Por otro lado, reconocer que podemos aprender unos de otros, y en funcin del contraste de opiniones, priorizando el respeto, crear ms opciones que mejoren las decisiones, arma. Es partidario de adoptar esquemas y estndares de gerencia ms holsticos y modernos, porque son mejores para la sustentabilidad y la conanza en las organizaciones. La gerencia basada en el triple resultado ayuda, ya que funciona para mltiples stakeholders y calcula el valor generado en lo econmico, junto con el valor social y ambiental, donde el cmo y el cunto de los resultados tienen la misma importancia; donde el largo plazo es relevante, y el xito es medido de una manera ms prudente; evitando la miopa cortoplacista y la llamada exuberancia irracional. Roberto Salas, gerente general Masisa Principios + consistencia DATOS CLAVE KWKey words Valores+ Cultura + Sostenibilidad Ventas 2012: US$ 1.349,3 millones Trabajadores: 9264 en todas sus operaciones de latinoamrica, de los cuales 4325 son directos y 4.939 indirectos. Sindicalizacin: 1757 directos (41%). Diversidad: El gnero femenino representa el 15% de la dotacin directa de la compaa, en tanto en los cargos directivos las mujeres ocupan un 13%. ROBERTO opina que es fundamental que las personas trabajen en lo que aman, y para quien los valora. RHM 70 1OKfinal.indd 38 23-08-13 15:27
Leer del libro base: Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del Talento Humano. Edit. McGraw Hill, 3ra. Edición, México; “LA ARH HOY EN DÍA. ¿Qué se debe medir?, de la pag. 244”, luego responder cada una de las interrogantes que se le plantean de manera breve y clara.